profil in delo vodje projekta v virtualni skupini za ... · henry gantt je v času prve svetovne...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO,

RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO

Peter Nabernik

PROFIL IN DELO VODJE PROJEKTA V VIRTUALNI SKUPINI ZA RAZVOJ ODPRTOKODNIH REŠITEV

Diplomska naloga

Maribor, oktober 2008

I

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO, RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO 2000 Maribor, Smetanova ul. 17

Diplomska naloga univerzitetnega študijskega programa

PROFIL IN DELO VODJE PROJEKTA V VIRTUALNI SKUPINI ZA RAZVOJ ODPRTOKODNIH REŠITEV

Študent: Peter NABERNIK Študijski program: univerzitetni, Računalništvo in informatika Smer: Informatika

Mentor: doc. dr. Romana Vajde Horvat Somentorica: asist. Katja Harej Pulko, univ.dipl. inž. rač. in inf. Lektorica: Nataša Praprotnik, prof. razrednega pouka

Maribor, oktober 2008

II

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO, RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO 2000 Maribor, Smetanova ul. 17

Številka:

Datum:

SKLEP O DIPLOMSKI NALOGI

III

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici dr. Romani Vajde

Horvat za pomoč in vodenje pri opravljanju

diplomske naloge. Prav tako se zahvaljujem

somentorici Katji Harej Pulko in lektorici Nataši

Praprotnik.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi

omogočili študij.

IV

PROFIL IN DELO VODJE PROJEKTA V VIRTUALNI SKUPINI ZA RAZVOJ

ODPRTOKODNIH REŠITEV

Ključne besede: projektno vodenje, virtualna skupina, metodologija PRINCE2,

odprto-kodni projekti

UDK: 004.413(043.2)

Povzetek

Ta diplomska naloga obravnava vodenje odprtokodnih projektov v virtualnem okolju

po metodologiji PRINCE2. V teoretičnem delu so predstavljeni vplivi na vodenje, profili

vodij, delo vodij, metodologija PRINCE2, odprta koda in virtualne skupine. Praktičen del

vsebuje opis odprtokodnih projektov, ki smo jih proučili in uporabili za izdelavo ankete ter

predstavitev ankete, s pomočjo katere smo analizirali delo in vodje v virtualnih skupinah

za razvoj odprtokodnih rešitev. Na podlagi rezultatov te ankete in teoretičnega znanja so

podane ugotovitve in priporočila za vodenje v okoljih kot je na primer Sourceforge.

V

PROFILE AND TASKS OF PROJECT MANAGER IN VIRTUAL TEAMS FOR

DEVELOPING OPENSOURCE PROJECTS

Key words: project management, virtual teams, Methodology PRINCE2, open-

source-projects

UDK: 004.413(043.2)

Abstract

This diploma thesis deals with management of open source projects in a virtual environment using PRINCE2 methodology. The theoretical part includes a presentation of impacts on management, manager profiles, manager work assignments, PRINCE2 methodology, open source code and virtual teams. The practical part of the thesis includes a description of open source projects which we were used and studied for our survey in which we analysed the part of management in development of open source projects. Based on the results of these surveys and theoretical knowledge we want to present the recommendations for project management in environments such as Sourceforge.

VI

VSEBINA 1. UVOD .................................................................................................................................... 1

2. PROJEKTNO VODENJE ...................................................................................................... 2

2.1 ZGODOVINA PROJEKTNEGA VODENJA ............................................................................... 2 2.2 SPLOŠNO O PROJEKTIH IN VODENJU ................................................................................. 3 2.3 LASTNOSTI PROJEKTNEGA VODJE ..................................................................................... 8 2.4 OKOLJE ........................................................................................................................ 10

2.4.1 Notranje okolje ................................................................................................. 10 2.4.2 Zunanje okolje .................................................................................................. 20 2.4.3 Tehnologija ....................................................................................................... 22

2.5 NALOGE PROJEKTNEGA VODJE ....................................................................................... 22 2.5.1 Vodenje vsebine projekta ............................................................................... 22 2.5.2 Vodenje časovnega vidika projekta ............................................................... 26 2.5.3 Vodenje stroškovnega vidika projekta .......................................................... 30 2.5.4 Vodenje človeških virov .................................................................................. 32 2.5.5 Vodenje komunikacije v projektu ................................................................... 34 2.5.6 Vodenje tveganja v projektu ........................................................................... 36 2.5.7 Vodenje sodelovanja z zunanjimi partnerji v projektu ................................. 38

2.6 PROCESI PRINCE2 ...................................................................................................... 39 2.6.1 Priprava projekta .............................................................................................. 39 2.6.2 Vzpostavitev projekta ...................................................................................... 41 2.6.3 Nadzorovanje faze ........................................................................................... 43 2.6.4 Upravljanje dostave izdelkov .......................................................................... 46 2.6.5 Upravljanje mejnikov na projektu .................................................................. 46 2.6.6 Zaključitev projekta ......................................................................................... 48 2.6.7 Planiranje .......................................................................................................... 49

3. VIRTUALNA SKUPINA ...................................................................................................... 52

