programa de profesionalización del pequeño empresario aragonés: informe de resultados
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La Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) con la financiación del Instituto Aragonés de Empleo (INAEM) ha desarrollado el proyecto “Programa de profesionalización del pequeño empresario aragonés”, que ha permitido elaborar, mediante la investigación, análisis y experimentación, un marco de referencia para la capacitación del pequeño empresario industrial en la elaboración de estrategias competitivas para su empresa.TRANSCRIPT
PROGRAMA DE PROFESIONALIZACIÓN DEL
PEQUEÑO EMPRESARIO ARAGONÉS
Informe de Resultados
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Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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Índice1. Resumen de resultados ....................................................................................................... 2
2. Introducción ............................................................................................................................ 6
2.1 Presentación del estudio .................................................................................................... 6
2.2 Objetivos del estudio .......................................................................................................... 7
2.3 Metodología de investigación ............................................................................................. 8
3. Análisis de la información y desarrollo del tema ............................................................ 15
3.2.1. Diseño del Programa ..................................................................................................... 27
3.2.2. Análisis de las entrevistas .............................................................................................. 31
3.2.3. Desajustes detectados .................................................................................................. 39
3.3.1 Programa de capacitación aptitudinal ...................................................................... 52
3.3.2 Programa de capacitación actitudinal ..................................................................... 105
4. Conclusiones ...................................................................................................................... 113
4.1 Resultados ....................................................................................................................... 113
4.2 Conclusiones finales ........................................................................................................ 115
5. Propuestas de mejora ....................................................................................................... 116
6. Glosario de siglas .............................................................................................................. 121
7. Bibliografía .......................................................................................................................... 122
8. Anexo I: Catálogo de Herramientas ............................................................................... 128
8.1 Introducción .................................................................................................................... 128
8.2 Modo de uso del catálogo .............................................................................................. 129
8.2.1 Estructura del Catálogo ........................................................................................... 129
8.2.2 Recomendaciones de uso ........................................................................................ 130
8.3 Catálogo de Herramientas de Profesionalización ........................................................... 133
8.3.1 Modelo de Profesionalización ................................................................................. 133
8.3.2 Curso de Capacitación Aptitudinal .......................................................................... 146
8.3.3 Programa de Capacitación Actitudinal .................................................................... 165
8.4 Oferta de planes formativos ........................................................................................... 170
9. Anexo II: Tablas de evaluación del coaching ................................................................ 183
10. Anexo III: Fichas de estrategia entregadas ............................................................ 190
11. Anexo IV: Tabla de aprovechamiento del curso .................................................... 232
12. Anexo V: Tabla cuestionario Web (aptitudes) ........................................................ 234
13. Anexo VI: Tabla cuestionario Web (actitudes) ....................................................... 257
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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1. Resumen de resultados
Los principales resultados del desarrollo del “Programa de Profesionalización
del Pequeño Empresario Aragonés” han sido los siguientes:
Modelo de Profesionalización
El citado modelo de profesionalización persigue el objetivo de desarrollar un
marco de referencia que favorezca que los pequeños empresarios del sector
industrial aragonés puedan diseñar estrategias para mantener o mejorar la
competitividad de sus empresas. En él se especifican las fases, tareas y
subtareas (aptitudes) que conforman el proceso de planificación y desarrollo
estratégico, así como aquellas otras tareas que promueven una actitud
proactiva para la planificación estratégica.
La elaboración del mismo ha partido de un profuso estudio documental de la
bibliografía especializada en el ámbito de la profesionalización del
empresario y que ha permitido detectar las capacidades más relevantes del
empresario profesional. Dichas capacitaciones se orientaron hacia la
elaboración de estrategias competitivas, sometiendo para ello dicho modelo
a la valoración de expertos en el ámbito de la estrategia empresarial. Para
facilitar la aplicación del mismo, las capacidades validadas por los expertos
se agruparon, desde un punto de vista cronológico, en fases y tareas.
Programa de Capacitación Aptitudinal
El Modelo de Profesionalización se ha utilizado como referencia para
compararlo con la realidad de una muestra de 50 empresarios de pymes
industriales aragonesas para observar las posibles desviaciones, respecto al
modelo, en la gestión estratégica que realizan tales empresas.
La evaluación realizada permitió detectar un ajuste insuficiente en la
práctica de las empresas respecto al desempeño “exigido” en el modelo
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para construir estrategias competitivas. Además, aunque algunos
empresarios/directivos ejecuten con suficiencia algunas de las tareas
requeridas, éstas no se realizan en el marco de un proceso integrado de
gestión estratégica ni con la intencionalidad de diseñar estrategias.
Para corregir dichos desajustes y, por tanto, asentar los conocimientos
necesarios para la ejecución de las fases y tareas necesarias para la puesta
en práctica del modelo propuesto para el diseño de estrategias
competitivas, se elaboraron los contenidos de un curso de capacitación
aptitudinal, desarrollado para su impartición on-line. Además, para facilitar
la consecución de los objetivos expuestos, el curso proporciona al usuario
diversas herramientas de gran utilidad para la aplicación de tales
conocimientos.
La impartición de dicho curso en un grupo de 50 empresarios ha permitido
comprobar la eficacia del mismo para corregir dichos desajustes,
especialmente en los casos en los que la impartición de dicho curso se ha
acompañado con el entrenamiento/coaching de los mismos para instruirlos
en la aplicación de las citadas herramientas.
A modo de resumen, las principales conclusiones extraídas de dicha
impartición en la citada muestra de empresarios/directivos, son las
siguientes:
• El grupo de empresarios que participaron en el coaching,
correspondiente mayoritariamente a un tipo de perfil de empresario
reactivo/pasivo, fue el que obtuvo mejores resultados de aprendizaje.
• A pesar de lo anterior, fue también el grupo de empresarios que
participaron en el coaching, y coherentemente con el perfil
reactivo/pasivo de dichos empresarios, el que mostró una menor
intencionalidad de aplicar los conocimientos adquiridos para diseñar
estrategias competitivas en su empresa.
• La observación anterior evidencia la necesidad de complementar el
programa de capacitación aptitudinal con otro orientado a la mejora
actitudinal, especialmente en el caso de empresarios pasivos o
reactivos.
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Propuesta formativa de capacitación actitudinal
La actitud hace referencia, en nuestro contexto, a la forma de sentir y
pensar del empresario y, en consecuencia, de su forma de actuar. Por
tanto, dicha actitud puede resultar determinante en la planificación
estratégica de las empresas.
Para elaborar la propuesta formativa de capacitación actitudinal se han
tenido en cuenta las aportaciones realizadas por los 50 empresarios
entrevistados a través de las cuales se han podido detectar desajustes
actitudinales respecto al modelo.
Para paliar tales desajustes, se efectuó una amplia revisión y consulta de
bibliografía especializada en temáticas centradas en habilidades
empresariales así como de temarios de entidades de prestigio propuestos
para el desarrollo de tales habilidades. Como resultado de dicho estudio se
pudo proceder a elaborar una propuesta formativa en materia de
capacitación actitudinal del empresario o directivo.
Catálogo de Herramientas de Profesionalización
El catálogo pretende promover y favorecer que los pequeños empresarios
diseñen y pongan en marcha estrategias para mejorar la competitividad de
sus empresas. Por tanto, el catálogo está dirigido a los responsables de las
pequeñas empresas que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad
de, a partir de la observación y análisis de los cambios en el entorno,
identificar ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar
estrategias para mejorar o mantener la competitividad de sus empresas.
La utilización del catálogo de herramientas de profesionalización debe
llevarse a cabo de una forma ordenada y coherente para lograr el máximo
aprovechamiento del mismo. Para ello, después de que el empresario haya
identificado su tipo de perfil (proactivo, reactivo o pasivo), desde un punto
de vista cronológico, se aconseja los siguientes usos del mismo:
Estudio detenido del modelo.
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Evaluación de desajustes en cuanto a las competencias aptitudinales
y actitudinales actuales del empresario para la planificación
estratégica y las exigidas en el modelo.
Realización del curso de capacitación aptitudinal y puesta en práctica
de los conocimientos adquiridos para diseñar/esbozar estrategias
específicas de aplicación en la empresa del usuario, ayudados por las
herramientas que se brindan en el mismo.
Evaluación de la corrección de los desajustes aptitudinales.
Selección de un curso para mejorar la actitud hacia la planificación
estratégica que se ajuste al programa de contenidos propuesto.
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2. Introducción
2.1 Presentacióndelestudio
El presente proyecto de investigación supone una continuación del “Estudio
del sector industrial, actividades comprendidas entre las CNAE 24 y 33 y sus
perspectivas de futuro”, promovido por la Federación de Empresarios del
Metal de Zaragoza (FEMZ), ejecutado en colaboración con la consultora
ACEA y financiado por el Instituto Aragonés de Empleo (INAEM) dentro del
marco de las acciones de apoyo y acompañamiento a la formación de 2010,
en el ámbito territorial de la Comunidad Autónoma de Aragón.
En dicho estudio se analizaron estrategias del sector que fueron definidas
como “el patrón de comportamiento que representa la utilización de unos
recursos de acuerdo a unas capacidades específicas, para alcanzar unos
objetivos fundamentales, con los condicionantes de un entorno y una
situación de rivalidad” (Bueno, Casani y Lizcano; 1999). Definición que se
completó con la que estableció Porter (1995): “elaborar una estrategia
competitiva es equivalente a desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos”.
El resultado del estudio fue la propuesta de una serie de estrategias de
éxito del sector industrial (CNAEs 24 a 33) que fueron validadas por
expertos y sometidas al criterio de “transferibilidad”. El objetivo de ello fue
el de transferir estas prácticas de éxito al resto de empresas industriales
aragonesas, de modo que éstas incrementasen su competitividad.
Tras la finalización de dicho estudio y la constatación de una crisis
económica duradera, se ha entendido la necesidad de fomentar la
proactividad de las pymes industriales para la planificación estratégica.
Por tanto, este nuevo estudio propone un enfoque centrado en desarrollar y
poner a disposición de los empresarios/directivos una serie de herramientas
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para promover en el pequeño empresario industrial aragonés una actitud
proclive a la planificación estratégica y facultarlo para desarrollar sus
propias estrategias competitivas.
Para alcanzar los objetivos propuestos, la investigación ha contemplado
diferentes fases conducentes a la obtención de dichas herramientas.
2.2 Objetivosdelestudio
El objetivo general del proyecto se ha centrado en aportar al pequeño
empresario aragonés del sector industrial la capacitación y las herramientas
necesarias para desarrollar una gestión estratégica proactiva y eficaz
orientada a mantener y/o incrementar la competitividad de su empresa.
El anterior objetivo general se concreta en los siguientes objetivos
específicos:
- Diseñar un modelo de profesionalización en el que se explicitan
cuáles son las aptitudes y actitudes que debe desplegar el empresario
profesional para desarrollar una gestión estratégica proactiva en su
empresa.
- Evaluar e identificar los desajustes de capacitación, tanto
aptitudinales como actitudinales, del pequeño empresario aragonés
del sector industrial respecto al modelo de profesionalización.
- Elaborar los contenidos de un programa formativo para corregir los
desajustes de capacitación aptitudinal observados y su puesta en
práctica en una muestra de 50 empresas para evaluar la mejora
ocasionada: teleformación + coaching
- Diseñar un programa de contenidos para propiciar el desempeño de
aquellas tareas que favorecen y desencadenan una actitud proclive a
la planificación estratégica.
- Confeccionar un catálogo de profesionalización que recoge las
principales herramientas desarrolladas para fomentar la planificación
estratégica: modelo de profesionalización, curso desarrollado y
programa de capacitación actitudinal.
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2.3 Metodologíadeinvestigación
El proceso de desarrollo del “Programa de Profesionalización del Pequeño
Empresario Aragonés” se inició con una fase de análisis multidisciplinar
(FASE 0) que se concretó en la configuración de los equipos humanos del
proyecto y en la determinación de los mecanismos de control y
seguimiento, los cuales se han hecho extensibles a todo el proyecto.
Posteriormente, se ha desplegado la ejecución técnica, conformada por las
cuatro fases (FASES 1-4) que han contribuido a alcanzar los objetivos
especificados. La última fase del proyecto (FASE 5) se ha centrado en la
elaboración de los informes finales y en la preparación de la Jornada de
difusión de los resultados obtenidos.
El esquema que se presenta a continuación sintetiza la integración de las
técnicas aplicadas y los resultados obtenidos en las 4 fases
correspondientes a la ejecución técnica del proyecto:
Figura 2.3.1: Esquema de ejecución del proyecto
Fuente: Elaboración propia
1. FASE 1: DISEÑO DEL MODELO DE PROFESIONALIZACIÓN
Análisis de fuentes secundarias
El proyecto se inició con el estudio de fuentes secundarias al objeto de:
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Profundizar en el conocimiento del colectivo de estudio (evolución
empresarial, laboral, etc.).
Identificar las capacidades incluidas en la competencia “Iniciativa y
espíritu de empresa”
Profundizar en el concepto de gestión estratégica de la empresa,
fundamentalmente en la metodología de Porter1.
Identificar cuáles son las competencias, realizaciones profesionales y
criterios de realización requeridos para el desempeño de la gestión
estratégica.
Detectar cuáles deben ser las actitudes para el desempeño de estas
tareas.
El resultado de este análisis se ha concretado en una propuesta de
modelo de profesionalización que especifica, tanto las tareas que debe
desarrollar un empresario profesional del sector industrial para desarrollar
una gestión estratégica proactiva en su empresa como aquellas otras tareas
que favorecen el desarrollo de una actitud empresarial proactiva y proclive a
la planificación estratégica.
La información recogida en cada una de las fuentes consultadas se recogió
en fichas de registro en Access, lo que ha hecho posible la sistematización
de la búsqueda y análisis de la información. Cada ficha ha tenido un número
de registro y su información ha estado clasificada según diferentes
parámetros: identificación de la fuente, resumen, tema (contexto sectorial,
gestión estratégica, aptitud, actitud) pertinencia de la información, etc.
Panel Delphi
El modelo de profesionalización desarrollado, mediante la aplicación de la
técnica de Panel Delphi, se sometió a la consideración de un grupo de
empresarios con experiencia en gestión estratégica y expertos en
planificación estratégica conocedores de la realidad del colectivo objeto de
1 Economista estadounidense autor de las obras Competitive Strategy y From Competitive Advantage to Corporate Strategy entre otras
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estudio. Estos expertos valoraron igualmente la aplicabilidad del modelo a
la realidad de las pequeñas empresas del sector industrial aragonés.
Al respecto de la técnica, ésta es considerada idónea para la recogida de
opiniones grupales, consensuadas y fidedignas. Para su desarrollo, en el
guión inicial, se puso a disposición de cada experto el modelo desarrollado,
solicitando la valoración de las diversas fases y tareas que lo integran.
Igualmente, se ha ofrecido a cada experto las reflexiones de los demás, de
manera que se ha dotado al desarrollo de la técnica de un dinamismo que
ha permitido profundizar en las aportaciones iniciales.
Las opiniones y valoraciones de los expertos se han recogido en dos
cuestionarios elaborados para tal fin, cuyo análisis a través del valor de la
media y la desviación típica de las valoraciones, han permitido determinar
las fases, tareas y subtareas de consenso que conforman el modelo de
profesionalización.
Por otra parte se ha seguido un criterio de anonimato. Éste supone que
ningún experto ha conocido la identidad de los demás participantes durante
la elaboración del panel, evitando así posibles influencias no deseadas
derivadas de aspectos distintos a los procedentes de las valoraciones
vertidas por cada uno.
La aplicación de la técnica descrita ofreció como resultado el Modelo de
Profesionalización validado de aplicabilidad por el pequeño empresariado
aragonés del sector industrial.
2. FASE 2: ELABORACIÓN, APLICACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN
PROGRAMA DE CAPACITACION APTITUDINAL
Elaboración del programa
Para la elaboración de dicho programa de capacitación se contrastó la
adecuación de las aptitudes y actitudes de los empresarios/directivos de
una muestra de 50 pequeñas empresas del sector industrial aragonés
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respecto a las especificadas en el modelo. Para ello se aplicó la metodología
estudio de casos.
Denny (1978), define esta metodología de investigación como un “examen
completo o intenso de una faceta, una cuestión o quizás los acontecimientos
que tienen lugar en un marco geográfico a lo largo del tiempo”, siendo
adecuada para analizar de manera profunda una persona, una organización,
etc. De esta manera, se ha considerado apropiada para descubrir cuáles son
las aptitudes y actitudes de los empresarios participantes en el proyecto
piloto respecto a la gestión estratégica proactiva de la empresa.
Aunque esta metodología puede integrar diversas técnicas, en este caso se
ha aplicado la entrevista en profundidad a cada uno de los empresarios de
participantes en la muestra que se ha tomado para ello, lo que se ha
completado con la observación en el propio puesto de trabajo de dicho
empresario. Además, la intención primordial de las entrevistas ha sido
conocer, con las propias palabras del entrevistado, cómo llevaban a cabo el
proceso de elaboración de estrategias o, en su defecto, determinar cuáles
de las tareas recogidas en el modelo desarrollan, aunque sea de manera
aislada, sin formar parte de dicho proceso.
La aplicación de esta técnica ha permitido, además de determinar los
desajustes respecto al modelo observados en la muestra de empresas
profundizar en las causas de los mismos.
Durante el desarrollo de la técnica se solicitó a los empresario/directivos
que valorasen (de 1 a 10) cada uno de los diversos apartados de que consta
el modelo, a fin de obtener una referencia sencilla del desajuste, y un
análisis del contenido de las entrevistas que, previo consentimiento del
entrevistado, se recogió en grabaciones de audio.
La valoración de cada una de las variables ha tenido en cuenta si ésta se
llevaba a cabo o no, así como si ésta formaba parte de un proceso de
elaboración de estrategias.
Obviamente, dado el carácter cualitativo de la técnica, no se ha pretendido
realizar un estudio pormenorizado, con significatividad estadística, de los
desajustes de capacitación para la planificación estratégica de los directivos
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de las pequeñas empresas del sector industrial, sino únicamente contrastar
los desajustes respecto al modelo de las empresas de la muestra.
Para un análisis más detallado de los resultados obtenidos, se han agrupado
las empresas y empresarios atendiendo a diversos criterios tales como el
perfil proactivo/reactivo/pasivo del empresario respecto a la planificación
estratégica, tamaño de la empresa, tipología de producción de la empresa,
etc.
Se realizaron 50 entrevistas y se procuró que los participantes procedan de
empresas de los diversos subsectores y tamaños. La información recabada
se analizó mediante la aplicación de la técnica del análisis de contenido, lo
cual permitió identificar los desajustes existentes entre las aptitudes y
actitudes de la muestra y las exigidas al empresario (modelo) para el
desarrollo planificación estratégica profesional.
La identificación de dichos desajustes constituyó el punto de partida para
elaborar los contenidos del curso dirigido a la profesionalización del pequeño
empresario aragonés del sector industrial, de manera que los cualifique
para el desempeño de las tareas requeridas para identificar ventajas
competitivas y diseñar estrategias para incrementar la competitividad de
tales empresas. Cabe mencionar que, a pesar de que el curso versa sobre
aptitudes, se especificaron también una serie de aspectos actitudinales que
resultan clave para arraigar un “espíritu empresarial” proclive al diseño de
estrategias.
Aplicación del programa: impartición curso y desarrollo coaching
El curso de profesionalización, diseñado para su impartición on-line a partir
de los citados desajustes, son los requeridos para aportar al empresario los
conocimientos esenciales para que éste pueda diseñar, por sí mismo, las
estrategias más adecuadas para mejorar o mantener la competitividad de
su empresa.
El otro componente del Programa de capacitación, el coaching empresarial
2.0, ha implicado la participación de 20 de los alumnos de las 50 empresas
participantes en dicho curso, a los que se les ha prestado un asesoramiento
tanto presencial como a través de medios telemáticos. Este asesoramiento
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ha perseguido que los empresarios desencadenasen en su empresa la
aplicación del modelo de elaboración de estrategias, dotándolos para ello de
un repositorio de instrumentos que facilitan tal aplicación y guiándolos en el
uso de los mismos, lo cual ha requerido un seguimiento activo de tal
aplicación.
Evaluación de la corrección de desajustes
Finalmente, una vez terminado el periodo de entrenamiento se procedió a
evaluar el grado de superación de los desajustes detectados respecto al
modelo, tanto en el caso de aquellas empresas que, además de realizar el
curso han recibido el referido asesoramiento/entrenamiento, como a las que
sólo han realizado el curso. Al mismo tiempo, se les invitó a participar en un
foro de debate con varios temas de discusión para observar actitudes y
propuestas de mejora respecto al Programa de capacitación. Esa
información acerca de las actitudes será clave para la realización de la
siguiente fase del proyecto: la elaboración de un “Programa de capacitación
actitudinal en la iniciativa y espíritu de empresa”.
3. FASE 3: PROGRAMA DE CAPACITACION ACTITUDINAL
El “Programa de profesionalización del pequeño empresario aragonés” ha
tenido como objetivo capacitar al pequeño empresario tanto en aquellas
competencias aptitudinales necesarias para diseñar estrategias
empresariales exitosas, como en aquellas que promueven una actitud
emprendedora proclive a la planificación estratégica.
La “Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo” define la actitud
emprendedora como la “habilidad de la persona para transformar las ideas
en actos” y especifica además cuáles son las competencias/tareas que, para
ello, desarrolla el empresario profesional.
Es decir, existen una serie tareas que denotan formas de actuar de los
emprendedores y, por tanto, revelan una forma de sentir y de pensar
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(actitud) proclives tanto al emprendimiento como a la planificación
estratégica.
Por tanto, la propuesta formativa para el desarrollo de una actitud proclive
a la gestión estratégica se centró en la capacitación del empresario para el
desempeño de aquellas tareas cuyo que favorecen tal actitud.
4. FASE 4: CATÁLOGO DE HERRAMIENTAS
Los instrumentos desarrollados durante la ejecución del “Programa de
profesionalización del pequeño empresario aragonés” se integraron en un
Catálogo de Herramientas dirigido a los responsables de las pequeñas
empresas que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad de, a
partir de la observación y análisis de los cambios en el entorno, identificar
ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar estrategias
para mejorar o mantener la competitividad de sus empresas.
Dicho Catálogo está integrado, por tanto, por el Modelo de
Profesionalización desarrollado, el programa de capacitación aptitudinal
(curso, herramientas de gestión estratégica y ficha evaluación desajustes
aptitudinales) y el programa de capacitación actitudinal (propuesta de
contenidos y ficha evaluación desajustes actitudinales).
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3. Análisis de la información y desarrollo del tema
En este apartado se expone el análisis realizado de la información obtenida
en cada una de las fases del proyecto y cuyo hilo conductor será la propia
ejecución cronológica del mismo.
3.1 DiseñodelModelodeProfesionalización
Contexto económico
El estudio documental realizado ha permitido constatar la situación de
estancamiento en que se halla la economía global y, por consiguiente, la
economía aragonesa, lo que obliga a actuar a las empresas en un entorno a
menudo arriesgado e incierto.
Gráfico 3.1.1: Evolución trimestral del VAB. España. IT2011‐IT2010
Fuente: Contabilidad Nacional Trimestral de España
En el ejercicio 2001 el crecimiento de la economía en conjunto fue del 0,7%
del PIB en términos constantes, ocho décimas más que en el periodo
anterior y 4,5 puntos porcentuales más que en el ejercicio 2009, siendo
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éste el año que peores resultados arrojó desde que se inició la crisis
económica.
En el caso del sector industrial, los datos trimestrales de evolución del VAB
muestran una situación algo más favorable respecto al resto de sectores a
lo largo de 2011, aunque ha presentado una pequeña caída en el último
trimestre del ejercicio. Así, comenzó el primer trimestre de 2011 con un
crecimiento del 3% del VAB (3,4% en el caso de la industria
manufacturera), que se mantuvo estable hasta el tercer trimestre,
momento en que comenzó la caída que dio como resultado el pequeño
decrecimiento ya mencionado (-0,4% el sector industrial y -0,1% el sector
industrial manufacturero).
De los sectores que componen la economía, tan sólo el de servicios y el
agrícola muestran un ligero crecimiento en el último periodo del ejercicio
(0,9% y 0,3%, respectivamente). Estos datos reflejan un mejor
comportamiento de estos sectores que el sector industrial, si bien es cierto
que durante los tres primeros trimestres de 2011 fue el sector industrial el
que presentó mejores resultados de forma destacada, dando como
resultado una mejor evolución global en el ejercicio.
Finalmente, el sector de la construcción es el que ha presentado el peor
resultado de todos, con una variación del -3,7% en el cuarto trimestre de
2011 (-5,4% en el primer trimestre de 2011).
Respecto a la evolución del sector industrial en el periodo 2008-2010, la
industria en España ha experimentado un retroceso, ya que en 2008
representaba el 17% del VAB total. La importancia relativa del sector
retrocedió hasta el 15,7% en 2009, año en el que tomó los valores más
bajos. En 2010 experimentó un ligero avance, con un 16,1% del peso total
de la economía.
En Aragón se ha seguido una tendencia similar, si bien es cierto que la
representatividad del sector industrial en esta Comunidad es mayor, con un
22,3% en 2008, un 20,1% en 2009, y un 20,8% en 2010.
En cuanto al Índice de Producción Industrial, éste se sitúa en el 81,9 en el
2011, mientras que en 2010 fue de 83,4 y en 2009 de 82,6.
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Los datos de crecimiento económico tienen repercusión en el número de
empresas. Sin embargo el ritmo de destrucción de empresas, lejos de
mejorar, empeora. Así, según el Directorio Central de Empresas, durante
2011 hubo en España 94.181 empresas dentro de los CNAE consideradas
(24 a 33), un 5,1% menos que el ejercicio 2010 y un 13,5% menos que en
2009.
El caso aragonés, ha experimentado una tendencia similar, registrando en
2011 3.387 empresas en los CNAE consideradas, lo que supuso un 5,2%
menos que en 2010 y un 13,1% menos que en 2009.
Los datos aportados no hacen sino justificar la urgencia de mejorar la
profesionalización de los empresarios aragoneses, capacitándolos para
analizar los cambios en su entorno y, a partir de dicho análisis, identificar
ventajas competitivas sobre las que planificar estrategias empresariales
que les permita alcanzar o mantener una posición relevante en el mercado
y obtener así mejores resultados.
Elaboración del modelo
La elaboración del modelo de profesionalización requería, en primer lugar,
profundizar en las diferentes definiciones y conceptualizaciones acerca del
empresario. Así, para la Real Academia Española de la Lengua, una
acepción de empresario es la de “Titular propietario o directivo de una
industria, negocio o empresa”.
Esta definición puede ampliarse con la que realizó Jeffrey A. Timmons,
profesor de enfoque empresarial y autor de The Entrepreneurial Mind. Para
Timmons “ser empresario significa tomar acciones humanas, creativas para
construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la búsqueda
insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles
o de la carencia de éstos. Requiere una visión y la pasión y el compromiso
para guiar a otros en la persecución de dicha visión”. Esta definición hace
referencia tanto a una actitud (“búsqueda insistente de la oportunidad”)
como a la capacidad de hacer para “construir valor”.
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En cualquier caso, y como el estudio ha contemplado las aptitudes y
actitudes necesarias para elaborar estrategias competitivas, se ha
entendido que el colectivo al que se dirige el modelo desarrollado es el de
aquellas personas que dirigen la empresa (“gestores empresariales”) y en
las que recae la responsabilidad de la elaboración de estrategias. Por ello, el
perfil objetivo ha sido el de empresarios titulares, gerentes y directivos de
pymes del sector industrial (CNAEs 24 a 33) en Aragón que dirigen la
actividad de la empresa.
Respecto a la forma de actuar de los mismos, existen autores que describen
la actitud general del directivo/empresario ante un periodo cambiante como
es una crisis. Así, según Mueller (2001), si los directivos perciben la crisis
como un fenómeno coyuntural, éstos tenderán a hacer menos esfuerzos en
innovación y en adaptarse a los cambios que si la crisis se percibe como
estructural y puede suponer, por tanto, un cambio total de escenario.
También parece influyente la percepción que se pueda tener sobre el control
de la situación. Mone (1998) describe una actitud de pasividad por parte de
los directivos ante cambios no controlables y tendente a la petición de
ayudas. Esta actitud es contrapuesta a la actitud de adaptación y a la
renovación que en este estudio se defienden como elementos endógenos de
cada empresa. Ahora bien esa percepción, en cuanto tal, es subjetiva y
depende de que una situación se perciba como controlable o no en función
de, además de criterios objetivos, criterios actitudinales.
En cualquier caso, dado que la actitud de las personas ante una misma
situación determina las actuaciones que realiza, parece claro que no sólo
las aptitudes o capacidades, sino también las actitudes, influyen muy
considerablemente en la toma de decisiones del empresario. Decisiones de
las que, en última instancia, dependerá el futuro de la empresa.
Por tanto, las aptitudes o capacidades del empresario y sus actitudes deben
considerarse conjuntamente para definir un perfil profesional que
incremente las probabilidades de supervivencia y éxito del negocio, más
aún en las pymes, donde los recursos escasean en relación con las grandes
empresas. Podría incluso decirse que las aptitudes necesitan de actitudes y
viceversa. Estos rasgos tienden a retroalimentarse en buena medida ya
que, por ejemplo, una actitud proactiva orientada hacia el aprendizaje
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puede llevar a incrementar las capacidades, que a su vez aumentarán los
conocimientos sobre nuevas fuentes donde buscar información de cara al
auto-aprendizaje.
Las aptitudes o capacidades, que en este estudio se han identificado como
aquellas tareas que el empresario profesional debe llevar a cabo
necesariamente para mantenerse o prosperar en el mercado en el que
actúa, han sido tomadas, en buena medida, de las ya identificadas en el
estudio “Estudio del sector industrial, actividades comprendidas entre los
CNAE 24 y 33 y sus perspectivas de futuro”, realizado en 2010 por FEMZ-
CEPYME y financiado por el INAEM.
Por lo que respecta a las actitudes del empresario profesional, para la
identificación de aquellas que influyen decisivamente en la elaboración de
estrategias, hemos partido de las señaladas en la “Recomendación del
Parlamento Europeo y del Consejo” de 18 de diciembre de 2006 sobre las
competencias clave para el aprendizaje permanente (2006/962/CE).En este
estudio, se ha considerado como actitud básica e imprescindible para el
colectivo estudiado la séptima de ellas, el sentido de la iniciativa y el
espíritu empresarial.
Esta recomendación hace referencia a una actitud en la que el emprendedor
tiene una predisposición a la realización de un conjunto de acciones a través
de las cuales “el empresario profesional desarrolla la habilidad de
transformar las ideas en actos”. Está relacionada con la creatividad, la
innovación y la asunción de riesgos, así como con la habilidad para
planificar y gestionar proyectos con el fin de alcanzar objetivos.
Además, la actitud emprendedora se caracteriza por “la iniciativa, la
proactividad, la independencia y la innovación tanto en la vida privada y
social como en la profesional. También está relacionada con la motivación y
la determinación a la hora de cumplir los objetivos, ya sean objetivos
personales o metas fijadas en común con otros, incluido en el ámbito
laboral.”
Las capacidades aptitudinales más relevantes identificadas en el estudio de
fuentes realizado, fueron:
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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1. Gestionar la información de la empresa: Supone la localizar y
manejar información con el fin de conocer las tendencias y prever
situaciones favorables/desfavorables para actuar en la dirección
adecuada.
2. Aplicar las TICs a la gestión empresarial: Esta tarea se centra en la
puesta al día de la empresa a nivel tecnológico. Para ello se deben
conocer las posibilidades que las TIC ofrecen al empresario
(publicidad, comercialización, planificación, etc.), así como de una
atención permanente a las novedades.
3. Crear una estandarización sistemática de procesos: Consiste en el
establecimiento de unas pautas de actuación regladas por la empresa
para evitar la improvisación en la toma de decisiones, las malas
actuaciones, etc.
4. Realizar planificación estratégica de la empresa: Supone orientar las
actuaciones de la empresa hacia unos objetivos definidos y concretos,
implicando todas las áreas de la empresa y no sólo la productiva.
5. Realizar gestión comercial para pymes: Implica la planificación de la
vertiente comercial de la pyme, conocer los clientes-proveedores
potenciales y cómo hacer que creen valor a la empresa.
6. Orientación hacia el mercado: Implica introducir en los procesos de la
empresa un sistema orientado hacia la adaptación a un mercado
cambiante y a la detección de nuevas oportunidades para la empresa.
7. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa (branding):
Conocer los mecanismos de creación de imagen de marca y de
lealtad del cliente para que, de este modo, la empresa tenga una
posición firme en el mercado.
8. Promover la excelencia para el servicio y la atención al cliente:
Realizar tareas de atención al cliente que permitan su satisfacción,
así como un canal de expresión del mismo hacia la empresa que
permita a ésta aprovechar la información aportada.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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9. Analizar el entorno general de la empresa: Implica un mecanismo de
información que aporte datos acerca de todo aquello que rodea a la
empresa para aprovechamiento de la misma: perfil de los clientes,
las características del mercado, las estrategias de los competidores
(benchmarking), etc.
10. Resolver problemas y tomar decisiones: Esta tarea consiste en
gestionar adecuadamente la problemática de diferente índole con que
se encuentre la empresa, así como la toma de decisiones adecuada a
cada caso.
11. Realizar una prospección de mercados exteriores: Implica conocer y
estar al día de las novedades y cambios en mercados externos que
puedan afectar de un modo u otro a la empresa.
12. Procurar la innovación y creatividad en la empresa: Consiste en el
conocimiento y desarrollo de planes de mejora en la empresa que
suponga innovación en la misma y la creatividad necesaria para que
se produzca.
13. Llevar a cabo estrategias para la reducción de costes: implica tratar
de reducir costes para, así, mejorar la rentabilidad y funcionamiento
de la empresa.
14. Incentivar la implicación-motivación-satisfacción (empowerment):
Supone la considerar el capital humano de la empresa como un valor
importante e implicado en todas las áreas de desarrollo de la
empresa con el fin de incrementar la productividad y la calidad y, por
lo tanto, la competitividad de la empresa. Esto implica un buen trato
al trabajador a cambio de su lealtad y de su identificación con la
empresa y, por consiguiente, de un conocimiento y evaluación de sus
labores para establecer un sistema de acción-recompensa (material o
inmaterial).
15. Disponer de herramientas para la gestión del conocimiento interno:
Supone la adecuada transferencia del conocimiento y la experiencia
existente entre los trabajadores, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la empresa.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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16. Efectuar un correcto proceso de selección de clientes-proveedores:
Consiste en la capacidad de creación de un proceso planificado de
identificación de perfiles de clientes y proveedores adecuados para la
empresa.
17. Buscar activamente alternativas de financiación: Tarea consistente
en estar al día de las ayudas/subvenciones y posibilidades de
préstamo/financiación a las que puede optar la empresa, con el fin de
reiniciar la inversión e impulsar la implantación de medidas
innovadoras, etc.
18.Tejer una red de relaciones empresariales (networking): Supone la
comunicación y el establecimiento de relaciones con otras empresas,
de modo que éstas faciliten acuerdos estratégicos, alianzas, o
contactos de cualquier clase a corto, medio o largo plazo.
19. Gestionar el tiempo: Esta habilidad requiere del conocimiento de
técnicas de planificación, así como de una actitud ordenada y
favorable a la disciplina.
20. Realizar aprendizaje autodidáctico: Es la habilidad para iniciar el
aprendizaje y persistir en él, así como para organizar el propio
aprendizaje y gestionar el tiempo y la información eficazmente, ya
sea individualmente o en grupos. Implica también el conocimiento
acerca de realizar búsquedas eficaces de información.
21. Aplicar técnicas de autocontrol y equilibrio: Implica el conocimiento y
puesta en práctica de ejercicios que minoren en la medida de lo
posible el estrés y los problemas propios de la dirección de una
empresa.
En cuanto a las capacidades actitudinales más relevantes identificadas en el
estudio de fuentes realizado, éstas fueron:
1. Planificar: Consiste en la predisposición mental hacia la ordenación de
tareas y objetivos, con un seguimiento basado en la disciplina,
puntualidad y el análisis de resultados.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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2. Organizar: Tiene que ver con la capacidad para distribuir tareas,
recursos, etc. de forma clara y efectiva. Por tanto, es imprescindible
en esta actitud el orden y la comunicación.
3. Gestionar proyectos: Supone una mentalidad atenta a la actividad de
la empresa, así como de los trabajadores, para realizar una correcta
coordinación entre departamentos y personas.
4. Liderar: Es la actitud más identificativa del empresario y, también, la
más compleja. Consiste en la actitud de movilizar a los demás a
través de la motivación, la confianza, la claridad expositiva, la
iniciativa, etc. Asimismo tiene que ver también con la capacidad de
ganarse el respeto de los trabajadores y compañeros y de ser un
referente dentro de la entidad.
