proje_dongusu cok iyi dosya

8/7/2019 Proje_dongusu Cok Iyi Dosya

http://slidepdf.com/reader/full/projedongusu-cok-iyi-dosya 1/123



2

I. Giriş

1950'lerden bu yana kalk ınma çabalar ı, toplumun yaşam kalitesini iyileştirmeyi

amaçlayan proje ya da programlarla karakterize edilmektedir. Bu proje ve programlarla

olağanüstü insan ve fiziksel kaynaklar ın kullanılmasına rağmen, çoğu proje/program

beklentileri kar şılamayan sonuçlar vermektedir. Projeler yarar sağlamayı hedefledikleri

topluluklar ın öncelikli gereksinimlerine yanıt verememekte, öngörülen çıktılar

üretilememekte, üretildiği durumlarda da kalıcı k ılınamamakta, hedef gruplar yeterince

yararlanamamakta, proje maliyetleri öngörülenden daha yüksek hale gelmekte,

uygulamada öngörülen zamanlar aşılmakta ve zaman zaman da öngörülmeyen ve

istenmeyen çıktılar üretilebilmektedir.

Projeden yararlanacak olanlar ın proje tanımlama sürecine yeterince ya da hiç katılmamış

olmasından kaynaklanan yönetim zayıflıklar ı, proje finansman yönetimindeki eksiklikler,

uygulama sırasında izleme mekanizmasının oluşturulmaması, proje faaliyetlerinin proje

amacı ile yeterince ilişkili olmaması, projenin tasar ımı sırasında projenin dış koşullar ının

gözetilmemiş olması, yukar ıda sözü edilen başar ısızlıklara katk ıda bulunmaktadır.

Son otuz yılda proje ve programlar ın hedeflerine ulaşması için, başar ısızlıklar ı ortadankaldırmak ve proje yönetimini güçlendirmek üzere bazı araçlar geliştirildi. Proje döngüsü

yönetimi, mantıksal çerçeve yaklaşımı, hızlı değerlendirme teknikleri gibi isimler altında

geliştirilen bu yöntemler, proje ve programlar ı destekleyen fon yöneticileri(donörler)

taraf ından giderek benimsendi.

Bu rehberin ve bu rehber eşliğinde verilen eğitim programlar ının amacı da, toplumsal

yarar üretmek için faaliyette bulunan kuruluşlar ı

n programlar ı

nda yer alan çalı

şmalar ı

,kendi öz kaynaklar ını veya dış kaynaklar ı kullanarak hedef alınan gruplar ın yarar ına en

etkili, en verimli ve en kalıcı biçimde hayata geçirmelerine destek olmaktır.

II. Proje ve Programlar

Projeler, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, belirli bir amaca ulaşmayı sağlayacak

sonuçları üretmek üzere insani ve fiziksel kaynakların bir araya getirildiği planlanmış

faaliyetlerin bütünü olarak tanımlanır.



3

Projeler, büyüklükleri, amaçlar ı ve süreleri açısından çeşitlidir. Projeler, bir topluluk

içinde sınırlı girdilerle ve görece k ısa bir zaman içinde somut çıkt ılar üretmek üzere

başlatılabilir. Ya da daha uzun bir zaman dilimi içinde büyük mali kaynaklarla yaln ızca

fayda üreten projeler de olabilir. Bir köyde yetişkin eğitimi projesinden bir ülkede okul

ağındaki çocuklar için temel eğitim projesine kadar örnekler vermek olanaklıdır. İlki

yalnızca bir öğretmen ve birkaç eğitim malzemesi ile gerçekleştirilebilecekken, ikincisi

pek çok sayıda okul, öğretmen, eğitim materyali ve idari faliyete gereksinim duyar.

Projeler tek başına ya da bir programın altındaki diğer projelerle birlikte aynı hedefe

hizmet edebilirler. Örne ğ in, Sürdürülebilir K ırsal Kalk ınma Programı alt ında organik

tar ım projesi, kad ınlar ın güçlendirilmesi projesi, do ğ al kaynaklar ın kirlili ğ e kar şı

korunması projesi, sulama sisteminin geli ştirilmesi projesi, okur-yazarl ı ğ ın art ır ılması

projesi vb., pek çok alt proje sürdürülebilir k ırsal kalk ınma programının genel

hedeflerine ula şılmasına katk ıda bulunabilirler.

III. Bir Projenin Başarısını Etkileyen Faktörler

Bir projenin başar ısı bir dizi faktör ile yak ından ilişkilidir.

− İyi planlama− Yeterli düzeyde örgütsel/kurumsal kapasite

− İşini iyi yapan ve motivasyonu yüksek bir proje ekibi

− Ortaklar arasında iyi ve açık bir iş bölümü ve üstlenilen görevlerin yerine

getirilmesinde kararlılık

− Projenin gerçek bir sorunu ele alması

− Yararlar ın kadın ve erkek arasındaki eşitliği gözetmesi

− Hedef gruplar ın ihtiyaçlar ına yanıt vermesiProjenin başar ısını etkileyen en önemli faktörlerdir. Bu faktörlerin arasında gerçek soruna

eğilme ve hedef gruplar ın ihtiyaçlar ına yanıt verme ise projelerin başlangıç noktasını

oluşturmaktadır.



4

IV. Proje Döngüsü Yönetimi

Proje Döngüsü yönetimi, proje tasar ımının kalitesini iyileştirmek ve etkinliğini artırmak

için kullanılan bir araçtır. Geçmiş deneyimlerin başar ısızlıklar ından hareketle geliştrilen

bu aracın zellikleri şöyle sıralanabilir:

− Sektörel yaklaşım

− Talebe yönelik çözüm üretimi

− İyileştirilmiş analizler

− Hedefe yönelik planlama

− Doğrulanabilir etki

− Kaliteye vurgu

− Sürdürülebilirliğe odaklanma

− Formatlar ın standard hale getirilmesi

Bir süreç ifade eden “proje döngüsü yönetimi” altı temel aşamayı içinde bar ındır ır. Bu

aşamalar:

1.: Tanımlama Projeye ilişkin ilk fikirlerin ortaya konduğu ön tasar ımaşaması.

2.: Tasarım Projenin teknik ve operasyonel açıdan detaylı olarak tasarlandığı aşama.

3. Formülasyon/Değerlendirme:

Tasar ımı tamamlanmış olan projenin teknik, mali,ekonomik, kadın-erkek eşitliği, sosyal, kurumsal veçevresel perspektifler açısından tutarlılığının,

bütünselliğinin ve işlevselliğinin değerlendirildiği aşama.4. Önerinin

Hazırlanması,Onaylanma veFinansman:

Proje önerisinin yazılması ve finansmanının sağlanması aşaması.

5. Uygulama ve İzleme: Projede öngörülen faaliyetlerin hayata geçirilmesi,

denetlenmesi ve değerlendirilmesi aşaması.6. Değerlendirme: Proje çalışmalar ının ve elde edilen sonuçlar ın gözden

geçirilmesi ve değerlendirilmesi aşaması. Budeğerlendirmeler sonraki proje hazırlıklar ına esas teşkiledebilecektir.

Döngü, her aşamanın bir diğerine zemin oluşturduğu süreklilik gösteren bir süreçtir.

Örneğin, proje tanımlama sürecinde (Aşama 1) elde edilen bilgiler, proje tasar ımı

sürecine (Aşama 2) temel oluşturur. Aşama 3 ise daha önce birbirini izleyen iki aşama



5

sırasında üretilen bilginin projenin hayata geçirilebilirliğini ve sürdürülebilirliğini farklı

perspektifler doğrultusunda sağlayı p sağlamadığını gözden geçirir. Birinci, ikinci ve

üçüncü aşamalar, bir projenin kurgusunun yapıldığı aşamalardır. Bu aşamalarda yapılan

tasar ım doğru ve tutarlı ise daha sonraki aşamalar başar ılı bir biçimde tamamlanabilir.

Proje Döngüsü Yönetimi ilkeleri:

− Proje döngüsünün her aşaması yapılandır ılmış ve bilgiye dayalı bir karar

oluşturma sürecine dayalı olmak

− Paydaşlar ın karar verme mekanizmasına katılımını gözeten bir yönelimde olmak

(hedef grup yönelimli)

− Proje tasar ımı ve yönetiminde tutarlı ve analitik bir yaklaşım içermek

− Yararlar ın sürekli k ılınmasını sağlayacak mekanizmalara sahip olmak

− Entegre bir yaklaşıma ve dokümalar ın standardlaştır ılmasına dayanmak Bu ilkelerin gerçekleşmesi için proje planlaması ve yönetiminde kullanılan yöntem ise

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımıdır.

V. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, 1970’lerde proje tasar ımının niteliğini ve açıklığını

iyileştirmek üzere geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, birincil

paydaşlar dahil olmak üzere anahtar paydaşlar ın katılımına dayalı bir süreçtir. MÇY

TANIMLAMA

TASARLAMA

DEĞERLENDİRME

FİNANSMAN

UYGULAMA /İZLEME

DEĞERLENDİRME

PROJEDÖNGÜSÜYÖNETİMİ



6

sürecinin sonucunda ortaya çıkan proje tasar ımı, Logframe (Mant ıksal Çerçeve) Matrisi

olarak adlandır ılan bir tabloda özetlenir.

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, aşağıdaki konularda proje tasar ımı yapan ve projeyönetenlere yardımcı olur:

• Proje hazırlama süreci içinde mevcut durumun analiz edilmesine

• Hedeflere ulaşmada araçlar ın mantıksal hiyerar şisini kurmaya;

• Hedeflere ulaşmanın önündeki potansiyel risklerin tanımlanmasına vesürdürülebilir sonuçlar ın tanımlanmasına;

• Çıktılar ın ve sonuçlar ın en iyi nasıl izleneceği ve değerlendirileceğine;

• Projenin özetinin standard bir formatta sunulmasına;

• Uygulama sırasında projenin izlenmesi ve gözden geçirilmesine

Yaklaşım, iki temel aşamadan oluşur. Bu aşamalar:

Analiz Aşaması Planlama Aşaması

Sorun analizi : Temel paydaşlar ın, anasorunlar ın, k ısıtlılıklar ve f ırsatlar ın,nedenler ve sonuçlar arasındakiilişkilerin tanımlanması

Hedeflerin Analizi: Tanımlanmış

sorunlara yönelik hedefleringeliştirilmesi, araç-etki ilişkisinintanımlanması

Strateji Analizi: Hedeflere ulaşmak içinfarklı stratejilerin tanımlanması, genelhedeflere ve proje amacının belirlenmesi

Mant ıksal çerçeve: Projenin yapısının tanımlanması,iç mantığının kontrol edilmesi ve hedeflerin ölçülebilir terimlerle formülasyonu, dışsal koşullar ın belirlenmesive risk yönetimi

Faaliyet Planlama: Faaliyetlerin sırasının ve birbirleri

arası

ndaki ilişkinin tanı

mlanması

: zamanı

n,değerlendirme aralıklar ının ve sorumluluk paylaşımlar ının belirlenmesi

Kaynaklar ın Planlaması: Faaliyet planlaması temelinde gereksinilen girdilerin ve bütçenin

belirlenmesi



8

II.1. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımında Temel Adımlar

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımının en önemli k ısmını, proje tasar ımının niteliğini ve

netliğini iyileştirmek için geliştirilmiş olan analiz süreci oluşturur. Mantıksal Çerçeve

Yaklaşımında seçilmiş ve farklı paydaşlarla birlikte atılacak adımlar aşağıdadır.

1. Projenin genel kapsamını oluşturmak

2. Spesifik planlama çerçevesi, kullanılan terminoloji ve tasar ım süreçleri üzerindehemfikirlik sağlamak

3. Detaylı bir durum analizi yapmak

4. Proje stratejisini geliştirmek (hedefler hiyerar şisi, uygulamaya ilişkindüzenlemeler ve kaynaklar)

5. Seçilen strateji için varsayımlar ı ve riskleri tanımlamak ve analiz etmek,varsayımlar ın doğru olmaması ya da risklerin çok tehlikeli olması halinde projetasar ımını değiştirmek

6. İzleme ve değerlendirme çerçevelerini oluşturmak.

Proje tasar ımına ve mantıksal çerçeve matrisine başlamadan önce ayr ıntılı bir mevcut

durum analizini yapmak çok önemlidir. MÇY dört temel analitik öğeyi bu sürece katar.

• Sorun analizi;

• Paydaş analizi;

• Hedefler analizi;

• Risklerin tanımlanması ve uygulama stratejisinin seçilmesi

II.2. Mevcut Durum Analizinin Yapılması

Durum analizi, uygun bir proje tasar ımında bulunmak için projenin kapsamı ve yerel

halk ın çıkar ve ihtiyaçlar ı hakk ında olabildiğince bilgi sahibi olma sürecidir. En iyi

bilgilenme/öğrenme çeşitli paydaş gruplar ı ile yapıldığında olur. İyi bir durum analizi

bilgi toplama ve yerel bağlam, uzman tavsiyeleri ve katılımcı süreçlerin konusunda

analizleri bir araya getirir. Yaratıcı ve daha çok öğrenmeye açık bir durum analizi

sorunun niteliği ve etkileri açısından önemlidir.

İyi bir durum analizinin sonuçlar ından biri paydaşlar ın kendi durumlar ını daha fazla

kavramalar ı ve somut bir projenin tasar ımı için daha iyi kapasiteye sahip olmalar ıdır.

Doğal olarak bu tek bir toplantıda sağlanamayacaktır. Daha çok tartıştıkça ve dinledikçe

insanlar ın perspektifleri gelişecektir.



9

II.3. Sorun Analizi:

Projeler genellikle tanımlanmış bir soruna yanıt vermek ya da bu sorunun üstesinden

gelmek için önerilirler. Sorun analizi, temel sorunlar ın ne olduğunu tanımlamayı ve busorunlar arasında neden-sonuç ilişkisini kurmayı içerir. Bu analizin temel amacı, yalnızca

sorunlar ın görünen belirtilerini değil, ama aynı zamanda “en temeldeki nedenlerin”

belirlenmesini ve proje tasar ımında yanıt verilmesini sağlamaktır. Açık ve kapsamlı bir

sorun analizi, bir dizi uygun ve odaklanmış proje hedeflerini geliştirmek için uygun bir

zemin sağlar.

Örnek olarak tı bbi bir analoji yapılabilir: kötü bir baş ağr ısıyla doktora gittiğinizde ve

doktor teşhis koymak için detaylı bir inceleme yapmadan yalnızca bir baş ağr ısı ilacı

verdiğinde, doktor sorununuzun nedenini değil sadece sorunun etkisini gidermiş olur. Baş

ağr ısının nedenini bulmadan verilen ağr ı kesicinin etkisi bittiğinde baş ağr ınız halen daha

devam ediyor olacaktır.

Nedenlerine inmeden yalnızca sorunlar ın etkisi ile uğraşan bir projenin de sürdürülebilir

yararlar getirme olasılığı çok düşük olacaktır.

Sorun analizinde kullanılan temel araçlardan biri de sorun ağacıdır.

Tanımlanan

Sorun

Tanımlanan sorunun ortaya çıkardığı sonuçlar(etkiler)

Tanımlanan Sorunu Yaratan Nedenler



10

Sorun Ağacının Oluşturulması

ADIM 1: Temel sorunlar ın tanımlanması ve listelenmesi

1.a. Egzersizin amacını ve kapsamını açıklayın. Örneğin: birinci basamak sağlık hizmetleri projesinin hazırlanması, vb. Sorun ağacı yöntemini ve katılımcılardan beklenen girdiyiaçıkla. Başlamadan önce neden ve sonuç ilişkilerine ilişkin birkaç örnek ver.

1.b. Grubun katk ılar ını kullanarak, analiz edilen soruna ilişkin bütün olumsuz tanımlamalar ı listele. Burada beyin f ırtınası yöntemi kullanılabilir.

1.c. Anlaşılabilir bir dille her sorun tanımını ayr ı bir karta yaz ve herkesin görebileceği bir yere as.

ADIM 2: Merkezi sorunun tanımlanması

2.a. Görüşmeler yoluyla merkezi sorunla ilgili bir hemfikirlik sağla: en olumsuz tanımlamaile ilgili görünenin seçilmesi

2.b. Kart üzerindeki merkezi sorunu kesin bir biçimde tan ımla (eğer mevcut yazılım dahaileri bir açıklık gerektiriyor ise)

2.c. Bütün grubun görebileceği bir biçimde üzerinde sorun yazılı kartı duvara as.

ADIM 3: Neden- Sonuç İ li şkisinin tanımlanması

3.a. Olumsuz tanımlamalar ı içeren kartlar ı, merkezi soruna yol açan “nedenler” olupolmadığına ya da merkezi sorunun sonucunda ortaya çıkan “sonuçlar” olup olmadığına göreayıkla. Egzersizin herhangi bir aşamasında olumsuz tanımlamalar ın yeterince açık olmadığı ortaya çıktığında ya yeniden yazılmalı ya da çıkar ılmalıdır. Açık olan ancak genel olarak yazılmış sorunlar genel k ısıtlamalar olarak sınıflandır ılmalı ve sorun ağacının yanınayerleştirilmelidir. Bu yöntem, sorun ağacının merkezi soruna odaklanmasını ve daha kolayyönetilebilmesini sağlar. Bu yolla, sorunun proje bazında mı ele alınacağı yoksa genel

k ısıtlamalar içinde mi ele alınacağına karar verilebilir.

3.b. Tanımlamalar ın sorun ağacına yerleştirilmesi için sorulacak soru “Buna yol açannedir?” sorusudur. Herhangi bir negatif tanımlama içeren kartı alın ve sorun. Bunun nedeninedir? Bulduğunuz yanıtı o sorun tanımlamasının altına yerleştirin.

3.c. Eğer aynı soruna birden fazla sorun kaynaklık ediyor ise bunlar ı seçili olan sorununaltına yan yana yerleştirin.

3.d. Kartlar ı yukar ıda anılan ilişki sistematiği içinde yerleştirdikten sonra, bir ara verip,katılımcılara o soruna kaynaklık eden başka nedenlerin olup olmadığını sorun.

3.e. Benzer bir biçimde sorunun ortaya çıkardığı daha başka etkilerin olup olmadığını sorgulayın.

3.f. Eğer çok sayıda etki var ise onlar ı da yan yana seçili sorunun üstüne yerleştirin.ADIM 4: Mant ı ğ ın Kontrol edilmesi

4.a. Her aşamada katılımcılar ı kartlar ı k ı pırdatmaya davet edin

4.b. Bütün kartlar ı yerleştirdiğinizde, yapıyı gözden geçirin ve neden sonuç ilişkilerinindiyagramda doğru yerleştirilip yerleştirilmediğini kontrol edin.

ADIM 5: Sorun a ğ acı diagramının haz ırlanması



11

Sağlık hizmetlerinetalepte artış

Üretkenlikteazalma

Hastalık veölümlerde artış

Kolera salgını

Sağlıklı çevrekoşullar ın yetersizliği

İçme suyundakirlenme

Hijyen olmayanalışkanlıklar

Lağım

çukurla-r ınınaçık

olması

Sel

bask ı

nı

Su şebe-

kesindekiar ızalar

Bilgi

yeter-sizliği

Düşük

gelir düzeyidüşüklüğ

SORUN AĞACI/ÖRNEK



12

II.4. Paydaşlar Analizi:

Temel sorunlar ı ve bunlar ın arasındaki neden-sonuç ilşkilerini tamamladıktan sonra, bu

sorunlar ın gerçekte en çok kimi etkilediğini, sorunlara yanıt verirken ve çözümlereulaşırken farklı paydaşlar ın rollerinin ve çıkarlar ının neler olduğunu incelemek gerekir.

Bazı durumlarda sorun analizini yapmadan önce ön bir paydaş analizi yapmak

gerekebilir. Örneğin, paydaşlar arasında birbiriyle çatışan güçlü çıkar ilişkileri olma

olasılığı varsa, bu ilişkilerin sorun analizine katk ılar ı olabilir ve sorun analizinin tarafsız

olabilmesi için de önceden bilinmesi gerekir.

Paydaşlar analizi “Kimin sorunu?” ve soruna yönelik bir bir müdahale stratejisi

geliştirildiğinde “Kim yararlanacak” sorular ının sorulmasıdır. Bu nedenle Paydaşlar

Analizi proje tasar ımının en önemli ögelerinden birini oluşturur.

Payda şlar: Proje ile ilişkisi olan kişiler, gruplar, kurumlar ya da kuruluşlar ınhepsi projenin paydaşlar ı olarak tanımlanır. Paydaşlar doğrudan ya da dolaylı

biçimde proje sürecinden olumlu ya da olumsuz biçimde etkilenecek olanlardır.

− Birincil Payda şlar: Projeden doğrudan olumlu ya da olumsuz etkilenecek olanlardır. Projenin temel yararlanıcılar ı olan hedef gruplar ve nihaiyararlanıcılar olarak bu gurupta yer alır.

− İ kincil Payda şlar : Birincil paydaşlara hizmet sunumunda aracılık edecek olanlardır. Bunlar, fon kuruluşlar ı, uygulama, izleme ve destekçikuruluşlardır.

− Temel Payda şlar: Değişimi yaratacak olan kuruluşlar

Paydaşlar çözülmek istenen sorunun niteliğine bağlı olarak değişirler. Örneğin kişiler

yaş, cinsiyet, eğitim, etnik köken, din, ve meslek olarak birbirlerinden farlılık gösterirler;

hane halklar ı, hane halk ı reisinin cinsiyeti, medeni durum, gelir, iş durumlar ına göre

farklılaşırlar; topluluklar ise yer, sahip olunan kaynaklar, altyapıya ve hizmetlere erişimaçısından farklılaşırlar.

Paydaşlar analizi nasıl gerçekleştirilir?

Paydaşlar analizine bütün olası paydaşlar ın listesi oluşturularak başlanır. Çocuklar,

engelliler gibi alt-gruplar ve kadınlar ın algılar ı mutlaka içerilmelidir. Listede yer alan her

ilgili grup özel bir kategoriye yerleştirilir ve proje içindeki rolü tanımlanır. Birincil ve

ikincil paydaşlar arası

nda farklı

laştı

rma yapı

lı

r.



13

Paydaşlar Özellikler Beklentiler/Çıkarlar/

Hedefler

Zayıf ve güçlü

yönleri

Paydaşların sorunun çözümü

için önermeleri

Birincil Paydaşlar (Hedef gruplar (kadın, erkek), Dolaylı yararlanıcılar, Olumsuz etkilenecekler)

A.

B.

C.

İkincil Paydaşlar (İlgili Resmi Kurumlar,Hizmet sunucular ı,STK'lar vs)

A.

B.

C.

D.

Paydaşlar: (paydaş haritası, kurumsal diagramlar ve ikincil veri)

Projeden yararlanma olasılığı olan yerel halk kimdir?

Diğer temel paydaşlar kimlerdir?

Farklı paydaş gruplar ı nasıl etkileşimde bulunurlar?

Farklı gruplar arasındaki güç ilişkileri nelerdir?

Sorunlar ve Konular: (daha geniş bir resim, kavramsal haritalar, odak grup toplantıları, tarihselanalizler, ikincil veri, matris sıralaması)

Projenin merkezinde yer alacak sorunlar ya da konular nelerdir?

Farklı paydaş gruplar ının temel sorun ya da kaygılar ı nelerdir ve projenin merkezi faaliyeti ile nasılilişkilenmektedirler?

Vizyonlar ve Fırsatlar (Rol oynama)

Farklı paydaş gruplar ı projenin ne tür bir değişiklik getirmesini istemektedirler?

Genel olarak farklı paydaş gruplar ı ne tür vizyona, umutlara sahipler ve proje için etkileri var mı?

Paydaş gruplar ı kendi vizyonlar ını gerçekleştirmek için ne tür f ırsatlar görmekteler?

Biyo-fiziksel oluşumlar (alan ziyaretleri, mevsimsel özellikler, haritalar)

Proje alanının coğrafik özellikleri

İklim koşullar ı nasıl

Toprak kullanım biçimleri

Ne tür çevresel sorun ve riskler bulunuyor?

Örgüt (Kurumsal diyagramlar, ilişki ağı diyagramları, flow cahrts, matris sıralaması)

Önemli hükümet, iş çevresi ve STK lar kimlerdir?Bu kurumlar ne kadar etkin?

Farklı kurumlar nasıl birbirleriyle ilişkileniyorlar (güç ilişkileri,iletişim, birlikte iş yapma, yar ışma)?

Altyapı: (kaynak haritalar)

Alan için temel altyapı neler?

Yasal, Politika ve Politika üretim kurumları

Proje için önemli olan yasal faktörler neler

Hangi hükümet politikası ve programlar ı önemli

Alanı etkileyen temel hükümet ve siyasal yapılar ve süreçler neler?

Ekonomik



14

Yerel halk ın ekonomik durumu nedir?

Ekonomik olarak yaşam nasıl idame ettirilmektedir?

Yerel ekonominin temel özellikleri nelerdir?

Piyasa f ırsat ve k ısıtlılıklar ı nelerdir?

Sosyal ve Kültürel (tarihsel analizler, odak grup toplantıları, SWOT analizleri)Projeye uygunluk açısından temel sosyal ve kültürel koşullar nelerdir?

II.5. Hedefler ve Strateji Analizi:

Durumun iyice kavranmasının ardından herkes nereye ula şmayı umud ediyor ve bu hedefe

nasıl ula şılacak sorular ının yanıtlar ını vermek üzere projenin stratejisinin geliştirilmesine

başlanır. Proje stratejisi hedefler hiyerar şisi, uygulama düzenlemeleri ve gereksinilen

kaynaklar ı içerir.

Hedefler hiyerar şisi, faaliyetlerin ve çıktılar ın proje amacına ve hedeflerine nasıl

ulaşılacağını gösteren ağaç tipi bir yapıdır.

II.5.1. Hedefler Analizi

Hedefler Ağacı, sorun ağacı tamamlandıktan ve ön paydaşlar analizi yapıldıktan sonra

hazırlanmalıdır. En basit biçimiyle, hedefler ağacı sorun ağacının aynısıdır. Ancak olumsuz sorun tanımlamalar ı olumlu hedef tanımlamalar ına dönüştürülür.

Hedefler Ağacı Diyagramı:



15

Sorun ağacı, sorunlar arasındaki neden-sonuç ilişkisini gösterirken, hedefler ağacı,

hedefler arasındaki araç-etki ilişkisini gösterir. Bu da Logframe’deki proje nin yazılı

tanımının geliştirilmesine yönlendirir.

Sorun ağacındaki olumsuz tanımlamalar olumlu hale getirildiğinde, aşağıdaki noktalar ın

kontrol edilmesi gerekir:

• Tanımlamalar açık ve belirli mi?

• Her tanımlama arasındaki bağ mantıksal ve makul mü? (birinin başar ılması

hiyerar şide bir üstte yer alanın meydana gelmesine yardım ediyor mu?)

• Başka olumlu eylem ve/veya tanımlama eklemeye gerek var mı? Daha fazla detay

gerekebilir.

• Hedeflere ulaşmada riskler bertaraf edilebilir mi ve sürdürülebilir sonuçlar

sağlanabilir mi?

• Bir düzeydeki olumlu eylemler bir üstteki sonucun ortaya çıkması için yeterli mi?

• Bütün yapı yeterince baist ve açık mı? Olanaklı ya da gerekli ise basitleştirin.

Yukar ıda anılan temel noktalar kontrol edildiğinde öneri hedef ağacı yapısı, yorum ve

geribildirim için katılımcılar ın görüşüne sunulur.

Hedefler hiyerar şisini geliştirmede temel adımlar aşağıda tanımlanmıştır:

1. Proje Genel Hedefinin tanımlanması

Projenin katk ıda bulunacağı uzun dönemde ve daha yüksek düzeyde elde edilecek etkiyi

tanımlamalıdır

2. Amacın ya da amaçlar ın tanımlanması

Hedefe katıda bulunmak için proje taraf ından neye ulaşılacağını tanımlar. Amaç, genel olarak

davranış ya da kapasitedeki temel değişimi tanımlar. Bir proje, hedefe bir çok yoldan katk ıda

bulunabileceği için paydaşlar ın neyin yapılmaya değer olduğu ve yapılabilir olduğu konusunda

karar vermeye ihtiyaçlar ı olacaktır.

3. Gereken çıkt ılar ın olu şturulması

Her proje için, amaca erişmede hangi çıktılara gereksinim olduğunun tanımlanması gerekir. Araba

tasar ımını düşünün. Eğer, tekerlek ya da motor gibi önemli parçası yapılmaz ise arabanın geri

kalanının ne kadar iyi olduğunun çok da önemi yoktur, çünkü tekeri ya da motoru olmadan araba

çalışmayacaktır. Aynı zamanda binek arabası için traktör tekeri ya da motoruna istemezsiniz. Diğer



16

bir deyişle, çıktılar ın gerçek gereksinimlere kar şılık gelmesi gerekir ve gereksinim duyulmayan

çıktılar ın üretilmesinden kaçınılması gerekir. Herhangi bir amaca bir çok yoldan ulaşılabilir. Seçim

yaparken üretilecek çıktının avantajlar ına ve dezavantajlar ına yaratıcı ve analitik olarak bakmak

gerekir.

4. Faaliyetlerin tanımlanması

Her çıktı bir dizi faaliyet aracılığı ile üretilir. Projenin başlangıç tasar ımı aşamasında amaçlar ve

çıktılara ulaşacak en iyi yol çok net olmayabilir, dolayısıyla faaliyetlerin daha sonra

nihaileştirilmesi ve revize edilmesi ihtiyacı duyulabilir.

5. Mant ı ğ ın kontrol edilmesi

İlk hedefler hiyerar şisi oluşturulduğunda kontrol etmek ve nihai hale getirmek için mantık testine

tabi tutmak gerekir.

6. Kaynaklar ın ayr ılması Faaliyetler ve bütçe oluşturmak için gereken kaynaklar tanımlanır

7. Çal ı şma takviminin geli ştirilmesi

Proje süresi boyunca gerçekleştirilecek temel faaliyetlerin geliştirilmesi ve ara hedef noktalar ının

oluşturulması

8. Yönetsel ve operasyonel düzenlemelerin yapılması

Temel sorumluluklar ın ve çalışma prosedürlerinin tanımlanması



17

HEDEF AĞACI/ÖRNEK

Sağlık hizmetlerinetalep azaldı Üretkenlik düzeldi

Hastalık veölümlerde azalma

Kolera salgınınınönlendi

Çevre koşullar ı iyileştirildi

Hedef alanlaraiçilebilir su sağlandı

Alışkanlıklardadeğişim yaşandı

Sel kontroltedbirleriiyileştirildi

Su şebe-kesiiyileştirildi

Lağı

mçukurlar ı kapatıldı

Kanalizasyon bak ımhizmetleriiyileştirildi

Sağlık eğitimi

yaygınlaştır ıldı

Gelir düzeyindeiyileşmesağlandı



18

II.5.2. Strateji Oluşturma

Starteji analizi, arzu edilen hedeflere ulaşmak için kullanılacak yöntemi tanımlamaktır.

Strateji analizi, hangi hedeflerin proje içinde kullanılacağına ve hangi hedeflerin dışar ıda

kalacağına karar verme sürecidir. Bu süreçte aynı zamanda projenin genel hedefleri ve

Proje amacı da tanımlanır.

