Partecipazione  ad  appal/  europei  ed  internazionali:    come  accedere  e  procedere?  

 14/04/2014  Marta  Jakob  

     

Questo  documento  è  di  supporto  a  una  presentazione  verbale.    I  contenu:    potrebbero    non  essere  corre;amente  interpreta:  in  assenza  dei  commen:  di  chi  ne  ha  curato  la  stesura.  

     

Di  cosa  parliamo  oggi?  

•  A=uazione  del  proge=o  •  Il  Project  Management  e  l’organizzazione  •  Strumen/  u/li:  WBS,  Gan=,  matrice  responsabilità,  budget  •  Il  monitoraggio  •  la  chiusura  del  proge=o  

Fasi  del  proge=o  pre  proge=o   periodo  di  finanziamento   post  proge=o  

aLvazione:  analisi  dei  bisogni  

definizione  proge=o  costruzione  consorzio  

pianificazione  

piano  di  proge=o  scri=ura  del  proge=o  

revisioni,  affinamen/  del  piano  di  proge=o   pianificazione  di  aLvità  post-­‐proge=o  

Apertura   Realizzazione   Controllo   Chiusura  

definizione  dei  ruoli  organizzazione  del  proge=o  set-­‐up  della  comunicazione  organizzazione  del  kick  off  

product,  team,  risk  management  disseminazione  

documentazione  repor/ng  monitoraggio  valutazione    

final  mee/ng  report  interni  valutazioni  interne      

report  finale  saldo  dei  pagamen/  chiusura  del  contra=o  disseminazione  con/nua  

Proge=o  e  variabili  coinvolte  

A=uazione  del  proge=o  

Questa  è  la  fase  in  cui   il  team  si  aLva  e  i  partner   iniziano  ad  apportare  contribu/  in  termini  di  aLvità  e  risulta/,  secondo  le  regole,  i  tempi  e  il  budget  stabili/  in  fase  di  proge=azione.    In   questa   fase   il   coordinatore   non   è   più   solo   un   facilitatore,  ma  si  occupa  del  controllo.    Una   buona   ges/one   del   proge=o   garan/sce   che   vengano  rispe=a/:  i  limi/  impos/  dal  proge=o  (tempi,  budget,  ecc.),  gli  obieLvi  in  termini  di  risulta/,  le  procedure  stabilite.  

A=uazione  del  proge=o  (2)  

L’aLvità  del  proge=o  deve  essere  assicurata  da  tuL  i  partner,  sia   individualmente   che   tramite   gruppi   di   lavoro,   mentre   il  capofila   deve   supervisionare   l’avanzamento   delle   aLvità,   gli  aspeL   finanziari,   l’organizzazione   di   incontri   formali   o  informali   e   il   rispe=o   delle   procedure   di   repor:ng   al   fine   di  garan/re   il   coordinamento   del   proge=o   a   livello   tecnico   e  finanziario.    

Se  abbiamo  lavorato  bene…  

Ra/onale  

ObieLvi   Risulta/   ALvità  

Work  plan   Budget  

Sistema  di  management  

Sistema  di  comunicazione  

Piano  di  valutazione  

Strategia  di  dissemina/on  

U/lizzo  e  sostenibilità  

Alcuni  strumen/  previs/  

fase   a&vità   strumen/  

apertura    project  startup  

kick  off  mee:ng   Project  Overview  Document  diagramma  di  Gan=  

realizzazione   specifiche  aLvità  di  proge=o   WBS,  Gan=,  budget  

controllo   project  management   /mesheet,  budget,  repor/ng  

chiusura   final  mee:ng    

final  report  

Specific        specifici  Measurable        misurabili  Achievable  (o  Agreed-­‐on)  realizzabili  (o  condivisi)  Realis/c      realis/ci  Time-­‐based      defini/  nel  tempo      

Gli  obieLvi  devono  essere  SMART  

Who        chi  What          cosa  When        quando  Which  results      quali  risulta/  intermedi  Which  resources    quali  risorse      

Per  le  aLvità:  5W    

Dalle  parole  ai  faL..  

•  Il   ruolo   del   coordinatore   cambia   faccia:   siamo   in   grado   di  reggere?  

•  Il   mix   rigidità/flessibilità   ha   una   formula   segreta:  conosciamo  la  rice=a?  

•  Chi  prende  le  decisioni  chiave  per  ogni  area?  •  Il   personale   assegnato   ai   WP   è   in   grado   di   realizzare   le  

aLvità?  •  Abbiamo  tu=o  so=o  controllo  in  ogni  istante?  