5. Delegar: Supone dejar a otros las actividades que el empresario no
puede realizar normalmente por una cuestión de tiempo. Para que se
desarrolle correctamente esta actitud, se hace imprescindible la
confianza en el trabajo de los demás, así como la armonía entre los
colaboradores.
6. Analizar: Tiene que ver con la capacidad de reflexión sobre uno
mismo (autocrítica) o sobre los demás. Una buena actitud analítica
conlleva la mejora en el trabajo individual y colectivo, así como una
mejora en los procesos que llevan a excelencia en la calidad.
7. Evaluar: Esta actitud consiste en la predisposición a valorar
cuestiones diversas como trabajo, inversiones, estrategias, etc. de
cara a la toma de decisiones. Requiere un pensamiento metódico y
estable que no permita la influencia en las evaluaciones de cuestiones
tales como el estado de ánimo, etc.
8. Negociar: Supone una voluntad de llegar a acuerdos en la toma de
decisiones o en contratos de todo tipo, de forma que las partes
salgan satisfechas. También supone habilidad para sacar el máximo
beneficio en ellos.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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9. Trabajar en equipo: En este caso se trata de la empatía necesaria
para conectar con personas a la hora de realizar una actividad
conjunta. La capacidad de comunicación y de creación de sentimiento
de grupo, así como de dirección del mismo son necesarias para ello.
Tras la identificación de las competencias aptitudinales y actitudinales
requeridas para el desarrollo de la gestión empresarial, éstas fueron
sometidas, mediante la aplicación de la técnica de grupo Delphi, a la
consideración de expertos en planificación estratégica y empresarios con
experiencia en gestión estratégica.
La primera ronda de consultas se centraron en las competencias (aptitudes
y actitudes) imprescindibles del empresario profesional de una Pyme para
garantizar el éxito de su negocio, y por tanto no exclusivamente en las
requeridas para diseñar estrategias. La segunda estuvo centrada en la
evaluación las competencias propuestas respecto a la relevancia de las
mismas en el ámbito de la gestión estratégica.
Las aportaciones y valoraciones de los expertos permitieron finalmente
proceder al diseño del modelo de profesionalización validado y adaptado a
la realidad del pequeño empresario industrial aragonés.
De este modo, el modelo está integrado por un conjunto de competencias
generales desglosadas en diversas tareas específicas que detallan cuáles
son las actuaciones que debe desempeñar el empresario profesional para
identificar ventajas competitivas y desarrollar estrategias que les permita
alcanzar una posición relevante en el mercado. Además, para cada una de
las tareas, orienta acerca del modo en que las mismas deben ejecutarse.
Por otra parte, el modelo recoge igualmente los aspectos actitudinales más
relevantes que favorecen en el empresario una actitud proactiva al
desarrollo de estrategias competitivas.
A partir del citado modelo se determinó, en trabajo de gabinete, la
secuencia cronológica de ejecución de las citadas competencias generales,
obteniendo de esta manera el modelo cronológico que se detallará a
continuación. Dicho modelo presenta las fases del proceso de elaboración
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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de estrategias, las competencias que lo integran según el modelo
conceptual desarrollado y el orden en que se ejecutan tales competencias
(pasos):
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Figura 3.1.1: Modelo de Profesionalización
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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El Catálogo de Herramientas que se mostrará más adelante especifica
detalladamente la manera en la que deben desarrollarse cada una de las
tareas recogidas en el citado Modelo.
3.2 ProgramadeCapacitaciónAptitudinal
El proyecto contemplaba el desarrollo de los contenidos de un curso que
contribuyese a capacitar a los pequeños empresarios del sector industrial
para desarrollar la gestión estratégica en sus empresas. Para ello era
imprescindible aproximarnos a la realidad de tales empresarios al objeto
identificar sus desajustes de cualificación respecto al modelo “ideal”
desarrollado.
En este sentido, la realización de entrevistas en profundidad a una muestra
cualitativa de dicho tipo de empresarios se enmarcó en una fase de
intervención para observar los desajustes de tales empresas respecto al
citado modelo. Asimismo, las entrevistas realizadas constituyeron la fase
inicial o previa de un proceso de entrenamiento/coaching en el que
posteriormente participaron 20 de las 50 empresas entrevistadas que han
aplicado los contenidos del Programa de Capacitación Aptitudinal de forma
personalizada a sus necesidades específicas.
3.2.1.DiseñodelPrograma
Perfil de los entrevistados
El perfil más representativo de los entrevistados se ha correspondido con el
de un hombre de unos 42 años que o bien ha heredado la empresa de su
padre o bien ha creado un pequeño negocio familiar.
Igualmente se ha observado una significativa representación de
empresarios o gerentes de más avanzada edad en cuya empresa trabajaban
sus hijos, los cuales previsiblemente heredarán la empresa. Todos los
entrevistados con más de 50 años han sido varones, lo que muestra
claramente, aun no siendo una muestra estadísticamente representativa,
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
28
una línea de ruptura generacional que hace que el número de mujeres de
más de 50 años en la dirección de las empresas sea muy poco significativo.
Por otra parte, se han entrevistado a 5 mujeres con una edad de unos 40
años de media. En casi todos los casos han heredado la empresa de sus
padres.
3.2.1.1: Gráficos de la distribución social de los entrevistados por sexo y edad Por edad: Por sexo:
Fuente: Elaboración propia
3.2.1.2: Gráfico de la distribución social de los entrevistados por localización geográfica
Por provincia: Listado de localidades:
Huesca 2Zaragoza y cercanías 30San Mateo de Gállego 1Tarazona 2La Almunia de Doña Godina 1Belchite 1Zuera 1Ejea de los Caballeros 2El Burgo de Ebro 1Vil lanueva de Gallego 1Alagón 1Tauste 1Aniñón 1Teruel 4Sarrión 1
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al perfil empresarial del profesional entrevistado, se han
detectado tres tipos en función de su cercanía/alejamiento con la
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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producción: “Gerente-directivo”, “Gerente-administrativo” y “Gerente-
trabajador”:
• “Gerente-directivo”: empresario decisor, su trabajo consiste en
tomar decisiones, asistir a reuniones, establecer objetivos, etc… y no
en aplicar conocimientos técnicos de producción. Es un empresario-
directivo que pertenece normalmente a las empresas medianas de
mayor tamaño. En comparación con los dos casos siguientes, utiliza
con más frecuencia una jerga empresarial y conoce herramientas de
gestión y metodologías de gerencia más avanzadas.
• “Gerente-administrativo”: empresario decisor cuyo trabajo es
tomar decisiones, pero con una gran cercanía y conocimientos
técnicos. Se da normalmente en empresas medianas o en las
pequeñas de mayor tamaño.
• “Gerente-trabajador”: empresario trabajador, con mucho
conocimiento técnico puesto que es un trabajador más además de ser
el decisor. Normalmente se da en empresas pequeñas.
3.2.1.3: Gráfico de la distribución social de los entrevistados según perfil cercanía/alejamiento con la producción
Fuente: Elaboración propia
Igualmente, pueden diferenciarse tres tipos distintos de perfiles
empresariales según su actitud actual hacia la planificación estratégica en
su propia empresa:
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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• “Proactivo”: empresario activo y motivado que trata de mejorar y
lograr mantener o expandir su negocio (empresario activo). Elabora
estrategias en mayor o menor medida.
• “Reactivo”: Empresario con insuficiente motivación y/o iniciativa
(empresario medio). Elabora estrategias de una forma muy poco
definida o no elabora estrategias pero tiene ideas.
• “Pasivo”: empresario desmotivado con muy baja iniciativa actual.
Sólo actúa como lo ha hecho toda la vida o realiza aquellas
actividades que le permite el mercado (empresario pasivo). No
elabora estrategias competitivas.
3.2.1.4: Gráfico de la distribución social de los entrevistados según perfil proactividad
Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, se han entrevistado empresas de diverso tamaño, con una
mayor incidencia en las de alrededor de 20 trabajadores. Estas empresas
han experimentado recientemente una reducción notable en su número de
trabajadores como consecuencia de la crisis económica. En cualquier caso,
según el tamaño, las empresas se han clasificado en tres rangos distintos:
- Hasta 10 trabajadores (generalmente talleres pequeños)
- De 11 a 30 trabajadores (empresas pequeñas)
- De más de 30 trabajadores (empresas industrializadas y grandes, dentro de las pymes)
3.2.1.5: Gráfico de la distribución de los entrevistados según número trabajadores
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
31
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, atendiendo al tipo de producción de las empresas del sector
industrial entrevistadas, éstas pueden clasificarse en:
- Las que tienen producto propio (y va al cliente final)
- Aquellas que fabrican productos intermedios para otras empresas
- Las que tienen como actividad algún tipo de servicio o reparación.
3.2.1.6: Gráfico de la distribución de los entrevistados según tipo de producción
Fuente: Elaboración propia
3.2.2.Análisisdelasentrevistas
Las entrevistas realizadas han permitido determinar que la mayoría de los
empresarios no aplican un proceso sistemático para elaborar estrategias y,
por tanto, o no ponen en juego las competencias especificadas en el modelo
ideal, o no lo hacen con la intencionalidad de elaborar estrategias. Sin
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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embargo, en función del perfil del empresario, se observan claras
diferencias.
Perfil reactivo
Es el perfil de los empresarios que aplican algunas de las competencias
señaladas en el modelo, pero sin la intencionalidad clara de elaborar de
estrategias, corresponde mayoritariamente al de empresarios “reactivos”.
Se han recogido muchas expresiones que reflejan esta cuestión. Por
ejemplo en las empresas con fabricación propia, en lo relativo a la
necesidad de adaptación del producto al cliente, parece que la mayoría de
las mismas tienen claro que debe mejorarse dicha adaptación, sin embargo
no tratan de adelantarse a sus necesidades: “nosotros vemos que las
máquinas se van quedando obsoletas y, en función de lo que vemos,
tratamos de ponerlas al día”; “las mejoras nos las dice el cliente en muchos
casos”. Estas expresiones denotan un interés por satisfacer las necesidades
del cliente, pero siempre de forma reactiva. Estas empresas toman
decisiones e intentan adaptarse al mercado “empujados” por éste, en
contraste tanto con las empresas proactivas que intentan adelantarse al
mismo como con las empresas pasivas que no reaccionan, y simplemente
“se dejan llevar”.
Por otra parte, en las entrevistas realizadas a estos empresarios reactivos,
se ha detectado que muchos de ellos tienen ideas sobre lo que deben hacer
(exportar, reorientar su producción, etc.), sin embargo no han pasado de
esa fase. En algunos casos se ha hecho un intento de actuación estratégica,
pero sin mucha definición del mismo, con lo cual ha acabado fracasando o
dando unos rendimientos escasos.
En general, las empresas y empresarios clasificados como reactivos
desarrollan diferentes competencias incluidas en el modelo (atención al
cliente, gestión de la información…), aunque éstas no se encuentras ligadas
a la elaboración de estrategias, sino como forma de organización y control
de la empresa. Además, existe bastante diversidad entre las empresas,
poniendo más énfasis en la sistematización de un proceso u otro, pero rara
vez se atiende a todas las partes del modelo.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
33
Se observa especialmente esta falta de coherencia de las actuaciones de
estas empresas en el apartado de formación de los trabajadores, ya que
llevan a cabo cursos, pero sin una orientación clara (solamente de reciclaje,
en función de las necesidades detectadas, etc.). En muchos casos no
buscan activamente la formación, sino que llevan a cabo la que se les
oferta.
Además (esta cuestión es común con las empresas pasivas) no suelen
disponer de un plan de formación específico, ni unas directrices al respecto,
dependiendo la formación en gran parte de los casos de la voluntad del
trabajador, los cuales, dicen, son “reacios”, puesto que la formación se lleva
a cabo en su tiempo libre.
Perfil pasivo
Los empresarios clasificados como “pasivos” no elaboran estrategias ni
ponen en prácticas la mayor parte de las competencias del Modelo, ni si
quiera de forma aislada. Algunas de las expresiones más significativas que
reflejan este hecho son las relacionadas con innovación: "no somos
inventores, está todo inventado”. Esta expresión encierra una cierta falta de
iniciativa, pero también posiblemente desconfianza e inseguridad "ese
mundo da muchos disgustos y luego cuando realmente te has lanzado, hay
otro, el de al lado que es más listo que tú, te copia y te quita la patente".
Por otra parte, puede verse un cierto clima de resignación en muchos de
estos empresarios, cayendo en un cierto derrotismo respecto a esta
cuestión: "la actividad de la empresa viene de la casualidad", "el mercado
te empuja", "nosotros fuimos muy tontos, no supimos verlo desde el
principio, pero claro, como nos fueron empujando, al final caímos".
En bastantes ocasiones la falta de iniciativa es intencionada: “No somos
ambiciosos, con ir como vamos nos vale”. Esta cuestión está directamente
relacionada con la situación de crisis e incertidumbre actual en muchos
casos, ya que no quieren arriesgarse con proyectos que podrían aumentar
la capacidad productiva de la empresa pero que, al mismo tiempo, puedan
comprometerla o poner en riesgo. Por otra parte, hay empresas pequeñas
que no elaboran estrategias competitivas porque en su filosofía no quieren
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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cambiar o crecer. Generalmente estas empresas suelen ser talleres
pequeños con una dirección familiar.
Existen bastantes empresas (pasivas y con producción para otras
empresas) que suelen tener una clientela fija y no intentan aumentarla a no
ser que se vean obligadas a ello. Esto es, en parte, por miedo a captar
clientes con impagos en otras empresas. Para paliar esta situación, muchas
empresas piden el pago por adelantado o un aval.
Normalmente, las empresas que se dirigen al particular tienen una actitud
más relajada en esta cuestión, puesto que, según ellos, el particular es
buen pagador y los pedidos son de pequeña cuantía. Las empresas con
pedidos de baja cuantía en general, se arriesgan más con nuevos clientes,
puesto que las pérdidas son escasas.
Este tipo de empresas parece tener una política pasiva de captación de
clientes en la cual aceptan los pedidos que les vienen, aunque con una
cierta cautela: “nunca hemos salido de comerciales”. De las empresas
analizadas y clasificadas como “pasivas”, casi ninguna da importancia a
Internet y, como mucho, basa su estrategia de marketing en la asistencia a
ferias o en distribuidores (en el caso de muchas empresas con producto
propio).
Tampoco se ha observado, en líneas generales, una selección de
proveedores en base a una estrategia, teniendo como criterio básico el
precio y el servicio del proveedor "El proveedor se llama una peseta arriba o
dos abajo".
Perfil proactivo
Por último, las empresas que en mayor o menor medida elaboran
estrategias competitivas suelen corresponderse con las pymes entrevistadas
de mayor tamaño. Estas empresas, tienen muy claro qué deben hacer y
qué pasos deben seguir. Habitualmente tienen claramente definido el perfil
de su cliente y el negocio: "tenemos experiencias de que cuando abrimos el
abanico o nos salimos de nuestro tipo de cliente, tenemos problemas",
"somos los más caros, pero también los mejores en calidad". En cualquier
caso este grupo de empresarios (proactivos) suelen dirigirse de forma
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activa hacia el cliente y dan bastante importancia a las posibilidades que
ofrece Internet.
Sin embargo, no todas las empresas de este tipo presentan el mismo nivel
de proactividad, ajustándose al modelo unas más que otras. En algunos
casos, por ejemplo, no se contempla la formación como un factor que debe
estar orientado a las estrategias competitivas, o se atiende a la formación
de una forma casual y no pautada y orientada a un fin.
En cualquier caso, si que se observa una serie de competencias muy
generalizadas entre las empresas con dirigentes proactivos: la gestión de la
información, la sistematización de los procesos, el contacto a través de
Internet y la fijación de unos objetivos.
En general los empresarios proactivos dotan a sus empresas de una
sistematización, que suele coincidir con la ISO 9001 u otras. Gran parte de
ellas dice que introducen “variaciones” a esos sistemas de gestión de la
calidad y algunas aseguran que tienen la ISO “por tener el sello” de cara a
mejorar la imagen de la empresa, pero que no la ven necesaria puesto que
tienen una sistematización propia.
Otros aspectos, más generales, no relacionados directamente con la
elaboración de estrategias, pero que pueden afectar a la actividad de las
empresas y, por tanto, indirectamente a la elaboración de estrategias, son
los que se mencionan a continuación.
Calidad versus precio
Destaca la presencia en el discurso habitual de las empresas entrevistadas
que su prioridad es “ajustar precios”, puesto que hay mucha competencia.
Esta competencia en precios parece estar siendo un problema para muchas
de las empresas, puesto que apuntan que ellos venden calidad pero que el
cliente ya no busca eso. Así pues, aseguran que la situación de crisis y la
falta de valoración por parte del cliente respecto a la calidad, está llevando
a primar la producción de baja calidad a las que pueden hacerlo y está
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generando problemas a aquellas empresas que vendían productos más
caros y de gama alta.
Escasa implantación de certificados de calidad
Otro aspecto destacable que puede observarse de forma recurrente es que
casi todos los entrevistados dicen vender “calidad”, aunque gran parte no
tengan un proceso de gestión de la calidad instalado. Esto parece una
contrariedad, puesto que, vendan o no calidad, no están ofreciendo al
cliente un certificado que, de algún modo, asegure a éste que se cumplen
con unos determinados requisitos.
Escasa actividad publicitaria y comercial
Son muy pocas las empresas que hacen publicidad al uso, siendo habitual
(sobre todo en los talleres) que se den a conocer casi exclusivamente
mediante el “boca a boca”. Es decir, la mayoría consigue clientes a través
de las referencias de otros clientes, creándose así una especie de
“certificado informal de calidad” basado en la reputación y en la proximidad.
En cualquier caso, en muchas empresas entrevistadas se aseguraba que
tendrían que empezar a “salir a buscar” clientes ante la falta de los mismos,
cosa que no habían hecho hasta ahora y muestra a las claras una actitud
reactiva (no proactiva). También hay muchas que conservan unos clientes
leales y que, aunque tienen un negocio modesto, dicen que no quieren
arriesgar y que no cogen a clientes desconocidos o potencialmente
arriesgados. Parece que prefieren conservar lo que tienen y hacer frente de
esta manera a la crisis.
Falta de financiación
Lo anterior está relacionado, a su vez, con otra de las cuestiones más
repetidas: la falta de financiación. Varias empresas manifiestan que no
pueden llevar a cabo actuaciones planificadas por falta de financiación. La
mayoría se queja también, en general, de la falta de la misma, aunque no
sea para poner en práctica estrategias.
La situación financiera obliga a la mayoría de las empresas entrevistadas a
tener mucha prudencia a la hora de seleccionar clientes. Cuando se les
pregunta cuál es el perfil de sus clientes, simplemente dicen "no le hacemos
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asco a nadie con tal de que paguen". Para ello, cuando los pedidos son de
un cierto volumen (sobre todo a clientes nuevos) piden avales, pagos
adelantados o consultan la solvencia financiera de los mismos con el banco
(aunque algunos empresarios no se fían de la opinión de estos últimos) o
con seguros. Prefieren perder una oportunidad de venta a la posibilidad de
un impago. Una estrategia empleada por pequeñas empresas de servicios
es la de no aceptar, en la medida de lo posible, trabajos grandes
relacionados con la construcción. Consideran que es una apuesta arriesgada
(han tenido ya algún “enganchón”) y prefieren dirigirse al cliente particular,
que consideran menos arriesgado por ser pedidos de menor tamaño y
mejores pagadores.
Formación escasa, poco alineada a las necesidades de la empresa
En cuanto a la política de formación, lo normal es que en las empresas más
pequeñas no se haga (exceptuando cursos obligatorios) y, si se hace, es
seleccionando los cursos bonificados en función de si al trabajador,
individualmente, le interesa hacerlo o no. En empresas algo más grandes y
profesionalizadas sí que se hace formación, llegando incluso algunas (las
que tienen un mayor “cuidado” en la gestión de la calidad) a obligar a sus
trabajadores a hacer un número mínimo de horas de formación al año,
aunque en muchos casos, sin una orientación estratégica clara…
También se ha detectado una cierta crítica hacia la formación ofertada, ya
que comentan que “esos cursos son muy básicos para el que ya sabe y se
quedan muy avanzados para el que no sabe”. Por tanto parece que ven un
desajuste entre sus necesidades y lo que se les ofrece. En cualquier caso no
es una crítica muy generalizada.
Alianzas estratégicas
Otro aspecto a destacar es el que hace referencia a la posibilidad de realizar
alianzas estratégicas. En este sentido se observan varias situaciones. Por un
lado, las empresas más grandes están abierta a acuerdos para, por
ejemplo, introducirse en nuevos mercados, etc. Por otro, algunas empresas
más pequeñas realizan pequeñas alianzas o acuerdos por el cual se asocian
para realizar pedidos de insumos de mayor volumen y abaratar costes
gracias a los descuentos que se producen con estas prácticas.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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En cualquier caso, gran parte de las pequeñas empresas no realizan
alianzas, fundamentalmente por dos motivos: por un lado, tienen miedo de
perder el control de la empresa (no hay que olvidar el efecto que puede
tener el hecho de que la mayoría de empresas de este sector y tamaño son
familiares de segunda o tercera generación): “he visto muchos casos en los
que gana la empresa grande”. Por otro lado, en algunos sectores existe un
cierto reparo a colaborar entre las distintas empresas que lo componen “Me
encantaría hacer algún tipo de alianza, pero en este sector son muy reacios
a hacer asociaciones”.
Tampoco son habituales entre las empresas entrevistadas la realización de
alianzas con empresas complementarias, proveedoras o clientes.
A pesar de lo anterior sí que se ha detectado que, de forma general, las
empresas pequeñas colaboran entre ellas de forma tácita. Esta situación se
produce al subcontratar a otras empresas de la competencia cuando tienen
un pedido que sobrepasa su capacidad productiva o cuando les llega un
cliente con un trabajo que no entra dentro de su actividad productiva.
Entonces “echan un capote” a empresas conocidas y reenvían a esos
clientes hacia las mismas.
Estilo de dirección
Por último, hay que mencionar que en las empresas más pequeñas, aunque
tampoco es infrecuente en las que tienen un tamaño medio o grande dentro
de las pymes, suele ser común un modo de dirección informal, con trato
directo con los trabajadores y un control de la producción que se basa en la
observación directa. Son pocas las empresas que realizan controles
sistematizados a los trabajadores o evalúan el impacto de la formación en
los mismos. Generalmente estas cuestiones solamente las llevan a cabo (y
no en todos los casos) las empresas más grandes con departamentos de
recursos humanos.
Atención al cliente
Del mismo modo, la atención al cliente suele ser improvisada y sin una
persona concreta que se haga cargo o un protocolo a seguir definido.
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3.2.3.Desajustesdetectados
En primer lugar conviene señalar que el objetivo de las entrevistas
realizadas ha sido evaluar la medida en que la gestión estratégica de las
empresas que conforman la muestra se ajusta a las fases, tareas y criterios
recogidos en el modelo ideal elaborado.
Aunque se trata de un tipo de investigación cualitativo, dado el carácter
numérico de la información recabada, se ha seguido un método de análisis
cuantitativo adecuado para determinar si se ha alcanzado consenso sobre
determinados aportes cualitativos de información, a partir de:
- La media de las evaluaciones efectuadas en las entrevistas respecto
al desempeño de cada una de las competencias recogidas en el
modelo, la cual muestra, por tanto, el grado de aplicación de las
mismas en las empresas. En este caso se considerará que se ha
alcanzado un nivel de suficiencia en los casos que presenten una
valoración de 5 o más, según la escala de valoración incluida en el
guión de las entrevistas en profundidad
- La desviación típica de la media de los resultados de la evaluación
realizada en las 50 entrevistas en profundidad muestra la dispersión
en el desempeño de las competencias según el modelo propuesto.
Las entrevistas en profundidad se orientaron a valorar la medida en que,
según una escala numérica de 0 a 10, las empresas entrevistadas
desempeñan las tareas recogidas en el modelo según los criterios de
realización indicados en el mismo. Cuanto más se acerca la valoración a 10,
más se ajusta el desempeño de la tarea correspondiente a los dichos
criterios de realización.
Análisis de los desajustes aptitudinales
Los tablas siguientes recogen los desajustes observados en la ejecución de
las tareas generales que conforman el Modelo de Profesionalización, donde
los valores de las medias indicados expresan un mayor desajuste cuanto
más bajos son éstos.
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3.2.3.1: Tabla de desajustes aptitudinales generales
Aptitudes Valoración media
Desviación típica
Realizar formación: capacitación del empresario y/o directivos en gestión estratégica y en la aplicación de las ya diseñadas. 4,31 2,23
Gestionar la información de la empresa: definición del sistema de registro documental de los cambios acontecidos en el entorno de manera que se facilite el posterior tratamiento y análisis de la información. 4,53 2,00
Aplicar las TICs a la gestión empresarial: utilización de programas informáticos en el proceso de elaboración de estrategias para documentar, compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, análisis de la información interna de la empresa e identificación de puntos fuertes y de mejora. 5,16 2,29
Realizar la gestión comercial para pymes: ligar la gestión comercial de la empresa al proceso de elaboración de estrategias utilizando dicha gestión para recabar información acerca de los clientes, tendencias de la demanda de los mismos e identificación de nuevos segmentos. 4,31 2,09
Procurar la innovación y creatividad en la empresa: organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación estratégica la gestión de la innovación. 4,11 2,50
Realizar una planificación estratégica de la empresa: especificar las líneas generales de actuación necesarias para lograr alcanzar una posición relevante en el mercado y detallar las tareas específicas para llevarlas a cabo, haciendo una previsión de los recursos necesarios. 4,93 1,86
Gestionar el tiempo: periodificación de las tareas a realizar que permita el seguimiento y control de las mismas. 4,53 1,85
Efectuar un correcto proceso de selección de clientes‐proveedores: segmentación de los clientes según las estrategias y selección de proveedores. 4,78 1,67
Tejer una red de relaciones empresariales: valorar la necesidad de buscar alianzas empresariales para desarrollar las estrategias. 4,68 2,20
Introducir la orientación hacia el mercado: Desarrollo, a partir de las ventajas competitivas identificadas, de nuevos procesos, productos o servicios o adaptación de los ya existentes para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia. 5,06 1,81
Disponer de herramientas para la gestión del conocimiento interno: capacitación del personal requerido para el desempeño de las tareas clave para la puesta en marcha y mantenimiento de las estrategias diseñadas. 5,09 2,20
Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa (branding): aprovechar las ventajas competitivas que aportan los nuevos productos/servicios para incluir en las actuaciones específicas englobadas en las estrategias diseñadas, acciones para que el cliente perciba tales ventajas y lograr así un mejor posicionamiento. 4,58 1,87
Promover la excelencia para el servicio y la atención al cliente: aprovechar las ventajas competitivas que ofrecen los nuevos productos/servicios para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes. 4,53 2,11
Media 4,66 2,05
Fuente: elaboración propia
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El análisis de los desajustes estrictamente ligados a la aplicación del modelo
para la elaboración de estrategias competitivas permite concluir, en primer
lugar, que el número de empresarios cuya gestión se ajusta adecuadamente
al Modelo es bajo, situándose en torno al 12%. Estas empresas suelen ser
las de más trabajadores, con producto propio y gerente-directivo.
El resto de las que se podrían considerar como “ajustadas parcialmente” (un
17% del total) son empresas que aplican algunas de las competencias del
modelo aisladamente para la elaboración de estrategias competitivas.
Por ejemplo, es muy habitual en este tipo de empresas la utilización de
programas de gestión de recursos empresariales (ERP) u otros menos
complejos para recabar información para elaborar estrategias (un 86%),
además de su utilidad para el control interno de los recursos. No obstante,
no es tan habitual que esas mismas empresas tengan una sistematización
definida en la búsqueda de información externa, que complementaría a la
interna (un 57%). La información se recaba, fundamentalmente, de manera
informal y no se establecen unos tiempos para ello o unas personas
concretas que desempeñen esa función.
Asimismo, estas empresas suelen tener implantados protocolos de atención
al cliente, gestión de las reclamaciones, etc. pero no es frecuente en todas
ellas la realización de encuestas para recabar de forma activa sugerencias o
críticas por parte de los clientes que les permitan mejorar sus productos y,
de esta manera, hacer más sostenible la estrategia competitiva (un 50% de
ellas).
También es habitual que las empresas más proactivas se marquen objetivos
para mejorar (79%), como un incremento en las ventas de un x por ciento,.
No es tan habitual, sin embargo, que realicen benchmarking (36%).
Generalmente sólo se estudia a la competencia para observar sus precios,
calidad, etc. pero no se suele utilizar como referencia de mejora en los
procesos internos y eficiencia en general.
Del mismo modo, algunas empresas proactivas llevan a cabo la innovación
de una forma poco sistematizada (57%), lo cual se explica en gran parte
por la falta de recursos para crear departamentos específicos de I+D+i en
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las empresas de este tipo más pequeñas. En cualquier caso, si que existe
una orientación de la innovación hacia la elaboración de estrategias.
Evidentemente, no todas las empresas proactivas desarrollan las mismas
competencias de la misma manera. Esta cuestión se observa fácilmente en
el desarrollo de la innovación. Así, las empresas con producto propio suelen
desarrollar la I+D+i de una forma más organizada y constante que las
empresas de servicios o reparación.
Las competencias aptitudinales del modelo que presentan valores por
encima del de suficiencia (5), son las siguientes:
‐ Utilización de las TIC en la gestión empresarial: Todas las
empresas tienen informatizada la oficina. Muchas llevan un control de
inventario y utilizan herramientas para la gestión de los diferentes
apartados de la empresa. Estas herramientas van desde una hoja de
cálculos hasta ERPs propias.
‐ Gestión del conocimiento interno: La mayoría de las empresas
aseguran hacer cursos de vez en cuando y reciclar/ampliar los
conocimientos de sus trabajadores (82%). En cualquier caso, pocas
tienen una sistematización del aprendizaje (25%). En no pocas
ocasiones dicen echar en falta cursos específicos de su actividad.
‐ Introducir la orientación hacia el mercado: Muchas empresas
hacen un análisis de sus posibilidades y tratan de reorientar su
producción o ampliar la cartera de clientes en función de la estrategia
planificada (60%).
Por otra parte, las competencias aptitudinales con un mayor desajuste
respecto al modelo (menores valoraciones) han sido:
‐ Actuaciones llevadas a cabo en la empresa para impulsar la
innovación y la creatividad y su adecuación a la estrategia general
de la misma: No suele realizarse.
‐ Elaboración de planes de formación específicos en gestión
empresarial estratégica: No suelen realizarse.
‐ Actuaciones que la empresa lleva a cabo de manera habitual para
realizar la gestión comercial teniendo en cuenta las tareas para
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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recabar información acerca de los clientes, las tendencias de la
demanda de los mismos y la identificación de nuevos segmento:
Muchos empresarios aseguran que “no me importa lo que hace la
competencia”. Si acaso se fijan en los precios.
El análisis de las desviación típica ha mostrado un grado de consenso
similar en todas las variables, lo que puede interpretarse como que las
empresas suelen aplicar de manera similar las capacidades que se definen
en el modelo. Puede observarse cómo la desviación típica se sitúa entre el
1,67 de “Efectuar un correcto proceso de selección de clientes-proveedores:
segmentación de los clientes según las estrategias y selección de
proveedores” y el 2,50 de “Procurar la innovación y creatividad en la
empresa: organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación estratégica la
gestión de la innovación”.
El hecho de que la selección de clientes/proveedores a los que se dirigen las
estrategias planificadas sea la que más consenso presenta se debe a que,
en la actual situación de crisis, la mayoría de las empresas tienen mucho
cuidado a la hora de seleccionar clientes y proveedores, especialmente en el
caso de la selección de clientes (desviación de 1,51), ya que ahora los
impagos son más frecuentes y son más vulnerables ante ellos. En este
sentido, las empresas que se dirigen al particular tienen pequeños
encargos, hacen un análisis menos riguroso (a veces ni siquiera hacen un
análisis) de la solvencia de los clientes potenciales mientras que, como
resulta lógico, las empresas con unos volúmenes de pedidos más grandes
tienen un proceso más regularizado (consulta con bancos, seguros de
crédito y caución, enfoque hacia determinado perfil de clientela, consulta a
antiguas empresas proveedoras del cliente potencial…).
La competencia con menos consenso es la referida a la innovación. Esto se
debe a que la mayoría de las pymes entrevistadas no realizan en absoluto
ninguna actividad innovadora. Sólo unas pocas tienen algún tipo de proceso
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de innovación y las que tienen un protocolo bien definido y sistemático son
una minoría (12%).
Por otra parte, si se tienen en cuenta los diferentes perfiles de proactividad
detectados se observa una clara diferenciación entre los mismos, lo que
indica que dichos perfiles están bastante definidos.
Tabla 3.2.3.2: Desajustes detectados aptitudinales en las entrevistas. Resultado por perfiles de proactividad
Aptitudes Valoración media
proactivos
Valoración media
reactivos
Valoración media pasivos
Realizar formación: capacitación del empresario y/o directivos en gestión estratégica y en la aplicación de las ya diseñadas. 5,86 4,36 2,23Gestionar la información de la empresa: definición del sistema de registro documental de los cambios acontecidos en el entorno de manera que se facilite el posterior tratamiento y análisis de la información. 6,07 4,48 2,68
Aplicar las TICs a la gestión empresarial: utilización de programas informáticos en el proceso de elaboración de estrategias para documentar, compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, análisis de la información interna de la empresa e identificación de puntos fuertes y de mejora. 6,89 4,86 3,64
Realizar la gestión comercial para pymes: ligar la gestión comercial de la empresa al proceso de elaboración de estrategias utilizando dicha gestión para recabar información acerca de los clientes, tendencias de la demanda de los mismos e identificación de nuevos segmentos. 5,93 4,42 2,00Procurar la innovación y creatividad en la empresa: organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación estratégica la gestión de la innovación. 6,34 3,63 2,34
Realizar una planificación estratégica de la empresa: especificar las líneas generales de actuación necesarias para lograr alcanzar una posición relevante en el mercado y detallar las tareas específicas para llevarlas a cabo, haciendo una previsión de los recursos necesarios. 5,98 5,12 3,18
Gestionar el tiempo: periodificación de las tareas a realizar que permita el seguimiento y control de las mismas. 5,79 4,38 3,27Efectuar un correcto proceso de selección de clientes‐proveedores: segmentación de los clientes según las estrategias y selección de proveedores. 5,86 4,88 3,18
Tejer una red de relaciones empresariales: valorar la necesidad de buscar alianzas empresariales para desarrollar las estrategias. 5,86 4,88 2,73
Introducir la orientación hacia el mercado: Desarrollo, a partir de las ventajas competitivas identificadas, de nuevos procesos, productos o servicios o adaptación de los ya existentes para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia. 6,11 5,25 3,30Disponer de herramientas para la gestión del conocimiento interno: capacitación del personal requerido para el desempeño de las tareas clave para la puesta en marcha y mantenimiento de las estrategias diseñadas. 6,61 5,26 2,77
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Aptitudes Valoración media
proactivos
Valoración media
reactivos
Valoración media pasivos
Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa (branding): aprovechar las ventajas competitivas que aportan los nuevos productos/servicios para incluir en las actuaciones específicas englobadas en las estrategias diseñadas, acciones para que el cliente perciba tales ventajas y lograr así un mejor posicionamiento. 5,82 4,72 2,68Promover la excelencia para el servicio y la atención al cliente: aprovechar las ventajas competitivas que ofrecen los nuevos productos/servicios para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes. 5,90 4,49 2,85
Media 6,08 4,67 2,84
Fuente: elaboración propia
Atendiendo a la relación del empresario con la producción se observaron
tres tipos de perfiles que ya se han descrito anteriormente: “gerente-
trabajador” (16 empresas), “gerente-administrativo” (22 empresas) o
“gerente-directivo” (12 empresas). Si se clasifican las empresas en función
de esta variable, puede detectarse una clara diferenciación en las
puntuaciones obtenidas en cada una de las competencias. Así, la tónica
general es que los gerentes-directivos obtengan las mejores puntuaciones
con una nota que ronda el 6 alto en cada variable. Los gerentes-
administrativos presentan unas valoraciones más irregulares, con notas que
se sitúan entre el 3 alto y el 4 alto. Por último, los gerentes-trabajadores
muestran las notas más bajas, con notas que oscilan entre el 3 bajo y el 4
bajo.
Como se desprende de lo anterior, son los gerentes-directivos los únicos
que tendrían una suficiencia aceptable en el desempeño de cada
competencia respecto a los criterios de realización recogidos en el modelo.
Las valoraciones que arrojan los mismos destacan ostensiblemente sobre
los otros dos perfiles, que muestran insuficiencia (más aguda en el caso de
los gerentes-trabajadores). Estos dos perfiles obtienen valoraciones
similares, lo cual parece indicar una mayor semejanza entre las formas de
gestión/planificación de los mismos.