ADIM 1: Dışar ıda bırakmak istediğiniz hedefleri tanımlayın (arzuedilmeyen ya da gerçekleşebilir olamayan). Hangi hedefindışar ıda bırak ılacağına aciliyet, bütçe, politika öncelikleri,insan kaynaklar ı, sosyal kabul edilebilirlik kriterleri temelindekarar verilir.

ADIM 2: Olanaklı stratejileri ya da ögeleri elde etmek için hedefleri grupla,

kendi kapasitenizi ve mevcut potansiyel destekleri tanımla – Bu kapasiteyle hangi sorunlar ı değiştirebileceğini tanımla

ADIM 3: Aşağıdaki kriterler çerçevesinde hangi stratejinin seçileceğiniya da optimal straejinin hangisi olduğunu değerlendir

. Hedef gruplar ın öncelikleri ve bu gubu cezbetme

. Kaynaklar ın mevcudiyeti: Dış kaynaklar, ortak kuruluşlar ınfonlar ı, gereksinilen uzmanlık

. Hedef grubun mevcut potansiyelleri ve kapasiteleri

. Diğer eylemlerle ilişkileri ve tamamlaycılığı

. Toplumsal olarak kabuledilebilirliği

. Eşitsizlikleri azaltmaya katk ılar ı (kadın-erkek)

. Aciliyet

ADIM 4: Genel Hedeflere ve Projenin amacına karar ver

Hedefler hiyerar şisindeki her düzeyi olabildiğince SMART hale getirmek yararlıdır.

(SMART: Açık, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, Amaca uygun ve Zamanı belirlenmiş)

Genel Hedefler: Projenin amacı, birden fazla sayıda genel hedefe katk ıda bulunabilir.

Genel hedefler, projenin neden yararlanıcılar, toplum, bölge, ülke, hükümet, donör vs.

açısından ÖNEMLİ olduğunu tanımlar. Bu hedefler hükümet ya da donör kuruluşun

politikalar ını yansıtır. Genel hedefler aynı zamanda ideal durumu tanımlar. Ulaşılması

uzun erimlidir. Her bir projenin amacına erişmesi, genel hedeflere bir adım daha

yaklaşmayı olanaklı k ılar.

Proje Amacı: Proje amacı net olarak tanımlanmış, ulaşılabilir hedeflerdir. Proje amacı,

yalnızca hizmetlerin sunumundan ibaret değildir, aynı zamanda hizmetlerden



19

yararlanmayı da içerir. Başka bir değişle proje amacı yararlanıcılar ın NİYE projeye

İHTİYACI olduğunu açıkça ifade etmelidir. Yararlanıcılar ın sorumluluğu projenin

amacına erişmesi olduğu için proje taraf ından sağlanan sonuçlar ı kullanabilmelidirler.

Proje Sonuçları/Çıktılar : Sonuçlar, projenin ihtiyaçlar ın giderilmesine nasıl katk ıda

bulunacağını gösterir. Sonuçlar, çıktılar ile ihtiyaçlar arasındaki boşluğu kapatır ve

çıktılar ın etkilerini gösterir. Dolayısıyla sonuçlar ve ihtiyaçlar arasında, sonuçlarla çıktılar

arasında son derece güçlü ilişkiler vardır. Sonuçlar, projenin amacına erişmesine katk ıda

bulunur. Bir projede birden fazla sonuç üretmek olanaklıdır. Hangi sonuçlar ın elde

edileceği, hedef ve strateji analizleri sonucunda belirlenir.

Projelerde sonuçlar ı çıktı terimleriyle yazmak gibi bir hataya sık sık düşülür. Çıktılar

sonuçlar ın elde edilmesine katk ıda bulunurlar ama kendileri bir sonuç değildir. Örneğin,

çevrenin durumu konusunda artan anlayış ve duyarlılık bir sonuç iken, çevrenin

durumuna ilişkin rapor bir çıktıdır.

Sonuçlar, projenin hedef gruplar ını ve yararlanıcılar ını göstermelidir. Çıktılar ın nasıl, ne

zaman ve kimin taraf ından kullanılacağını belirtmelidir.

Çıktılar, ihtiyacı kar şılamak için bir faaliyetin üretmesi beklenen ürünler ve hizmetlerdir.

(eğitim, raporlar, yayınlar, danışmanlık hizmetleri vb.) Çıktılar olabildiğince somut, kesin

ve sayısal değerlerde tanımlanmalıdır.



20

Proje Faaliyetleri: Projenin amacına ulaşması için elde edilmesi gereken sonuçlar ı

üreten bütün işlerdir. Bir projenin zaman çizelgesi ve bütçesinin temelini faaliyetler

oluşturur. Her faaliyet somut bir işlemdir ve bu işlemin sonucunda elde edilmesi

hedeflenen etki tanımlanmıştır. Dolayısıyla faaliyetlerin planlandığı gibi

gerçekleştirilmesi ve bu süreç içinde hedef gruplar ın ve yararlanıcılar ın yer alması

beklenir.

Faaliyetlerin ve Kaynakların Planlanması

Faaliyetler, proje amacına ulaşabilmek için üretilmesi gereken sonuçlar ı (çıktılar ı) yaratır.

Faaliyet tanımlaması için adımlar

1. Faaliyetin adı

nı

ve amacı

nı

tanı

mla (Hangi sonuçla ilişkili)2. Her bir faaliyetin ögelerini ayr ıntılı olarak tanımla

3. Her faaliyetin süresini tanımla

4. Faaliyetler arasındaki bağlantıyı tanımla

5. Faaliyetin kimin taraf ından yürütüleceğini tanımla

Planlanmış Faaliyetlerin ne zaman ve kimin taraf ından yürütüleceğine ilişkin tablo proje

teklifininde ayr ıntılı olarak yer almalıdır.

12 ayl ık bir projenin etkinlik, etkinli ğ i gerçekle ştirmeden sorumlu taraf ve etkinli ğ in

ba şlat ılma ve bitmesini gösteren zaman tablosu örne ğ i

Faaliyet Sorumlu

taraf/Proje

Ortağı

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ç ıkt ı 1

Faaliyet 1.1.

Faailyet 1.2.

Faaliyet 1.3.

Ç ıkt ı 2

Faaliyet 2.1.

Faaliyet 2.2.

Faaliyet 2.3.

Faaliyet 2.4.



21

ARAÇLARIN ve MALİYETLER İN TANIMLANMASI

Maliyet tahminleri dikkatli ve detaylı bir bütçe yapmayı gerektirir. Bütçeyi çalışması,

faaliyetler listesi temelinde yapılır. Listede yer alan her bir faaliyetin gerçekleşebilmesi

için gerekli olan ARAÇLAR tanımlanır. ARAÇLAR, planlanmış faaliyetleri

gerçekleştirmek ve projenin yönetimini sağlamak için gerekli olan fiziki ve gayri-fiziki

kaynaklar ı kapsar. Maliyetler de bu ARAÇLARIN finansman terimlerine dönüştürülmüş

halidir.

ADIM 1: Her bir Sonuca tekabül eden planlanmış faaliyeti gerçekleştirmek içingerekli olan insan, materyal, ve finansal araçlar ı tanımla

ADIM 2: Mantıksal çerçevede yer almayan ancak projenin yönetilmesi ve destek faaliyetleri için gerekli insan, malzeme ve finansal araçlar ı tanımla (örneğin,koordinasyon ofisinin binası, idari personel, muhasebeci vs.). Şeffaflık açısından bu faaliyetleri Mantıksal çerçeve Matrisinin en altına yerleştir.Böylelikle hem araçlar ı tanımlamak hem de bu faaliyetler için gerekli

bütçeyi tanımak olanaklı hale gelir.

ADIM 3: Maliyetleri hesapla ve bu maliyetleri finansman sağlayan kuruluşlar arasında paylaştır, toplam bütçeyi hesapla.

ADIM 4: Maliyetleri, Yabancı Donör, Hükümet, Hedef Grup ya da diğer donörleregöre sınıfla

Mant ıksal Çerçeve Matrisine Yerle şimADIM 5: Araçlar ın özetlerini 2.sütunun en altına faaliyetlere kar şılık gelecek biçimde

yerleştir. Bütçeyi de 3.cü sütunun en altına Araçlar ın yanına yerleştir.



22

Strateji analizi/Örnek

Sağlık hizmetlerine

talep azaldı

Üretkenlik

düzeldi

Hastalık veölümlerde azalma

Kolera salgını önlendi

Çevre koşullar ı iyileştirildi

Hedef alanlaraiçilebilir su sağlandı

Alışkanlıklardadeğişim yaşandı

Sel kontrol

tedbirleriiyileştirildi

Su şebe-

kesiiyileştirildi

Lağım

çukurlar ı kapatıldı

Kanalizasyon bak ımhizmetleriiyileştirildi

Sağlık eğitimiyaygınlaştır ıl

dı

Gelir düzeyindeiyileşmesağlandı



23

III. Mantıksal Çerçeve Matrisi

Logframe



24

III.1. Logframe(Mantıksal Çerçeve) Matrisi

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımının yazılı çıktısı logframe matrisidir. Dört sütun ve dört

sıradan oluşan bu tabloda;

1. Projenin ulaşacağı en genel hedeflerden aşağı doğru giderek amaç,sonuçlar(çıktılar) ve faaliyetler, (birinci sütun)

2. İlerlemeyi ve genel başar ıyı izlemekte kullanılacak performans sorular ı vegöstergeler (ikinci sütun)

3. Bu göstergelerin nasıl izleneceği ve verinin nereden bulunacağı (üçüncü sütun)

4. Faaliyetlerin nihai olarak genel hedeflere nasıl katk ıda bulunacağı ve varsayımlar doğru çıkmaz ise proje için risklerin ne olacağına ilişkin matığın arkasındakivarsayımlar (dördüncü sütun)

yer alır.

Projenin

yapısı

Doğrulanabilir

göstergeler

Doğrulama

Kaynakları

Varsayımlar

GENEL HEDEF

PROJENİN AMACI

SONUÇLAR/ÇIKTILAR

FAALİYETLER

ÖN KOŞUL

Mantıksal çerçeve, dört sütun ve dört satırlı bir matris içinde projenin temel yapısını

oluşturur. Mantıksal Çerçeve matrisini oluşturmak için öncelikle mevcut durum ve sorun

analizinin, paydaşlar analizinin, hedefler ve stratejiler analizlerinin tamamlanmış olması

gerekir.

Bu matrisin ana başlıklar ı şöyledir:

Sütun 1: Projenin Yapısı: faaliyetler, çıktılar/sonuçlar, amaç ve genel hedef

Sütun 2: Nesnel olarak doğrulanabilir göstergeler olarak adlandır ılan proje yapısı

içindeki her ögenin miktar, nitelik, zaman, hedef grup ve yer açısından hedefleri

Sütun 3: Doğrulama Kaynakları olarak adlandır ılan ve hedeflere ulaşmada ilerleme

sağlandığını doğrulayıcı bilgi kaynaklar ı



25

Sütun 4: Varsayımlar olarak adlandır ılan ve projenin uygulanmasını ve

sürdürülebilirliğini etkileyebilecek projenin kontrolü dışındaki faktörlerin tanımlanmasını

içeren dışsal koşullar.

Projeninyapısı

Doğrulanabilirgöstergeler

DoğrulamaKaynakları

Varsayımlar

GENELHEDEF

Birden fazla projenin etkisiile uzundönemdesağlananiyileşme

Bölgesel ve ulusaldüzeyde sektörelgelişmegöstergeleri

Ulusal ve bölgesel ülkeraporlar ı

PROJENİNAMACI

Sağlananhizmetlerinkullanımınınortaya çıkardığı

iyileşme (etki)

Topluluk hayatındameydana gelenyapısal değişiklik

Yerel veBölgeselistatistikler.Yerel ortak.

Doğrudan veritoplam

Proje amacının genel hedefekatk ıda bulunmasını sağlayacak yeterli dışsal koşullar ın varlığı

SONUÇLAR/ÇIKTILAR

Faaliyetlerinuygulanması sonucunda eldeedilen hizmetler ve ürünler

Projenin sağladığı hizmetlerinniteliği, niceliğizaman aralığı

Doğrudan veyerelkurumsalkaynaklardanveri toplama

Hizmetlerin yararlanıcılar taraf ından tam ve sürekli olarak kullanımı için gerekli olan dışsalkoşullar

FAALİ-YETLER

Sonuçlar ı veçıktılar ı eldeetmek üzere

planlananfaaliyetler

Kaynaklar: personel, techizat,arazi, altyapı, malikaynaklar

BÜTÇE Etkinliklerin tamamlanması ve planlanan sonuçlar ın eldeedilmesi için gerekli varsayımlar

ÖN KOŞULFaaliyetlerin başlatılabilmesiiçin gereken dışsal koşul

Hedeflerin yaz ılması

Proje hedefler hiyerar şisini matriste standard bir biçimde tanımlamak yararlı olacaktır. Buokuyucunun proje amacını, çıktılar ını ve faaliyetlerini rahat bir biçimde algılamasını sağlayacaktır. Genel hedef ve proje amacı için gelecek zaman fiili kullanılmalı ve “-mek,-mak” ekleri kullanılarak yazılmalı, çıktılar, gelecekte olmuş olan durumlar ı ifade etmeli

ve faaliyetler için de geniş zaman kullanı

lmalı

dı

r.

Örnek:

Genel hedef : Sürdürülebilirlik temelinde toplum sağlığının iyileştirilmesine katk ıda bulunmak

Proje Amacı:Toplumun ihtiyaçlar ını kar şılayacak temiz, güvenilir ve sürüdürlebilir su arzı sağlamak

Çıktı: Filitreli su arzı sağlanmış olacak / Köy su sisteminin bak ımını yapan teknisyenler eğitilmiş olacak

Faaliyet: Alan araştırması yapılması, Ana su deposunun inşa edilmesi, Eğitim malzemelerininhazırlanması, vs.



26

III.2. DOĞRULANABİLİR GÖSTERGELER

Göstergeler, projenin sonuçlar ının, amacının ve hedeflerinin ölçülebilir terimlerle

tanımlanmasıdır. Bunlar ın arasında neden-sonuç ilişkisi yoktur. Ancak performans

ölçücüsü olarak hedeflerin başar ılı bir biçimde yerine getirilmesini nasıl izleyeceğimizi

gösterir.

Göstergeler, kullanıcının ihtiyacına uygun, toplanması, kullanılması ve anlaşılması kolay,

tanımı net, birbirinden bağımsız ve olabildiğince az olmalıdır. Göstergelerde genellikle

nicelik, nitelik, yer, hedef grup ve zaman açısından tanımlama yapılır.

Fiziki bir başar ının en iyi göstergesini oluşturacak mutlak ilkeler olmamakla birlikte,

SMART özelliklere sahip gösterge oluşturmak yararlıdır.

(S) Belirli:Temel göstergeler belirli ve projenin değiştirmeyi gözettiği koşullarla

ilişkili olmalıdır. Logframe matrisinin yatay mantığı bu kriterlerin sınanmasına

yardımcı olur.

(M) Ölçülebilir: Kesin olduklar ı için nicelikleştirilmiş göstergeler tercih

edilmelidir. Ancak gelişmeye ilişkin göstergeleri nicelik olarak göstermek zor

olabilir. Bu durumda niteliklendirilmiş göstergeler kullanılmalıdır.

(A) Ula şılabilir : Gösterge, uygun toplama yöntemleri kullanılarak makul bir

maliyette ulaşılabilir olmalıdır. Hane geliri gibi göstergelere ilişkin doğru ve

güvenilir bilgiyi toplamak hem zor hem de pahalı bir yöntemdir.

(R) Uygun: Göstergeler, veriyi kullanacaklar ın yönetim bilgisi ihtiyacına uygun

olmalıdır. Alanda çalışacak personel, üst düzey personelin gerek duymayacağı

bilgilere ihtiyaç duyabilir, ya da tam tersi olabilir. Bilgi, yönetimin farklı

ihtiyaçlar ın kar şılamak için sınıflandır ılmış, toplanmış ve bir biçimde

özetlenmiş olmalıdır.

(T) Zamanl ı: Bir gösterge, yönetsel kararlar ı etkilemek için doğru zamanda

toplanmalı ve rapor edilmelidir.



27

Göstergelerin oluşturulması:Temel gösterge ile başla. Bu göstergenin sayısal olarak tanımlanabilmesine sağla veardından niteliğini ve zamanını ve yerini tanımla.

Örnek:Adım 1: Temel göstergeyi tanımlaKüçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekolteleri arttı Adım 2: Miktar ekleKüçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekoltesi 5 ton arttı Adım 3: Hedef grup ve Nitelik ekle3 hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler taraf ından 1997yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikte üretilen pirinç rekoltesi 5ton arttı. Adım 4: Zaman ekle:1997 yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikteki pirinç rekoltesi 3

hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler taraf ından 1998 yılı sonunda 5 ton arttı.

Genel Hedef düzeyinde göstergeler :

Genel hedef düzeyinde göstergeler, bu projenin ve olası diğer projelerin hep birlikte

katk ıda bulunduğu bir programın ya da sektörün hedeflerini tanımlar.

Proje Amacı düzeyinde göstergeler

Proje amacı, projeyi yapmanızın ana nedenidir. “Niye çıkt ı üreterek sonuç yaratmaya

çal ı yorsunuz?” Sorusunun yanıtıdır.

Amaç için doğrulanabilir göstergeler, amacın yerine getirildiğini ispatlamak zorundadır.

NİCELİK, NİTELİK, HEDEF GRUP, ZAMAN ve YER bileşimiyle mümkün olduğunca

amacın göstergesi tanımlanmalıdır.

Ç ıkt ı düzeyinde göstergeler

Çıktı düzeyinde olana göstergeler proje uygulayıcısının sorumluluk alanını tanımlar.

Faaliyet düzeyinde göstergeler

Etkinlik düzeyindeki göstergeler, genellikle girdileri ve bütçeyi kapsar. Bütçe belirli

kategoriler altında gösterilebilir (Teknik Hizmetler, Eğitim, Kampanya, Yayın vs.) Bütçe

daha detaylı olarak hazırlanmış ve proje ekinde verilecek olan bütçenin özeti olarak

verilir. Burada amaç, projenin bütünü için gerek duyulan fonun, maliyet-etkin olup

olmadığının analizini yapmaktır.



28

III. 3. Doğrulama Kaynakları

Neyin başar ıldığını gösterecek bilgi kaynaklar ıdır. Eğer bir bilgi kaynağı yoksa ve bu

boşluk bir alan araştırması gerektiriyorsa faaliyetlere bu araştırmayı eklemek gerekir. Bu

ekleme bir maliyet içeriyorsa o zaman bütçeye de yansıtılmalıdır.

Göstergelerin doğrulanabilir olmasına özen göstermek gerekir. Eğer doğrulanamıyorsa o

zaman başka gösterge bulmak gerekecektir.

Aşağıdaki sorular ın yanıtlar ı verilmelidir.

• Bilgi nasıl toplanacak : örnek araştırmalar, idari kayıtlar, ulusal istatistikler,

çalışma atelyeleri ya da odak grup toplantılar ı, gözlemler, vs.

• En uygun olan kaynak hangisidir? Kimle mülakat yapılmalı? İstatistik enstitsü bu

bilgiyi topluyor mu? Kaynak güvenilir mi?

• Değerlendirmeyi kim yapmalı? Bağımsız bir ekip mi?, süpervizörler mi?

• Bilgi ne zaman ve hangi sıklıkta toplanmalı? Aylık, yıllık, mevsimsel özelliklere bağlı olarak mevsimsel mi?

• Toplanan veri kayıtlanırken hangi format kullanılmalı?



29

III.4. DIŞSAL KOŞULLAR: Riskler/Varsayımlar ve Ön Koşullar

Projeler, proje yöneticilerinin doğrudan kontrolünün dışındaki faktörlerin etkisine maruz

kalırlar. Bir proje hiçbir zaman dışsal olaylardan soyutlanamaz. Logframe Matrisinin

dördüncü sütununda yer alan dışsl koşullar (varsayımlar) için ciddi bir düşünce süreci ve

zaman gerekir. Varsayımlar, proje stratejisinin belkemiğini oluşturur. Projenin başar ısı ve

genel mantığı için temel olan ancak proje yönetiminin kontrolü dışındaki gerekli koşullar ı

(öyle ise- o zaman ilişkisi) tanımlar.

Bu varsayımlar ın özelliklerini anlamak ve değerlendirmek iyi bir tasar ımın önemli

k ısmını oluşturur. Varsayımlar ın gereçekçi bir biçimde tanımlanmaması projeyi başar ısız

k ılar.

Varsayı

mlar, gerçekleşmemeleri durumunda projenin başar ı

sı

nı

tehlikeye atacak olankoşullar olarak tanımlandığında önemlidir. Çoğu logframe matrisi açıkça belli olan, genel

ve olma olasılığı yüksek olan varsayımlar ı yerleştirmektedir. Örneğin “ulusal güvenlik

korundu”, “ serbest piyasa politikalar ı”, “hükümet idaresinin sınırl ı esnekli ğ i” ve

“çevresel bozulma” gibi. Bunlar ın projeye stratejik bir yönlendirme için yarar ı yoktur.

GENEL HEDEF

PROJE AMACI

ÇIKTILAR

FAALİYETLER

VARSAYIMLAR

VARSAYIMLAR

VARSAYIMLAR



30

Çoğu projede varsayımlar ın önemi, uygulama sırasında sorunla kar şılaşıldığında ortaya

çıkar. Oysa ki bunlar ın çoğunu proje tasar ımı sırasında tanımlamak olanaklıdır. Durum

analizi yapılmamışsa varsayımlar ı tanımlamak da olanaklı değildir.

Örneğin

Diyelim ki bir projede “pirinç dışı ürün yetiştirmenin %10 oranında artması” ana hedef

olarak belirlenmiş. Uygulamaya geçildiğinde küçük çiftçilerin oluşturduğu hedef grubun

pirinç dışı ürünü yetiştirecek ek tarlasının olmadığı ortaya çıktı. Ayr ıntılı ve dikkatli bir

durum analizi böylesi bir sorunun varlığını baştan ortaya koyabilirdi ve proje tasar ımında

bu riski ortadan kaldıracak önlemler geliştirilebilirdi.

“Radyo programlar ı geliştirildi ve yayınlandı” çıktısının ve “topluluğun radyo

yayınlar ına erişimi var” varsayımının oluşturulduğu bir başka projede ise uygulamaya

geçildiğinde hedef grubun radyo programlar ını dinlemesini sağlayacak araçlara sahip

olmadığı ortaya çıkmış.

Her iki durumda da varsayımlar, çıktılara karar verilmeden önce tekrar gözden

geçirilmelidir. Dolayısıyla başlangıçta toplumun radyo medyasına erişiminin olmadığı saptandığında üretilmesi planlanan çıktı ya kaldır ılacak ya da yeniden tasarlanacaktır. Bu

örnekte yeniden tasarlama seçeneği toplumun radyo erişiminin sağlanması olarak

değiştirilebilir bu da bütçeye ek bir maliyet ortaya çıkar ır.

Riskler genellikle olumsuz olan dışsal koşullar olarak formüle edilirler. Riskler gelecekte

iyileşme yaratma planının gerçekleşebilirliğinin test edilmesi durumunda tanımlanırlar.

Risklerin değerlendirilmesi, risk faktörlerinin sonuçlar ı

nı

minimize etmek ya da bufaktörlerden kaçınmak için ek faaliyetlerin planlanması şansını da yaratır.

Birinci sütünda tanımlanan EĞER/O ZAMAN (araç-etki) mantığı, projenin

faaliyetlerinden genele hedeflere kadar her düzeyini birbiriyle ilişkilendiren koşullar ın

tanımlanması için gereklidir. Varsayımlar da EĞER/VE/O ZAMAN mantığı ile bu resmi

tamamlar. Bunlar, her düzey arasındaki araç-etki bağını desteklemek için gerekli koşullar ı

tanımlarlar. Yeterli koşullar olarak da tanımlanabilir. Cümle olarak tarifi: “ E ğ er bu



31

yapıl ırsa ve bu da d ı ş ko şul olarak var sa o zaman elde etmek istedi ğ imiz sonuca

ula şabiliriz” şeklindedir.

Neden sonuç ilişkileri iyi bir proje tasar ımının özünü oluşturuyorsa, gerekli ve yeterli

koşullar ın tanımı da projenin başar ısı için önemlidir

Bütün Varsayımlar ı sütuna yerleştirmek olanaklı değildir. Bu nedenle üç tip varsayım

arasında bir ayr ım yapmak gerekir.

• Olma olasılığı çok yüksek olan ya da projenin başar ısı açısından önemsiz olan

varsayımlar matrise yerleştirilmez.

• Önemli olan ancak %100 gerçekleşmesi belirsiz olan varsayımlar mantıksal

çerçeveye yerleştirilir ve uygulama sırasında izlenir.

• Projenin başar ısında temel rol oynayan ancak olma olasılığı olmayan

varsayımlar projenin yeniden tasarlanması ya da projeden vazgeçilmesine

neden olur.

Bu sonuncu durum, öldürücü faktör olarak tanımlanır ve özel bir önem atfedilmesi

gerekir. Proje tasar ımı içinde alınacak ilave tedbirler vasıtasıyla bu faktörün risk olmaktan

çıkar ılması sağlanabilir. Aksi takdirde, proje yeniden gözden geçirilmelidir.



32

VARSAYIMLARA KARAR VERME ANALİZİ:

VARSAYIM ÖNEMLİ Mİ?

EVET HAYIR

GERÇEKLEŞEBİLİR Mİ

HEMEN HEMENKESİ N

MANTIKSAL ÇERÇEVEMATR İSİ NE

YERLEŞTİRME

OLABİLİR MANTIKSALÇERÇEVEYE

VARSAYIM OLARAK YERLEŞTİR

OLMAOLASILIĞI YOK

PROJEYİ YENİDEN TASARLAMAK VE DIŞSAL FAKTÖRÜ ETK İLEMEK

OLANAKLI MI?

EVET HAYIR

PROJEYİ YENİDENTASARLA (FAALİYET

YA DA ÇIKTIEKLEBİLİR YA DA

PROJE AMACI YENİDENFORMÜLE EDİLEBİLİR)

PROJENİN R İSKLER İ OLDUKÇA YÜKSEK-

UYGULANMA ŞANSI AZ VERED EDİLME ŞANSI YÜKSEK



33

III.5. Logframe Matrisinin Hazırlanmasında Dikkat Edilecek Konular:

1. Logframe Matrisinin Ayr ınt ıland ır ılması:

Büyük ölçekli bir projeyi logframe matrisine yerleştirmek için önemli ölçüde

ayr ıntıya sahip olmayı gerektirir. Proje uygulamasına rehber oluşturmak için bu

ayr ıntılar ı ortaya çıkarmaya gerek vardır. Aynı hedefe birden fazla amaçla

ulaşmayı gözeten büyük projelerde, her amaç ayr ı bir alt-proje olarak düşünülmeli

ve kendi logframe matrisi hazırlanmalıdır.

2. Mant ı ğ ın Yaya yollar ı:

Projenin bir parçasıdan gelen çıktılar ın projenin diğer parçasındaki gerekli

koşullar ya da girdiler olduğunu unutmamak gerekir. Örneğin ulaşım ağı,

pazarlama ve çiftçilerin faaliyetlerine erişimlerinin sağlanması için kritik

önemdedir.

3. Ç ıkt ılar ın ve Faaliyetlerin Yerle ştirilmesi:

Bazen çıktılar ın ve faaliyet dizilerinin nereye ait olduklar ı konusunda belirsizlik

yaşanabilmektedir. Bu durumda herhangi birini ele alı p bu seçimin temelindemantık işletmek gerekir. Örneğin eğitim gibi bir faaliyet ele alındığında spesifik

bir çıktı ile ilişkili olan eğitimi, o çıktının altına yerleştirin. Örneğin, harman

sonrası çiftçi eğitimi, harman sonrası yönetim çıktısının altına gitmelidir. Buradaki

temel fikir, bütün faaliyetleri bir çıktıya erişmek için gerekli olan yere

yerleştirmektir. Eğer bir faaliyet birden fazla çıktı ile ilişkili ise o zaman faaliyeti

bir dizi spesifik faaliyet olarak ayırmak gerekir.

4. Performans Sorular ı ve Hedef Göstergeleri:

Matrisin ikinci sütununda performans sorular ı ve hedef göstergeleri yer

almaktadır. Performans sorular ı projenin neye ulaşması gerektiğine ilişkindir ve

basit nicelik göstergeleri kullanılarak izlenemediği durumlarda özellikle yararlıdır.

Bu sorular özellikle amaç ve hedef seviyesinde önemlidirler. Bu sorulara yanıt

verebilmek için farklı niteliksel ve niceliksel bilgi toplanmış ve analiz edilmiş



34

olmalıdır. Hedef göstergeleri projenin neye ulaşması gerektiğini kesin olarak

belirtir.

5. Ç ıkt ılar ın bir araya toplanması:

Amaç düzeyinde projenin ulaşacağı şey, o amaç altında yer alan bütün çıktılar ın

bir araya gelmesidir. Ancak, mantıklı ve derli toplu göstergelere sahip olmak her

zaman olanaklı olmayabilir. Örneğin, tar ımsal üretim için amaç düzeyinde

tar ımsal üretim artışının bütüncül bir özetini veren tek bir gösterge yoktur. Bunun

yerine, belli bir ürüne ait alan ve rekolte artışından bahsetmek gerekebilir. Bunun

anlamı, amaç seviyesinde göstergeler her bir çıktı için ayr ı göstergelerin bir araya

getirilmesidir.

6. Endikatif hedefler:

Projeler giderek çıktılar ın ve faaliyetlerin uygulama sırasında birincil paydaşlar

taraf ından belirlenmesi için f ırsat sağlayan yaklaşımla uygulanmaktadır. Logframe

matrisinin ilk hazırlanışında endikatif çıktı, faaliyet ve göstergelerin kullanılması

yararlı

olacaktı

r.

7. İ zleme Mekanizmalar ı:

İzleme mekanizmalar ı farklı amaçlar ve çıktılar için genellikle aynıdır. Örneğin,

bir hanehalk ı araştırması bir çok farklı gösterge ve performans sorular ına bilgi

sağlayabilir.

8. Varsayımlar ve Riskler:

Varsayımlar yalnızca dışsal koşullara ilişkin değil ama aynı zamanda proje

stratejisinin iç mantığı ile de ilgili olmalıdır. Örneğin, geliri artırmak için tar ımsal

üretimin artır ılmasında, varsayım üretim için pazar ın varlığıdır. Bu varsayım son

derece risklidir. O zaman yapılacak olan proje tasar ımının daha düşük bir risk

düzeyine indirgenmesidir.



35

9. Cinsiyet ve di ğ er e şitlik farkl ıl ıklar ı:

Cinsiyet ve diğer eşitlik farklılıklar ının projenin tasar ımı, izleme ve

değerlendirmesinde yer alması önemlidir. Çünkü eşitlik, bir çok proje

faaliyetlerini, çıktılar ını ve bileşenlerini ilgilendiren bir konudur. Dolayısıyla bu

konuyu ayr ı bir öge olarak projeye dahil etmekten çok projeye entegre edilmelidir.

