proiect analiza sist adm pub
TRANSCRIPT
MINISTERUL SĂNĂTĂŢII
Motto : “Se poate guverna de departe,
Dar se poate administra numai de aproape.”
Decret francez-1982
Introducere
Administratia se regaseste pretutindeni, in toata complexitatea vietii sociale, constituind una
din cele mai utile activitati umane.
Administratia publica, in statul de drept, reprezinta principala parghie prin care se realizeaza
valorile stabilite la nivelul palierului politic. Notiunea de administratie are mai multe acceptiuni. In
limbajul curent, a administra inseamna a conduce, a organiza, a dirija activitati publice si particulare.1
Administratia reprezinta totalitatea organelor administrative ale unui stat; sectie a unei institutii
insarcinata cu administrarea acelei institutii. Administratia de stat poate fi:
a) forma de activitate (executive si de dispozitie) a statului pentru realizarea functiilor sale;
b) totalitatea organelor de stat prin care se desfasoara aceasta aceasta activitate.
De asemenea administratia reprezinta si conducerea politica-administrativa a unui stat, regiuni,
etc.2
Cand dezvoltarea societatii a impus necesitatea studierii faptului administrativ si in general a
problemelor legate de administratie, aceasta preocupare a facut obiectul stiintei juridice. Aceasta stare
de fapt a durat timp de mai mult de un secol, deoarece abordarea juridica a fenomenului administrativ
era considerata ca fiind singura valabila.
O prima definitie a administratiei publice ar putea fi cea data de Antonie Iorgovan, conform
caruia reprezinta „o categorie de autoritate publica, care potrivit Constitutiei si legilor este chemata sa
1 Emil Balan, “Drept administrativ”, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 19992 DEX, editia “98
1
execute legea, sau, in limitele legii sa presteze servicii public, uzand, in acest scop, de prerogativele
specifice puterii publice”.
O alta definitie a administratiei publice, conform lui J. P. Harris si John J. Corson sustine ca ea
este „activitatea prin care se realizeaza scopurile si obiectivele guvernului”. O a treia definitie a
administratiei publice ar fi cea a lui John Pfiffner si Robert Presthus, conform carora „Administratia
publica, ca domeniu de activitate este in principal preocupata de mijloacele pentru implementarea
valorilor politice”. De asemenea definitia apartinand lui Melin J. Dubnick si Barbara S. Romzek releva
ca „practicarea administratiei publice presupune reconcilierea dinamica a diferitelor forte in eforturile
statului de administrare a politicilor si programelor publice”.
Sistemul stiintelor administrative este in expansiune, incorporand metode si experiente noi,
abordari noi, chiar concepte si practici noi. Vectorii acestei expansiuni se refera la noul management
public, la capacitatea administrative si de guvernare, precum si la noile strategii de informare si
comunicare publica. Sistemul stiintei administratiei încorporeaza efectele globalizarii care, prin
emergenta sistemica, devin cauza sau efect al unor procese si fenomene din spatiul public.3
Scopul final al oricarui studiu ce priveste administratia este de a construi un model al
sistemului administrativ, pe baza caruia administratia, ca sistem, sa fie inteleasa ca un proces evolutiv,
pornind de la obiecte, atribute si relatii ce se combina si permit functionarea optima.
O abordare de ansamblu asupra sferei si continutului administratiei publice nu poate fi realizata
decat cu ajutorul unei abordarii sistemice.
Utilizarea analizei sistemice in administratie si in cercetarea administrativa nu este noua. Din
punct de vedere sistemic administratia este vazuta ca o entitate sociala specifica unei perioade de
dezvoltare caracterizata printr-un mod de actiune, o structura si o logica, care-i sunt proprii.