En síntesis, del análisis de la información obtenida en las entrevistas se
obtienen las siguientes conclusiones:
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
46
‐ En líneas generales, se observan mayores desajustes cuanto menor
es la empresa.
‐ Sólo las empresas más grandes y con un empresario proactivo llevan
a cabo las competencias señaladas (total o parcialmente) de forma
ajustada al modelo y con la intencionalidad de elaborar estrategias.
‐ La incidencia en los desajustes son mayores en el caso de las
empresas que dan un servicio a otras empresas o se dedican a
reparación, y menores en las empresas con producto propio.
‐ Los gerentes-directivos suelen aplicar más las competencias del
modelo, seguido de los gerentes-administrativos y gerentes-
trabajadores.
Como puede observarse en las tablas anteriores, la tendencia es de un
ajuste insuficiente de la práctica de las empresas respecto al desempeño
“exigido” en el modelo para construir estrategias competitivas.
A pesar de todo lo anterior, se observan abundantes coincidencias entre las
empresas con mayor puntuación y las que obtienen una menor valoración,
residiendo la diferencia, sobre todo, en la magnitud de las puntuaciones, y
por tanto en el modo en que ejecutan las tareas más que en el hecho de
que éstas sean o no realizadas. Es decir, existen los mismos tipos de
desajustes, pero con diferente intensidad dependiendo del perfil del
empresario y la empresa.
Es muy limitado el número de empresas que se ajustan de una manera
aceptable al modelo en su conjunto, observándose habitualmente que la
mayoría de ellas siguen de forma suficiente (valoraciones ligeramente
superiores a 5) algunas de las competencias del modelo, pero no todas.
Este hecho puede estar revelando que, aunque se ejecuten con
suficiencia algunas de dichas tareas, no se realizan dentro de un
proceso integrado y con la intencionalidad de diseñar estrategias.
La información recogida señala que esta situación no es igual para todo tipo
de empresas, ya que en unos casos se debe a falta de iniciativa o
imaginación/conocimiento y en otros a la falta de una sistematización del
proceso de elaboración de estrategias.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
47
Esto último se desprende igualmente de la observación de que, en buena
parte de los casos, las competencias con bajas valoraciones se deben a que
las empresas no desempeñan sistemáticamente, o con suficiente rigor y
coherencia las correspondientes competencias. Por ejemplo, hay
empresarios que procuran una buena atención al cliente pero lo hacen de
una manera informal (un 30% de los casos observados).
La conclusión principal que se puede extraer de las entrevistas realizadas es
que los empresarios y empresas analizados de pymes del sector industrial
aragonés tienen una actitud mayoritariamente reactiva ante los cambios
acontecidos en su sector, aunque en la mayoría de los casos si
desempeñan, con mayor o menor profundidad y rigor, un buen número de
las tareas requeridas para planificar estrategias para mejorar o mantener
una posición relevante en el mercado. El desempeño de tales tareas les
permite disponer de las bases necesarias para que sean capaces de ejecutar
un proceso de elaboración de estrategias ajustado al modelo propuesto que
les confiera la iniciativa para adaptarse a un entorno tan cambiante como el
actual.
Análisis de los desajustes actitudinales
La realización de las entrevistas aportó información relevante para valorar
la medida en que los empresarios/directivos entrevistados desarrollan las
actividades y tareas del “empresario profesional” a las que se hace
referencia la recomendación europea “sentido de la iniciativa y espíritu
emprendedor”. Asimismo, la metodología abierta de la entrevista ha
permitido profundizar en las pautas de actuación que matizan y explican los
desajustes observados a la vez que ha permitido realizar una clasificación
de los empresarios en función de su nivel de proactividad, para lo cual se
han tenido en consideración aspectos relacionados con “el qué” (actuaciones
de planificación puestas en práctica), “el cómo” (sistematización) y “el por
qué” (importancia y motivación para el diseño de estrategias).
La valoración global (incluyendo todos los perfiles considerados) de la
actitud emprendedora a través de las tareas/capacidades recogidas en el
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
48
modelo arroja como resultado un nivel de desarrollo de la misma por debajo
del considerado nivel de suficiencia (valoración de 5 sobre 10), sin que se
observe además grandes diferencias entre las valoraciones de unas u otras
tareas. Los resultados obtenidos se reflejan en la siguiente tabla:
3.2.3.3: Tabla de desajustes actitudinales generales
Actitudes ("sentido de la iniciativa y espíritu de empresa") Valoración media
Desviación típica
1: Actitud en el proceso de planificación de los proyectos. 4,69 1,39
2: Capacidad de liderazgo en el desarrollo de los proyectos de la empresa, logrando la implicación de los participantes y la movilización de sus capacidades. 4,73 1,55
3: Actitud del empresario para delegar, teniendo en cuenta qué tareas delega, en quién y el resultado obtenido. 4,89 1,69
4: Capacidad para organizar las actividades de un proyecto. 4,69 1,43
5: Capacidad para gestionar la ejecución de un proyecto. 4,69 1,55
6: Capacidad analítica del empresario. 4,57 1,49
7: Capacidad para trabajar en equipo. 4,75 1,50
Media 4,71 1,51
Fuente: elaboración propia
Como se desprende de la tabla anterior, cuando se consideran
agregadamente los tres perfiles de empresarios que se han determinado
(proactivos, reactivos, pasivos), la “Actitud del empresario para delegar”,
(4,89), seguido de “Capacidad para trabajar en equipo” (4,75) son las que
presentan valores más cercanos al de suficiencia (5). La “Capacidad
analítica del empresario” es la competencia empresarial que presenta un
mayor desajuste respecto al modelo (4,57 sobre 10), seguida de las
capacidades de planificación, gestión y organización de proyectos (4,69).
Por otro lado, del análisis de las aportaciones de los entrevistados se
desprende que, a pesar de que la delegación es la capacidad más ajustada
al modelo, ésta presenta una cierta dificultad a la hora de llevarla a cabo.
En realidad, se confunde la delegación de tareas empresariales con la
relajación en el control de las tareas que realizan los trabajadores más
veteranos y que gozan de una mayor confianza del empresario, ya que
“como la plantilla es bastante antigua, cada trabajador sabe lo que tiene
que hacer”.
En las empresas cuyos trabajadores son eventuales o no tienen una gran
veteranía en la empresa existe una cierta desconfianza a la hora de delegar.
“No saber delegar es un defecto, pero dejarlo en manos de fulano es un
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
49
defecto peor”. Otra cosa distinta es que se intente mejorar la polivalencia
del trabajador, procurando “que todos sepan de todo”. Dicha polivalencia
depende del tipo de actividad de la empresa, ya que de ésta depende la
complejidad y especialización de los puestos.
Respecto a la actitud relacionada con la organización de tareas, el caso más
llamativo es el de los empresarios de pequeños talleres y empresas de
servicios, los cuales no suelen planificar cronológicamente las tareas de una
forma estricta debido a la alta volatilidad de los plazos derivada de los
constantes cambios en las necesidades de sus clientes y la complejidad de
los trabajos y, por tanto, tratan de adaptarse día a día “si nos dan un
planning lo admitimos sabiendo que de inicio es un error”, “aquí impera la
ley de vamos a acabarlo cuanto antes”, “tratamos de corregir día a día los
errores de planificación”. No obstante, sí que llevan una cuenta informal de
lo que cuesta ejecutar cada tarea para calcular el rendimiento de los
trabajadores y el tiempo previsto de las tareas que llevan a cabo “Miro
siempre el tiempo que se ha tardado respecto al que suponíamos”.
Por último, respecto a la capacidad analítica del empresario, éste desarrolla
una escasa autocrítica de sí mismo, ya que el directivo apenas “encuentra”
sus propios fallos/aciertos así como una explicación razonable, objetiva y
demostrable ante determinadas situaciones imprevistas.
Los comentarios registrados en las entrevistas aportan información acerca
de este desajuste, el cual puede explicarse porque los empresarios suelen
estar/sentirse solos en la toma de decisiones (o las toman con un socio que
es a la vez familiar): “lo consulto todo conmigo mismo y, como mucho, con
mi mujer”.
Sin embargo esto no suele ser así en las empresas más grandes y
profesionalizadas que suelen contar con asesores externos o internos
(asesorías de contabilidad, etc. en el caso de las empresas más pequeñas;
responsables de departamento en las empresas más grandes). Además, se
observa también un escaso interés en conocer la opinión de los trabajadores
respecto a las decisiones tomadas, si bien es cierto que el trato es directo y
fluido en la mayoría de las empresas debido a su tamaño: “nos vamos a
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
50
comer juntos de vez en cuando”, “conozco el nombre y los dos apellidos de
cada uno de ellos”.
Si se desagregan los resultados en función de los perfiles analizados, se
observan diferencias notables entre los mismos. En este sentido, los
empresarios proactivos han presentado una media global de sus
capacidades actitudinales en torno a 5,84, superior a la de los empresarios
reactivos (4,68) y a la de los empresarios pasivos (3,35).
Tabla 3.2.3.4: Desajustes detectados actitudinales en las entrevistas. Resultado por perfiles de proactividad
Actitudes ("sentido de la iniciativa y espíritu de empresa")
Valoración media
proactivos
Valoración media
reactivos
Valoración media pasivos
1: Actitud en el proceso de planificación de los proyectos. 5,83 4,56 3,482: Capacidad de liderazgo en el desarrollo de los proyectos de la empresa, logrando la implicación de los participantes y la movilización de sus capacidades. 6,02 4,57 3,42
3: Actitud del empresario para delegar, teniendo en cuenta qué tareas delega, en quién y el resultado obtenido. 5,96 4,94 3,41
4: Capacidad para organizar las actividades de un proyecto. 5,69 4,68 3,45
5: Capacidad para gestionar la ejecución de un proyecto. 5,89 4,66 3,23
6: Capacidad analítica del empresario. 5,64 4,60 3,14
7: Capacidad para trabajar en equipo. 5,83 4,77 3,30
Media total actitudes 5,84 4,68 3,35
Fuente: Elaboración propia
Respecto a los distintos perfiles, destaca en primer lugar, el mayor grado de
ajuste al modelo de las actitudes de los empresarios que responden a un
perfil proactivo, los cuales presentan valores por encima del de suficiencia.
Sin embargo, los empresarios reactivos, aunque con valores más altos que
los de perfil pasivo, no alcanzan tal nivel.
La explicación a estas observaciones está intrínsecamente relacionada con
el propio perfil de los mismos ya que, los empresarios proactivos son
justamente aquellos que están más sensibilizados hacia la observación
continuada de los cambios en su entorno y la planificación estratégica,
mientras que los reactivos, aunque con retraso, reaccionan a tales cambios
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
51
forzados por las circunstancias. Sin embargo, los empresarios que
responden a un perfil pasivo, manifiestan un elevada resistencia a cambiar
sus formas de hacer para adaptarse a tales cambios y, en consecuencia,
hacia la gestión y planificación estratégica.
Las actitudes con una mayor valoración en el caso de los empresarios
proactivos han sido “Capacidad de liderazgo” y “Actitud del empresario para
delegar” (6,02 y 5,96 respectivamente), mientras que las que obtienen una
peor valoración de este tipo de empresarios son la “Capacidad para
organizar las actividades de un proyecto” y la “Capacidad analítica del
empresario” (5,69 y 5,64, respectivamente).
Por otro lado, en el caso de los empresarios reactivos, las dos capacidades
actitudinales con una mayor valoración han sido “Actitud del empresario
para delegar,” y la “Capacidad para organizar las actividades de un
proyecto” (4,94 y 4,68 respectivamente). Las que obtienen peores
valoraciones en este caso son la “Capacidad de liderazgo” y la “Actitud en el
proceso de planificación de los proyectos” (4,57 y 4,56, respectivamente).
Finalmente, las actitudes de los empresarios pasivos con mejor valoración
han sido la “Actitud en el proceso de planificación de los proyectos” y la
“Capacidad para organizar las actividades de un proyecto” (3,48 y 3,45,
respectivamente) mientras que los peores valores corresponden a la
“Capacidad para gestionar la ejecución de un proyecto” y la “Capacidad
analítica del empresario” (3,23 y 3,14, respectivamente).
A modo de resumen de los análisis cualitativos y cuantitativos realizados,
pueden apuntarse las siguientes conclusiones:
• Los empresarios de perfil reactivo y pasivo necesitan mejorar su
capacitación para el desempeño de aquellas tareas/ capacidades que
ponen de manifiesto una actitud emprendedora proclive a la
planificación estratégica ya que, los resultados de la evaluación de los
valores de tales capacidades se encuentran, en todos los casos, por
debajo del valor de suficiencia.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
52
• Los empresarios de perfil proactivo presentan valores ligeramente por
encima de los de suficiencia, lo cual aconseja reforzar la capacitación
de los mismos para el desempeño de tales tareas para, de esta
manera contribuir sensiblemente a la mejora tanto de la
destreza/habilidad en dicho desempeño como de la actitud para el
diseño y desarrollo de estrategias competitivas.
• Se considera necesario el diseño de un programa formativo orientado
a la mejora de la capacitación para el desarrollo de las tareas
(actuaciones) que pueden incidir, siguiendo a Gordon Allport2, en la
manera de pensar y sentir y, por lo tanto, en la actitud favorable a la
planificación estratégica empresarial.
3.3 Creacióndelprogramadecapacitación
El Programa de Capacitación que se expone a continuación se ha diseñado a
partir de los desajustes observados anteriormente.
Con el objetivo de corregir tales desajustes se ha elaborado una serie de
herramientas que permitan al empresario adquirir los conocimientos
esenciales para que éste pueda diseñar, por sí mismo, las estrategias más
adecuadas para su empresa.
El Programa ha estado integrado por dos apartados: un Programa de
Capacitación Aptitudinal, y un Programa de Capacitación Actitudinal.
3.3.1 Programadecapacitaciónaptitudinal
El Programa de Capacitación Aptitudinal ha estado integrado por:
2 Psicólogo estadounidense autor de Personality y The Nature of Prejudice en las cuales desarrolla su teoría de la personalidad.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
53
‐ Los contenidos del curso de profesionalización, desarrollados para la
modalidad de teleformación, de 10 horas de duración, que ha sido
impartido a 50 empresarios de pymes industriales en Aragón.
‐ Entrenamiento o coaching a 20 de los empresarios anteriores.
Los contenidos elaborados para el curso on-line son los requeridos para
aportar al empresario los conocimientos esenciales para que éste pueda
corregir sus desajustes y llevar a cabo la gestión estratégica de su empresa.
El coaching empresarial 2.0 ha implicado la participación de 20 de los
alumnos de las 50 empresas participantes en el curso, a los que se les ha
prestado un asesoramiento tanto presencial como a través de medios
telemáticos. Este servicio de asesoramiento y entrenamiento se ha centrado
en la aplicación del proceso de elaboración de estrategias en las propias
empresas, además se les ha dotado de un repositorio de instrumentos que
facilitan tal aplicación. En la ejecución de la fase se ha realizado un
seguimiento activo de los participantes para mejorar los resultados de este
proceso.
Curso on-line de profesionalización del pequeño empresario
o Metodología
El citado curso se ha impartido en la modalidad de teleformación. Para ello,
los contenidos del mismo han sido accesibles a través de un sistema de
gestión de contenidos (LMS o plataforma) que ofrece a los alumnos
abundantes recursos de información y distintas prestaciones de
comunicación con el tutor y con el resto de alumnos. De la misma manera
el LMS recoge las “trazas” que genera cada alumno y que permiten al tutor
mantener un conocimiento riguroso y preciso de la situación de cada
alumno en el curso: nº conexiones, nº visitas al foro, nº mensajes remitido
por cada uno, % páginas visitadas en cada módulo, resultados en el test de
evaluación, resultado final del curso (% medio de páginas visitadas, nota
final), actividades prácticas realizadas por cada alumno, etc.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
54
Para facilitar el proceso de aprendizaje se puso a disposición de los alumnos
una guía didáctica accesible desde el área de recursos de la plataforma y
que responde al siguiente índice de contenidos:
• Objetivos de la acción formativa
• Contenidos de la acción formativa
• Proceso de formación
• Funcionamiento de la Plataforma de Formación
De los puntos anteriores, el relativo al Proceso de Formación recoge
recomendaciones para que el participante pueda administrar su tiempo y
ritmo de aprendizaje según su disponibilidad, debiendo tener en cuenta
únicamente la fecha en la que debía finalizar el curso según la propuesta
de calendario correspondiente.
Por otra parte, con el fin de orientar a los participantes, entre los recursos
de comunicación proporcionados, se incluía una planificación temporal en la
que se indicaba de manera detallada el trabajo recomendado a realizar cada
semana.
En el punto de la Guía relativo al Funcionamiento de la Plataforma de
Formación se informaba al alumno de que la plataforma estaba disponible
las 24 horas del día y que el tutor le respondería a cualquier duda que se le
plantease en un plazo no superior a 24 horas. Igualmente recoge el modo
en que los usuarios podían utilizar los distintos recursos de los que dispone
en la plataforma. Son los siguientes:
• Los contenidos teóricos (cómo acceder y cómo moverse por ellos a
través de la barra de navegación).
• Las cuestiones de comprensión (qué son y dónde están ubicadas).
• Los cuestionarios de evaluación (cómo utilizarlos y dónde están
ubicados).
• Otros recursos como la guía didáctica, la propuesta de calendario, las
FAQ, el área de descargas, el juego y el seguimiento de sus trazas
(se explica para qué sirve cada uno de ellos).
Los distintos medios de comunicación alumno-alumno y tutor-alumno
de que dispone (foros de debate, avisos y novedades, consultas,
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
55
mensajería interna, área para enviar archivos, tutoría on-line, chat,
blog y Wiki).
Los contenidos del curso, de elaboración propia, se han desarrollado
tomando como punto de partida la metodología de M. Porter sobre gestión
estratégica, complementada con abundantes aportaciones tanto propias
(ACEA) como de diversos autores. Las temáticas tratadas han versado
principalmente acerca de la gestión de la información relativa a los
principales cambios acontecidos que afectan a la empresa, la identificación
de los más relevantes así como de las ventajas competitivas que pueden
derivarse del análisis de los mismos, y de la construcción, a partir de tales
ventajas, de estrategias a medida de cada empresa. Así mismo, los
principales conceptos en los que han profundizado los contenidos del curso
han sido: visión estratégica, proceso de planificación estratégica,
análisis estratégico, análisis del entorno de la empresa y resolución
de problemas.
La sucesión de contenidos ha seguido un orden pautado en módulos y
lecciones que han dado coherencia al proceso de elaboración de estrategias
y coincide con el orden cronológico de aplicación del “Modelo de
Profesionalización” propuesto. De esta forma se ha procurado que el alumno
perciba la importancia del proceso así como la influencia que una fase tiene
sobre la otra.
o Objetivos del curso
La realización del curso on-line ha perseguido que los
directivos/empresarios que lo han realizado pudieran corregir los desajustes
aptitudinales previamente identificados. De esta manera, el objetivo del
mismo se ha centrado en capacitar al pequeño empresario para que, acorde
al modelo de profesionalización propuesto y recogido en éste, desarrolle una
gestión proactiva y eficaz de su propia empresa que le permita identificar
ventajas competitivas y construir estrategias para mantener o mejorar su
competitividad en un contexto cambiante.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
56
o Programa
Los contenidos del curso de capacitación se han adaptado, como ya se ha
dicho anteriormente, a las necesidades específicas de los pequeños
empresarios industriales en el ámbito de la gestión estratégica de la
empresa.
El Programa de dicho curso se muestra en el Catálogo de Herramientas de
Profesionalización que se expone más adelante.
o Aprovechamiento del curso
Para medir el grado de aprovechamiento del curso se han considerado los
siguientes indicadores:
- Nivel de aceptación del curso
- Porcentaje de contenidos visitados
- Nivel de descarga de herramientas
- Realización del supuesto práctico
- Nivel de realización del test de aptitud
- Resultados del test de aptitud
Nivel de aceptación del curso
Este nivel de aceptación puede expresarse a través del porcentaje de
alumnos, sobre el total a los que se les propuso, que aceptaron realizar
dicho curso, ya que tal porcentaje es indicativo de la medida en que estos
alumnos consideran que éste contribuye a paliar sus carencias formativas
en materia de planificación estratégica, reconociendo así, de facto, la
necesidad de mejorar tal capacitación.
Gráfico 3.3.1.1: Porcentaje de grado de aceptación del curso (previo a su realización)
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
57
Fuente: Elaboración propia
Tal cual recogía la memoria del proyecto, el curso ha sido impartido a 50
directivos/empresarios de pequeñas empresas del sector industrial
aragonés. Para ello fue necesario contactar inicialmente con 67
empresarios/directivos, de los cuales 17 no mostraron su disposición para
realizarlo. Este resultado nos permite establecer el “nivel de aceptación” del
curso en casi un 75% (ver gráfico 1). Por tanto, dada la definición del
indicador aportada previamente, podemos considerar que dicho porcentaje
viene a indicar que la mayoría de los empresarios son, en mayor o menor
medida, conscientes de su necesidad de mejorar su capacitación para
analizar el entorno y desarrollar estrategias para lograr alcanzar una
posición destacada en el mercado.
Además, a este respecto hay que considerar que, tal cual se ha indicado, el
curso se desarrolló en fechas (diciembre-enero) en las que los
empresarios/directivos suelen disponer de un tiempo menor al habitual.
Porcentaje de contenidos visitados
El porcentaje de contenidos visitados puede medirse a través del número de
páginas de contenidos a las que han accedido los alumnos. Este indicador,
por tanto, viene a expresar el grado de implicación del empresario en el
curso realizado.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
58
Gráfico 3.3.1.2: Grado de realización del curso (%)
Fuente: Elaboración propia
Tras el análisis del gráfico pueden concluirse los siguientes resultados:
‐ Un 70% de los alumnos han seguido más del 70% de los contenidos
del curso a través de la plataforma de teleformación que se ha puesto
a su disposición.
‐ Un 26% de los empresarios que realizaron el curso completaron entre
el 70% y el 90% de los contenidos impartidos.
‐ Un 18% siguieron entre el 50% y el 70% del curso.
‐ Tan sólo el 12% realizaron menos de la mitad de los contenidos del
curso.
Por lo tanto cabe destacar que el porcentaje de alumnos que completaron
más del 70% de los contenidos web es significativamente alto (70%)
especialmente, si además de las dificultades ya señaladas relativas a las
fechas en las que se ha realizado el curso, se tiene en cuenta que:
• Los alumnos/empresarios tenían la posibilidad de descargarse los
contenidos del curso en pdf.
• El curso pretende contemplar un amplio abanico de desajustes de
cualificación que dificultan la elaboración de estrategias, sin embargo
la evaluación previa realizada permitió determinar que muchos de los
empresarios evaluados desarrollan ya una buena parte de las tareas
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
59
contempladas en el modelo. En consecuencia, dado el nivel inicial de
éstos y la posibilidad de navegación libre en la aplicación formativa,
muchos de tales empresarios habrán centrado sus esfuerzos
fundamentalmente en aquellos módulos/lecciones que satisfacen sus
necesidades formativas. La constatación de que hay empresarios que
realizaron satisfactoriamente los test de evaluación de diversos
módulos que “apenas habían visitado” parece confirmar este hecho.
Nivel de descarga de herramientas
Durante el transcurso del curso se puso a disposición de los alumnos una
serie de herramientas para el diseño y ejecución de estrategias competitivas
(plantillas DAFO, base de datos con fuentes de interés, etc). Así pues, otro
indicador del nivel de aprovechamiento del curso puede ser el nivel de
descarga de herramientas ya que, como es de esperar, estas descargas
muestran la intención de utilizar tales herramientas en la elaboración de
estrategias.
Gráfico 3.3.1.3: Porcentaje de alumnos que descargaron las herramientas para la elaboración de estrategias
Fuente: Elaboración propia
Como puede apreciarse, una amplia mayoría de empresarios que realizaron
el curso (72%) aprovecharon la posibilidad de descargar las herramientas
puestas a su disposición para el diseño e implementación de estrategias
competitivas.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
60
Por otra parte, para profundizar en la evaluación de la predisposición del
empresario a desarrollar la capacitación adquirida se analizó la descarga de
herramientas en función de su participación o no en el proceso de coaching.
Así, el 100% de los alumnos del curso hicieron el coaching, descargaron las
herramientas; mientras que únicamente un 32% (16 alumnos) de los que
no participaron en dicho proceso efectuó tales descargas.
El análisis anterior viene a evidenciar que los alumnos que participaron en
el proceso de asesoramiento personalizado mostraron una mayor actividad
que los que no lo hicieron.
Realización del supuesto práctico: diseño de la estrategia competitiva de su
empresa
Durante la realización del curso se solicitó a todos los alumnos que, con
carácter voluntario y como ejercicio práctico, aplicasen a su empresa los
conocimientos adquiridos para construir una estrategia competitiva
adecuada para mejorar los resultados de la misma. Para ello se les
proporcionó un documento que, a modo de guía, recogía un detallado
ejemplo de diseño de una estrategia aplicada a la empresa descrita a lo
largo del citado curso.
Se han observado grandes diferencias en la actitud de incorporar la
planificación estratégica a la empresa entre los alumnos que únicamente
han realizado el curso y aquellos que además han participado en el proceso
de asesoramiento personalizado (coaching) para el desarrollo de dichas
estrategias. En concreto, únicamente 2 de los 30 alumnos que no
participaron en el coaching elaboraron las estrategias solicitadas, mientras
que de los 20 que sí participaron en el mismo, 13 realizaron el supuesto
práctico, y 7 no entregaron las estrategias trabajadas por diferentes
motivos.
Nivel de realización del test de evaluación de los conocimientos adquiridos
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
61
El curso contenía en su apartado final un test de evaluación del mismo que,
realizado como actividad voluntaria, ha servido para facilitar el aprendizaje
de los contenidos ya expuestos a través de la evaluación. Este indicador
también muestra la predisposición de los empresarios a reflexionar sobre
los conocimientos adquiridos y medir su propia capacitación.
Es necesario comentar que se priorizó como forma de evaluación la
realización del ejercicio práctico en lugar del test entre aquellos empresarios
que participaron en el coaching, por lo que este grupo ha presentado un
porcentaje menor de realización de dicho test.
Resultados del test de aptitud
Los resultados del test de aptitud mencionado en el epígrafe anterior son un
buen indicador para medir el aprovechamiento del curso. Para ello se ha
empleado como medida el número de alumnos que aprobaron este test
voluntario.
Gráfico 3.3.1.4: Evaluación examen final del curso
Fuente: Elaboración propia
Cabe destacar, que del total de alumnos que hicieron el test, solamente uno
ha obtenido como resultado negativo; dato que confirma que el nivel de
asimilación de contenidos por parte del alumnado activo ha sido el
adecuado.
o Impacto en las capacidades aptitudinales de los participantes
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
62
El objetivo último del curso ha sido el de contribuir a corregir aquellos
desajustes detectados en la muestra de empresarios participantes respecto
a la capacitación de los mismos para desempeñar las tareas especificadas
en el modelo de elaboración de estrategias previamente elaborado.
A tal respecto hay que hacer notar que la evaluación de desajustes
realizada ha puesto de manifiesto que dichos empresarios mostraban un
nivel insuficiente en el desempeño de la mayoría de las tareas recogidas en
el citado modelo. Además, en las pocas tareas en las que se alcanzaba un
nivel de suficiencia, éste era muy limitado, con valores, en una escala de 1
a 10, de poco más de 5. Por tanto, es de interés evaluar la incidencia del
curso realizado en el desempeño de todas las tareas que conforman el
citado modelo, y no sólo en las que mostraron un nivel insuficiente.
Dichas tareas, expresadas en el orden cronológico de ejecución en la
aplicación del modelo, son las siguientes:
1. Capacitar al empresario y/o directivos en gestión estratégica
2. Definir el sistema de registro documental de los cambios acontecidos
en el entorno de manera que se facilite el posterior tratamiento y
análisis de la información.
3. Utilizar programas informáticos en el proceso de elaboración de
estrategias para documentar, compartir, administrar, reutilizar y
analizar la información relativa a los cambios externos observados,
análisis de la información interna de la empresa e identificación de
puntos fuertes y de mejora
4. Ligar la gestión comercial de la empresa al proceso de elaboración de
estrategias utilizando dicha gestión para recabar información acerca
de los clientes, tendencias de la demanda de los mismos e
identificación de nuevos segmentos
5. Organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y económicos al objeto de integrar en la planificación
estratégica la gestión de la innovación.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
63
6. Especificar las líneas generales de actuación necesarias para lograr
alcanzar una posición relevante en el mercado y detallar las tareas
específicas para llevarlas a cabo, haciendo una previsión de los
recursos necesarios.
7. Periodificar las tareas a realizar de manera que permita el
seguimiento y control de las mismas.
8. Realizar la segmentación de los clientes según las estrategias y
efectuar la selección de proveedores.
9. Valorar la necesidad de buscar alianzas empresariales para
desarrollar las estrategias.
10. Desarrollar nuevos procesos, productos o servicios o adaptación de
los ya existentes para satisfacer las necesidades de los clientes mejor
que la competencia, a partir de las ventajas competitivas
identificadas.
11. Capacitar al personal requerido para el desempeño de las tareas
clave para la puesta en marcha y mantenimiento de las estrategias
diseñadas.
12. Aprovechar las ventajas competitivas que aportan los nuevos
productos/servicios para incluir en las actuaciones específicas
englobadas en las estrategias diseñadas, acciones para que el cliente
perciba tales ventajas y lograr así un mejor posicionamiento.
13. Aprovechar las ventajas competitivas que ofrecen los nuevos
productos/servicios para satisfacer mejor las expectativas de los
clientes.
Una vez concluido el curso, se realizó un cuestionario de evaluación para
comprobar en qué medida el curso había servido para corregir los
desajustes que se habían detectado en la planificación estratégica de los
empresarios participantes. Para ello se plantearon tres preguntas o
cuestiones de evaluación en las que se hacía referencia a:
‐ El nivel de capacidad actual (tras la realización del curso) para llevar
a cabo cada tarea en cuestión.
‐ El nivel de capacidad previo a la realización del curso de implementar
la tarea.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
64
‐ Su intencionalidad de poner en práctica cada una de las tareas
señaladas
Las dos primeras preguntas están directamente relacionadas con las
aptitudes del empresario, y la tercera con sus actitudes. Por lo tanto en el
presente epígrafe emplearemos las dos primeras cuestiones para medir la
diferencia existente entre el nivel aptitudinal respecto a la planificación
estratégica del empresario antes de hacer el curso y posteriormente a su
realización. Ello nos permitió medir en qué medida se han corregido los
desajustes detectados. Para realizar este análisis se tendrá en cuenta en
primer lugar a todos los participantes del curso y, en segundo lugar, a
aquéllos que no participaron en el coaching, debido a que los resultados de
aquellos participantes que sí recibieron este entrenamiento serán tratados
más adelante.
‐ RESULTADOS GENERALES
Para analizar los resultados generales hemos recogido las puntuaciones
otorgadas por cada uno de los 28 empresarios que han evaluado su
capacidad/destreza para llevar a cabo cada una de la tareas recogidas en el
modelo, antes y después del curso, averiguando la diferencia porcentual
entre una y otra calificación. Este indicador nos otorga un valor que nos
permite cuantificar el nivel de corrección de los desajustes detectados tras
la realización del curso de capacitación.
Tabla 3.3.1.1: Resultados totales del cuestionario web sobre superación de desajustes aptitudinales (nota media 1‐10) y diferencia porcentual antes‐después
Nota media aptitudes antes del curso 5,05
Nota media aptitudes después del curso 6,66
DIFERENCIA PORCENTUAL NOTA MEDIA ANTES‐DESPUÉS 31,9%
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
65
En términos generales se aprecia que la corrección global de los desajustes
se sitúa en un +31,9%. Es decir, los alumnos son un 31,9% más capaces
de llevar a cabo una planificación estratégica que les permita obtener
ventajas competitivas en su negocio que antes de realizar el curso. No
obstante estos datos se matizarán posteriormente desagregando entre
aquellos alumnos que participaron en el coaching y los que no.
A continuación atenderemos a cada una de las tareas por separado para
analizar en cuáles de ellas se han producido las correcciones a los
desajustes más relevantes.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
66
Gráfico 3.3.1.5: Resultados del cuestionario web sobre superación de desajustes aptitudinales (diferencia porcentual antes‐después)
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
67
Tal y como podemos apreciar en el gráfico, las áreas en las que se ha
producido una corrección mayor entre los desajustes detectados han sido:
‐ 1. Diseñar con completa autonomía y solvencia estrategias adecuadas
para mejorar los resultados (38,9%)
‐ 2. Definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los
cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha
información (38,5%).
‐ 7. Establecer un plan que especifique cronológica y detalladamente
cuándo se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico
elaborado periódicamente. (35,8%).
‐ 5. Orientar eficaz y eficientemente la gestión de la innovación hacia el
desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado (35,6%).
En cuanto a las áreas en las que la corrección del desajuste ha estado más
limitada, podemos señalar las siguientes:
‐ 8.2. Identificar los proveedores idóneos que mejor pueden contribuir
a la puesta en práctica de las estrategias (27,6%).
‐ 11. Usar herramientas de gestión, para determinar los desajustes de
cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan
ejecutar el plan estratégico (27,7%).
‐ 12. Determinar las acciones de marketing más eficaces para lograr
que los segmentos objetivo de la empresa perciban de forma nítida
los atributos que interesa destacar. (27,7%).
‐ 8.1. Identificar de manera certera y precisa los segmentos de clientes
que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a
valorar los productos/servicios de la empresa (28,9%).
Por lo tanto, se puede apreciar en primer lugar que no existen apenas
diferencias significativas entre la corrección de los desajustes detectados en
cada una de las áreas, ya que todas ellas se encuentran en torno al 30-
40%, nivel que podemos definir como óptimo.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
68
Por otra parte, los datos constatan que las correcciones más relevantes se
encuentran en las áreas de detección de cambios en el entorno que
permiten el diseño de estrategias para mejorar los resultados de la empresa
a través de la definición de tareas concretas y la gestión de la innovación.
Mientras que las áreas con una corrección de desajustes menor son aquellas
que se encuentran directamente relacionadas con la identificación de
proveedores y clientes idóneos, y la detección de necesidades de
cualificación de los recursos humanos de la empresa.
‐ ALUMNOS QUE NO PARTICIPARON EN EL COACHING
A continuación, empleando los mismos indicadores vistos anteriormente,
analizaremos la corrección de desajustes específica del alumnado que no
participó en la actividad de coaching.
Tabla 3.3.1.2: Resultados del cuestionario web de los alumnos que no participaron en el coaching sobre superación de desajustes aptitudinales y diferencia porcentual antes‐después
Nota media aptitudes antes del curso 2,86
Nota media aptitudes después del curso 3,52
DIFERENCIA PORCENTUAL NOTA MEDIA ANTES‐DESPUÉS 23,1%
Fuente: Elaboración propia
Como podemos apreciar en la tabla, el valor general de la corrección de
desajustes detectados es menor en aquellos empresarios que realizaron el
curso pero no participaron en el coaching, situándose en un 23,1% frente al
31,9% del total de alumnos analizado en el punto anterior. Este dato nos
permite deducir que la estrategia de coaching es una herramienta muy
relevante a la hora de que la corrección de los desajustes sea más efectiva.
A continuación, por áreas podemos desagregar los siguientes resultados:
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
69
Gráfico 3.3.1.6: Resultados del cuestionario web de los alumnos que no participaron en el coaching sobre superación de desajustes aptitudinales (diferencia porcentual antes‐después)
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
70
Entre los alumnos que no participaron en el coaching puede apreciarse que
las áreas en las que el índice de corrección de desajustes fue mayor fueron:
‐ 2. Definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los
cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha
información (30,7%).
‐ 1. Diseñar con completa autonomía y solvencia estrategias adecuadas
para mejorar los resultados de la empresa (28,8%).
‐ 5. Orientar eficaz y eficientemente la gestión de la innovación hacia el
desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado.
(28,6%).
‐ 7. Establecer un plan que especifique cronológica y detalladamente
cuándo se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico
elaborado periódicamente (26,3%).
Por otra parte, las áreas con menor grado de corrección de desajustes
fueron:
‐ 8.1. Identificar de manera certera y precisa los segmentos de clientes
que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a
valorar los productos/servicios de la empresa (17,1%).
‐ 9. Valorar de forma rigurosa la necesidad de alianzas empresariales
para desarrollar las estrategias planificadas (17,1).
‐ 13. Identificar de forma fehaciente las expectativas de los clientes y
conseguir que los productos y servicios ofrecidos consigan superarlas
(19,8%).
‐ 12. Determinar las acciones de marketing más eficaces para lograr
que los segmentos objetivo de la empresa perciban de forma nítida
los atributos que interesa destacar. (20,0%).