Bunun anlamı, bazı genel hedefler ve göstergelere sahip olmak gerekebilir.



36

ÖRNEK LOGFRAME Hedef Göstergeler İzleme Mekanizmalar ı ve

Bilgi Kaynaklar ı

Varsayımlar

Genel Hedef X bölgesindeki fakir ailelerin gıda güvenliği vegelir yaratıcı faaliyetler yoluyla yaşamınıniyileştirilmesi

Ailelerin yaşam koşullar ınıniyileşmesi

Hükümet istatistiklerininanalizleri

Amaç 1:Sürdürülebilir bir yollatar ımsal üretiminartır ılması veçeşitlendirilmesi

Bahçecilik ve sebzeüreticiliği alanı 4000 hektarayükseldiOrtalama mevsimkoşullar ında çiftçilerin%60’ı hedef rekoltenin

%70’ine ulaştı

Küçük çiftçiler için pirinçdışı ürün alanı %10 arttı

Çiftçiler ve Tar ımmüdürlüğü taraf ındantutulan arazi kullanımı veürün kayıtlar ı Tar ım Müdürlüğütaraf ından yapılan ürün

rekolteleri örnek araştırmalar ı Çiftçi gruplar ıyla kurulmuş katılımcı izleme sistemleriHanehalklar ı ve çiftlik araştırmalar ı

Alanın üretkenlik kapasitesigıda gereksiniminikar şılamak ve satış için artı ürün sağlamak için yeterli

Ürün için yeterli piyasa

talebi ve elverişili fiyatlar mevcut

Çeşitliliği artırmak veüretimi yoğunlaştırmak finansal olarak karlı

Çıktılar Çıktı 1.1. Bahçe ve sebzeüretiminde artış

2000 hektara alanda meyve bahçesi oluşturuldu vemeyve üretiliyor 3000 hektar alanda kar ışık sebze üretimi geiliştirildi15000 çiftçi en az bir bahçeya da sebze üretim biçimi ileuğraşıyor 10000 aile ek mevsimsel iş olanağından yararlanıyor

Çiftçiler ve Tar ımmüdürlüğü taraf ındantutulan arazi kullanımı veürün kayıtlar ı

Tar ım Müdürlüğütaraf ından yapılan ürünrekolteleri örnek araştırmalar ı

Çevresel etki analizi

Genel tar ımsal üretkenliğiartırmak için bahçecilik vesebze üretimi finansal,çevresel ve toplumsal olarak uygun

Başar ılı yoğun üretim içininsan kaynaklar ı geliştirilebilir

Çiftçiler yeni ürünsistemlerini benimsemeyeistekliler

Faaliyetler Temel Girdiler Maliyetler Faaliyet 1.1.1. Çiftçilerlekatılımcı araştırma yoluyla bahçecilik ve sebzeürünlerinin ve uygunüretim tekniklerini belirlemek

. 25 adam/ay araştırmadanışmanı desteği. Araştırma ve geliştirmekoordinatörü. 20 alan araştırması içinkaynak . katılımcı araştırmayöntemlerinde 20

tar ım personelinin eğitimi. 30 tar ım personelinin potansiyel ürünlere yönelik üretim yöntemleri üzerineeğitimi

Faaliyetlerin maliyetleriniyerleştir

Yerel koşullara uygunüretim sistemlerigeliştirilebilir



Proje Döngüsü Yönetimi

V. Değerlendirme



38

Proje döngüsü içinde hazırlanan projenin değerlendirilmesi en önemli adımlardan biridir.

Değerlendirme sürdürülebilirlik esası üzerinden yapılır. Sürdürülebilirlik, dış yardım sona

erdikten sonra projenin yarar üretmeye devam etmesidir. Bunun anlamı, proje sırasında

gerçekleştirilen faaliyetlerin kalıcılığının sağlanması ve yararlanıcılar, ilgili taraflar ve proje

uygulayıcısı taraf ından içselleştirilmiş olması anlamına gelir. Sürdürülebilirliği sınamak için

aşağıdaki başlılardan oluşan bir kontrol listesi oluşturulur :

Politika desteğiİzleme süreçlerinde hükümetin yeterli desteği vereceğineilişkin kanıtlar nelerdir?

Uygun TeknolojiSeçilen teknolojinin kar şılanabilir bir maliyetle kullanılacağına

ve yerel koşullara uygunluğuna ilişkin yeterli kanıt var mı?Çevre koruması Projenin sonuçlar ının çevre üzerinde zararlı sonuçlar ı var mı?Herhangi bir zarara kar şı yeterli tedbir alındı mı?

Sosyo-kültürel konularProje sosyo-kültürel normlar ı dikkate alıyor mu? Projede eşiterişim ve eşit yararlanma ilkeleri gözetildi mi?

Toplumsal cinsiyet konuları Projede kadın ve erkeklerin ihtiyaçlar ının eşit bir biçimdekar şılanmasına yönelik olarak gerekli tedbirler alındı mı? Projeuzun erimde kadın erkek eşitsizliğini azaltmaya katk ıda

bulunuyor mu?Kurumsal ve yönetsel kapasite (kamu ve özel)

Projenin uygulayıcı kuruluşlar ı projenin etkin bir biçimdeyönetilmesi için yeterli kapasite ve kaynağa sahip mi? Uzunerimde de fayda sağlamaya devam edecek mi?

Sahiplilik – benimseme/içselleştirmeilişkin ne tür kanıtlar var. Hedef gruplar proje içinde ne kadar aktif rol alıyorlar/proje hazırlama ve uygulamasında görüşlerialındı mı?

Ekonomik ve mali rasyonellik

Projenin sağlayacağı

yararlar ı

n, böylesi bir maliyeti haklı

çıkaracak kadar önemli olduğuna ilişkin yeterli kanıt var mı?

Planlama süreci sırasında bu faktörler varsayımlar olarak görülür, faaliyetler ve sonuçlar bu

faktörlere göre kontrol edilir. Sınama, ek faaliyet ya da sonuçlar ın dahil edilmesini

sağlayabilir ya da bu faktörler yalnızca varsayımlar olarak kalırlar ve uygulama sırasında

izlenirler.



39

PROJE TASARIMI KONTROL LİSTESİ

Genel hedef açıkça belirtilmi ş Genel Hedef Açısından Kontrol Amaç ve genel hedef arasındaki E ğ er/O zaman ili şkisi

mant ıki ve aradaki önemli ad ımlar ı göz ard ı etmemi ş Projenin bir amacı var. Projenin amacı sonuçlar ın/çıkt ılar ın yeniden formülasyonu de ğ il.

Projenin Amacı AçısındanKontrol:

Amaç net olarak ifade edilmi ş

Bütün çıkt ılar amacın yerine getirilmesi için gerekliÇ ıkt ılar netlikle ifade edilmi ş Ç ıkt ılar sonuçlar olarak ifade edilmemi ş Ç ıkt ılar ve amaç arasındaki ili şki gerçekçi

Projenin Çıktıları AçısındanKontrol

Ç ıkt ılar projenin yönetim sorumluluklar ını tanıml ı yor Faaliyetler her bir çıkt ının üretilmesi için eylem stratejisini tanıml ı yor.Girdiler/kaynaklar ve faaliyetler arasındaki ili şki

gerçekçi

Projenin Faaliyetleri AçısındanKontrol

Faaliyetler ve çıkt ılar arasındaki ili şki gerçekçi Birinci Sütuna ilişkin genel kontrol Faaliyetler, çıkt ılar, amaç ve genel hedef arasındaki

dikey mant ık gerçekçi ve bütüncül Faaliyetler düzeyindeki Varsayımlar herhangi bir önko şul varl ı ğ ını gerektirmiyor.Ç ıkt ılar ve varsayımlar birlikte amacın gerçekle şmesi

için gerekli ve yeterli ko şullar ı olu şturuyor

Varsayımlar Açısından Kontrol

Amaç ve varsayımlar birlikte genel hedefe eri şiminko şullar ını tanıml ı yor.

Amaç düzeyinde olu şturulmu ş göstergeler çıkt ılardanba ğ ımsı z olarak, amacın ölçülmesi için tasarlanmı ş.

Amaç göstergeleri neyin önemli oldu ğ unu ölçüyor. Amaç göstergeleri nitelik, nicelik, yer ve zamanaçı sından tanımlanmı ş Ç ıkt ı göstergeleri nitelik, nicelik ve zaman açı sındannesnel olarak do ğ rulanabilir Genel-Hedef düzeyindeki göstergeler nitelik, nicelik ve zaman açı sından nesnel olarak do ğ rulanabilir

Göstergeler Açısından Kontrol

Girdiler, amacı yerine getirebilmek için gereksinilenkaynaklar ı ve maliyetleri etkinlik düzeyindetanımlamı ş

Do ğ rulama araçlar ı sütunu her bir göstergenindo ğ rulama kayna ğ ının nerede bulunabilece ğ initanıml ı yor

Doğrulama Kaynakları AçısındanKontrol

Do ğ rulama Araçlar ının toplanmasında gereksinilenher hangi bir etkinlik/eylem faaliyetlerde tanımlanmı ş

ŞİMDİ Proje önerinizi hazırlayabilirsiniz!



40


VI. Proje önerisini hazırlamave Finansman



41

Önerinin yazılması ve projenin hayata geçmesi için gerekli finansmanı sağlamak döngünün

dördüncü aşamasını oluşturur. Bir önceki aşamada mali, sosyo-ekonomik, çevresel kriterler

açısından doğruluğu sınanmış olan projenin yazılmasına karar verilir.

Bir proje yazarken, fon veren kuruluşlar ın önceliklerini dikkate almak gerekir. Öncelikler,

belirli sektörlere (eğitim, sağlık, çevre vs), belirli yaklaşımlar ın geliştirilmesine (iyi

yönetişim, demokrasi vb.) yönelik olabilir ya da verilen fonun niteliği farklı olabilir (kredi,

hibe, vs) .

Fon veren kururluşlar ın genellikle proje başvuru formlar ı ve bu formlar ın eşliğinde

önceliklerini belirten, başvurucular ın niteliklerini ve uyulması gereken kurallar ı tanımlayan

rehberler bulunur. Burada belirtilen program hedeflerine, önceliklerine, başvurma kritelerine,

hibe miktarlar ına ve oranlar ına, başvuru biçimlerine, istenen belgelere ayk ır ılık taşıyan proje

başvurular ı kabul edilmez.

Başvurular yapıldıktan sonra, fon sahibi kuruluşlar, nesnel değerlendirme kriterleri kullanarak

projeleri değerlendirir ve seçimlerini yaparlar.

Değerlendirme süreçleri sonucunda seçilen projeler için, proje başvurusu yapan kuruluş ve

fon kuruluşu arasında standard bir kontrat imzalanır. Ancak bu imzalar kar şılıklı

gerçekleştiğinde proje faaliyetlerine ve bu faaliyetler doğrultusunda bütçe harcamalar ına

başlayabilir.

Avrupa Birli ğ i’nin Proje Teklif Formatlar ı

Avrupa Birliği’nin finansman programlar ından yararlanabilmek üzere hazırlanacak proje

teklifinin formatı aşağıdaki gibidir.



42

1. Tanım1.1. Projenin ismi Projenin hat ırda kalacak ve amaçlar ını

yanı stacak tanımı (slogan türür de olabilir, ya da uzun uzun yazılabilir)

1.2. Proje alanı (ülke, - ya da ülkeler -,bölge, kent )

Proje faaliyetlerinin nerede gerçekle ştirilece ğ i

1.3. Finansman Kuruluşundan talepedilen fon miktarı ve toplam içindekioranı)

Bütçe hazırland ıktan sonra ortaya çıkantoplam bütçe üzerinden istenen hibe miktar ı (Maksimum miktar ve oranlar için Projeba şvurusu ça ğ r ı sının e şli ğ inde verilmi ş rehberin dikkatlice okunması gerekir)

1.4. Projenin özetia. Projenin amacı Projenin tasar ımı bittikten ve mant ıksal

çerçeve hazırland ıktan sonra yazılmal ıd ır. b. Projenin hedef gruplar ı Payda şlar Analizinde belirlenen hedef gruplar (nicelle ştirilmi ş )

c. Projenin temel etkinlikleri Mant ıksal Çerçevede belirtilen temel faaliyet gruplar ının özeti

1.5. Projenin Hedefleri Sorun analizi üzerine yerle ştirilmi ş hedefler ve strateji analizlerinin yazıl ı hale

getirilmesi1.6. Projenin Gerekçeleri (aşağıdaki alt başlıklar düzeyinde tanımlama)a) Hedeflenen ülkedeki mevcut durum,ihtiyaçlar ve k ısıtlılıklar

Ele al ınan sorun alanının ülkede, bölgedeve yerelde yasal düzenlemeler, uygulama

politikalar ı ve yerel pratikler açı sındankonumunun tanımlanması

b)Doğrudan ve dolaylı yararlanıcılar ıntahmini sayısı ile birlikte hedef gruplar ınlistesi

Mevcut durum, sorun analizi ve payda şlar analizi sonuçlar ının yerle ştirilmesi

c) Hedef gruplar ın ve etkinliklerinseçiminin nedenleri

Payda şlar analizi

d) Projenin hedef gruplar açısındanuygunluğu

Payda şlar analizi ve strateji analizi: hedef gruplar ın (birincil payda şlar) hangiihtiyaçlar ına nasıl yanıt verecek,

e) Projenin programlar ı

n hedeflerineuygunluğu Proje ba şvuru formunun ekinde yer alanrehberde belirtilen mali yard ım programının hedefleri ile proje önerisininuyumu

f) Projenin programın önceliklerineuygunluğu

Proje ba şvuru formunun ekinde yer alanrehberde belirtilen mali yard ım

programının tanımlanmı ş öncelikli alanlar ı ile proje önerisinin uyumu

1.7. Etkinliklerin detaylı tanımlanması Etkinliğin adı ve tanımı Projenin amacına ula şmasına katk ıda

bulunacak sonuçlar ı ortaya çıkaracak

çıkt ılar bazında planlanan faaliyetlerinayr ınt ıl ı tanımlanması.



43

1.8. Yöntema) Projenin uygulama yöntemi Önerilen faaliyetlerin hangi yöntemler

kullanılarak gerçekle ştirilece ğ inin anlat ımı b) Önerilen Yöntemin gerekçeleri Kullanılan yöntemin sa ğ layaca ğ ı dü şünülen

yararlar ı açı sından anlat ımı

c) Proje, daha önce yapılmış olan projelereya da etkinliklere nasıl katk ıda bulunacak

Mevcut durum analizinde gözden geçirilmi ş ve de ğ erlendirilmi ş olması gerekir.

d) Iç Değerlendirme prosedürleri Proje faaliyetlerini hayat geçirlidi ğ inde göstergelerde öngörülmü ş olan somut hedeflere ula şıl ı p ula şılmad ı ğ ının hangi

zaman dilimleri içerisinde izlenece ğ i, bu zaman dilimleri içerisinde hangi göstergelerin takip edilece ğ i, bunlaraili şkin nasıl bir do ğ rulama kayna ğ ı kullanılaca ğ ı ve izlemeyi kimin yapaca ğ ı konular ının açık bir biçimde yazılması (Do ğ rulanabilir Göstegeler ve Do ğ rulama

Kaynaklar ından çıkar ılacak)e) Katılım düzeyleri ve diğer kuruluşlar ın(ortaklar ın ya da diğerlerinin) projedekietkinliği

Payda şlar analizi ve Faaliyet planlaması sonuçlar ı

f) Proje ortaklar ının rollerinin gerekçesi Payda şlar analizinin ve Varsayımlar ın sonuçlar ı

g) uygulama için önerilen proje ekibi vegörev tanımlar ı

Projenin amacına ula şması için planlanan faaliyetlerin hayata geçirilmesinde hangiözelliklere ve sorumuluklara sahip kaç ki şi

görev alacak 1.9. Eylem Planı ve SüreToplam Proje Süresi Proje faaliyetlerinin toplam süresi, İ zleme

ve de ğ erlendirme süreleri ve Projekoordinasyon ekibinin hazırlanması

sürelerinin toplamı.Etkinliklerin zamana ve rollere göre dizgesi Hazırl ık ve uygulama süreleri ile kimin

taraf ından yapılaca ğ ı belirlenmi ş faaliyetlerinin birbiriyle ili şkili bir biçimdebir zaman çizelgesi içine yerle ştirilmesi

2. Beklenen Sonuçlar

2.1. Hedef gruplar üzerinde beklenen etkia) proje hedef gruplar ın durumunu nasıliyileştirecek

Payda şlar, Hedefler ve Stratejianalizlerinin sonuçlar ı

b) proje hedef gruplar ın ya da ortaklar ınyönetsel ve teknik kapasitelerini nasıliyileştirecek

Payda şlar, Hedefler ve Startejianalizlerinin sonuçlar ı

Proje faaliyetleri içinde üretilecek olan yayınlar ın niteli ğ i ve niceli ğ i

2.2.Yayınlar ve Diğer Proje Ürünleri

Ç ıkt ılara ili şkin do ğ rulanabilir göstergeler 2.3. Projenin Çoğaltıcı Etkileri Proje sonuçlar ının tekrarlanması vegenişletilmesi olanaklar ının tanımlanması



44

2.4. Sürdürülebilirlik a) Finansal sürdürülebilirlik

b) Kurumsal sürdürülebilirlik c) Politika düzeyinde

sürdürülebilirlik

3. Bütçe Toplam Bütçe, Kurumsal kat ıl ımlar veistenen hibe miktar ı (Ekteki ayr ınt ıl ı bütçenin hazırlanmasından sonra eldeedilir)

II. Kurumsal Özellikler Proje ba şvurusunda bulunan kurumun statüsü, faaliyetleri, geliri ve gideri, insankaynaklar ı , daha önce gerçekle ştirdi ğ i

projeler, (tüzü ğ ü, mali bilançocu, faaliyet raporu ek olarak verilmelidir)Önerilen ortak kurulu ş var ise bunlaraili şkin ba şvuruda istenilen bilgilerinkonulması

Ekleri Mantıksal Çerçeve Matrisi Sorun, payda şlar, hedef ve strateji

analizlerinden sonra hazırlanmı ş olan göstergeler, do ğ rulanabilir kaynaklar vevarsayım ve önko şullar ı içeren 4 x 4 tablo.

BÜTÇE (excel dosyası) Öngörülen süre içinde proje teknik ve idari personeli, de ğ erlendirme ve faaliyetlerinhayata geçirilmesi için gerekli olan tüminsan ve fiziki kaynaklar ın harekete

geçirilmesinin maliyetinin ayr ı

nt ı

l ı

bir biçimde sunulması



45


VII. İzleme ve Değerlendirme



46

İzleme ve değerlendirme, proje döngüsünün ayr ılmaz aşamalar ıdır. İzleme, proje uygulama

süresince devam ederken, değerlendirme periyodik olarak belirli aralıklarla ve proje bitiminde

gerçekleştirilir.

İ zleme

İzleme, projeyi doğru olarak gerçekleştirip gerçekleştirmediğimiz sorusunun yanıtını bize

verir. İzleme, mevcut proje içinde faaliyetlerin ve girdilerin verili zaman dilimi içerisinde

çıktılara dönüştürülmesinin kontrol edilmesi sürecidir.. Uygulama süreci içinde beklenmeyen

sonuçlar ın ortaya çıkmasını kontrol altına almak ve projenin hedefleri doğrultusunda

ilerlemesini sağlamak için önemli bir mekanizmadır.

Mantıksal çerçeve, Uygulama Takvimi ve Etkinlik ve Kaynak takvimleri izlemenin temelini

oluşturur.

İzleme iki biçimde yapılmalıdır:

1. Süreç izleme: proje taraf ından sağlanan yapılar ın ve hizmetlerin fiziksel olarak üretilmesi

(faaliyetlerin izlenmesi), hedef grup taraf ından yapılar ın ve hizmetlerin kullanılması

(çıktılar ın izlenmesi), ve mali kaynaklar ın yönetiminin izlenmesini içerir.

2. Etki izleme: farklı gruplar üzerinde projenin yarattığı etkinin ve proje amacına ulaşılmasına

yönelik gösterilen ilerlemenin izlenmesini içerir.

İzleme, proje yönetiminin sorumluluğu altındadır. paydaşlar ın da katıldığı izleme projenin

başar ısını güçlendirir. Bu katılım aynı zamanda hedef grubun durum analizi, çözüm

önerilerinin geliştirilmesi, sorumluluk sahibi olam kapasitelerinin güçlenmesi, projeye

bağlılığı da artır ıcı olumlu etkileri de yaratır.

İzleme için gerekenler

Hangi faaliyetler uygulamaya sokuldu ve nasıl bir ilerleme sağlandı (haftalık aralarla)

Bütçe – faaliyet maliyetleri (aylık)

Arzu edilen sonuçlara ulaşıldı mı ?(üç aylık güncelleme) faaliyet

Bu sonuçlar proje hedeflerine ne kadar yaklaştırdı? (yar ı yıl analizi)

Proje çevresinde nasıl değişiklikler oluşuyor? Varsayımlar doğru mu?Ölçülebilir, sayısal, iyi tanımlanmış hedef/faaliyetler (göstergeler)



47

İzleme sisteminin tasar ımı, gereksinilen bilginin türüne ve kimin taraf ından verileceğine

dayanır. Farklı düzeylerde bilgi talebini oluşturmak ve gereksinilen ayr ıntılı bilginin

kesinliğine karar vermek önemlidir. Aynı zamanda bilgi ak ışının zamanlaması, her aşamada

gereksinilen analitik sürecin türü konusunda belirginlik olmalı ve proje yöneticilerine sonuç

analizlerini ve geri besleme olanaklar ını da sağlamalıdır.

De ğ erlendirme

Değerlendirme izlemeden daha geniş bir perspektifi içerir. Doğru proje yapıyor muyuz?

buradaki temel sorudur. Değerlendirme, proje amacı ve hedefinin gerçekleşmesine yönelik

ilerlemenin izlenmesidir.

Proje süresi boyunca çeşitli zamanlarda değerlendirme yapmak olanaklıdır. Proje uygulaması

sırasında yapılan değerlendirme ara değerlendirme, proje bitiminin hemen ardından yapılan

değerlendirme nihai değerlendirme ve projenin bitiminden bir kaç yıl sonra yapılan

değerlendirme de ex post değerlendirme olarak adlandır ılır.

Değerlendirme, proje yönetimi dışında bulunan uzman kişiler taraf ından yapılmalıdır.

İ zleme ve De ğ erlendirme arasındaki fark nedir?

İzleme, proje faaliyetlerinin uygulanmasını kayıt altına alırken, değerlendirme hedeflere

erişimi ölçer ve hazırlık ve uygulama aşamalar ına ilişkin süreçleri gözden geçirir. Ara dönem

değerlendirmesi, projenin uygulanması sürecinde yeniden düzenlenmelere (gerektiğinde)

olanak tanır. Nihai değerlendirme proje sona erdiğinde yapılır ve bu süreçten çıkar ılan dersler

ortaya konur. Bunlar bir sonraki projelere referans oluştururlar.

Kullanılan kaynaklar:

1. Project Planning, International federation of Red Cross and Red Crescent Societies

2. Tools For Development, A handbook for those engaged in development activity, 2002

3. Australian Agency for International Development, 2000

4. European Commission, Project Cycle Management: A Handbook, 2002



İLETİŞİM

Hazırlayanlar

Barbara MARZIALIHalil NALÇAOGLU

Serap AŞAR BROWN



2

PROJE / SÜREÇ

Bir bireyin kapasitesini geliştirmesi, beceri kazanmasından daha zordur. Beceri bir araçtır. Önemli olan, ‘beceriyi kullanacak kapasitemiz’ olup olmadığıdır.

SüreçKapasiteyi geliştirmede zamana ihtiyaç vardır; gelişim süreçleri insanı bir bütün olarak kabul eder, dinamiktir ve dairesel harekete göre gelişir (bak ınız Şekil Süreç). Örneğin,

bir çocuk, ateşe ellememeyi ancak araştırdıktan ve denedikten sonra öğrenebilir (pekiştirme/birleştirme).

ProjeGelişim sürecinde, becerilere ihtiyaç vardır. Bir insanın beceri kazanması, özel bir hedef

belirlediği ve bunu sırasıyla gelişen safhalarla başarmaya çalıştığı zaman izlenen lineer (çizgisel) bir süreçle ilişkilidir. Bu durum, yaşanılan somut hayattan çok, edinilmiş uzmanlık ile ilgilidir. Örneğin, bir kimsenin medya ile ilişkileri idare etmesi bir

beceriyken, kendi iletişim becerilerini geliştirmesi bir öğrenme sürecidir.

Proje Süreç

Çizgisel gelişim Dairesel gelişim

Proje: Proje, planlama, formulasyon ve disiplin içerir. Projenin geli şimi uzmanl ı ğ a dayanır. Lineer geli şimin ritmi programlanmı ş a şamalardan geçer.

Süreç: Süreç, kat ıl ım, etkile şim ve payla şım içerir. Sürecin geli şimi ya şanan gerçe ğ e dayanır.

Dairesel geli şimin ritmi çevre şartlar ına yeniden uyum sa ğ lamaktan geçer.

Aşama 1

Aşama 2

Aşama 3

Araştırma

Deney

Pekiştirme

Deleted:



3

Grup Çalışması: ‘BİRBİR İMİZİ TANIMAK’

1. Aşama (10 dakika)

Kendinizi tanımlayan k ısa bir metin yazınız. Metini yazmadan önce, kendiniz hakk ındahangi bilgileri paylaşmak istediğinizi gözden geçirin. Aşağıdaki sorular, kendinizitanımlarken bu konuda size yardımcı olabilir.

Not: Takip edilmesi gereken belirli bir metod olmad ı ğ ı gibi, k ı sa cümleler veya anahtar

kelimeler kullanarak tanımını z ı istedi ğ iniz şekilde yazabilirsiniz. Her bireyin ki şili ğ i farkl ıl ıklar gösterebilece ğ i için, her tanımlama da kendi arasında farkl ıl ıklar gösterecektir.

Kişisel hayatım ile ilgili ne gibi bilgileri diğer kimselerle paylaşmak istiyorum? (Adınız,doğum yeriniz, yaşınız, vb.)

Kendimi, profesyonel açıdan nasıl tanımlamak isterim? (Profesyonel hayatımın en değerliözelliğinin ne olduğunu düşünüyorum?)

En önemli kişisel özelliklerimin neler olduğunu düşünüyorum?

Buraya neden geldim?

İlgi alanlar ım ve hobilerim neler?

Benim için hayattaki en önemli değerler neler?


Yazdığınız metni diğerlerine sunmak için, dörder kişilik gruplar oluşturun. Gruptaki her katılımcı sırasıyla, konuşmacı, yorumlayıcı ve gözlemci olacaktır. Kendisini tanıtankimse sunumunu yaparken, diğer iki kişi yorumlar ını söyleyecek, ve bir kişide hiçkonuşmadan sadece dinleyecektir. K ırk beş dakikanın sonunda dörtlü grubun her üyesikonuşmacı, yorumcu ve gözlemci rollerini üstlenmiş olacaktır.



4


Tüm katılımcılar, diğer kimselerden aldığı yorumlar ın yardımıyla, gerekliyse metindedeğişiklikler yapacak, ve daha netleştirilmiş olan kişisel tanıtımını tekrardan oluşturacak.

Notlar: Zaman Yönetimi: Çalışmayı yürütürken herkesin belirlenen rolleri oynamlar ına f ırsat

tanıyabilmek için zaman yönetimi konusunda çok dikkatliolunmalıdır. Gerekli görürseniz, içinizden bir kişiyi zamanyönetimi konusunda görevli seçebilirsiniz.

Konu şmacı: Kendi tanımınızı yazmaya başlamadan önce, diğerlerine ‘gerçek’imajınızı yansıtabilmeniz için, neleri ‘net ve basit’ bir şekilde ifadeetmek istediğinizi düşünün. Eğer anlatacaklar ınız yeterince net ise,çok fazla kelimeye ihtiyacınız yok demektir.

Yorumlayıcı: Yargılamaktan kaçının! Konuşan kimsenin yerinde olsaydınız nesöyleyeceğinizi değil, onun ne söylemek istediğini anlamayaçalışın. Yorumlarken, konuşmacının hangi alanlarda netolmadığını anlamasına yardımcı olun.

Gözlemci: Diğer kimselerin arasındaki etkileşimi, hiç bir fikrinizi belirtmeden, önyargılardan uzak bir şekilde izleyin. Diğer

kimselerin arasındaki etkileşim verimli mi? Konuşmacınınanlattıklar ıyla davranışlar ı uyumlu mu? Yorumlayıcılar,konuşmacının anlattıklar ına dikkatlerini yoğunlaştırmak yerine,kendi aralar ında konuşmak için yar ış mı yapıyorlar?

Ki şisel Bilgiler : Bu bilgiler, sizin adınız, doğum yeriniz, tarihiniz, nereli olduğunuzgibi kişisel ve toplumsal bilgileri içermektedir. Hangi bilgileridiğer kimselere söylemek istediğinizi düşünüp, ona göre tanımınızı şekillendirin.

Tanımınızda KISA ve ÖZ OLMAYA ÇALIŞIN! Kendi yazdıklar ınızı okumak ve diğer kimselerden yazınız hakk ındaki yorumlar ı almak için, sadece 10 dakikanız olduğunuunutmayın!



5

ETK İLEŞİM HALİNDE İLETİŞİM

☺☺

Önceki çalışmada, bir ekiple çalışırken bazı güçlüklerle kar şılaşmış olabilirsiniz. Ekipelemanlar ı arasındaki verimli etkileşimi temin eden en önemli unsur, iyi iletişimdir.

Ekip çalışması esnasında verimli etkileşim kurabilmek için, aşağıdaki iletişimle ilgilikonular ı gözden geçirelim:

• Gerçekten anlaşılmak istiyor muyuz?

Bazen sözleyecek sözümüz olmasa da, söze kar ışır, müdahale ederiz. Bu durum,kar şımızdakilerin, “söyleyecek pek bir şeyi yok’ diye düşündüklerini sandığımızdankaynaklanabilir.

Bazen de kar şımızdakileri, anlaşılmayarak kendimize hayran bırakmak isteriz. Örneğin,konuşmamız esnasında dinleyicilerin anlamayacağı türde bir dil kullanır ız.

• Aklımızda olan nedir?

Aklımızda olanlar ın gerçekten net olduğundan emin miyiz? Eğer konuşmadan önce neyi

tam olarak ifade etmek istediğimizi düşünürsek, amacımızın veya düşüncelerimizin halatam olarak netleşmememiş olduğunu görebiliriz. Unutmayalım ki, bize göre net olmayandüşünceler, diğer kimselere görede net değildir.

• Düşündüklerimizi tutarlı bir şekilde yansıtmayı becerebiliyor muyuz?

İletişim için bir çok yol vardır. Bazen, sözlü iletişimde kullandığımız kelimeler, en iyiiletişim aracı olmayabilir. Örneğin dayanışma, güven gibi duygular, bazen bir gülümseme, sar ılma gibi sözsüz bir şekilde daha iyi ifade edilebilir.

• Verilen mesaj şaşırtıcı mı?