Errori  comuni  del  piano  opera/vo  

•  Troppo  rigido,  mancante  di  flessibilità  •  Poco   (o   alcun)   tempo   allocato   per   la   discussione   e   gli  

aggiustamen/  •  Livello  di  controllo  richiesto  troppo  alto  •  Mancanza  di  percorsi  alterna/vi  in  caso  di  insuccesso    

Project  management  

Una   volta   avviato   il   proge=o   gli   strumen/   migliori   per   la  ges/one  sono  mutua/  dalle  tecniche  di  PM.  L’abitudine  dei  partner  a   lavorare  per  progeL  può  segnare   il  successo  del  proge=o.    

Organizzazione  del  lavoro  

Ciascun  partner  avrà  un  organigramma,  secondo  diversi  modelli  organizza/vi:  •  funzionale:  non  vi  è  personale  di  proge=o,   le   singole  aLvità  

vengono   assegnate   all’area   di   competenza   (proge=azione,  produzione,  ecc.);  

•  a   proge9:   esiste   un   project   manager   a   tempo   pieno   e   il  personale   del   proge=o   dipende   dire=amente   da   esso,  all’interno  di  ogni  team  di  proge=o  sono  coper/  tuL  gli  skill  necessari  a  perseguire  gli  obieLvi;  

•  a  matrice:  esiste  un  coordinatore  a  tempo  pieno  o  parziale  ed  il   personale   che   opera   nel   proge=o   è   assegnato   al   team   di  proge=o  parzialmente.    

Organigramma  funzionale  

Direzione  generale  

Risorse  umane   Amministra  zione  

Proge=azione   Pianificazione   Produzione   Acquis/   Vendite  

Organigramma  a  progeL  

Direzione  generale  

Risorse  umane   Amministra  zione  

Ricerca  e  Sviluppo  

Proge=o    1  

Proge=o  2  

Proge=o  3  

Organigramma  a  matrice  

Direzione  generale  

Proge=azione   Pianificazione   Produzione   Acquis/   Vendite  

Proge=o  1  

Proge=o  2   risorse  

Proge=o  3  

Organizzazione  in  sintesi  

Tipo  di  organizzazione  

Cara;eris:che   Pregi   DifeF  

Per  funzione   Compi/  e  ruoli  rigidi    Un  solo  dire=o  superiore  Specializzazione  professionale  

centralizzazione  di  risorse  simili    

Scarso  coordinamento  nell'ambito  del  proge=o,    scarso  coinvolgimento  delle  risorse  (il  proge=o  transita  in  più  aree)  

Per  proge=o   Risorse  allocate  al  team  fino  a  conclusione  del  proge=o    

Buon  coordinamento  e  comunicazione  all'interno  del  team    elevata  autorità  del  project  manager  

Poco  efficiente  u/lizzo  delle  risorse    

A  matrice   Centralità  del  proge=o    Partecipazione  al  proge=o  delle  diverse  funzioni  aziendali    Due  superiori  direL  

OLmizzazione  delle  risorse    

Potenziali  confliL  tra  project  manager  e  func/onal  manager  

Schema  del  piano  di  proge=o  

obie9vi  di  proge>o:    cosa  dobbiamo  o=enere?  

a9vità  da  svolgere:  come  dobbiamo  agire?  

assegnazione  risorse  umane:  chi  deve  fare  cosa?  

tempi:  quando?  

assegnazione  risorse  economiche:  quanto  costa?  

controllo:  come  verificare?  

rischi  e  soluzioni:  quali  fa=ori  di  rischio  e  come  prevenirli?  

WBS    Work  Breakdown  

Structure  

matrice  di  responsabilità  

diagramma  di  Gan=  

Repor/ng/sistema  informa/vo  

budget  di  proge=o  

Working  Breakdown  Structure  

Proge=o  

WP  1  

aLvità  1A  

WP  2   WP  3  

aLvità  3A  

compito  3Aa  

compito  3Ab  

aLvità  3B   aLvità  3C  

compito  3Ca  

compito  3Cb  

Nome  proge>o   risorse  

Work  package   AFvità   Compito   Program  M.   Project  M.   partner  1   partner  2   partner  3  

WP  1  

ALvità  1A  

1A1  

1A2  

ALvità  1B  

1B1  

1B2  

WP  2  

WP  3  

ALvità  3A  

3A1  

3A2  

ALvità  3B  

3B1  

3B2  

Matrice  delle  responsabilità  

Diagramma  di  Gan=  

Il   Diagramma   di   Gan=   (da   Henry   Gan=)   definito   anche  “diagramma  a  barre  schedulato,”  è  lo  strumento  che  ci  perme=e  di   rappresentare   le   aLvità   ed   i   tempi   sugli   assi   cartesiani.  Sull’asse   ver/cale   sono   rappresentate   le   aLvità   e   sull’asse  orizzontale   il   tempo.   Il   diagramma   di   Gan=   risulta   essere   lo  strumento  più  u/lizzato  sia  in  fase  opera/va  che  di  controllo.    Nel   diagramma   il   nodo   di   inizio   (start)   e   di   fine   (end)   sono  rappresenta/  con  simboli  a  forma  di  rombo  che  indicano  aLvità  prive  di  durata,  anche  de=e  milestone  (aLvità  cardine).  