3.1 DEFINICIJA .................................................................................................................... 52 3.2 PREDNOSTI VIRTUALNIH SKUPIN ..................................................................................... 52 3.3 TIPI VIRTUALNIH SKUPIN ................................................................................................. 53 3.4 KOMUNIKACIJA ZNOTRAJ SKUPIN .................................................................................... 55 3.5 PODPORNA PROGRAMSKA OPREMA ZA VIRTUALNE SKUPINE ............................................. 56 3.6 SPECIFIKE VODENJA VIRTUALNIH SKUPIN ........................................................................ 57

4. ODPRTOKODNE REŠITVE ............................................................................................... 59

4.1 ZGODOVINA .................................................................................................................. 59 4.2 DEFINICIJA ODPRTE KODE .............................................................................................. 60

VII

4.3 LICENCIRANJE ODPRTOKODNIH PROGRAMSKIH REŠITEV .................................................. 62

5. KOLABORACIJSKI SISTEMI ZA VODENJE PROJEKTOV ZA RAZVOJ ODPRTE KODE

64

6. EMPIRIČNA RAZISKAVA VODENJA PROJEKTOV V VIRTUALNIH SKUPNOSTIH ZA

RAZVOJ ODPRTOKODNIH REŠITEV ............................................................................................ 67

6.1 PREDSTAVITEV ANKETE ................................................................................................. 67 6.2 RAZLAGA VPRAŠANJ, ANALIZA ODGOVOROV IN UGOTOVITVE ............................................ 72 6.3 SMERNICE ZA VODENJE PROJEKTOV V VIRTUALNIH SKUPNOSTIH ZA RAZVOJ ODPRTOKODNIH

REŠITEV 79

7. SKLEP ................................................................................................................................. 86

8. VIRI IN LITERATURA ......................................................................................................... 88

9. PRILOGE ............................................................................................................................ 90

SLIKE SLIKA 1: INTENZIVNOST IZVAJANJA PROCESOV V PROJEKTU [1] ................................................................ 5 SLIKA 2: STRUKTURA FUNKCIJSKE ORGANIZACIJE [13] .......................................................................... 11 SLIKA 3: STRUKTURA PROJEKTNE ORGANIZACIJE [13] ........................................................................... 12 SLIKA 4: STRUKTURA MATRIČNE ORGANIZACIJE [13] ............................................................................. 13 SLIKA 5 MREŽNI DIAGRAM - AKTIVNOSTI PRIKAZANE S PUŠČICAMI [16] .................................................... 28 SLIKA 6 MREŽNI DIAGRAM - AKTIVNOSTI PRIKAZANE Z VOZLIŠČI [16] ....................................................... 28 SLIKA 7: PRIMER PERT-OVEGA DIAGRAMA .......................................................................................... 30 SLIKA 8: RADAR TVEGANJ [37] ............................................................................................................. 38 SLIKA 9: PRINCE2 PROCESI [19] ........................................................................................................ 39

TABELE TABELA 1: OSEBNOSTNI TIPI ................................................................................................................ 34 TABELA 2: TIPI VIRTUALNIH SKUPIN IN ZAHTEVE VODENJA [15] ............................................................... 55 TABELA 3: PRIMERJAVA PODPRTOSTI PROJEKTNEGA VODENJA ............................................................... 65 TABELA 4: ZAŽELJENE LASTNOSTI PROJEKTNEGA VODJE ....................................................................... 77 TABELA 5: VPLIVI NA USPEŠNOST PROJEKTA ........................................................................................ 78 TABELA 6: METRIKE ............................................................................................................................ 81

VIII

GRAFI GRAF 1 : STATISTIKA PRENOSOV ZA XAMPP [28] ...................................................................................................... 71

GRAF 2: STATISTIKA PRENOSOV ZA LIMESURVEY [27] .................................................................................................. 71

GRAF 3: POVPREČNA REALIZACIJA PLANOV ................................................................................................................ 76

IX

UPORABLJENE KRATICE IN SIMBOLI

PERT – Program Evolation and Review Technique CPM – Critical Path Metod PMI – Project Management Institute PMBOK – a guide to the Project Management Body of Knowledge IT – informacijske tehnologije PRINCE2 – PRojects IN Controlled Environments CCTA – Central Computer and Telecomunications Agency IBM – International Business Machines corporation SČD – Strukturirana členitev dela SDI – strukturiran diagram izdelkov DZI - diagram zaporedja izdelkov KSI - kontrolni seznam izdelkov COCOMO - The COnstructive COst MOdel SWOT - Strenhts, Weaknesses, Opportunities, Threats OSF – Open Source Foundation BSD – Barkley Software Distribution KDE – K Desktop Environment GPL – GNU General Public Licence LGPL – Libary General Public Licence MPL – Mozilla Public Licence FSF – Free Software Fondation OSI – Open Source Initiative PHP – Personal Home Page SQL – Structured Query Language XAMPP – X, Apache, MySQL, PHP, Pearl

Pt - pričakovano trajanje oo - optimistična ocena nvo - najbolj verjetna ocena po - pesimistična ocena Pods - pričakovano odstopanje ai - koeficient bi - eksponent KVK – število vrstic kode v tisočih FIT – faktor izravnave truda

Profil in delo vodje projekta v virtualni skupini za razvoj odprtokodnih rešitev 1

1. UVOD Za uspešno izvedbo projekta je nujno potrebna dobra organiziranost in skrbno

načrtovanje. Zato potrebujemo vodstvo, ki bo odgovorno za projekt in njegovo izvajanje.