Evidentiind o diferenta specifica, sistemul administrativ va fi un ansamblu de fapte administrative
aflate in interactiune, desfasurate într-o anumita perioada de timp si care iau aspectul unei realitati
obiective incorporate in viata sociala cotidiana.4
Precizarea rolului administratie publice, in conditiile statului de drept, atrage dupa sine o
analiza sistemica mai ampla, care – depasind analiza structurala si functionala (ce se refera la
comportamentul intern al administratiei) – urmareste studierea relatiilor dintre elementele sistemului,
precum si intre acestea si intregul sau si celelalte elemente ale sistemului social. In acest fel, este
posibil sa se faca distinctia intre relatiile interne ale sistemului (care sunt considerate relativ stabile,
fiind consacrate, mai ales, in norme juridice) si relatiile sistemului cu mediul social înconjurator.5
3 Matei Ani, “Analiza sistemelor administratiei publice”, Editura Economica, Bucuresti, 2003, p. 8.4 Matei Ani, op.cit., p. 815 Ioan Alexandru, “Curente de gândire privind administratia publica”, Editura Economica, Bucuresti, 2000, p. 21.
2
Ultimele decenii ale secolului XX prezeinta ca preocupari importante ale cercetatorilor si
specialistilor, oamenilor politici sau guvernantilor, acelea privind eleborarea unor modele ale
administratiei publice.
“Abordarea sistemica a administratiei publice ofera fundamentul unui demers consistent si
riguros pentru un model ideal al administratiei publice care sa insumeze toate avantajele – deziderate
pentru orice administratie, adica: nationalitate, eficacitate, servire optima a cetatenilor, etc.”6
Ca parte a sistemului social, administratia publica are doua elemente componente esentiale si
indispensabile, si anume: elemental structural-organic si elementul functional.
Necesitatea abstractizarii si definirii apare evidenta. O asemenea posibilitate o ofera abordarea
sistemica. Aceasta presupune o abordare cuprinzatoare, relevanta pentru precizarea statutului si rolul
administratiei publice in conditiile statului de drept.
Abordarea sistemica a administratiei publice ofera fundamentul unui demers consistent si
riguros pentru un model ideal al administratiei publice care sa însumeze toate avantajele – deziderate
pentru orice administratie, adica: nationalitate, eficacitate, servire optima a cetatenilor etc.7
Conceptul de sistem administrativ poate fi considerat, uneori, echivoc si polisemic. Din punct
de vedere sistemic, acesta va fi o entitate sociala specifica unei perioade de dezvoltare caracterizate
printr-un mod de actiune, o strcutura si logica care ii sunt proprii. Evidentiind o diferenta specifica,
sistemul administrative va fi “un ansamblu de fapte administrative aflate in interactiune, desfasurate
intr-o anumita perioada de timp si care iau aspectul unei realitati obiective incorporate in viata sociala
cotidiana”.
Sistemele administratiei sunt rezultatul unui proces evolutiv care cuprinde:
-exteriorizarea, care desemneaza detasarea aparenta a sistemelor de indivizii care le-au creat;
-obiectivarea elementelor sistemului in realitati sociale;
-interiorizarea prin care faptele administrative sunt proiectate in constiintele individuale.
Sistemele administrative au legaturi intre ele, precum si cu alte sisteme sociale, legaturi care
determina o serie de trasaturi commune, dar si diferentieri specifice.
O teorie integrala a sistemelor este extreme de necesara in administratia publica. In timp ce
organizatiile private si organizatiile non-profit erau dormice sa primeasca si chiar sa experimenteze
teoria generala a sistemelor, administratia publica a aratat un interes partial pentru aceasta, prin
6 Ioan Alexandru, “Structuri, mecanisme si institutii administrative”, vol. II, Editura Sylvi, Bucuresti, 1996, p. 1407 Ioan Alexandru, “Structuri, mecanisme si institutii administrative”, vol. II, Editura Sylvi, Bucuresti, 1996, p. 140
3
adoptarea si adaptarea la nevoile reale a unoe metode si tehnici de analiza sistemica, in special sisteme
de management al informatiilor, sisteme support al deciziilor, analiza politica, metode de evaluare, etc.
De fapt, analiza sistemica este foarte necesara in administratia publica datorita complexitatii, in
crestere, a problemelor publice. Datorita magnitudinii lor, actualele probleme publice par pe moment
dificile si multe persoane vorbesc de o noua era de “neguvernabilitate” si haos sau cel putin o
“adversitate” persistenta.
1. Prezentarea organizaţiei
Ministerul Sănătăţii este organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu
personalitate juridică, în subordinea Guvernului, cu sediul în municipiul Bucureşti, str. Cristian
Popisteanu nr. 1—3, sectorul 1, şi reprezintă autoritatea centrală în domeniul asistentei de sănătate
publică.
