proiect managementul resurselor umane
DESCRIPTION
Proiect Managementul Resurselor UmaneTRANSCRIPT
Monitorizare nivel rezultate
Comparaţie standarde/criterii
Alegerea criteriilor
Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile
formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru
creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale.
Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul
muncii. Ea urmăreşte măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi
profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii:
• criterii umane:
- calitatea relaţiilor interumane
- motivarea
- aptitudinea pentru comunicare
- capacitatea de leadership etc.
• criterii profesionale:
- competenţa
- spiritul de iniţiativă
- creativitatea
- capacitatea organizatorică
- capacitatea de decizie etc
Evaluarea performanţelor poate fi de două feluri:
- evaluarea informală (neconvenţională) este evaluarea continuă a performanţei unui
angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite;
- evaluarea formală (convenţională) - presupune evaluarea performanţei angajatului
într-un mod sistematic şi planificat.
Criteriul de performanţă reprezintă elemente de bază, ale unui post, cu
ajutorul cărora se poate cuantifica contribuţia angajatului la crearea valorii noi şi
permit cuantificarea acestei contribuţii cu scopul asigurării unui grad înalt de
obiectivism în procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strâns legate de
viziunea managementului organizaţiei privind concepţia organizatorică, operaţională,
de orientare şi coordonare a resurselor umane.
Fluxul de stabilire a criteriilor
Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanţelor trebuie să se realizeze
ţinând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de
complexă a resurselor umane, precum şi de consensul cercetătorilor şi practicienilor
în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor. În acest sens, sunt sugerate o serie de
recomandări de care trebuie să se ţină seama atât în proiectarea sistemelor de
evaluare a performanţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în urma aplicării
acestora, ca de exemplu:
criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor;
deoarece se recunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport
cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată
sau evaluată separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale;
deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi aprecierile
comportamentului legat de post, acestea trebuie susţinute pe baza unor criterii
obiective;
este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale
angajaţilor;
un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste, câtuşi de puţin, o
autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni;
toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise
în scris.
Cine face evaluarea Caracteristici
1.Managerul evaluează
subordonaţii
Se foloseşte cel mai frecvent
Utilizează formulare tipizate pentru
evaluare:”Fişa de evaluare”
1.Managerul evaluează
subordonaţii
Se bazează pe informaţiile culese de
manager în timpul desfăşurării activităţii
2.Subordonatul evaluează
managerul
Se utilizează în situaţii speciale
Asigură angajaţilor o anumită autoritate
Permite îmbunătăţirea sistemului
managerial
Determină managerii să acorde atenţia
cuvenită relaţiilor cu subordonaţii
3.Evaluarea de către colegi Se utilizează rar
Colegii sunt mai aproape de locul de
desfăşurare a acţiunii şi informaţiile
sunt mai obiective
Poate conduce la conflicte
4.Evaluarea de către un
evaluator extern
Necesită mai mult timp şi este mai
costisitoare
Există riscul ca evaluatorul extern să
nu cunoască şi deci să nu identifice
aspecte importante ale performanţei
5.Autoevaluarea Este a doua metodă de evaluare ca
frecvenţă de utilizare
Este obiectivă deoarece informaţiile
angajaţilor sunt corecte
Poate fi afectată într-o mai mare
măsură de eroare din indulgenţă sau
îngăduinţă
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază
numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a
performanţelor, ca, de exemplu:
Metoda de evaluare Caracterizare
Scalele de evaluare grafice Se utilizează cel mai des. Este uşor de
conceput şi de folosit. Pe un segment de
dreaptă sunt fixate calificative sau puncte de la
1 la 5, care reprezintă niveluri de performanţă.
Evaluatorul marchează pe scală poziţia unde
crede că se situează evaluatul
Scalele de evaluare cu
paşi multipli
Se compară evaluatul cu performanţele trecute
pe scală.