Začetki sodobnega projektnega vodenja segajo v leto 1950. Takrat so se za potrebe vojske

razvile številne tehnike vodenja. Največ so se uporabljali Ganttovi diagrami. Zaradi

pomembnosti se je področje vodenja nenehno razvijalo, rezultati pa so uporabljeni tudi v

metodologiji PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment), ki se v današnjem času

veliko uporablja.

Zelo je napredovala tudi komunikacijska in računalniška tehnologija, ki omogoča

veliko novih priložnosti in izzivov. S pomočjo teh tehnologij je mogoče 24-urno delo na

projektih, veliko več je možnosti pri iskanju kadrov, zmanjšajo se stroški in še kaj. Zaradi

vseh teh prednosti se v virtualne skupnosti prijavlja vedno več novih razvijalcev in drugih,

ki želijo delovati v skupnosti in razvijati odprtokodno programsko opremo. Za uspešno

delo znotraj teh skupin pa je potrebno vodenje, ki bo upoštevalo razliko v komunikaciji,

različne kulture, drugačen način nadzora, itd.

V današnjem času se takšen način dela že uporablja v praksi. Na voljo so nam številni

sistemi za kontrolo revizij in razvoj programov, predvsem za odprtokodne rešitve. Med

najbolj znanimi najdemo Sourceforge in Google code, prav gotovo pa to nista edini

virtualni skupnosti za odprtokodni razvoj programske opreme.

V diplomskem delu se podrobno seznanimo z vodenjem projektov. Prvi del obravnava

zgodovino vodenja, vplive na projekt, profile projektnih vodij naloge projektnih vodij in

procese metodologije PRINCE2. Spoznamo tudi lastnosti virtualnih okolij in lastnosti

odprte kode. Praktičen del se nanaša na delo v virtualni skupnosti za razvoj odprtokodnih

rešitev. V tem delu sta predstavljena odprtokodna projekta razvita na Sourceforgu. Ta dva

projekta sta bila uporabljena za izdelavo ankete s pomočjo katere smo želeli analizirati

stanje na področju vodenja v virtualnih skupinah za razvoj odprtokodnih rešitev. Na

podlagi rezultatov smo podali ugotovitve in priporočila kako pristopiti k projektnemu

vodenju na Sourceforgu po metodologiji PRINCE2.

2 Peter Nabernik, Diplomsko delo

2. PROJEKTNO VODENJE

2.1 Zgodovina projektnega vodenja

Projektno vodenje nas spremlja skozi celotno civilizacijo. Težko si je namreč

predstavljati, da bi velike projekte, kot so npr. piramide, izvedli brez natančnega

načrtovanja in dobre organizacije. Kljub temu za začetnika projektnega vodenja štejemo

predvsem Fridericka Winslova Taylorja (1856–1915) in Henryja Lavrence Gantta (1861–

1919), ki sta uspela razviti vodenje v posebno panogo, ki zahteva znanje in disciplino [40].

Taylor je bil ameriški inženir, ki je poskušal izboljšati industrijsko učinkovitost. Znan

je po svojem znanstvenem pristopu k projektnem vodenju. Verjel je, da lahko s podrobnimi

analizami dela ugotovi najboljši pristop k delu.

Henry Gantt je v času prve svetovne vojne pri izdelavi ladij razvil poseben tip

tabličnega diagrama, ki predstavlja uporabo virov skozi čas. Po njem poimenovani

Ganttovi diagrami so se potem uporabljali v številnih velikih podjetjih in še vedno

predstavljajo pomembno orodje pri projektnem vodenju.

Sodobno projektno vodenje se je začelo okoli leta 1950. V tistem času so razvili dve

matematični metodi. Prva je bila razvita v okviru vojaškega programa izdelave raket za

podmornice (projekt Polaris) in se je imenovala »Program Evaluation and Review

Technique« ali PERT [2]. S to metodo je mogoče analizirati opravila v projektu ter določiti

čas za izvedbo posameznega opravila in minimalni čas za izvedbo projekta. Druga je bila

metoda, ki omogoča identifikacijo kritičnih opravil v projektu in temelji na algoritmu za

razvrščanje aktivnosti. Ta metoda se imenuje »Critical Path Method« ali CPM. Metodi sta

se hitro razširili v mnoga privatna podjetja in sta omogočili večjo kontrolo nad

kompleksnimi projekti [26].

Leta 1969 so ustanovili inštitut projektnega vodenja PMI (Project Management

Institute), da bi zadovoljili interese industrije na tem področju [2].

1981 je PMI odobril razvoj standardov in planov običajnih postopkov, ki se pogosto

uporabljajo pri vseh poklicih in nastal je PMBOK (A Guide to the Project Management

Body of Knowledge) [26].

Danes se vsi projekti izvajajo s pomočjo projektnega vodje, ki je zadolžen, da sestavi

ekipo in zagotovi komunikacijo in integracijo med različnimi oddelki. Njegova naloga je


tudi, da se projekt konča pravočasno, v okviru finančnih omejitev, in da izpolni začrtane

cilje.