En definitiva, en el caso del análisis de los resultados del test de evaluación
de los alumnos que no participaron en las estrategias de coaching, se puede
concluir que las correcciones más relevantes coinciden con las detectadas
en la media general analizada en el punto anterior, es decir, aquéllas
relacionadas con la detección de cambios en el entorno que permiten el
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
71
diseño de estrategias para mejorar los resultados de la empresa a través de
la definición de tareas concretas y la gestión de la innovación.
En cuanto a las áreas en las que se ha producido un menor grado de
corrección de desajustes se encuentran la identificación de los clientes
idóneos, sus expectativas y cómo llegar a ellos a través de estrategias de
marketing; y la valoración de las alianzas empresariales.
o Impacto en las capacidades actitudinales de los participantes
Tal como se anticipó, la tercera pregunta del cuestionario de evaluación
relativa a cada desajuste trataba de averiguar la intencionalidad del
empresario de poner en práctica las destrezas adquiridas para integrar en
su empresa la planificación estratégica. Este indicador ha sido útil para
mensurar sus capacidades actitudinales, ya que consideramos que dicha
intencionalidad es muestra de proactividad.
RESULTADOS GENERALES (TODOS LOS PARTICIPANTES DEL CURSO)
Tabla 3.3.1.3: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso (total alumnos). Valoración 1‐10
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso 7,1
Fuente: Elaboración propia
En la valoración actitudinal del conjunto de alumnos que participaron en el
programa, podemos apreciar que el valor general de su intencionalidad de
aplicar los contenidos del curso en su empresa se sitúa en un 7,1, valor que
podemos calificar como muy óptimo.
En cuanto a la actitud frente a la aplicación de cada una de las tareas,
resumimos las valoraciones de los alumnos en el siguiente gráfico:
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
72
Gráfico 3.3.1.7: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso. Valores del 1 al 10
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
73
Como puede apreciarse en el gráfico las tareas estratégicas en las que
existe una intencionalidad de aplicación mayor, es decir, una actitud más
proactiva, por parte de los empresarios, son:
‐ 1. Continuar mejorando la capacitación relacionada con la
planificación/gestión estratégica de la empresa (7,9)
‐ 4. Intención de recabar información de los clientes para los fines
descritos anteriormente (7,5)
Por otra parte, las que registran una menor capacidad actitudinal son:
‐ 9. Intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas
para desarrollar las estrategias planificadas (6,6).
‐ 3. Intención de utilizar habitualmente herramientas TIC para los fines
descritos (6,8).
Por lo tanto, podemos concluir que la actitud del empresario de poner en
práctica estrategias empresariales adquiridas en el curso es mayor en lo
que se refiere a su propia planificación y al área de clientes, si bien le
interesan menos las alianzas con otras empresas, como habíamos visto en
el análisis de la capacitación, y el uso de las TIC. No obstante las
valoraciones entre las distintas tareas no difieren apenas entre sí,
situándose todas ellas en torno al 7.
‐ ALUMNOS QUE NO PARTICIPARON EN EL COACHING
Tabla 3.3.1.4: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso de los alumnos que no participaron en el coaching. Valores del 1 al 10
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso 7,5
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
74
Sorprendentemente la media total de intencionalidad de aplicar los
contenidos aprendidos en el curso a su propia empresa en un futuro
inmediato es superior entre los alumnos que no participaron en el coaching
que la media general de todo el alumnado (7,14), situándose en un 7,47.
Este hecho podría deberse a la sobrerrepresentación de empresarios
reactivos y pasivos entre los participantes del coaching.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
75
Gráfico 3.3.1.8: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso de los alumnos que no participaron en el coaching. Valores del 1 al 10
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
76
En el caso de los alumnos del curso que no participaron en la actividad de
coaching, como puede apreciarse en el gráfico, las tareas estratégicas en
las que existe una intencionalidad de aplicación mayor son:
‐ 1. Continuar mejorando la capacitación relacionada con la
planificación/gestión estratégica de la empresa (8,5)
‐ 4. Intención de recabar información de los clientes para los fines
descritos anteriormente (8)
Por otra parte, las que registran una menor capacidad actitudinal son:
‐ 9. Intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas
para desarrollar las estrategias planificadas (7).
‐ 2. Intención de definir un sistema aplicable a la empresa como el
descrito (7)
Tal y como puede constatarse en los datos aportados, las áreas de mayor
intencionalidad coinciden con la media general analizada previamente,
siendo las más destacadas aquéllas que tienen que ver con la mejora de la
capacitación personal y con el área de clientes. El interés menor recae
nuevamente en la búsqueda de alianzas empresariales, y en este caso a
diferencia de la media general, en la intención de definir un sistema de
planificación en la empresa a semejanza del aprendido en el curso.
Nuevamente las diferencias que nos encontramos entre valores no son
resaltables, encontrándose en torno al 7,5.
Análisis del foro de debate
Por otra parte, además del análisis del cuestionario es revelador el
contenido de los mensajes dejados en los foros de debate creados para que
los participantes comentasen la experiencia.
Así, cuando se plantea un debate acerca de la aplicabilidad de los
contenidos a su realidad de empresa, 6 de los 10 comentarios registrados
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
77
muestran en su discurso la idea de que los conceptos del curso son
trasladables a sus empresas, 2 de los 10 comentarios matizan que son
aplicables sólo algunos de los conceptos y, finalmente, los 2 restantes
consideran que ningún concepto es aplicable a su caso particular.
Ante la pregunta “¿Consideráis que la planificación estratégica puede tener
un considerable impacto en la competitividad de vuestras empresas?”, el
foro de debate muestra un total de 6 respuestas, en las cuales se menciona
expresamente que la planificación estratégica es esencial, aunque en una de
las respuestas se comenta “pero hace falta poder aplicarla”, reflejando una
actitud un tanto pesimista respecto a la elaboración de estrategias.
Además 2 de las 6 respuestas establecen que el curso ha proporcionado
sentido a lo que se ha implementado en la empresa anteriormente. Es decir,
se había realizado ya algún proceso de elaboración de estrategias pero sin
una sistematización clara y los contenidos del curso han dado sentido y
coherencia a todo el proceso realizado. También se dice que se va a mejorar
esa forma de proceder pasada con los contenidos del curso.
Coaching empresarial 2.0
De manera general el coaching puede definirse como el acompañamiento a
medida de una persona en un proceso de cambio al objeto de desarrollar un
potencial latente en la misma. En este caso, se busca alcanzar un cambio
duradero en la conducta de los empresarios/directivos mejorando
determinadas aptitudes para diseñar y desarrollar estrategias
empresariales.
La aplicación práctico-experimental del curso a través del coaching ha
permitido testar el Programa de capacitación y recoger información de
utilidad para mejorarlo, además de observar las actitudes que favorecen el
proceso de aprendizaje y aplicación de los contenidos.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
78
o Metodología
El coaching es un mecanismo de estimulación-aprendizaje que en la
actualidad goza de gran prestigio dentro del mundo empresarial, muy
marcado por la necesidad de mejorar competitivamente, y que consta de
tres fases claramente marcadas. En la primera, el coach ayuda a la persona
entrenada a reflexionar y a hacerse las preguntas clave para lograr plantear
el problema. En la segunda etapa, el entrenador observa el esquema de
planteamiento-razonamiento del entrenado, a fin de detectar posibles
imperfecciones en ese modelo explicativo. Por último, en una fase final, el
coach tutela la elaboración de salidas a los problemas o soluciones por parte
del entrenado.
Estas fases se basan en una teoría del aprendizaje según la cual se hace
necesario identificar aquellos conceptos que crean el conflicto en el
aprendizaje para intentar favorecer una nueva perspectiva de la realidad y
modificar los esquemas de pensamiento del alumno. Es un aprendizaje
semi-inconsciente, que tiene un enfoque sistémico, intuitivo, y de
interacción circular (George Bateson). Se trata en definitiva de aplicar la
mayéutica socrática, en la que el alumno obtiene su propia respuesta, de
una forma sistematizada y bien definida al ámbito de la gestión empresarial.
El proyecto ha contemplado la realización del coaching a través de medios
telemáticos al menos a veinte de los cincuenta empresarios/directivos que
anteriormente hubiesen realizado dicho curso. Entre los participantes
seleccionados han tenido prioridad a los empresarios reactivos-pasivos
debido al carácter experimental de la actividad y a que este perfil de
empresario necesitaba una atención más personalizada de cara a
despertar la proactividad en los mismos.
Las entrevistas previas mantenidas con tales empresarios/directivos
permitieron constatar que tales sesiones de coaching suponían un fuerte
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
79
factor motivacional si éste se efectuaba en la modalidad semi-presencial y
de manera simultánea al curso (a partir de la realización de los módulos uno
y dos), lo cual contribuía a estimular la participación en el citado curso.
Esta forma de aprendizaje responde a la metodología “aprender haciendo”
(learning by doing) que se ha revelado adecuada en este caso en el que se
trata de motivar y de aplicar unos contenidos de forma práctica para lograr
que el alumno sea capaz de actuar autónomamente a partir de ese
momento. En este sentido, Aristóteles ya nos enseñaba que “lo que
tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo”. Sin embargo es John
Dewey, filósofo y educador norteamericano quién es considerado padre de
esta metodología. Según Dewey el “aprender haciendo” debe ser un
programa de enseñanza práctico, centrado en la experiencia de los
estudiantes y que implique a la vez un hacer y una prueba, de manera que
el alumno logre una visión clara de su experiencia, a la vez que un aumento
de eficacia en el desempeño.
Según esta metodología, las personas aprenden:
1. Haciendo (learn by doing)
2. Equivocándose y reflexionando sobre cómo resolver los problemas,
por lo general con la ayuda de alguien más experimentado (el coach).
o Objetivos del coaching
El objetivo general de las actuaciones de coaching propuestas es propiciar el
tránsito de conductas empresariales reactivas hacia las conductas proclives
a la planificación estratégica que caracterizan al empresario profesional.
Este objetivo general puede desglosarse en el desarrollo de distintas
actividades prácticas (objetivos específicos) imprescindibles para que los
empresarios/directivos puedan diseñar estrategias:
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
80
• Introducir a los empresarios/directivos en el análisis de fuentes de
información acerca de los cambios en su entorno.
• Identificar fuentes de ventajas competitivas.
• Identificar/desvelar ventajas competitivas.
• Describir las estrategias y especificar las actuaciones que requieren.
No obstante, debido al carácter experimental del procedimiento y a su
inclusión en un contexto de investigación más amplio, no se ha pretendido
que los empresarios realicen una minuciosa descripción de las estrategias
diseñadas, sino que perfilen tales estrategias y apunten los principales
aspectos y actuaciones a considerar de las mismas. Sin embargo, este paso
de perfilar las citadas estrategias representa un importante avance: cambiar
de una actitud reactiva a una proactiva en la que la planificación estratégica
constituye una herramienta fundamental de adaptación al entorno.
o Proceso
El proceso de acompañamiento ha contemplado la realización de
actuaciones específicas. Éstas son las siguientes:
• Asesoramiento personalizado en la propia sede de cada empresa.
• Seguimiento telemático personal y grupal.
• Revisión y evaluación de las estrategias diseñadas.
Asesoramiento
Puesto que el coaching se planteó como una experiencia voluntaria para los
participantes en el curso, se propuso este asesoramiento presencial y
personalizado a quienes se inscribiesen en el curso y mostrasen suficiente
actividad en el mismo. Se procuró además que la muestra estuviese
conformada mayoritariamente por empresarios de perfil reactivo/pasivo, ya
que éstos son los que previsiblemente requerían más apoyo. Así, tras la
realización de las entrevistas iniciales se volvió a contactar con los
empresarios/directivos que cumplían tal requisito para concertar dicho
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
81
asesoramiento. De esta manera, se ha realizado asesoramiento a los 20
empresarios/directivos en las que se ha procedido a:
• Solventar dudas respecto a los principales aspectos prácticos del
curso.
• Presentar las diferentes herramientas puestas a su disposición para la
elaboración de estrategias (bases de datos, plantillas Grant, DAFO,
Bowman, hoja de análisis de cambios, hoja resumen de estrategias).
• Profundizar y reflexionar acerca de los principales cambios que, en
consideración del entrevistado, más están afectando al sector y a la
empresa.
• Comprometer a los empresarios/directivos para que usen las
herramientas descritas para que, al finalizar el curso que están
realizando en paralelo al coaching, cada empresa perfile las
estrategias más adecuadas para afrontar los cambios identificados y
mejoren su competitividad.
Seguimiento
Los cambios que afectan en mayor medida al sector y a la organización
apuntados por cada empresario se pusieron en común a través de la
plataforma de teleformación y de la Red Empresarial, y se ha realizado una
reflexión conjunta acerca de mismos.
Por otro lado, al finalizar las sesiones presenciales de asesoramiento, el
coach (entrenador) se puso a disposición de los empresarios facilitándoles el
contacto directo con él para resolver cualquier tipo de dudas. Además, se ha
realizado un control telemático de la actividad de los participantes y un
apoyo permanente durante el período de asesoramiento mediante consultas
telefónicas para ayudar en la elaboración de la estrategia competitiva.
Revisión y evaluación
Al finalizar el curso y tras el asesoramiento recibido, los
empresarios/directivos han remitido al coach un documento que resume los
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
82
puntos clave de las estrategias, lo cual ha permitido que el entrenador
pueda evaluarlas.
Los principales resultados del proceso de coaching de cada empresa se han
plasmado en un documento (Ficha-Guía de resumen/revisión de la
estrategia, véase Catálogo de Herramientas) que ha recogido los resultados
del análisis de los siguientes tipos de información:
• Principales cambios en el entorno percibidos por la empresa.
• Incremento de la actividad en el curso motivado por el asesoramiento
realizado.
• Principales dudas relativas al modelo planteadas por cada empresa e
iniciativa en su aplicación.
• Evaluación estrategias.
o Caracterización de los participantes en el coaching
Los resultados del coaching expuestos a continuación tratan de reflejar el
proceso en sí mismo y las evaluaciones de los participantes en lo que a esta
cuestión se refiere. Cabe mencionar asimismo que las tablas que se
muestran en los anexos no contienen los nombres de los participantes, ya
que se ha tratado de salvaguardar su anonimato.
La selección de participantes en el coaching se ha centrado, como se ha
mencionado anteriormente, en aquellos empresarios que, habiendo
realizado los módulos uno y dos presentasen un perfil reactivo-pasivo. El
procedimiento de selección se ha realizado mediante e-mail y llamadas
telefónicas a todos los alumnos del curso. Finalmente, han participado 20
empresarios en este proceso de acompañamiento, lo cual ha supuesto el
40% del total de alumnos que realizaron el curso.
Gráfico 3.3.1.9: Porcentaje de alumnos del curso que aceptaron la realización del coaching
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
83
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se aportan una serie de datos cuya principal utilidad es la
de describir el perfil de los participantes en el proceso.
En primer lugar, respecto al sexo de los participantes, cabe destacar la poca
representación femenina que ha existido, con tan sólo dos alumnas que han
accedido a participar en el proceso (un 10%). En cualquier caso, la
representación porcentual ha sido la misma que en la fase de realización de
entrevistas. Por otra parte, la media de edad de los participantes en el
coaching ha sido de unos 45 años, existiendo entre los participantes una
horquilla de edad entre 28 y 60 años.
Gráfico 3.3.1.10: Sexo de los participantes en el coaching
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
84
En cuanto a las localidades de los empresarios que aceptaron realizar el
coaching, éstas se pueden observar en la siguiente tabla. De la misma se
desprende que el 90% de las empresas participantes han estado radicadas
en la provincia de Zaragoza, siendo de la capital y alrededores el 50% del
total. Huesca capital ha tenido un peso del 10% y, en este caso, no ha
habido participación de la provincia de Teruel.
Tabla 3.3.1.5: Listado de localidades de las empresas que participaron en el coaching
Localidades de las empresas NºZaragoza y alrededores 10Villamayor de Gállego 1Villanueva de Gállego 1Borja 1Tarazona 1Ejea de los Caballeros 2La Almunia de Doña Godina 1La Muela 1Huesca 2
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 3.3.1.11: Localidades de las empresas participantes en el coaching
Fuente: Elaboración propia
A la hora de analizar el perfil de los participantes, resulta imprescindible
hacer referencia a sus conocimientos sobre elaboración de estrategias
competitivas. Así, el 55% de los participantes (11 en total) no han utilizado
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
85
nunca herramientas de elaboración de estrategias (no conocen lo que es un
DAFO u otros mecanismos similares) ni han recibido ningún tipo de
formación al respecto. En cualquier caso, dentro de esta falta de
cualificación existen varios (6 participantes, el 30% del total) que han
hecho algún tipo de formación relacionada con gestión empresarial
(contabilidad, facturación, etc.), aunque no esté relacionada directamente
con la elaboración de estrategias.
Por otra parte, el 25% de los participantes (5 en total) han hecho cursos de
mayor o menor duración y entidad relacionados directa o indirectamente
con la elaboración de estrategias competitivas. Estos participantes conocían
antes de la realización del curso algunas de las herramientas de elaboración
de estrategias presentadas (básicamente el DAFO) y de los propios
contenidos del curso.
Por último, 4 participantes en el coaching (un 20%) tienen estudios
superiores relacionados directa o indirectamente con la elaboración de
estrategias (carreras o máster relacionados con el mundo empresarial).
Estos participantes son los que más conocían las herramientas y contenidos
del curso y, de hecho, algunos ya habían elaborado estrategias
anteriormente siguiendo un modelo similar.
Gráfico 3.3.1.12: Formación relacionada con la elaboración de estrategias de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
86
Fuente: Elaboración propia
El nivel de proactividad de los participantes también resulta importante para
perfilar las características de los mismos. Dicho nivel se definió como las
“actitudes generales respecto al manejo de la propia empresa”,
diferenciando, teniendo en cuenta dicho nivel, tres tipos de empresarios
distintos según su actitud:
• “Proactivo”: empresario activo y motivado que trata de mejorar y
lograr mantener o expandir su negocio (empresario activo). Elabora
estrategias en mayor o menor medida.
• “Reactivo”: Empresario con insuficiente motivación y/o iniciativa
(empresario medio). Elabora estrategias de una forma muy poco
definida o no elabora estrategias pero tiene ideas.
• “Pasivo”: empresario desmotivado con muy baja iniciativa actual.
Sólo actúa como lo ha hecho toda la vida o realiza aquellas
actividades que le permite el mercado (empresario pasivo). No
elabora estrategias competitivas.
El perfil del participante del coaching ha sido predominantemente reactivo-
pasivo, como ya se ha mencionado anteriormente. El número de
empresarios “proactivos” ha sido de 5 (25% del total), mientras que el de
“reactivos” ha sido de 7 (35%) y el de “pasivos” de 8 (40%). Por tanto, el
75% de los participantes seleccionados han sido empresarios en cuya falta
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
87
de motivación era visible y su estilo de elaboración de estrategias era poco
definido, cuando no inexistente.
Gráfico 3.3.1.13: Nivel de proactividad de los participantes en el coaching. % participantes
Fuente: Elaboración propia
Se ha reflejado también el perfil del empresario en función a la cercanía del
mismo a la producción de la empresa, clasificándolos en tres categorías,
“gerente-directivo”, “gerente-administrativo”, “gerente-trabajador”.
Según esta clasificación, cuya utilidad es la de completar la información
sobre el perfil de los participantes, han realizado el proceso de coaching 3
“gerentes-directivos” (15%), 7 “gerentes-administrativos” (35%) y,
finalmente, 10 “gerentes-trabajadores” (50%).
Gráfico 3.3.1.14: Perfil como gerentes de los participantes en el coaching. % participantes
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
88
o Ejecución del coaching
Una vez descrito el perfil de los participantes del coaching, en el presente
apartado se indican las diferentes características que éste ha presentado.
Para ello, en primer lugar cabe recordar las principales actividades de
asesoramiento que se llevaron a cabo:
• Solventar dudas respecto a los principales aspectos prácticos del
curso.
• Presentar las diferentes herramientas puestas a su disposición para la
elaboración de estrategias (bases de datos, plantillas Grant, DAFO,
Bowman, hoja de análisis de cambios, hoja resumen de estrategias).
• Profundizar acerca de los principales cambios que, en consideración
del entrevistado, más están afectando al sector y a la empresa.
• Comprometer a los empresarios/directivos para que usen las
herramientas descritas para que, al finalizar el curso que están
realizando en paralelo al coaching, cada empresa perfile las
estrategias más adecuadas para afrontar los cambios identificados y
mejoren su competitividad.
En cuanto a la motivación mostrada durante las entrevistas, entendidas
éstas como la actitud del participante según sus aportaciones, atención,
compromiso de realización de tareas propuestas, etc., se han diferenciado
tres niveles:
• Alto: presenta iniciativa de manera suficientemente autónoma,
realiza continuas aportaciones y se encuentra comprometido con el
programa.
• Medio: presenta cierta iniciativa si se le ofrecen planteamientos
previos que centren su atención, colabora y aporta información, si se
le estimula suficientemente se compromete con el programa.
• Bajo: presenta una actitud pasiva que va a “remolque” del
entrenador y un grado de compromiso bajo para llevar a cabo las
tareas planificadas en el programa.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
89
Según la anterior clasificación, los empresarios más motivados
corresponden, tal cual era de esperar, a los que presentaban un perfil
proactivo. A continuación, el mayor nivel de motivación correspondía a los
reactivos, siendo los pasivos los que han mostrado una motivación más
escasa.
Gráfico 3.3.1.15: Motivación mostrada durante las visitas por parte de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo, en relación a la realización de las actividades propuestas, de
forma paradójica, se ha producido un resultado contrario al que
esperábamos en un principio a la luz de los datos obtenidos hasta ahora: los
empresarios proactivos han sido más reticentes, por lo general, a realizar
tales actividades (alegando generalmente falta de tiempo).
Aunque puede resultar, a priori, extraño este resultado, hay que tener en
cuenta que el perfil de los empresarios más proactivos coincide con el de
aquéllos que presentan un mayor nivel de formación inicial en esta materia,
por lo que su necesidad de realizar tareas para afianzar sus conocimientos
es menor.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
90
En el lado opuesto, los empresarios pasivos han mostrado un mayor interés
(eran más conscientes, a pesar de su actitud pasiva, de su mayor
necesidad) por la realización de las actividades y no ha sido necesario
efectuar muchos contactos de “vigilancia en su caso ha sido.
o Aprovechamiento del coaching
Para la evaluación de los participantes en el coaching se ha dado prioridad a
las fichas que han plasmado el proceso y las estrategias elaboradas por los
alumnos. Por tanto, en este apartado se va a evaluar principalmente las
variables recogidas a lo largo del proceso de coaching, así como los datos
obtenidos en el cuestionario y en el foro de debate.
Porcentaje de contenidos visitados
En primer lugar, se hace preciso observar el porcentaje de realización del
curso por parte de los participantes en el coaching para comprobar si éste
ha servido como elemento motivador. Tal como se ha indicado
anteriormente, de media, los participantes han tenido un porcentaje
ligeramente superior de realización del curso respecto al resto de los
alumnos (79,2% frente al 78,1%). Por perfiles de proactividad se aprecia
una pauta clara ya que, mientras que los empresarios pasivos han
presentado una realización del curso del 82,5%, los reactivos han hecho el
77,91% y los proactivos el 75,68%, siendo los que menor porcentaje han
mostrado. Así pues, parece existir una relación inversa entre el grado de
proactividad y el grado de realización del curso.
Esta tendencia, podría explicarse por el menor conocimiento que estos
empresarios tienen de la materia, como ya se ha señalado anteriormente, lo
cual puede motivarles a estudiar conceptos nuevos que no conocen. En
cualquier caso, hay que hacer notar que tan sólo los empresarios pasivos
han superado el porcentaje general de realización del curso, con lo que es
en ellos donde parece haber tenido una mayor incidencia motivadora el
coaching.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
91
Gráfico 3.3.1.16: Grado de realización del curso por parte de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
Realización del supuesto práctico: diseño de la estrategia competitiva de su
empresa
Por otra parte, el porcentaje de alumnos que finalizaron adecuadamente el
proceso de coaching con la entrega del ejercicio voluntario de elaboración
de estrategias fue del 65% de los participantes (13 de los 20), frente al
35% que, a pesar de la insistencia en que diseñasen sus estrategias, no
entregaron dicho ejercicio práctico (7 de los 20).
Gráfico 3.3.1.17: Porcentaje de participantes en el coaching que finalizaron el proceso con la entrega de la estrategia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
92
Fuente: elaboración propia
En cuanto a las estrategias entregadas, en el anexo II y III se exponen las
evaluaciones de cada una de ellas. Hay que mencionar que los participantes
que no entregaron la ficha de estrategias cumplimentadas no fueron
evaluados, ya que las fuentes consultadas, cambios en el entorno
detectados, etc. debían tener relación directa con la estrategia diseñada. Si
ésta no se realizó o entrego no se pudo valorar, como consecuencia, los
cambios en el entorno comentados durante la visita al no poder evaluar la
incidencia de éstos sobre aquella.
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
93
Tabla 3.3.1.6: Evaluación de
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strategias entregadas
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Nota: n.e. significa “estrategia no
entregada”
Fuen
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ración
propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
Respecto a los diversos componentes tenidos en cuenta para evaluar las
estrategias entregadas, cabe destacar la suficiencia general mostrada en
todos ellos, siendo la definición de tareas a realizar para poner en práctica
la estrategia la que mejor valoración ha obtenido (5,9). A continuación le
seguiría en valoración la definición de las ventajas competitivas de la
empresa (5,5), la detección en los cambios en el entorno (5,4), la utilización
de fuentes de información (5) y la detección de los puntos fuertes/débiles
de la estrategia (5). Aunque las valoraciones son muy parecidas, resulta
destacable que las variables con peor puntuación son aquellas en las que se
precisa, especialmente, información externa a la empresa (fuentes de
información, detección de cambios en el entorno, detección de puntos
fuertes/débiles de la estrategia).
El análisis de las estrategias entregadas muestra como sólo 4 de las
estrategias han obtenido una calificación de insuficiencia (el 30% de las
estrategias entregadas), mientras que 9 de las 13 estrategias entregadas
(un 70%) han obtenido una calificación suficiente o mayor.
El 31% de las estrategias entregadas estuvieron poco elaboradas (entre 1 y
4 de puntuación), misma cantidad y porcentajes de las que estuvieron
suficientemente elaboradas y bastante elaboradas. Las estrategias que
estuvieron muy elaboradas fueron un 7% (una en total).
Gráfico 3.3.1.18: Calificación de las estrategias entregadas. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
95
o Sesiones de entrenamiento/coaching
El proceso de coaching se ha orientado no sólo a introducir a los
empresarios en un proceso de reflexión acerca de los cambios en su entorno
y a destacar la relevancia de la planificación estratégica para mantener o
mejorar la competitividad de su empresa, sino que además ha perseguido
promover en tales empresarios el desarrollo de una serie de actividades de
trabajo o entrenamiento para mejorar el “adiestramiento” de los mismos en
el diseño de estrategias
Dicho entrenamiento se ha concretado en una serie de sesiones de trabajo
que persiguen el fin indicado y que se concretan en las siguientes:
1. Entrevista previa de diagnóstico: evaluación de desajustes que
dificultan el diseño de estrategias (trabajo conjunto
coach/empresario).
2. Entrevista inicial de reflexión: planteamiento del problema y
acercamiento a las herramientas de diseño de estrategias (trabajo
conjunto coach/empresario).
3. Adiestramiento en el uso de las herramientas presentadas por el
coach y desarrolladas en el curso (trabajo individual tutorizado).
4. Profundización en el análisis de los cambios en el entorno de la
empresa (trabajo individual y grupal tutorizado).
5. Diseño de estrategias específicas de cada empresa mediante la
puesta en práctica de las destrezas adquiridas (trabajo VOLUNTARIO3
individual).
6. Tutela telefónica para la resolución de problemas (trabajo compartido
tutor/empresario).
7. Tutela telemática para la resolución de problemas (trabajo
compartido tutor/empresario).
3 El carácter voluntario de este trabajo ha permitido evaluar en qué medida la mejora de la capacitación aptitudinal ha contribuido a promover una actitud proclive a la planificación estratégica en los empresarios de perfil pasivo/reactivo que han conformado la muestra sobre la que se ha desarrollado la experiencia, observándose una aproximación de la actitud de éstos a la de los empresarios proactivos.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
96
o Impacto en las capacidades aptitudinales de los participantes en el
coaching
Siguiendo el esquema de análisis ya utilizado para el conjunto de alumnos
del curso y para los alumnos del mismo que no participaron en el coaching,
se ha procedido a estudiar los resultados de los alumnos que si recibieron el
entrenamiento a fin de comparar los resultados y comprobar la incidencia
del periodo de coaching.
Los participantes en el proceso de entrenamiento recibieron un cuestionario
que procuraba valorar la corrección de los desajustes tras el programa de
capacitación. Éste era el mismo que se entregó, de manera simultánea, a
los empresarios que solamente hicieron el curso, lo cual permite medir el
grado de aprovechamiento y eficacia del Programa de Capacitación con y
sin coaching.
Hay que destacar que el cuestionario fue cumplimentado por 14 de los 20
empresarios que participaron en el coaching.
El resultado general de los participantes en el coaching ha presentado una
notable mejora respecto a la situación anterior al curso:
Tabla 3.3.1.7: Resultados del cuestionario web de los alumnos que participaron en el coaching sobre superación de desajustes aptitudinales y diferencia porcentual antes‐después
Nota media aptitudes antes del curso 4,37
Nota media aptitudes después del curso 6,28
DIFERENCIA PORCENTUAL NOTA MEDIA ANTES‐DESPUÉS 43,6%
Fuente: Elaboración propia
El grado de corrección de los desajustes se ha establecido en un 43,6% en
el caso de los participantes en el coaching. Si se tiene en cuenta cada una
de las aptitudes consideradas, las que mejor resultado obtuvieron fueron las
siguientes:
‐ Definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los
cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha
información (51,6%)
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
97
‐ Diseñar con completa autonomía y solvencia estrategias adecuadas
para mejorar los resultados de la empresa (51,7%)
‐ Valorar de forma rigurosa la necesidad de alianzas empresariales
para desarrollar las estrategias planificadas (51,7%)
‐ Establecer un plan que especifique cronológica y detalladamente
cuándo se deben ejecutar las tareas (48,3%)
Por otra parte, las variables que presentaron una menor corrección de
desajustes fueron:
‐ Identificar los proveedores idóneos que mejor pueden contribuir a la
puesta en práctica de las estrategias (32,4%)
‐ Usar herramientas de gestión, para determinar los desajustes de
cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan
ejecutar el plan estratégico (36,7%)
‐ Determinar las acciones de marketing más eficaces para lograr los
segmentos objetivo (37,1%)
‐ Identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de
forma precisa y rigurosa (41%)
De los datos obtenidos se desprende que el mayor aprovechamiento del
curso y, por consiguiente, el incremento más pronunciado en las aptitudes
de los participantes en el coaching han tenido que ver con la recogida de
información y la planificación, además de la realización de alianzas.
Por otra parte, las aptitudes menos incrementadas en estos participantes
tras la realización del Programa han sido la de selección de clientes, gestión
de la formación interna, marketing y detección de ventajas competitivas.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
98
Gráfico 3.3.1.19: Resultados del cuestionario web sobre superación de desajustes aptitudinales de los participantes en el coaching (diferencia porcentual antes‐después)
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
99
Estos resultados pueden contrastarse con los desajustes detectados, dentro
de los cuales destacan, como aptitudes a mejorar, especialmente las
siguientes:
‐ Actuaciones llevadas a cabo en la empresa para impulsar la
innovación y la creatividad y su adecuación a la estrategia general de
la misma.
‐ Elaboración de planes de formación específicos en gestión
empresarial estratégica.
‐ Actuaciones que la empresa lleva a cabo de manera habitual para
realizar la gestión comercial teniendo en cuenta las tareas para
recabar información acerca de los clientes, las tendencias de la
demanda de los mismos y la identificación de nuevos segmento.
Respecto al primero de los desajustes detectados con anterioridad a la
puesta en marcha del Programa de Capacitación, éste ha sido la quinta
aptitud mejor valorada en cuanto a la mejora tras el programa por los
alumnos que realizaron el coaching, con un aumento del 45,5%, lo que no
es un aumento menor debido a la complejidad de dicha variable.
Por otra parte, el segundo desajuste ha sido la segunda variable con un
mayor incremento aptitudinal entre los participantes, con el aumento del
51,7% ya mencionado.
Finalmente, el tercero de los desajustes en importancia ha sido el sexto en
mejora tras el proceso de coaching (45,5% de aumento).
o Impacto en las capacidades actitudinales de los participantes en el
coaching
Además de analizar la incidencia que el Programa de Capacitación ha tenido
sobre las variables aptitudinales de los participantes en el coaching, se hace
preciso observar cómo ha influido sobre las actitudes de éstos.
En líneas generales, la intencionalidad media de aplicación de los contenidos
del Programa a la práctica de las empresas ha sido de 6,8 puntos sobre 10
para los participantes en el coaching. Esta puntuación implica un grado de
motivación alto que debería transformarse en la puesta en práctica de gran
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
100
parte de los conceptos, si bien es cierto que no en todos se ha reflejado esa
misma actitud, ya que la puesta en práctica o la aplicación al caso específico
de cada empresa puede resultar más complicado en unas variables que en
otras.
Tabla 3.3.1.8: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso (participantes en el coaching). Valoración 1‐10
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso 6,8
Fuente: Elaboración propia
Los apartados que registraron una mayor intencionalidad de ser aplicados
fueron:
‐ Continuar mejorando mi capacitación relacionada con la
planificación/gestión estratégica de la empresa (7,4). Esta variable
fue la que arrojó la segunda mejor variación aptitudinal tras la
realización del Programa de Capacitación.
‐ Intención de desarrollar las acciones de marketing necesarias para
lograr el objetivo señalado (7,3)
Por otra parte, las que mostraron una menor intencionalidad han sido:
‐ Intención de utilizar habitualmente dichas herramientas TIC para los
fines descritos (6,3)
‐ Intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para
desarrollar las estrategias planificadas (6,1)
De lo anterior puede concluirse que la intencionalidad de aplicación de los
contenidos adquiridos y el interés de los participantes en el coaching tienen
que ver con la planificación, variable que han mejorado especialmente, y las
acciones de marketing, variable mejorada pero menos que el resto.
Asimismo, las aptitudes con menor intencionalidad de aplicación son las que
tienen que ver con el uso de las nuevas Tecnologías de la Información y la
Comunicación y la búsqueda de alianzas estratégicas.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
101
Gráfico 3.3.1.20: Grado de intencionalidad de aplicar las estrategias aprendidas en el curso por parte de los participantes en el coaching. Valores del 1 al 10
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
102
Como se ha observado, la diferencia en el grado de intencionalidad de
aplicación de una u otra capacidad es muy pequeña (de 1,3 puntos entre la
variable con menos probabilidad de ser aplicada y la que más). En cualquier
caso, además de la actitud hay que tener presentes otra serie de factores,
como el hecho de que no todas las capacidades se implementan con la
misma facilidad ni con el mismo plazo de tiempo. Así el establecimiento de
alianzas con otras empresas, variable con menor grado de intencionalidad
de aplicación se corresponde con la tercera variable con mayor corrección
de desajuste según los participantes, lo cual demuestra que, a pesar de que
los participantes han considerado que se han mejorado sus aptitudes hacia
la mejora de esta variable en sus empresas, existen razones que les
impiden llevarla a cabo con la misma facilidad que otras variables. La razón
principal de este hecho es que para llevar a cabo esta aptitud los
emprendedores dependen de las actitudes de otros empresarios lo cual
dificulta las posibilidades de aplicación.
De todo lo anterior se deduce que la intencionalidad de aplicación de las
variables en cuestión es buena, si bien es cierto que la implementación real
de las mismas pasa por un reforzamiento de las actitudes para que los
desajustes corregidos no se reproduzcan en el futuro como consecuencia de
la inacción por parte de los empresarios.
Gráfico 3.3.1.21: Intencionalidad en la aplicación de los conceptos del curso por parte de los participantes en el coaching. Porcentaje de participantes
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
103
Finalmente, se hace preciso observar los principales resultados entre
aquellos alumnos que participaron en el coaching y los que no.
En primer lugar, atendiendo a la mejora aptitudinal tras la finalización del
Programa de Capacitación, los datos recogidos muestran una mejora
aptitudinal del 23,1% en los alumnos que no participaron en el coaching
frente al 43,6% de los que si participaron. Estos datos apuntan a un mayor
aprovechamiento del Programa si éste viene acompañado de un proceso de
entrenamiento, en el cual existe un coach que vela por la correcta aplicación
de los contenidos impartidos.
Por otra parte, llama la atención la diferencia en la intencionalidad de
aplicación del modelo de profesionalización, con una valoración de 7,5 sobre
10 por parte de los alumnos que no hicieron el coaching frente a un 6,8 de
los que si participaron en dicho proceso. Esta aparente paradoja puede
deberse al hecho de que los empresarios reactivos y pasivos estaban
sobrerrepresentados en el coaching y que, por dicho motivo, pese a que
han mejorado más en sus aptitudes (lo cual es lógico puesto que partían de
posiciones peores), no han acabado por equipararse en proactividad ante
sus compañeros que si eran proactivos antes de comenzar el proceso.
