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P r o g r a m a C r e oP r o g r a m a C r e oCreatividad en Educación y Organizaciones

CreativityCreativityManagementManagementDesarrollo de Nuevos ProductosCentrado en el Cliente

Claudio LeóndelaBarra Soto

Ediciones Universitarias de ValparaísoPontificia Universidad Católica de Valparaíso

© Claudio León de la Barra Soto, 2017Registro de Propiedad Intelectual 274.054

ISBN: 978-956-17-0706-1

Derechos ReservadosTirada: 300 ejemplares

Ediciones Universitarias de ValparaísoPontificia Universidad Católica de Valparaíso

Calle Doce de Febrero 21, ValparaísoE-mail: [email protected]

www.euv.cl

Dirección de Arte: Guido Olivares S.Diseño: Mauricio Guerra P. / Alejandra Larraín R.

Corrección de pruebas: Osvaldo Oliva P.

Impresión Salesianos S.A.

HECHO EN CHILE

Este libro cuenta con el aporte de laVICERRECTO RÍA DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS AV ANZADOS

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

Dedicado a Nancy, Edith, Diego y Bernardo…cada uno de ellos sabe por qué.

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PRÓLOGO 12

PREFACIO 15

PRIMERA PARTE. FUNDAMENTANDO EL CREATIVITY MANAGEMENT D.N.P. 21

Introducción 22

Capítulo 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos y creatividad 28

1.1. El rol de los clientes en los procesos de innovación abiertos 28

1.1.1. Modelos de innovación a través de procesos abiertos 29

1.1.2. Modalidades de relación con clientes 31

1.1.3. Proceso de desarrollo de nuevos productos 34

1.1.4. Idea y Concepto 36

1.2. Definición de producto 37

1.3. Creatividad, invención e innovación: una distinción necesaria 40

1.4. Creatividad: estructura, funcionamiento y finalidades 48

1.4.1. Estructura 49

1.4.2. Funcionamiento 50

1.4.3. Finalidades 52

1.5. Proceso creativo y Producto creativo en el proceso de desarrollo de nuevos productos 54

1.5.1. Proceso creativo 54

ÍndiceÍndice

Quiero expresar mi agradecimiento a don Joel Saavedra, Vicerrector de Investigación y Estudios Avanzados; a don Nelson Vásquez, Vicerrector Académico y a la señora Yolanda Reyes, Decana de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas; todos de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile, por las facilidades y ayuda otorgadas para esta publicación.

Afectuosamente, gracias a todos ellos.

AgradecimientosAgradecimientos

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1.5.2. Producto creativo 57

1.6. Síntesis y alcances 59

Capítulo 2. Marketing Lateral 60

2.1. El marketing vertical en el desarrollo de nuevos productos 60

2.2. El modelo de Marketing Lateral 61

2.2.1. Concepto 61

2.2.2. Proceso 63

2.2.3. Selección de focos y generación de vacíos de marketing 65

2.3. Evaluación crítica del Marketing Lateral 69


SEGUNDA PARTE. CONCRETANDO EL CREATIVITY MANAGEMENT D.N.P. 77

Capítulo 3. Fundamentos conceptuales del método IDEO para la generación de ideas de nuevos productos

78

3.1. Un ejemplo de referencia 78

3.2. Marco de referencia: variables de marketing en el método IDEO 80

3.2.1. Mercado 81

3.2.2. Producto 82

3.2.3. Resto del mix comercial 83

3.2.4. Ergonomía del producto 86

3.3. Marco de referencia: variables de creatividad en el método IDEO 88

3.3.1. Producto de inicio 88

3.3.2. Idea base 89

3.3.3. Idea de nuevo producto 91

3.3.4. Objetivo de ideación 93

3.3.5. Provocación 97

3.4. Participantes y Facilitadores 103

3.4.1. Selección de participantes 103

3.4.2. Roles del grupo de participantes y del facilitador 103

3.5. Otros elementos creativos relevantes al método IDEO 104

3.5.1. Proceso creativo 104

3.5.2. Opciones de foco 106

3.5.3. Uso de focos múltiples 109

3.5.4. Técnicas creativas para realizar provocaciones 113

3.5.5. Técnicas creativas para generar movimientos 127

3.6. Evaluación de las ideas de nuevos productos y del método IDEO 129

3.6.1. Evaluación de las ideas de nuevos productos 129

3.6.2. Evaluación del método IDEO 131


Capítulo 4. El método IDEO y el desarrollo de nuevos productos 135

4.1. Antecedentes preliminares del método IDEO 135

4.2. Fases y funcionamiento del método IDEO 136

4.2.1. Fase 0: Selección de participantes 138

4.2.2. Primera fase proceso creativo: Descripción general del producto de inicio 139

4.2.3. Segunda fase proceso creativo: Definición del objetivo de la sesión creativa 141

4.2.4. Tercera fase proceso creativo: Generación de ideas base 143

4.2.5. Cuarta fase proceso creativo: Generación de ideas de nuevos productos 146

4.2.6. Quinta fase proceso creativo: Clasificación de ideas de nuevos productos 147

4.2.7. Mecanismos de retroalimentación en el método IDEO 149

4.3. Requisitos mínimos de utilización del método IDEO 150

4.3.1. Participantes 150

4.3.2. Punto de inicio 150

4.3.3. Finalidad creativa 151

4.3.4. Estimulación creativa 151

4.3.5. Facilitación de la dinámica creativa 151

4.4. Ámbito de aplicación del método IDEO 152

4.4.1. Uso exclusivo en mercados de consumo 152

4.4.2. Uso exclusivo en productos tangibles 152

4.4.3. Aspectos tecnológicos de baja complejidad 152


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Capítulo 5. Una aplicación del método IDEO en un producto de consumo masivo 155

5.1. Antecedentes generales 155

5.2. Proceso creativo 156

5.2.1. Primera fase: Descripción general del producto de inicio 156

5.2.2. Segunda fase: Definición del objetivo de la sesión creativa 157

5.2.3.Tercera fase: Generación de ideas base (en fase rápida y en base a provocaciones)

157

5.2.4. Cuarta fase: Generación de ideas de nuevos productos 158

5.2.5. Quinta fase: Clasificación de ideas de nuevos productos 158

5.3. Criterios para el análisis de resultados 158

5.4. Resultados obtenidos y Análisis cualitativo 159

5.4.1. Tercera fase: Generación de ideas base (fase rápida) 161

5.4.2. Tercera fase: Generación de ideas base (con uso de provocaciones) 165

5.4.3.Cuarta fase: Generación de ideas de nuevos productos y Quinta fase: Clasificación de ideas de nuevos productos

170

5.5. Otros aspectos centrales en la aplicación del método IDEO 179

5.5.1. Tercera fase: Generación de ideas base 179

5.5.2.Cuarta fase: Generación de ideas de nuevos productos (combinación de ideas

base)181


TERCERA PARTE. PERSPECTIVAS FUTURAS DEL CREATIVITY MANAGEMENT D.N.P. 189

Capítulo 6.Otras aplicaciones del método IDEO en el contexto del desarrollo de nuevos productos