Na področju informacijske tehnologije (IT) lahko uporabimo metodologijo PRINCE2,

ki je nastala leta 1996 v Angliji. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) je

nadgradnja predhodne PRINCE tehnike, ki je bila razvita in zaščitena s strani Central

Computer and Telecomunications Agency (CCTA) kot standard projektnega vodenja [19].

PRINCE2 je po izidu leta 1996 postal izredno priljubljen v Angliji in drugod po svetu.

Zadnjo nadgradnjo je PRINCE2 doživel leta 2005 [26]. Razlog za dober sprejem

metodologije je, da brez ustreznega projektnega vodenja veliko projektov propade, kar pa

je slabo za podjetja. Najbolj pogosti vzroki za neuspešne projekte so slabo upravljanje z

viri, slaba komunikacija z naročnikom, pomanjkanje kontrole nad trajanjem in stroški,

neustrezno nadzorovanje kakovosti, itd. Brez ustrezne vodstvene metode pride do

nejasnosti glede odgovornosti in posledično do zmede v projektu, saj imajo tisti, ki

pripravljajo projekt, tisti, ki vodijo projekt in tisti, ki delajo na projektu, različna mnenja,

kako peljati projekt. Z dobro metodo vodenja se lahko tem težavam izognemo.

Projektni vodja, ki uporablja PRINCE2 je sposoben [19]:

• vpeljati vnaprej potrebne napotke za začetek projekta,

• uporabiti definirane strukture za delegiranje, vpliv in komunikacijo,

• razdeliti projekt na vodljive faze za bolj natančno planiranje,

• zagotoviti, da se vodstvo zaveže za zagotovitev virov,

• priskrbeti redna jedrnata vodstvena poročila,

• imeti sestanke z vodstvom in vlagatelji pri vitalnih točkah projekta.

2.2 Splošno o projektih in vodenju

»Projekt je začasno okolje, ki je oblikovano z namenom izdelave izbranega proizvoda

ali izvedbe storitve.« [30]. Projekt je torej začasen in ima definiran cilj. Začasen je

relativen pojem, kar pomeni, da lahko projekt traja en dan, en mesec ali nekaj let, oziroma

poljubno časovno obdobje, ki je odvisno od obsega projekta. Vsak projekt mora imeti

začetek in konec. Konec se lahko spreminja, če se spreminja cilj. Kljub temu je zaželeno,

da se roki ne spreminjajo in se originalne zahteve izpolnijo v roku, doda pa se nove faze

glede na to, kako se spreminja cilj in se za vsako fazo določi nov konec. Za projekt je


potrebno zagotoviti človeške in druge vire. Ker je projekt začasen, moramo biti prepričani,

da smo priskrbeli dovolj ljudi, ekip, drugih virov in materialov, in da te vire na koncu

projekta sprostimo, da so lahko uporabljeni drugje [37].

Projektno vodenje je uporaba veščin in postopkov, tako da je projekt speljan

pravočasno, v okviru proračuna in v skladu s specifikacijami. S projektnim vodenjem se

srečujemo vsakodnevno, saj opravljamo obilo majhnih projektov, ki so nujni za nas. Ti

projekti se od tistih v podjetjih razlikujejo le po obsegu.

Cole [9] pravi, da je vodenje časovno omejen dinamičen proces dela v skupini, kjer

posameznik v okviru organizacije vpliva na delovanje sodelavcev z namenom izvrševanja

skupnih nalog ali doseganja skupnih ciljev.

Projektni vodja je oseba, ki operativno vodi uresničevanje projekta. Načine, s katerimi

se bodo uresničili dani cilji, določa v okviru pooblastil, ki jih dobi od naročnika in so

zapisana v pravilniku ali pogodbi. Pomembna je njegova vloga med naročnikom projekta

in izvajalcem, kjer predstavlja vmesni člen. Velikokrat ima premalo pristojnosti glede na

odgovornost, ki jo nosi. Da lahko kljub temu uspešno izpelje projekt, mora biti sposoben

prilagoditi način delovanja in imeti široko znanje. Poleg vodenja enega projekta ima lahko

projektni vodja še druge zadolžitve ali pa prevzema tudi vodenje več projektov hkrati [9].

Odvisen pa je še od okolja, tehnologije, znanja, izkušenj in osebnih lastnosti. Po številnih

raziskavah je eden od najpomembnejših dejavnikov za uspešnost projekta prav projektni

vodja. Iz tega lahko zaključimo, da projekt ni pravi projekt brez projektnega vodje.

Pri vodenju mora projektni vodja vplivati na druge, jih spodbujati in usmerjati za

doseganje želenih ciljev. Samo vodenje pa je sestavljeno je iz procesa vodenja v smislu

menedžmenta in procesa vodenja v smislu voditeljstva. Ta dva procesa se med seboj

prepletata in dopolnjujeta. Veliko avtorjev izpostavlja razliko med tema načinoma vodenja.