Esta situación remarca la importancia que tiene un entrenamiento específico
en actitudes además de un reforzamiento en las aptitudes.
Conclusiones del Programa de Capacitación Aptitudinal
El Programa de Capacitación ha permitido recoger una experiencia
formativa muy útil para comprobar, no solamente la predisposición de los
pequeños empresarios aragoneses del sector industrial a reaccionar y
adelantarse a los cambios que afectan a sus actividades, sino también a
observar la forma en la que se ha desarrollado una actividad formativa
como el propio Programa.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
104
En primer lugar, los contenidos del curso se han ajustado en la medida de
los posible a la realidad y necesidades de las empresas pequeñas del sector
industrial, lo cual ha facilitado mucho al empresario el seguimiento del curso
y le ha aportado un incentivo extra ya que no ha sido un curso “basado en
la Coca-Cola o en la General Motors”, tal y como criticaba un empresario
durante las entrevistas realizadas en la fase anterior con respecto a los
cursos habituales de gestión estratégica.
Por otra parte, parece evidente que el acompañamiento de los empresarios
en su formación, estimulándoles mediante la realización de una aplicación
práctica en sus propias empresas ha favorecido unos mejores resultados en
la práctica. Este resultado es producto de adecuar el contenido teórico a
cada caso particular, estableciendo de ese modo un vehículo de
comprensión y motivación mucho mayores que el de una formación teórica
al uso.
No obstante, y como se ha señalado ya, resulta imprescindible un refuerzo
en las actitudes del empresario, tarea más compleja pero de vital
importancia, ya que de su actitud depende la aplicación de unos contenidos
que pueden afectar en gran medida a sus resultados futuros. En este
sentido y de lo observado en la realización de las entrevistas y de los
comentarios del foro, el primer reto formativo en cuanto a la mejora de las
actitudes es el de lograr que el empresario confíe en sus propias
posibilidades de maniobra, sin caer en el idealismo.
En este sentido, el curso y el coaching han tratado de combatir ese
descreimiento y resignación (actitud pasiva) a través del ejemplo seguido
en el curso de una empresa de características similares a las entrevistadas
y a través del proceso de asesoramiento y entrenamiento personalizados.
Así se han observado comentarios muy positivos en el foro de debate, en la
línea de comprender la importancia de tener una actitud proactiva “Creo
que el curso trata de poner énfasis precisamente en la necesidad de conocer
las posibilidades de los medios que tenemos a nuestro alcance para
explotarlos en nuestro beneficio”, “Me ha parecido un curso interesante, que
te provoca realizar una reflexión inmediata y por supuesto necesaria para el
pequeño empresario que en muchos de los casos nos vemos inmersos en el
trabajo y resolver los problemas diarios, y perdemos muy poco tiempo en
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
105
pensar en el presente y en el futuro de nuestras empresas, encontrándonos
en algunas ocasiones en situaciones que podrían haber sido más favorables
de haber establecido una estrategia de actuación” .
También se han registrado comentarios de actuales gerentes o directivos a
los que el curso les ha ayudado a comprender el contexto y coherencia de
estrategias elaboradas por su empresa en el pasado “En su día se realizo
todo el plan estratégico, con la realización del curso entiendo muchas de las
cosas que se hicieron”, “En nuestro caso, es cierto que no estábamos
aplicando todas las Fases del Modelo de Planificación Estratégica, en una
fecha anterior a la realización del curso, por puro desconocimiento de dicho
modelo (..) Hace un tiempo nuestra empresa ya realizó un Plan Estratégico.
No obstante, tal y como hemos aprendido en este curso, el modelo tiene un
carácter circular”.
Por todo lo anterior, parece concluyente que el Programa de Capacitación
ha sido efectivo, si bien es cierto que se puede perfeccionar gracias a la
experiencia que se ha acumulado durante esta fase y a los comentarios y
sugerencias de los participantes.
3.3.2 Programadecapacitaciónactitudinal
o Introducción
El desarrollo de habilidades aptitudinales en el pequeño empresario es clave
para mejorar su capacidad de elaboración de estrategias, lo cual
determinará en muchos casos la evolución de la empresa así como la
supervivencia de la misma. No obstante, un empresario reactivo que
disponga de los conocimientos adecuados, pero que no tenga la iniciativa o
motivación suficientes para ponerlos en práctica de una forma profesional,
difícilmente logrará el éxito.
Es por tanto necesario un refuerzo formativo que trate de forma específica
las actitudes del empresario y reoriente a los mismos hacia una forma de
ser, pensar y actuar proclive a la gestión estratégica.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
106
o Metodología
El temario de capacitación actitudinal se ha encauzado, al igual que el curso
on-line de capacitación aptitudinal, hacia la realidad del pequeño
empresario industrial. Por tanto, se han considerado los diferentes
desempeños profesionales que un emprendedor de estas características
debe realizar para atender con solvencia las diferentes problemáticas y
situaciones a que se enfrenta en el día a día. Tal y como se expuso en el
seminario “Habilidades directivas” (Gil, Barrasa, 2002) organizado por la
Business School, ESADE, se pueden distinguir las diferentes funciones o
desempeños del directivo: planificar, organizar, dirigir y controlar. Las dos
primeras funciones corresponden a tareas de la alta dirección de la empresa
y a los mandos intermedios, respectivamente, mientras que las dos
segundas deben ser llevadas a cabo por el nivel directivo de supervisión. Tal
y como se ha adelantado, en la elaboración de este temario se han
considerado todos y cada una de las funciones directivas anteriores, ya que
es frecuente que el pequeño empresario industrial tenga que asumir todas
ellas.
Por otra parte se pueden distinguir tres tipos de habilidades directivas:
conceptuales, técnicas y humanas (Kartz, 1974). La primera de ellas está
relacionada con el pensamiento estratégico, necesario para orientar la
empresa hacia objetivos a través de estrategias. Las habilidades técnicas se
componen de aquellas acciones específicas de las tareas relacionadas con la
operativa, que deben estar presentes para la correcta ejecución de las
estrategias planteadas, controlando el cumplimiento de las tareas de la
manera más eficiente.
Por último, la habilidad directiva “humana” está referida a las relaciones
interpersonales. Esta habilidad es imprescindible para la consecución de una
armonía en el equipo humano de la empresa que facilite la consecución de
las metas establecidas por la dirección de la misma.
Para la elaboración del temario que se describe más adelante, tras analizar
un considerable número de temarios de distintas entidades, centrados en
las anteriores funciones y habilidades directivas, se han seleccionado los
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
107
programas formativos de entidades de gran prestigio en la materia: ESADE
Business School; IESE Business School; IE Business School y CAI Escuela
de negocios.
El contacto directo con los empresarios, así como el análisis de la
información recabada a lo largo del presente proyecto y la consideración de
los distintos temarios a los que hemos hecho referencia, ha permitido
determinar que, además de las competencias actitudinales de tipo técnico
que forman parte del modelo de elaboración de estrategias y que denotan
una forma de pensar y sentir proclives a la planificación estratégica, existen
también otra serie de competencias actitudinales transversales, de ámbito
interpersonal, cuyo desempeño ponen igualmente de manifiesto tal actitud
De esta manera, se ha considerado que el aprendizaje actitudinal para la
elaboración de estrategias competitivas puede estructurarse en dos grandes
apartados o bloques temáticos:
1. Actitudes técnicas para la elaboración de estrategias
competitivas (Gestión de proyectos. Módulos uno y dos).
2. Actitudes transversales que forman parte de la personalidad
del empresario (Trabajo en grupo. Módulo tres).
El primero de estos apartados supone la predisposición mental hacia la
realización de distintas tareas específicas en las diferentes fases del proceso
de elaboración de estrategias recogidas en el modelo propuesto. Estas
actitudes definen al empresario a dos niveles:
• Como director (pensamiento estratégico): capacidad de
identificar nuevas oportunidades y llevarlas a cabo en base a
una mentalidad creativa y proactiva.
• Como gestor (habilidad técnica y operativa): capacidad de
gestionar y organizar los recursos materiales y humanos de
una organización para cumplir con los objetivos de la misma.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
108
El segundo apartado del aprendizaje actitudinal está centrado en las
actitudes generales que el empresario debe poseer en tanto que director de
equipos humanos. Puesto que los recursos humanos de una empresa son
fundamentales para el funcionamiento de la misma, este tipo de actitudes
transversales puede desembocar en una mayor o menor implicación de las
personas en el desarrollo de las estrategias diseñadas y, en consecuencia,
en la “calidad” de la ejecución de las mismas. Estas actitudes están
presentes en todo el proceso y definen al empresario a un nivel muy
específico:
• Como parte de un equipo (relaciones interpersonales):
capacidad de comunicar y empatizar en una organización en la
que la perfecta conexión entre los trabajadores resulta clave
para el éxito de la empresa.
Respecto a la metodología de impartición, dadas las temáticas tratadas y la
importancia del diseño de estrategias en la competitividad de las empresas,
se aboga por un desarrollado del temario en el que los alumnos tengan
ocasión de poner en práctica sus conocimiento durante la impartición
(teórico-práctico).
Para ello, en el caso del primer bloque, se recomienda que la impartición
siga la misma metodología que se ha aplicado para el del Programa de
Capacitación Aptitudinal, con una parte práctica basada en la realización de
supuestos prácticos planteados por el tutor.
En el segundo bloque, dada la naturaleza de éste, se sugiere complementar
los contenidos teóricos mediante una puesta en práctica de los mismos
guiada por un experto (coaching empresarial).
o Temario del Programa de Capacitación Actitudinal
La actitud puede definirse como la forma habitual de la persona de pensar,
sentir y actuar en consonancia con sus valores (Gordon Allport).
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
109
La definición anterior viene a evidenciar la estrecha relación entre lo que
una persona piensa y siente y su forma de actuar y que, por tanto, “lo que
una persona hace” no es sino la expresión de su forma de pensar y sentir,
es decir, su actitud.
Es por ello por lo que la “Recomendación del Parlamento Europeo y del
Consejo” de 18 de diciembre de 2006 expresa la actitud del empresario
profesional a través de las competencias o formas de hacer (gestionar,
liderar, etc.) de éste que denotan una actitud emprendedora.
La citada Recomendación define la actitud emprendedora como la “habilidad
de la persona para transformar las ideas en actos” y especifica además
cuáles son las competencias/tareas que, para ello, desarrolla el empresario
profesional.
Obviamente, el diseño de estrategias empresariales competitivas requiere el
despliegue de la mayoría de tales competencias para lograr transformar las
ideas en actos, sin embargo, el análisis de la documentación a la que se ha
hecho referencia anteriormente y la consideración de las tareas específicas
en las que se concreta el modelo propuesto, nos ha obligado a matizar tales
tareas aportando un mayor desglose de las mismas y arrojando, como
resultado, la propuesta formativa para desarrollo de una actitud proclive a
la gestión estratégica recogida en temario que se recoge en el Catálogo de
Herramientas de Profesionalización.
El objetivo principal del Programa de Capacitación Actitudinal reside, como
ha quedado reflejado en dicho temario, en el desarrollo por parte del
pequeño empresario industrial de las capacidades que impulsan la
elaboración e implantación de estrategias competitivas. El refuerzo
aptitudinal, que ya marcó las pautas a seguir para dotar de mayor
dinamismo y creatividad a la empresa, no puede lograr la profesionalización
del empresario sin un programa formativo actitudinal equivalente, ya que
sin dichas capacidades el diseño e implantación de estrategias podría
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
110
fracasar debido a la falta de motivación e iniciativa necesarios para
adelantarse a los cambios o adaptarse a tiempo a los mismos.
Por otro lado, se ha puesto de manifiesto que los objetivos específicos de
cada apartado están relacionados con el desempeño de las diferentes
funciones empresariales referidas: director, gestor, parte de un equipo.
En primer lugar se han considerado las actitudes técnicas para la
elaboración de estrategias competitivas. En este sentido se encuentran las
capacidades en su función como director y en su función como gestor.
En cuanto a las capacidades relacionadas con la dirección, el objetivo se
encamina a desarrollar en el empresario aquellas capacidades orientadas a
llevar el mando de la empresa de manera profesional, enfocando sus
esfuerzos y los del personal de la empresa hacia la consecución de los
objetivos de ésta, tanto a corto, como a medio y largo plazo.
Las capacidades relacionadas con la función de gestor del empresario tienen
como objetivo la consecución del éxito en el día a día de la empresa
mediante una buena organización y gestión de los recursos, a prevenir
disfuncionalidades, y prever mejoras con el desarrollo de una mentalidad
analítica.
Por otra parte, el segundo apartado abarca las capacidades transversales
del empresario. En él se encuentra la función del empresario como parte de
un equipo y las actitudes asociadas a la misma. El objetivo de estas
capacidades conlleva el crecimiento del empresario a nivel personal
modificando su personalidad y enfocándola hacia una idiosincrasia
profesional apropiada para un emprendedor que gestiona un equipo
humano.
o Propuestas metodológicas para la impartición
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
111
La impartición del Programa de Capacitación Actitudinal debe responder a
unos criterios realistas que se adapten a las necesidades y disponibilidades
del colectivo al que se dirige, en este caso los pequeños empresarios
industriales.
Dada la experiencia acumulada a lo largo de la ejecución del presente
proyecto, especialmente en la aplicación experimental del Programa de
Capacitación Aptitudinal, se ha recogido una metodología de impartición
para dicho programa que se ha mostrad eficaz y que, en consecuencia, se
recomienda para la impartición del programa de formación actitudinal.
En primer lugar se sugiere la impartición on-line del temario (estimado en,
al menos, unas 20 horas) a través de una plataforma que permita la
interactuación entre alumnos además de la consulta de dicho temario y de
la posibilidad de plantear dudas al tutor las 24 horas del día. De esta forma
se trata de facilitar el acceso al curso a un colectivo que tiene muy
restringida su agenda debido a las responsabilidades de su ocupación.
El plazo de impartición del curso podría extenderse a lo largo de
aproximadamente dos meses.
Se propone igualmente que los contenidos teóricos del curso estén
“salpicados” de contenidos prácticos con propuestas de trabajo que animen
al empresario a aplicar los conceptos adquiridos. El tutor debería
aprovechar la abundante información que proporciona la plataforma y los
distintos tipos de interacción alumno-alumno/tutor/contenidos para llevar a
cabo un tipo de tutorización proactiva, en el que es dicha figura quien toma
la iniciativa para dirigirse a cada alumno.
Los contenidos del curso elaborados para esta modalidad de teleformación
deberían contemplar, como elemento motivador y pedagógico, la inclusión
de ejemplos cercanos a la experiencia de los empresarios, de modo que
resulten inspiradores para la aplicación práctica de los mismos, tal y como
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
112
se recogió en las sugerencias efectuadas por los participantes tras la
realización del Programa de Capacitación Aptitudinal.
Finalmente, se recomienda efectuar una aplicación práctica específica de los
contenidos del segundo bloque (actitudes transversales del empresario
como parte de un equipo). Esta aplicación práctica, mediante la técnica del
coaching empresarial, permitiría un amplio desarrollo las diferentes
actitudes perseguidas.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
4. Conclusiones
4.1 Resultados
Los resultados perseguidos y obtenidos son los que recordamos a
continuación:
- Modelo de Profesionalización
El Modelo de Profesionalización del pequeño empresario aragonés del
sector industrial se expone en el Catálogo de Herramientas al que se
alude posteriormente. Consta de las siguientes partes:
Descripción detallada de las fases, tareas y subtareas
(aptitudes) que conforman el proceso de planificación y
desarrollo estratégico, así como aquellas que promueven una
actitud proactiva para la planificación estratégica.
Cuestionario de evaluación de desajustes aptitudinales.
Cuestionario de evaluación de desajustes actitudinales.
- Programa de Capacitación Aptitudinal
El Catálogo de Herramientas al que se alude posteriormente recoge el
citada Programa de Capacitación. Consta de las siguientes partes:
El programa de contenidos del Curso de Profesionalización que
permite ajustar la capacitación del empresario a la requerida
para el diseño de estrategias competitivas adaptadas a la
realidad de sus empresas.
Conjunto de Herramientas que permite que las pequeñas
empresas puedan sistematizar el desarrollo del proceso de
planificación estratégica.
- Propuesta formativa de capacitación actitudinal
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
114
El Catálogo de Herramientas recoge un programa de contenidos
adecuado para capacitar el empresario para el desempeño de
aquellas tareas que promueven una actitud proclive a la planificación
estratégica: dirección de proyectos, gestión de proyectos, trabajo en
equipo.
- Catálogo de Herramientas de Profesionalización
El catálogo está dirigido a los responsables de las pequeñas empresas
que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad de, a partir
de la observación y análisis de los cambios en el entorno, identificar
ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar
estrategias para mejorar o mantener la competitividad de sus
empresas.
El objetivo perseguido es promover y favorecer que los pequeños
empresarios diseñen y pongan en marcha estrategias para mejorar la
competitividad de sus empresas.
Esta herramienta aglutina los resultados anteriores, por lo que se
expone en este documento como resultado último del Proyecto (Ver
anexo I).
La estructura del Catálogo es la siguiente:
Modo de uso del Catálogo.
Herramientas de Profesionalización
- Modelo de profesionalización
- Curso de capacitación aptitudinal
- Programa de capacitación actitudinal
Oferta planes de formación
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
115
4.2 Conclusionesfinales
El proyecto “Programa de capacitación del pequeño empresario aragonés”
ha permitido elaborar, mediante la investigación, análisis y
experimentación, un marco de referencia para la capacitación del pequeño
empresario industrial en la elaboración de estrategias competitivas para su
empresa.
De este modo se contribuye a la mejora de la competitividad en las pymes
industriales aragonesas a través de un proceso que el empresario puede
aplicar autónomamente o guiado por una entidad especializada. Además, el
Programa de Capacitación elaborado puede adaptarse a las necesidades
específicas de cada empresario, al mismo tiempo que favorece la
interacción con él en función de su grado de iniciativa o proactividad.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
116
5. Propuestas de mejora
Programa de Capacitación Aptitudinal
Para mejorar la efectividad del Programa de Capacitación Aptitudinal, se
plantean a continuación una serie de propuestas que, aunque no inciden en
los contenidos elaborados, sí lo hacen en modo de ejecución de dicho
programa.
En primer lugar, se considera importante mantener el formato on-line de
impartición del curso, ya que se ha constatado tanto la escasa disponibilidad
de tiempo de los participantes como la baja predisposición de éstos para el
desarrollo de actividades distintas a la del propio trabajo. Y más si se tiene
en cuenta que se ha detectado la necesidad de aumentar a 25 horas la
duración inicialmente prevista del curso, ya que se aconseja introducir
obligatoriamente la realización del ejercicio final, hasta ahora voluntario, de
elaboración de estrategias específicas para la empresa de cada
empresario/alumno.
Por otra parte un comentario habitual a la hora de excusar la tardanza en la
entrega de las actividades propuestas o, incluso, de rechazar inicialmente el
curso, ha sido el plazo para la realización del mismo: “consideramos que el
curso debería tener una duración superior a la establecida inicialmente”. Por
tanto, se recomienda ampliar a dos meses el plazo para la realización de las
25 horas de dedicación del empresario al curso, que es el plazo que ha
requerido el curso.
También ha habido bastantes sugerencias y críticas por parte de los
alumnos respecto a las fechas concretas en las cuales se ha desarrollado el
Programa de Capacitación: “las fechas no eran las más acertadas”, “como
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
117
sugerencia creo que se deberían cambiar las fechas de impartición, el
periodo de Navidades y primeras semanas de enero, han dificultado nuestra
disponibilidad debido a cierres e inventarios con Auditores, y coincidencia
con viajes imprevistos”. Por ello, parece acertada la siguiente propuesta:
“se podría mejorar la disponibilidad de los alumnos si se diera un plazo más
flexible. Por ejemplo, el curso se podría hacer en treinta días desde el día
que señale el alumno dentro de un periodo determinado. Así podría escoger
el mes que le viniese mejor”. Dada la dificultad de organización que esto
entraña (por ejemplo, disponibilidad continua del tutor, dificultades en los
trámites de gestión si el curso es bonificado, etc.) se considera adecuado
proponer diversas imparticiones del curso a lo largo del año (el alumno elige
la más adecuada), en la modalidad de teleformación (el alumno elige dónde
y cuándo) y con un plazo suficientemente amplio (2 meses).
Un aspecto que ha resultado de gran interés ha sido la petición por parte de
los alumnos de más ejemplos concretos en la aplicación de los diferentes
contenidos del curso: “para mi gusto se queda un poco escaso de ejemplos
que nos ayudarían a captar ideas para aplicarlas en nuestra empresa”,
“sería interesante una mayor profundización en las herramientas de las que
se habla. Aportar más ideas concretas o ejemplos que motiven un poco
más”, “yo trataría de ampliar los ejemplos y la parte práctica, para poder
captar ideas, compararlas con nuestra empresa y poder aplicarlas desde
nuestro enfoque personal”.
La necesidad apuntada, que se enfoca directamente hacia la corrección de
los problemas de actitud observados, puede solventarse durante el proceso
de impartición del curso mediante la acción tutorial, de manera que el tutor
proporcione ejemplos cercanos a la experiencia de los empresarios. De la
misma forma, dicha acción tutorial debería promover el desarrollo de
actividades que impliquen a los alumnos/empresarios, tanto en trabajos
individuales como en grupo (redes sociales, foros, etc.).
Obviamente, la necesidad apuntada también puede solventarse elaborando
nuevos contenidos que recojan mayor cantidad de ejemplos y casos
prácticos.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
118
Como mejora sustancial a tener en cuenta, dada la efectividad mostrada de
la aplicación del proceso de coaching/entrenamiento, cabría considerar la
extensión de dicho proceso de acompañamiento a todos los alumnos que
realicen el curso de Profesionalización.
Igualmente se aconseja un estilo de tutorización activo en el que sea el
tutor el que, a partir de la continua observación de la interacción de cada
empresario en el curso (con los contenidos –ej resultados test-, con otros
alumnos y con el propio tutor) tome la iniciativa para dirigirse al alumno en
función de las necesidades de cada uno. De esta forma se motivará a los
empresarios más reactivos y pasivos para la realización de las actividades
prácticas que el Programa conlleva.
A tal respecto hay que resaltar la importancia de la colaboración entre
participantes, ya que son ellos, precisamente, quienes mejor comprenden
las dificultades por las que pasan, mejor conocen los cambios en su
entorno, la forma en que estos pueden afectarles, la manera en que alguien
ha conseguido adaptarse, etc..
Programa de Capacitación Actitudinal
La impartición del Programa de Capacitación Actitudinal debe responder a
unos criterios realistas que se adapten a las necesidades y disponibilidades
del colectivo al que se dirige, en este caso los pequeños empresarios
industriales.
Dada la experiencia acumulada a lo largo de la ejecución del presente
proyecto, especialmente en la aplicación experimental del Programa de
Capacitación Aptitudinal, se ha recogido una metodología de impartición
para dicho programa que se ha mostrado eficaz y que, en consecuencia, se
recomienda para la impartición del programa de formación actitudinal.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
119
En primer lugar se sugiere, si se disponen de los contenidos para su
impartición on-line, la modalidad de teleformación, con una duración
estimada de al menos 20 horas, a través de una plataforma que permita la
interacción entre alumnos, además de la consulta de dicho temario y de la
posibilidad de plantear dudas al tutor las 24 horas del día. De esta forma se
trata de facilitar el acceso al curso a un colectivo que tiene muy restringida
su agenda debido a las responsabilidades de su ocupación.
El plazo de impartición del curso podría extenderse a lo largo de
aproximadamente dos meses.
Se propone igualmente que los contenidos teóricos del curso estén
“salpicados” de contenidos prácticos con propuestas de trabajo que animen
al empresario a aplicar los conceptos adquiridos. El tutor debería
aprovechar la abundante información que proporciona la plataforma y los
distintos tipos de interacción alumno-alumno/tutor/contenidos para llevar a
cabo un tipo de tutorización proactiva, en el que es dicha figura quien toma
la iniciativa para dirigirse a cada alumno.
Los contenidos del curso elaborados para esta modalidad de teleformación
deberían contemplar, como elemento motivador y pedagógico, la inclusión
de ejemplos cercanos a la experiencia de los empresarios, de modo que
resulten inspiradores para la aplicación práctica de los mismos, tal y como
se recogió en las sugerencias efectuadas por los participantes tras la
realización del Programa de Capacitación Aptitudinal.
Finalmente, se recomienda efectuar una aplicación práctica específica de los
contenidos del segundo bloque (actitudes transversales del empresario
como parte de un equipo). Esta aplicación práctica permitiría un amplio
desarrollo las diferentes actitudes perseguidas.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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Propuesta general final
Dada la actual situación de crisis económica, el impacto de la planificación
estratégica en la mejora o mantenimiento de la competitividad de las
empresas, especialmente pymes, la eficacia mostrada por el programa de
profesionalización de los empresarios de pymes del sector industrial
aragones, y la necesidad identificada de mejorar la actitud de tales
empresarios hacia la gestión estratégica, SE PROPONE:
• Desarrollar campañas para concienciar a los pequeños
empresarios de la importancia de la planificación estratégica para
mantener/mejorar la competitividad de sus empresas.
• Programar cursos de profesionalización regularmente, a lo largo
del año, dirigidos al sector industrial aragonés.
• Extender el programa de profesionalización a otros sectores con
mayoría de pymes, de manera que se impartan cursos
regularmente y se considere el acompañamiento como parte del
proceso de formación.
• Elaborar, para la modalidad de teleformación, los contenidos del
curso propuesto para fomentar la mejora actitudinal.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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6. Glosario de siglas
CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
ERP: Enterprise Resource Planning
FAQ: Frequently Asked Questions
PIB: Producto Interior Bruto
Pyme: Pequeña y mediana empresa
VAB: Valor Añadido Bruto
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
122
7. Bibliografía
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Crisis, actitudes directivas y estrategia en los sectores manufactureros tradicionales: el sector textil español. Universia Business Review.
33. Rodríguez Gutiérrez, César. Efectos de la temporalidad sobre los
beneficios de las empresas manufactureras españolas. Universidad de Oviedo.
34. Cuervo García, José Álvaro. La dirección estratégica de la empresa.
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través de la internacionalización: el caso de Cie Automotive. Universidad, Sociedad y Mercados Globales.
36. Galindo Martín, Miguel Ángel. Las TIC y su papel en el crecimiento
económico y en la nueva economía. Economía industrial. 37. Guerras Martín, Luis Ángel. Problemas organizativos en el proceso de
la dirección estratégica. Universia Business Review. 38. Vargas Sánchez, Alfonso; Moreno Domínguez, Mª Jesús; García de
Soto, Elena. La dirección estratégica en la economía del conocimiento: nuevas orientaciones. Universidad de Huelva.
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40. Férriz, Rosario, Ramón-Soláns, Juan Carlos. El movimiento industrial
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41. María T. Maldonado Martin, Orquídea Urquiola Sánchez, Omar
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Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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43. Stephen R. Covey. Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva.
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requeridas por los responsables de la gestión empresarial en las empresas. INAEM (2010).
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gestores empresariales. INAEM (2010). 46. UPTA-IFES. Estudio de la implantación de la formación continua en
empresas de economía social y autónomos en Aragón. INAEM (2005) 47. Fundación Metal Asturias. Estudio de necesidades formativas en las
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Zaragoza (2000). 60. Ponti, F. Los caminos de la negociación. Personas, estrategias y
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Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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61. Chinchilla, N. Distintos enfoques para la dirección de personas en las
organizaciones, pp. 3-8 en Paradigmas de liderazgo: claves para la dirección de personas. McGraw-Hill (2001).
62. Cardona, P. En busca de las competencias directivas. IESE, Revista de
Antiguos Alumnos (1999). 63. Costa, M. y López, E. Los secretos de la Dirección: liderar y fortalecer
personas y Equipos. Ed. Pirámide (2009). 64. Cardona, P. y Rey, C. Dirección por misiones. Ediciones Deusto
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Madrid (1997). 66. Rodríguez, O. Ser Jefe: una guía práctica, desde la sistémica. Bubok
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Ed. CISS (2000). 68. Levi-Leboyer, C. Gestión de las competencias. Barcelona, Gestión
2000 (1997). 69. Jauli, I. y Reig, E. Personas que aprenden en las organizaciones. Ed.
CECSA (2001). 70. Ghoshal, Sumantra. El nuevo papel de la iniciativa individual en la
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71. Gil, Francisco; Barrasa, Ángel. Habilidades directivas. ESADE,
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Confemetal (2007).
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
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77. Goleman, D., y Cherniss, C. Inteligencia emocional en el trabajo: cómo seleccionar y mejorar la inteligencia emocional en individuos, grupos y organizaciones. Kairós (2005).
78. Lencioni, P. Las cinco disfunciones de un equipo: un inteligente
modelo para formar un equipo. Ed. Empresa activa (2003).
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
128
8. Anexo I: Catálogo de Herramientas
8.1 Introducción
Este documento recoge las diferentes herramientas elaboradas durante el
desarrollo del “Programa de profesionalización del pequeño empresario
aragonés”, desarrollado por la Federación de Empresarios de Aragón
(FEMZ), con la colaboración d la consultora Actividades Complementarias de
Enseñanza de Aragón (ACEA). Dicho estudio se enmarca dentro de las
acciones complementarias y de acompañamiento a la formación del
Gobierno de Aragón, gestionadas a través del Instituto Aragonés de Empleo
(INAEM).
El contexto en el que se enmarca el proyecto y, por tanto, este catálogo, es
el de una fuerte crisis económica, la cual agudiza la necesidad de los
empresarios de planificar estrategias para alcanzar una posición relevante
en un mercado continuamente cambiante, y en el que son precisamente los
cambios acontecidos los que pueden brindarle las oportunidades necesarias
para conseguir ventajas competitivas en las que basar el desarrollo de tales
estrategias. En este sentido, el usuario de este catálogo podrá descubrir en
él una serie de instrumentos básicos y sencillos, a la vez que eficaces, para
elaborar estrategias competitivas.
El presente catálogo está dirigido a los responsables de las pequeñas
empresas que están asumiendo o van a asumir la responsabilidad de, a
partir de la observación y análisis de los cambios en el entorno, identificar
ventajas competitivas y, a partir de estas, diseñar y planificar estrategias
para mejorar o mantener la competitividad de sus empresas.
Aunque en general nos referimos a tales responsables con el término de
empresarios, con él hacemos referencia tanto a éstos como a gerentes,
directivos, pequeños autónomos, etc., siempre que asuman la citada
responsabilidad de planificación estratégica.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
129
8.2 Mododeusodelcatálogo
Para favorecer el uso del catálogo y de las herramientas que en él se
presentan, se aportará a continuación una serie de orientaciones sobre su
uso al objeto de dotar de autonomía al empresario que decida utilizarlas.
8.2.1 EstructuradelCatálogo
El catálogo transcurre con una secuenciación que pretende favorecer la
consecución del objetivo que persigue: promover y favorecer que los
pequeños empresarios diseñen y pongan en marcha estrategias para
mejorar la competitividad de sus empresas.
Para ello el Catálogo de Profesionalización se ha estructurado conforme a
los siguientes instrumentos:
1. MODELO DE PROFESIONALIZACIÓN - Fases y tareas
- Evaluación de desajustes aptitudinales
- Evaluación de desajustes actitudinales
2. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN APTITUDINAL - Contenidos del curso de profesionalización
- Herramientas
o Fuentes de información sectorial
o Tabla de diseño de estrategias
o Plantilla DAFO
o Plantilla del Reloj Estratégico de Bowman
o Ficha-Guía de resumen/revisión de la estrategia
- Evaluación de desajustes aptitudinales
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
130
3. PROPUESTA PROGRAMA CURSO DE CAPACITACIÓN ACTITUDINAL
- Programa de contenidos
- Evaluación de desajustes actitudinales
4. ANEXO: SELECCIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN SECTORIAL
En el modelo de profesionalización del pequeño empresario se
detallan todas las fases y tareas que debe contemplar el proceso de
elaboración de estrategias y que harán posible que el usuario pueda
detectar, frente al citado modelo, sus carencias aptitudinales. Para ello,
presente catálogo recoge un test de autoevaluación del “grado de
proactividad” y otro de la “predisposición para elaborar estrategias”.
De la misma manera, el catálogo incluye un Programa de Capacitación
Aptitudinal que se concreta en un curso de profesionalización, cuyos
contenidos se han desarrollado para la modalidad on-line de impartición, y
en las herramientas de diseño y elaboración de estrategias competitivas que
el empresario/directivo podrá aplicar al caso específico de su empresa.
Además del Programa de Capacitación Aptitudinal, se incluye una propuesta
de contenidos del programa de un curso de capacitación actitudinal
que pretende servir de orientación para mejorar la predisposición del
empresario hacia la elaboración de estrategias, profundizando en la
promoción de aquella forma de actuar que, según Gordon Allport, puede
contribuir al desarrollo de una forma de sentir y pensar proclive a la
planificación estratégica.
8.2.2 Recomendacionesdeuso
La utilización del catálogo de herramientas de profesionalización debe
llevarse a cabo de una forma ordenada y coherente para lograr el máximo
aprovechamiento del mismo.
Identificación del perfil del usuario
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
131
En primer lugar es importante que cada usuario pueda identificarse,
conforme a las definiciones que se aportan a continuación, con los distintos
perfiles de usuario posibles a los que se dirige esta guía: empresarios
proactivos, reactivos y pasivos:
• Proactivo: aquel empresario motivado que toma la iniciativa para tratar
de anticiparse y adaptarse continuamente a los cambios acontecidos en
su entorno y al objeto de mejorar y lograr mantener o expandir su
negocio. Este tipo de empresario, en mayor o menor medida, planifica
estrategias.
• Reactivo: aquel que presenta una insuficiente motivación y/o iniciativa
para adaptarse a dichos cambios y mantener o mejorar su
competitividad. Elabora estrategias de una forma muy poco definida o
no elabora estrategias, pero genera ideas. Reacciona ante hechos
consumados. No logra anticiparse a estos.
• Pasivo: aquel con un alto grado de desmotivación y con muy baja
iniciativa actual para anticiparse y adaptarse a los cambios. Actúa
haciendo siempre “lo ha hecho toda la vida”. No elabora estrategias
competitivas y ni siquiera cambia su forma de actuar para afrontar
hechos consumados que pudieran perjudicarle.
Sugerencias
En lo que respecta al uso de este catálogo, se aconseja a los tres perfiles
señalados la revisión de los contenidos íntegros del mismo. No obstante, el
empresario proactivo podrá ser más selectivo respecto a los instrumentos y
contenidos del catálogo en función de que ya conozca o esté utilizando otros
similares.
Por otra parte se invita a los empresarios reactivos y pasivos a realizar un
seguimiento estricto de las recomendaciones y usos recogidos en el
catálogo, incorporando sistemáticamente a su gestión la realización de las
tareas que recomienda el modelo y para las que faculta el curso de
capacitación aptitudinal.
De modo general y desde un punto de vista cronológico, se aconseja los
siguientes usos:
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
132
• Estudio detenido del modelo.
• Evaluación de desajustes en cuanto a las competencias aptitudinales
y actitudinales actuales del empresario para la planificación
estratégica y las exigidas en el modelo.
• Realización del curso de capacitación aptitudinal y puesta en práctica
de los conocimientos adquiridos para diseñar/esbozar estrategias
específicas de aplicación en la empresa del usuario, ayudados por las
herramientas que se brindan en el mismo.
• Evaluación de la corrección de los desajustes aptitudinales.
• Selección de un curso para mejorar la actitud hacia la planificación
estratégica que se ajuste al programa de contenidos propuesto.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
133
8.3 CatálogodeHerramientasdeProfesionalización
8.3.1 ModelodeProfesionalización
Principalesaportaciones
El modelo de profesionalización del pequeño empresario industrial detalla
todas las fases y tareas que debe contemplar el proceso de elaboración de
estrategias, por lo que aquellos usuarios que deseen realizar un
seguimiento profundo y completo del “programa de profesionalización del
pequeño empresario” deberán comenzar el uso del catálogo por el estudio
detenido y detallado de este modelo.
Este estudio permitirá al empresario realizar una valoración inicial de las
aptitudes y actitudes que posee en relación al ideal profesional plasmado en
el modelo, permitiéndole comparar las tareas para planificar estrategias
competitivas plasmadas en dicho modelo con las que habitualmente realiza.
Descripcióndelmodelo
El Modelo de profesionalización consta de las fases, pasos, tareas y
subtareas que se describen a continuación siguiendo un criterio cronológico
de ejecución de las mismas.
De esta manera, cada fase podrá constar de uno o más pasos, pudiendo
igualmente cada uno de estos requerir la ejecución de una o más tareas.
Las subtareas que integran las dichas tareas vienen a concretar el modo en
que éstas deben realizarse.