190

6.1. Alcances del método IDEO 190

6.1.1. Creatividad de clientes y Proceso de desarrollo de nuevos productos 191

6.1.2. Creatividad de clientes y Proceso de innovación 191

6.1.3. Diferenciación de los términos idea y concepto 191

6.1.4. Focalización en el nivel creativo grupal 192

6.1.5. Énfasis en las perspectivas creativas de proceso y producto 192

6.1.6. Valoración y medición del producto creativo 193

6.1.7. Evaluación de la creatividad organizacional 194

6.1.8. Versiones alternativas del método IDEO 194

6.2. Estudios futuros a partir del método IDEO 197

6.2.1. Selección de productos en base a tipologías existentes 197

6.2.2. Consideración de productos de inicio tecnológicamente más sofisticados 198

6.2.3. Consideración de otros puntos de inicio 198

6.2.4. Utilización de productos de inicio del tipo servicios 199

6.2.5. Objetivos de ideación generales o específicos 199

6.2.6. Estrategias de crecimiento de la empresa, objetivos de ideación y productos de inicio

200

6.2.7. Estrategias competitivas de la empresa y productos de inicio 201

6.2.8. Conformación de grupos de participantes en dinámicas creativas 202

6.3. Síntesis 204

6.3.1. Alcances del método IDEO 204

6.3.2. Estudios futuros a partir del método IDEO 205

Anexo Marco de variables relevante a la generación de ideas (Fase 3) 209

Bibliografía 213

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En sus manos descansa una obra fundamental del management moderno, en especial si desea convertir la creatividad en un activo estratégico en su empre-sa, o incluso para su propio beneficio personal. Permítame en las siguientes líneas explicar el por qué.

Hace ya más de dos décadas, y siendo un estudiante de Ingeniería Comercial en la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, tuve la oportunidad de to-mar clases con un joven profesor que llamó tempranamente mi atención por su capacidad de sintetizar, y dejar a disposición de sus alumnos, un modelo de marketing que rescataba lo mejor de los autores contemporáneos, en una forma sencilla y muy práctica (lo que da cuenta de un valor siempre necesa-rio). Hoy, ese mismo profesor me otorga el honor de escribir el prólogo de su obra que viene a confirmar que aquella destreza de condensar y armar un todo coherente no se extingue con el tiempo, muy por el contrario, se perfecciona. Este es, por tanto, el primero de los antecedentes que sustentan esta nueva propuesta, hoy referida a la creatividad y su gestión.

Respecto al foco temático abordado por Claudio, lo primero a tener presente es que tanto para la creatividad en sí misma, como para su gestión en un con-texto específico –así como para cualquier otro activo intangible– lo primordial es reconocer su existencia, ya que de otro modo es imposible adquirir, ges-tionar y menos comprender su valor empresarial. Aquí surge, a mi juicio, el primer gran logro de esta obra: facilitar al lector una de las más pertinentes y actualizadas recopilaciones sobre creatividad, como objeto de estudio y dis-ciplina aplicada al management. En todo caso, no se equivoque en pensar que encontrará sólo una sumatoria de autores y títulos; muy por el contrario, este libro presenta una visión analítica y crítica de las estructuras, funcionamiento y finalidades asociadas a la creatividad, al vínculo del proceso creativo con el producto creativo, y al de este último con el desarrollo de nuevos productos. Valoro, en especial, el carácter constructivo de la crítica formulada al mode-lo de Marketing Lateral de Philip Kotler y Fernando Trías de Bes, haciéndose cargo de algunos “vacíos e inconsistencias”, especialmente referidos a los re-querimientos creativos y la forma de hacer operativo el modelo propuesto. Sin duda, un excelente punto de inicio para noveles profesionales y un avance necesario para los más experimentados.

PrólogoPrólogo Es común, incluso natural, hablar de la creatividad en dominios artísticos, psicológicos, antropológi-cos, entre otros, pero su mención y su uso son escasos en el fragor de la competencia empresarial, limitándose –en la mayoría de los casos– a la realización de dinámicas esporádicas, poco sistemáticas e insuficientemente vinculadas al desarrollo propio de la estrategia de negocios. Desde siempre en el management moderno nos han inculcado que lo que no se mide no se puede gestionar (incluso llegan-do a plantearse que aquello que no se mide no existe), siendo probablemente esta una de las razones principales que explica porque la creatividad no ha sido ampliamente adoptada por las empresas, más aun, que explica porque ha sido relegada a entenderla como producto de fenómenos espontáneos, resultado del azar o del mero talento individual –todas ellas verdaderas “cajas negras”– o, en el mejor de los casos, como resultado de ambientes facilitadores y de algunos talentos habilitantes difíciles de replicar. Sin embargo, casi nunca –hasta ahora– la creatividad ha sido tratada, en sí misma, como un proceso coherente, medible y, por tanto, gestionable. Creativity Management propone esta visión a través de una metodología concreta, que da sentido a las variadas herramientas que conocemos aisladamente, que distingue lo creativo de lo innovador, que reconoce el valor de un producto creati-vo, propone formas de evaluarlo, clasificarlo y promoverlo como una actividad formal y decidida del manager, abriendo y esclareciendo la “caja negra”, otorgando así una suerte de “salvoconducto” para ingresar triunfante en los nuevos escenarios empresariales. Con medición y método es posible asignar responsabilidades y recursos, evaluar desempeños y eventualmente corregir: ¿no es justamente esto lo que caracteriza, o debiera caracterizar, al management? Seguro que luego de su lectura compartirá conmigo que esta propuesta conceptual y metodológica se convierte en el valor central de esta obra, donde, además, la habilidad didáctica del autor permite que los temas estén dispuestos para un rápido y correcto entendimiento, facilitando posteriormente una eficaz aplicación. Aquí yace la segunda jus-tificación por la que creo que ésta es una obra fundamental.

Mi tercera razón viene de la mano de mi carrera profesional. Durante los últimos diez años he estado ligado a temas de innovación e investigación y desarrollo (I+D) en un grupo empresarial multinacional. Primero como analista, luego como responsable de desarrollar modelos de gestión de innovación y, en los últimos dos años, como responsable de desarrollar un ecosistema de innovación para las soluciones tecnológicas del centro de I+D instalado en Chile, enfocado especialmente en aplicaciones de Internet de la Cosas (IoT por su sigla en inglés). Debo reconocer que, en ninguno de aquellos roles, he trabajado de manera sistemática en la gestión creativa, aunque a primera vista pareciera ser obvio el valor que podría generar. Podrían darse muchas explicaciones de esta situación, intentando dar cuenta de lo acontecido, sin embargo, y sin temor a equivocarme, creo que la razón principal ha sido el descono-cimiento sobre cómo vincular las herramientas de creatividad en un marco adecuado de gestión (aun cuando muchas de ellas son conocidas en los entornos de I+D).

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Por Creatividad se entiende la capacidad –individual, grupal u organiza-cional– de generar ideas originales, elaboradas y útiles en un contexto determinado.

Como procesos posteriores a la creatividad se distinguen el inventivo y el innovador. La Invención consiste en la capacidad de diseñar y concebir un prototipo a partir de una idea creativa en particular; este prototipo puede tomar la forma de un croquis, una maqueta, un diagrama, una simulación computacional, un proyecto piloto, etc. Por su parte, la Innovación se re-fiere a la capacidad –individual, grupal u organizacional– de implementar este prototipo en un contexto determinado y en términos viables.

Téngase presente, en todo caso, que esta secuencia meramente lineal de estos tres procesos se realiza con un fin ilustrativo, por cuanto en una modalidad de innovación abierta (“open innovation”) cada uno de ellos pueden activarse en dinámicas más complejas de creación de conoci-miento, según lo que la realidad empresarial exija.

Contexto y objeto de los Procesos Creativo, Inventivo e Contexto y objeto de los Procesos Creativo, Inventivo e InnovativoInnovativoEstos procesos son susceptibles de entender en los más diversos domi-nios (contextos). En particular, en el ámbito de las empresas pueden apli-carse en mercados, sectores industriales, industrias y áreas y carteras de negocio.