Esempio  di  Gan=  ar/gianale  

Esempio  di  Gan=  professionale  

Budget  

Ogni  voce  di  spesa  deve  essere:  •  ammissibile;  •  dire=amente  imputabile  al  proge=o;  •  indispensabile  per  la  realizzazione  del  proge=o;  •  iden/ficabile,   verificabile   e   gius/ficata   da   documen/  

originali  (meglio  avere  sempre  copie);  •  ragionevole,  corrispondente  ai  principi  di  una  sana  ges/one  

finanziaria.  

Spese  ammissibili  

•  Personale  (staff  costs)  •  Noleggio  o  acquisto  di  a=rezzature  durevoli  (equipment)  •  Viaggi  e  spese  di  soggiorno  (travel  and  allowances)  •  Altre  spese  specifiche  di  proge=o  (other  specific  costs):  ad  es.  

spese   sostenute   per   la   realizzazione   di   seminari/workshop  divulga/vi  o  l’acquisto  di  breveL,  licenze,  ecc.  

•  Cos/  indireL  (overheads):  canoni  di  locazione,  utenze,  spese  postali,  cos/  di  segreteria,  ecc.;  normalmente  ques/  cos/  non  devono  superare  il  7%  del  totale  dei  cos/  ammissibili.  

Esempio:  documentazione  di  supporto  

Non  è  sufficiente  la  prenotazione  di  un  volo  o  di  un  albergo  per  o=enere  i  rimborsi.  •  PernoL:   ricevuta   emessa   dall’hotel   o   rendiconto   finanziario  

dell’esborso  (EC)  •  BiglieL   aerei:   biglieL   (anche   ele=ronici)   e   possibilmente  

anche   le   carte   di   imbarco   (sta   alla   flessibilità   del   PM   e   del  controllore  EU)  

Monitoraggio  delle  aLvità  

Il  PM  deve  tenere  so=o  controllo  il  proge=o,  rispe=o  a:  •  avanzamento  aLvità,    •  flussi  finanziari,  •  feedback  dagli  stakeholder,  •  imprevis/  (ad  es.  eventuali  confliL  e  loro  implicazioni).  

Precondizioni  per  il  monitoraggio  

•  Condivisione:   tuL   i   partner   coinvol/   devono   avere   ben  chiari   gli   obieLvi   ed   i   tempi   del   monitoraggio   degli  avanzamen/.  

•  Ciclicità:   i   da/   devono   essere   raccol/   su   base   regolare  (mensile,  bimestrale,  ecc.).  

•  Standardizzazione:   i  report  devono  avere   forma/  standard  e  no/  a  tuL  i  soggeL  coinvol/.  

•  Scadenze   certe:   le  milestones   devono   guidare   la   raccolta  dei  da/.  

Cosa  può  fare  un  sorware  di  PM?  

•  Tenere  traccia  di  tu=e  le  informazioni  su  lavori,  durate,  cos/,  e  altre  risorse  necessarie  

•  Visualizzare  e  presentare   il  proge=o   in  un   formato  standard,  ben  definito  

•  Distribuire  le  aLvità  e  le  risorse  in  maniera  effeLva  •  Condividere  lo  stato  dell’arte  del  proge=o  

Chiusura  del  proge=o  

•  TuL  i  documen/  del  proge=o  devono  passare  un  controllo  qualità  molto  accurato.  

•  TuL   i   faL  finanziari  e  amministra/vi   sono  registra/,  per   la  liquidazione  del  saldo  e  eventuali  audit  futuri.  

•  La  documentazione  è  accentrata  presso  il  PM.  •  Si  è  dato  merito  a  ciascuno  dei  soggeL  coinvol/  del  proprio  

contributo.  •  Si  fa  un’“autopsia”  del  proge=o  per  iden/ficare  worst  e  best  

prac:ce.  •  Si  realizzano  le  aLvità  di  follow  up,  come  la  disseminazione.  

Spun/  di  riflessione  

•  “Tell   me   and   I’ll   forget,   show   me   and   I   may   remember,  involve  me  and  I’ll  understand.”  

•  “A  project  is  complete  when  it  starts  working  for  you,  rather  than  you  working  for  it.”  

•  “All  project  managers  face  problems  on  Monday  mornings  -­‐  good   project   managers   are   working   on   next   Monday’s  problems.”  

Grazie  dell’a=enzione!  Marta  Jakob    

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