Vodenje v smislu menedžmenta temelji na aktivnostih, ki zahtevajo bolj tehnično znanje in

so usmerjene k nalogam, vodenje v smislu voditeljstva pa na aktivnostih, ki zahtevajo

»nadarjenost« vodje in so usmerjene k ljudem. Dobri vodje imajo oboje, tako znanje kot

lastnosti potrebne za uspešno vodenje. Zato je bolj smiselno razlikovati med dobrim in

povprečnim vodjem. Povprečnemu vodji običajno nekaj manjka – znanje ali pa kakšna

pozitivna lastnost, s katero bi pridobil in motiviral sodelavce.

Ključni faktorji, ki so potrebni za uspešno izvedbo projekta so [37]:

formalna odobritev,


sponzor, ki ima avtoriteto in moč,

volja za uspeh, ki pride od sponzorja,

proračun,

dobro načrtovanje.

Projekt pa je odvisen še od mnogih drugih dejavnikov, kot so na primer znanje,

organiziranost, okolje, itd.

Večje kompleksne projekte običajno razdelimo na več faz. Vodenje projektov znotraj

posamezne faze imenujemo mikro-cikel, vodenju samega projekta pa makro-cikel [30]. V

projektu se srečamo z različnimi procesi: proces inicializacije, proces planiranja, proces

nadzorovanja, proces izvajanja in proces zaključitve. V procesu inicializacije se preverja,

če je projekt smiseln. Ko je odobren, sledi planiranje, ki poteka skozi celoten projekt, ker

se na žalost vedno pojavijo kakšne nepredvidene stvari, ki zahtevajo reorganizacijo plana.

Pri planiranju je potrebno izdelati podrobnejši projektni plan, izdelati delovni plan, urnik

projekta in načrtovati stroške. S planiranjem dobimo načrt, kako analizirati, načrtovati,

razvijati in implementirati projekt. Za projektnega vodjo je zelo pomembno tudi

nadzorovanje in kontroliranje projekta. Intenzivnost izvajanja posameznih procesov

najlepše prikazuje spodnja slika (Slika 1: Intenzivnost izvajanja procesov v projektu [1]).

Slika 1: Intenzivnost izvajanja procesov v projektu [1]


Kljub temu, da gredo vsi projekti skozi enake procese, ločimo mnogo različnih stilov

ali načinov vodenja. Rozman pravi, da projektni vodja na različne načine usmerja

sodelavce k postavljenim ciljem in vpliva na njihovo vedenje in delovanje [36]. Stili

vodenja so odvisni od kombinacij strokovnosti, osebnosti in statusa, ki določajo

pomembnost in moč vodje [37]. Glede na različne situacije ločimo naslednje oblike

vodenja [36]:

- nesistematizirane stile vodenja,

- vodenje usmerjeno k delovnim nalogam,

- vodenje usmerjeno v delo in zadovoljstvo delavcev,

- situacijske modele vodenja in

- inovacijsko vodenje.

Nesistematizirani stili vodenja so:

- ad hoc vodenje, ki predstavlja vodenje brez osnutka, plana, načel in ciljev

ter nima nobene organizacije dela,

- dnevno vodenje, kjer se rešujejo samo dnevni problemi,

- razdrobljeno vodenje, ki je vodenje brez povezave, poudarek je na trenutnih

situacijah,

- svobodno vodenje, kjer je odločanje v rokah sodelavcev prav tako pa tudi

doseganje cilja. Projektni vodja postavi le osnovne naloge, v opravljanje

dela pa se ne vmešava,

- personalno vodenje poudarja stališča in želje posameznika in se ne ozira na

formalne predpise in metode dela,

- brezosebno vodenje je vodenje, kjer vodja nima osebnega stika s sodelavci,

delo pa razporeja preko pisnih nalogov, okrožnic itd.,

- manipulativno vodenje je način vodenja, kjer vodja manipulira s sodelavci

tako, da imajo lažni občutek soodločanja.

Pri vodenju, ki je usmerjeno k delovnim nalogam so v ospredju naloge in največ

pozornosti se posveča njim. Določi se vsebino skupnega cilja in delovnih nalog, delitev

dela v skupini, komunikacije, svetovalne in odločitvene procese, uresničevanje sprejetih

odločitev in nadzor njihovega izvajanja.


Pri vodenju, ki je usmerjeno k skupini in v zadovoljstvo delavcev je poudarek na

odprtem komuniciranju in medsebojnem zaupanju. Ljudi se poskuša pridobiti in jim vnesti

občutek pripadnosti. Velik poudarek je na oblikovanju ekipe ter spodbujanju osebnega

razvoja in osebnega zadovoljstva z delom.

Situacijski modeli vodenja

Značilnost teh modelov je, da se med seboj ločijo glede na način sprejemanja odločitev

in koliko besede imajo pri tem sodelavci. Tako ločimo:

- avtokratski način vodenja – ukazovanje, kjer projektni vodja na podlagi

razpoložljivih informacij o vsem odloča sam, delavci pa le izpolnjujejo

naloge in poročajo o napredku. Tukaj je namerno uporabljen izraz delavci,

ker zaposleni ne sodelujejo ampak le izpolnjujejo naložene naloge. Tak

način vodenja se uporablja kadar je potrebna stroga disciplina;

- participativni način vodenja – posvetovanje z izbranimi sodelavci:

projektni vodja se odloča sam, vendar pri tem upošteva mnenja sodelavcev.