El “objeto” donde se “aplican” dichos procesos puede ser cualquier as-pecto institucional, por cuanto sobre cualquier ámbito se pueden gene-rar ideas creativas e innovaciones posteriores. En el ámbito de la gestión, los objetos pueden ser productos y servicios, procesos, métodos de ges-tión y modelos de negocio, relación con diversos stakeholders, etc.

La relevancia del La relevancia del Creativity ManagementCreativity ManagementEn la empresa no basta la mera creatividad, se requiere gestionarla ade-cuadamente. Este management es un desafío en la empresa y las organi-

PrefacioPrefacioSi bien este libro está explícitamente dirigido a la aplicación de la creatividad en el desarrollo de pro-ductos tangibles y de baja complejidad tecnológica, con el fin de probar la propuesta metodológica en un caso concreto, creo firmemente que es perfectamente aplicable tanto a empresas de servicios como a muchos productos de mayor complejidad tecnológica, en especial a aquellos que atienden mercados masivos. En este punto, permítame consultarle: ¿No cree usted que un producto digital como Waze® o Whatsapp® serían fantásticos puntos de inicio de un proceso creativo al igual como lo puede ser un mapa, una agenda o un teléfono? ¿La complejidad técnica es más importante que su expertise como usuario a la hora de participar en un proceso creativo? ¿Hay diferencias abismales entre iniciar un pro-ceso creativo con Waze® o con un mapa físico? Reconozco que no tengo argumentos académicos ni investigativos que me respalden, simplemente sustento mi creencia tras el ejercicio intelectual de ir aplicando, por analogía, lo que leía al amplio mundo de los servicios, que he conocido a lo largo de mis años de ejercicio profesional. Tengo un convencimiento honesto que, tal como plantea el autor, hay mucho aún por descubrir en la aplicación de la creatividad en las empresas, lo que no le resta mérito al alcance de este libro, muy por el contrario, refuerza mi creencia de que es una obra fundamental, ya por el simple mérito de iniciar el camino. Usted ya podrá juzgar de acuerdo a sus propios esquemas mentales y preferencias.

Finalmente, una última reflexión. La digitalización de la economía está desafiando no sólo la tecnolo-gía, sino también los modelos de negocios, el mix de marketing y, en especial, las estructuras organi-zacionales tradicionales. Es decir, la pertinencia de la arquitectura por una parte, pero más fundamen-tal aun: las competencias y habilidades, como factores determinantes del éxito y desarrollo. En este escenario es fundamental avanzar rápidamente en la adopción de la gestión creativa en las empresas como activo/competencia esencial. Cambios tecnológicos, hipersegmentación, desintermediación permanente, empoderamiento de los usuarios y la gestión en tiempo real configuran un nuevo entorno competitivo. Ya no basta con hacer bien las cosas y a la primera, es importante saber qué hacer (incluso más allá del desarrollo de productos); teniendo a mano herramientas de gestión de la creatividad es muy probable que estemos mejor preparados para hacer frente al desafío.

Ser protagonista y no mero espectador es una decisión personal. Aproveche esta obra fundamental que ya está en sus manos y disfrute el viaje.

Boris Martínez ChandíaGerente de Desarrollo de Ecosistemas

Telefónica I+D ChileValparaíso, Chile, 2017

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zaciones en general, siendo también un desafío para aquellos –que desde la academia– pretende-mos entregar métodos concretos para su mejor y mayor consideración y utilidad.

Por ello, he optado por el término Creativity Management, que comienza a tomar su lugar en el concierto mundial. La finalidad es entender y modelar las situaciones administrativas relevantes a empresas y organizaciones, aportando con intervenciones y propuestas diversas, tendientes al enriquecimiento de la toma de decisiones al momento de solucionar problemas, generar oportu-nidades y propiciar el desarrollo de las instituciones. Esta perspectiva se justifica dada la “sequía creativa” existente que complica, o incluso hace fracasar, las innovaciones posteriores (que Kot-ler, entre otros renombrados autores, criticó en el año 2003).

Dado el desarrollo y auge relativamente recientes de la Creatividad en instituciones (empresas u organizaciones), el Creativity Management vincula e integra fundamentos, modelos y técnicas creativos con los desarrollos de management más tradicionales. Esto con el fin de que la Creativi-dad sea efectivamente útil y valiosa en las instituciones.

Beneficios del Beneficios del Creativity ManagementCreativity ManagementLos beneficios de incorporar la creatividad en las instituciones, bajo una perspectiva de Creativity Management, son los siguientes:

▶ Amplia variedad de aplicaciones.

Dado el carácter genérico y transversal de la creatividad, es posible realizar aplicaciones enfoca-das y adaptadas en diversos ámbitos de la gestión. A modo de ejemplo: administración estratégi-ca y modelos de negocio, desarrollo de nuevos productos y servicios, gestión de procesos y mé-todos (mejoramiento continuo y rediseño), gestión de personas (trabajo en equipo, negociación y manejo de diferencias y conflictos, etc.), innovación y emprendimiento, etc.

▶ Relación directa con Cambio Organizacional (Change Management).

La Creatividad corresponde, en definitiva, a un Cambio. Bajo esta perspectiva, el Creativity Mana-gement es posible de aplicar en cualquier proceso o proyecto de cambio, permitiendo “re-novar” la gestión y propiciando el Desarrollo Organizacional.

▶ Diferenciación en el contexto relevante.

El Creativity Management permite y propicia la diferenciación de los objetos sobre los que se apli-

ca (por ejemplo, los productos o servicios) dado el énfasis en la originalidad que presenta. Esta diferenciación se concreta, en términos específicos, a través de la elaboración y utilidad que exige.

Nótese que estos aspectos son ampliamente beneficiosos ya que permiten medir la creatividad en los dominios que se requiera y –en el ámbito de las instituciones– establecer factores diferen-ciadores respecto de la competencia.

▶ Integración con Marcos Tradicionales de Management.

La creatividad es una disciplina de naturaleza compleja que supone combinar adecuadamente un pensamiento divergente y un pensamiento convergente, propiciando deliberadamente quiebres lógicos en los contextos donde se aplique. Por ello, el desarrollo de una gestión de la creatividad (Creativity Management) permite hacer manejable esta complejidad, al relacionar e integrar los marcos referenciales de la creatividad con las habituales herramientas de gestión, facilitando su aplicación en un contexto específico (las empresas y organizaciones), y orientándose decidida-mente a la toma de decisiones.

▶ Mejoramiento de la toma de decisiones.

Dado que el proceso creativo es anterior o previo a los procesos inventivo e innovador propia-mente tales, el considerar la creatividad desde una perspectiva de gestión permite adelantar la evaluación de las decisiones directivas. A modo de ejemplo, en la actualidad en muchos procesos de desarrollo de nuevos productos se espera hasta la fase de prototipos o de pruebas de mercado para evaluar la conveniencia de un nuevo proyecto lo que conlleva eventuales costos, mayores tiempos y pérdidas asociadas dado que estas evaluaciones se realizan en forma tardía; igual si-tuación se aprecia en los proyectos de cambio organizacional, donde el foco está centrado en el impacto en las personas, obviándose el importante asunto previo de qué proyecto en concreto es recomendable implementar; por su parte una similar situación acontece con muchos proyectos de emprendimiento, que fracasan tempranamente por postergar erróneamente estas evaluacio-nes a las tardías fases de implementación y masificación.