Tal cual podrá observarse, a partir de la fase IV, el desempeño de las tareas
8 y 9 se extiende transversalmente durante el desarrollo de la fase V de
sostenimiento de las estrategias desarrolladas.
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
8.3.1.1
Fasesytareas
Inform
e de
Resultado
s
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135
Inform
e de
Resultado
s
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Inform
e de
Resultado
s
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Inform
e de
Resultado
s
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138
Inform
e de
Resultado
s
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11‐05
139
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
8.3.1.2 Evaluacióndedesajustesaptitudinales
Relevancia
Antes del comienzo del curso de “Profesionalización del pequeño
empresario” es necesario que éste realice una autoevaluación que permita
poner de manifiesto el grado o nivel de destreza del usuario en el
desempeño de cada una de las tareas que conforman las distintas fases del
modelo de profesionalización.
De esta manera podrán ponerse determinarse cuáles son las capacidades
con mayor necesidad de refuerzo para, así, clarificar la orientación de sus
esfuerzos formativos antes del inicio de éstos. Para ello, a continuación se
presenta el cuestionario de autoanálisis propuesto para dicha evaluación.
Descripción
Modo de evaluación y valoración
Cada usuario deberá responder a las cuestiones que se plantean en el
citado cuestionario de autoanálisis que se presentará a continuación,
expresando el grado de acuerdo o desacuerdo (de 1 a 10) respecto a las
afirmaciones que en él se realizan.
Veamos un EJEMPLO de valoración con la primera cuestión:
1. Soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La valoración dada, 7, significa que estamos bastante de acuerdo con la cuestión planteada, es decir, que consideramos que podemos diseñar, de forma bastante autónoma y eficiente, estrategias adecuadas para mejorar los resultados de la empresa.
Cuestionario de evaluación de desajustes aptitudinales
Para favorecer la identificación de las capacidades susceptibles de un mayor
esfuerzo formativo, junto a cada una de las cuestiones/tareas objeto de
evaluación recogidas en el cuestionario, se especifica el módulo y lección del
curso que se presentará más adelante que pueden contribuir a la mejora el
desempeño de las mismas.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
141
Valore de 1 a 10 (1 totalmente en DESACUERDO, 10 totalmente de ACUERDO) su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1 Soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa.
(Módulo 3, Lección 4 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 Estoy capacitado para definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información.
(Módulo 3, Lección 3 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 Estoy capacitado para utilizar EFICAZMENTE Y EFICIENTEMENTE herramientas TIC para compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, analizar la información interna de la empresa e identificar puntos fuertes y de mejora.
(Módulo 3, Lección 3 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 Estoy capacitado para recabar de forma SISTEMÁTICA información procedente del trato con los clientes y utilizarla EFICAZMENTE para detectar cambios en la demanda e identificar nuevos segmentos de mercado.
(Módulo 3, Lección 3 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 Estoy capacitado para orientar EFICAZ Y EFICIENTEMENTE la gestión de la innovación hacia el desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado.
(Módulo 3, Lección 4 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 Estoy capacitado para identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de forma PRECISA Y RIGUROSA tanto las líneas maestras como las tareas específicas concretas que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa.
(Módulo 3, Lección 4 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7 Estoy capacitado para establecer un plan que especifique CRONOLÓGICA Y DETALLADAMENTE cuando se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico que me propongo elaborar periódicamente.
(Módulo 3, Lección 4 y 5 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8 8.1. Estoy capacitado para identificar de manera CERTERA Y PRECISA los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
142
8.3.1.3 Evaluacióndedesajustesactitudinales
Relevancia
Los distintos perfiles de empresarios descritos (proactivo, reactivo, pasivo)
desvelan diferentes actitudes de los mismos frente a la observación de los
introducidas, más van a valorar nuestros productos/servicios.
(Módulo 3, Lección 5 del curso)
8.2. Estoy capacitado para de manera CERTERA Y PRECISA identificar los proveedores IDÓNEOS que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de nuestras estrategias.
(Módulo 3, Lección 5 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9 Estoy capacitado para valorar de forma RIGUROSA la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas y seleccionar los aliados más IDÓNEOS para ello.
(Módulo 3, Lección 5 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 Estoy capacitado para identificar los atributos más valorados por nuestro segmento de mercado e “introducir” estos atributos en nuestros productos o servicios para POSICIONARNOS MEJOR QUE LA COMPETENCIA EN LOS SEGMENTOS A LOS QUE NOS DIRIGIMOS.
(Módulo 3, Lección 6 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 Estoy capacitado para, MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico.
(Módulo 3, Lección 1 y 6 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12 Estoy capacitado para determinar las acciones de marketing MÁS EFICACES para lograr que nuestros segmentos objetivo perciban de forma NÍTIDA los atributos que nos interesa destacar.
(Módulo 3, Lección 6 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13 Estoy capacitado para identificar de forma FEHACIENTE las expectativas de nuestros clientes y conseguir que nuestros productos y servicios consigan SUPERARLAS.
(Módulo 3, Lección 6 del curso)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
143
cambios en el entorno, la identificación de ventajas competitivas y, en
definitiva, el diseño de estrategias.
Estos perfiles vienen a poner de manifiesto distintas actitudes frente a la
planificación estratégica, es decir, distintas formas de sentir y pensar
conducentes a maneras distintas de ACTUAR (gestionar, organizar, trabajar
en equipo, etc.) ante el continuo torbellino de cambios a que se ven
sometidos.
Por ello, no es suficiente con que el empresario adquiera destreza en la
ejecución de las tareas requeridas para el diseño de estrategias (mejora
aptitudinal), sino que es necesario igualmente “entrenar las actitudes”
ejercitando el desempeño de aquellas tareas cuyo desarrollo impacta
favorablemente en la predisposición (sentir, pensar) del empresario para la
planificación estratégica.
Por tanto, convendrá, previo a la realización del curso, evaluar igualmente
la capacitación del empresario en el ejercicio de las tareas que denotan una
actitud proclive al diseño de estrategias. Para ello, a continuación se
presenta el cuestionario de autoanálisis propuesto para dicha evaluación.
Descripción
Modo de evaluación y valoración
Cada usuario deberá responder a las cuestiones que se plantean en el
citado test, expresando el grado de acuerdo o desacuerdo (de 1 a 10)
respecto a las afirmaciones que en él se realizan.
Veamos un EJEMPLO de valoración con la primera cuestión:
1. El cumplimiento de los plazos ha sido acorde con lo estipulado.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La valoración dada, 7, significa que estamos bastante de acuerdo con la cuestión planteada, es decir, que consideramos que generalmente el cumplimiento de los plazos se adecúa a lo estipulado.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
144
Para favorecer la identificación de las capacidades actitudinales susceptibles
de un mayor esfuerzo formativo, junto a cada una de las cuestiones/tareas
objeto de evaluación, se especifica el módulo y lección de la propuesta del
programa de capacitación actitudinal que pueden contribuir a mejorar el
desempeño de las mismas.
Cuestionario de evaluación de desajustes actitudinales
Valore de 1 a 10 (1 totalmente en DESACUERDO, 10 totalmente de ACUERDO) su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1 Actitud para planificar: previo al desarrollo de cualquier proyecto se prevén los plazos de ejecución, su presupuesto, etc.
- El cumplimiento de los plazos ha sido acorde con lo estipulado.
- Los resultados finales son los esperados.
- La improvisación por parte de la empresa no ha estado presente en el desarrollo del proyecto.
(Módulo 1, Lección 1 del programa actitudinal)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 Actitud para liderar: se expone el proyecto, se convence a los participantes de sus beneficios, se logra la implicación de los mismos, se movilizan las capacidades de los demás, etc.
- El resultado del examen periódico de la actividad de los trabajadores da como resultado un cumplimiento exacto y puntual de las tareas, tal cual se les encomendó.
- Existe una sensación de respeto y afecto por el directivo de parte de los trabajadores, a la vez que un cumplimiento correcto de las tareas.
- Las decisiones tomadas han dado los resultados esperados.
(Módulo 1, Lección 2 del programa actitudinal)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 Actitud para delegar: el empresario confía en su equipo y delega en el personal adecuado, de forma que optimiza su tiempo mediante la encomienda de algunas tareas y decisiones del proyecto.
- El resultado de las diferentes tareas delegadas fue correcto.
- Los trabajadores con tareas delegadas han sabido llevarlas a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
145
cabo de forma autónoma tras un proceso de aprendizaje.
(Módulo 1, Lección 3 del programa actitudinal)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 Actitud para organizar: se analizan las tareas a realizar que requiere el proyecto y seleccionan a las personas idóneas para la ejecución de las mismas, etc.
- Las tareas se han desempeñado correctamente y no ha habido malentendidos con las órdenes.
- Reparto adecuado de tareas, que se demuestra en un desarrollo armónico de las diferentes partes del proyecto.
- Los recursos no han escaseado ni han sobrado más allá de lo previsto.
(Módulo 2, Lección 1 del programa actitudinal)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 Actitud para gestionar: se controla la ejecución del proyecto para que éste se desarrolle de acuerdo a lo establecido en tiempo y forma, etc.
- Los proyectos se han desarrollado con normalidad y sin imprevistos y, si han existido, se ha readaptado la planificación adecuadamente.
- Los exámenes de comprobación de funcionamiento realizados a trabajadores y a la propia empresa no ha dado como resultado la existencia de disfunciones.
(Módulo 2, Lección 2 del programa actitudinal)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 Actitud para analizar: mediante el pensamiento analítico, se observan los diferentes aspectos del proyecto para sacar conclusiones acerca de él y de otras cuestiones de importancia.
- El directivo es capaz de encontrar sus propios fallos/aciertos y éstos coinciden en buena medida con los expresados por los trabajadores en un examen anónimo. Como alternativa, un agente externo a la empresa ha realizado una evaluación al directivo que ha tenido un buen resultado.
- El directivo es capaz de encontrar una explicación razonable, objetiva y demostrable ante determinadas situaciones imprevistas.
(Módulo 2, Lección 3 del programa actitudinal)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7 Actitud para trabajar en equipo: se cuestionan, de manera asertiva, las ideas tanto propias como ajenas, se presentan en público productos, ideas o informes, se alcanzan consensos.
- Los resultados finales de la actividad en grupo ha sido
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
146
8.3.2 CursodeCapacitaciónAptitudinal
Principalesaportaciones
El curso de capacitación aptitudinal, desarrollado para su impartición on-
line, persigue corregir los desajustes de capacitación competencial y, por
tanto, asentar los conocimientos necesarios para la ejecución de las fases y
tareas necesarias para la puesta en práctica del modelo propuesto para el
diseño de estrategias competitivas. Para facilitar la consecución del citado
objetivo, el curso proporciona al usuario diversas herramientas de gran
utilidad para la aplicación de tales conocimientos y que se describen más
adelante.
Objetivosgeneralesdelcurso
- Capacitar e incentivar al empresario de pyme industrial en la
realización de estrategias competitivas que mantengan o mejoren su
posición en el mercado. El fomento de una actitud proactiva y no
pasiva que se adapte e, incluso, adelante al mercado se muestra
imprescindible en un contexto de incertidumbre y cambio constante.
- Conocer los diferentes enfoques teóricos propuestos de cara a la
elaboración de estrategias competitivas.
- Aplicar a la realidad de la empresa los conocimientos teóricos.
- Identificar correctamente y en base a un procedimiento las ventajas
competitivas.
- Elaborar estrategias competitivas reales con la ayuda de las
herramientas propuestas.
satisfactorios y el trabajo individual, el previsto.
- Ha existido una buena coordinación y armonía entre las personas que han formado parte del equipo.
- Las diferencias, discusiones, ideas, sugerencias, etc. de los miembros del equipo han seguido un canal adecuado, basado en el respeto y en una buena comunicación.
(Módulo 3 del programa actitudinal)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
147
- Realizar los diferentes apartados del modelo propuesto, incluyendo
para crear un sistema cíclico de elaboración de estrategias.
8.3.2.1 ContenidosCursoCapacitaciónAptitudinaldelpequeñoempresarioaragonés
• MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN
Lección 1: Diseño de estrategias y competitividad
1. Presentación
2. ¿Por qué es importante elaborar estrategias? (I)
3. ¿Por qué es importante elaborar estrategias? (II)
4. ¿Por qué este modelo?
• MÓDULO 2: MODELO DE PROFESIONALIZACIÓN DEL PEQUEÑO
EMPRESARIO ARAGONÉS
Lección 1: Marco teórico
1. Referencias teóricas
2. Modelo de Grant
3. Modelo de Porter (I)
4. Modelo de Porter (II)
5. Modelo de Porter (III)
6. Modelo de Porter (IV)
7. Modelo de Porter (V)
8. Reloj estratégico de Bowman (I)
9. Reloj estratégico de Bowman (II)
10. Adaptación del marco teórico al objetivo del curso
Lección 2: Modelo de elaboración de estrategias competitivas
1. Presentación del modelo
2. Representación conceptual del modelo
3. Representación cronológica del modelo
Lección 3: Cómo aplicar el modelo
1. Diagnóstico
2. Implantación
3. Implantación del modelo en cada empresa
4. Uso de las herramientas para la aplicación del modelo
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
148
• MÓDULO 3: PARTES DEL MODELO
Lección 1: Consideraciones generales
1. Las partes del modelo (I)
2. Empresa ficticia (I)
3. Empresa ficticia (II)
Lección 2: Fase I. Formación
1. Formación
2. Formación para recabar e interpretar información pertinente
3. Identificar necesidades de formación
4. Satisfacción de las necesidades identificadas
5. Cualificación requerida para el diseño de estrategias
Lección 3: Fase II. Preparación (información)
1. Preparación
2. Sistema de registro propuesto
3. Información a analizar (I)
4. Información a analizar (II)
5. Necesidad de sistematización del proceso
Lección 4: Fase III. Diseño de las estrategias
1. Diseño de las estrategias
2. Realizar la gestión comercial para Pymes (I)
3. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de la
competencia (I)
4. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de la
competencia (II)
5. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de la
competencia (III)
6. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de las propias
posibilidades
7. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa (I)
8. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: plan de
recogida de ideas (I)
9. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: plan de
recogida de ideas (II)
10. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: gestión
11. Realizar una planificación estratégica de la empresa (I)
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
149
12. Herramientas para la planificación estratégica: Cuadro de Grant
13. Herramientas para la planificación estratégica: análisis de los
cambios (I)
14. Herramientas para la planificación estratégica: análisis de
cambios (II)
15. Herramientas para la planificación estratégica de la empresa:
análisis de cambios (III)
16. Herramientas para la planificación estratégica: DAFO ampliado
17. Realizar una planificación estratégica: documentación de las
estrategias
18. Realizar una planificación estratégica de la empresa: evaluación
(I)
19. Realizar una planificación estratégica de la empresa: evaluación
(II)
Lección 5: Fase IV. Desarrollo de las estrategias señaladas
1. Desarrollo de las estrategias
2. Gestionar el tiempo (I)
3. Gestionar el tiempo (II)
4. Efectuar un correcto proceso de elección clientes-proveedores
5. Efectuar un correcto proceso de elección de clientes (I)
6. Efectuar un correcto proceso de elección de clientes (II)
7. Efectuar un correcto proceso de elección clientes-proveedores
8. Documentar las relaciones de clientes-proveedores
9. Tejer una red de relaciones empresariales
10. Tipología de alianzas estratégicas (I)
11. Tipología de alianzas estratégicas (II)
12. Pasos para el establecimiento de alianzas estratégicas
Lección 6: Fase V. Sostenibilidad de las estrategias y renovación
1. Sostenibilidad de las estrategias
2. Introducir la orientación al mercado
3. Atención al cliente (I)
4. Atención al cliente (II)
5. Atención al cliente (III)
6. Evaluación de la satisfacción de las expectativas de los clientes
7. Aportación de valor añadido
8. Aportación continua de valor añadido
9. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa, branding (I)
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
150
10. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa, branding
(II)
11. Mapa de posicionamiento (I)
12. Mapa de posicionamiento (II)
13. Mapa de posicionamiento (III)
14. Gestión del conocimiento interno
15. Identificación y análisis de necesidades formativas
16. Diseño y planificación de la formación
17. Formación
• MÓDULO 4: ASPECTOS ACTITUDINALES
Lección 1: Organización del empresario profesional
1. La predisposición en la elaboración de estrategias
2. Planificar
3. Liderar
4. Delegar
5. Organizar
6. Gestionar
7. Analizar
8. Trabajar en grupo
8.3.2.2 Herramientasdelcursodecapacitaciónaptitudinal
El curso proporciona una serie de instrumentos destinados a la aplicación
práctica de los contenidos que se detallan en el mismo. Concretamente se
incluye: 1) Ficha de registro y análisis de información sectorial; 2) Tabla
diseño estrategias; 3) Plantilla análisis DAFO; 4) Plantilla del Reloj
Estratégico de Bowman; 5) Ficha-Guía de resumen/revisión de la estrategia
diseñada.
A continuación profundizaremos en la descripción de cada uno de ellos.
Ficha de registro y análisis de información sectorial
Relevancia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
151
El proceso de elaboración/diseño de estrategias se sustenta en el
conocimiento que tenga el empresario acerca de los cambios que acontecen
en su entorno en aquellos ámbitos que pueden afectar a su empresa:
gubernamentales, tecnológicos, en la demanda, en los insumos/costes, y en
nuevos segmentos de mercado. Los cambios en tales ámbitos constituyen
las denominadas fuentes de ventajas competitivas.
En consecuencia, es preciso que los empresarios dispongan de una amplia
base de datos de fuentes de información a las que acudir regularmente para
conocer la evolución de su entorno. En el anexo I se recogen una amplia
muestra de referencias fuentes que ofrecen información actualizada acerca
del sector industrial. Además, esta información debe de ser complementada
con todas aquellas otras fuentes documentales (estudios sectoriales,
publicaciones, etc.) que puedan aportar información relevante para el
diseño de estrategias.
Para facilitar y sistematizar el registro y análisis de la información que se
recabe resultará imprescindible el uso de alguna herramienta que facilite la
gestión de la información. En el curso se propone una herramienta que
cumple tal propósito.
Descripción
Los principales campos que contempla la herramienta propuesta para el
registro y análisis de información son los siguientes:
• Título: Identificación de la fuente
• Asunto: Expresa, a modo de breve síntesis, el contenido de la fuente
(máximo dos líneas).
• Resumen: Recoge las principales ideas y conclusiones apuntadas en
la fuente. Se trata de destacar la información esencial de la misma de
manera que refleje clara y suficientemente la información objeto de
análisis.
• Calificación: Expresa, con una puntuación de 1 a 10, la valoración del
empresario acerca de la relevancia/importancia de la fuente para
desvelar ventajas competitivas sobre las que construir estrategias.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
152
Tabla de diseño de estrategias
Relevancia
El agrupamiento de la información recabada y su clasificación en base a
criterios que permitan determinar la influencia de los cambios analizados en
el entorno en la empresa, permiten identificar de una forma eficaz las
posibles actuaciones que la empresa podría llevar a cabo para aprovechar
los dichos cambios.
Para facilitar esta labor se facilita una tabla de diseño de estrategias. Ésta
permite la agrupación de los cambios detectados y su clasificación según
éstos supongan una amenaza o una oportunidad y según su incidencia en
las fortalezas y debilidades de la empresa. De este modo se prepara el
proceso de diseño de la estrategia para el análisis DAFO que se expondrá
más adelante.
Descripción
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
153
El formato de la herramienta permite el tratamiento de los cambios del
entorno de una forma sencilla y ordenada, en función de si éstos se
encuadran en el ámbito tecnológico, de demanda, de disposiciones
gubernamentales, de nuevos segmentos de mercado o de insumos/costes.
Una vez realizada esta clasificación y la identificación de cada cambio dentro
de la nomenclatura DAFO, se deberá dar respuesta a las siguientes
cuestiones:
• ¿Qué cambios, dentro de cada ámbito, responden a una misma
causa? (reagrupación de cambios).
• ¿Cómo afectan a la empresa?
• ¿Qué puede hacer la empresa al respecto? (teniendo en cuenta sus
recursos y capacidades)
• ¿Qué actuaciones debe llevar a cabo la empresa?
El proceso lleva al empresario a plantear posibles estrategias competitivas a
y a perfilar las actuaciones a realizar para implementarlas.
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
Plantilla análisis DAFO
Relevancia
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
resulta imprescindible a la hora de diseñar estrategias competitivas ya que
permite considerar los factores internos y externos a la empresa en su
conjunto.
La utilización de esta herramienta es muy recomendable. Su principal
aportación está en que sintetiza de una forma sencilla y efectiva los
aspectos más relevantes de una estrategia y que pueden determinar su
éxito o fracaso.
Por otra parte, la versión ampliada del DAFO considera de manera explícita
los “valores de los directivos y motivación y capacidades de los
recursos humanos de la empresa” y las “expectativas sociales
generales”, dada la importancia de los mismos en la planificación
estratégica. Por tanto incide en ellos otorgándoles un papel protagonista en
la implementación, desarrollo y sostenibilidad de la estrategia.
Descripción
La versión ampliada del DAFO presenta una serie de campos que el
empresario debe considerar para clarificar y analizar una estrategia
competitiva. Dichos campos son los siguientes:
• Fuerzas y debilidades de la compañía: Factores internos de la
empresa que supone una posición de ventaja o desventaja respecto a
la competencia o que favorece/desfavorece la aplicación de una
estrategia competitiva.
• Oportunidades y riesgos de la industria: Factores externos a la
empresa que indica una coyuntura positiva o una amenaza que afecta
a la empresa y a la industria en la que ésta se enmarca.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
157
• Valores de los directivos y motivación y capacidades de los recursos
humanos de la empresa: Son aquellos aspectos internos de la
empresa ligados a los recursos humanos y que inciden en la correcta
aplicación de la estrategia de la empresa en base a factores
psicológicos de los trabajadores y/o directivos.
• Expectativas sociales generales: Supone un factor externo a la
empresa ya que implica la necesidad de atender los deseos de la
sociedad y tener en cuenta sus prejuicios, además de la imagen que
la empresa da de sí misma ante la sociedad.
• Estrategia competitiva: Son el resultado de combinar todos los
campos anteriores teniendo en cuenta las necesidades y aspiraciones
de la empresa.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
158
Plantilla del Reloj Estratégico de Bowman
Relevancia
El reloj estratégico de Bowman es un método para evaluar la posición en el
mercado de una empresa en base a la estrategia competitiva que está
aplicando. Para ello, combina dos magnitudes que resultan determinantes
en dicho posicionamiento: el valor añadido percibido por el mercado y el
precio del producto.
La utilidad principal del Reloj estratégico de Bowman reside en que se
puede utilizar para determinar la posición de la empresa en el mercado y en
cuál estaría al aplicar una u otra estrategia. Además permite observar
dónde se sitúan los competidores de la empresa, con lo cual el empresario
podrá observar si está siendo “desplazando en el reloj”.
La posición en el reloj categoriza la estrategia competitiva y su viabilidad.
Descripción
El Reloj estratégico de Bowman distingue, como resultado de la
combinación de las citadas variables (valor añadido percibido y precio),
ocho tipos distintos de estrategias, agrupadas en cuatro agrupaciones
conceptuales:
• Estrategias orientadas a precios bajos.
• Estrategias orientadas a diferenciación (amplia o segmentada).
• Estrategias híbridas u orientadas a relación calidad-precio.
• Estrategias destinadas al fracaso.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
159
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
160
Ficha-Guía de resumen/revisión de la estrategia
Relevancia
La aplicación práctica de los conocimientos adquiridos en el curso puede
plasmarse en la ficha de elaboración de estrategias que se incluye en el
catálogo. El uso de esta herramienta introduce al empresario en un proceso
de reflexión en el que debe responder a las diferentes cuestiones que se le
plantean acerca de la estrategia competitiva que propone. De esta manera
el usuario se podrá hacer una buena idea acerca de cómo ha llevado a cabo
el proceso de elaboración de estrategias (si se ha puesto énfasis en la
búsqueda de fuentes, identificación de cambios, etc.) y acerca de si ha
tenido en cuenta todas las variables que pueden afectar su éxito y puesta
en práctica (¿por qué se considera que la estrategia es sostenible? ¿qué
innovación presenta?, etc.).
En conclusión, esta herramienta debe considerarse tanto informativa
(permite almacenar en un documento breve una estrategia diseñada) como
evaluativa (permite reflexionar sobre los diferentes aspectos de la misma
antes de su aplicación).
Descripción
Algunos de las acciones de reflexión más destacables que se solicitan al
empresario en la Ficha-Guía son las siguientes:
• Describir dicho/s cambio/s en el entorno: Descripción detallada de
aquellos cambios en el entorno detectados (en los cinco ámbitos que
se plantean). Se solicita un análisis sintético de los cambios
observado pero expuesto con profundidad y rigor.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
161
• Describir brevemente la innovación o ventaja competitiva sobre la
que se construye cada estrategia: Exposición de las razones por las
cuales se ha identificado la ventaja competitiva o innovación como
tales.
• Indicar por qué dicha innovación (ventaja) es perdurable en el
tiempo: Pregunta auto-evaluativa que pretende fomentar la reflexión
crítica acerca de la durabilidad de la propia innovación o ventaja
identificadas. De esta forma se previene al empresario de un exceso
de autoconfianza en una idea preconcebida como ventajosa o
innovadora.
Denominación de la estrategia: Reorientar la actividad de la empresa hacia el mercado privado (hogares jóvenes).
FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS
(cambios acontecidos y previstos)
1.‐ Indicar el tipo de cambio en el entorno (FUENTE de ventaja competitiva) identificado sobre el que se basa la ventaja competitiva desarrollada:
□ Cambios tecnológicos
□ Cambios en la demanda
□ Cambios en disposiciones gubernamentales
□ Cambios en los costes o en la disponibilidad de los insumos
□ Aparición de nuevos segmentos de mercado.
2.‐ Describir dicho/s cambio/s en el entorno (máximo 15 líneas)
‐ Demanda: Caída en la demanda de organismos públicos de relojes para fachadas debido a un cambio, como consecuencia de la crisis, en las prioridades de gastos de los mismos. A la vez que se observa un incremento de la demanda de relojes de mesilla en el hogar. Este incremento es observable fundamentalmente en determinados países europeos.
‐ Tecnológicos: Se mantiene desde hace más de 5 años una tendencia al alza de las ventas de relojes a través de Internet.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
162
‐ Nuevos segmentos: El incremento de relojes de mesilla se debe fundamentalmente a la demanda en los mercados internacionales de los jóvenes de 25 a 35 años. Esta demanda se centra en productos “personalizados” o “customizados”, existiendo un gran potencial de consumidores dispuestos a “adquirir” exclusividad, y por lo tanto, a pagar por ella.
3.‐ Indicar el tipo o tipos de fuentes de información que le han permitido identificar dichos cambios:
□ Prensa especializada:
□ Estadísticas oficiales
□ Fuentes aportadas en el curso
□ Foro del curso con las aportaciones de todos los par cipantes en el coaching
□ Otros
En concreto se ha consultado: El Economista, 5 Días, estadísticas del INE de comercio electrónico y de exportaciones y, en temas de personalización, http://www.simbolocalidad.com/blog/customizacion.
VENTAJAS COMPETITIVAS
(Innovaciones trasladables al mercado)
4.‐ ¿Cuál es el tipo de innovación, trasladable al mercado y perdurable en el tiempo (ventaja competitiva) que va a desarrollar su empresa para construir su estrategia?
□ Innovación en productos
□ Innovación en los procesos
□ Innovación en los enfoques de marketing
□ Innovación en las formas de distribución
□ Innovación en nuevos conceptos
5.‐ Describir brevemente dicha innovación o ventaja competitiva
Por un lado, se apuesta por potenciar la línea de producción secundaria de la empresa (relojes de mesilla) introduciendo en estos productos, como elemento innovador, la modernización y
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
163
personalización de los mismos para orientarlos, como elemento decorativo (además de funcional) al mercado de los hogares jóvenes (innovación de producto). Por otro lado, la innovación en marketing se concretará en la publicidad, promoción y venta íntegramente on‐line para lo cual la empresa tratará de aprovechar el empuje de las redes sociales. Finalmente, la innovación en distribución, consecuencia de la anterior innovación, permite acortar el canal de distribución (fabricante –La Hora Relojeros‐, tiendas especializadas, cliente final), eliminando de dicho canal a los citados intermediarios.
6.‐ Indique por qué dicha ventaja reportará a su empresa una posición relevante en el sector, es decir, ¿por qué le permitirá satisfacer las necesidades de los clientes mejor que su competencia?
La empresa ha acumulado suficiente experiencia en la fabricación de relojes de mesilla y dispone actualmente de la tecnología necesaria para responder con rapidez a las demandas de personalización de cada cliente.
7.‐ Indique por qué dicha innovación (ventaja) es trasladable al mercado, es decir ¿responde a necesidades reales del mercado claramente identificadas?
Las ventajas competitivas descritas satisfacen necesidades reales del mercado claramente identificadas:
A.‐ Por un lado, atiende a la demanda de productos personalizados de los nuevos segmentos de mercado señalados, como se puede observar en el siguiente artículo: http://www.simbolocalidad.com/blog/customizacion
B.‐ Por otro, responde a las nuevas necesidades y tendencias de compra de tales segmentos (compra a través de internet por falta de tiempo, comodidad, facilidad de comparación de precios, etc.), como se puede observar en el siguiente artículo: http://winred.com/marketing/la‐importancia‐del‐marketing‐en‐internet‐para‐los‐pequenos‐negocios/gmx‐niv115‐con21805.htm
8.‐ Indique por qué dicha innovación (ventaja) es perdurable en el tiempo
‐ Se aporta un alto valor añadido al poder personalizar “en tiempo record” el producto a las demandas específicas de cada cliente.
‐ Se amplía el número de clientes potenciales a través del marketing on line y se accede a mercados menos afectados por la crisis que el nacional.
‐ Se reducen costes de distribución al eliminar intermediarios.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
164
ESTRATEGIAS
(Actuaciones para la mejora de los resultados empresariales)
9.‐ Enuncie y describa brevemente cuáles son las actuaciones (tareas generales) que, basadas en la/s anteriores ventaja/s competitiva/s, conforman la/s estrategia/s empresariales diseñada/s?. Descríbelas:
ACTUACIÓN/ESTRATEGIA 1:
‐ Enunciar la estrategia general: Reorientar la actividad de la empresa hacia el mercado privado (hogares jóvenes)
‐ Especificar las tareas concretas clave para desarrollarla:
A.‐ Crear un amplio catálogo que muestra el elevado número de personalizaciones posibles (antes del 31 de marzo).
B.‐ Reconvertir a la nueva línea de producción el 30% de los RRHH dedicados a la producción de relojes de pared (antes del 30 de abril).
C.‐ Cerrar el acuerdo de promoción y venta en Internet con alguna de las empresas especializadas en este medio con las que venimos hablando (antes del 30 de abril).
D.‐ Analizar, al objeto de complementar las campañas on line con actuaciones presenciales, la conveniencia de cerrar acuerdos comerciales con socios de los países objetivo, con el fin de mejorar el conocimiento en dicho mercado y la penetración en el mismo, experimentando inicialmente para ello en Rusia (antes del 31 de octubre).
‐ Indicar las principales dificultades/obstáculos para su implantación
A.‐ Reconvertir los RRHH hacia las nuevas líneas de producción.
B.‐Inexperiencia de la empresa en ventas internacionales en temas relacionados con trámites y aduanas
C.‐ Insuficiente presencia de la empresa en las Redes Sociales en los países de destino.
‐ Indicar las principales necesidades de cualificación de los RRHH requeridas
A.‐ Mejora de la capacitación del gerente y responsables administrativos de la empresa en comercio exterior. Ejemplo: Curso Comercio Internacional de la Cámara de Comercio de Zaragoza
B.‐ Mejora de la cualificación del Community Manager de la empresa para incrementar la presencia de la empresa en Redes Sociales al objeto de posicionarnos como expertos en la personalización de relojes de mesilla, “monitorizar” los continuos cambios en las preferencias de los nuevos clientes y las oportunidades de colaboración con otras empresas que pueden derivarse de la apertura a mercados exteriores.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
165
8.3.2.3 Evaluacióndelacorreccióndelosdesajustesaptitudinales
Al final el proceso de capacitación aptitudinal, el empresario podrá utilizar
nuevamente el “Cuestionario de evaluación de desajustes aptitudinales”,
para comprobar en qué medida se han corregido dichos desajustes.
La descripción en el cuestionario de la posición (módulo/lección) en el curso
de los contenidos que pueden contribuir a mejorar el desempeño de cada
tarea pretende favorecer un hipotético segundo repaso al temario,
focalizando éste en aquellas capacitaciones que requieran un refuerzo
formativo extra.
8.3.3 ProgramadeCapacitaciónActitudinal
Principalesaportaciones
El Programa de Profesionalización del Pequeño Empresario debe recoger un
bloque de contenidos relacionados con las actitudes del empresario para
considerarse completo.
En este sentido, la “Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo”,
tal cual se ha expuesto en anteriores ocasiones, define la actitud
emprendedora como la “habilidad de la persona para transformar las ideas
en actos” y especifica además cuáles son las competencias/tareas que, para
ello, desarrolla el empresario profesional.
Es decir, existen una serie tareas que denotan formas de actuar de los
emprendedores y, por tanto, revelan una forma de sentir y de pensar
(actitud) proclives tanto al emprendimiento como a la planificación
estratégica.
Por tanto, la propuesta formativa para el desarrollo de una actitud proclive
a la gestión estratégica se ha centrado en la capacitación del empresario
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
166
para el desempeño de aquellas tareas cuyo desempeño favorece tal actitud.
Tal propuesta, se expondrá a continuación.
Objetivosgeneralesdelprogramapropuesto
- Desarrollar las habilidades para el desempeño de las tareas que
favorecen una actitud empresarial proactiva.
- Ejercer una dirección y orientación coherente en la empresa.
- Gestionar proyectos para efectuar el correcto seguimiento de los
mismos y una eficiente asignación de recursos.
- Dirigir grupos de trabajo de forma eficaz y con una correcta gestión de
los conflictos.
- Utilizar herramientas adecuadas para trabajar bajo presión y moldear
una idiosincrasia profesional en la empresa.
8.3.3.1 ContenidosProgramaCapacitaciónactitudinaldelpequeñoempresarioaragonés
• MÓDULO 1: ACTITUDES PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Lección 1: La planificación en la empresa actual
1. La necesidad de planificar.
2. Retos que plantea el entorno a la dirección de empresas actual.
3. La Administración por Objetivos (APO).
4. Metodologías de planificación a medio y largo plazo.
Lección 2: El liderazgo como orientación para los trabajadores
1. Estilos de liderazgo.
2. Características básicas del líder.
3. La misión y la visión en la empresa.
4. La ausencia de liderazgo y sus consecuencias.
Lección 3: La delegación como organización eficiente del trabajo
1. La preparación del personal.
2. División de responsabilidades.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
167
3. El Empowerment.
4. El enfoque Stafford–Grant de la delegación.
• MÓDULO 2: ACTITUDES PARA GESTIÓN DE PROYECTOS
Lección 1: La organización del proyecto
1. Definición y especificación de tareas. 2. Asignación de plazos y recursos. 3. La importancia del organigrama.
Lección 2: Gestión eficiente del proyecto
1. Instrumentos para el seguimiento y control del proyecto.
2. Dirección y gestión del aprovisionamiento.
3. Dirección y gestión de los recursos humanos.
4. La gestión de la calidad en el trabajo.
5. Gestión de conflictos y de cambios.
Lección 3: El análisis como base de mejora
1. La importancia de revisar las decisiones.
2. Técnicas para el análisis de decisiones.
3. Retroalimentación como clave de mejora.
• MÓDULO 3: ACTITUDES PARA ELTRABAJO EN EQUIPO
Lección 1: Trabajo en equipo, una introducción
1. Funciones y ventajas del trabajo en equipo.
2. ¿Cuándo se justifica el trabajo en equipo?
3. Roles en un equipo de trabajo.
4. Etapas del trabajo en equipo.
Lección 2: Negociación y empatía
1. La importancia de llegar a acuerdos.
2. Técnicas y etapas del proceso de persuasión.
3. Teoría de juegos en la negociación.
Lección 3: Comunicación
1. Herramientas para la comunicación en la empresa.
2. La importancia del contexto, el entorno y el momento.
3. El lenguaje verbal y no verbal.
4. La escucha activa.
5. El manejo del silencio.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
168
Lección 4: Autocontrol y equilibrio
1. Etapas para el entrenamiento del autocontrol.
2. La resiliencia.
3. Técnicas de relajación y manejo del estrés.
Lección 5: Autoconfianza
1. Valores y motivación del empresario.
2. Aprender a verse a uno mismo desde fuera.
3. El espejo social.
4. Técnicas para mejorar la autoconfianza.
Lección 6: Creatividad
1. Innovación y creatividad.
2. El pensamiento lateral.
3. Técnicas para el desarrollo de la creatividad en la empresa.
Lección 7: Aprendizaje de la experiencia
1. Identificación del aprendizaje.
2. Claves en el proceso de transferencia del conocimiento.
3. Desarrollo personal y profesional del aprendizaje: dirige tu propio
destino.