Conducerea Ministerului Sănătăţii Publice se exercită de către ministrul sănătăţii publice este
ajutat de 3 secretari de stat, un subsecretar de stat, un secretar general şi de un secretar general
adjunct.În conformitate cu prevederile HG 548/2007 pentru modificarea şi completarea Hotărârii
Guvernului nr. 862/2006 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Sănătăţii şi componenţa
Ministerului Sănătăţii Publice se regăsesc 10 structuri care funcţionează la rang de direcţie generală
sau direcţie, după cum urmează: Direcţia generală organizare, resurse umane, dezvoltare profesională
şi salarizare, Direcţia juridică, Direcţia farmaceutică, Direcţia generală politici, strategii şi
managementul calităţii în sănătate, Autoritatea de sănătate publică, Inspecţia sanitară de stat, Agenţia
naţională de programe, Direcţia logistică, administrativ, relaţii publice şi mass-media, Direcţia
generală buget şi credite externe şi Direcţia generală relaţii externe şi afaceri europene.
2. Misiunea organizaţiei
Ministerul Sănătăţii Publice aplică strategia şi politica Guvernului în domeniul asigurării
sănătăţii populaţiei şi răspunde de realizarea reformei în sectorul sanitar. Ministerul Sănătăţii Publice
organizează, coordonează, îndrumă activităţile pentru asigurarea sănătăţii populaţiei şi acţionează
pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează sănătăţii.Urmăreşte îmbunătăţirea stării de
4
sănătate a populaţiei şi realizarea un sistem de sănătate modern şi eficient, compatibil cu sistemele de
sănătate din Uniunea Europeană, pus permanent în slujba cetăţeanului.
Obiective
· Informatizarea sistemului medical cu prioritate pentru introducerea cardului naţional de
sănătate ;
· Investiţii pentru domeniile de cancer şi AŢI;
· Reorganizarea sistemului spitalicesc prin comasarea sau desfiinţarea unor unităţi
sanitare;
· Mai multe măsuri care vizează pregătirea tinerilor medici
Implementarea cardului naţional de sănătate reprezintă o necesitate pentru eficientizarea
sistemului sanitar. Acest proiect reprezintă de fapt primul pas spre informatizarea sistemului medical
care va conduce la disciplină financiară şi medicală. Introducerea cardului va aduce beneficiu atât
pacienţilor, cât şi autorităţilor sanitare. Pacienţii vor scăpa de birocraţie şi de drumurile între serviciu şi
casa de asigurări pentru a dovedi calitatea de asigurat când au nevoie de servicii medicale sau concedii
medicale, autorităţile vor putea cunoaşte exact câte servicii medicale au fost efectuate unui pacient,
care sunt nevoile reale în sistem. Persoanele asigurate vor avea obligaţia prezentării cardului naţional
de asigurări sociale de sănătate în scopul acordării serviciilor medicale de către furnizorii aflaţi în
contract cu casele de asigurări de sănătate.
Pentru realizarea obiectivelor Ministerul Sănătăţii îndeplineşte următoarele funcţii:
a) elaborează politici, strategii şi programe de acţiune în domeniul sănătăţii populaţiei, în
acord cu Programul de guvernare, coordonează şi controlează implementarea politicilor, strategiilor şi
programelor din domeniul sănătăţii populaţiei, la nivel naţional, regional şi local;
b) evaluează şi monitorizează starea de sănătate a populaţiei, ia măsuri pentru
îmbunătăţirea acesteia şi informează Guvernul referitor la indicatorii de sănătate, tendinţele de evoluţie
şi despre măsurile necesare pentru îmbunătăţirea acestora;
c) reglementează modul de organizare şi funcţionare a sistemului de sănătate;
d) monitorizează, controlează şi evaluează activitatea instituţiilor sanitare şi ia măsuri
pentru îmbunătăţirea calităţii asistenţei medicale acordate populaţiei;
5
e) asigura, în colaborare cu instituţiile administraţiei publice centrale şi locale, resursele
umane, materiale şi financiare necesare funcţionării instituţiilor din sistemul public de sănătate;
f) colaborează cu reprezentanţii autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale, cu
cei ai societăţii civile şi cu massmedia în scopul educaţiei pentru sănătate a populaţiei şi adoptării unui
stil de viaţă sănătos;
g) participa la Limitarea efectelor apărute în urma dezastrelor, calamitaţilor şi epidemiilor
în domeniul său de competentă;
h) reprezintă Guvernul României în relaţiile cu Organizaţia Mondială a Sănătăţii şi cu alte
organisme internaţionale, în domenii de interes;
i) elaborează, implementează şi coordonează programe naţionale de sănătate, în scopul
realizării obiectivelor politicii de sănătate publică;
j) gestionează, prin structuri specializate, programele internaţionale de asistenţă financiară
pentru susţinerea reformei în sănătate şi pentru creşterea calităţii asistenţei medicale acordate
populaţiei;
k) colaborează cu Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului şi
implementează proiecte şi programe.