▶ Mejoramiento de los Costos e Inversiones.

De lo anterior se desprende la posibilidad de mejorar la gestión de costos e inversiones, dadas las evaluaciones tempranas, y en base a señales preliminares, que el Creativity Management permi-te. Esto es especialmente relevante, por ejemplo, en proyectos de crecimiento institucional y de mejoramiento o cambio de procesos.

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▶ Mayor satisfacción de usuarios.

La Creatividad, a través del Creativity Management, permite realizar una gestión más personaliza-da en los usuarios, beneficiarios o stakeholders relevantes, por cuanto se basa en perspectivas de Design Thinking. Esto es obvio en la medida que se aplique a productos y servicios, pero también en la medida que se utilice en procesos y otros aspectos de gestión (usuarios o beneficiarios in-ternos). Esta satisfacción se potencia y asegura actualmente a través de los enfoques de co-crea-ción, como el utilizado en el presente texto.

▶ Enriquecimiento y Desarrollo de las Personas.

Finalmente, un beneficio adicional de realizar Creativity Management es el enriquecimiento de las personas que incorporan la creatividad en su trabajo. Particularmente a través de su desarrollo individual (cognitivo y psicosocial); a nivel de equipos, por su parte, se enriquecen diversos proce-sos (comunicación, confianza, negociación, etc.), dado el mayor reconocimiento y valoración que se hace de la diversidad, la originalidad y el llegar a acuerdos seleccionando opciones viables de un set bastante más complejo.

Creativity management y Desarrollo de ProductosCreativity management y Desarrollo de ProductosUna de las aplicaciones más interesantes del Creativity Management resulta la de los nuevos pro-ductos que una empresa puede decidir impulsar. En particular este texto trata este caso específi-co, organizándose en tres grandes partes:

▶ Los fundamentos del Creativity Management aplicado al desarrollo de nuevos productos (D.N.P.).

▶ La propuesta metodológica específica para la generación de ideas de nuevos productos, de-rivada de los diversos planteamientos administrativos y creativos.

▶ Las perspectivas futuras del Creativity Management en el contexto del desarrollo de nuevos productos.

Finalmente, solo me resta invitar al lector a sumergirse en el mundo de la Creatividad aplicada a la Empresa, y a reconocer el valor del pensamiento creador en el mundo de hoy y del mañana.

El autorValparaíso, Chile, 2017

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IntroducciónIntroducciónSi bien existen abundantes estudios en innovación y emprendimiento, siendo la creatividad una variable asociada fundamental, ésta última ha sido insuficientemente abordada y vinculada en un proceso estratégico más global (Anderson y otros, 2014; Bodla y Naeem, 2014; Chiang y Hung, 2014; Courpasson y otros, 2014; Spanjol y otros, 2014).

En palabras de Courpasson y otros (2014, 2), “…sabemos poco acerca del emprendimiento organi-zacional como expresión de los esfuerzos creativos y transformadores en relación a las estructuras, prácticas y estrategias establecidas”. Por su parte, Ko y Butler (2007) afirman que “… si bien muchos estudiosos reconocen que la creatividad es un aspecto esencial del emprendimiento empresarial y la mayoría de los administradores fomentan la creatividad, muy poco se sabe sobre cómo funciona el proceso, especialmente en relación con el reconocimiento de las oportunidades empresariales”.

En consecuencia, la ideación (sustancial a la creatividad) está recibiendo cada vez más atención como un problema de gestión que debe tratarse en términos formales (Chang y otros, 2014; Elerud-Tryde y Hooge, 2014; Yagi, 2014; Bjork, 2012; Bjoerk y otros, 2010; Kristensson y Mag-nusson, 2010) por cuanto es relevante al logro de la ventaja competitiva (Jaussi y Randel, 2014; Jerzyk, 2014; Zhao y otros, 2013). Este desarrollo no es sorprendente a la luz de la naturaleza cambiante de las actividades de innovación, incluida una mayor dependencia de fuentes externas de innovación y un mayor enfoque en los tipos de innovación no tecnológicos, como aquellos relacionados con el modelo de negocios (Trías de Bes y Kotler, 2011; Mutis y Ricart, 2008). Igual postura plantea Duverger (2012) al reconocer, en particular, las distintas características de los clientes que determinarían diferentes posibilidades de capturar ideas para las organizaciones.

Sin perjuicio de lo anterior, y si bien se ha rescatado la conveniencia de idear tempranamente (Andersen y otros, 2013; Cantarello y otros, 2012), aún se ha dado poca importancia a la creación de la idea propiamente tal (Schuhmacher y Kuester, 2012), existiendo pocas aplicaciones prácti-cas de la creatividad en el ámbito de la gestión (Chen y otros, 2014; Bissola e Imperatori, 2011).

En nuestra opinión, este desarrollo aún incipiente puede deberse a diversas razones:

▶ La proposición y evaluación de ideas creativas ha estado enfocado, casi exclusivamente, des-de la perspectiva de los usuarios líderes (Andersen y otros, 2013; Witell y otros, 2011; Kratzer y Lettl, 2008; Von Hippel, 2005, 1986; Kotler y otros, 2004; Stanton y otros, 2004; Kotler, 2001). Si bien esta situación ha tendido a revertirse en los últimos años (Kotler y Keller, 2012; Sandmeier y otros, 2010), ha implicado históricamente que los estudios deriven rápidamente

en el proceso de innovación (implementación) en vez del proceso creativo (ideación) propia-mente tal, dada la alta experticia de este tipo de usuarios (Turnipseed y Turnipseed, 2013; Evanschitzky y otros, 2012; Fuchs y Diamantopoulos, 2012; Kuester y otros, 2012; Reid y De Brentani, 2012; Spanjol y otros, 2012; Ziamou y otros, 2012).

▶ En segundo lugar, en creatividad resulta apreciable la variedad de enfoques existentes insufi-cientemente vinculados. Recientemente Anderson y otros (2014) han analizado los desarro-llos teóricos en creatividad e innovación, especialmente de la última década y han concluido que la creatividad se ha desarrollado principalmente en tres niveles de análisis que destacan factores necesarios, pero no suficientes, para la generación de ideas1:

• El nivel de las personas, destacándose aspectos como los factores individuales, el contexto de las tareas y el contexto social relevante (Svensson, 2015; Bodla y Naeem, 2014; Gho-lami, 2014; Jaussi y Randel, 2014; McCormack y otros, 2014; Tang y otros, 2014; Zhang y otros, 2014; Dayan y otros, 2013; Schei, 2013; De Jesus y otros, 2013; Nyilasy y otros, 2013; Chavez-Eakle y otros, 2012; Epstein y Phan, 2012; Faullant y otros, 2012; Froehlich y Hoegl, 2012; Fryer, 2012; Fueller y otros, 2012; Hester y otros, 2012; Kessel y otros, 2012; Mieg y otros, 2012; Mumford y otros, 2012; Runco y Acar, 2012; Wechsler y otros, 2012; Yao y otros, 2012; Allen y Thomas, 2011; Lee y Dow, 2011; Martinsen, 2011; Mathisen, 2011; Runco y otros, 2011).

• El nivel de los equipos, enfatizándose aspectos relacionados con su estructura y composi-ción, el clima y el proceso interno, y el liderazgo (Navarese y otros, 2014; Suh y Badrinara-yanan, 2014; Chamakiotis y otros, 2013; Herrmman y Felfe, 2013; Janssen y Giebels, 2013; Javadi y otros, 2013; Lovelace y Hunter, 2013; Somech y Drach-Zahavy, 2013; Zhao y otros, 2013; Chong y otros, 2012; Koch, 2012; Dayan y Elbanna, 2011; Hemlin y Olsson, 2011; Ba-dke-Schaub y otros, 2010; Barczak y otros, 2010; Joyce y otros, 2010; Kratzer y otros, 2010).