Lección 8: Proactividad
1. La importancia de la proactividad en el mercado competitivo.
2. Apatía, negligencia y desinterés.
3. Tipos de incentivos al personal.
4. El método de los seis sombreros.
5. Técnicas de fomento de la proactividad.
6. Diagrama de Ishikawa.
8.3.3.2 Evaluacióndelacorreccióndelosdesajustesactitudinales
Al final el proceso de capacitación actitudinal, el empresario podrá utilizar
nuevamente el “Cuestionario de evaluación de desajustes actitudinales”,
para comprobar en qué medida se han corregido dichos desajustes.
Al igual que sucedía en el cuestionario aptitudinal, la descripción en este
cuestionario de la posición (módulo/lección) en el curso de los contenidos
que pueden contribuir a mejorar el desempeño de cada tarea pretende
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
169
favorecer un hipotético segundo repaso al temario, focalizando éste en
aquellas capacitaciones que requieran un refuerzo formativo extra.
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
170
8.4 Ofertadeplanesformativos
Adicionalmente a las herramientas mostradas, se elaboró un listado de
temarios relacionados con la capacitación para el desarrollo de estrategias
al objeto de que el empresario interesado pudiera seguir profundizando en
los conocimientos adquiridos.
8.4.1Planesformativosaptitudinales
Ejemplos:
- INAEM:
http://plan.aragon.es/MapaRec.nsf/%28ID%29/7C4F2560E2E67EC6C12
57976002C2AEB?Opendocument
- Campus Mentor Formación:
http://www.emagister.com/direccion-estrategica-cursos-2739737.htm
- CEF: http://www.cef.es/cursos/curso-superior-desarrollo-directivo.html
- CEPYME:
http://www.cepyme.es/formacion/MENSAJE11/PROGRAMA%20MARKETI
NG%20ESTRATEGICO%20CEPYME.pdf
- Edinburgh Business School:
http://www.ebsglobal.net/es/programmes/competitive-strategy
- ESERP Business School:
http://www.solocursos.net/master_en_direccion_general_y_planificacio
n_estrategica-slccurso2795684.htm
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
171
- ESIC Business School:
http://www.esic.es/ficha_titulacion/68/e/PIDD/programa-integral-de-
desarrollo-directivo
- GNU Consultores:
http://www.gnuconsultores.com/files/file/temario/PY-01-06.pdf
- ITAM:
http://www.extension.itam.mx/Temarios/temarios/Dadobe/PlaneacionE
strategicaDiplomado.pdf
- Vision y valor consulting:
http://www.solocursos.net/segmentacion_estrategica_objetivos_estrate
gicos_analisis_recursos-slccurso2768629.htm
8.4.2Planesformativosactitudinales
Ejemplos:
- INAEM:
http://plan.aragon.es/MapaRec.nsf/%28ID%29/E370F24117C0A5C5C1
257976002C2AD8?Opendocument
- ESADE Business School:
http://www.doceos.com/curso-desarrollo_de_habilidades_directivas-
i2973.htm
- GADE Business School:
http://gadebs.es/masters/temario-master-liderazgo-y-habilidades-
directivas.php
- IESE Business School:
http://iese.edu/es/ad/plgp/VIPLGP.asp
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
172
- CEPYME Aragón:
http://empleo.cepymearagon.es/detalleNotes.aspx?laUrl=http%3A//not
es.cepymearagon.es/Formacion/FormacionWeb.nsf/busquedaxml%3Fop
enagent%26TipoPagina%3DDETALLE%26idNotes%3DA7D2440773C98C
4EC12578D3002F2F8E&ID=7071
- CAI Escuela de negocios:
http://www.cai.es/obs/escueladenegocios/curso_detalle.asp?id=602&id
nodo=1834
- IE Business School:
http://execed.ie.edu/files/agrupacion/3.pdf
- Deusto Formación:
http://www.deustoformacion.com/curso-de-habilidades-directivas.asp
- ISECOM:
http://www.isecom.es/cursos/phd.php
- Escuela de Negocios y Dirección:
http://www.escueladenegociosydireccion.com/habilidades-directivas
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
173
8.5 Anexo:SeleccióndeFuentesdeInformaciónSectorial
Título: Asociación Española de Fabricantes de Máquinas‐herramienta
Asunto: Información del sector
Información a detectar
Contexto, cambios tecnológicos, en la demanda, etc.
Dirección URL
http://www.afm.es/noticias‐es
Título: Cámara de Comercio de Zaragoza
Asunto: Boletín de situación económica
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.camarazaragoza.com/productos/situacion‐y‐prevision‐economica/
Título: Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)
Asunto: Información sobre innovación y su financiación
Información a detectar
Cambios tecnológicos, información empresarial, etc.
Dirección URL
http://www.cdti.es/
Título: CEPYME Aragón
Asunto: Revista Estrategia
Información a detectar
Contexto
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
174
Dirección URL
http://www.conectapyme.com/lectura.asp?id_nodo=2026&id_puntoDpto=6929
Título: CEPYME Aragón
Asunto: Asesorías on‐line, directorio, evaluaciones de empresa, etc.
Información a detectar
Servicios a empresas
Dirección URL
http://www.cepymearagon.es/
Título: Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (Confemetal)
Asunto: Publicaciones e información sobre la situación del sector
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://confemetal.es/index.php?mid=niv19
Título: Confederación Regional de Empresarios de Aragón (CREA)
Asunto: Información económica
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.crea.es/economia/index.htm
Título: Consejo Económico y Social de Aragón (CESA)
Asunto: Información de la economía aragonesa y estudios de la misma
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
175
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.aragon.es/cesa
Título: Consejo Económico y Social (España)
Asunto: Información de la economía española y estudios de la misma
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.ces.es/docIndex.jsp
Título: Departamento de Economía y Empleo. Gobierno de Aragón
Asunto: Informes y estadísticas sobre Aragón
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://w.aragon.es/DepartamentosOrganismosPublicos/Departamentos/EconomiaEmpleo/AreasTematicas/EHYE_ServicioEstudiosEconomicos?channelSelected=800aa4ef3173a210VgnVCM100000450a15acRCRD
Título: Dialnet Unirioja
Asunto: Publicaciones y estudios
Información a detectar
Contexto, cambios en la demanda, etc.
Dirección URL
http://dialnet.unirioja.es/
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
176
Título: Economía Aragonesa (Ibercaja)
Asunto: Situación de la economía aragonesa
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.ibercaja.es/estudios/coyuntura/listado_graficas.php?id=a213529ee2bffcb24481f7e003f48645&sec=4
Título: Encuentros del Mecanizado
Asunto: Punto de encuentro de empresas del sector del mecanizado.
Información a detectar
Información empresarial
Dirección URL
http://www.encuentrosdelmecanizado.com/
Título: Encuesta Sobre Estrategias Empresariales (SEPI)
Asunto: estrategia empresarial
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.funep.es/esee/sp/sinfo_que_es.asp
Título: Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas (INE)
Asunto: Estadísticas sobre la Innovación en las empresas
Información a detectar
Contexto, Cambios tecnológicos
Dirección URL
http://www.ine.es/jaxi/menu.do?L=0&type=pcaxis&path=%2Ft14/p061&file=inebase
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
177
Título: Estadísticas del Banco de España
Asunto: Boletín estadístico, indicadores económicos, etc.
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.bde.es/webbde/es/estadis/estadis.html
Título: European Industrial Relations Observatory (EIRO)
Asunto: Encuesta sobre empleo, relaciones industriales, etc. (en inglés)
Información a detectar
Información empresarial, contexto
Dirección URL
http://www.eurofound.europa.eu/eiro/
Título: Federación de Asociaciones de Ingenieros Industriales de España
Asunto: Información de ingeniería e industria
Información a detectar
Contexto, cambios tecnológicos
Dirección URL
http://www.ingenierosindustriales.es/federacion.php
Título: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Asunto: Boletín informativo
Información a detectar
Contexto, cambios en disposiciones gubernamentales, etc.
Dirección URL http://www.femz.es/listadoNotes.aspx?ID=404
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
178
Título: Fundación Economía Aragonesa (FUNDEAR)
Asunto: Publicaciones y Estudios de índole económico, así como informes de coyuntura de la economía
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.fundear.es/
Título: Gobierno de Aragón
Asunto: Información empresas
Información a detectar
Servicios a empresas
Dirección URL
http://www.aragon.es/Temas/Empresas
Título: Informe de percepción industrial de Aragón (IPIA), CEPYME Aragón
Asunto: Información del sector
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://cepymearagon.blogspot.com/
Título: Instituto Aragonés de Empleo (INAEM)
Asunto: Información sobre emprendimiento
Información a Información empresarial
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
179
detectar
Dirección URL
http://www.aragon.es/DepartamentosOrganismosPublicos/Organismos/InstitutoAragonesEmpleo/AreasTematicas/Emprendedores?channelSelected=264a977c5401b210VgnVCM100000450a15acRCRD
Título: Instituto Aragonés de Estadística (IAEST)
Asunto: Estadísticas económicas y sociales de Aragón
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://w.aragon.es/DepartamentosOrganismosPublicos/Organismos/InstitutoAragonesEstadistica/AreasTematicas/Economia?channelSelected=dc7e2135fc5fa210VgnVCM100000450a15acRCRD
Título: Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)
Asunto: Contenido y servicios referentes a la exportación.
Información a detectar
Cambios en la demanda, nuevos segmentos de mercado, Contexto internacional
Dirección URL http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519005_6362763_0_0_‐1,00.html
Título: Instituto Nacional de Estadística (INE)
Asunto: Información estadística
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.ine.es/
Título: Instituto Tecnológico Metalmecánico
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
180
Asunto: Información del sector
Información a detectar
Cambios tecnológicos
Dirección URL
http://www.aimme.es/informacion/
Título: Interempresas, metalmecánica
Asunto: Novedades del sector mecánico‐metal y otros
Información a detectar
Cambios tecnológicos, de la demanda, etc.
Dirección URL
http://www.interempresas.net/MetalMecanica/Articulos/Noticias/
Título: Observatorio Aragonés de la Sociedad de la Información (OASI)
Asunto: Estadísticas y noticias sobre la sociedad de la información
Información a detectar
Cambios tecnológicos, en la demanda, nuevos segmentos de mercado
Dirección URL
http://www.observatorioaragones.org/tic/index.php
Título: Observatorios Industriales (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio)
Asunto: Información del sector
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.minetur.es/industria/Observatorios/Paginas/Index.aspx
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
181
Título: Papeles de economía española (Funcas)
Asunto: Estudios sobre la economía española
Información a detectar
Contexto
Dirección URL
http://www.funcas.es/Publicaciones/Index.aspx?Id=24
Título: Revista de Globalización, Competitividad y Gobernabilidad (GCG, Georgetown University y Universia)
Asunto: Información sobre cambios en el panorama mundial y la competitividad
Información a detectar
Contexto, cambios en la demanda, tecnología, nuevos segmentos, etc.
Dirección URL
http://gcg.universia.net/
Título: Revista Española de Financiación y Contabilidad
Asunto: Información sobre mercado y estrategia empresarial
Información a detectar
Contexto, cambios en la demanda, nuevos segmentos, etc.
Dirección URL
http://www.aeca.es/pub/refc/refc.htm
Título: Segunda Época. Revista de Estudios Empresariales
Asunto: Información sobre asuntos económico‐empresariales
Información a detectar
Contexto
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
182
Dirección URL
http://revistaselectronicas.ujaen.es/index.php/REE
Título: Sercobe, Asociación Española de Fabricantes de Bienes de Equipo
Asunto: Noticias e información del sector
Información a detectar
Cambios tecnológicos, disposiciones gubernamentales, costes/insumos, etc.
Dirección URL
http://www.sercobe.es/?category_name=noticias&cat=6
Título: Universia
Asunto: Información sobre empresas
Información a detectar
Información empresarial
Dirección URL
http://guiaempresas.universia.es/
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
183
9. Anexo II: Tablas de evaluación del coaching
Tabla A.II.1: Nivel de conocimientos sobre elaboración de estrategias previo al coaching Nombre participante Nivel previo de conocimientos sobre
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a 5 sin formación; 5 a 7
con cursos de gestión, 7 a 10 con titulación universitaria en la materia)
Participante 1 5 Participante 2 5 Participante 3 5 Participante 4 8 Participante 5 7 Participante 6 6 Participante 7 10 Participante 8 3 Participante 9 10 Participante 10 5
Participante 11 4 Participante 12 3 Participante 13 4 Participante 14 5 Participante 15 3 Participante 16 6 Participante 17 6 Participante 18 9 Participante 19 6
Participante 20 5 Media nivel de
conocimientos previos 5,8
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.2: Nivel de proactividad de los participantes previo al coaching Identificación participante Nivel de
proactividad de los participantes (1=proactivo, 2=reactivo, 3=pasivo)
Participante 1 3 Participante 2 3
Participante 3 3
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
184
Identificación participante Nivel de proactividad de los
participantes (1=proactivo, 2=reactivo, 3=pasivo)
Participante 4 2 Participante 5 3 Participante 6 2 Participante 7 1
Participante 8 3 Participante 9 1 Participante 10 2
Participante 11 3 Participante 12 2 Participante 13 1 Participante 14 2 Participante 15 1 Participante 16 1 Participante 17 2 Participante 18 2 Participante 19 3
Participante 20 3 Media nivel de proactividad 2,2
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.3: Perfil de los participantes según su cercanía a la producción Identificación participante
Perfil de los participantes según cercanía a la producción (1=gerente-directivo, 2=gerente-administrativo,
3=gerente-trabajador)
Participante 1 2 Participante 2 3
Participante 3 2 Participante 4 2 Participante 5 3 Participante 6 2 Participante 7 1 Participante 8 3 Participante 9 1 Participante 10 3
Participante 11 3 Participante 12 2
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
185
Identificación participante
Perfil de los participantes según cercanía a la producción (1=gerente-directivo, 2=gerente-administrativo,
3=gerente-trabajador)
Participante 13 3 Participante 14 3 Participante 15 3 Participante 16 2 Participante 17 1 Participante 18 3 Participante 19 2
Participante 20 3 Media perfil empresario 2,4
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.4: Sesiones de trabajo de coaching Identificación participante
Sesiones realizadas (Se procuró adecuar el nº de sesiones a las necesidades y características de
los participantes)
Participante 1 14 Participante 2 14
Participante 3 14 Participante 4 14 Participante 5 13 Participante 6 16 Participante 7 18 Participante 8 19 Participante 9 16 Participante 10 19
Participante 11 16 Participante 12 18 Participante 13 19 Participante 14 15 Participante 15 15 Participante 16 18 Participante 17 18 Participante 18 16 Participante 19 15
Participante 20 17 Media de sesiones 16,2
Fuente: Elaboración propia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
186
Tabla A.II.5: Motivación mostrada durante el coaching Identificación participante
Motivación mostrada durante el coaching (1 a 5: baja; 5 a 7: media; 7 a 10 alta). Valoración según atención y
aportaciones de forma activa.
Participante 1 8 Participante 2 7
Participante 3 7 Participante 4 10 Participante 5 6 Participante 6 5 Participante 7 10 Participante 8 5 Participante 9 7 Participante 10 6 Participante 11 8 Participante 12 5 Participante 13 8 Participante 14 7 Participante 15 6 Participante 16 6 Participante 17 10 Participante 18 6 Participante 19 6
Participante 20 5 Media motivación 6,9
Fuente: Elaboración propia
Tabla A.II.6: Porcentaje de participación en el curso on‐line de las empresas que hicieron coaching Identificación participante Porcentaje
realización del curso
Participante 1 100
Participante 2 92,13
Participante 3 68,75
Participante 4 67,2
Participante 5 82,38
Participante 6 79,02
Participante 7 74,17 Participante 8 77,4
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
187
Identificación participante Porcentaje realización del curso
Participante 9 51,16
Participante 10 62,96
Participante 11 75,34
Participante 12 69,93
Participante 13 84,38
Participante 14 94,25
Participante 15 68,7
Participante 16 100
Participante 17 100
Participante 18 71,98
Participante 19 74,53
Participante 20 89,53
Media alumnos coaching 79,2
Media total alumnos en el curso 78,1
Fuente: Elaboración propia
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
188
Tabla A.II.7: Evaluación de
las e
strategias entregadas
Iden
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ació
n pa
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ipan
te
Eval
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ón u
so
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participante 2
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participante 3
5 2
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3 3
participante 4
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participante 5
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participante 6
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4 2
4 4
participante 9
n.e.
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n.e.
n.e.
n.e.
n.e.
participante 10
2 3
3 3
2 3
participante 11
n.e.
n.e.
n.e.
n.e.
n.e.
n.e.
participante 12
3 4
3 2
1 3
participante 13
3 7
6 7
7 6
participante 14
2 4
7 3
6 6
participante 15
n.e.
n.e.
n.e.
n.e.
n.e.
n.e.
participante 16
3 3
4 7
7 5
participante 17
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participante 18
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4,
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; 5
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Evaluación
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Evaluación
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e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
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Evaluación
sobre de
finición de
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cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
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astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 8
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
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Observacion
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Observacion
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gerente‐trabajador
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
pasiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
5
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 92
,13%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
193
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
14
Cambios en el entorno
detectado
s En
disp
osicione
s gub
ernamen
tales (nu
eva no
rmativa eu
rope
a en
el sector), en costes de los insum
os
(nue
vo dise
ño que
permite
abaratar costes d
e fabricación y mantenimiento)
Dud
as planteada
s por el participan
te
Venta on
‐line
, sistem
as de mejora de
recogida
de inform
ación
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia se basa en
una
inno
vación
derivada de
necesidades del cliente (que
es la principal fue
nte de
inform
ación). La estrategia está bien
cuidada
aun
que adolece de
una
falta
de visió
n de
posibles a
men
azas
y de
una
escasa recogida
de inform
ación. Las ta
reas a re
alizar parecen
bien estudiadas y organizadas, así
como la im
portancia de
la estrategia en
el con
junto de
la empresa.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 4
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 5
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 7
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 9
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 7
Observacion
es
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
194
Observacion
es gen
erales del proceso
Los p
rocedimientos parten de
uno
s cim
ientos no muy
estables (escasas fue
ntes de inform
ación y
detección de
cam
bios en el entorno
mejorables). A
sí pu
es parten de
una
con
vicción sobre las n
ecesidades
de su
s clientes (q
ue so
n su fu
ente de inform
ación). A
partir de ahí, la estrategia sig
ue uno
s pasos m
uy bien
marcado
s con
una
correcta planificación
de las tareas a
realiza
r.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 3
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 3
Empresa
empresa 3
Tipo
de em
presario
gerente‐administrativ
o Pe
rfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
pasiv
a
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
5
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 68
,75%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
195
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
14
Cambios en el entorno
detectado
s Tecnológicos (d
etección
de nu
evos produ
ctos que
satisfacen nu
evas inqu
ietude
s en la dem
anda), en
la
demanda
(cam
bio de
inqu
ietude
s en la dem
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hacia ene
rgías ren
ovables y
segurid
ad), en
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nu
evos se
gmen
tos d
e mercado
(aparición de
un segm
ento con
cien
ciado con el m
edio ambien
te y
preo
cupado
por la se
gurid
ad).
Dud
as planteada
s por el participan
te
No planteó du
das
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
En m
i opinión
, los cam
bios en el entorno
están
bien de
finidos, pero ya so
n un
poco ob
soletos, con
lo cual
no se
pue
den considerar "cambios" en
si m
ismos, si no qu
e ya fo
rman
parte de la re
alidad. B
asar una
estrategia en estos c
ambios es u
n hand
icap
impo
rtante, aun
que no
tien
e qu
e resulta
r necesariamen
te en
fracaso.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 5
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 2
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 3
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 3
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 3
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 3
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
196
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El proceso se
guido para elabo
rar e
sta estrategia se
mue
stra ineficiente, ya qu
e no
se detallan bien
las
tareas a re
alizar. A
demás la detección
de cambios en el entorno
no es ade
cuada pu
esto que
los c
ambios
descritos ocurrieron hace ya mucho
tiem
po (n
o de
jand
o de
tene
r vigen
cia ho
y en
día, pero no
com
o cambio). En mi opinión
, no se ha elaborado la estrategia sig
uien
do el proceso descrito
en el curso
(tam
poco se
ve qu
e se hayan
estud
iado
las a
men
azas y pun
tos d
ébiles), si no qu
e se ha tratado de
cop
iar
una estrategia ya elaborada e im
plantada
por otros hace tie
mpo
.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 4
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 4
Empresa
Empresa 4
Tipo
de em
presario
gerente‐administrativ
o Pe
rfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
reactiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
8
Datos del coa
ching
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
197
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 67
,20%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
14
Cambios en el entorno
detectado
s
Dud
as planteada
s por el participan
te
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
NO ENTR
EGAD
A
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada):
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
198
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 5
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 5
Empresa
Empresa 5
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
pasiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
7
Datos del coa
ching
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
199
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 83
,38%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
13
Cambios en el entorno
detectado
s
Dud
as planteada
s por el participan
te
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
NO ENTR
EGAD
A
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada):
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
200
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 6
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 6
Empresa
Empresa 6
Tipo
de em
presario
gerente‐administrativ
o Pe
rfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
reactiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
6
Datos del coa
ching
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
201
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 79
,02%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
16
Cambios en el entorno
detectado
s
Dud
as planteada
s por el participan
te
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
NO ENTR
EGAD
A
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada):
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
202
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 7
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 7
Empresa
Empresa 7
Tipo
de em
presario
gerente‐directivo
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
proactivo
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
10
Datos del coa
ching
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
203
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 74
,17%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
18
Cambios en el entorno
detectado
s Tecnológicos (aparición de
nue
vas m
áquinas y
obsolescencia de las p
ropias), en
la dem
anda
(caida
de la
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de su se
ctor, al m
ismo tie
mpo
cam
bio en
las n
ecesidades de los c
lientes), en
los c
ostes o
dispon
ibilidad de
insumos (aum
ento del precio de
sus insum
os prin
cipales, ade
más de más escasez)
Dud
as planteada
s por el participan
te
No planteó du
das
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia está m
uy bien de
tallada
y parece estar e
stud
iada
con
una
gran precisión
. La ún
ica pe
ga que
le veo
es la de
tección de
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tos d
ébiles (po
drían habe
rse estudiado un
poco más) y
que
no parece
habe
rse realizado un
estud
io la viabilidad
de la estrategia en
diversos e
scen
arios a
med
io y largo plazo, lo
cual es m
uy im
portante dada la incertidum
bre actual acerca de
la estructura econ
ómica de
l futuro.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 10
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 10
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 8
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 10
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 9
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
204
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
La estrategia parece basarse en un
os só
lidos cim
ientos (b
uena
con
sulta
de fuen
tes, bue
na detección
de
cambios en el entorno
…). Se ha seguido el proceso de un
a form
a muy
ade
cuada y se ha de
tallado
con
bastante precisió
n las a
ctuacion
es y ta
reas a re
aliza
r.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 8
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 8
Empresa
Empresa 8
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
pasiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
3
Datos del coa
ching
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
205
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 77
,40%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
19
Cambios en el entorno
detectado
s Ap
arición de
nue
vos segmen
tos d
e mercado
(aparición de
un segm
ento que
dem
anda
produ
ctos
person
alizados)
Dud
as planteada
s por el participan
te
No se plantearon du
das
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia se basa en
Internet y en el enfoq
ue hacia un tip
o de
cliente espe
cífico. El m
ayor problem
a qu
e he
visto es que
no se describe a ese cliente, ade
más de qu
e no
acabo
de ver la utilización
de la ven
ta
on‐line
integra en
este tip
o de
produ
cto (pue
rtas m
etálicas).
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 4
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 4
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 4
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 2
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 4
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 4
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
206
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El procedimiento seguido es m
ás o m
enos el correcto, pero con mucho
déficit de
inform
ación. Deb
ería
buscar m
ás fu
entes y
replantear m
ejor el análisis de pu
ntos déb
iles y
amen
azas, así como fortalezas y
oportunidade
s.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 9
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 9
Empresa
Empresa 9
Tipo
de em
presario
gerente‐directivo
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
proactivo
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
10
Datos del coa
ching
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
207
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 51
,16%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
16
Cambios en el entorno
detectado
s
Dud
as planteada
s por el participan
te
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
NO ENTR
EGAD
A
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada):
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
208
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 10
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 10
Em
presa
Empresa 10
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
reactiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
5
Datos del coa
ching
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
209
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 62
,96%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
19
Cambios en el entorno
detectado
s Tecnológicos (su cliente ob
jetiv
o tie
ne problem
as de ob
solescen
cia), de De
manda
(bajada de
con
sumo y
consecue
ntem
ente de pe
dido
s por parte de los c
lientes), aparición de
nue
vos segmen
tos d
e mercado
(opo
rtun
idad
de ne
gocio hacia un
cliente de
bido
a uncam
bio en
su produ
cción).
Dud
as planteada
s por el participan
te
No planteó du
das
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
Los c
ambios analizados no se ajustan
a lo
que
el m
odelo requ
iere, con
fund
iend
o cambios en nu
evos
segm
entos c
on cam
bios en la dem
anda, por ejemplo. Ade
más no son cambios en el entorno
, si no en
el
cliente ob
jetiv
o espe
cíficam
ente. Las ven
tajas c
ompe
titivas ta
mpo
co están
muy
bien de
finidas. Por otra
parte, la estrategia tie
ne un alcance algo
limita
do (recup
erar a un antig
üo cliente) y no plantea nada
nu
evo respecto a lo
que
ha he
cho esta empresa históricam
ente. A
demás deja muchas d
udas en el aire
que
incide
n de
form
a espe
cial en el núcleo y base de la estrategia plan
teada.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 2
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 3
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 3
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 3
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 2
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
210
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 3
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El proceso se
guido ha
sido
el correcto, pero con la peculiarid
ad de un
a gran
deb
ilidad en
cada un
o de
ellos. En el caso de
las fue
ntes, se basa únicamen
te en el diálogo
con
el cliente po
tencial, con las
consecue
ncias n
egativas que
tien
e utilizar e
sa única fu
ente. Los cam
bios en el entorno
no están bien
planteados y las v
entajas c
ompe
titivas no están muy
estud
iadas, ya qu
e a la vez plantea
dud
as m
uy se
rias
sobre la viabilidad
de la estrategia. Esta últim
a cuestió
n hace pen
sar q
ue se
es c
onsciente de
l riesgo de
la
estrategia, pero qu
e se asume basánd
ose en
unas v
entajas p
oco de
finidas y estud
iadas. Por último las
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desorde
nadas, de mod
o qu
e prim
ero se plantea
una
readaptación
de la m
aquinaria
y luego el
análisis p
ara ver si pue
den prod
ucir lo que
les req
uiere el cliente. Lo lógico se
ría ver cuales son
las
carencias y
necesidades y luego readaptar la maquinaria
.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 11
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 11
Em
presa
Empresa 11
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
pasiv
o
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
211
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
4
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 75
,34%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
16
Cambios en el entorno
detectado
s
Dud
as planteada
s por el participan
te
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
NO ENTR
EGAD
A
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
212
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada):
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 12
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 12
Em
presa
Empresa 12
Tipo
de em
presario
gerente‐administrativ
o Pe
rfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
reactiv
o
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
213
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
3
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 69
,93%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
18
Cambios en el entorno
detectado
s Ca
mbios en disposicione
s gub
ernamen
tales (nu
eva no
rmativa en
su se
ctor)
Dud
as planteada
s por el participan
te
Aplicación de
med
ios informáticos a la búsqu
eda de
inform
ación
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La idea
de la estrategia es re
activ
a y no
está muy
bien de
finida la so
sten
ibilidad en
el tiempo
. Tam
poco se
ha
visto un
a bu
ena utilización
de fuen
tes, detección
de ne
cesid
ades de los c
lientes ni desarrollo
de
actuacione
s para llevar a
cabo la estrategia. Ade
más el logro de la actuación
estratégica se
basa en
la
colabo
ración
con
otros empresarios (alianzas), y como ob
stáculo a la estrategia cita expresamen
te la
"men
talidad
de los e
mpresarios e
n este se
ctor".
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 3
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 4
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 3
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
214
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 2
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 1
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 3
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El proceso llevado a cabo
es b
astante de
ficiente pu
esto que
no se ha de
sarrollado
ningún pu
nto de
l mod
elo de
una
manera mínim
a. Tan
sólo he visto plasmada un
a idea
que
está pe
ndiente de
ser revisa
da y
adaptada
al m
odelo de
elabo
ración
de estrategias.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 13
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 13
Em
presa
Empresa 13
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
215
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
proactivo
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
4
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 84
,38%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
19
Cambios en el entorno
detectado
s Ca
mbios te
cnológicos (n
uevos p
rodu
ctos), Gub
ernamen
tales (nu
evas leyes)
Dud
as planteada
s por el participan
te
Planteó du
das c
onceptuales sob
re el curso y la elabo
ración
de la estrategia
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia de
talla un conjun
to de actuacione
s a re
alizar para mejorar el servicio al cliente. Pon
e mucho
én
fasis
en el análisis DAF
O, pero no
define bien
el perfil de cliente ob
jetiv
o de
los c
uales se de
bería
n basar
sus fortalezas y
deb
ilidade
s. Quizás d
ebería perfecion
ar m
ás el análisis de la estrategia y su aplicabilidad
una vez o
bten
ido datos m
ás allá de su experiencia
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 3
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 7
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 6
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
216
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 6
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El proceso se
guido es el correcto, si bien resulta
escaso el apartado de
fuen
tes y
sosten
ibilidad. El
apartado
de de
tección de
cam
bios y de diseño
de la estrategia a través de las h
erramientas fa
cilitadas en
el curso (con
cretam
ente DAF
O ampliado
) se ha
realizado con de
talle.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 14
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 14
Em
presa
Empresa 14
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
217
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
reactiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
5
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 94
,25%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
15
Cambios en el entorno
detectado
s Ap
arición de
nue
vos segmen
tos d
e mercado
(aum
ento de pe
dido
s por parte de los p
articulares on line) y
cambios en la dem
anda
(caida
en la dem
anda
de un
a de
las ram
as de prod
ucción
y aum
ento en la otra)
Dud
as planteada
s por el participan
te
No planteó du
das
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La idea
prin
cipal de la estrategia parece bien de
finida, así como las tareas a
realizar, pero creo
que
ne
cesita reforzar aspectos fun
damen
tales c
omo la iden
tificación de
l púb
lico ob
jetiv
o o la iden
tificación de
dificultade
s u obstáculos. Ade
más falta
una
descripción
de los c
ompe
tidores poten
ciales que
tend
rá en su
estrategia de reorientación. Parece tene
r bastante clara la necesidad
de refuerzos formativos para po
ner
en m
archa la estrategia.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 2
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 4
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
218
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 7
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 3
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 6
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 6
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El proceso se
guido mue
stra un de
fecto en
su orig
en, ya qu
e no
parece habe
r prestado un
a gran
atención a
fuen
tes d
e inform
ación para detectar d
e un
a form
a más precisa los c
ambios en el entorno
, de los c
uales s
e de
rivan
las v
entajas c
ompe
titivas y se
elabo
ran las e
strategias. Tam
bién
se aprecia cóm
o ha
basado el
diseño
y planificación de
la estrategia en
los p
untos fue
rtes y opo
rtun
idades obviand
o en
gran med
idad
las
debilidades y amen
azas. Por ta
nto el procedimiento seguido ne
cesita de
un reforzam
iento im
portante en
la fase II del m
odelo (preparación
de la inform
ación).
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 15
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 15
Em
presa
Empresa 15
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
219
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
proactivo
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
3
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 68
,70%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
15
Cambios en el entorno
detectado
s
Dud
as planteada
s por el participan
te
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
NO ENTR
EGAD
A
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
220
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada):
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 16
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 16
Em
presa
Empresa 16
Tipo
de em
presario
gerente‐administrativ
o
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
221
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
proactivo
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
6
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 10
0%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
18
Cambios en el entorno
detectado
s Ca
mbios en la dem
anda
(necesidad
de abaratar costes), cam
bios en insumos (aparición de
proveed
ores
más baratos en paíse
s emergentes)
Dud
as planteada
s por el participan
te
No planteó du
das
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia es bastante reactiv
a, pue
sto qu
e trata de
hacer lo
mism
o abaratando
costes c
on proveed
ores
de países e
mergentes. Tiene
bien claro cómo llevar a
cabo la estrategia, pero se basa en
uno
s cim
ientos
muy
déb
iles (falta
de fuen
tes y
mejorable detección
de cambios en el entorno
). Las a
men
azas de la
estrategia están
bastante de
talladas.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 3
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 3
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 4
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
222
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 5
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El proceso se
guido es bue
no a partir del apartado de
planificación (estud
io DAF
O y desarrollo
de la
estrategia), sie
ndo más déb
il el apartado de
sosten
ibilidad de
la estrategia. La parte men
os cuidada
(casi
inexisten
te) e
s la consulta de fuen
tes y
detección
de cambios y ven
tajas c
ompe
titivas. Esto se deb
e prob
ablemen
te a que
la estrategia en
viada estaba
ya de
cidida
antes de iniciar e
l curso.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 17
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 17
Em
presa
Empresa 17
Tipo
de em
presario
gerente‐directivo
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
223
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
reactiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
6
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 10
0%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
18
Cambios en el entorno
detectado
s Tecnológicos (n
uevos p
rodu
ctos con
mayores posibilidade
s), en la dem
anda
(nue
va se
nsibilización
med
ioam
bien
tal y de ahorro), en
disp
osicione
s gub
ernamen
tales (nu
evas normativas), aparición de
nu
evos se
gmen
tos d
e mercado
(aparición de
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ciales deb
ido a mod
ernización
de sus h
ogares)
Dud
as planteada
s por el participan
te
Planteo consultas sob
re la aplicación de
l mod
elo
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia parece bien planteada, con
una
prim
era ob
servación de
las n
ecesidades de los c
lientes y la
corrob
oración de
las m
ismas con
una
amplia gam
a de
fuen
tes d
e inform
ación. Los cam
bios en el entorno
parecen bien
definidos y las tareas a
realiza
r, también
. Quizás le falta
ría una
mejor definición de
las
ventajas com
petitivas y de la so
sten
ibilidad de
la estrategia. El colectiv
o al que
se dirigen está bastante
perfilado
. Quizás le falte
un análisis d
e distintos e
scen
arios a
med
io plazo para evaluar las posibilidade
s de
éxito
de la estrategia.
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
224
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 8
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 7
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 5
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 6
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 7
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El procedimiento seguido es el ade
cuado, cuidánd
ose bien
todo
s los pasos del m
odelo. El único pun
to en
el que
la elabo
ración
de estrategia parece habe
r sido men
os cuidado
es e
l de la definición de
las v
entajas
compe
titivas. Este pu
nto no
es m
enor, por lo
que
se hace ne
cesaria
una
mejora inmed
iata del m
ismo para
completar el proceso correctam
ente y pod
er evaluar m
ejor su
s posibilidade
s de éxito
.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 18
Datos del participan
te
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
225
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 18
Em
presa
Empresa 18
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
reactiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
9
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 71
,98%
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
16
Cambios en el entorno
detectado
s Ca
mbios en la dem
anda
(com
petencia agresiva de
l produ
cto chino), cam
bios en la aparición de
nue
vos
segm
entos d
e mercado
(opo
rtun
idad
en mercado
s emergentes) y
cam
bios en insumos (aum
ento del coste
de las m
aterias p
rimas)
Dud
as planteada
s por el participan
te
Form
as de comercialización de
sus p
rodu
ctos on‐line. Ven
ta por internet y m
arketin
g.
Datos de la estrategia en
tregad
a
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
226
Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia tie
ne una
bue
na base de
inform
ación, y está muy
definida en
térm
inos gen
erales. Ide
ntifica
con bastante so
lven
cia los c
ambios en el entorno
y ve la necesidad
de actuar a m
edio plazo. A
demás se
de
fine bien
las tareas a
realiza
r, así com
o los p
untos d
ébiles d
e la estrategia. Quizás h
aría falta
perfilar
mejor el púb
lico ob
jetiv
o de
la estrategia y de
scrib
ir con mayor profund
idad
los p
untos fue
rtes de la
estrategia. Por otra parte, la estrategia plantea bastantes c
osas "a
estud
iar", por lo
que
se pue
de
considerar una
bue
na base para elabo
rar u
na estrategia en
una
fase m
ás avanzada.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 9
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 8
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):7
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 7
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 8
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 7
Observacion
es
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
227
Observacion
es gen
erales del proceso
Se ha seguido correctamen
te el proceso que
se ha planteado en
el curso, partie
ndo de
una
bue
na
captación de
inform
ación, iden
tificando
cam
bios en el entorno
de un
a form
a muy
definida y planteando
un
a estrategia. A
partir de ahí, se sigue el proceso pero de
form
a men
os nítida. En de
finitiva es u
na
estrategia planteada
bastante correctamen
te, pero qu
e se sitúa en
una
fase m
uy embrionaria
.