MINISTERUL SĂNĂTĂŢII
LISTA OBIECTIVELOR DE INVESTIŢII CARE S-AU FINALIZAT ÎN PERIOADA 2009-2011
Denumire obiectiv de investiţii în continuare Anul finalizării
● Centrală termică, corp de legătură şi şarpantă
6
Spital Clinic Clujana în municipiul Cluj Napoca
(Spitalul Municipal Cluj Napoca), judeţul Cluj 2009
● Spital cu 150 paturi şi dispensar policlinic în
Oraşul Târgu Lăpuş, judeţul Maramureş 2009
● Spital cu 250 paturi în municipiul Carei, judeţul
Satu Mare 2010
● Spital cu 250 paturi şi dispensar policlinic în
municipiul Huşi, judeţul Vaslui 2010
● Spaţii cazare Spital orăşenesc Horezu,
judeţul Vâlcea 2010
● Spital boli contagioase cu 100 paturi în
municipiul Focşani, judeţul Vrancea 2010
● Centrul de sănătate cu staţionar-Dumitreşti,
judeţul Vrancea 2010
LISTA OBIECTIVELOR DE INVESTIŢII CARE SE FINALIZEAZĂ SAU SE DAU ÎN
EXPLOATARE ÎN ANUL 2011
7
● Spital cu 250 paturi în municipiul Urziceni, judeţul
Ialomiţa
● Spital cu 250 paturi şi dispensar policlinic în
municipiul Feteşti, judeţul Ialomiţa
● Extindere şi amenajare Centrul de Cardiologie
Timişoara (Institutul de Boli Cardiovasculare
Timişoara), judeţul Timiş
● Spital orăşenesc cu 100 paturi în oraşul Ineu,
judeţul Arad
3. Tipul campaniei
a) campanie de informare şi de educare a publicului adolescent;
b) este o campaniile de informare;
c) campanii de prevenire a cancerului de col uterin,de vaccinare împotriva gripelor;
d) campanii împotriva fumatului;
4. Stabilirea obiectivelor campaniei
· Creşterea nivelului de informare şi conştientizare a populaţiei tinta privind factorii de
risc pentru cancer;
8
· Informarea privind tipurile de cancer care pot fi prevenite şi/sau depistate prococe prin
teste de screening;
· Discutarea, revizuirea şi adoptarea Strategiei naţionale şi a planului de acţiune pentru
programele de screening vizând depistarea precoce a cancerului de co uterin, sân şi cancerului colo –
rectal
Activităţile campaniei, parteneri, materiale IEC, buget estimate,obstacole,indicatori de
monitorizare:
· Conferinţe de presă
· Promovare pe website-ul instituţiei
· Comunicate de presă
· Masă rotundă cu specialiştii(gastroenterologi, ginecologi, oncologi)
· Sesiuni informative
· Distribuire materiale informative prin reţeaua de medicină primară şi voluntari ai Crucii
Roşi;
Concepte cheie Concepte derivate
· stabilitate
· viitor
· Încredere
· unitate
· constantă
· proiecte şi planuri
· raliere şi consimţământ
· solidaritate şi susţinere
5. Strategia pe termen lung a organizaţiei
Pe termen lung, efectul vizat al strategiei este îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei şi,
prin aceasta, a calităţii vieţii.