• Y, finalmente, el nivel organizacional, abordándose factores relacionados principalmente con la gestión de personas, gestión del conocimiento, proceso estratégico, tamaño y re-cursos de la institución, cultura, clima y ambiente externo (Zadeh y otros, 2015; Courpas-son y otros, 2014; Chang y otros, 2014; Felekoglu y Moultrie, 2014; Pilevari y otros, 2014; Richtnér y Löfsten, 2014; Spanjol y otros, 2014; Yagi, 2014; Bueschgens y otros, 2013; Chen

1 Dichos autores plantean un cuarto nivel, relacionado con vincular dos o más de los niveles preliminares, el cual ha tenido muy poco desarrollo y constituye un desafío de investigación en el tema.

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y Chang, 2013; De Clercq y otros, 2013; Epstein y otros, 2013; Felekoglu y otros, 2013; Ge-vers y Demerouti, 2013; Gong y otros, 2013; Kim y otros, 2013; Klaukien y otros, 2013; Ro-beson y O´Connor, 2013; Shirahada y Hamazaki, 2013; Simonton, 2013; Van Knippenberg y otros, 2013; Voigt y otros, 2013; Wey y otros, 2013; Yan y otros, 2013; Yu y Frenkel, 2013; Caroff y Lubart, 2012; Durisin y Todorova, 2012; Walton y Kemmelmeier, 2012; Brettel y Cleven, 2011; De Pauw y otros, 2011; Jawecki y otros, 2011; Spelthann y Haunschild, 2011; Randel y otros, 2011; Simmons, 2011; Tuori y Vilen, 2011; Wang y otros, 2011; Chong y Ma, 2010; Isaksen y Ekvall, 2010; Joyce y otros, 2010).

▶ En tercer término, otra razón que explicaría el desarrollo insuficiente de la generación de ideas es el énfasis parcial que ha existido en algunos de los procesos subyacentes o relacio-nados con la creatividad, como el proceso creativo, el pensamiento divergente y el pensa-miento convergente, entre otros (Litchfield y Gilson, 2013; Akgun y otros, 2012; Brattström y otros, 2012; Wong y Siu, 2012; Atuahene-Gima y Wei, 2011; Witell y otros, 2011; Puccio y otros, 2010).

▶ Finalmente, una cuarta y última razón sería el énfasis que ha existido en el estudio del entre-preneurship. Esta perspectiva ha asumido implícitamente que la creatividad del emprendedor (o empresario) es un don, y por tanto no es susceptible de desarrollar, o no interesa hacerlo o apreciarlo, desde una perspectiva de gestión. Dicho emprendedor “encargaría” a otros la implementación de su idea creativa, no siendo requisito el que estas personas sean igualmen-te creativas (Ahlin y otros, 2014; Anderson y otros, 2014; Blauth y otros, 2014; Chin y otros, 2014; Dayan y otros, 2013; Hong y otros, 2013; Jeraj y Antoncic, 2013; Lukes, 2013; ÖBerg, 2013; Van Doorn y otros, 2013; Heavey y Simsek, 2013; Hong y otros, 2013; Hornsby y otros, 2013; Shepherd y otros, 2013; Watson, 2013; Zhao y otros, 2012). En términos críticos a esta postura, Courpasson y otros (2014, 2), sostiene “…que el emprendimiento no se debe reducir a una concesión otorgada por los altos directivos, respaldada y guiada por los mandos medios”.

Reconociendo que “…el problema de identificación de oportunidades…es la fase más importante en investigación de marketing” (Jurg y otros, 2007, 240), diversos autores han realizado críticas fundadas a esta situación de ideación insuficiente:

▶ Kotler y Trías de Bes (2004) han argumentado que la empresa ha tendido a fragmentar en exceso sus actuales mercados, lo que se debería a la insuficiencia creadora existente. En este mismo sentido, Merlo y otros (2012) coinciden en que la actual segmentación de mercados, tendiente a la hiperfragmentación, restringe la innovación. Como una forma de subsanar esta

“debilidad histórica”, los primeros autores mencionados han propuesto el Marketing Lateral, basándose en el Pensamiento Lateral (De Bono, 1994), que combina marcos conceptuales de creatividad y marketing, con el fin de elaborar un modelo de generación de ideas de nuevos productos y servicios.

▶ Adicionalmente, se ha profundizado la investigación en co-creación, avanzando desde un énfasis casi exclusivo de co-creación en la “producción” de bienes y servicios a una co-crea-ción de “ideas” de nuevos bienes y servicios (Rosa y otros, 2014; San Cornelio y Cruz, 2014; Yagi, 2014; Chathoth y otros, 2013; Hamilton y Alexander, 2013; Tax y otros, 2013; Verganti y Öberg, 2013; Al-Zu´bi y Tsinopoulos, 2012; Clauss, 2012; Bartl y otros, 2012; Nijsseen y otros, 2012; Vanhaverbeke y otros, 2012; Witell y otros, 2011; Esper y otros, 2010). Estos aportes se han centrado en reconocer la importancia de la generación de ideas por parte de diversos interlocutores (clientes, proveedores, competidores, etc.) y en conocer los casos particulares que algunas empresas han desarrollado, pero no han avanzado en describir acabadamente cómo se generan tales ideas (Jean y otros, 2014; Felekoglu y otros, 2013; Parmentier y Gan-dia, 2013; Ritala y Hurmelinna-Laukkanen, 2013; Konsti-Laakso y otros, 2012; Nakata y Weid-ner, 2012; Novani y Kijima, 2012; Prahalad, 2012; Ramachandran y otros, 2012; Roggeveen y otros, 2012; Viswanathan y Sridharan, 2012; Wynstra y otros, 2012; Edvardsson y otros, 2011; Gill y otros, 2011; Spanjol y otros, 2011; Ertimur y Venkatesh, 2010; Gummesson y Mele, 2010; Korkman y otros, 2010).

Estas últimas investigaciones, si bien se aprecian de amplio valor ya que se enmarcan en una concepción de marketing creativo (Jerzyk, 2014; Kotler y Keller, 2012) y de innovación abierta (Bogers y West, 2012; Czarnitzki y Thorwarth, 2012; Tranekjer y Knudsen, 2012; Ollila y Elmquist, 2011; Frey y Luethje, 2011; Hutter y otros, 2011; Remneland-Wikhamm y Wikhamm, 2011; Gass-mann y otros, 2010; Chesbrough, 2006), no incorporan aún marcos de referencia más exhausti-vos, tanto del marketing como de la creatividad. En particular, sólo la propuesta de Marketing Lateral plantea un modelo y proceso para la generación de ideas propiamente tal, avanzando más allá de la mera defensa de la creatividad en el marketing o de la relevancia de los interlocuto-res en la ideación. Evidente resulta esta situación al apreciar la investigación de Anderson y otros (2014), quienes si bien compilan las investigaciones de creatividad e innovación hasta el año 2013 inclusive, no hacen ninguna referencia a la generación de ideas propiamente tal, limitándose a enfatizar algunas condiciones necesarias para ello.

Investigaciones recientes indican que este constituye un tema poco desarrollado. Elerud-Tryde y Hooge (2014) plantean que se requiere un flujo continuo de nuevas ideas para mantener altas

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tasas de innovación y responder a entornos competitivos exigentes; si bien algunas empresas han introducido sistemas para generar ideas para la innovación, aún es insuficiente, en especial respecto a la interacción con los usuarios externos.