Compararea simplă Evaluatorul elaborează o listă în care salariaţii
sunt ierarhizaţi în sens descrescător, din punctul
de vedere al gradului de îndeplinire a
responsabilităţilor postului
Compararea pe perechi Evaluatorul compară fiecare angajat cu toţi
ceilalţi. Rezultatul comparării se trece într-o
matrice. Pe baza punctelor acumulate se face
ierarhizarea
Testele de personalitate Sunt folosite de regulă la selecţia resurselor
umane
Incidentul critic Managerul înregistrează toate elementele
extreme(incidente critice) privind aspectele
favorabile şi defavorabile ale activităţii
salariatului.
Eseul O formă de evaluare liberă prin care managerul
descrie performanţele fiecărui salariat.
Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv.
Ea va fi însoţită de:
măsuri pregătitoare. Acestea vizează informarea personalului cu privire la
filosofia sistemului, mecanismele şi modul său de derulare, consecinţele sale
etc.
măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.
Necesitatea acestor măsuri decurge din faptul că:
informarea privind sistemul de evaluare pus în aplicare facilitează acceptarea
sa;
formarea evaluatorilor contribuie la creşterea credibilităţii sistemului.
Metodele de evaluare folosite frecvent în organizaţii sunt:
Evaluarea liberă: se realizează, în general, pornind de la un text redactat de
evaluator cu privire la punctele forte şi slabe ale evaluatului, cu privire la
şansele sale de succes şi la acţiunile de corecţie necesare.
Alegerea forţată: se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt
înscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie să indice dacă una dintre
aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puţin, individului evaluat.
Scara de notaţie: se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care
se notează gradul în care un individ răspunde anumitor exigenţe. Grilele de
evaluare sunt stabilite, în mod diferit, pentru fiecare categorie socio-
profesională.
Analiza faptelor semnificative: constă în faptul că evaluatorul notează
comportamentele colaboratorilor săi în situaţii critice. Aceste comportamente
pot explica succesele sau eşecurile în planul performanţelor.
Evaluarea rezultatelor: înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda
este tot mai folosită. În esenţă, ea constă în organizarea unui interviu de
evaluare.
Interviul de evaluare îndeplineşte mai multe funcţii:
A. Apreciere
se face un bilanţ al perioadei trecute;
se diagnostichează “reuşitele” şi “eşecurile” constatate şi se caută explicaţii;
se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul său de performanţă în raport
cu obiectivele ce-i revin; nu se evaluează individul în sine, ci performanţele
sale într-un post dat;
se pregăteşte decizia de remunerare.
B. Ajutor, sfat
se discută căile şi mijloacele de îmbunătăţire a performanţei colaboratorului;
colaboratorul este ajutat să progreseze.
C. Orientare
se defineşte ansamblul obiectivelor;
se identifică competenţele şi aspiraţiile fiecărui colaborator şi se
definesc direcţiile şi mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.
In IKEA Romania evaluarea personalului, realizata bi-anual, cu periodicitate
fixa (martie – septembrie), isi propune, in principiu, localizarea si dezvoltarea
competentelor angajatilor.prin metodele amintite mai sus.
Performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt utilizate
recompensele.
Motto: 'O filosofie a recompenselor poate reflecta o cultura existenta a organizatiei sau poate fi folosita ca
factor pentru schimbare'
MICHAEL ARMSTRONG
O recompensă este factor motivator atunci când:
• este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa în muncă;
• este dorită, aşteptată de către salariat;
• între efortul suplimentar al salariatului şi îmbunătăţirea performanţei există un raport
direct proporţional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi punere în
aplicare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permit
organizaţiilor să angajeze şi să păstreze resursele umane necesare atingerii
obiectivelor.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi
nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite
individului în funcţie de activitatea desfăşurată şi de competenţa probată.
Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este
una dintre cele mai complexe activităţi de MRU, deoarece:
• în timp ce anumite activităţi din domeniul resurselor umane sunt importante doar
pentru anumiţi indivizi, recompensele sunt importante pentru întregul personal al
organizaţiei;
• practica managerială evidenţiază faptul că sistemul de recompense trebuie să
satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp;
• el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate şi dozate corespunzător;
• dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor,
condiţiile specifice de activitate, precum şi nivelul de cunoştinţe şi abilităţile
persoanelor care ocupă aceste posturi;
• recompensele atribuite angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie;
• recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementări specifice;
• salariaţii pot să participe la stabilirea recompenselor, atât direct cât şi prin negocieri
colective;
• recompensele trebuie să ţină seama de costul diferit al vieţii în diferite zone
geografice.
Recompense directe: sume de bani primite se salariat pentru activitatea
depusă:
- salariul de baza
- adaosuri si sporuri la salariul de baza
- Salariul de merit
-Comisioane/ bonusuri
- Indexari
Mărimea recompensei DIRECTE depinde de următoarele variabile:
nivelul ierarhic al posturilor de muncă dintr-o întreprindere (pe baza căreia se
„fixează” marja de variaţie a recompensei fiecărui post)
piaţa muncii (două întreprinderi cu activităţi similare pot plăti diferit angajaţii de
pe posturi similare pentru că realizează venituri diferite)
puterea economico-financiară (evoluţia economică a întreprinderii)
restricţiile legislative
politica salarială a firmei
Recompense indirecte: facilităţile acordate salariatului atât pe perioada
angajării cât şi după.
Beneficii obligatorii Beneficii optionale
- beneficii de asigurari sociale
- Beneficii privind plata timpului nelucrat
- Prime de vacanta si prime speciale
- Discounturi sau gratuitati
- Participare la profit
- Cumparare de actiuni
- Asigurari de sanatate sau viata
Organizatiile mai pot oferi si alte beneficii sau servicii angajatilor lor ca de
exemplu:
Masina si/sau telefon spre folosinta;
Plata transportului catre si de la serviciu;
Mese gratuite;
Consultanta juridica sau financiara gratuita;
Facilitati pentru recreere si petrecerea timpului liber (abonamente la
sali de sport, cluburi de sanatate, etc.);
Reduceri la bilete de odihna si tratament etc
In cadrul firmei IKEA exista Programul de Loialitate al IKEA Group,TACK,
angajaţii IKEA Group din toată lumea vor beneficia, după o perioadă de calificare de
cinci ani financiari consecutivi de angajare, de o contribuţie la planurile lor de pensie.
Principiul de bază este că plata pensiei începe la atingerea vârstei legale de
pensionare din țara respectivă.
Principiile sunt simple şi echitabile. Angajaţii cu normă întreagă dintr-o ţară vor
primi aceeaşi sumă, indiferent de unitate, poziţie sau nivel salarial. Angajaţii cu
normă redusă vor primi o sumă proporţională, în funcţie de numărul de ore lucrate.
One IKEA Bonus Programme, un sistem de premiere pe bază de performanţă,
corelat cu nivelul salarial, urmând ca suma alocată să fie plătită anual, cu condiţia
obţinerii rezultatelor planificate. „Suntem de părere că aceste două programe
oglindesc grija IKEA Group față de angajați și eforturile de a atinge excelența ca și
angajator, atât în prezent, cât şi în viitor”
In anul fiscal 2014, a fost rezervat un fond de 200 de milioane de euro pentru
noul program de loialitate Tack!, iar suma pentru One IKEA Bonus a crescut cu 98
milioane de euro.
Ikea isi confirma inca o data brandul de angajator oferindu-le drept cadou
biciclete tuturor angajatilor din Statele Unite. Reprezentantii Ikea spun ca in acest fel
ei spera sa promoveze un stil de viata sanatos si un transport de zi cu zi sustenabil
pentru mediu.
Conform money.cnn.com , initiativa s-a bucurat de o reactie extrem de pozitiva
din partea angajatilor. Ca un detaliu nostim de cultura organizationala, bicicletele
trebuie si ele , ca si alte produse Ikea, sa fie ansamblate – saua si pedalele sunt
fixate manual.