Katera mnenja bo upošteval, je odvisno le od njega. Takšen način se

uporablja, kadar imamo nerazčiščene razmere in pri sprejemanju odločitev

v prihodnost.

- timski način vodenja – pri sprejemanju odločitev sodeluje cel tim:

projektni vodja predstavi problem, potem pa ga rešujejo skupaj. Potrebno je

doseči soglasje.

Izbira stila vodenja in same razmere odločilno vplivajo na rezultate, ki jih skušamo

doseči s pomočjo formiranja skupin. Zato je izbira oblike vodenja odvisna od prisotnih

razmer.

Inovacijsko vodenje je nov stil vodenja, ki spodbuja sodelavce k doseganju skupnih

ciljev. Zaposlenim se pri delu dovoljuje veliko svobode in se jim ne onemogoča

oblikovanja nečesa novega. Pri tem imajo na voljo vse potrebne informacije. Podjetje, ki

dovoljuje novosti in inovacije, ima prednost pred ostalimi in je bolj konkurenčno. Stari

načini tega običajno niso omogočali. Da pa lahko uporabljamo takšen način dela,

potrebujemo dobre in uspešne timske kolektive. Le-te pa lahko oblikujemo ali pa

vzdržujemo s pozitivnim razmišljanjem in vedenjem, jasnostjo nalog, dobro organizacijo

dela in planiranja ter medsebojnim razumevanjem.


Kateri stil vodenja je uporabljen, je odvisno od sposobnosti in osebnosti projektnega

vodje, sposobnosti ljudi, ki jih vodi, ciljev podjetja in od same situacije. Projektni vodja

mora poznati svoje sposobnosti, okolje in tehnologije ter temu prilagoditi vodenje, saj

lahko le tako uspešno pripelje projekt do zastavljenih ciljev.

2.3 Lastnosti projektnega vodje

Ko se podjetja odločajo za projektne vodje, jih zanimajo poleg tehničnega znanja,

izkušenj in poznavanja organizacije tudi lastnosti kandidata. Le-te so večinoma prirojene,

nekatere pa je mogoče razviti naknadno z izobraževanjem, vendar je za to potrebno veliko

volje. Da bi ugotovili, katere so tiste ključne lastnosti, ki jih je treba iskati in ki naredijo

določene vodje bolj uspešne od drugih, pa so bile narejene številne raziskave. Rezultati

kažejo, da so najpomembnejše lastnosti dobrih vodij naslednje: vizionarstvo,

komunikativnost, sposobnost izgraditve tima, usmerjenost k ljudem, sposobnost reševanja

problemov, sposobnost ohranjanja »mirne krvi« pod pritiskom, sposobnost delegiranja

nalog, popolnost, entuziazem, pogum za sprejemanje odločitev in zanesljivost.

Vizionarstvo pomeni sposobnost vodje, da vidi novo boljšo pot za dosego ciljev.

Takšni vodje so navadno bolj predani projektu in spodbudijo tudi ostale sodelavce, da

razvijejo svoje vizije in poglede, kakšna je njihova perspektiva v organizaciji.

Komunikativnost je zelo pomembna lastnost. Veliko avtorjev izpostavlja kot primer

pomembnosti komunikacije biblijsko zgodbo o Babilonskem stolpu. Zgodba se je odvijala

v pokrajini Sinear in govori o tem, kako so ljudje srečno živeli skupaj in med seboj

sodelovali. Kmalu so se naučili izdelovati opeko in malto. Nekega dne so se odločili, da si

postavijo spomenik, ki bo simboliziral njihovo enotnost. Zgradili so stolp visoko v nebo,

potem pa so nenadoma zgubili zmožnost govorice istega jezika. Brez komunikacije

sodelovanje ni bilo več mogoče in zato so se razkropili po svetu [36]. Iz zgodbe z lahkoto

razberemo pomembnost komunikacije. Komunikacija je ključ za sodelovanje, kar omogoča

izvedbo velikih projektov.

Da se ljudje razumejo v projektnem okolju, mora skrbeti projektni vodja. To doseže z

neprestano komunikacijo s sodelavci, vodstvom in drugimi vpletenimi v projekt. Sposoben

mora biti jasno izraziti cilje, pričakovanja, zahteve in odzive in hkrati vzdrževati z vsemi

dobre odnose. Efektivna in redna komunikacija je nujna za identifikacijo problemov,

iskanje izboljšav, izogibanju presenečenj in zagotavljanju zadovoljstva naročnika.


Odločujoča je že komunikacija na začetku, ko je potrebno jasno določiti cilje projekta ter

razumeti zahteve naročnika in, ko se oblikujejo odnosi znotraj projektnih skupin.

Sposobnost izgraditve tima. Kot sem omenil že prej, je zaželeno delovanje skupine

kot tima. Da bi to dosegli, potrebujemo vodjo, ki je sposoben držati tim skupaj in

zagotoviti, da posamezniki delujejo enotno. Ker v timu prihaja tudi do nesoglasij in

različnih težav, mora znati posredovati z ustreznimi prijemi ob pravem času.