Bazen söylediklerimizle yaptı

klar ı

mı

z arası

nda bir tutarsı

zlı

k olduğunun fark ı

navarmayabiliriz. Bu durumda, hareketimiz mantıksal olarak reddettiğimiz içten gelen anihislerimizi göstermektedir. Örneğin, ‘Çalışmaktan çok bunaldım ve işimin bir k ısmındankurtulmak istiyorum’ diyen bir kimse, gerçekte her şeyi kontrol eden ve kimseye yetkivermeyen bir tavır sergileyebilir. Bu tutarsızlığı engellemek için, kendi davranışlar ımızı izlemeli ve kendimize ‘dinleme sanatını’ uygulamalıyız.



6

• Dinleme sanatı

Kar şınızdaki kimseyi dinlerken, önyargınız olmadan, dikkatinizi sadece kar şınızdakikimsenin ne söylediğine yoğunlaştırmış olmalısınız. Dinlerken ki asıl amacınız konuşankimsenin söylediklerini ‘anlamak’ olduğu için, onu yargılamadan dinlemelisiniz. Onunkendi düşüncelerini veya duygular ını tam ifade edemediğini hissederseniz, ona daha netve somut olması için yardım etmelisiniz.

Kar şınızdaki kimseyi dinlerken, dinlemeniz üç boyutta olmalıdır: Kişinin neler söylediği (sözler) Kişinin konu hakk ında neler hissettiği (duygular) Kişinin söylediği konu hakk ında neler yaptığı (davranışlar)

• Diğer kimseleri ayna gibi kullanmak

Dışar ıya gösterdiğinizi sandığınız imaj, başkalar ının algıladığı imajdan daha farklı olabilir. Örneğin, siz her şeyi netleştirmeye çalıştığınızı ve başkalar ına da bu konudayardım ettiğinizi düşünüyor iken, diğer kimseler sizin gereksiz bir şekilde münakaşaettiğinizi söyleyebilirler. Böyle bir durumda, başkalar ının söylediklerini dinlemeniz siziniçin faydalı olabilir. Eğer, etkileşimde ki kişileri bir ayna gibi düşünüp, onlarayansıttığımız imajımızı değerlendirirsek, kendimiz hakk ında oldukça değerli bilgiler edinebiliriz. Bu bilgiler ışığında gerçek isteklerimizi, hissettiklerimizi vedavranışlar ımızı görüp, diğer kimselerle kurduğumuz etkileşimi düzeltebiliriz.

• Duygu karşısında mantık

Bazen düşüncelerimizi birbirimize söylediğimizde, sözler kişisel bir saldır ı şeklindealgılanı p, savunma reaksiyonuna sebep olabilir. Örneğin, bir toplantı esnasında siz bir öneri sunduğunuzda, kar şınızdaki ‘bu konuda başka çözümlerde olabilir’ deyip, aynı zamanda başka çözüm de önermiyor olabilir. Böyle bir durumda, diğer kimse her nekadar sadece kendi fikrini belirtiyor olsa da, bu size kişisel bir eleştiri gibi gelebilir.

Bir kimsenin kendi fikirlerini kabul ettirmeye çalışması, ters bir davranışın oluşmasınasebep olabilir. Örneğin, birisiyle tartışırken o kimse size tartıştığınız konuda uzmanolduğunu belli etmek için, ‘bu alanda uzun yıllar çalıştığım için, izin verin de bu konuyu

size ben açı

klayayı

m,’ diyebilir. Bu durumda, kar şı

nı

zdaki kimse sizinle belkide bilgisini paylaşmaya hazır iken, siz onun bu davranışını ‘fikirlerini empoze etmesi’şeklinde algılayabilirsiniz.

Bir ortamda duygusal iletişimin eksik olması ise, güvensiz ve soğuk bir ortam yaratabilir.Örneğin, bir ekip çalışması esnasında yöneticinin duygular ını arka plana atması,

beklenilen seviyedeki iletişimi engelleyebilir ve iletişimi olumsuz etkileyebilir.



7

Kendi fikirlerimizden oldukça emin olup aynı zamanda da onlar ı değişimine açık olmamız, iki farklı davranış tarzını dengelememize yardımcı olabilir.

• Hataların yüze vurulması ile baş edebilmek

Bir kimseyi dinlerken anlayış göstermek, onu ‘kabul etmek’ yada ‘anlamak’ tarzındaolumlu bir şekilde algılanırken, hatasını yüzüne vurmak genellikle eleştirel tarzdagörülüp, olumsuz algılanabilir. Hatalar ımızın yüzümüze vurulması, kendi fikirlerimizitekrardan gözden geçirip, daha ayr ıntılı incelememize ve onlar ı netleştirmemize f ırsattanır. Hatayı yüze vuran kimsenin tamamiyle yardımsever bir tarzda davranması, hatanınolumlu veya olumsuz algılanması arasındaki fark ı belirler (Nazik olun!).

EK İP ÇALIŞMASI VE ÖRGÜT

İyi bir ekip çalışması için iyi bir iletişim kurmak şarttır, ama bu yeterli değildir. Bir ekip,kendi başına bir ‘ada’ tarzında düşünülemeyeceği gibi, ekibin yaptığı işte örgütün gerikalan k ısmıyla bağlantısız düşünülemez.

Bir ekip, çalışmasını verimli k ılabilmek için, çalışmakta olduğu örgütün parçası olduğunuve çalışma süreci içerisindeki rolünü çok iyi bilmelidir. Bununla beraber, örgütüntoplumsal amacı olan, ‘yaptığı işin sonucunda yarar sağlayan kesimi’ yani yararlanıcılar ı

hiç bir zaman unutmamalıdır.

Her STK çalışanı çalışma sürecinin bir parçasıdır. Örneğin, bölgenizde ihtiyacı olanlara protez dağıtmakla görevli iseniz, işiniz satın alma birimine ve size yararlanıcılar ınlistesini veren programlama birimine doğrudan bağımlıdır. Aynı şekilde sizi bölgeyegötüren aracı kullanan kişinin ve sizden rapor bekleyen idarecilerin size bağımlı olmalar ı gibi. Hepiniz sonuçta sizden protez bekleyen nihai yararlanıcılar için çalışmaktasınızdır.Bu arada bu iş yürürken, bir başka süreç de devrededir.

Her STK çalışanı, yaptığı işin başlangıcındaki itici gücü, somut bir sonuca dönüştürmek için çalışmaktadır. Bu itici güç, tı bbi araç-gereçler vererek engelli kişilerin yaşamkalitelerini yükseltme arzusudur. Bu süreçte iyi niyet veya güzel amaçlar yeterli değildir.

Örgütünüzün etkin çalışmasının ölçümü, etik değerlerinizin somut sonuçlara dönüşmederecesiyle ölçülecektir.



8

STK Çalışanı

Sonuç süreci

İş süreciİş birliği

süreci

Değerler süreci



9

ÖRGÜTÜMÜZÜN TANITIMI

Başkalar ıyla iletişim kurabilmek için öncelikle kendimizi tanımalıyız. Biz kimiz? Bir STK mıyız? Nasıl bir STK’yız? Bu örgütü kurmak için bizi iten şey neydi? Örgütü kuraninsiyatifi gösteren kişilerin temel özellikleri nelerdi? Toplumsal yararlanıcımız/hedef grubumuz kimdir ya da nedir?

Misyon

Misyon, toplumsal insiyatifi doğuran başlangıçtaki itici güçtür. Misyon “neden böyle bir insiyatif gerekli?” sorusunu yanıtlar. Misyon, insiyatifin kökenindeki özü yansıtan, bunu

gerçek k ılan felsefedir. Özetle misyonumuz bizi harekete geçiren güçtür (Örneğin,örgütümüzü bölgemizde yaşayan engelli kişileri, haklar ı konusunda eğitmek ve

bilgilendirmek için kurmuş olabiliriz).

Kimlik

Kimliğimiz bizim parmak izimiz gibidir. Kimlik bizim özgül karakteristiklerimizigösterir. Sizi başka örgütlerden neyin farklı k ıldığı sorusunun yanıtıdır. Kimliğimiz bizim

seçilmi ş gücümüzdür (Örneğin, genç ve bedensel engelli bir grup kişi, aynı şeyideneyimledikleri için kendileri gibi olan kişileri eğitmek için yola çıkabilirler—bedenselengelli olmanın ne demek olduğunu kim daha iyi bilebilir?)

StratejiStrateji uzun süreçli operasyonel vizyondur. Strateji örgütün misyonuna etkililik kazandır ır. Başlangıçtaki itici güce rehberlik eder ve onu işlevsel k ılar. Hangi yolda venasıl ilerleyeceğinizle ilgilidir. Strateji operasyonel kuvvetimizdir (Örneğin, iki yılı kapsayan bir süre içinde bölgemizdeki tüm okullarda bilinçlenme çalışması yürüterek veyerel yönetimle lobi faaliyetleri gerçekleştirerek bedensel engellilerin kar şılaştıklar ı yapısal zorluklar ın ortadan kaldır ılması için yasal düzenlemelerin gerçekleştirilmesinihedefleyebiliriz).

Siyasa

Siyasa (policy), stratejinin gerçekleşmesi için gerekli olan ilkelerdir. Siyasa kendisini

kurallar ve düzenlemeler şeklinde değil, eylem ilkeleri şeklinde ortaya koyar. Siyasaeylem için gerekli ilhamd ır (Örneğin, yalnızca engelli kişilerle çalışmıyor olabiliriz;siyasamız bu kişilerin ailelerini ve yaşadıklar ı topluluklar ı da kapsamalıdır).

Bir şey yapmadan önce durup dü şün, yapt ıktan sonra da dü şünmeye devam et.

Guido Gezele

Örgüt yaşamında, kişisel yaşamda olduğu gibi, düşünce ve eylem arasında bir gidipgelme söz konusudur. Sıkça kar şılaşılan bir durum kişilerin (ve örgütlerin) düşünmeden



10

doğrudan eyleme geçmeleri yada kuram üretip gerekli insiyatifi almadıklar ıdır. Buradasöz konusu olan, sizi içe yönelten ve dışa doğru iten iki gücün dengesi meselesidir.

Dü şün, eyleme geç, ve dü şün, somut eylemlerinizde etik değerleriniz üzerine düşünmenizve eylemlerinizle başlangıçtaki fikrinizi pekiştirmeniz anlamına gelir. Eğer bu ritmiizlerseniz, deneyimle öğrenebilirsiniz.

DÜŞÜN

EYLEME GEÇ

MisyonKimlik

StratejiSiyasa



11

Grup Çalışması: ÖRGÜTÜMÜZÜN TANITIMI

1. Aşama (10 dakika)Tüm katılımcılar aşağıda belirtildiği gibi kendi örgütlerine dair k ısa bir tanıtım yazarlar.

Not: İ zlenecek özel bir metod yoktur. Tanıt ımını zda, hangi k ı smın önce gelece ğ ine ya da

hangisinin vurgulanaca ğ ına siz karar vereceksiniz.

Biografik bilgi:

Misyon (örgütün felsefesi):

Kimlik (örgütün özgün özellikleri):

Strateji (örgütün eylem planı):

Siyasa (örgütü yönlendiren ilkeler):

Sizce logo dışında hangi tür bir görsel imge örgütünüzü betimlemek için en uygunolurdu? (üyelerin fotoğraflar ı, etki alanlar ının haritası, vs.):



13

“SAĞLIKLI” BİR ÖRGÜTTE İLETİŞİM

Bir örgütün anlamı, bireylerin ve toplumun iyiliği için oluşturduğu toplumsal katk ıdır. Butoplumsal amaç, özellikle kar amacı gütmeyen örgütler için daha belirgindir.

Sağlıklı bir örgüt finansal, teknik ve toplumsal unsurlar ı dengelerken asıl hedefini yani,yararlanıcılar ını (faydalanan kesimi) hep aklında tutar (bak ınız Şekil Ana Süreçler).Örgütün örgütlenme aşaması içerisinde yönetim, dört belirli süreçten sorumludur: karar alma, bilgi, iletişim, örgütlenme. Çalışanlarda örgütlenme süreçleri içinde şu belirlisüreçlerden sorumludurlar: üretim/pazarlama, lojistik, idare, yasal çalışma koşullar ı.

Ana Süreçler

Yönetimin örgütsel süreçleri(karar alma, bilgi, ileti şim, örgütlenme)

Yararlanıcının süreçleri

Destek hizmetlerinin örgütsel süreçleri(üretim/pazarlama, lojistik , idare, yasal çal ı şma ko şullar ı)

Yönetimin dört örgütsel süreci destek hizmetlerin örgütsel süreçlerini do ğ rudan etkiledi ğ iiçin örgütün performansı üzerinde belirleyici rol oynar.

Bu şemaya bakarak YÖNETİCİLER İ N İLETİŞİMCİLER OLDUĞUNU ve kararlar ı,olgular ı ve vizyonu iletme biçimlerinin iş sürecinde büyük önemi olduğu söylenebilir.



14

Bilgi ve İletişim Ak ışı

Örgüt içerisindeki bilgi ve iletişim ak ışı, örgütün yapısına göre farklılıklar gösterir.

Örnek 1: Öncü Aşamada Örgüt

Örgüt örgütlenmesine henüz başlamıştır ve hala küçük boyuttadır. İşe başlarken itici gücüveren ve örgütü kuran güçlü bir lider ya da yönetici kurul vardır.

Tüm bilgi liderin yönetimindedir: yani lider herkesin her şeyini bilir fakat farklı çalışma birimleri arasında zorunlu olarak iletişim yoktur.

İletişim stratejisi liderin ellerindedir: kendi çocuğu gibi gördüğü örgütün dış dünya ileiletişiminde karar merciidir.

LİDER



15

Örnek 2: Farklılaşma Aşamasında Örgüt

Örgüt geçen yıllar içinde gelişmiş ve orta veya büyük ölçekli hale gelmiştir. Yüksek düzeyde farklılaşmış hiyerar şik bir yapısı, güçlü bir lideri ya da yönetim kurulu veuzmanlaşmış birimleri vardır. Tüm bilgi parçalara ayr ılmıştır ve örgütün yapısı birimler arasında öylesine bölünmüştür ki, bilginin geri dönüşümü (feedback) söz konusu değildir.

Örgütün iletişim stratejisine her zaman lider karar verir ve örgüt içerisinde profesyonellerin uzmanlığına güvenir.

Örnek 3: Entegrasyon aşamasında örgüt

Üç farklı unsuru (yararlanıcıya kaliteli ürün ya da hizmet sunmak; finansal olarak sürdürülebilirlik; bütünleşmiş bir çalışan topluluğunun inşası) geliştiren ve dengedetutabilen örgütler, birleşim ya da entegrasyon aşamasındaki örgüt olarak kabul edilebilir.Böyle bir örgütteki liderin, işleri kolaylaştır ıcı özelliği vardır: lider, çalışanlar ın yaratıcı özelliğini harekete geçirirken, aynı zamanda güçlü kararlar alma becerisine sahiptir.

Örgüt finansal, teknik ve toplumsal olarak üç unsurun gelişimini dengelemiştir. Örgütünentegrasyon aşamasına gelmesi, “süreçlerde örgütlenmiş bir topluluk” haline gelmesianlamına gelir.

LİDER



16

Tüm bilgi ak ıcıdır zira örgüt dikey ve yatay düzlemlerde bilgi ak ışını garanti altınaalmıştır.

İletişim stratejisi herkesin katk ılar ı sonucunda şekillenir ve sonuç olarak tüm çalışanlar taraf ından paylaşılır.

LİDERLİK

Rüzgar ı kontrol alt ına alamayabilirsiniz ama yelkenler sizin elinizdedir .

Yukar ıdaki söz, bir örgütü yönetmeyi açıklayabilir. İyi bir lider, belirsiz ve net olmayan

koşullarda kararlı

lı

kla eyleme geçen liderdir.

Herkes günlük yaşantısında, kendi içinde (yaşlanmamak elimizde değildir) ve dışında(hep başkalar ıyla bağlantı halindeyizdir) hayatın sürekli olarak değiştiğini tecrübe eder.Aynı durum tüm örgütler için de söz konusudur: örgütler, içsel (yeni çalışanlar, yeniteknoloji, vs.) ve dışsal değişiklikleri (yeni yasal düzenlemeler, ekonomik reformlar, vs.)yaşamlar ı sürecinde tecrübe ederler.

Lider

Yararlanıcılar

Çalışanlar

Donörler

Sahiplik (itici güç)



17

İyi bir lider bütün bunlar ı bilir. Bu liderin deneyimli bir denizci gibi pro-aktif, yanieyleme dönük bir eğilimi ve stratejik bir vizyonu vardır, yani olaylar ın meydanagelmesini bekleyip ona göre reaksiyon vermez, aksine olaylar ı öngörür. Bu lider, bir durumdaki oluşmuş k ısıtlamalar ı kabul etmez, aksine “değişimi” bir f ırsat olarak görür veona göre hareket eder.

Bugün için iyi olan bir durum, yar ın için iyi olmayabilir: Liderlik için belli bir diziteknikten söz edilemez.

Lider bir yandan sürekliliği sağlama durumundayken, bir yandan da değişimidesteklemelidir. Süreklilik ve değişim bir çelişki gibi görünebilir ama bunlar ı liderinortasında durduğu iki ayr ı kutup ve lideride bir “denge sanatçısı” olarak görebiliriz.

KUTUPLAR

Değişim ve dönüşümüdesteklemek

Sürekliliği garantilemek

Otorite uygulamak Başkalar ının yaratıcılığını geliştirmek

Güçlü karar almak Katılımı cesaretlendirmek

Güçlü yüzleşme eğilimi Anlayışlılık

Bu kutuplarda yer alan konular ı gerginlik olmaksızın yöneterek dengeleme yeteneği, iyi bir liderin sırr ıdır.

Bu içsel özellik kişinin öz-gelişimi ile ilgilidir. Bu yaklaşım, genellikle yöneticilerieğitirken uygulanan “tembel yaklaşımdan” çok farklıdır. Lievegod’ın vurguladığı gibi,

burada “etkililik felsefesi” ile “ekleme, arttırma felsefesi” kar şıtlığı söz konusudur.İlkinde k ısa dersler aracılığıyla bazı teknikleri dağarcığınıza eklersiniz. Bu tı pk ı bir dansdersinde doğru adımlar ı öğrenmişken, henüz müzikle ya da beraber dans ettiğiniz kişi ilemükemmel bir uyum duygusunu hissetmemek şeklinde anlatılabilir. Öz-bilgilenmesayesinde kendinizi ve başkalar ını daha iyi tanımaya başlarsınız; böylelikle yenidurumlara yaratıcı tepkiler verebilirsiniz—içsel bir “fazla” rezervuar ın devreye alınması gibi. Bir kişinin başkalar ına liderlik edebilmesi için öncelikle kendisinin efendisi olması,yani, kendisine dair her konuda bilgi sahibi olması gerekir: buna insanın kendi gölgesi ile

bağlantı kurması, gözlem, eylem-düşünme yeteneklerini devreye sokması demektir.



18

Öz-gelişim içsel disiplindir ve liderlik ahlaki bir görev olduğu için bir liderin bunaihtiyacı vardır.

Aslında, liderlik sorumluluk demektir. Lider, çalıştığı kimselere liderlik ederkenoynadığı önemli rolün bilincinde olmalı, ancak başkalar ının kendisine verdiği önemkonusunda daha da bilinçli olmalıdır.

Bir yelkenli gemide kaptan nasıl mürettebatı ile uyum içinde çalışıyorsa, bir örgüttedelider, çalışma ekibini oluşturanlar ın (istisnasız tüm çalışanlar ın) süreç ve dinamiklerinegöre kendisini ayarlamalıdır. Bu bağlamda lider, tüm çalışanlar ın aynı amaca, yaniörgütün toplumsal amacına ulaşma doğrultusunda, kendilerinin katk ılar ının olduğunuhissetmelerini sağlayacak örgüt kültürünün yerleşmesini sağlamak için çalışmalıdır: yanilider, tüm çalışanlar ın hem kişisel hem de profesyonel açılardan gelişebilmeleri için, her

birinin en iyi nitelik ve yeteneklerini saptamalı ve bu insanlara yatır ım yapmalıdır. Sonuçolarak, çalışanlar kendilerini aynı cemaatin üyeleri gibi hissedecek ve ellerinden geleninen iyisi ile örgüte katk ıda bulunmak isteyeceklerdir.

Liderin Nitelikleri:

• Yön vermek

“Çalışma süreci” aracılığıyla misyona doğru yön vermek. Burada referans noktası yararlanıcıdır. Anahtar kelimeler: Disiplinle rehberlik etmek .

• Tak ım yöneticiliği

Becerilerin geliştirilmesi için insana dönük öğrenme. Burada referans noktası çalışandır.Anahtar kelimeler: Ş artlamak de ğ il, harekete geçirmek .

İlham vericiTak ım

yöneticisi

Müdahaleeden

Yön veren



19

• İlham vermek

Vizyon aracılığıyla başarmaya odaklanmak. Burada referans noktası işletme sahibi ya dakurucudur. Anahtar kelimeler: Dü şünmek, hissetmek ve yarat ıcı dü şünce.

• Müdahale etmek

Örgüt dışı bağlamda örgütün konumunu belirleyecek şekilde sınırlar ın çizilmesi. Buradareferans noktası donördür. Anahtar kelimeler: Konsantre olmak ve sınırlamak .

DEĞİŞİKLİK İÇİN GEREKSİNİM

Hayatımızda kar şılaştığımız sorular, cevaplardan çok daha önemlidir. Burada sorularlakastedilen, ‘gerçek’ sorulardır. Gerçek sorular, günlük yaşantımızda rahatsızlık vehuzursuzluk hissettiğimizde, içimizden gelen ve kendimize sorduğumuz sorular olarak tanımlanabilir. Bu sorular, iç dünyamızla (değerler, inançlar, duygular, vb.) dış dünyamızın dengesinin bozulduğu anda ortaya çıkarlar. Hayatta hiç bir şey kalıcı olmadığından ve her şey daimi bir değişikliğe maruz kaldığından, bu dengesizlik oldukçadoğaldır. Dengeyi kurmak ise bir yaşam sanatıdır!

Gerçek bir sorumuzun olması, gelişim sürecinde ve değişime hazır olduğumuzu gösterir.

Sorular ına her zaman cevabı hazır olan insanlar, gelişimlerini durgunlaştırma tehlikesi ilekar şı kar şıyadırlar. Aklımızdaki sorular ı net bir hale getirmek, soruyu ÇÖZÜMLEMEK İÇİ N ADIM ATMAMIZA yardımcı olacaktır.

Aynı konu örgütler içinde söz konusudur. Sağlıklı bir örgüt, her zaman iç ve dış değişimlere maruz kalır ve sağlıklı kalabilmek için bu değişimlere uyum sağlamak durumundadır. Bir STK çalışanı, örgütünün içerisindeki sorunlar ın ortaya çıkmasını sağlayan, en iyi erken uyar ı sistemini oluşturur. Bu kimse, örgütsel bir topluluğun üyesiolduğundan, bir sorun esnasında girişim yaparak, örgütte değişiklik yaratabilir.

Grup Çalışması

Bu çalı

şmada günlük yaşantı

mı

nda kar şı

laştı

ğı

mı

z sorunlar ı

‘gerçek soru’ halinegetirmeye çalışacağız. Sorular ı oluştururken, örgütümüzün toplumsal amacını göz önünde bulundurup, değişiklik ihtiyacını ona göre belirleyeceğiz.

Bu çalışmada görüşmeyi sadece bir tek kişi yürütecek. Diğerleri ise konuşmacıyı şaşırtmadan ve başkasıyla aynı anda konuşmadan, konuşmacının sorusunu netleştirmesiiçin ona yardımcı olmaya çalışacak.

Not: Burada yapmanız gereken, konuşmacının anlattığı konudaki bilgi ve detaylar ı



20

öğrenmek için soru sormak değil, o kişiye kendi sorusunu analiz etmesi ve hangideğişimin gerekli olduğunu belirlemesi için ‘gerçek soruyu’ bulmasına yardımcı olmak.

1. Konuşmacıya, örgütünün toplumsal amacını göz önünde bulundurarak, gözlemlediğiiletişim problemini düzeltmek için, hangi değişikliğe ihtiyacı olduğunu sorun.

2. Onun cevabını üç seviyede (kelimeler, duygular, davranışlar) dinleyin.

3. Şimdi onunla anlatılan konu hakk ında daha detaylı görüşün.

4. Görüşmenin sonunda, aşağıdakileri göz önünde bulundurarak konuşmacıdan ilk sorduğu soruyu tekrardan ifade etmesini isteyin: Basit bir şekilde: Sorunu k ısa bir cümle ile ifade ederek, Nasıl ve ne yapabilirim: Cümleyi aktif bir yolla ifade ederek, Somut bir şekilde: Soracağınız soruyla, kişinin gelecekte ne yapmak istediğini

bulmaya çalışarak.

5. Şimdi girişim yapmayı düşünebilirsiniz. Değişime doğru atacağınız adım nedir?

TOPLUMLA İLETİŞİM

Sivil Toplum Kuruluşlar ı ‘toplumsal girişimciler’ dir. STK’lar, bir grup insanın,toplumsal bir soruna somut bir çözüm bulmak için bir araya gelmeleriyle oluşurlar.STK’lar, içlerinden gelen itici bir kuvvet ile üçüncü bir şahsın yarar ı için teşebbüse

geçerler ve dolayısıyla toplumsal girişimci konumunda bulunurlar.

Toplumsal girişimlerde örgütün içerisinden ve dışar ısından gelen iki itici kuvvet vardır.Bu kuvvetler, daha yüksek seviyede, insan onuru yarar ına bir sonuç üretmek için

birleşirler. STK’lar ın görevlerini yürütmeleri ahlaki bir sorumluluktur.

Bu nedenledir ki STK mensuplar ı hiç bir zaman ‘ben-merkezli’ olmamalı, işlerinin her zaman ‘başkalar ına’ yönelik olduğunu ak ıllar ında tutmalıdırlar. STK’lar olmazsa,toplumsal girişiminde bir anlamı kalmayacaktır.



21

Örgütün faaliyet gösterdiği ortamda, yapılan girişimin takdir edililip edilmediğini bilmek oldukça önemlidir. Girişimin takdir edililebilirliğini anlamak için üç konuyu göz önünde

bulundurmak gerekir:

Etik değer Toplumsallık katılmış değer Ekonomik geçerlik

STK, temasta bulunduğu yerel halk ın amaç ve stratejilerini anlamalı ve onlardan destek almalıdır. Bu etkileşim, toplumsal girişimin sürdürülebilir olmasını garanti etmek içingereklidir.

Örneğin, bir grup ideallerinin doğruluğu ve bunlar ın hayata geçirilmesi konular ındakendini o kadar güçlü ikna etmiş olabilir ki, bütünüyle ben-merkezci hale gelmiştir.Böyle bir grup kendisine “başkalar ının” “kendi” toplumsal teşebbüslerini gerçektenisteyip istemediklerini sormayacaktır bile. Bu durum, grubun içinde hareket ettiğitoplumsal gerçekliği algılamaması anlamına gelecektir.

STK’lar sivil toplumu ilerletmek için eyleme geçerler. Sivil toplum dediğimiz şey iseinsanlar ın kaynaklara erişim ve seçenekler arasında tercih yapabilme güçlerine dayanır.Elbette bir STK onaylar ı olmadan insanlar ın çıkarlar ını temsil ediyormuş gibi yapamaz.

Toplumsal Girişimlere Karşı 12 Tehlike

Aşır ı uçlarda hareket etmek her zaman tehlikeler bar ındır ır: aşır ı saldırgan bir kişiinsanlar ı kendinden uzaklaştıracaktır; aynı şekilde, hiç hayır diyemeyen bir kişi insanlaraonu kullanmalar ı için davetiye çıkartıyor olabilir. Her iki durumda da “sağlıklı” olmayan

bir ilişkiden söz ediyoruz.

Sağlıklı iletişim kurmayı ancak bizi iki uç tavıra doğru iten güçleri dengeleyerek başarabiliriz.

Aynı kural toplumsal girişimler için de geçerlidir. Gerçekten de, toplumsal bir girişimdoğuran değerli bir ilk fikir (itici güç) aynı girişimin eyleme geçildikten sonra sağlıklı bir

biçimde yönetilmesini garantilemez.

Bu noktada, Lex Bos’un tarifine göre, yeni doğmuş veya henüz gelişmekte olantoplumsal girişimlerin en çok kar şılaştıklar ı ve onlar ı yanlış yönlendirecek “on ikitehlike”den söz edebiliriz. Bu tehlikeler toplumsal iradeyi harekete geçirenlerin arasındahareket etmek zorunda kaldıklar ı ve bir dengeye ulaşmaya çabaladıklar ı altı kutuptan yada aşır ı uçtan oluşuyor.



22

Kutuplar

Adaptasyon Ben-merkezcilik

Dış dünyaya uyum sağlamak Tamamiyle içe dönük bak ış açısına sahipolmak

Grup, itici gücü ile çelişen dış dünyaya aitnormlara ve kurallara sürekli olarak adapteolmaya çalışmaktadır. Uzun vadede grupkendi kimliğini yitirecektir.

Grup, kendi idealleri konusunda o denliikna olmuştur ki, içinde hareket ettiğiçevreyi bütünüyle unutmuştur. Başkalar ı gerçekten onlar ın toplumsal girişimleriniistiyorlar mı?

Kişisel katılık Kişisel gelişim

Sadece başkalar ının değişebileceğinisanmak

Sadece kendi kişisel gelişimi ile ilgilenmek

Toplumsal değişikliği hedefleyen grupüyelerinin yalnızca başkalar ının gelişimineodaklanır, kendi değişim ihtiyaçlar ını (yani,yetenek ve kapasitelerini geliştirmek) hiçsorgulamaz.

Grubun üyeleri bir toplumsal girişim için bir araya gelmişlerdir ama aslında tek düşündükleri kendi kişisel gelişimleridir.Örneğin, bu grubun üyeleri bir aradaolmaktan hoşlanıyor olabilirler amatoplumsal hizmet verdikleri kişilerealdırmazlar bile.

Dış kontrol İç kontrol

Görev aktarmak ama aynı zamandakontrolü elden bırakmamak

Yönetimde olmak ve her şeyi kontrol altındatutmak

Örgüte çık ış gücünü veren kişi yönetimi başkalar ına devretmiştir ama aynı zamandagrubu kendi dışsal konumundan etki altındatutmak ve her şeyi kontrol etmek istemektedir.

Örgütün lideri gruba çık ış gücünü verenkişidir. Bu kişi diğer çalışanlar ın kendileriniörgütün bir parçası gibi hissetmelerineengel olacak kadar her şeyi ve herkesikontrol etmektedir.

Hareket Düzen

Kaosa yol açacak şekilde aşır ı eylem yapmaeğilimi

Katılığa yol açacak şekilde aşır ı düzeneğilimi

Grup içi bağlar pekiştirilmeden örgütünoluşturulması veya geliştirilmesi yönündegrup üyeleri arasında varolan aşır ı hareketlilik dürtüsü.

Örgüt, doğal gelişimi önünde engeloluşturacak biçimde önceden belirlenmiş

bir yapıya, sabit bir modele göreşekillendirilmiştir.