En base a lo anterior, algunas preguntas esenciales que surgen del actual desarrollo del Creativity Management, en la perspectiva del desarrollo de nuevos productos y los clientes, son las siguientes:

¿Qué conceptos de marketing y de creatividad son pertinentes a la ¿Qué conceptos de marketing y de creatividad son pertinentes a la generación de ideas de nuevos productos por parte de clientes?generación de ideas de nuevos productos por parte de clientes?

En marketing existen una serie de desarrollos, tanto a nivel estratégico como operativo, suscep-tibles de incorporar en la problemática de la generación de ideas de nuevos productos por parte de clientes.

Particularmente, en Marketing Lateral se han utilizado los conceptos de mercado, producto y mezcla comercial, pero los desarrollos existentes en ergonomía del producto pueden también ser relevantes en la generación de nuevas ideas (Burke, 2013; Goode y otros, 2013; Townsend y otros, 2013; Ulrich y Eppinger, 2013). Esto se correspondería con un proceso de innovación abierta y de amplia colaboración centrada en los interlocutores, particularmente en los clientes (Kibbeling y otros, 2013; Potter y Lawson, 2013; Salge y otros, 2013; Xu y otros, 2013; Pedrosa, 2012; Pullen y otros, 2012; Chesbrough, 2006).

Por otra parte, los planteamientos de Pensamiento Lateral incorporados en el Marketing Lateral fueron los referidos a focos y provocaciones, pero en el Pensamiento Lateral se han propuesto otros conceptos que posiblemente son relevantes a la generación de ideas creativas, tales como los objetivos de ideación (generales y específicos) y el proceso creativo (De Bono 2008, 2004, 2000, 1994, 1990).

De igual modo, y más allá del Pensamiento Lateral, existen propuestas relacionadas con la eva-luación de ideas creativas que podrían enriquecer el proceso de generación de ideas y que no han sido suficientemente estudiadas respecto a su aplicación práctica en empresas y organizaciones (Bicen y otros, 2014; Bradley y otros, 2013; Chamakiotis y otros, 2013; Elliot y Nakata, 2013; Eps-tein y otros, 2013; Kim y otros, 2013; Vazquez-Casielles y otros, 2013; Vom Brocke y Lippe, 2013; Puccio y otros, 2010).

En definitiva, la vinculación entre creatividad y marketing –en lo que respecta a generación de ideas de nuevos productos– es, prácticamente, incipiente, requiriéndose un mayor avance (An-dersen y otros, 2013, 2006; Titus 2007, 2000; Eriksson y Hauer, 2004; Ramocki, 1994).

¿Cómo podrían relacionarse los conceptos antes mencionados en un ¿Cómo podrían relacionarse los conceptos antes mencionados en un método específico de generación de ideas? ¿Cómo se podría vincular método específico de generación de ideas? ¿Cómo se podría vincular dicho método con el proceso de desarrollo de nuevos productos? dicho método con el proceso de desarrollo de nuevos productos? ¿Cómo se inserta la participación del cliente en esta vinculación?¿Cómo se inserta la participación del cliente en esta vinculación?

Lo planteado por Kotler y Trías de Bes (2004) en Marketing Lateral es, en lo esencial, un modelo para entender el proceso de generación de ideas creativas en marketing, pero no constituye un método específico para generar dichas ideas. En este sentido, se entiende por método lo indicado por Long (2014, 428) en cuanto a que “…los métodos… se refieren a estrategias, procedimientos y técnicas específicas para analizar e interpretar datos”.

Al respecto, diversas investigaciones dan cuenta de la inexistencia de métodos de generación de ideas y de la conveniencia de avanzar en su elaboración y prueba (Slavich y otros, 2014; Ander-son y otros, 2014; Andersen y otros, 2013; Im y otros, 2013; Seidel y Fixson, 2013; Smets y otros, 2013; Stam y otros, 2013; Poetz y Schreier, 2012; Soukhoroukova y otros, 2012; Fuchs y Schreier, 2011; Le Masson y otros, 2011; Bjoerk y otros, 2010; Puccio y otros, 2010). Particularmente, Jer-zyk (2014, 103) al investigar a gerentes del área de marketing indica que “…la familiaridad con las técnicas (creativas) es importante, pero sólo es el punto de partida para que los gerentes comprendan que deben hacer un esfuerzo mayor en la organización del trabajo creativo de sus empleados (en términos de la planificación del trabajo del equipo, la selección de los participantes, la preparación del lugar, el ajuste de los tiempos, etc.)”. En este sentido, el proceso creativo planteado por Wallas (1926) y desarrollado por diversos autores posteriores (Leonard y Swap, 2001, entre otros) y el proceso de desarrollo de nuevos productos investigado por otros tantos (Ulrich y Eppinger, 2013, entre otros) presentan una estructura posiblemente útil para relacionar todos estos conceptos en un método específico.

A continuación se intentará dar respuesta a los dos ámbitos de preguntas planteados.

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El presente capítulo tiene como finalidad describir el proceso de desarrollo de nuevos productos y verificar si se considera el concepto de creatividad en alguna de sus fases componentes.

1.1. 1.1. el rol de los clientes en los procesos de el rol de los clientes en los procesos de innovación abiertosinnovación abiertosEn la temática de la innovación existen tanto modelos de in-novación cerrados como abiertos. Los modelos cerrados se basan en la concepción de que las innovaciones se originan y desarrollan desde el interior hacia el exterior utilizando la base tecnológica de la organización. En este esquema la in-novación sigue una secuencia lineal donde, progresivamente, los proyectos se van descartando hasta que alguno llega a la fase final y se realiza algún lanzamiento al mercado (Gass-mann y otros, 2010; Chesbrough, 2006).

Según plantea Calderón (2010, 52), esta perspectiva “…ha funcionado mientras las exigencias innovadoras fueron meno-res y la competencia no se producía de manera sistemática a través del lanzamiento de nuevos productos sustitutivos pro-puestos por competidores tradicionales, por otros desconocidos e incluso por parte de los propios consumidores”, existiendo además en la actualidad diversos “…factores que, combina-dos, conducen a la erosión de los procesos cerrados para la in-novación, entre ellos el incremento en la disponibilidad y mo-vilidad de trabajadores cualificados, la creciente presencia de venture capital especializado para comercializar los resultados de la investigación o bien las opciones externas para llevar al mercado las ideas que la empresa no puede comercializar”, re-quiriéndose en la actualidad de modelos abiertos de innova-ción que identifiquen y capten tanto el conocimiento interno como externo relevante.

Estos modelos abiertos, además de reconocer las bases tec-

→Capítulo 1

Proceso de desarrollo de nuevos

productos y creatividad

nológicas externas en un inicio, permiten incorporar nuevos elementos tecnológicos en cualquier fase de desarrollo de la innovación. También consideran distintas salidas alternativas al tradicio-nal lanzamiento al mercado, dada la riqueza colaborativa que se propicia entre los distintos par-ticipantes del más diverso ámbito (Yagi, 2014; Salge y otros, 2013; Xu y otros, 2013; Czarnitzki y otros, 2012; Gassmann y otros, 2010; Chesbrough, 2006).

1.1.1. Modelos de innovación a través de procesos abiertos1.1.1. Modelos de innovación a través de procesos abiertos

Se distinguen dos tipos de modelos de innovación: los de carácter estratégico que ilustran las relaciones entre varios interlocutores político-sociales, económicos y tecnológicos, y los de ca-rácter organizativo donde la organización individual impulsa la innovación.