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 19
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 19
Em
presa
Empresa 19
Tipo
de em
presario
gerente‐administrativ
o Pe
rfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
pasiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
6
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 74
,53%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
228
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
15
Cambios en el entorno
detectado
s
Dud
as planteada
s por el participan
te
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
NO ENTR
EGAD
A
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10):
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10):
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos):
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada):
Observacion
es
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
229
Observacion
es gen
erales del proceso
FICH
A DE CO
ACHING
Núm
ero de
ficha: 20
Datos del participan
te
Nom
bre de
l participan
te
Participante coaching 20
Em
presa
Empresa 20
Tipo
de em
presario
gerente‐trabajador
Perfil de
empresario según
iniciativ
a an
tes
del coa
ching
pasiv
o
Nivel previo de
con
ocim
ientos sob
re
estrategias (cursos, títulos, experiencia) (1 a
5 sin form
ación; 5 a 7 con
cursos de
gestió
n,
8 a 10
con
titulación
universita
ria en la
materia)
5
Datos del coa
ching
Porcen
taje partic
ipación en
el curso on‐lin
e 89
,53%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
230
¿Descargó las h
erramientas dispu
estas en
el curso y en la re
d social para la elabo
ración
de estrategias compe
titivas?: SI
Nª sesion
es adiestram
iento diseño
estrategias
17
Cambios en el entorno
detectado
s Tecnológicos (con
peq
ueño
s cam
bios se
pue
de ofrecer un nu
evo servicio re
specto a los q
ue ven
ía
ofrecien
do la empresa), en la dem
anda
(caida
en la dem
anda, el cliente prefiere produ
ctos con
mayor
valor a
ñadido
), nu
evos se
gmen
tos d
e mercado
(han
detectado
que
las e
mpe
sas v
aloran
el produ
cto
acabado, ya qu
e les p
ermite
aho
rrar en transporte, etc)
Dud
as planteada
s por el participan
te
No planteó du
das
Datos de la estrategia en
tregad
a Evalua
ción
gen
eral estrategia en
tregad
a (observacion
es)
La estrategia está planteada
en un
os té
rminos de espe
cialización de
l negocio, pero sus fue
ntes so
n escasas
y la detección
de cambios en el entorno
está algo
sesgada hacia el entorno
de la propia em
presa. La idea
en
la que
se basa la estrategia está planteada
com
o un
a inno
vación
den
tro de
l sector, y un
a mayor oferta
de valor añadido
. Esto im
plica cono
cer b
ien las n
ecesidades de su cliente ob
jetiv
o, cosa qu
e parece haber
hecho. En cuanto a las tareas a
realiza
r, están escasamen
te descrita
s pero bien
planteadas.
Valoracion
es cua
ntita
tiva de
las estrategias
Evaluación
uso de fuen
tes p
ara diseñar e
strategia plasmada en
la ficha de
estrategias (1
a 10): 4
Evaluación
detección
de cambios entorno
mostrados en la ficha de
estrategias (1
a 10): 6
Evaluación
definición ventajas com
petitivas plasm
adas en la ficha de
estrategias(1 a 10): 7
Evaluación
sobre de
finición de
pun
tos fue
tes/dé
biles d
e la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a 6,9:
suficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 5
Evaluación
sobre de
finición de
tareas a re
alizar para llevar a
cabo la estrategia (1 a 4,9: p
oco de
finidos; 5
a
6,9: su
ficiente; 7 a 8,9: b
astante de
finidos; 9
a 10 muy
definidos): 5
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
231
Evaluación
ficha de
estrategia (1 a 4,9: p
oco elaborada; 5 a 6,9: suficiente; 7 a 8,9: b
astante elaborada; 9 a
10 m
uy elabo
rada): 6
Observacion
es
Observacion
es gen
erales del proceso
El proceso ha sid
o seguido adecuadamen
te, si bien es cierto qu
e algunas p
artes d
el m
ismo po
drían
habe
rse he
cho de
una
form
a más com
pleta y pe
rfilada.
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
232
11.
Ane
xo IV
: Tab
la d
e ap
rove
cham
ient
o de
l cur
so
*Criteriosparalacalificacióncom
o"Válido":haberrealizadoel75%
delcursoy/ohabersacadounanotaigualosuperiora50demediadelos
distintostestdelcurso,yaqueseconsideraquesielalumnohasidocapazdesacaresanota,éstehavistoloscontenidosofflineconlospdf
facilitados
Alu
mno
C
alifi
caci
ón
Cue
stio
nario
M
ódul
o 1
(sob
re 1
00)
Cal
ifica
ción
C
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rio
Mód
ulo
2 (s
obre
100
)
Cal
ifica
ción
C
uest
iona
rio
Mód
ulo
3 (s
obre
100
)
Cal
ifica
ción
C
uest
iona
rio
Mód
ulo
4 (s
obre
100
)
Cal
ifica
ción
Te
st
eval
uaci
ón
Fina
l (so
bre
100)
MED
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EL C
UR
SO
Cal
ifica
ción
Fin
al *
Cal
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ción
M
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del
cu
rso
(sob
re
100)
% P
ágin
as
vist
as
Alu
mno
1
100
50
80
100
66
51
.16%
Vá
lido
Alu
mno
2
45%
A
band
ono
Alu
mno
3
100
75
80
100
71
92
.13%
Vá
lido
Alu
mno
4
100
50
70
50
54
67
.36%
Vá
lido
Alu
mno
5
100
100
40
100
68
50
%
Válid
o A
lum
no 6
10
0 75
60
10
0 60
79
10
0%
Válid
o A
lum
no 7
10
0 50
60
50
52
100%
Vá
lido
Alu
mno
8
100
50
70
100
64
81
.03%
Vá
lido
Alu
mno
9
100
75
50
50
55
67
.2%
Vá
lido
Alu
mno
10
100
50
40
50
40
56
97.2
8%
Válid
o A
lum
no 1
1 10
0 10
0 60
10
0
72
92.9
4%
Válid
o A
lum
no 1
2 10
0 50
60
10
0 60
74
94
.25%
Vá
lido
Alu
mno
13
100
75
70
50
100
79
100%
Vá
lido
Alu
mno
14
100
75
80
100
71
76
.14%
Vá
lido
Alu
mno
15
100
75
50
100
65
93
.75%
Vá
lido
Alu
mno
16
100
75
90
100
73
79
.02%
Vá
lido
Alu
mno
17
100
100
70
0
54
82.3
8%
Válid
o A
lum
no 1
8 10
0 75
80
10
0
71
91.3
1%
Válid
o A
lum
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Informe de Resultados AAII‐2011‐05
234
12. Anexo V: Tabla cuestionario Web (aptitudes)
Tabla A.V.1: Resultados del cuestionario
Pregunta del cuestionario Media total
1.1 Tras la realización del curso, ahora soy capaz de diseñar con COMPLETA AUTONOMÍA Y SOLVENCIA estrategias adecuadas para mejorar los resultados de mi empresa. 6,5
1.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida era capaz de diseñar tal tipo de estrategias? 4,7
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 38,9%
2.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para definir un sistema de registro preciso, sistemático y riguroso de los cambios en el entorno que facilite la revisión y análisis de dicha información. 6,4
2.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 4,6
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 39,5%
3.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para utilizar EFICAZMENTE Y EFICIENTEMENTE las herramientas TIC facilitadas en el curso (ficha Access de registro de cambios, hoja Excel de análisis, etc.) para compartir, administrar, reutilizar y analizar la información relativa a los cambios externos observados, analizar la información interna de la empresa e identificar puntos fuertes y de mejora. 6,6
3.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,0
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 32,4%
4.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para recabar de forma SISTEMÁTICA información procedente del trato con los clientes y utilizarla EFICAZMENTE para detectar cambios en la demanda e identificar nuevos segmentos de mercado. 7,1
4.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,4
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 32,7%
5.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para orientar EFICAZ Y EFICIENTEMENTE la gestión de la innovación hacia el desarrollo de ventajas competitivas trasladables al mercado. 6,4
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
235
Pregunta del cuestionario Media total
5.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 4,7
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 35,6%
6.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar ventajas competitivas y, a partir de éstas, planificar de forma PRECISA Y RIGUROSA tanto las líneas maestras como las tareas específicas concretas que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa. 6,7
6.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,1
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 31,7%
7.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para establecer un plan que especifique CRONOLÓGICA Y DETALLADAMENTE cuando se deben ejecutar las tareas recogidas en el plan estratégico que me propongo elaborar periódicamente. 6,5
7.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 4,8
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 35,8%
8.1.a. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de manera CERTERA Y PRECISA los segmentos de clientes que, como consecuencia de las innovaciones introducidas, más van a valorar nuestros productos/servicios. 6,5
8.1.b. Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,1
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 28,9%
8.2.a Tras la realización del curso, estoy capacitado para de manera CERTERA Y PRECISA identificar los proveedores IDÓNEOS que mejor pueden contribuir a la puesta en práctica de nuestras estrategias 6,9
8.2.b Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,5
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 25,5%
9.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para valorar de forma RIGUROSA la necesidad de alianzas empresariales para desarrollar las estrategias planificadas y seleccionar los aliados más IDÓNEOS para ello 6,6
9.2 Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,0
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
236
Pregunta del cuestionario Media total
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 32,0%
10.1 Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar los atributos más valorados por nuestro segmento de mercado e “introducir” estos atributos en nuestros productos o servicios para POSICIONARNOS MEJOR QUE LA COMPETENCIA EN LOS SEGMENTOS A LOS QUE NOS DIRIGIMOS. 6,6
10.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 4,6
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 43,5%
11.1 . Tras la realización del curso, estoy capacitado para, MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, para determinar los desajustes de cualificación requeridos para que los RRHH de las empresas puedan ejecutar el plan estratégico. 6,4
11.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,0
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 28,0%
12.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para determinar las acciones de marketing MÁS EFICACES para lograr que nuestros segmentos objetivo perciban de forma NÍTIDA los atributos que nos interesa destacar. 7,1
12.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,5
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 29,1%
13.1. Tras la realización del curso, estoy capacitado para identificar de forma FEHACIENTE las expectativas de nuestros clientes y conseguir que nuestros productos y servicios consigan SUPERARLAS. 6,7
13.2 . Antes de la realización del curso, ¿en qué medida estaba capacitado para la realización de dicha tarea tal cual se describe en el punto anterior?. 5,2
Incremento estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 28,8%
Nota media aptitudes antes del curso 5,1
Nota media aptitudes después del curso 6,7
Incremento medio estimado por el alumno en sus aptitudes tras la realización del curso y el coaching 31,9%
Fuente: Elaboración propia
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sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
7.1 Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para
establecer un plan
qu
e espe
cifiq
ue
CRONOLÓ
GICA Y
DETA
LLAD
AMEN
TE
cuando
se deb
en
ejecutar las tareas
recogidas e
n el
plan
estratégico
que me prop
ongo
elaborar
perió
dicamen
te.
7 7
68
87
66
75
76
97
3,43
7.2 An
tes d
e la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
6 7
57
44
54
73
65
67
2,71
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
16,7%
0,0%
20,0%
14,3%
100,0%
75,0%
20,0%
50,0%
0,0%
66,7%
16,7%
20,0%
50,0%
0,0%
26,3%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
244
Nª cuestio
nario
en
tregad
o >>> re
spue
sta 2
respue
sta 3
respue
sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
8.1.a. Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para
iden
tificar de
manera CE
RTER
A Y
PREC
ISA los
segm
entos d
e clientes que
, com
o consecue
ncia de
las inn
ovacione
s introd
ucidas, m
ás
van a valorar
nuestros
prod
uctos/servicios
. 8
8 6
78
85
5 6
67
68
8 3,43
8.1.b. Antes de la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
6 8
56
46
54
65
65
88
2,93
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
33,3%
0,0%
20,0%
16,7%
100,0%
33,3%
0,0%
25,0%
0,0%
20,0%
16,7%
20,0%
0,0%
0,0%
17,1%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
245
Nª cuestio
nario
en
tregad
o >>> re
spue
sta 2
respue
sta 3
respue
sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
8.2.a Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para de
manera CE
RTER
A Y
PREC
ISA iden
tificar
los p
roveed
ores
IDÓNEO
S qu
e mejor pue
den
contrib
uir a
la
puesta en práctica
de nue
stras
estrategias
9 8
97
88
57
76
85
107
3,71
8.2.b An
tes d
e la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
8 8
57
46
55
64
65
87
3,00
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
12,5%
0,0%
80,0%
0,0%
100,0%
33,3%
0,0%
40,0%
16,7%
50,0%
33,3%
0,0%
25,0%
0,0%
23,8%
9.1 Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para
valorar d
e form
a 8
8 5
88
85
7 7
66
57
8 3,43
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
246
Nª cuestio
nario
en
tregad
o >>> re
spue
sta 2
respue
sta 3
respue
sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
RIGURO
SA la
necesid
ad de
alianzas
empresariales p
ara
desarrollar las
estrategias
planificadas y
seleccionar los
aliado
s más
IDÓNEO
S para ello
9.2 An
tes d
e la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
8 8
57
35
55
75
65
58
2,93
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
0,0%
0,0%
0,0%
14,3%
166,7%
60,0%
0,0%
40,0%
0,0%
20,0%
0,0%
0,0%
40,0%
0,0%
17,1%
10.1 Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para
iden
tificar los
atrib
utos m
ás
valorado
s por
nuestro segm
ento
8 8
68
88
56
67
85
88
3,54
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
247
Nª cuestio
nario
en
tregad
o >>> re
spue
sta 2
respue
sta 3
respue
sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
de m
ercado
e
“introdu
cir” estos
atrib
utos en
nuestros produ
ctos
o servicios p
ara
POSICIONAR
NOS
MEJOR QUE LA
CO
MPETENCIA EN
LO
S SEGMEN
TOS A
LOS QUE NOS
DIRIGIM
OS.
10.2 . An
tes d
e la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
6 8
67
36
55
65
65
68
2,93
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
33,3%
0,0%
0,0%
14,3%
166,7%
33,3%
0,0%
20,0%
0,0%
40,0%
33,3%
0,0%
33,3%
0,0%
20,7%
11.1 . Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para,
MED
IANTE EL USO
DE
HER
RAMIENTA
S DE
GESTIÓN, para
8 6
67
87
57
77
76
98
3,50
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
248
Nª cuestio
nario
en
tregad
o >>> re
spue
sta 2
respue
sta 3
respue
sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
determ
inar los
desajustes de
cualificación
requ
eridos para
que los R
RHH de
las e
mpresas
pued
an ejecutar e
l plan
estratégico.
11.2 . An
tes d
e la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
7 6
57
44
55
76
65
77
2,89
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
14,3%
0,0%
20,0%
0,0%
100,0%
75,0%
0,0%
40,0%
0,0%
16,7%
16,7%
20,0%
28,6%
14,3% 21,0%
12.1. Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para
determ
inar las
accion
es de
marketin
g MÁS
EFICAC
ES para
lograr que
nue
stros
segm
entos o
bjetivo
8 8
67
88
67
77
75
108
3,64
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
249
Nª cuestio
nario
en
tregad
o >>> re
spue
sta 2
respue
sta 3
respue
sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
perciban
de form
a NÍTIDA los
atrib
utos que
nos
interesa destacar.
12.2 . An
tes d
e la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
6 8
67
46
56
75
55
87
3,04
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
33,3%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
33,3%
20,0%
16,7%
0,0%
40,0%
40,0%
0,0%
25,0%
14,3% 20,0%
13.1. Tras la
realiza
ción
del
curso, estoy
capacitado
para
iden
tificar de
form
a FEHA
CIEN
TE
las e
xpectativ
as de
nuestros clientes y
conseguir q
ue
nuestros produ
ctos
y servicios c
onsig
an
SUPERA
RLAS
. 8
7 6
78
86
7 7
77
57
7 3,46
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
250
Nª cuestio
nario
en
tregad
o >>> re
spue
sta 2
respue
sta 3
respue
sta 6
respue
sta 7
respue
sta 8
respue
sta 11
respue
sta 13
respue
sta 16
respue
sta 18
respue
sta 19
respue
sta 23
respue
sta 25
respue
sta 26
respue
sta 28
Med
ia total
Pregun
ta del
cuestio
nario
valoracion
es (1
a 10)
13.2 . An
tes d
e la
realiza
ción
del
curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la
realiza
ción
de dicha
tarea tal cual se
describ
e en
el
punto anterio
r?.
6 7
67
47
66
63
55
67
2,89
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realiza
ción
del
curso
33,3%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
14,3%
0,0%
16,7%
16,7%
133,3%
40,0%
0,0%
16,7%
0,0%
19,8%
Nota med
ia
aptitud
es antes del
curso
6,2
7,1
5,4
6,7
3,9
5,4
5,4
4,5
6,5
4,6
5,9
4,9
6,2
7,5
2,9
Nota med
ia
aptitud
es despu
és
del curso
7,9
7,1
6,1
7,3
7,9
7,8
6,1
6,3
6,6
6,4
7,2
5,6
8,5
7,9
3,5
Increm
ento en las
aptitud
es del
alum
no tras la
realización de
l curso
26,4%
0,0%
14
,7%
8,5%
103,7%
45,3%
13,3%
39,7%
2,2%
36,9%
21,7%
14,7%
36,8%
5,7%
23
,1%
Fuen
te:
Elab
orac
ión
prop
ia
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
251
Tabla A.V.3: Resultado
s del cue
stionario
de los e
mpresarios q
ue SI hicieron el coaching
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp. 4
resp.
5 resp. 9
resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
1.1 Tras la re
alización de
l curso, aho
ra so
y capaz d
e diseñar
con CO
MPLETA AU
TONOMÍA Y SOLVEN
CIA estrategias
adecuadas p
ara mejorar los resultado
s de mi empresa.
75
86
76
58
68
47
56
3,14
1.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida era
capaz d
e diseñar tal tipo
de estrategias?
52
54
52
37
66
35
32
2,07
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
40,0%
150,0%
60,0%
50,0%
40,0%
200,0%
66,7%
14,3%
0,0%
33,3%
33,3%
40,0%
66,7%
200,0%
51,7%
2.1 Tras la re
alización de
l curso, estoy
capacita
do para
defin
ir un
sistem
a de
registro preciso, sistem
ático y rig
uroso
de los c
ambios en el entorno
que
facilite la re
visió
n y
análisis d
e dicha inform
ación.
74
76
87
47
67
36
46
2,93
2.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la re
aliza
ción
de dicha tarea tal cual se
describ
e en
el pun
to anterior?.
51
44
62
37
55
25
32
1,93
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
40,0%
300,0%
75,0%
50,0%
33,3%
250,0%
33,3%
0,0%
20,0%
40,0%
50,0%
20,0%
33,3%
200,0%
51,9%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
252
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp. 4
resp.
5 resp. 9
resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
3.1 Tras la re
alización de
l curso, estoy
capacita
do para
utilizar E
FICA
ZMEN
TE Y EFICIEN
TEMEN
TE las h
erramientas
TIC facilitadas en el curso (ficha
Access d
e registro de
cambios, hoja Excel de análisis, etc.) para com
partir,
administrar, reutilizar y
analizar la inform
ación relativ
a a los
cambios externo
s observado
s, analizar la inform
ación
interna de
la empresa e iden
tificar pun
tos fue
rtes y de
mejora.
64
96
68
66
67
37
66
3,07
3.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la re
aliza
ción
de dicha tarea tal cual se
describ
e en
el pun
to anterior?.
51
54
57
54
65
16
51
2,14
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
20,0%
300,0%
80,0%
50,0%
20,0%
14,3% 20,0%
50,0%
0,0%
40,0%
200,0%
16,7%
20,0%
500,0%
43,3%
4.1 Tras la re
alización de
l curso, estoy
capacita
do para
recabar d
e form
a SISTEM
ÁTICA inform
ación proced
ente del
trato con los c
lientes y utiliza
rla EFICA
ZMEN
TE para
detectar cam
bios en la dem
anda
e iden
tificar nue
vos
segm
entos d
e mercado
. 8
67
77
9 5
76
88
74
7 3,43
4.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la re
aliza
ción
de dicha tarea tal cual se
describ
e en
el pun
to anterior?.
63
63
64
43
66
66
34
2,36
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
33,3%
100,0%
16,7%
133,3%
16,7%
125,0%
25,0%
133,3%
0,0%
33,3%
33,3%
16,7%
33,3%
75,0% 45,5%
5.1 Tras la re
alización de
l curso, estoy
capacita
do para
orientar EFICA
Z Y EFICIENTEMEN
TE la gestió
n de
la
inno
vación
hacia el desarrollo
de ventajas com
petitivas
trasladables al m
ercado
. 7
57
64
8 4
76
73
64
6 2,86
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
253
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp. 4
resp.
5 resp. 9
resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
5.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la re
aliza
ción
de dicha tarea tal cual se
describ
e en
el pun
to anterior?.
44
55
34
33
65
25
42
1,96
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
75,0%
25,0%
40,0%
20,0%
33,3%
100,0%
33,3%
133,3%
0,0%
40,0%
50,0%
20,0%
0,0%
200,0%
45,5%
6.1 Tras la realización de
l curso, estoy
capacita
do para
iden
tificar ven
tajas c
ompe
titivas y, a partir de éstas,
planificar d
e form
a PR
ECISA Y RIGURO
SA ta
nto las líneas
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omo las tareas e
specíficas c
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pue
den
contrib
uir a
mejorar la com
petitividad
de la empresa.
86
74
87
46
68
47
47
3,07
6.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la re
aliza
ción
de dicha tarea tal cual se
describ
e en
el pun
to anterior?.
54
54
64
32
66
46
33
2,18
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ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
60,0%
50,0%
40,0%
0,0%
33,3%
75,0% 33,3%
200,0%
0,0%
33,3%
0,0%
16,7%
33,3%
133,3%
41,0%
7.1 Tras la re
alización de
l curso, estoy
capacita
do para
establecer un plan
que
especifiqu
e CR
ONOLÓ
GICA Y
DETA
LLAD
AMEN
TE cuand
o se deb
en ejecutar las ta
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n el plan estratégico qu
e me prop
ongo
elabo
rar
perió
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te.
75
95
67
56
68
46
57
3,07
7.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la re
aliza
ción
de dicha tarea tal cual se
describ
e en
el pun
to anterior?.
54
75
51
32
66
36
23
2,07
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
40,0%
25,0%
28,6%
0,0%
20,0%
600,0%
66,7%
200,0%
0,0%
33,3%
33,3%
0,0%
150,0%
133,3%
48,3%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
254
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp. 4
resp.
5 resp. 9
resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
8.1.a. Tras la realiza
ción
del curso, estoy
capacita
do para
iden
tificar de manera CE
RTER
A Y PR
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tos d
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o consecue
ncia de las inn
ovacione
s introd
ucidas, m
ás van
a valorar nue
stros
prod
uctos/servicios.
86
76
77
67
66
37
56
3,11
8.1.b. Antes de la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida
estaba
capacita
do para la re
alización de
dicha
tarea tal cual
se describe en
el pun
to anterior?.
55
65
51
42
65
37
51
2,14
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
60,0%
20,0%
16,7%
20,0%
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600,0%
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250,0%
0,0%
20,0%
0,0%
0,0%
0,0%
500,0%
45,0%
8.2.a Tras la re
aliza
ción
del curso, estoy
capacita
do para de
manera CE
RTER
A Y PR
ECISA iden
tificar los p
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e mejor pue
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la pue
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nue
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75
86
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del curso, ¿en
qué
med
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estaba
capacita
do para la re
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se describe en
el pun
to anterior?.
55
64
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ento en las a
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des d
el alumno
tras la re
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ción
de
l curso y el coaching
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33,3%
50,0%
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25,0%
250,0%
0,0%
14,3%
20,0%
0,0%
0,0%
40,0% 32,4%
9.1 Tras la re
alización de
l curso, estoy
capacita
do para
valorar d
e form
a RIGURO
SA la necesidad
de alianzas
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ara de
sarrollar las estrategias planificadas y
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s más ID
ÓNEO
S para ello
7
77
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56
84
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9.2 An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida estaba
capacitado
para la re
aliza
ción
de dicha tarea tal cual se
describ
e en
el pun
to anterior?.
55
53
51
41
66
46
43
2,07
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
40,0%
40,0%
40,0%
100,0%
20,0%
800,0%
25,0%
400,0%
0,0%
33,3%
0,0%
16,7%
0,0%
133,3%
51,7%
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
255
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp. 4
resp.
5 resp. 9
resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
10.1 Tras la realiza
ción
del curso, estoy
capacita
do para
iden
tificar los a
tributos m
ás valorados por nue
stro
segm
ento de mercado
e “introd
ucir”
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ctos o se
rvicios p
ara PO
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NOS
MEJOR QUE LA
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LOS SEGMEN
TOS A LO
S QUE NOS DIRIGIM
OS.
86
96
78
57
68
76
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3,32
10.2 . An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida
estaba
capacita
do para la re
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dicha
tarea tal cual
se describe en
el pun
to anterior?.
55
53
63
44
66
56
43
2,32
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
60,0%
20,0%
80,0%
100,0%
16,7%
166,7%
25,0%
75,0%
0,0%
33,3%
40,0%
0,0%
0,0%
100,0%
43,1%
11.1 . Tras la re
aliza
ción
del curso, estoy
capacita
do para,
MED
IANTE EL USO
DE HE
RRAM
IENTA
S DE
GESTIÓN, para
determ
inar los d
esajustes d
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requ
eridos para
que los R
RHH de
las e
mpresas pue
dan ejecutar el plan
estratégico.
76
65
87
57
67
27
27
2,93
11.2 . An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida
estaba
capacita
do para la re
alización de
dicha
tarea tal cual
se describe en
el pun
to anterior?.
55
44
65
34
65
16
24
2,14
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
40,0%
20,0%
50,0%
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40,0%
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12.1. Tras la realiza
ción
del curso, estoy
capacita
do para
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ccione
s de marketin
g MÁS
EFICA
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nue
stros segmen
tos o
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rciban
de form
a NÍTIDA los a
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77
76
99
58
68
67
47
3,43
12.2 . An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida
estaba
capacita
do para la re
alización de
dicha
tarea tal cual
se describe en
el pun
to anterior?.
56
64
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33
56
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2,50
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
256
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp. 4
resp.
5 resp. 9
resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
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16,7%
16,7%
50,0%
28,6%
50,0% 66,7%
166,7%
20,0%
33,3%
0,0%
0,0%
33,3%
133,3%
37,1%
13.1. Tras la realiza
ción
del curso, estoy
capacita
do para
iden
tificar de form
a FEHA
CIEN
TE las e
xpectativ
as de
nuestros clientes y con
seguir qu
e nu
estros produ
ctos y
servicios c
onsig
an SUPERA
RLAS
. 8
67
67
6 5
86
84
76
7 3,25
13.2 . An
tes d
e la re
aliza
ción
del curso, ¿en
qué
med
ida
estaba
capacita
do para la re
alización de
dicha
tarea tal cual
se describe en
el pun
to anterior?.
55
54
65
32
67
36
43
2,29
Increm
ento en las a
ptitu
des d
el alumno
tras la re
aliza
ción
de
l curso y el coaching
60,0%
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40,0%
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16,7%
20,0% 66,7%
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Nota med
ia aptitu
des an
tes de
l curso
5,0
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5,3
4,0
5,6
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5,8
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3,5
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Nota med
ia aptitu
des de
spué
s de
l curso
7,3
5,6
7,5
5,8
7,0
7,4
4,9
6,9
6,0
7,6
4,4
6,7
4,4
6,6
3,1
Increm
ento en las ap
titud
es del alumno
tras la re
alización
del curso y el coa
ching
45,7%
41,8%
41,9%
44,6%
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108,7%
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24,5%
135,9%
43
,6%
Fuen
te:
Elab
orac
ión
prop
ia
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
257
13. Anexo VI: Tabla cuestionario Web (actitudes)
Tabla A.VI.1: Intencionalidad en la aplicación de los contenidos (general)
Pregunta del cuestionario Media total
1.3 Estoy completamente decidido a continuar mejorando mi capacitación relacionada con la planificación/gestión estratégica de la empresa 7,9 2.3 Tengo la firme intención de definir un sistema aplicable a mi empresa como el descrito 7,0
3.3 Tengo la firme intención de utilizar habitualmente dichas herramientas TIC para los fines descritos. 6,8
4.3 Tengo la firme intención de recabar información de los clientes para los fines descritos anteriormente. 7,5
5.3 Tengo la firme intención de orientar la gestión de la innovación al desarrollo de ventajas competitivas 7,2
6.3 Tengo la firme intención de, periódicamente, elaborar planes estratégicos en los que se detallen las citadas líneas maestras y actuaciones específicas. 7,0
7.3 Tengo la firme intención de que el plan estratégico responda a las características señaladas anteriormente. 7,0
8.3 Tengo la firme intención de identificar los clientes y proveedores más adecuados para poner en marcha nuestras estrategias. 7,3
9.3 Tengo la firme intención de buscar las alianzas empresariales más adecuadas para desarrollar las estrategias planificadas. 6,6
10.3 . Tengo la firme intención de desarrollar las acciones necesarias para adaptar nuestros productos o servicios de manera que incorporen los atributos más demandados por los clientes de los segmentos a los que nos dirigimos 7,3
11.3 . Tengo la firme intención de evaluar los desajustes de cualificación para ejecutar el plan estratégico 7,0
Informe de Resultados AAII‐2011‐05
258
Pregunta del cuestionario Media total
12.3. Tengo la firme intención de desarrollar las acciones de marketing necesarias para lograr el objetivo señalado. 7,3
13.3 . Tengo la firme intención de realizar las acciones necesarias para lograr que nuestros productos o servicios superen las expectativas de los clientes. 7,0
Nota media intencionalidad aplicación contenidos del curso 7,1
Fuente: Elaboración propia
Programa de
Capacita
ción
Actitu
dinal
AAII‐20
11‐05
Tabla A.VI.2: Inten
cion
alidad
en la aplicación de
los c
ontenido
s de los e
mpresarios q
ue NO hicieron coaching
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
2 resp.
3 resp.
6 resp.
7 resp.
8 resp.
11
resp.
13
resp.
16
resp.
18
resp.
19
resp.23
resp.25
resp.26
resp.28
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
1.3 Estoy completam
ente decidido a
continuar m
ejorando
mi capacita
ción
relacion
ada con la planificación/gestión
estratégica de
la empresa
910
98
79
8 7
109
106
107
8,5
2.3 Tengo la firm
e intención de
definir
un sistem
a aplicable a m
i empresa como
el descrito
6
59
75
95
67
97
69
87,0
3.3 Tengo la firm
e intención de
utilizar
habitualmen
te dichas h
erramientas TIC
para los fines descrito
s.
68
97
88
7 5
77
76
98
7,3
4.3 Tengo la firm
e intención de
recabar
inform
ación de
los c
lientes para los fines
descritos anteriorm
ente.
1010
99
88
7 7
68
85
98
8,0
5.3 Tengo la firm
e intención de
orie
ntar
la gestió
n de
la inno
vación
al desarrollo
de
ven
tajas c
ompe
titivas
910
97
88
5 6
97
85
98
7,7
6.3 Tengo la firm
e intención de
, pe
riódicamen
te, elabo
rar p
lane
s estratégicos en los q
ue se
detallen las
citadas líneas m
aestras y
actuacion
es
espe
cíficas.
79
97
78
6 5
97
75
109
7,5
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
260
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
2 resp.
3 resp.
6 resp.
7 resp.
8 resp.
11
resp.
13
resp.
16
resp.
18
resp.
19
resp.23
resp.25
resp.26
resp.28
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
7.3 Tengo la firm
e intención de
que
el
plan
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spon
da a las
características se
ñaladas a
nteriorm
ente.
89
98
87
5 5
96
85
78
7,3
8.3 Tengo la firm
e intención de
iden
tificar los c
lientes y proveed
ores
más ade
cuados para po
ner e
n marcha
nuestras estrategias.
810
67
78
5 6
97
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108
7,4
9.3 Tengo la firm
e intención de
buscar
las a
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ás
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ara de
sarrollar las
estrategias p
lanificadas.
710
96
76
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75
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10.3 . Tengo la firm
e intención de
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s necesarias p
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810
98
78
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98
75
98
7,6
11.3 . Tengo la firm
e intención de
evaluar los desajustes d
e cualificación
para ejecutar e
l plan estratégico
76
97
77
5 7
97
75
108
7,2
12.3. Ten
go la firm
e intención de
de
sarrollar las accione
s de marketin
g ne
cesaria
s para lograr el objetivo
señalado
. 7
109
77
85
59
86
510
77,4
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
261
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
2 resp.
3 resp.
6 resp.
7 resp.
8 resp.
11
resp.
13
resp.
16
resp.
18
resp.
19
resp.23
resp.25
resp.26
resp.28
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
13.3 . Tengo la firm
e intención de
realizar las a
ccione
s necesarias p
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lograr que
nue
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ctos o
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clientes.
89
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5 6
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7,7
8,9
8,8
7,4
7,2
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8,8
7,8
7,5
Fuen
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Elab
orac
ión
prop
ia
Tabla A.VI.3: Inten
cion
alidad
en la aplicación de
los c
ontenido
s de los e
mpresarios q
ue SI hicieron coaching
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp.
4 resp.
5 resp.
9 resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
1.3 Estoy completam
ente decidido a continuar
mejorando
mi capacita
ción
relacion
ada con la
planificación
/gestió
n estratégica de
la empresa
99
85
710
4
96
86
88
67,4
2.3 Tengo la firm
e intención de
definir un
sistem
a aplicable a m
i empresa como el descrito
7
68
77
10
57
58
77
85
6,9
3.3 Tengo la firm
e intención de
utilizar
habitualmen
te dichas h
erramientas TIC para los
fines descrito
s.
75
75
610
5
76
85
78
26,3
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
262
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp.
4 resp.
5 resp.
9 resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
4.3 Tengo la firm
e intención de
recabar
inform
ación de
los c
lientes para los fines descrito
s anterio
rmen
te.
75
76
810
5
86
88
78
67,1
5.3 Tengo la firm
e intención de
orie
ntar la gestió
n de
la inno
vación
al desarrollo
de ventajas
compe
titivas
76
87
410
4
86
86
67
66,6
6.3 Tengo la firm
e intención de
, periódicamen
te,
elaborar plane
s estratégicos e
n los q
ue se
de
tallen las c
itadas líneas m
aestras y
actuacion
es
espe
cíficas.
76
74
69
48
68
67
57
6,4
7.3 Tengo la firm
e intención de
que
el plan
estratégico respon
da a las c
aracterísticas
señaladas a
nteriorm
ente.
65
95
710
4
86
87
67
66,7
8.3 Tengo la firm
e intención de
iden
tificar los
clientes y proveed
ores m
ás ade
cuados para po
ner
en m
archa nu
estras estrategias.
75
86
910
6
86
88
77
57,1
9.3 Tengo la firm
e intención de
buscar las alianzas
empresariales m
ás ade
cuadas para de
sarrollar las
estrategias p
lanificadas.
75
76
610
4
56
85
75
56,1
10.3 . Tengo la firm
e intención de
desarrollar las
accion
es necesarias p
ara adaptar n
uestros
prod
uctos o
servicios d
e manera qu
e incorporen
los a
tributos m
ás dem
andado
s por los c
lientes de
los segmen
tos a
los q
ue nos dirigimos
78
77
610
4
86
98
68
57,1
Inform
e de
Resultado
s
AAII‐20
11‐05
263
Nª cuestio
nario
entregado
>>>
resp.
1 resp.
4 resp.
5 resp.
9 resp.
10
resp.
12
resp.
14
resp.
15
resp.
17
resp.
20
resp.
21
resp.
22
resp.
24
resp.
27
Med
ia
total
Pregun
ta del cue
stiona
rio
valoracion
es (1
a 10)
11.3 . Tengo la firm
e intención de
evaluar los
desajustes de cualificación
para ejecutar el plan
estratégico
75
86
610
4
86
87
75
76,7
12.3. Ten
go la firm
e intención de
desarrollar las
accion
es de marketin
g ne
cesaria
s para lograr el
objetiv
o señalado
. 9
66
49
10
49
69
87
87
7,3
13.3 . Tengo la firm
e intención de
realizar las
accion
es necesarias p
ara lograr que
nue
stros
prod
uctos o
servicios sup
eren
las e
xpectativ
as de
los c
lientes.
76
66
810
6
96
95
74
66,8
Nota med
ia intenciona
lidad
aplicación
conten
idos del curso
7,2
5,9
7,4
5,7
6,8
9,9
4,5
7,8
5,9
8,2
6,6
6,8
6,8
5,6
6,8
Fuen
te:
Elab
orac
ión
prop
ia
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