23

Bağımlılık Otonomi

Tümüyle dışsal mali yardıma bağımlı olmak

Dışsal yardım kabul etmeyecek kadar gururlu olmak

Kendi girişimlerini sürdürebilmek için gruphiçbir şey yapmamakta, tamamen dışar ıdangelecek mali yardıma güvenmektedir.

Grup üyeleri hiçbir şekilde dışar ıdan maliyardım istememektedirler. Bu tutumözellikle başlangıç aşamalar ında gelişimeyardımcı olmak bir yana, örgütün varlığını tehlikeye atmaktadır.

K ısıtlanmış grup Açık grup

Toplumsal girişimi yalnızca elit bir grubaaçmak

Toplumsal girişime herkesin katılmasınaizin vermek

Örgüt üyeleri girişimlerini yalnızca sınırlı sayıda bir yararlanıcı hizmetinesunmaktadır. Bunun tek nedeniyararlanıcılar ın grup üyeleri ile aynı değerleri paylaşmalar ıdır.

Grup üyeleri girişimlerine katılımı genişletmek istemekte, bu nedenle ne kadar çok kişi olursa o kadar iyi mantığı ilehareket etmektedirler. Bu tutum uzunvadede şiddetli iç çatışmalara yol açacaktır.



24

YARIŞMA YER İNE BERABER ÇALIŞMAK

Beraber Çalışabilir miyiz?

Eğer çevrenize bir bakarsanız, kar amacı gütmeden halk ın yarar ına veya yüksek insanideğerler adına çalışan bir çok kuruluşun varlığını görebilirsiniz. Aslında bu amaçlaçalışan herkes ‘toplumsal girişimcileri’ oluşturmaktadır. Örneğin bir grup girişimciçevreyi korumak, bir diğeri engelli insanlara yardım etmek, bir başkasıda kültüreldeğerleri yaşatmak adına çalışmaktadır. Her birey, kendi kurumunu adına çalıştığı için,

bağlı olduklar ı misyonun en önemlisi olduğunu düşünebilir. Bununla beraber, herkesin‘toplumsal girişimci’ olması ortak bir unsurdur ve bunu çalışmalar esnasında göz önünde

bulundurmak gerekir.

Belki amacınız aynıyken, siyasalar ınızda veya çalışma yöntemlerinizde bazı farklılıklar vardır. Doğal olarak, kendi izlediğiniz yolun ‘doğru yol’ olduğunu düşünüyor olabilirsiniz. Başkalar ıyla beraber çalışarak, onlardan öğreneceğiniz çok şey olabilir.Burada unutulmaması gereken nihai amacınızın aynı olmasıdır, buda sizin ortak unsuruzuoluşturmaktadır.

Ağ Kurmak

Ağ kurmak (network yapmak), başkalar ıyla beraber çalışmak ve onlarla iş birliğiyapmaktır. ‘Biz kendi başımıza mükemmel bir şekilde çalışırken, diğerleri ile nedeniş birliği yapalım?’ gibi bir soru hemen aklınıza gelebilir.

Herkes hayatının bir döneminde toplumsal network yapmaya ihtiyaç gösterir. Örneğin, bir gün gelir, bir kimse işsiz kalır, arkadaşlar ına bildikleri bir iş olanağı olup olmadığını sorar. Onlarda başka arkadaşlar ına sorunca, network yapmanın başlangıcı olan gerçek bir iletişim zincirini harekete geçirilmiş olur. Esasında ‘network yapmak’, ‘daha fazlaolanak elde etmek’ anlamına gelir.

---

Hayatınızdaki özel veya profesyonel anlamdaki toplumsal networkleri bir düşünün ve bu

konudaki bir anınızı hatırlamaya çalışın. Birisini birisine tavsiye ettiğinizi, resmi veyaresmi olmayan bir tarzda network yapmak için soru sorduğunuzu, yada birisinin aynı konuda size soru sorduğu belli bir anı düşünebiliyor musunuz?

---

Beraber çalışmak, kurumlara bask ı uygulamak için lobi yapmaya veya başkalar ınınihtiyaçlar ını korumak için onlar ı savunmaya gelince, güç bir işin üstesinden gelmede bir kuvvetin artışını temsil eder: yani denildiği gibi: ‘birlikten kuvvet doğar’.



25

Çevrenizde Arkadaş Aramak

İş yaşantınızdaki arkadaşlar ınızla veya çalıştığınız kimselerle, network yapma konusundaaşağıdaki alıştırmayı yapmayı deneyebilirsiniz:

1. Potansiyel STK ağınızı belirleyin.

2. Belirlerken analizinizi yerel mi, bölgesel mi, yoksa ulusal seviyede mi yapacağınızakarar verin.

3. Çevrenizde bulunan derneklerin listesini çıkar ın. Onlar ın kimliği nedir? Sizinleonlar ın arasındaki ilişki nasıldır? Aranızda ne tip sorunlar oldu veya gelecekteolabilecek sorunlar nelerdir? Aranızdaki sinerji (birlikte çalışma durumunuz) nedir?

Dernek Hedef/Aktivite Problemler/Tehlikeler Sinerjiler/f ırsatlar



29

Günlük yaşantımızda kar şılaşacağımız ihtilaflar ın çoğu kereler basit yöntemlerlehalledilebileceğini söyledik. Ne yazık ki örgütsel anlamda kar şımıza çıkan pek çok

ihtilafta taraflar ın ciddi farklar ı olduğunu görüyoruz. Söz gelimi taraflar birbirlerine aşır ı derecede bağımlı olabiliyorlar; ya da, taraflar ın farklı değerleri, inançlar ı veya çıkarlar ı olabiliyor; k ıt kaynaklar ya da ödüller için mücadele edilebiliyor; tüm bunlara stres veya

belirsizlik de eklenebiliyor.

İhtilaflar karmaşıklaştıkça bunlar ı çözümleme işi özel yetiler gerektiren bir görev olarak kabul edilmeye başlamıştır. İhtilaf çözümleme işi için gerekn yetileri analitik yetiler veileti şim yetileri olmak üzere iki başlık altında ele alabiliriz. Analitik yetiler ihtilaf içerendurumu doğru bir biçimde analiz etmeye yöneliktir. Bu yetileri kullanarak şu sorularayanıt aramalıyız:

Analitik Yetilerin Yanıtlayacağı Sorular:(i) Gerçekte sorun nedir?(ii) Soruna kimler taraftır?(iii) Bu taraflar arasında ne gibi farklılıklar vardır?

İletişim yetileri ise ise taraflar ı ortak özelliklerini (ortak paydalar ını) dikkate alarak biraraya getirme yetileridir. Bunun altını dikkatle çizmeliyiz: İhtilaf çözümlemeçabasında “ortak özellikler” ya da “ortak payda” olmaksızın bir yere var ılamaz. Ortak

payda bulunamayan bir ihtilaf, ihtilaf olmaktan çıkar açmaza dönüşür.

İletişim Yetilerinin Yanıtlayacağı Sorular:(i) Taraflar ın ortak özellikleri nelerdir?(ii) Taraflar bu özellikler bazında nasıl bir araya getirilebilirler?

İhtilaflar ın çözümklenmesi konusuna girerken, giderek karmaşıklaşan dünyada sorunlar ındeğil sorunlara yaklaşım tarzımızın değiştiğini söylemiştik. Bu değişimi “iktidar ya dagüç kullanımı” yaklaşımından “sorun çözme” yaklaşımına doğru bir gidiş olarak görebiliriz. Sorun çözme yaklaşımı aslında eski karar alma biçimlerinden farklı yeni bir karar alma sürecidir. Bu sürecin en önemli özelliği, güç ve iktidar üzerinde durmaması yada değerlerin empoze edilmemesi olarak saptanabilir. Güç kullanımı ya da iktidara dayalı yaklaşımlar sorunlar ı çözemez, ancak toplu bir şekilde erteleyebilir . İ htilaf çözümlemesi

ise tek tek vak’alarla u ğ ra şır . Bu yaklaşım her aşamada bir sorun çözer ve genelsorunlar ın uzun vadede bu şekilde halledilebileceğini umar. O halde sorun çözmeyedayanan ihtilaf çözümleme yaklaşımının iki temel amacı vardır:

• Bu yaklaşım ihtilafa neden olan sorunlar ın kökenine yönelir.• Bu yaklaşım ihtilaflar ı tüm taraflar ı tatmin edecek şekilde çözmeyi hedefler.



30

Örneğin, İstanbul gibi sokakta işlenen suçlar ın giderek arttığı büyük bir şehir düşünün.Eski yaklaşım, sorunun artışına paralel olarak artan sayıda polisin görev almasını gerektirecektir. İhtilaf çözümlemesi yöntemi ise hayati soruyu sorar: “araba hırsızlığı,‘kap-kaç’ gibi sokakta işlenen suçlar neden artıyor?” Giderek artan yoksulluk mu bunaneden oluyor? İşsizlikte, kayıt altına alınmamış ateşli silahlarda bir artış mı var, gençlik çeteleri mi oluşuyor ya da belli bir toplumsal grubun veya az ınlığın yaşama koşullar ı mı giderek kötüleşiyor? Artan suçlarda uyuşturucu madde kullanımı mı etkili oluyor?Bunlar ın tek tek herbiri, ya da hepsi birden gerçek yanıt olabilir. Ne var ki, bu sorunlar ı halletmek uzun zaman ve özel bir çaba gerektirecektir. Uzun vadede bulunan çözümlerinsürdürülebilirliği ayr ıca güçlü bir strateji gerektirecektir. Sorun çözmeye dayalı bir yaklaşım uzun ve zor olan yolu seçecektir. “Sivrisinekleri öldürmek yerine batakl ığı kurutmak” özlü sözü anlatılmak isteneni gayet iyi özetliyor.

İhtilaf Çözümleme Yetileri

İhtilaflar bireysel, bölgesel, toplumsal, uluslararası ve küresel düzlemlerde ortayaçıkabilir. İhtilaf çözümlemede ilk atılması gereken adım, taraf olan kişi veya gruplar ınkim olduklar ını doğru olarak anlamak olmalıdır. Bundan sonraki aşama, ihtilafa gerçekteneyin neden olduğunu bulmaktır. Bu soruya yanıt bulabilmek için de taraflar ın çıkar ve

niyetlerinin ne oldu ğ unun saptanması gereklidir. Özetle söylemek gerekirse, ihtilaf çözümlemenin ilk adımlar ı şu sorular ı yanıtlamalıdır:

1. Taraflar kimlerdir?

2. İhtilaf ın nedeni nedir?3. Taraflar ın çıkar ve niyetleri nelerdir?

Birinci soruda ilk dikkat edilmesi gereken husus, taraflar ın ihtilafa katılım derecelerinisaptamaktır. Taraf olarak görünen kişi veya grup ihtilaf ın doğasıyla doğrudan ilgilimidir? Yoksa, bu kişi veya grup yalnızca görünürde ya da k ısmi olarak mı ihtilaf ın bir

parçası durumundadır? Öyle durumlar olabilir ki, ihtilaf ın taraflar ından biri görünürdeolmayan başka bir taraf ın çıkarlar ı doğrultusunda hareket etmektedir.

İhtilaf ın gerçek nedenini bulmak ihtilaf çözümlemesi için hayati önem taşır. İlk bak ıştaihtilaf gibi görünen bir durum aslında gerçek bir ihtilaf olmayabilir. Ya da, ihtilaflar olduklar ından farklı biçimlerde tezahür edebilirler. İhtilaf ın gerçek nedeninin bulunması işlemi ancak taraflar ın çıkar ve niyetlerinin saptanması ile tamamlanmış sayılabilir.

Bir ihtilafa taraf olan kişi veya grubun gerçek çıkar ve niyetlerinin bulunması bir başkaçok önemli sorun çözme aşamasıdır. İlk bak ışta kendisini taraf olarak ortaya koyan kişiveya gruplar ın çıkarlar ının ve niyetlerinin de açık olduğu akla gelebilir.



32

Sorun:

Merkez Deri Şti. atık sular ını hemen yak ından geçen akarsuya boşaltmaktadır. Nehir zehirli maddeler içeren atıklar ı gölete taşımakta, boru hattı da kirlenmiş sular ı kentinmusluklar ına iletmektedir. Kentin eski su ar ıtma tesisi tüm zehirli maddeleri temizlemeyeyeterli olmadığından kent halk ının kullandığı suda bazı zehirli elementler bulunmuştur.

Taraflar:

Merkez Deri Ş ti.: Şirketin iki ortağı vardır. Şirkete ait fabrika tümü kent sakinlerindenolan 1500 işçi çalıştırmaktadır. Bu anlamda çalışanlar ın yak ınlar ından oluşan yaklaşık 10,000 kent sakini düzenli maaş ödeyen bir işin getirilerinden yararlanmaktadır.

Kent sakinleri: Kent nüfusunun yaklaşık beşte birlik bir kesiminin temel ekonomik girdisi fabrika ile ilişkilidir. Nüfusun geri kalanı fabrika ile doğrudan ilgili olmayandeğişik ekonomik etkinlikler içindedirler. Bazı kent sakinlerinde zehirli su kullanımındankaynaklanan hastalık belirtileri göstermektedirler. Özellikle yoksul ailelerin çocuklar ı, buaileler içme suyu olarak şişelenmiş su kullanma olanağına sahip olmadıklar ı için,hastalığa kar şı daha duyarlı bir kesimdir. Buna ek olarak, aynı kesim çocuklar okulsonrası atıklarla kirlenmiş olan gölet yak ınlar ında oynamaktadırlar—bu durum çocuklar ınzehirli madde içeren sularla başkalar ına göre daha çok temas etmelerine nedenolmaktadır.

Belediye: Belediye başkanlığı kentin işlerini görmek için son derece sınırlı maddiimkanlara sahiptir. Ortaşehir Belediyesi’nin yerel vergi ve benzeri kalemler dışındaönemli bir ek geliri yoktur. Belediye başkanı kirlilik sorunundan ve kirlenmeninkaynağından haberdardır. Başkan bir yandankent sakinlerine en iyi hizmeti vermek istemekte, öte yandan Merkez Deri Şirketi’ne etkili bir yaptır ım uygulamaktankaçınmaktadır. Çünkü Merkez Deri, kentin temel ekonomik etkinliğidir ve aynı zamandaOrtaşehir Belediyesi’nin Ankara’daki lobi faaliyetlerindeki en önemli desteğidir.

Çıkarlar:

Merkez Deri Şirketi’nin mali çıkarlar ı söz konusudur ve işletmenin, ana amacı tümgirişimlerde olduğu gibi kar ı en yüksek düzeyde tutmaktır. Fabrikaya bir ar ıtma tesisininkurulması karda önemli bir düşme anlamına gelecektir. Şirket böyle bir durumdakarlılığını sürdürebilmek için bir süre için istihdam politikasını yeniden gözden geçirmesigerekeceğini belirtmektedir. Bu politikaya göre, çalışanlar ın yar ısının (750 kişi) iştençıkar ılması anlamına gelmektedir.

Heterojen bir nüfusa sahip olan Ortaşehir kent sakinlerinin çıkarlar ı çeşitlidir. Bu nüfusiçinde tartışmalı durumun ana taraflar ından biri fabrika çalışanlar ından ve onlar ınailelerinden oluşmaktadır. Aralar ında güçlü bir dayanışma olan bu grup aynı zamandaDeri İşçileri Sendikası taraf ından temsil edilmektedir. İşlerini kaybetmemek anlamında



33

güçlü bir çıkarlar ı söz konusu olan Merkez Deri işçileri, çalıştıklar ı fabrikanın sahiplerineyaptır ım uygulanmasına kar şıdırlar. Öte yandan kirli su sorunundan tüm kent halk ı bir şekilde etkilenmektedir. Bu açıdan kent sakinlerinin genel çıkar ı, Merkez Deri Şti’neyaptır ım uygulanmasıdır, aksi takdirde çocuklar hastalanmaktadır. Sonuçta kent sakinleriiki seçenek arasında kalmışlardır: ya kendilerinin ve çocuklar ının sağlık sorunlar ınakatlanacaklardır, ya da oylar ıyla yönetime getirdikleri belediyeye Merkez Deri Şirketi’neyaptır ım uygulanması yolunda bask ı yapacaklardır.

Belediye yönetiminin önemli çıkarlar ından biri, kent sakinlerinin sunulan hizmetlerdenmemnun olmalar ını sağlamak ve böylece bir sonraki seçimlerde yeniden aday olmak isteyen mevcut belediye başkanının politik konumunu güçlendirmektir. Bu anlamda

belediye başkanının alacağı kararlar sonucunda kazanacağı veya kaybedeceği çok şeyvardır. Belediye yönetiminin Merkez Deri Şti. ile yine çıkar temelli bir ilişkisi vardır.Firma, kente bazı parklar ın bak ımı gibi küçük hizmetler sunmakta aynı zamanda yerelfutbol tak ımı Ortaşehirgücü’nü desteklemektedir. Bundan daha önemlisi, belediyeyönetimi kente daha fazla yatır ım ve iş olanağı sağlamak için Merkez Deri Şirketi’nin veşirket aracılığıyla Ortaşehir Ticaret Odası’nın politik desteğine muhtaçtır—belediye

başkanı bu destek aracılığıyla Ankara’da bazı önemli kapılar ı açabileceğini ummaktadır.

İhtilaf:

Buradaki soruna taraf olan her kesimin bekleyerek çözümlenmeyeceği aşikar olanihtilafla ilgili önemli çıkarlar ı vardır. Zaman geçtikçe gölet daha fazla kirlenmekte, daha

fazla çocuk hasta olmakta ve kent sakinlerinin endişesi daha fazla artmaktadır. İhtilafataraf olan bütün kesimleri biraraya getirecek ortak bir platform mevcut değildir. Bir başkadeyişle, taraflar arasında iletişim kopuktur.

Hedef ve Soru:

Kent sakinleri arasından yerel bir STK (Temiz Su Derneği—TSD) kendiliğinden oluşur.Derneğin isminden de anlaşılacağı üzere TSD’nin amacı kent sakinlerininmusluklar ından temiz suyun akmasını sağlamaktır. Bu durumda TSD ne yapabilir?



34

Gruplar

Çalışmada yukar ıda özetlenen ihtilaflı durum tüm katılımcılara (20 kişi) anlatılır. Dahasonra katılımcılardan tanımlanan taraflar ı temsil etmek üzere gruplar oluşturmalar ı istenir.

1. Grup: Merkez Deri Şti.’ni temsilen üç kişi (üç firma ortağı).2. Grup: Belediye yönetimini temsilen üç kişi (bir başkan ve iki üst düzey yönetici)3. Grup: Kent sakinlerini temsilen on dört kişi. Rol oynama çalışmasını yürütebilmek

için bu gruptan iki alt-grup oluşturmalar ı istenir. Birinci alt-grup (7 kişi) Merkez Deriişçilerini ve işçilerin ailelerini, ikinci alt-grup ise (7 kişi) geri kalan kent sakinlerinitemsil edecektir. STK’nın ikinci alt-grup içinden oluşması beklenebilir.

Çalışma yöntemi:

Çalışmanın gelişimi içinde aşağıdaki sorular belirtilen sıra ile yeri geldiği zamansorulacaktır:1. Bu ihtilaf ın gerçek taraflar ı kimlerdir? Görünürde olmayan gizil taraflardan da söz

edilebilir mi?2. Gerçek sorun nedir? Bu sorunun arkasında hangi gerçek çıkar çatışmalar ı vardır?3. Sorun her bir taraf ı nasıl etkilemektedir? Taraflar ın ihtilafa katılım düzeyleri nasıl

tanımlanabilir?4. Bu ihtilaf ın çözümlenmesi için nasıl bir müzakere stratejisi uygun olurdu? Burada

herkesi memnun edecek, yani tüm taraflar ın kazandığı bir sonuca ulaşılabilir mi?

Grup Çalışması: Toplumsal Bir Kampanya Oluşturmak

Bu çalışmada, ihtilaf çözümleme çalışmasının devamı olarak bir kampanya planlayacaksınız. Beş kişilik gruplar oluşturulacak ve her grup bir STK’yı temsil edecek.Her STK, kendi kampanyasını oluşturacak ve belirli bir sürenin sonunda, içlerindenseçtikleri bir kişi ile kampanyalar ını diğerlerine tanıtacaklar.

Toplumsal içerikli bir kampanya planlarken, ilk yapılacak şey, amacınızı net bir şekilde belirlemektir. Kampanyanızı planlarken aşağıdaki noktalar ı gözden geçirmeniz size bu planlama aşamasında yardımcı olabilir:

Amacınız nedir?

Hedef kitleniz kim/kimlerden oluşuyor?

Kampanya için ayırdığınız bütçe ne kadar?

Zaman tablonuzu oluşturdunuz mu?

Bütçeniz ve zaman tablonuz dahilinde uygulayabileceğiniz aktiviteler nelerdir?



35

Yukar ıdaki maddeler çerçevesinde, kampanya için atacağınız somut adımlar ı belirlemeniz gerekmektedir:

1) Kampanyanızı ne için planlıyorsunuz? Belirli bir konu hakk ında bilgi vermek miyoksa halk ı bilinçlendirmek için mi?

2) Amacınız somut, başar ılabilir ve ölçülebilir olmalıdır. Örneğin, bu ayın sonundahalk ın %55’lik bir kesiminden belirli bir konuda imza toplamak istiyorsunuz.Amacınıza ulaşabildiğinizi ölçebilmek için, kendinize ulaşılabilir bir zaman sınır ı uygulamalısınız.

3) Nasıl bir sonuç elde etmeği umuyorsunuz? (Bunu cevaplarken amaç ve hedeflerinizidüşünün). Kampanyanızın sonunda nelerin değişeceğini düşünüyorsunuz?

4) Elinizdeki kaynaklarla hangi faaliyetleri yapabileceğinizi kararlaştır ın. Planınıza göreilerleyişinizi ve kampanyanızın etkinliğini ölçmek için, denetlemeniz (derleyeceğinizveri ve göstergeler) sizin için oldukça yararlı bir alet olabilir.

5) Hedef kitleniz kim/kimlerden oluşuyor? Okuldaki öğrenciler mi, halk mı, yoksa bir kurum mu?

6) Kampanyanızdaki hedef kitlesine ulaşmak için hangi iletişim kanallar ını kullanmayı planlıyorsunuz? (Medya, posterler, broşürler, radyo, pankart, e-posta, vb.)

7) Lobi yapmaya gerek var mı?

8) Zaman tablonuzu, kampanyada çalışacak kimselerin müsait zamanını, bayramlar ı, bazı özel günlerini, göz önünde bulundurarak düzenleyin.

9) Kampanyanızı yürüteceğiniz ortamın kültürel, morfolojik, k ırsal, çevresel özelliklerinelerdir?

10) Kampanyanızın başar ısını engelleyebilecek herhangi bir dış k ısıtlama var mı?(Örneğin, belediye bir caddeyi kullanmanıza izin vermeyebilir, veya belki o dönemdeyağmur yağma ihtimali vardır, vb. ).

11) Kampanyanızın başar ısını engelleyebilecek herhangi bir iç k ısıtlama var mı?(Örneğin, yeterli sayıda gönüllü olmaması, katılımcı ekibin tatile çıkması, vb.).

12) Sizin veya başkalar ının daha önceki deneyimlerinden faydalanabilir misiniz?

13) Destek alma olasılığınız var mı? Kimden ve nasıl?

LOBİ YAPMAK

Lobi yapmak, Oxford sözlüğüne göre ‘bir kanunun desteği veya reddi için bir politikacıyı ikna etmeye çalışmak’ şeklinde tanımlanmaktadır. Lobi yapmak ilk olarak kişisel



36

menfaat için oluşmuş olup, günümüzdeki anlamı başkasının menfaati adına yapılansavunuculuğun bir k ısmı olarak belirmektedir.

Lobi yapmak, kar amacı gütmeyen kuruluşlar için, savunuculuk ve halk ın siyasalara(policy) katılımının önemli bir şeklidir. Bu, insanlar ın hayatına katk ıda bulunan siyasadüzenlemeleri anlamında olabilir. Lobi yapmak, bir kaç anlam taşıyabilir: belirli bir kanun maddesi hakk ında harekete geçmeleri için milletvekilleri ve üst yönetim ileiletişim kurmak, hükümeti belli bir konuda eğitmek, demokratik sürece katılım gibi.

Lobi yapmak, siyasa değişikliği ile ilişkisi olabilecek, yerel ve ulusal hükümette görevyapmakta olan politikacılar ı içerir. Örneğin, bir konuda hedef kitleniz konunuzla ilgiliolan politikacılardır. Hedef kitlenize yönelik kullanacağınız aletler ise, yenidendüzenlenmiş bir kanun tasar ısı (bunun şekillenmesinde uzmanlar, STK’lar, ve yeni kanuntasar ısını onaylayan politikacılar olabilir), toplamış olduğunuz imzalar (halk ı içermektedir), ve kampanyalar (medyayı içermektedir) vb. olabilir. Lobi yapmak,hükümete yeni fikirler sunmak, hükümettekileri savunduğunuz konunuza inandırmak vedaha iyi siyasalar ın düzenlenmesini sağlamak için etkili bir strateji olabilir.

Şimdi kendimize ‘neden halk siyasalar ında bir değişikliğe gereksinimimiz var’, diye bir soru soralım. Çünkü halk siyasalar ı, ailevi ve tı bbi sebeplerden dolayı iştenayr ıldığınızda iş garantisi, toplum için açık hava ve park alanlar ı, soyu tükenmekte olancanlılar ı koruma gibi konular ı içerir. Oy verenleri ve adaylar ı eğiterek, siyasa değişikliğiyapabilirsiniz.

Lobi Yapma Hakk ında Bazı Bilgiler:

Kanun değiştirme sürecine girmeden önce, politikacılarla bir ağ kurmanız gerekmektedir.Medyanın lobi yapmadaki rolü oldukça kuvvetli olabilir.

Öncelikle kanun süreci için basit bilgileri, savunduğunuz kanunu destekleyen ve kar şıtolan görüşleri öğrenmeli, örgütünüz içerisindeki üyelerle, halk ınızla ve medyayla nasıletkin bir şekilde nasıl iletişim kuracağınızı düşünmelisiniz.

Kanun süreci kurumlar taraf ından değil insanlar taraf ından kontrol edilmektedir. Tasar ı genelde küçük bir komiteden, büyük bir komiteye, sonra oylamaya gibi bir süreçiçerisinde ilerler. Sürecin hangi safhasında olursa olsun, sonucu etkilemek mümkündür.

Lobi yapmada etkin olan yazılı iletişim, açık ve net, k ısa, zamanında sunulan ve dahasonra telefonla takip edilendir.

Günümüzde, tabandan gelen desteği harekete geçiren yöntemler, e-posta, web sitesi, faks,telefon gibi iletişim teknolojilerini içerir.



37

Politikacılarla Etkin İletişim Yöntemleri:

Politikacılarla iletişim yöntemleri, mektuplar, telefon görüşmeleri, ziyaretler, toplantılar,e-posta, faks ve bunun yanı sıra basın toplantısı ve bir sosyal aktivite vesilesiylegörüşmeyi içerir.

Görüşmek istediğiniz politakacı ile hangi yöntemle görüşürseniz görüşün, konunuzu net bir şekilde sunmayı aklınızdan çıkarmayın.

Seçmenlerin kendiliğinden gönderdiği mektuplar, konuyu sunmak için oldukça yararlı bir yöntem olabilir. Siz politikacınıza mektup yazdığınız zaman, mektubun kesinlikle net ve k ısa (en çok bir sayfa) ve kendi sözlerinizle yazılmış olduğundan emin olun.Mektubunuzda tehditkar bir ton kullanmaktan ve konuyu bir kaç kez tekrarlamaktankaçının. Tabii ki, mektubun zamanında, yani herhangi bir karar verilmeden öncegittiğine emin olun ve teşekkür etmeyi unutmayın!

Politikacınızla yapacağınız görüşme için, önceden randevu alın ve toplantınız içinhazırlıklı olun. Gerçekleri yazdığınız bir sayfa hazırlayın ve konu hakk ında oldukça

bilgili olmaya özen gösterin. Eğer bir kaç kişi ziyarete gidecekseniz, sayınızı iki veya üçkişiyle sınırlandır ın. Konuyu sunarken, politikacınız açısından anlatın. Eğer size bir sorusorarsa ve siz cevap veremezseniz, biraz bilgi toplayı p geri geleceğinizi söyleyin.Toplantınızın sonunda fikir birliğinize vardığınız konular ı yazıyla daha sonra sunun veteşekkür etmeyi unutmayın.

Bildiri Sunmak: İmza toplamadan önce, konuyu leh ve aleyhte açıklayan k ısa bir sayfalık özete ihtiyacınız var. Bu bildiriyi sunan kimse öncelikle gönüllü kişilerdenoluşmalı, eğer bulamazsanız dernekten/organizasyondan deneyimli bir kimse olmalı.Bildiriyi gruplarada imzalatabilirsiniz. Eğer imza toplama esnasında tehditkar bir soruylakar şılaşırsanız, tabiiki açık ve dürüst bir cevap verebilirsiniz, fakat her zaman saygılı olun. Eğer o an için cevabınız yoksa, bunu belirtin ve daha çok bilgi toplay ın.

Telefon görüşmesi: Telefon görüşmesi ikna edici olabilir, ama görüşmeyi k ısa tutmanızgerekmektedir. Eğer politikacıya ulaşamazsanız, ona ulaşabilmek için yardım isteyebilir veya sekreterine mesaj bırakabilirsiniz.

Lobi yapmada medyanın rolü: Basına sadece kayda değer haberleri gönderin. Sizinle bu güne kadar temasa geçmiş ve konuyla ilgili yazı yazmak isteyen gazetecilerin bir listesini tutun. Unutmayın ki politikacılar, medyada çıkan isimleri ak ıllar ında tutarlar.

Etkin bir basın açıklaması ilk paragrafta en önemli bilgileri içermelidir: kim, ne, nerede,ne zaman, niçin sorular ına cevap vermelidir (Detaylı bilgi için Basın Açıklamalar ı

bölümüne bak ınız).



38

Basın toplantıları: Basın toplantısı düzenlediğiniz zaman, basında çalışanlar ın en çok hangi günlerde, günün hangi saatlerinde, ve nerelerde bulunma olasılığı olduğunuaraştır ın. Basın mensuplar ına toplantıyı önceden haber vermenin yanı sıra, toplantı gününde bir telefon ile de bir hatırlatma yapabilirsiniz. Toplantı öncesi bir basın bültenihazırlamayı unutmayın. Eğer konuşmanızı k ısa tutarsanız, basın görevlilerine sorusormalar ı için f ırsat tanımış olursunuz. Daha sonra takip etmek amacıyla, toplantıyakatılanlar ın bir isim listesini çıkar ın.

Radyo and Televizyon: Basın açıklamalar ınızı basına gönderdiğiniz zaman, radyo vetelevizyonlardaki haber müdürlerini unutmayın. Haberinizi k ısa tutun, TV kanallar ı için9-10 saniye, radyo için 20-30 saniye, ve eğer sizin grubunuz adına birisi radyoda veyatelevizyonda konuşacaksa, konuya hakim olan bir konuşmacıyı seçin.