Tabla Nº 1: Evolución en los modelos de innovación. Procesos abiertos.

Modelos de carácter estratégico

Modelo Autores Características

Redes de colaboración

Saxenian (1994)Castells (1996)Shapiro y Varian (1998)

Organizaciones con cierto grado de interdependencia que innovan en una gama definida de productos o servicios.

Sistema Nacional de Innovación

Lundvall (1992)Freeman (1993)Metcalfe (1995)

Sistema interactivo de empresas privadas y públicas, universidades y agencias estatales para producir ciencia y tecnología dentro de las fronteras nacionales.

Triple HéliceEtzkowitz y Leysderdoff (1995)

Interacciones de universidades como productoras de conocimiento; empresas como creadoras de negocios; y la administración pública como regulador y generador de entornos.

Modelos de carácter organizativo

Iniciativas internas de

cooperación

Mintzberg (1983)Nonaka y Takeuchi (1995)

Motivación del grupo de proyecto, aprendizaje, fluidez en la comunicación, clima de confianza interno y hacia agentes externos.

El rol de los El rol de los clientes en los clientes en los procesos de procesos de innovación innovación abiertos abiertos

Definición de Definición de producto producto

Creatividad, Creatividad, invención e invención e innovación: innovación: una distinción una distinción necesarianecesaria

Creatividad: Creatividad: estructura, estructura, funcionamiento funcionamiento y finalidades y finalidades

Proceso Proceso creativo y creativo y Producto Producto creativo en creativo en el proceso el proceso de desarrollo de desarrollo de nuevos de nuevos productosproductos

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Iniciativas externas de cooperación

Von Hippel (1986)Chesbrough (2003)Leadbeater (2006)

Intercambio de conocimiento, difusión y transferencia de tecnología. Las fuentes externas complementan el conocimiento interno. Movilización de agentes y recursos. Dominio de la cartera de competencias esenciales.

Fuente: Calderón (2010).

Considerando que nuestro foco lo constituye la generación de ideas de nuevos productos por parte de clientes en un contexto empresarial, los modelos relevantes son los de carácter organi-zativo, particularmente los de iniciativas externas de cooperación.

De este modo, una organización, a través de sus clientes, podría desarrollar ideas de nuevos pro-ductos de acuerdo a sus propios intereses. Estas ideas permitirían luego alimentar el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, de acuerdo a sus estrategias de crecimiento y a su cartera de competencias esenciales (Yagi, 2014). Esta modalidad de vinculación y cooperación con los interlocutores externos corresponde a los círculos selectos de colaboración planteados por Pisano y Verganti (2008), donde asegurar el control y propiedad de los resultados creativos resulta vital, lo que se corresponde con investigaciones empíricas recientes (Elerud-Tryde y Hoo-ge, 2014; Andersen y otros, 2013).

Tabla Nº 2: Modalidades de colaboración.

Tipo Características

Escaparates de innovación

Se trata de un modelo jerárquico, pero abierto. Una empresa coloca un desafío tecnológico para que cualquier agente u organización pueda proponer soluciones, pero la elección corresponderá a la empresa que lanza el problema.

Comunidad de innovación

Modelo abierto con liderazgo compartido donde cualquiera puede plantear un problema, ofrecer soluciones y elegir una de ellas.

Círculo selectoRed cerrada y jerárquica donde una empresa elige unos participantes selectos, plantea y define el problema, para luego seleccionar la solución que considere más adecuada.

ConsorcioConstitución de grupos, integrados generalmente por empresas privadas, que funcionan como iguales y, de manera colectiva, identifican los problemas y toman decisiones acerca de cómo abordarlos.

Fuente: Calderón (2010).

1.1.2. Modalidades de relación con clientes1.1.2. Modalidades de relación con clientes

Si bien la co-creación puede entenderse como un vínculo para desarrollar nuevas ideas y pro-ductos con cualquier interlocutor, una de sus aplicaciones principales es la relacionada con los clientes (Elerud-Tryde y otros, 2014; Novani y Kijima, 2012; Roggeveen y otros, 2012; Gill y otros, 2011; San Cornelio y Cruz, 2014; Trías de Bes y Kotler, 2011; Witell y otros, 2011).

En este sentido, una de las propuestas de co-creación más reconocidas es “Lead User Analysis” (Von Hippel 2005, 1986), que al igual que los planteamientos de Reay y Saddighi, (2012), Faullant y otros (2012) y Belz y Baumbach (2010), enfatiza la importancia de los procesos de innovación centrados en el usuario, particularmente en los líderes. Esto se corresponde con Gassmann y otros (2010), quienes destacan la “perspectiva del usuario” como una de las alternativas posibles para comprender y desarrollar una innovación abierta.

Schuhmacher y Kuester (2012) coinciden con los autores mencionados, aunque plantean que se ha dado poca importancia a la creación de la idea propiamente tal. De hecho, el énfasis principal de la co-creación ha estado centrado en la producción de bienes y, en especial, servicios (dado el mayor protagonismo del cliente); sólo en investigaciones recientes se ha destacado la importan-cia de co-crear ideas (Rosa y otros, 2014; San Cornelio y Cruz, 2014; Yagi, 2014; Chathoth y otros, 2013; Hamilton y Alexander, 2013; Tax y otros, 2013; Verganti y Öberg, 2013; Al-Zu´bi y Tsinopou-los, 2012; Clauss, 2012; Bartl y otros, 2012; Nijssen y otros, 2012; Vanhaverbeke y otros, 2012; Witell y otros, 2011; Esper y otros, 2010).

Sin perjuicio de lo planteado, Von Hippel (1986) plantea un proceso de cuatro etapas para relacio-narse con los usuarios, posible de apreciar en la perspectiva de este texto:

▶ Identificar un mercado importante o una tendencia única.

▶ Identificar usuarios que lideren tendencias en términos de experiencia e intensidad de las necesidades que presentan.

▶ Analizar los datos que se requieran de los usuarios líderes.

▶ Proyectar los datos de los usuarios líderes en el mercado general de interés.

Este proceso supone que sólo los líderes pueden definir tendencias por cuanto los usuarios típicos no podrían generar ideas más allá de su propia experiencia respecto a algún producto ya conoci-do. Von Hippel (1986) asume que los líderes tienen la capacidad de experimentar por sí mismos






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para definir tendencias, disponiendo incluso de información técnica-económica privilegiada de los productos (lo cual sería más probable en mercados industriales que de consumo). Por tanto, esta forma de vinculación correspondería a un escaparate de innovación, de acuerdo a la termi-nología de Pisano y Verganti (2008).

En todo caso, cabe notar que en el ámbito de nuestra propuesta, identificar necesidades no equi-vale a generar ideas que las satisfagan, lo que constituye una diferencia sustancial.

El análisis de datos mencionado en la tercera fase de Von Hippel (1986) recomienda el uso de métodos tradicionales de investigación de mercados, lo que revelaría que las ideas de nuevos productos ya existen en la mente del usuario (o al menos se equiparan a identificar tendencias), restando solamente identificarlas. Esto ya ha sido criticado en la teoría del comportamiento del consumidor (Zaltman, 2004).

Por su parte, Leonard y Rayport (1997) enfatizan la importancia de identificar las necesidades la-tentes de los clientes. Para esto, proponen el “diseño empático”, basado en la observación y que pretende ser un complemento de la investigación tradicional de mercados, justamente respecto a aquellas ideas que requieran evaluaciones adicionales.