Usmerjenost k ljudem je lastnost, s katero vodja omogoča ljudem, da delajo na način,

ki jim najbolj ustreza, saj lahko le na tak način najbolj izkoristijo svoje sposobnosti. Hkrati

pa mora skrbeti, da nenehno napredujejo in izboljšujejo svoj način dela.

Sposobnost reševanja problemov. Projektni vodja mora biti sposoben sam reševati

probleme, ne glede na druge. Imeti mora svoje ideje, kako se lotiti težav, čeprav naj bi se

odločitve sprejemale v okviru tima [39].

Sposobnost ohranjanja »mirne krvi« pod pritiskom. Vsi projekti začnejo prej ali

slej odstopati od začrtanega plana. Ko nastopijo težave, mora projektni vodja ostati miren.

Dobri vodje se odstopanj ne ustrašijo, ampak hitro poiščejo rešitev. Takšno situacijo

morajo vzeti kot zanimivo. Čutijo, da lahko vplivajo na zaključek in vidijo v tem

priložnost. »Iz negotovosti in kaosa spremembe vodje začrtajo novo podobo prihodnosti, ki

pomiri projekt.« [36]. »In ne pozabite – nikoli vas ne smejo videti prijaznih.« [39].

Sposobnost delegiranja nalog. Pri razvrščanju dela je ključnega pomena zaupanje.

Projektni vodja mora zaupati svojemu timu. Ljudje, ki niso sposobni zaupati nalog drugim,

imajo malo možnosti, da bi bili uspešni vodje, saj potem večino nalog opravljajo sami in

jim zmanjka časa za naloge, ki so za njihovo delo bolj pomembne. Barry je izpostavil

zanimivo trditev enega izmed njegovih študentov, ki je dejal, da je dober vodja malo len

vodja. To pomeni, da vodja ne sme opravljati vsega dela sam ampak mora biti sposoben

delo naložiti drugim [39].

Popolnost pomeni,, da se vodja zaveda, da mora biti vzgled tudi z dejanji in da samo

besede niso dovolj. Barry pravi, da popolnost predstavlja garnituro vrednot, vedenjsko

ustaljenost z vrednotami in predanost k odkritosti do sebe in tima. Z drugimi besedami

vodja udejanja besede in si s tem služi ugled [39].

Entuziazem je optimistična naravnanost vodje. Vodja mora zaupati v svoje

sposobnosti in v sposobnosti tima. Takšna lastnost motivira tudi ostale sodelavce.


Pogum za sprejemanja odločitev. Berkun je na začetku poglavja izpostavil rek

Bodhidharme: »Vsi poznajo pot; malo pa jih dejansko hodi po njej.« Ponavadi skoraj vsi

vedo, kako bi se bilo potrebno odločiti, a le malokdo je pripravljen sprejeti odgovornost in

izpostaviti sebe ter svoj ugled. Razlog je v tem, da je večina dobrih odločitev

nepriljubljenih ali pa jim nasprotujejo pomembni ljudje v timu, zaradi česar lahko v

primeru, da gre karkoli narobe, kaj hitro postanemo krivec za vse. Obstaja velika razlika

med poznavanjem prave rešitve in odločitvijo za pravo rešitev. Včasih se zna zgoditi, da

nobena rešitev ni dobra ali pa da dobra rešitev prinese slabe rezultate [32].

Zanesljivost je vidna šele s časom. Kaže na sposobnost vodje za pravilno odločanje in

ocenjevanje potrebnih stvari za projekt.

Negativne lastnosti, ki pri vodjih niso zaželene, so: neodločnost, usmerjenost k

nalogam, neprijaznost, diktatorstvo, itd.

2.4 Okolje

Okolje je naslednji pomembni dejavnik, ki vpliva na projektnega vodjo. Vpliv ima tako

okolje znotraj same organizacije, kot širše okolje zunaj organizacije.

2.4.1 Notranje okolje

Da lahko projekt normalno poteka, morajo sodelujoči poznati strukturo organizacije, v

kateri delujejo. Struktura organizacije predstavlja ogrodje za izvajanje projekta. Z njo so

določene dolžnosti, odgovornosti in avtoritete zaposlenih, ki delajo na projektu, to pa

omogoča, da je v primeru težav možno ukrepati in preprečiti neželene posledice. Vodja

projekta je vedno odvisen od trenutne strukture in virov podjetja. Poznati mora sestav

podjetja, vedeti kakšna je avtoriteta, ki jo ima projektni vodja in kakšna je avtoriteta

naročnika, vedeti mora kdo komu poroča, za kakšno organiziranost oziroma strukturo

podjetja gre, itd.

Funkcionalna organiziranost je prva oblika organiziranosti, s katero mora biti

projektni vodja seznanjen, saj determinira moč in avtoriteto v podjetju. V splošnem

poznamo 3 vrste organizacij. Te so:

• Funkcijska organizacija (Slika 2: Struktura funkcijske organizacije [13]) je

tradicionalna organizacija. Na vrhu imamo direktorja, naslednji v hierarhiji pa so

vodje funkcijskih enot. Te enote so specializirane za izvajanje določenih funkcij.