STK’LAR İÇİN İLETİŞİM ARAÇLARI İletişim Nedir?İletişim insanın en temel toplumsal etkinliğidir. Gerçekten de insanın “toplumsal bir varlık” olduğunu söylemekle “insanlar iletişim kurarlar” demek aynı anlama gelir. Bir iletişim kuramcısı bu düşünceyi çok açık bir ifade ile dile getirmiştir: “iletişimkurmamamıza imkan yoktur.”

Dışarısı ile “İyi İletişim” Kurmak Her örgüt için örgüt-dışı ile etkili ve verimli bir iletişim hayati önem taşır. STK’lar söz

konusu olduğunda ise dışar ısı ile iletişim özel bir anlam ifade eder. Çünkü bir STK’nındışar ısı ile iletişim kurması...

• STK’nın hedefleri hakk ında kamusal duyarlılık,• STK’nın kendisi hakk ında kamuoyu nezdinde bilgi,• Daha etkin bir kaynak yaratımı,• Başka STK’larla bağlantılar,• Yerel ve merkezi otoritelerle bağlantılar,• Yerel ve ulusal medya ile ilişkiler,• Daha fazla gönüllü desteği

... anlamına gelecektir.

Hiç ak ıldan çıkar ılmaması gereken nokta, etkili ve verimli bir iletişimin (k ısaca “iyiiletişimin”) STK’nın iç gücüne ve genel anlamda amaçlar ına ulaşmasına büyük katk ı yapacağı gibi “kötü bir iletişim” her şeyi yıkacak bir etki yapabilir.



39

İletişim stratejisi

“İyi iletişim” dediğimiz şey, k ısaca, “arzu edilen mesajı kar şı tarafa beklenen etkiyiuyandıracak şekilde başar ıyla ulaştırmak” olarak tanımlanabilir. Bunun başar ılması üçtemel unsur içerir:

doğru mesajın, doğru yerde ve araçla, doğru zamanda iletilmesi.

Bu üç unsurun birarada etkili ve verimli bir şekilde işlemesini sağlamak örgütün “iletişimstratejisini” oluşturur.

İletişim stratejisi...

• Planlanmış ve sistematik bir iletişim etkinliğidir;• “Mesajı hedefe ulaştırmanın en iyi yolu nedir?” sorusuna yanıt verir;• Düşüncelerde, tutumlarda ve davranışlarda değişme yaratan bir süreçtir.

Bu bak ımdan, eğer bir örgütün bir iletişim stratejisi varsa ve buna uygun bir iletişimetkinliği gerçekleştiriyorsa (bu başlı başına bir tanıtım kampanyası olabileceği gibi basit

bir basın duyurusu da olabilir), bu etkinliği düzenleyen kişilerin zihinlerinde dış dünyada bir de ğ i şiklik yaratmak gibi bir fikir olmalıdır. Aynı zamanda saptanan iletişim stratejisi

örgütün misyonu ve kimliğiyle de uyum içinde olmalı, bunlar ı yansıtabilmelidir.

İletişim araçları

Bir iletişim aracı mesajı taşıyan ortam olarak tanımlanabilir. İletişim aracını taşıtaraçlar ına benzetebiliriz. Kullanılmayan bir taşıt aracının bir faydası, kullanım değeriveya verimliliği söz konusu değildir. Taşıt, insan ve yük taşıdığı zaman anlamlı bir araçtır. Ayr ıca her taşıt her türlü taşıma amacı için uygun da değildir. Örneğin evinizitaşımak istiyorsanız bir kamyona ihtiyacınız var demektir. Hafta sonu açık havadanyararlanmak için ihtiyaç duyacağınız taşıt ise bisiklettir. Bu basit örnekler bize şunusöylüyor: taşıma işinizi görmek için doğru taşıtın seçimi hayati önemdedir. Bu örnektenharaketle aynı şeyin iletişim için de geçerli olduğunu söyleyebiliriz: yanlış araç seçimi

kötü iletişim ya da iletişimsizlik anlamı

na gelir—evinizi bisikletle taşı

mayı

bir düşünün!

Örgütün dışar ısı ile iyi iletişim kurması için ulusal televizyonlar ya da internet gibiyüksek teknolojili araçlar kullanılabileceği gibi, posterler, broşür ve el ilanlar ı, ve medyakitleri gibi düşük teknolojili araçlar da devreye sokulabilir. Ancak hangi araç kullanılırsakullanılsın, mesajın doğru bir şekilde şekillendirilmesi büyük dikkat sarfedilmesi gereken

bir konudur.



40

Bir “Mesaj” Hazırlamak İçin 5 Adım

Mesajı doğru şekillendirmek için 5 temel adımdan ya da aşamadan söz edebiliriz:

1. Kavram geliştirilmesi: Kavram (konsept), mesajınızı temel bir fikre, işleve veyakurama bağlayan tasar ımdır. Bir konsept geliştirmek için bilinen en iyi yöntem

beraber çalıştığınız kişilerle “beyin f ırtınası” yaratmaktır. Beyin f ırtınası esnasındafiilen mesaja son halini verecek olan tasar ımcının veya yazar ın da etkinliğe katılması ideal bir durumdur. Eğer kendi başınıza karar vermek durumundaysanız, iyi bir konsept bulabilmek için bulunduğunuz ortamı değiştirmeniz, dergi ve gazetelere gözgezdirmeniz, bir sergi veya gösteriden elinize geçen resimleri kar ıştırmanız yararlı olabilir. Televizyon reklamlar ı, grafik tasar ım kitaplar ı ve internet gibi görsel mesajkaynaklar ı beyninizdeki yaratıcı gücü ve imgeleminizi tetiklemenize yardımcı olacaktır.

2. Anahtar materyallerin seçimi: Merkezi fikrinizi, ya da kavramınızı yarattıktan sonra,mesajınızı hangi araca yükleyeceğinize karar vermeniz gerekiyor. Bu bir el ilanı daolabilir, bir medya kiti de. Kimi zaman konseptiniz belli bir aracı zorunlu k ılabilir.Kimi zamansa harcayacağınız paraya, hedef kitlenizin özelliklerine, vs. göre bir

poster veya broşürde karar k ılabilirsiniz.

3. Yaratıcı sürecin yönetimi: Mesajı kendi başınıza mı kodlayacaksınız (ya da bir aracayükleyeceksiniz) yoksa işin uzmanından yardım mı alacaksınız? Yaratıcı sürecin

yönetimi için anahtar soru budur. Eğer iş için bir profesyonel çalıştıracaksanız (bu bir grafik tasar ımcı, web tasar ımcısı, film yönetmeni, ressam ya da metin yazar ı olabilir),

bu kişinin yapılacak olan işe uygun olması büyük önem taşır. Bu kişiye bir “yaratıcı tanıtım sunuşu” yapmanız beklenir. Sunuşunuzda belirtmeniz gereken konular arasında kavramınız, örgütünüzün genel ve özel ihtiyaçlar ı, bütçeniz, ve işinyetişmesi gereken tarih vardır. İster iletişim işiniz için bir profesyonel çalıştır ın, ister

bu işi kendiniz halledin, mesaj tasar ımını değerlendirebileceğiniz bir dizi önemli ölçütsöz konusudur:

(i) Enformasyon hiyerar şisi: neyin önemli olduğu konusunda çok net olun.Eğer iletilmesi gereken en önemli enformasyon ile tali ya da önemsizenformasyonlar ı birbirine kar ıştır ırsanız mesajınız hedefineulaşmayacaktır.

(ii) Vurgu: büyüklük vurgu için her zaman en önemli unsur değildir; zeminüzerinde boş bırak ılan beyazlıklar ya da renk kullanımı vurguyugüçlendirebilir.

(iii) Mesajınızın amacı bir “eylem çağr ısı” mı? Eğer mesajınızla insanlar ı harekete geçirmek, onlara bir şey yaptırmak istiyorsanız, buna aitenformasyonu başka (tali) enformasyonlar arasına gömmeyin, ya daçağr ı duyurusunu küçük karakterlerle silikleştirmeyin.



41

(iv) Metin mi, imge (resim) mi? Bazı durumlarda bir resmin bin kelimedendaha etkili olduğu doğrudur. Ancak, gerçekte var ılması gereken noktametin ve imgenin iyi bir dengesidir. Mesajınız çok uzun bir metiniçeriyorsa, bilin ki çoğu kişi bunu okumayacaktır.

(v) Basitleştirin: İyi işlenmiş bir temel ve güçlü fikir genellikle bir sürüresim ve yazıdan daha etkilidir. Aynı araca yüklenmiş çok sayıda farklı fikir, tüm bunlar ın ne anlama geldiğinin kavranmasını güçleştirecektir.

(vi) Hedef kitle: Tasar ım kendi içinde bir amaç olamaz. Çoğu kere yaratıcı sürece katılanlar heyecan verici bir fikre, tasar ıma veya yaklaşımakendilerini kaptır ıverirler. Oysa bir mesaj üzerinde karar k ılınırkenyapılması gereken şey, kendinizi okuyucu veya izleyici yerinekoymaktır. Tasar ımınızı çok beğenebilirsiniz, fakat hedef kitlenizdekikişiler bu mesajı basitçe gözardı edebilirler ya da daha kötüsü sizin

beğendiğiniz mesaj onlara itici gelebilir.(vii) Okunaklılık: Bunu belirtmeye gerek yok gibi görünebilir ama pek çok

mesajın hedeflerine ulaşmamasının nedenlerinden biri, sadece okunaklı olmamalar ıdır. Diyelim ki emeklileri hedef alıyorsunuz ve kullandığınızkarakterler yaşlı insanlar ın rahatça okuyamayacaklar ı kadar küçük— mesajınız dikkate alınmayacaktır.

(viii) Sanat ürünlerinden yararlanın: Çarpıcı fotoğraflar ın kullanımı duygular ı harekete geçirme kapasitelirinden dolayı hedefte olumlu etkiler yaratabilir.

(ix) Kendinize zaman tanıyın: Genellikle ilk fikirlerimizi beğenme

eğilimindeyizdir. İlk duygular ınıza kapılmayın. Eleştirel olmak içinkendinize zaman tanıyın ve mesajınıza yukar ıda sıralanan maddelerleilgili sorular sorun.

4. İmge ve sözcüklerin seçimi: Mesajınız ister imgeye ister metne dayalı olsun, seçilensözcükler her zaman çok önemlidir. Öncelikle hedef kitlenizin akl ına mı yoksakalbine mi hitap ettiğinize karar vermelisiniz. Söz gelimi, hedef kitlenizdekiler iyieğitimli kişilerden oluşuyorsa, bu kişilerin heyecan yaratıcı hamasetten çok ciddi

bilgiyle ilgileneceklerini hesaplamalısınız.

5. Üretim aşaması: Artık mesajınızı gerçek bir materyal üzerine yerleştirmeaşamasındasınız. Dikkat etmeniz gereken en önemli nokta, maliyet ve çıkt ının (eldeedilen faydanın) dengeli olmasıdır. Bu, aynı zamanda, materyalinizin sınırsız bir gözden geçirme ve denetleme sürecine tutulması gerektiği aşamadır. Mesaj örneğininkontrolünü mutlaka ikinci bir kişiye de yaptır ın; sizin göremediğiniz hatalar ı ogörecektir.

Poster, Broşür ve Medya Kiti Hazırlamak

Bu bölümde STK’lar arasında en popüler olan bazı iletişim araçlar ı üzerinde duracağız.Amacımız, poster, broşür ve medya kiti hazırlığında yol gösterici ipuçlar ı sunmak.



42

Posterler

Posterler belli bir konuya dikkat çekmek , bir konu hakk ında k ı sa bilgi vermek veya bunlar ın ikisini aynı anda yapmak için tasarlanan iletişim araçlar ıdır. Bir poster öncelikle“göz alıcı” nitelikler taşırken çok fazla enformasyonla yüklü olmamalıdır. Posterlerinhedefi genelde heterojen insan gruplar ıdır. Yani bir posteri asıldığı yerden geçen veyatesadüfen orada bulunan herkes görecektir. Bu bak ımdan poster tasar ımında hedef

belirlemek için tek parametre tasar ımın (yani metin ve imgelerin) kendisidir. Posterler kamusal mekanlara, kampanya sırasında eylemci masalar ına, STK bürolar ınınduvarlar ına, vb. yerlere asılabilir. Kamu binalar ının duvarlar ı ya da bu iş için ayr ılan

bölgeleri, okullar, otobüs duraklar ı, kaldır ım kenarlar ındaki duvarlarda uygun yerler poster asmak için kullanılabilir.

Poster tasar ımı yapmak bir uzmanlık alanıdır. Bu anlamda kaynaklar elverdiği ölçüde profesyonel bir tasar ımcıya başvurmak tavsiye edilir. Kaynaklar yetersizse yine bir profesyonelden gönüllülük temelinde yardım istenebilir. Her durumda “mesajhazırlamada 5 adım” ve “yaratıcı sürecin yönetimi” başlıklar ında anlatılanlar burada dageçerlidir. “İyi ve etkili” bir poster hazırlamak için bazı ipuçlar ı verilebilir:

1. Dikkat çekmek için birden fazla yol olduğunu unutmayın. Büyük boyda dizilmiş harfler her zaman işinizi görmeyebilir. Tam tersine, kimi zaman 40x90 cm. ebadında

bir posterin ortasında küçük karakterlerle dizilmiş bir metin dikkat çekebilir; tam danormal olarak dikkat çekmemesi bekleneceği için. Aynı şeyler renkler için de

söylenebilir: çok sayıda parlak renk dikkat çekmek yerine itici olabilir; iyi tasarlanmış ve yerleştirilmiş siyah-beyaz renklerin oluşturacağı kontrast işinizi daha iyi görebilir.

2. Bir posterden büyük miktarlarda enformasyon iletmesini asla beklemeyin.

3. Bazen posterler üzerinde çarpıcı imgeler ve/veya sözler olması gerektiği söylenir. Öteyandan kamusal bir alana asılan bir posterin “itici” veya “zevksiz” de olmaması gerekir. Söz gelimi, hayvan haklar ı için çalışan bir STK, tı bbi deneylerde hayvanlarayapılan kötü muameleye dikkat çekmek ve konu ile ilgili duyurlılık yaratmak amacıyla bir poster hazırlıyor olsun. Kötü muamele görmüş bir hayvan imgesinin(kan vs.) mesajı iletmek için en iyi yol olduğunu düşünebilirsiniz. Ne var ki bununtam tersi de geçerli olabilir. Bu STK hayvan haklar ı için çalışıyor olsa da budurumdaki özel amacı dikkat çekmektir, mide bulandırmak değil.

4. Posterin kalıcılığı içerdiği mesaj kadar önemlidir. Asıldıktan sonra yar ım saat içindekaldır ılan bir poster, iyi bir poster değildir.

Broşürler

Grafik tasar ım gerektiren işlerde her zaman olduğu gibi broşür hazırlığında da bir profesyonelin hizmetinden yararlanmak ideal olandır. Ancak k ısıtlı bütçelerle hareket



43

eden STK’lar genellikle kendi broşürlerini kendileri ürettikleri için birkaç ipucu yerindeolabilir:

1. Hedef okurunuzu tanımlayın: Ne tip bir broşür hazırlayacağınız onu nasılkullanacağınızla doğrudan ilgilidir. Broşürü sokakta, anonim bir kitleye midağıtacaksınız? Milletvekillerine mi postalayacaksınız? Kentin varlıklı mahallelerindeev ev dolaşı p posta kutular ına mı bırakacaksınız? Bu karar ı verdikten sonra öyle bir

broşür hazırlamalısınız ki, hedefteki insanlara ulaşsın.

2. Sözcüklerin hakk ını verin: Amaçlar ınıza bağlı olarak broşürünüz okurun zihnindeoluşabilecek her türlü soruya yanıt vermelidir. Bu sorular genellikle şunlardır: ne,nerede, ne zaman, neden ve kim? Posta kutunuzda bulduğunuz bir broşürde yardımamuhtaç ilkokul çocuklar ı yarar ına bir kermes düzenlendiği haberini aldığınız olur.Belirtilen günde etkinliğe katılmanıza olanak olmayabilir ve doğrudan yardımda

bulunmak isteyeblirsiniz. Bu durumda düzenleyici örgütün telefon numarası broşürdeyoksa yalnızca siz hayal k ır ıklığına uğramakla kalmazsınız; bu durum, söz konusuSTK’nın da önemli bir katk ı ve bağlantıdan yoksun kalması anlamına gelir.Unutmayın: bazen küçük bir hata koca bir olayı yerle bir edebilir! Bu sorular ı yanıtlar ve duyurunuzu yaparken olabildiğince k ı sa, basit ve açık cümleler kullanın. Kimseuzun ve karmaşık bir bor şürü okumayacaktır. Betimleyici başlık ve alt-başlıklar kullanın; başkalar ından yapacağınız alıntılar besajınızın iletilmesine yardımcı olacaktır. Metninizi üç veya dört başlıkla sınırlayın—böylece metnin tümünü okumak için zamanı olmayanlar yanlızca başlıklar ı okuyup broşürün ne demek istediğini

anlayabilirler. Destekleyemeyeceğiniz iddialarda bulunmayın. Eğer temiz bir çevreiçin bir kampanya yürütüyorsanız, sözleriniz süreci şuçlasın, ki şileri değil.Eylemlerinizden rahatsız olması muhtemel kişilere sizi dava edebilecekleri basılı kanıt sunmayın!

3. İnsanlara ulaşmak için tasar ım yapın: Broşürü küçük bir poster gibi düşünebilirsiniz.İnsanlar ın dikkatini çekmek istiyorsunuz ve broşürünüzün okunmadan çöp kutusunu

boylamasına engel olmalısınız. Bunu sağlamak için konu ile ilgili bir fotoğraf veyaresim kullanmak iyi bir fikir olabilir. Dört tip broşür olabilir: (i) Olay duyurusu ya da“çağr ı” broşürleri: Bunu küçük boyutta bir poster olarak düşünün. Normal bir A4kağıdın bir yüzünü kullanabilirsiniz; (ii) Bilgi notu: Bir A4 kağıdır bir ya da her ikiyüzü kullanılabilir. Bilgi notunda fotoğraf kullanmanıza gerek yoktur. Bilgi notlar ı üzerlerindeki enformasyon miktar ından dolayı sokaklarda dağıtılmak üzeretasar ımlanmazlar. Bilgi notlar ı belli bir konu hakk ında detaylı bilgi ihtiyacı duyabilecek kimselere ulaştır ılırlar. (iii) Katlı bröşürler: Katlı broşürden kastedilen,her iki yüzü de kullanılmış ve ikiye veya üçe katlanarak kullanılan bir A4 kağıttır. Buformatta fotoğraf kullanımı yararlı olacaktır. (iv) El ilanı: Bu formattaki çok k ısa veokunması çok kolay enformasyon bulunabilir; sokakta dağıtılmak üzerehazırlanmıştır. Bir A4 kağıdın yar ısını veya üçte birini kullanabilirsiniz. Genelliklekağıdın bir yüzü kullanılır. Metnin başına koyu harflerle dizilmiş bir başlık koymayı ihmal etmeyin. Konuyu vurgulayan bir resim veya fotoğraf kullanılabilir.



44

STK bürosunda etkili bir broşür hazırlanmasına yardımcı olmak için çarpıcı reklamlar ı ve kolay okunabilen broşürlerden oluşan bir “tasar ım dosyası” oluşturmak ilerisi için yararlı olacaktır. Biriktireceğiniz malzemeyi fikir, boyut, tasar ım, başlıklar,çerçeveler, vurucu cümleler veya fotoğraf ve resimlerin kullanımı bak ımlar ındaninceleyebilirsiniz. Bu etkinlik başkalar ının (başka STK’lar ın) bu işi nasıl yaptıklar ını ve örgütsel iletişimlerini nasıl yürüttüklerini anlamanızı sağlayacaktır.

Aynı zamanda bir fotoğraf kolleksiyonu da yapabilirsiniz. Özellikle ilgi alanınızı yansıtan siyah-beyaz fotoğraflar ın (bask ı maliyeti düşük olduğu için) el altında

bulunması yararlı olacaktır.

Broşürünüzde boşluklar bir tasar ım unsuru olarak kullanılabilir. Bir broşürün her santimetre karesini yazı ve resimle doldurmak iyi bir fikir değildir. Kenarlara

bırak ılan geniş mesafe ve başlıklardan sonra bırak ılacak boşluklar genellikle tasar ımı daha başar ılı k ılar ve broşürünüzün daha kolay okunmasına yardımcı olur.

Yazım ve dilbilgisi hatalar ını ortadan kaldırmak için özel bir dikkat gerekir. Bunlar dikkat dağıtıcı faktörlerdir; metninizin sizden başka biri taraf ından okunarak düzeltilmesi için gerekli organizasyonu mutlaka yapın. El yazınızın çok iyi olduğunudüşünüyor olabilirsiniz. Ama asla elle yazılmış bir ilanı dağıtmayın—bu yalnızca sizive örgütünüzü amatör gösterecektir.

4. Materyalin dağıtılması: Sokakta el ilanı dağıtmak bir sanattır! İşte bazı ipuçlar ı:

(i) insanlar ın size yaklaşmasını beklemeyin—çok az kişi bunu yapacaktır. Onlarayönelin, yüzünüzde bir gülümseme ile ilanı uzatın ve olumlu bir şeyler söyleyin: “builan burada ne yaptığımızı anlatıyor.” Sonra uzaklaşın. (ii) İnsanlarla göz kontağı kurun, ama bunu abartmayın—kimseyi rahatsız etmek istemiyorsunuz. (iii) İlanı

başlık yoldan geçenler taraf ından görünecek şekilde tutun. (iv) “Kim yapıyor bu işi?”ya da “nedir bu?” gibi sorulara önceden k ısa yanıtlar hazırlayın. (v) İnsanlar sizeyaklaşı p ilgili olduklar ını belirtiyorlarsa, isimlerini ve telefonlar ını (ev ve iş) almayı ihmal etmeyin; ancak uzun bir sohbetin işinizi engellemesine de izin vermeyin.(vi) Asla tartışarak zaman kaybetmeyin. Kibarca “lütfen bu ilanı okuyun ve kendinizkarar verin” ya da “belki okuduktan sonra fikriniz değişir” gibi bir şey söyleyiporadan uzaklaşın. (vii) Potansiyel tehlikeler içeren kalabalık ve gergin ortamlardailandağıtmanız gerekiyorsa bu işi tek başınıza yapmayın. (viii) İşiniz bittikten sonraarkanızda atılmış ilanlarla kirlenmiş bir kaldır ım bırakmayın—bölgeyi terk etmedenönce k ısmen sizin neden olduğunuz kirliliği temizlemek her zaman iyi bir halklailişkiler eylemidir. (ix) Düzgün ve muhafazakar bir giyim tarzı seçin—k ılığınızlainsanlar ı ürkütmek istemiyorsunuz. (x) Yaptığnız işin yasal olduğundan emin olun— gerekiyorsa yerel yetkililerden izin aldıktan sonra işe başlayın.



45

Basın duyuruları

Basın duyurular ı ile ilgili birkaç önemli bilgi burada yerinde olacaktır. Basınduyurusunun temel amacı bir gazete ya da dergi editörünün ya da bir televizyon kanal ınınhaber sorumlusunun haber gündemine girebilmektir. Bazı önemli gazeteciler çalıştıklar ı medya kuruluşunun haber gündemini belirleme gücüne veya yetkisine sahiptir. Buanlamda basın duyurusunun bu etkili kişilere de iletilmesi yararlı olabilir.

Basın duyurular ı bir sayfanın tek yüzünden uzun olmamalıdır. Metnin k ısa olması siziaçık ve net olmaya zorlamalıdır.

Basın duyurusu “Basın Duyurusu” sözcükleriyle başlar. Bunu tarih ve “HemenKullanılmak Üzere” sözleri izlemelidir. Koyu karakterlerle dizilmiş ve duyuruda yer alanenformasyonu özetleyen bir başlık cümlesi bunlar ı takip eder. Başlığınız k ısa, çarpıcı, vehaberin “ruhunu” yansıtır nitelikte olmalıdır.

Basın duyurusunun ilk paragraf ı en önemli sayılacak bilgilerin tümünü içermelidir— unutmayın ki pek çok editör ya da editör asistan ı duyurunun geri kalanını okumayacaktır.Bu bilgiler bildik 5N1K kuralındaki tüm sorulara yanıt verir nitelikte olmalıdır: ne,nerede, nasıl , neden ve kim? Basit ve amaca doğrudan ulaşan bir dil tercih edin. Pek çok gazete okurlar ının okuma kaabiliyetini 10 yaşında bir çocuk düzeyinde olduğunuvarsayar.

Basın duyurunuz mutlaka bağlantı ismi ve telefon numaralar ı içermelidir. Eğer bir olayya da eylem duyurusu yapıyorsanız bununla ilgili tüm yer ve tarih bilgilerini açıkça belirtmeyi unutmayın.

Medya kitleri

Medya kitleri örgütünüzün geçmişi ve etkinlikleriniz hakk ında medyaya bilgi iletmeyihedefleyen enformasyon paketleridir. Bu paketlerde...

• Son birkaç basın duyurusu• Örgüt bilgisi bilgi notu (tarihçe, başar ılı etkinlikler vs.)•

Biyografiler • Broşür ve el ilanlar ı • Slaytlar • İmge ve logolar ın kayıtlı olduğu diskler • CD’ler • Video kasetler

...bulunabilir. Anılan materyaller bir basın toplantısında basın mensuplar ına dağıtılacaksa bir dosya içinde toplanmalıdır. Medya kitinizi medya kuruluşlar ına posta ile veya elden



46

ulaştırmak istiyorsanız, paketin içine örgütünüz veya etkinliğiniz ile doğrudan ilgili bir küçük hediye nesnesi koyulabilir—üzerinde örgüt bilgilerinizin (adres, telefonlar, e-postave web-sitesi adresi gibi) ve logonuzun bulunduğu bir anahtarlık ya da kahve bardağı buişe yarayabilir.

Medya kitini adresine ulaştırdıktan yaklaşık bir ay sonra paketin hedefine ulaşı pulaşmadığını ve etki derecesini denetlemek için küçük bir araştırma yapmalısınız.Ulaştığınız gazetecilere hangi materyali yararlı bulduklar ını ve nelerin eksin olduğunusorabilirsiniz. Bu bilgiler ilerideki medya kitlerinizin hazırlığında size yardımcı olacaktır.

BAŞARILI SUNU VERMENİN YÖNTEMLER İ

Başar ılı bir sunu verebilmenin üç aşaması vardır ve her bir aşamayıda çok iyi bir şekildedeğerlendirmek gerekir:

1) Sununuz için hazırlığa başlamadan önceki aşama,

2) Sununuz için hazırlık aşaması,

3) Sununuzu sunma aşaması.

Sununuzun etkili olması için, bu aşamalar ın her birinde, dinleyici kitlenizi vehedeflerinizi daima göz önünde bulundurmanız gerekir. Şimdi bu aşamalar ı ayr ıntılı bir şekilde birer birer inceleyelim:

1) Sununuz için hazırlığa başlamadan önceki aşama: Herhangi bir şekilde hazırlığa başlamadan, en önce yapmanız gereken, dinleyici kitlenizi çok iyi bir şekildeincelemenizdir. Hazırladığınız bilgiler doktorlara veya avukatlara mı, yoksa okulöğrencileri için mi olacak? Eğer doktorlara olacaksa, belki konuşacağınız sağlık konusuonlara çok basit gelecektir. Bu nedenle doğru bilgileri doğru kitleye sunabilmeniz için,

bir ön araştırmaya ihtiyacınız vardır. Eğer sunu vereceğiniz kurumu önceden tanımak istiyorsanız, internet, magazin, gazeteler veya yapabileceğiniz görüşmeler aracılığı ile

bunu gerçekleştirebilirsiniz. Sununuzdan önce aşağıdaki maddeleri gözden geçirmenizfaydalı olabilir:

• Amacınız ne: Sunuyu sunmaktaki amacınızı bilmek etkili bir sunu hazırlamanızdakien önemli unsurlardan birisidir.

• Dinleyici kitlenizin sizden öğrenmek istediği nedir: Dinleyicilerinizin neler duymak ve öğrenmek istediğini tahmin etmeye çalışın.

• Neden ‘Siz’ sunuyorsunuz: Bu sunuyu sunmak için doğru kişi misiniz? Doğru kişiolmak için nasıl bir hazırlık yapabilirsiniz?



47

• Sununuz Nerede ve Ne Zaman: Zaman ve mekan, sununuzu hazırlarken göz önünde bulundurmanız gereken çok önemli unsurlardır. Belki bir konuyu anlatabilmeniz içinsadece 10 dakikanız vardır ve hazırlamış olduğunuz bilgileri kullanmaya vaktinizkalmayacaktır, ve de asıl vermek istediğiniz mesaj dinleyici kitlenize ulaşmayacaktır.Eğer uzun bir sunu ise, dinleyicilerinizin dikkati dağılacaktır. Böyle bir durumdadinleyicileriniz için yeterli sayıda dinlenme süresi temin ettiğinizden emin olmanızgerekir. Özellikle öğleden sonraki sunularda dikkat süresi çok daha k ısa olduğundan,normalden daha sık ara vermeye çalışabilirsiniz.

Sunuyu vereceğiniz yerdeki oturma şeklinin sununun tipine uygun olup olmadığını gözden geçirmenizde fayda vardır (Herkes sizi duyabiliyor mu, mikrofona ihtiyacınız

var mı, sununun tipine göre istediğiniz oturma şekli nedir, salonun büyüklüğü yeterlimi, vb.).

2) Sununuzu Hazırlama Aşaması: Bu aşamada sununuzun içeriğini, uzunluğunu, görselmalzemeleriniz ve kullanacağınız teknik aletleri değerlendirmeniz gerekmektedir.

• İçerik: Sununuzun içeriği, dinleyici kitlenizin ilgisini tutabilmek için olabildiğinceaçık ve k ısa olmalıdır. Sununuzun amacını açıkça belirterek giriş yaparsanız,dinleyicilerinizin dikkatini ilk aşamada toplamış olursunuz.

Sunuya başladığınızdaki ilk bir kaç dakika dikkatleri çekebilmeniz için oldukçadeğerlidir. O nedenle bu zamanı iyi değerlendirmeli ve ilginç bir hikayeyle, anıyla,ilgili bir örnekle bu zamanı zenginleştirebilirsiniz

Bir alanda ne kadar bilgili olsanız da, dinleyici kitlenizin duymaktan zevk alacağı konular ı seçmek zorunluluğunuz vardır. Örneğin, bir öğrenci grubuna çok fazlateknik detay sunarsanız sık ılacaklardır ve sizi dinlemek istemeyeceklerdir. Diğer taraftan, analiz yaparak konulara açıklama getiren bir grup mühendise basit örnekler sunarsanız, onlarda sık ılacaklardır.

Sununuzda ilgili örnekler sunmak her zaman iyi bir yararlıdır çünkü konuyudinleyicilerinize açık bir şekilde anlatmanızı sağlar.

Sununuzda “ve”, “buna kar şın”, “daha önemlisi”, “k ıyaslama gerekirse”, “bukonuyu çözümlediğimize göre, şimdi şuna bakalım…” gibi bağlantılar yapmanız,

dinleyicilerinizin konular ı

bir mantı

k sı

rası

na dizmelerine ve konuyu daha iyialgılamalar ına yardımcı olacaktır.