Scopul Strategiei naţionale privind serviciile de sănătate
9
Scopul Strategiei naţionale privind serviciile de sănătate, denumită în continuare strategie, este
creşterea accesului populaţiei la servicii medicale de calitate şi eficientizarea modului de furnizare a
serviciilor medicale spitaliceşti.
Principalele obiective ale acestei strategii, care vor direcţiona furnizarea serviciilor de sănătate
în România pentru cel puţin următorii 10 ani, sunt următoarele:
· Îmbunătăţirea accesului populaţiei şi creşterea echităţii în acordarea serviciilor de
sănătate;
· Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de sănătate;
· Îmbunătăţirea eficacităţii şi a eficienţei serviciilor de sănătate
Prezenţa strategie are la baza strategia de raţionalizare a serviciilor spitaliceşti, elaborată în
anul 2003 în cadrul derulării proiectului de planificare şi reglementare a sistemului de servicii de
sănătate al Băncii Mondiale în România.
Principiile acestei strategii vor direcţiona furnizarea serviciilor de sănătate în România pentru
cel puţin următorii 10 ani.
Viziunea strategiei privind serviciile de sănătate din România
Cetăţenii României vor avea un acces îmbunătăţit pe plan local la servicii de sănătate de
calitate, inclusiv accesul la medicamente prescrise raţional, medicina de familie, servicii de sănătate
publică şi la programe de prevenire a îmbolnăvirilor. Cetăţenii vor avea încredere în pregătirea
medicilor de familie şi se vor baza pe aceştia pentru rezolvarea majorităţii problemelor lor de sănătate,
apelând la medicii de specialitate sau la serviciile spitaliceşti doar atunci când este nevoie.
6. Strategia pentru relaţii publice şi comunicare
a) colaborează cu structura de specialitate a Ministerului Sănătăţii în realizarea
obiectivelor de comunicare prin mass-media ori prin mijloacele proprii ale direcţiei de sănătate publică
judeţene sau a municipiului Bucureşti;
10
b) asigura desfăşurarea optimă a activităţii de relaţii publice;
c) asigura informarea permanenta referitoare la principalele activităţi ale direcţiei de
sănătate publică judeţene şi a municipiului Bucureşti;
d) asigura o legătură permanentă între comunitate şi direcţia de sănătate publică judeţeana
şi a municipiului Bucureşti, organizând pe baza unui program stabilit activitatea de audienţe pentru
populaţie;
e) desfăşoară activitatea de analiză a cererilor cetăţenilor şi disponibilizează toate
informaţiile necesare pentru soluţionarea problemelor prezentate sau solicitate;
f) informaţiile care constituie secrete de stat şi de serviciu vor fi accesate şi gestionate
conform standardelor naţionale de protecţie a informaţiilor clasificate;
g) comunica Ministerului Sănătăţii date privind: adresa direcţiei de sănătate publică,
numele şi prenumele persoanelor din conducere, numărul de telefon fix, mobil şi de fax, adresa de e-
mail; denumirea şi adresa spitalelor din teritoriu, numele şi prenumele directorilor acestora, numărul
de telefon şi de fax; denumirea şi adresa altor unităţi importante din teritoriu; modificările ce intervin
în datele comunicate.