Tabla N° 3: Proceso de Diseño Empático.

• Fase 1: ObservaciónResulta importante clarificar a quién se debe observar (clientes actuales, clientes potenciales o grupos de personas relacionadas con el producto), quién debe encargarse de hacerlo (ya que las diferencias en formación, estructura cognitiva, expectativas, etc. pueden suponer que distintas personas observan una misma situación en forma diametralmente diferente) y en qué se debe fijar el que lo hace (siendo importante que las personas estudiadas estén llevando a cabo sus rutinas normales, para no perder información que puede ser relevante).

• Fase 2: Recoger datosComo el diseño empático enfatiza la observación, se privilegian las preguntas abiertas, de modo de obtener información realmente novedosa y “no dirigida”.

• Fase 3: Reflexión y análisisDespués de reunir datos de muchas maneras, los integrantes del grupo reflexionan sobre lo que han observado y lo revisan. La idea es estar exento de cualquier posible influencia, de modo de poder centrarse sólo en los datos, y apreciarlos en su amplitud. Se plantearán preguntas que, posiblemente, no tendrán respuestas, siendo necesario volver a la fase de observación. En este punto es cuando el grupo intenta identificar todos los posibles problemas y necesidades de sus clientes.

• Fase 4: Presentación acrítica de ideas para encontrar solucionesDentro del diseño empático se hace uso de la técnica del brainstorming para transformar las observaciones en representaciones gráficas y visuales de posibles soluciones. Todo ello en un ambiente acrítico de las propuestas que surjan.

• Fase 5: Desarrollar prototipos de posibles solucionesDe la misma manera que los investigadores recogen datos visuales útiles, también pueden estimular la comunicación, creando alguna representación física del nuevo concepto de producto. Esta comunicación mejorada y el prototipo en sí serán útiles para el propio grupo, para otras personas de la misma organización y, en especial, para los clientes.

Fuente: Leonard y Rayport (1997).

En el planteamiento de estos autores se aprecian diversos aspectos de interés:

▶ Se propone una modalidad concreta de relacionarse con los interlocutores externos que con-sidera distintas fases ampliamente participativas, aceptando e incorporando la variedad de posturas que pudiera existir entre ellos.

▶ Se distinguen los clientes actuales y potenciales y, en general, todas aquellas personas que pudieran estar relacionadas con el producto, lo cual permite –a priori– incorporar más varie-dad en la posterior generación de alternativas.

▶ El equipo de la organización se encarga de definir los problemas a partir de la información recogida de los interlocutores, quienes luego proponen soluciones, haciendo uso de técnicas como el brainstorming (reconocida como ampliamente divergente).

▶ A partir de estas propuestas se elaboran prototipos concretos por parte del equipo organiza-cional, permitiendo avanzar hacia las soluciones en términos concretos.

▶ Se crea y comparte conocimiento tanto externo como interno.






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Nótese que la figura del equipo de la organización concretiza la política de “modelo abierto” en una dinámica específica de colaboración, haciendo propia la ideación de nuevos productos reali-zada por los interlocutores externos, lo cual se corresponde con un modelo parcialmente abierto: la organización sólo como “compradora” de ideas (Sandulli y Chesbrough, 2009).

1.1.3. Proceso de desarrollo de nuevos productos1.1.3. Proceso de desarrollo de nuevos productos

El vincular la creatividad y el proceso de desarrollo de nuevos productos ha sido destacado como una necesidad urgente (Blauth y otros, 2014; Litchfield y Gilson, 2013), entre otras razones, para mejorar la relación entre los distintos equipos que trabajan en distintas fases de este proceso. Incluso Levitt (2002) ha planteado que una idea potente puede dar vueltas por la empresa, igno-rada por todos, durante años, no porque sus posibilidades no sean reconocidas, sino porque nadie asume la responsabilidad de convertir las palabras en acción.

Es notorio el énfasis que ha tenido el estudio del desarrollo de nuevos productos desde distintas perspectivas (Acur y otros, 2012; Chen y otros, 2012; De Brentani y Reid, 2012; Henard y Mc-Fayden, 2012; Jespersen, 2012; Langley y otros, 2012). Según Buijs (2008), esto ha llevado a que cada uno de los autores defina distintas fases componentes, en distinto orden y haciendo uso de diferente terminología. El debate académico se ha centrado en el número de fases, la secuen-cia de actividades y el punto de inicio y fin del proceso de innovación. Van der Zee, citado por Buijs (2008), encontró 90 diferentes modelos publicados en la literatura especializada que utilizan 1.284 términos distintos para describir actividades específicas. En lo que sí coinciden, según el mismo Buijs (2008), es que fallan en mostrar todas las iteraciones necesarias en un proceso real de innovación a través del desarrollo de nuevos productos; por tanto, Buijs propone reducir estas actividades a 54 y las organiza en tres grupos: actividades previas, centrales y posteriores del proceso de desarrollo de nuevos productos.

Sin perjuicio de lo anterior, lo que caracteriza a las diversas propuestas es que todas utilizan una perspectiva del tipo “stage-gate system”. Al respecto, una propuesta novedosa la constituye la de Trías de Bes y Kotler (2011), quienes indican modelos alternativos a la visión esbozada, al plantear que lo relevante no es el proceso en sí mismo, porque hay tantas variantes de éste como situa-ciones organizacionales existen (lo que explicaría, según estos autores, la cantidad de propuestas existentes). Lo pertinente sería, entonces, el rol o función que cada persona asume, en distintos momentos, con el fin de crear e innovar.

En la presente propuesta, se opta por continuar con el enfoque de procesos, dado el objetivo central de proponer un método de generación de ideas que se relacione con el desarrollo y lanza-miento de nuevos productos (lo cual está estructurado en base a procesos)2.

Particularmente, en el método de Ulrich y Eppinger (2013) las actividades relevantes toman el nombre de Fase 0 o de “planificación de productos”.

Tabla Nº 4: Método de Desarrollo de Nuevos Productos.

• Fase 0: Planificación de ProductosEsta fase precede a la aprobación de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Comienza con la consideración de la estrategia corporativa relevante; la identificación de oportunidades de mercado utilizando distintas fuentes posibles (tanto internas como externas) analizando los aspectos tecnológicos y de mercado asociados; la asignación de prioridades a los proyectos posibles; y finaliza con una cartera posible de proyectos de desarrollo de productos. Esta cartera especifica misión y objetivos de negocio posibles para cada proyecto, además de aspectos claves y restricciones para cada uno, constituyendo una directriz para que los equipos de desarrollo realicen pruebas más dirigidas y certeras, y avancen en el proceso.

• Fase 1: Desarrollo del ConceptoEn esta fase se identifican y verifican más profundamente las necesidades del mercado; se definen y evalúan productos alternativos; y uno o más proyectos de desarrollo son seleccionados y elaborados más acabadamente (análisis de la posible competencia y de los aspectos económicos).

• Fase 2: Diseño a nivel de sistemaPara al menos uno de los conceptos anteriores, se define la arquitectura de productos y la descomposición de estos en subsistemas y componentes. El output de esta fase incluye un layout geométrico del producto, una especificación funcional de cada uno de los subsistemas, y un diagrama preliminar del flujo de ensamblaje exigido.

2 En todo caso, se reconoce la importancia de aumentar la flexibilidad en cualquier propuesta metodoló-gica, lo que se realizará a través de la consideración de feedbacks múltiples y del establecimiento de las condiciones mínimas de utilización del método, según sugieren los mismos Trías de Bes y Kotler (2011).






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