Konunuz hakk ında iyi bir araştırma yapmanız ve kullandığınız kaynaklar ı listelemeniz dinleyicilerinizin size inanmalar ını sağlayacaktır. Bununla beraber,

belli bir konuda ki uzman kişilerin sözlerini aynı şekilde aktarmak ve bunu sık sık kullanmak dinleyicilerinizin sık ılmasına yol açacaktır. Aklınızda tutmanız gereken,

bu sununun sizin sununuz olduğudur, ve dinleyicilerinizin sizi dinlemek için buradaolduklar ıdır, uzmanlar ı değil.



49

Anlatırken ki tonunuz güvenli ve otoriter olmamalı. Eğer bu alandaki otoriteye sahipkişi sizmişsiniz ve onlar az biliyorlarmış gibi davranırsanız, kaybeden siz olursunuz.Anlatmak istediğiniz noktalar ı, zarif ve saygılı bir şekilde sunmanızda fayda var.

Konuşma hızınız sununuzun etkin olması için oldukça önemlidir. Dinleyiciler hızlı konuşan konuşmacılar ı pek iyi dinlemezler ve onlar ın gergin olduğu kanısına var ırlar.Bazı noktalar ı ele alırken, özellikle yavaşlayın. Dinleyiciler yavaşladığınız noktalaradikkatlerini toplayabilecekler ve buda sunu bittikten sonra bu başlıklar ı hatırlamalar ına yardımcı olacaktır.

• Giyim Şekliniz: Giyiminiz profesyonel bir imaj sergilemeli. Dinleyici kitlenizin

giyimini inceleyip, onlara uygun olmakla birlikte, biraz daha iyi olmaya özengösterin. K ıyafetinizin renkleri çok parlak olmayı p, ciddi renkleri kullanmanızyararlı olacaktır.

• Sunduğunuz Bilgi Miktarı: Dinleyicilerinizin yeterince bilgi aldığını düşünüyorsanız, onlar ı bilgiye boğmadan sununuzu sonlandır ın. Dinleyicilerinizinihtiyacı olan bilgileri, k ısa, öz, net ve konunuzu iyi açıklayan şekilde sunun.Sununuzda gereğinden fazla bilgi sunarsanız, hem etkisiz olur, hemde dinleyicilerisıkar ve yorulmalar ına sebep olabilirsiniz.

• Sununuzu Sonlandırmanızı Nasıl Yaparsınız: Sununuzu sonlandırma şeklinizoldukça önemlidir. Sonlandırmada iki türlü etkin yöntem vardır:

1) Çözüm Yöntemi: Çözüm yöntemiyle kapatmayı düşünüyorsanız, başlangıçaşamasında, bir sorun sunabilirsiniz. Sunu sırasında, bu anlattığınız problemi altdüzeydeki problemlere bölüp, karmaşık bir soruna nasıl yaklaşılacağını gösterebilirsiniz. Sonunda, çözümlerinizi birleştirerek, genel problemi nasılçözdüğünüzü dinleyicilerinize sergileyebilirsiniz.

2) Gelecek Yöntemi: Bu yöntemle kapatmayı düşünüyorsanız, sununuzun başındamevcut durumun ne olduğunu anlatmakla başlıyabilirsiniz. Konunuzda,gerçeklere, grafiklere ve geleceğe dönük strateji çeşitlerine yer verip, konuyuaçıklığa kavuşturabilirsiniz. Daha sonra gelecek ile ilgili gerçekçi yaklaşımlar sunabilirsiniz. İnsanlar olumlu şeyleri duymaktan hoşlandıklar ı için, başar ılı bir gelecek temenni ederek sununuzu bitirmek, oldukça olumlu bir etki yaratabilir.

• Soru ve Cevap K ısmı: Sununuzun sonunda, sorulara, cevaplara ve konuşmalarayetecek kadar zaman ayırdığınıza emin olun. Eğer cevabını bilemediğiniz bir sorusorarlarsa, daha sonra bulup, onlara cevabı ileteceğinizi söyleyebilirsiniz. Sununuzsonrası inanılır olmanızı koruyabilmeniz için, sorunun cevabını soran şahsamuhakkak ulaştırmaya çalışmalısınız.



50

Ekip Sunuları için Uygulayabileceğiniz Kurallar

Bir grup içinde çalıştığınız zaman farklı derecelerde “ekip çalışması” konular ından sözedilebilir. Tutarlı bir sunu tarzı geliştirme konusunda, ekip toplantılar ının programınınayarlanması ve kimin sunu yapacağı gibi konular olsun bu kapsamda düşünülebilir.

Ekip ile yapılan sunular iyi bir başlangıç aşaması geçirilmezse tam bir kabusadönüşebilir. Aşağıda, ekip sunular ının daha az sorunlu yürütülebilmesi için hazırlanmış

bir dizi ipucu bulacaksınız.

Güçlü bir ekip lideri seçin: Bu kişinin yerinde ve zamanında kararlar verebilecek yeteneği ve otoritesi bulunmalıdır. Gerek içeriğin şekillendirilmesinde, gerekseyapının ve sunu yapacak olanlar ın saptanmasında bu kişinin tam sorumluluk alması gereklidir.

Tek kişilik sunular için geçerli kurallar ı izleyin: Tüm sunu ekibinin sununun genelamaçlar ı ve bunun içinde kendi rolleri konusunda bilgilenmesini sağlayın.

İçerik gelişimini örgütleyin: Bir sunuyu kolektif olarak “yazmak” çok güç bir iştir.Gerekirse, herkese yeteri kadar küçük notlar dağıtabilir ve tüm katk ıda bulunanlar ınfikirlerini bunlara yazmalar ını söyleyebilirsiniz (her bir not kağıdına bir fikir).Sunuyu “yazma” aşamasına gelindiğinde bir tahta veya pano kullanabilir, sunu

içeriğini konu başlıklar ını hareket ettirerek düzenleyebilirsiniz. İçerik organizeedildikten sonra, ekiptekiler beraberce ne tip görsel malzemelere ihtiyaç olduğunu ve

bunlar ın nerelere yerleştirilebileceğini belirleyebilir.

Görsel malzeme işini tek bir kişiye verin: Tek bir kişinin görsel malzemeyleilgilenmesini sağlamalısınız. Bu işi bir kişi yapacak olursa, renkler, stil ve formattatutarlılık sağlanmış olur.

Sunular arasındaki geçişleri ayarlayın: Birden fazla sunuş bulunan sunulardasunucular arasında temiz ve sorunsuz geçişler ayarlamanız gerekecektir. Bu tipgeçişler iyi hazırlanmış, profesyonel bir imaj yaratmanızı sağlayacaktır.

Prova, prova, prova: Bir ekip sunusu yaptığınızda herkesin sununun içeriğinden,

görsel malzemeden ve sunucular arasındaki geçişlerden haberdar olması çok önemlidir. Zira herkesin sunum şekli farklıdır ve ekibin beraberce prova yapması buanlamda kritik önem taşır. Böylelikle başkalar ının sunular ı konusunda fikir sahibiolacağınızdan sunuda daha rahat olabilirsiniz. Görsel malzemeler kullanılarak yapılacak tam bir “kostümlü prova” başar ılı bir sunu için olmazsa olmaz bir aşamadır.



FON GELİŞTİRME TEKNİKLER İ

Hazırlayan: Filiz Köksal



2

İ Ç İ NDEK İ LER:

1. Giri ş 3

2. Sivil Toplum Kurulu şlar ının Finansmanı ve Fon Geli ştirme 3 İ htiyaçlar ına Toplu Bir Bak ı ş

3. Alternatif Teknikler:a. Gelir Kazand ır ıcı Faaliyetler 6 b. Vak ı flar c. Bireysel Sektör 10d. Yerel Organizasyonlar 14e. Hükümet

f. Dı ş Kaynak-Yabancı Kalk ınma Ajanslar ı 16 (Foreign Development Agencies)

g. Kurumsal (Corporate) Sektör 16

4. Sonuç ve Öneriler 20

Fon Geli ştirme Teknikleri ile ilgili Faydal ı Web Siteler 24

Donör Kurulu şlar ın Web Adresleri 24



3

1. GİR İŞ

Son yıllarda ülkemizde ve dünyada fon geliştirme/kaynak oluşturma alanında önemligelişmeler ve kazanımlar olmuştur. Dünyada yaygın eğilim, gerek yabancı kaynaklar ınazalması gerekse sivil toplum kuruluşlar ının yabancı kaynağa bağımlılıklar ını azaltma

gereksinimlerinden dolayı yabancı kaynağa dayalı proje bazında fonlama ağırlığının azalarak,diğer tekniklerin yaygınlaşması yönünde olsa da ülkemizde proje bazlı fonlama yöntemlerihenüz öğrenilme aşamasındadır.

Bu eğitim notu, sivil toplum kuruluşlar ının etkili ve sürdürülebilir bir yapıya ulaşması içinkullanması gereken fon geliştirme tekniklerinin bazılar ı hakk ında k ısa bir bilgilendirmeyiamaçlamaktadır.

2. SİVİL TOPLUM KURULUŞLARININ FİNANSMANI VE FON GELİŞTİRMEİHTİYAÇLARINA TOPLU BİR BAKIŞ

Dünyada sivil toplum kuruluşlar ının (STK) kaynak oluşturmalar ında klasik bir araç halinegelen dış kaynaklar sürdürülebilirliğin sağlanmasındaki sınırlı katk ısı nedeni ile diğer kaynak oluşturma imkanlar ının değerlendirilmesi ve kullanımlar ının artır ılmasını zorunlu k ılmaktadır.Çeşitli yerel fonlama potansiyeli mevcuttur ve STK’lar ın uzun dönemli mevcudiyetleri içingereklidir. Sivil Toplum Kuruluşlar ı finansman planlaması yaparken, değişik kaynak oluşturma imkanlar ının kurumlar ı ve amaçlar ı açısında avantaj ve dezavantajlar ını dikkatealarak optimum bileşkesini tesbit etmeli ve kaynak oluşturma potansiyelini geniş bir tabanayaymaya çalışmalıdırlar.

Amaçlar ına ulaşmada etkili çalışabilen, etik değerlere sahip, o değerleri koruyabilen vekurumsal sürdürülebilirliği olan bir sivil toplum sektörü, toplumsal yaşam koşullar ınıniyileştirilmesi, çevresel güvenliğin sağlanmasında hükümetlerin tek başlar ına

başaramayacaklar ı işlerde özgün ve değerli katk ılar sağlayabilirler. Sivil sektörün seçtiğiçalışma alanında misyonunu yerine getirebilmesi için kaynağa ihtiyacı vardır.

Sivil Toplum Kurulu şlar ının etkili ve sürdürülebilir olmasını sa ğ layacak kaynaklar nelerdir?

• Amaca ulaşmayı sağlayacak iyi tasarlamış bir program;• Kaynaklar ı etkili bir şekilde kullanacak iyi bir yönetim;•

Uzun vadeli politikalar ve bunlar ı destekleyecek finansman kaynaklar ı;• Destekleyici bir politik, hukuki ve mali ortam, yeterli insan kaynağını, iyi bir sivil

toplum itibar ını ve çeşitli destek kaynaklar ını içeren bir yerel ortam.

Sivil Toplum Kuruluşlar ının faaliyetlerini finanse ettikleri kaynaklar 3 ana başlıktatoplanabilir:

• Özel sektöre ve kamuya ait kaynaklar • Pazara yönelik çalışmalarla kazanılan gelir • Finansal olmayan kaynaklar



4

Özek sektör ve kamuya ait sermayenin kullanımı, kaynak miktar ının zaman içindedeğişkenlik göstermesi, bu kaynaklara ulaşımda yaşanan rekabet ve dış kaynaklara

bağımlılığın artması gibi dezavantajlar ı içermekle beraber; STK’lar ile mevcut sermayekaynaklar ı arasında uzun dönemli ve kar şılıklı fayda sağlayan iş ortaklıklar ı oluşturmak veSTK’lar ın sermaye sürekliliğini sağlayacak girişimler için f ırsat olarak değerlendirilmelidir.

Özel sektör ve kamuya ait mevcut kaynak alternatifleri; vak ıflar, bireysel yardım, yerelSTK’lar oluşturma, hükümet, yabancı gelişim ajanslar ı, iş dünyası kaynaklar ı olarak sıralanabilir.

STK’lar için yeni sermaye oluşturabilecek yaklaşımlar ise; üretim ve ticaret, yabancı borcundönüştürülmesi, mikro-kredi programlar ı kurma ve işletme, sosyal yatır ım, rezerv fonoluşturma ve internet kullanımı olarak sıralanabilir. Bu grupta yer alan tekniklerden üretim veticaret dışındakilerin STK’lar taraf ından kullanımı ülkemizde yaygın ya da hiç olmayı p,ekonomik gelişimin artması ve sivil toplum bilincinin gelişmesi ile sektörde yerini almalar ı

beklenmektedir.

Gönüllü zamanı ve uzmanlığının kullanımı, çeşitli malzeme ve eşya, danışmanlık, şirketlerinsağlayabileceği insan kaynağı, eğitim, lobi hizmeti ve STK’lara sağlanan ücretsiz hizmetler ise finansal olmayan kaynaklardır.

Bu eğitim dokümanında yukarda sayılanlardan mevcut kaynaklara giriş alternatifleri veüretim ve ticaret yolu ile fon sağlama yöntemleri k ısaca açıklanmaya çalışılacaktır.

STK’lar neden desteklenmektedir?

Kişilerin ve kurumlar ın hayır kuruluşlar ına bağış yapma alışkanlığı, içinde bulunulan ülkeninkültürüne göre önemli değişiklikler gösterse de, bir STK’ya bağış yapılmasını sağlayan genelsebepler aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• İyi bir amaca hizmet etmektedir • Diğerlerinden daha etkili çalışmaktadır • Dürüst ve sorumludur • Çekici ve ikna edicidir • Potansiyel donörün spesifik bir ilgi alanına / ihtiyacına hitap etmektedir • Donöre yarar sağlama potansiyeli vardır • Yardım istemiştir • Başka kaynağı yoktur ve yardım yapılmazsa kapanacaktır

Bir kişinin/kurumun bağış yapmasını sağlayan tek bir faktör olmayı p, çeşitli faktörlerin bileşkesi olduğu açıktır.

Donörlerle (destekleyici/bağış yapan) ilişkide, donörün niteliğine göre (yabancı kurum,sıradan insanlar, ulusal/yerel kurumlar), anlayacağı dilden konuşmanın yanı sıra STK’nınmisyonunun açık ve etkili ifadesi de kritik bir başar ı faktörüdür. Kurumunuzun misyonu;insan kaynağınız, kurumsal ve finansal kaynaklar ınızın odak noktasını gösterir. Misyonunuzkurucular ın fikirleri ve kurumdan yararlananlar ı ifade etmelidir.



5

Sivil Toplum Kurulu şlar ı misyonunu gerçekle ştirecek kaynaklar ı aramal ıd ır, mevcut kaynaklara göre misyonunu de ğ i ştirmemelidir.

Kaynak kullanımında çeşitlilik, tek bir kaynağa bağlı kalmanın sak ıncalar ını gidermek vekurumun sürekliliğini sağlamak için gereklidir. Çok sayıda tarafla bağlantılı olurken, ilişkide

bulunulan kişi/kurumlara amacı aktarabilmek ve etkili bir iletişim sağlayabilmek, iletişimyeteneklerinin geliştirilmesi gerektirdiği gibi zaman zaman toplumun eğitilmesini de içerir – ki bu çalışma STK’lar ın suistimal ve yanlışlar konusunda toplumu biliçlendirme amaçlar ınahizmet ettiği gibi, taraftar toplamak için de bir ilk adımdır.

Fon geli ştirme sorumlular ının ihtiyaçlar ı:

Kaynak oluşturma sorumlusu, donörle amacı kar şılaştıran, donörleri toplumun ihtiyaçlar ı konusunda bilgilendiren, donörün bir ihtiyaca cevap vermesine olanak sağlayan, aynı zamanda kurumunu rekabetçi bir ortamda topluma pazarlayan kişidir. Kaynak oluşturmasorumlusu toplum bilinci, ilgi ve f ırsat yaratabilmeli; yalnız gelir yaratmayı değil, donörlerin

katk ısının sürekliliğini sağlayabilmek için donörlerle iyi ilişkiler kurmayı ve sürdürmeyi dehedeflemelidir.

Fon geliştirme sorumlusunun görevini etkin bir şekilde yürütebilmek için bazı donanımlarasahip olması gereklidir:

• Kurumun faaliyet alanını iyi bilinmesi ve anlaşılması: Kurumun amaç ve hedefleri,hedeflere nasıl ulaşıldığı, kurumun devam eden projeleri, proje/etkinliklerinmaliyetleri, ne kadar ının kar şılandığı, geleceğe yönelik planlar, planlanan harcamalar.Yapılmış bir harcama için kaynak sağlanması çok daha zordur. Bu nedenle fonsağlayıcı Kurumun gelecek planlar ı ve maliyetlerini bilmelidir. Tüm detaylara hakimolunması ve doğru bilgi verilmesi ‘satış’ için ön şarttır. Önerilen bir yardıma anlık reaksiyon verebilmek için, Kurumun fonlama gerektiren tüm faaliyetlerinden haberdar olunması gerekmektedir.

• Kaynak oluşturmak için kullanılacak fonlar: Kaynak oluşturma görevlisinin paratemin etmesi ancak harcamaması beklenir. Kaynak oluşturmanın da kuşkusuz bir maliyeti vardır. Kurumun telefon görüşmeleri, posta, k ırtasiye, broşür basımı, seyehatve bu işle ilgili kişinin ücreti gibi harcamalara yönelik belirli bir bütçe ayr ılması gerekir.

• Yaratılan gelir için uygun bir kayıt sistemi: Gelir ve giderlerin doğru ve etkin olarak kayıt altında tutulmasını sağlayan bir sistem kullanılmalıdır. Çoğu donör parasının

nereye harcandığı, dönemsel olarak ne kadar fon toplandığı gibi bilgilere ulaşmak ister. STK’nın Gelir Vergisi muafiyeti belgesi olması da destekleyiciler için teşvik edicidir.

• Zaman: İstenilen düzeyde ve sürekliliği olan bir fonlama tabanına ulaşmak uzun bir zaman dilimi gerektirir. Zaman faktörünün de bütçelemede göz önüne alınması gereklidir.



6

Tanıt ım ve kaynak olu şturma:

Kurumun amacı toplumda genel kabul görmüş olsa da, faaliyetlerinin ve öneminin daha iyianlaşılması için tanıtıma önem verilmelidir. İyi bir tanıtım kurum imajını güçlendirerek desteğini artıracağı gibi, fon geliştirmesine de katk ı sağlayacaktır.

Kuruma ve faaliyetlerine güveni artıracak tanıtım için kurumun medyada nasılkonumlandıracağına dair plan yapılmalıdır. Basın, radyo ve TV’de yer almak için ortayaçıkan her f ırsat değerlendirilmelidir. Kurum haberlerinin daha ilgi çekici k ılınması için,düzenlenen aktivitelere bir ünlünün davet edilmesi, toplum taraf ından saygı duyulan bir kişinin aktivitelerde konuşmacı olması gibi yöntemler uygulanabilir. Düzenlenen her aktiviteöncesinde medyanın bilgilendirilmesi ve basın bildirisi gönderilmesi tanıtımın daha geniş bir tabana yayılmasını sağlayacaktır.

3. ALTERNATİF TEKNİKLER

a. Gelir Kazandırıcı Faaliyetler:

Günümüzde ciddi biçimde tartışılan konulardan biri de, STK’lar ın ticari faaliyetler yaparak gelir elde etmelerinin STK etiği ile ne kadar bağdaştığıdır. Amatör ruhla kurulmuş, gönüllüdestekleri ve bağışlarla yoluna devam eden STK’lar bu gibi ticari faaliyetlere sıcak

bakmamaktadır. Pek çok STK’da gelişmesinin vazgeçilmez koşulu olarak gördüğü finansalkapasiteyi artırmanın önemli araçlar ından birinin ticari işletmeler kurmak ya da bu gibiişletmelere ortak olmak olduğu düşüncesindedir.

Sivil Toplum Kuruluşlar ının etkinliklerini finanse etmek için iktisadi faaliyetler yürütmeyekarar vermişlerse, ticari bir anlayışa da sahip olmalar ı gerekecektir.

Kar amaçl ı olmak?

• Herhangi bir ticari işletme için kar, giderlerin üzerinde kazanılan ve şirketinortaklar ına dağıtılan geliri ifade eder.

• STK’lar için ise, kazanılan gelir tekrar kurumun amaçlar ına uygun faaliyetlerineyatır ılmakta ve özel kişilere dağıtılmamaktadır.

Bu tanı

mlama ile, STK’lar ı

n etkinliklerini finanse etmak için gelir kazandı

r ı

cı

faaliyetlerde bulunmalar ı ve bu yolla “gelir” elde etmelerinin söz konusu kurumlar ın “kar amaçlı olmayan”statüleri ile çelişmeyeceği açıktır. Ancak, yine toplumda yaygın bir endişe, sosyal amaçlı olmanın arkasına sığınarak, kar amaçlı işletmelerle kendilerine fayda sağlayan kesimlerinortaya çıkmasıdır. STK çalışanlar ı ve yöneticilerinin önemli bir görevi de “kar amaçlı olmayan” organizasyonlar ile “kar dağıtmayan” organizasyonlar ın ayr ıştır ılması için toplumu

biliçlendirmek ve kanun koyucular ı, STK’lar ı kendi finansmanını kendisi sağlayan ve dışa bağımlı olmayan konuma gelmeleri için, ilgili düzenlemeleri yapmak konusunda eğitmekdir.



8

• STK’nın misyonu ile ba ğ lant ıl ı olmayan i şletmeler: Sermaye üzerine iyi bir kazanç

sağlayabilecek herhangi bir konuda yatır ım. Konunun çok fazla profesyonellik gerektiren iş bilgisi gerektirmemesine (ithalat-ihracat işi yerine kuruma bağışlanan bir

binanın kiralanması gibi), STK’nın faaliyet alanı ile çelişmemesine (alkolle mücadele

konusunda çalışan bir kurumun çok karlı olsa da bar açmaması gerektiği gibi) ve STK yönetiminin ana misyonunu gerçekleştirmeye yönelik zamanını fazla işgal etmemesinedikkat edilmelidir.

Gelir kazandır ıcı faaliyetlerle ilgili planlama yaparken STK’lar ın, misyonlar ını ve sahipolduklar ı kaynaklar ı göz önüne alarak, fon yaratmak üzere ne tür yollar bulabileceklerinigirişimci gözüyle değerlendirmeleri gerekir.

STK’lar ın gelir kazanmaya yönelik faaliyetlerinde göz önünde bulundurmalar ı gerekenmuhtemel problem alanlar ı; STK kültürü ile ticari kültür arasındaki farklılıklar, STK çalışanlar ının ticari yönetim beceri ve deneyimlerinin olmaması, finansal ve insan

kaynaklar ının bu tür faaliyetlere ayr ılacak bölümü, gelir getirici faaliyetler için gereklisermayeye erişim, donörlerin ve kamunun yaklaşımı, hukuki statü ve iş dünyası ile rekabetolarak sıralanabilir.

b. Vak ıflar:

Vak ıflar, belirli konularda hibe ya da kredi sağlama amacı ile kişiler, şirketler ya da kamuidaresi taraf ından kurulmuş, belirli bir hukuki statüye sahip kurumlardır.

Vak ıf fonlar ına ulaşmak için kullanılabilecek stratejiler, mevcut vak ıflar ı araştırmak; ilgialanlar ını öğrenmek; STK’nın çalışma alanı ile uyumlu vak ıflar ı ortaya çıkarmak; vak ıf yöneticilerini, kendi çalışma alanlar ının amacı ve toplumda hangi önemli eksikliği gidermek üzere faaliyette bulunduğu konusunda aydınlatarak, desteğe değer olduğu konusunda iknaetmek; kendi çalışma alanlar ının, vakf ın belirlediği konularda farklı bir yaklaşım getirdiğikonusunda argüman geliştirmek olarak sıralanabilir.

Vak ı f fonlar ına ba şvuru:

• Vakf ın desteklediği alanlar ın öğrenilmesi• Vakf ın verdiği hibe/kredi miktar ının öğrenilmesi: başvuru başına asgari – azami

miktar • Başvuru şekli: Çoğu vakf ın hibe/kredi başvurular ı için standart başvuru formu

mevcut olup, başvurunun değerlendirilmesi için tüm bilgilerin eksiksizdoldurulması gereklidir

• Bütçe: Vak ıf parasının nereye harcandığını görmek isteyecektir. Dolayısı ile başvuru formunuzda öngörülen harcamalar ınızın detayını gösteren bir bütçe bulunması istenecektir.

• Başvuru zamanı: Vak ıflar hibe/kredi başvurular ının değerlendirilmesi için belirlizamanlarda senede birkaç kere toplanırlar. Başvurunuzu doğru zamanda

planlayabilmek için bu tarihlerin önceden öğrenilmesi gerekir.• Yüksek miktarda başvurular ın cevaplanması aylar alabilir. Vak ıf faaliyetlerinizi

izlemek, daha fazla bilgi almak isteyebilir.



9

Vak ıflar hibe/kredi sağlama konusunda kurulmuş, profesyonel kurumlardır. Vak ıflarlailişkide; başvurunun istenilen formatta, tüm bilgileri içeren bir şekilde ve zamanındateslim edilmesi; ek bilgi istenmesi durumunda hızlı kar şılık verilmesi; bütçenin açık ve net

bir şekilde gösterilmesi ve fonlanan iş programındaki güncellemelerin düzenli olarak

bildirilmesi önemlidir.

Teklif hazırlama:

Hazırladığınız teklif Vak ıf için genellikle sizi desteklemeleri konusunda ikna etmek için ilk vetek şansınızdır. Vak ıflarda, şirketlerde olduğu gibi karar vericilerle görüşme yaygın bir alışkanlık değildir. Teklif hazırlarken dikaat edilmesi gereken hususlar aşağıdaki gibiözetlenebilir:

• Teklifiniz kolay okunur olmalı. Başlıklar ve paragraflar kullanmaya, k ısa cümleler ve düzgün bir gramerle yazmaya, paragraflar arasında boşluklar bırakmaya ve

gerekli yerlerde madde imleri kullanmaya dikkat edilmelidir.• Her paragraf ve bölümün diğerine geçişi, sizi neden desteklemeleri gerektiği

konusunda ikna etmek üzere yapılandır ılmış olmalıdır.• Teklifin tümünün okunmasını sağlamak üzere mümkün olduğunca k ısa olmalıdır.• Yalnız Vakf ın öğrenmek istediği bilgiyi verin. Kurumunuzun tüm geçmişini ya da

ilgi alanlar ı içinde olmayan çalışmalar ınızı anlatmayın.• Destek istediğiniz konuda amacınızı, neyi ne için istediğinizi açık bir şekilde

belirtin. Teklif başlığınız amacınızı yeterli derecede açıklayabilmelidir.• Formatınız fonlamanın amacına göre değişebilir. Küçük bir fon desteği çok fazla

detay gerektirmeyebilir.• Kimlik bilgileri: Kurumunuzun tam adı, adresi, telefon, fax ve e-posta bilgileri,kurum yönetisinin adı, kurumun kayıt numarası, vergi istisnası belge numarası gibi

bilgilerin başvuruda yer alması gereklidir.• Tanıtım: Talebiniz ile ilgili k ısa bir referans bilgisi verilmelidir. Vak ıflar

çalıştıklar ı alanlarda uzman kuruluşlar olmalar ından dolayı çalışma alanınızla ilgilidetay bilgi vermeniz gerekli değildir.

• Açık ve k ısa bir şekilde ihtiyacınızı belirtin.• İhtiyacı/problemi belirledikten sonra sorunla ilgili ne yapmak istediğinizi, uzun

zamana yaygın bir çalışma için başvuruyorsanız iş planınızı ve zamanlamasını verin.

• Talep ettiğniz fonlama ile ulaşmak istediğiniz sonucu belirtin.• Projeyi nası izleyeceğinizi, verimliliğini ne yolla ölçeceğinizi belirtin.• Hazırladığınız bütçeye dayanarak, ne kadar zamanda ne kadar harcama

yapacağınızı ve projenin toplam maliyetini belirtin.• Proje için, şu ana kadar ne miktarda fon kaynağı yarattığınızı ve bundan sonraki

ihtiyacınızı belirtin. Projenin bir k ısmını başka kaynaklardan desteklediğinizigöstermek şansınızı artıracaktır.

• Ne için fonlama istediğinizi belirtin. Projenin tamamı için ya da belirli bir ekipman gibi spesifik bir maliyetin kar şılanması için fonlama isteyebilirsiniz.

• İstenenlerin dışında ek bilgi verilmemesinin belirtilmediği durumlarda, teklifinizeek olarak kurumunuzun faaliyet raporunu koyabilirsiniz.



11

Bireysel yardımda varlıklı kesimin daha fazla katk ıda bulunacağı inancı yanlış bir inanıştır.Çoğu ülkede, üzerinde çalıştığınız problemleri daha iyi algılayabilen orta ve düşük gelirlikesmin katk ısı oransal olarak daha fazladır. Kaynak oluşturmada çok sayıda küçük boyutluyardım, sürekliliği olmayan büyük montanlı yardımlardan daha önemlidir.

Bireysel yard ımın parasal olmayan getirileri:

• Çok sayıda ve düzenli yardımda bulunan destekleyiciler kuruma istikrar kazandır ır. • Yabancı donör kuruluşlar ın ve hükümetlerin düzenli olmayan fonlamalar ını dengeler. • Kuruma fonlar ını istediği gibi programlama imkanı verir. • Karmaşık ve detaylı teklifler hazırlanmasını gerektirmez • Yabancı donörlerin yardımlar ında şart koştuğu karmaşık raporlamalar ı gerektirmez• Bireysel yardım, STK’yı kendisini destekleyen yerel topluma kar şı sorumlu k ılar • Bireysel yardım, toplumun STK’lar ın desteklenmesinde kendi kararlar ını verdiğini,

hükümet / yabancı donörlere bırakmadığını gösterir ki bu da toplum için faydalıdır.

Bireysel yard ım metotlar ı:

• Kişisel : Gönüllüler aracılığı ile toplum bireylerinden yardım toplama. Ör:Mağazalara, havaalanı vb. yerlere sonradan toplanılmak üzere bırak ılan yardımkumbaralar ı.

• İşyerinde: İşyerlerinden toplanan yardım önemli bir bireysel yardım kaynağıdır. Ör.:Tüm işyeri çalışanının maaşlar ından belirli bir kesinti yapılarak Kuruluşa destek verilmesine ikna edilmesi.

• Etkinlikler: Yemek, konser, spor kar şılaşmalar ı, yürüyüşler vb. düzenlenmesi.Bunlar ın etkinlikleri ünlü bir sanatçı, sporcu vb. davet edilmesi ile artır ılabilir.

• Posta Yoluyla: Hedef kitleye kuruma katk ı sağlanmasını isteyen mektuplar yollanması. Pek çok ülkede yaygın bir yöntemdir.

• Telefon Aracılığıyla: Posta yoluyla olduğu gibi telefon aracılığı ile de hedef kitledendestek istenebilir. Çok daha zor bir yöntemdir.