7. Obiectivele şi operaţionalizarea acestora
Obiective Operaţionalizarea
obiectivelor
Acţiuni
îmbunătăţirea imaginii în
rândul angajaţilor
un procent important dintre
angajaţi să-şi poate să-şi
reafirme încrederea pentru
locul de muncă sigur
jumătate din angajaţi să
depăşească starea de
nesiguranţă
trei sferturi dintre angajaţi să
vadă un mediu propice pentru
vizite ale directorilor de
direcţie în compartimente şi
birouri
consultarea personalului
despre problemele
organizaţiei (mediul, întâlniri
de lucru)
transmiterea mesajelor cu
scop informativ (note interne,
broşuri, avize,discuţii între
11
desfăşurarea activităţii medici şi cu populaţia)
recunoaşterea performantelor
angajaţilor
reuniuni ale personalului în
scopul creării de relaţii
informale pentru scăderea
bolilor şi pentru reamenajarea
spitalelor
realizarea unor audit-uri ale
comunicării
reafirmarea valorilor
organizaţiei
angajaţii ar trebui să nu aibă
dificultăţi în a descrie
misiunea organizaţiei la care
sunt angajaţi
50% dintre angajaţi trebuie să
cunoască obiectivele
organizaţiei
Comunicarea idealului
organizaţional a misiunii
Definirea valorilor şi
înţelegerea lor
8. Suporturile de comunicare
a) Reviste
b) Broşuri
c) Analize
d) Fotocopii
e) Mesaje orale (şedinţe, conferinţe, întâlniri de grup, vizite, dialog prin telefon, mesaje audio-
vizuale,campanii,dialoguri cu cetăţenii);
12
9. Succesul în executarea unui program bine planificat
Factori
· Delegarea responsabilităţilor
· Fixarea termenelor limita de execuţie a acţiunii
· Controlul calităţii
· Comunicarea în interiorul echipei cu beneficiarul programului
· Evaluarea permanentă
Bugetul alocat
· Salarizarea programului
· Cheltuielile cu informarea publică şi de întreţinere a echipamentului
· Campania trebuie monitorizată, iar apoi se face evaluarea ei, se măsoară în practică şi în
măsurarea eficienţei campaniei
Model de campanie ( august 2011 – mai 2012 )
Obiective
operaţionale
Suport de
comunicare
Calendar Indicatori Responsabili Resurse
1. Angajaţii
nu trebuie
să aibă
Seminarii de
informare
lunar Reprezentanţi ai
birourilor şi secţii
Direcţia generală
pentru politici şi
resurse umane
umane
financiare
13
dificultăţi
în
descrierea
mişunilor
editarea de
broşuri şi
pliante,campanii
septembrie
şi martie
Câte un exemplar
pentru fiecare secţie
său birou
Direcţia generală
pentru politici şi
resurse umane
Umane
Financiare
Instrumente de lucru şi
aparatura
Avizier permanent Department de relaţii
publice
Finaciare
Instrumente de lucru şi
aparatura
Umane
Mailuri de
informare în
reţeaua intra-net
Permanent Între direcţii, secţii
şi birouri
Personal pentru
gestionarea
informaţiilor în
general sau particular
pentru anumite
direcţii
Financiare
Umane
Actualizare site Permanent Numărul de accesări
ale site-ului
Direcţia de
tehnologie
informaţională
Financiare
Umane
2. Angajaţii
în
proporţie
de 50%
trebuie să
cunoască
obiectivel
e
organizaţi
ei
Mailuri de
informare în
reţeaua intra- net
Permanent Între direcţii
compartimente şi
birouri
Gestionarea
informaţiilor de
interes general
Financiare
Umane
Întâlniri de grup Săptămânal Participarea tuturor
directorilor, şefi de
direcţii
Departamentul de
relaţii publice
Financiare
Instrumente de lucru şi
14
aparatura
Umane
Seminarii de
informare a
publicului intern
Lunar Reprezentan
ţi ai
birourilor,
compartime
ntelor şi
direcţiilor
Directori, şefi de
agenţii
Financiare
Instrumente de
lucru şi aparatură
Umane
Editarea de
broşuri
2 luni pe an Câte un
exemplar
pentru
fiecare
compartime
nt său birou
Direcţia de politici
şi resurse umane
sunt implicate în
editare
Umane
Financiare
Instrumente de
lucru şi aparatură
Cel puţin 50%
dintre angajaţi să
depăşească starea
de nesiguranţă şiş
a fie parte a
organizaţiei
Vizite lunare Număr de
birouri sau
secţii vizate
Directori de
directive
Financiare
Umane
Mailuri de
informare
De câte
ori este
nevoie
în sens
descend
ent
Birouri
Directori de agenţii,
direcţii
Financiare
Umane
15
BIBLIOGRAFIE
1. HG 144/2010 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Sănătăţii;
2. www.wikipedia.com ;
3. www.juridice.ro ;
4. http://www.ms.gov.md/public/legal/ordinele/ ;
5. http://www.gov.ro/programul-de-guvernare-2013-2016__l1a117322.html ;
16