• Medya aracılığı ile: Radyo, TV, basın ilanlar ı yolu ile destek isteme• Yaratıcı fikirler: Toplumun ufak miktarlar ayırarak STK’lar ı desteklemesini

sağlayacak yaratıcı fikirler geliştirilebilir.

Posta yoluyla yard ım sa ğ lanması:

Posta yolu ile yardım sağlama “sıcak liste” oluşturulmasından sonra, etkili ve güvenilir bir fon sağlama yöntemi olarak pek çok ülkede uygulanmaktadır. Sıcak liste Kuruma en az bir kere yardım yapmış kişlerden oluşmaktadır. Posta listesi bir STK için önemli bir aktiftir.

Bu yöntemde öncelikli olarak:

• Yardımda bulunabilecek potansiyel kişilerin isim ve adresleri,• Bu kişilerin Kurumunuza yardımda bulunması için ne tür motivasyonlar gerektiğine

dair fikir sahibi olmak,• İnsanlar ın neden yardım yaptığını anlamak • Posta masraflar ını kar şılayacak kaynağa sahip olmak gereklidir.



12

İ sim-adres listesi olu şturma:

Posta listesinin güncel olmasına dikkat edilmelidir. Sıcak listeyi oluşturmak üzere öncelikle potansiyel destekçileri içeren bir “soğuk liste” hazırlanması gerekir. Kulüpler, dernekler,mağaza müşteri listeleri ve hatta telefon rehberi soğuk liste için kullanılabilir.

Tanıt ım yazı sı:

Araştırmalar, insanlar ın postadan çıkan mektup ya da broşürlere birkaç saniyeden fazla bakmadığını göstermektedir. Bu nedenle posta tanıtımının ilkbak ışta dikkat çekici olması sağlanmalıdır. Aşağıdaki ipuçlar ı bunun için yardımcı olabilir:

• Mektup ya da broşür çekici olmalıdır • Çok fazla bilgi yer almamalıdır • Mesaj, k ısa, vurucu ve açık olmalıdır • Neyi, neden istediğiniz açık olmalıdır • Tanıtım kişisel olmalıdır

Tanıtımın her zaman isme yazılmasına ve cevap verme koşullar ının adresli bir zarf ve bağış formu konularak sağlanmasına dikkat edilmelidir. Aşağıda örnek bir broşür yer almaktadır:

Fon geli ştirme bro şürü:

1. Kurumun Adı

Fotoğraf

Misyon------------------------------------------------------------------------------ Slogan

2. Kurum Hakk ındaBilgi-----------------------

---------------------------------------------------------------------

Kuruma NedenİhtiyaçDuyulduğuna İlişkinGerçekler ---------------------------------------------------------------------------

3. Örnek Olay--------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------Fotoğraf

İşinizle İlgiliRakamlar --------------------------------------------------------------------------

4. Nasıl YardımYapabilirsiniz

1----------------------------2----------------------------3----------------------------4----------------------------

Address------------------------------------------------



13

Zamanlama:

Postalamanın zamanlaması önemlidir. Yılın tatil dönemleri ya da insanlar ın fazla harcamayapmış olduklar ı tatil dönemleri sonrası tercih edilmemelidir.

Cevaplar ın tutulması:

Alınan bir cevaba vakit geçirmeden yanıt verilmesi, donörlere ve potansiyel donörlere ilgi venezaket gösterilmesi son derece önemlidir.

Tüm cevaplar ın ve yapılan bağışlar ın ayr ı ayr ı ve düzgün bir şekilde kayıt edilmesi gerekir.İsim, adres, telefon, faks, e-mail, alınan bağış miktar ı, bağış tarihi, cevaplama tarihi, istenilen

bilgiler ve donör kodu bilgi olarak tutulmalıdır.

Posta sonuçlar ının de ğ erlendirilmesi:

Posta yönteminde cevap oranı alınan bağışlar kadar önemlidir. Bağış oranı yeterli miktardaolmasa da Kurum için potansiyel destekçiler sağlanmasında posta önemli bir araçtır.

Cevap oranı, ortalama bağış miktar ı, gelir-gider analizleri posta yönteminin kar/zarar ını hesaplamanın yanı sıra, hangi posta listesinin ve hangi tanıtım paketinin daha başar ılı olduğukonusunda da önemli fikir verir.

İletişim imkanlar ının gelişmesi ile donörlerle kontakt sağlamada diğer yöntemler de gündemegelmektedir.

Telefonla iletişim kişisel temastan hoşlanan kişler için daha etkili bir yöntem olabilir, ancak kullanımı “sıcak liste” ile sınırlandır ılmalıdır. Soğuk liste büyük medya kampanyalar ında işeyarayabilir ancak kullanımı küçük STK’lar için fazla maliyetli olabilir.

Pek çok kişi için e-mail posta ile haberleşmenin yerine geçmektedir. Ancak henüz çok yaygındeğildir.

Gün geçtikçe artan sayıda STK çalışmalar ını tanıtmak ve fon toplamak için web sitesikullanmaktadır. Internetin fon geliştirme ve tanıtım için kullanılırlığı zaman içinde daha fazlaartacaktır.

Bireysel fon geli ştirme için bazı

ipuçlar ı

:

• Fon geliştirmeyi insanlara “değer bir şeyler yapma” şansı sunmak olarak görün• Donörlerden geribildirim alın-fon geliştirme çalışmalar ınızın insanlar üzerindeki

etkisini, kuvetli ve zayıf taraflar ını öğrenin• Donörlere, Kurumunuz taraf ından yardımda bulunulan insanlardan bahsedin• Katk ılar ından dolayı her f ırsatta teşekkür edin• Büyük ya da küçük – tüm donörler değerlidir. Küçük donörlerin zamanla büyük donör

haline getirilmesi sağlanabilir.



14

d. Yerel Organizasyonlar

Yerel düzeyde sivil toplum hareketlerine fon sağlamak üzere “grass-roots organizations-GROs” / “Community-based Organizations-CBOs” kurulabilir. Bu tür organizasyonlar,dışardan kuruluşlar ın erişemeyeceği yerel fonlar ın toplanmasında, bölgesel problemlerin

çözümünde ve Ulusal STK’lar ın yerel konularda daha az yoğunlaşmalar ında etkili olabilirler.

Yerel STK’lara örnek olarak:

Sosya alanda: Ebeveyn-öğretmen dernekleri, anneler kulübü, içme suyu komiteleri, köy sağlık komiteleri;Ekonomik alanda: Üretici gruplar ı, kooperatifler, kredi birlikleri, kadınlara gelir kazandırmagruplar ı;Doğal kaynak yönetiminde: Sulama kanallar ı kullanıcı gruplar ı, bölgesel ormancılık dernekleri, balıkçılık derneklerigösterilebilir.

e. Devlet / Hükümet

STK’lar ile hükümet ilişkileri karmaşıktır. Kaynak oluşturma imkanlar ının sınırlar ı göz önünealındığında hükümet ile iş birliği STK’lar ın yarar ınadır. Ancak bu iş birliğine geçmeden önceSTK’lar ın ve hükümetin, birbirleri ile ilikilerinin sınırlar ını ve kapsamını, birbirlerine nasılfaydalı olabileceklerini iyi tanımlamalar ı gerekir.

Bazı durumlarda yabancı donörler hükümetlere, ulusal STK’larla beliri program ve projelerdeiş birliğine gitme şartı ile fon sağlarlar. Bu durumda STK’lar ın hükümetle fon sağlamak içindeğil, iş birliği çerçevesini oluşturmak için görüşmeleri gerekir. Hükümet üzerinden kaynak aktaracak yabancı fonlama imkanının olmaması durumunda; STK’lar ın hükümeti, yapmak istedikleri işlerin fonlanmasının hükümetin çıkarlar ına da hizmet ettiği konusunda ikna etmesiya da fon sağlamak üzere hükümetin kendi projelerini kabul etmesi gerekir.

Hükümet-STK dayanı şmasının STK’lar açı sından avantaj ve dezavantajlar ı:

Avantajlar: • STK’lar ın politika oluşturulma ve politikalar ını uygulamada kolaylık • Uzmanlık isteyen araştırma olanaklar ına giriş • Hükümet hizmetlerinin iyileştirilmesine olanak bulunması

• Yeni teknolojilere giriş kolaylığı

Dezavantajlar: • Daha fazla hükümet kontrolü• Bürokrasinin STK içinde artması • STK otonomisinin ve bağımsızlığının azalması • STK programlar ının dar alanda kalması • STK tabanında kredibilite kaybı • Mevcut sosyal ve politik durumun sürdürülmesi• STK’lar ın hükümetin bazı hizmetlerini üstlenmesi ile hükümetin etkinliğinin ve

sorumluluğunun azalması • STK’lar ın kazanımlar ından hükümetin kredi toplaması



15

STK’lar ın yaptıklar ı değerlendirmelerde, hükümet kaynaklar ını kullanmanın avantajlar ı dezavantajlar ında daha fazla ise; hükümetin çalışma şekli, bütçe ve düzenlemeleri ile ilgili

bilgi sahibi olmalar ı gerekir. Örneğin; hükümetin gelir kaynaklar ı, bu kaynaklar ın kalk ınma programlar ına etkisi, hangi hükümet fonlar ının hangi projelere ayr ıldığı, STK’lar ın ne şekildeihalelere davet edildiği, hükümetin ihale prosedürleri ve kurallar ı, hükümetin STK’lar için

ayırdığı spesifik programlar olup olmadığı gibi konular ın araştır ılması gereklidir.

Hükümetle kontrat yapmayı planlayan STK’lar ın aşağıdaki konularda hazırlıklı olmalar ı gerekir:

• Lobi faaliyetlerine harcanacak geniş zaman• Kar amaçlı kuruluşlarla rekabet• Hükümetin ödeme sistemindeki aksaklıklar – bir tak ım ön ödemelere ve geç

ödemelerden kaynaklanılacak sorunlara kar şı rezerv imkanı olması • Fonlama ve satın alma taleplerinin işleme konmasını geciktirebilecek bürokrasi• Hükümet programında yeniden müzakere edilme imkanı bulunmayan yanlışlıklar

olması

Hükümetlerin STK’lardan isteyece ğ i kanuni bilgiler:

Hükümetin bir STK’yı desteklemesi ya da herhangi bir kontrat yapması durumunda, Kurumlailgili kanuni olarak isteme hakk ı bulunan bazı bilgiler vardır:

• STK’nın faaliyet alanı, geçmişte ne yaptığı, şu an ne yapmakta olduğu, faaliyetlerininerede sürdürdüğü, denetimlerde aklanmış olması.

• STK’nın yönetimde kimlerin bulunduğu, kurumun etkin ve kanunlar çerçevesindeidare edilip, edilmediği.

• STK’nın faaliyetlerinin amaçlanan etkisi olup olmadığı, kamu yarar ına mı, sınırlı bir kesmin yarar ına mı çalıştığı.• STK’nın taahhütlerine sadık kalı p kalmadığı, kaynaklar ını etkin yönetip yönetemediği.

Hükümetten sa ğ lanabilecek finansal olmayan kaynaklar:

Hükümetten sağlanabilecek arsa, bina, nitelikli personel gibi kaynaklar ın yanı sıra STK’lar ındaha efektif çalışmasına yönelik ortamın sağlanması gibi katk ılarda sağlanabilir. Bu gibikatk ılara örnek olarak:

• STK’lar ın kayıt, raporlama, denetlenme ve muhasebe uygulamalar ınınkolaylaştır ılması

• STK’lar ın politika oluşturmaya dahil edilmesi ve fikirlerini açıklayabilecekleri ortamsağlanması,

• STK’lar ın hükümet programlar ının ve projelerinin potansiyel uygulayıcılar ı olarak kabul edilmesi,

• STK’lar için gelir sağlama, yerel fonlama, yardım amaçlı malzeme sağlama ve aynı amaçlı ithalatta destekleyici vergi uygulamalar ı

• STK’lara kamu bilgisine erişiminde, bilgiyi kamuoyuna iletme ve hükümete geri bildirim yapmada kolaylık sağlama.

STK’lar ın politika oluşturmaya katılımı ve lobi yapma imkanlar ının artması, hükümetten

sağlanacak maddi imkanlardan daha değerli kazanı

mlar olabilir.



16

f. Dış Kaynak – Yabancı Kalk ınma Ajansları (Foreign Development Agencies)

Pek çok STK yabancı kalk ınma ajanslar ının sağladığı fonlara yoğun bir şekilde bağlıdır, buise STK’lar ın bu ajanslar ın politika değişimlerinden etkilenmesine ve kendi ülkelerinden vekurumlar ından sağlayabilecekleri kaynaklardan uzaklaşmalar ına neden olmaktadır.

STK finansmanı içinde yabancı donörlerin katk ısına mutlaka yer olmalıdır, ancak bu imkanlar STK’nın fonlama dengesini ve uzun dönem sürdürülebilirliğini bozacak oranda olmamalıdır.Proje bazında gerçekleşmekte olan ve STK’lar ın bağımsız ve sürdürülebilir bir yapıyakavuşmasında çok etkin olamayan yabancı donörlerin kaynak imkanlar ı, STK’lar ın anakaynak imkanlar ına destek olarak ve yabancı bir donöre bağımlı kalınmadan sağlanmalıdır.

Yabancı ajanslar ın sağladığı kaynaklar aşağıdaki şekillerde olabilmektedir:• Acil durum hibeleri• Spesifik kalk ınma projelerine verilen, zaman k ısıtlı ve belirli bütçeli küçük hibeler • Kar şılıklı anlaşılan program konular ında STK’lar ın kendi kararlar ını vermesine imkan

tanıyan program hibeleri• Özellikle mikrokredi işinde faaliyet gösteren STK’lara yönelik yenilenebilir kredi

hibeleri

STK’lar için özellikle, bu imkanlardan kurumsal sürdürülebilirlik (rezerv fon oluşturma, risk sermayesi fonlaması sağlama, fon geliştirme stratejilerini finanse etme gibi) içintasarlananmış olanlar ının kullanımı öncelik ve önem arz etmelidir.

Yabancı donörler, yalnız fon sağlayarak değil, kendine yeterli organizasyonlar haline

gelmeleri konusunda da STK’lara bilgi ve deneyim aktararak, fon geliştirme deneyimlerini paylaşarak ve eğitim vererek destek olabilirler.

g. Kurumsal (Corporate) Sektör

Ticari işletmeler, ortaklar ı ve hissedarlar ı için kar amacı güderek faaliyet gösterenkuruluşlardır. Sivil toplum kuruluşlar ı, ticari işletmelerin ana amacı olan para kazanma ileilintili olmamakla birlikte, gittikçe artan sayıda ticari işletme sivil toplum kuruluşlar ınadestek sağlamaktadır.

Ticari i şletmelerin STK’lara destek olma sebepleri nelerdir:

• Toplum, hükümet ve hissedarlar ı taraf ından iyi kurumsal vatandaş olarak görülmek istenmek

• Belirli etkinliklerde yer alarak, imajlar ını geliştirmek ve ürün ve hizmetlerine dikkatçekmek

• Rakiplerin bu tür etkinlikleri desteklemesi• Üst yönetimin bu tür etkinliklere ilgisi• Belirli konularda STK’lara yardımın şirket için uzun vadeli bir yatır ım olduğu ve

şirkete yeni pazarlar açacağı konusunda ikna edilmeleri• Çalışanlar ın şirketi sosyal sorumluluk sahibi bir şirket olarak görmesi,

motivasyonlar ının ve verimliliklerinin artması • Vergi avantajlar ından yararlanmak



17

Ticari işletme kaynaklar ına ulaşmak isteyen STK’lar öncelikli olarak, STK’ya destek olmanınşirkete avantajlar ını çok iyi araştırmalar ı gerekmektedir. İrtibat kurulmak istenen şirketlere,STK ile ilişki ne tür bilgi, deneyim, hizmet ve kontaklar sağlayabilir? Şirketlerin sivil toplumsektörüne yardım zorunluluklar ının bulunmadığı, ana motivasyonlar ının kar olduğu ve

şirketin ilgi alanlar ına katk ı sağlayabilecek durumlarda destek olacağı unutulmamalıdır.

1997 yılında Pakistan’da 120 şirketin üst düzey yöneticisi ile yapılan bir araştırma, kurumsalyardımla ilgili aşağıdaki sonuçlara ulaşmaktadır:

• Kurumsal yardımda profesyonelleşme düşük seviyededir. Şirketlerin % 20’sindeyazılı kurumsal yardım politikası ve prosedürü bulunmaktadır.

• Sosyal yardıma katılım yüksek seviyededir. Şirketlerim % 93’ü sosyal gelişimaktivitelerine bir şekilde destek vermektedir.

• “Şirketlerin sosyal sorumluluğu” ağırlıklı olarak – vergi ödemek, çalışanlar ın durumuile ilgilenmek, STK’lara, hayır işlerine, hedef gruplara ve ihtiyaç sahiplerine yardımyapmak olarak algılanmaktadır.

• Desteklenen sosyal alanlar ise; % 37 sağlık, % 25 eğitim, % 20 çevre koruma, % 16çocuk olarak ortaya çıkmaktadır.

• Kime yardım yapılacağı konusunda belirleyici faktör “kişisel ilişkiler” olarak ortayaçıkmaktadır.

• Yalnız iyi bilinen ve kredibilitesi yüksek STK’lar desteklenmektedir.• Çoğu firma, STK ilkişkilerinden memnun olduğunu ve istediği sonuca eriştiğni

belirtmiştir.• Sosyal Gelişime dahil olma sebepleri olarak, sırasıyla; özveri, şirket imajını

güçlendirme, kamuoyu desteği sağlama olarak belirtilmiştir. Hiç bir şirket vergi

avantajını bir teşvik unsuru olarak göstermemiştir.

Ş irketlerin sosyal sorumlulu ğ u:

Şirketlerin sosyal sorumluluğu argümanı, gün geçtikçe artan bir şekilde, STK’lar ın ticariişletmelere yaklaşma yöntemi olarak yaygınlaşmaktadır. Şirketlerin sosyal sorumluluğuaşağıdaki 3 yöntemin ayr ı ayr ı veya beraber kullanılması ile hedefe ulaşabilir:

• Şirket yardımı: Şirketlere değişik STK’lardan çok sayıda yardım talebi gelebilir. Butalepler bu amaçla kurulmuş bölümlerde değerlendirilebileceği gibi, doğrudan şirketmüdürü ya da halkla ilişkiler veya pazarlama bölümlerince de değerlendirilebilir. Bazı

şirketler ise vak ıflara iştirak etmek veya vak ıf kurmak yoluyla, hangi konulardayardımda bulunacaklar ını, hangi projelere destek vereceklerini tayin edebilirler.

• Şirket/STK iş birliği: Ticari şirket ve STK’nın, her iki taraf ın da çıkar ına olacak, birlikte uzlaşılan konularda iş birliğine gitmesidir.

• Stratejik ticari ilgi: Şirkete elle tutulur fayda sağlayabilecek bir sosyal gelişim alanındayatır ım yapılması.



18

Ş irketlerle müzakere:

STK’lar, iş yaşamı ve şirket kültürü ile genellikle aşina değildirler. Şirketlerle kontaklar ında,onlar ın dilinden konuşma ve ilgi alanlar ına değinebilme açısından, araştırmalara dayalı aşağıdaki soru ve cevaplar yardımcı olabilir.

Şirketlerin destek isteyen STK’lara sorabileceği muhtemel sorular ve verilebilecek cevaplar:

• STK’lara neden destek olmalıyım? Şirketler toplumda izole çalışamazlar Şirket misyonunun başar ısı ve sosyal vizyon bir bütündür Gelişmeyi amaçlayan bir şirket için sosyal yatır ım stratejisi şarttır Nitelikli profosyoneller gün geçtikçe sosyal bağlılığı olan şirketlerle çalışmayı

tercih etmektedirler Müşteriler çevreye ve sosyal problemlere duyarlı firmalarla çalışmayı tercih

ederler

Toplum ve hükümet şirketlerin sorumlu kurumsal kimlikleri olmasını bekler Sivil toplum hareketlerine destek olmak şirket tanınırlığını artır ır

• STK’lara neden ben destek olmalıyım? Vergimi ödüyorum, desteği devletin vermesigerekmez mi? Devletin her şeyi yapmaya yeterli kapasitesi ve kaynaklar ı yoktur Bazı şeyler en iyi sivil toplum kuruluşlar ı ve yerel inisiyatifler taraf ından

yapılabilir Bazı destek ve deneyimler yalnız kurumsal firmalar taraf ından sağlanabilir.

•

Paramı

n kullanı

ldı

ğı

ndan nası

l emin olabilirim? Kriterlerinizi kar şılayan, net bir şekilde belirlenmiş amacı ve uygulamastratejisi olan bir proje seçin

STK’lar ın size geribildirim vermesi konusunda ısrarcı olun Projeyi ziyaret edin

• Atıl fonum yok, başka nasıl katk ıda bulunabilirim? Kullanılmış mobilya, ekipman ya da şirket mamüllerinden vererek kaynak

sağlayabilirsiniz Teknik bilgi, finans ve yönetim becerileri, medya bağlantılar ı sağlayabilirsiniz Projelerin belirli k ısımlar ını şirketiniz faaliyetleri ile gerçekleştirebilirsiniz –

düşük maliyetli bina ya da tuvalet yapımı gibi

• STK’nın güvenilirliğinden nasıl emin olabilirim? STK’nın geçmiş dönemlere ait finansal tablolar ı ve bütçesini inceleyebilirsiniz Verilen referanslardan bilgi alabilirsiniz STK’nin faaliyetlerini yerinde ziyaret ederek görebilirsiniz



21

STK’lar ın lokal kaynaklar ın mobilizasyonuna geçerken kurumun stratejik planlamasını baştangözden geçirmesi gereklidir. Daha öce ağırlıklı olarak dış donör finansmanı ile faaliyetgösteren STK’lar ın kurumun yönetim ve yapılanmasını değiştirmesi gerekebilecektir.

Stratejik planlama; kurumun vizyon ve misyonunun belirlenmesi, dış ve iç ortamın gözden

geçirilmesi (politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik ortam analizi – PEST; avantaj-dezavantajlar, f ırsat-tehdit analizi – SWOT), alternatif stratejilerin belirlenmesi, program ve proje seçimlerini içerir. Fon kaynaklar ının yeniden yapılandır ılması sürecine hazırlanırken,tüm taraflar ın-yönetim kurulu, kadro, gönüllüler; değişim sürecine dahil olması ve fikirlerininalınması önemlidir.

Yeni stratejik yapılanma harcamalar ın değil, gelirlerin planlanmasını gerektirir. Yerelkaynaklar ın mobilizasyonuna yönelik değişime hazırlanan bir STK, gelir planlamasınındayukarda belirtilen finansman metodlar ının kurumlar ı açısından avantaj ve dezavantajlar ını gözönüne alan bir değerlendirma yapmalıdır.

Yukarda k ısaca açıklanmaya çalışılan fonlama tekniklerinin sivil toplum kuruluşlar ı için olası avantaj ve riskler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Avantajlar:• Kendi toplumunuzla bağlantılı olması • Kaynaklar ın kontrolünde bağımsızlık • Kaynaklar ın çeşitliliği (tek kaynağa bağlanma riskinin azalması)• Kendi programlar ını yapma serbestisi• Sürekliliğin sağlanması

Riskler:• Kurum faaliyetlerine ters düşen misyon üstlenme riski• İş hacminin artması • Harcanan çabanın muhtemel getirisi• Bazı iş ortaklar ına hedef kitlenin olası tepkisi (iş dünyası, hükümet gibi)• Belirli konularda destek alma zorluğu• Kaynak mobilizasyonunda beceri ve deneyim noksanlığı

Her finansman alternatifin avantaj ve riskleri göz önüne alınarak kurum için uygun finansman politikası belirlenmelidir. Mevcut ve olası kaynaklar dikkatle değerlendirilmeli, fon geliştirmekonusunda ortaya çıkabilecek yeni gelişmeler takip edilmelidir.

Sivil toplum kurulu şlar ı ancak sektörün istikrarl ı bir kaynak tabanına kavu şması ile sosyal düzenin sürekli bir parçası olabilirler.



22

Fon geli ştirmede gerçekler ve stratejiler - Al ınan dersler:

• Uzun dönemli bir program yerine tek bir etkinlik için fon bulmak daha kolaydır – Uzun dönemli, detaylı bir program hazırlayın, ancak onu, ayr ı ayr ı fonlayacağınızküçük modüllere bölün.

• Gün geçtikçe klasik fonlama kaynaklar ından yararlanan STK sayısı artmaktadır – Program/proje uygulamasında değişik noktalarda, değişik tutarlarda katk ı sağlayacak donör çeşitlendirilmesine gidin. Gerek yerel gerekse yabancı donörleri araştır ın.

• Çoğu donör gerektiğinden daha az fon sağlamaktadır – Donörlerin çeşitlendirilmesinegidin, donör alanınızı genişletin.

• Kaynak sağlayanlar fonlar ın kullanımını k ısıtlamakta ve pek çok koşul ilerisürmektedir – Donörün perspektifinden bak ın, koşullar ın sebebini anlamaya çalışın;ihtiyaçlar ınızı doğru bir şekilde ortaya koyduğunuzdan emin olun; müzakere ederek her iki taraf ı da tatmin edecek orta yol bulmaya çalışın.

• Teknik danışmanlık oldukça pahalı ve fonlamanın önemli bölümü bu harcamayagitmekte – Danışman veya şirketlerden teknik destek, danışmanlık, iş gücü, malzemegibi maddi olmayan katk ılar sağlama yoluna gidin. Bu tür destekler bağış olmayı p,STK ve danışman arasında daha güçlü ve uzun süreli bir ilişki oluşturur.

• Bazı STK’lar ın sahtekarlık ve yanıltmalar ı tüm sektöre kar şı güvenin azalmasınasebep olmaktadır – STK çalışanlar ında profosyonelliği geliştirin. STK’nın amaç ve

programlar ı hakk ında her an bilgi sağlamaya istekli olun. Program ve projeleri üçüncü

taraflar ın hazırlamasını sağlayın. Medya ile iyi ilişkiler kurun.

• Yüksek gelir sahibi OECD ülkeleri donörleri küçük STK’lara fon sağlamamaktadır – Mümkün olduğunca, değişik deneyim ve bilgi katacak, hedef kitleyi genişletecek STK’lar üniversiteler, araştırma enstitüleri vb. ile ortaklık kurun.

• Bazen spesifik bir program ya da projeyi desteklecek donör bulmak çok güçtür – Başka yerlere bak ın. Bazen yerel işadamlar ı ve şirketler istendiği zaman destek vermeye gönüllüdürler. Geleneksel olmayan kaynaklar ı deneyin.

• Güvenili kaynak bulmak çok fazla zaman, çaba ve fon gerektiriyor – STK’nın tüm

personeli zamanının bir k ısmını fon geliştirmeye ayırmalıdır. Teklif hazırlamak, donör bulmak ve ağ oluşturmak, müzakere etmek, rapor yazmak gibi değişik alanlarda her bir eleman yardımcı olabilir.

• Fon geliştirme çalışmalar ında başar ılı ve etkili olmak, STKlar ın çoğunun sahipolmadığı bazı beceri ve bilgiyi gerektiriyor – Gerekli bilgi ve becerilerin toplanması için STK ağlar ı, STK bilgi merkezleri vb. oluşturulabilir.

• STK’lar fon bulmak için çoğu zaman birbirleri ile rekabet halindeler – Kendi program/projelerinizin fark ını ve özelliğini ortaya çıkar ın. Hangi yeni yaklaşımlar ı kullandınız? Genellikle her STK toplumun değişik kesimlerinin farklı ihtiyaçlar ınacevap verir. Diğer STK’lar ile değişik hizmet ve projelerin bir araya geldiği kapsamlı

bir resim oluşturun.



23

Sonuçta her zaman kendinize dönün. Kendinizi donörün yerine koyun. Neden sizidesteklemeli? Kendine özgü, farkl ı ve yarat ıcı bir programını z var mı? Fonlama ihtiyacını zı

yerel kaynaklarla desteklediniz mi? Programı uygulayabilecek iyi bir kadro ve uzman bir gönüllü tabanını z var mı? Hedef kitlenizi iyi tanımlad ını z mı? Neden onlarla çal ı şma

ihtiyacını z var? Hangi bo şlu ğ u dolduruyorsunuz?

Bazı ipuçlar ı:

• Tek bir gelir kaynağına bağımlı kalmayın• Yeni fikirlere açık olun• Fon geliştirme çalışmalar ınıza destek olacak gönüllü sayınızı artır ın• Her zaman arkadaşça ve açık olun• Hiçbir zaman vazgeçmeyin. İyimser olun• Hatalar ınızdan ders alın•

Sabı

rlı

olun, başar ı

nı

n izlerini sürün. Ancak, zamanı

n para olduğunu gözardı

etmeyin.• Amacınızı unutmayın, herzaman amaca yönelik çalışın• Yol gösterin, öneride bulunun, eğitin, cesaretlendirin, bilgilendirin• Söz vermeyin, dikte etmeyin



24

Fon Geliştirme Teknikleri ile ilgili Faydalı Web Siteler:

http://nonprofit.about.com/ (About Nonprofit Charitable Organizations) http://www.civicus.org (CIVICUS) http://www.fdncenter.org/ (The Foundation Center)

http://www.innonet.org/about/mission.cfm (Inno Net) http://www.internet-prospector.org/ (Internet Prospector) http://www.pj.org (Philanthropy Journal) http://www.synergos.org/ (Synergos Institute)

Donör Kuruluşların Web Adresleri:

www.undp.org/gef/ - United Nations Development Programme – GEF(GlobalEnvironment Facility – Grant Opportunities)

www.europa.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm - Avrupa Birliği Fonları

www.deltur.cec.eu – Avrupa Komisyonu Türkiye Temsilciliği www.worldbank.org/smallgrantsprogram - Dünya Bankası Mikro Hibeler www.britishembassy.org.tr/index.asp - İngiltere Büyükelçiliği www.danimarka.org.tr – Danimarka Büyükelçiliği www.jica.go.jp/turkey/index.html- Japan International Cooperation Agency (JICA)

Türkiye Ofisi

* Liste güncellendikçe, www.stgp.org sitesi “fon imkanlar ı” bölümünde yayınlanacaktır.

Kaynakça

“Donor Organizations”; Worldbank Institute; www.worldbank.org “Donor Agencies”; Eldis Aid Resource Guide; www.eldis.org “Donor Agencies and Program Supporters”; www.counterpart.org “Financial Issues: Fundraising”; www.ecoregen.com “Fundraising Guide for NGOs”; Bradshaw, Jane; VSO Working Papers in

Development; www.vso.org.uk “Fund Raising Realities and Strategies: Lessons Learnt at the NGO Cafe”;

Sirinvias, Hari; www.gdrc.org “Principles and Techniques of Fund Raising”; Bartle, Phil; February 2003;

www.scn.org Resources for Mobilizing Funding for Development Projects”; Boyson, Jack; SmallGrants Program, Social development Department, World Bank, International YouthFoundation, Baltimore, Maryland, USA, www.worldbank.org/ngos

“Towards Financial Self-Reliance: A Handbook on Resource Mobilization for CivilSociety Organizations in the South”; Holloway, Richard; www.ngonet.org

proje_dongusu cok iyi dosya

Documents