Projekti običajno potekajo znotraj teh funkcijskih enot in vodja enote prevzame

vodenje projekta v celoti, s tem da ima še vedno zadolžitve glede funkcijskih

nalog. Na projekt so razvrščeni delavci znotraj funkcijske enote. Pri izvajanju

imajo prednost funkcijski cilji in ne projektni. Nihče nima popolnih pooblastil in

odgovornosti nad projektom, zato jih je težko kontrolirati in nadzorovati. Prednosti

so v stalni organiziranosti, lažjem usposabljanju novincev in zaposlenih ter v

standardizaciji. Ena od prednosti je, da lahko enostavno ugotavljamo uspešnost

vodilnega kadra.

Slika 2: Struktura funkcijske organizacije [13]

• Projektna organizacija (Slika 3: Struktura projektne organizacije [13]) je zelo

podobna funkcijski . Še vedno imamo direktorja, pod njim pa projektne vodje.

Razlika je v tem, da so projektni vodje osredotočeni direktno na projekt in nimajo

funkcijskih ali poslovnih odgovornosti. Enako je s projektni timi, ki so tudi

osredotočeni le na projekt, ki ga delajo. V kolikor se projekt konča, so delavci

prerazporejeni na nove projekte. Prednost te oblike je v centralni poziciji pooblastil

in odgovornosti ter v visoki motiviranosti zaposlenih. Slabosti so v tem, da se mora

organizacija formirati, v težavnem usposabljanju začetnikov, standardi in tehnike

se morajo še izdelati in običajno imamo večje stroške. Projektna organizacija se v


podjetjih pojavi zelo redko. Pri nas je primer podjetja s projektno organizacijo

Hermes SoftLab.

Slika 3: Struktura projektne organizacije [13]

• Matrična organizacija (Slika 4: Struktura matrične organizacije [13]) je tudi

tradicionalna. Organizacija je podobna kot pri funkcijski, vendar lahko tukaj

razporejamo na projekte ljudi iz različnih funkcijskih enot. Tako imamo vire

znanja, izkušenj, sposobnosti in opreme v funkcijskih enotah in jih lahko na

projektu uporabimo. Problemi lahko nastanejo le zaradi dela na več različnih

nalogah in dvojne podrejenosti. Delavec je podrejen tako projektnemu vodji, kot

vodji funkcijske enote. Prednosti te strukture pa so v lažji kontroli, boljši izrabi

ljudi, obstoječih standardih, lažjem začetku in končanju projekta ter v lažjem

uvajanju ljudi.


Slika 4: Struktura matrične organizacije [13]

V večini primerov se ne srečamo s čistimi strukturami ampak gre za variacije med več

strukturami.

Naslednja pomembna stvar so človeški viri. Odnosi do zaposlenih so v podjetjih zelo

različni in lahko pomembno vplivajo na samo delo. Tu moramo poznati delovnik, ki lahko

traja 40 ur na teden, 45 ur ali več. Podjetja imajo tudi različna pričakovanja glede nadur. V

nekaterih podjetjih je delanje nadur obvezno, v nekaterih zaželeno in v ostalih nadure niso

potrebne. Različni pristopi so pri zahtevah glede sposobnosti in znanja zaposlenih.

Ponekod je zahtevano, da imajo zaposleni primerna znanja že pred začetkom, spet drugod

pa se znanje pridobiva tekom samega dela. V tem primeru mora delovno okolje omogočati

zaposlenim, da bodo imeli dovolj možnosti za pridobivanje novega znanja in da bodo novo

znanje lahko tudi izkoristili [37].

Politično strukturo delimo na notranjo in zunanjo. Ta je pomembna, ker moramo

vedeti kdo ima moč, kdo so podporniki in koga moramo z rezultati zadovoljiti [37]

Ne smemo pozabiti niti na simbolično strukturo, ki določa, kakšne so norme in

procedure dela. Imamo lahko zelo formalno okolje ali pa bolj sproščeno okolje [37].


Na koncu je tu še organizacijska kultura. Organizacijska kultura predstavlja način

dela v organizaciji. Vodja mora biti seznanjen s tem, kako se podjetje vidi v poslovnem

okolju, kakšen poudarek je na zadovoljstvu zaposlenih, koliko so povezane organizacijske

enote, koliko je podjetje pripravljeno tvegati, ali se podjetje usmerja dolgoročno ali

kratkoročno in kakšna je izkušenost ljudi v podjetju. V zadnjem času se podjetja vedno

bolj zavedajo vrednosti zaposlenih. Finančna moč predstavlja le del vrednosti podjetja,

ostalo vrednost pa predstavlja intelektualni kapital. Današnja podjetja zato dajejo velik

pomen zaposlenim in usposabljanju novih kadrov [37].

Organizacijska struktura po PRINCE 2

Tudi PRINCE2 zahteva ureditev efektivne organizacijske strukture, saj je ta ključnega

pomena za uspeh projekta. Vsak projekt namreč potrebuje usmeritev, upravljanje in

komunikacijo. PRINCE2 struktura predvideva, da bodo v projektu obstajale tri vrste

interesov: interes naročnika, izvajalca in uporabnika. Naročnik specificira željen izhod oz.

izdelek in za projekt plača. Ima poslovni interes in vidi v projektu poslovno priložnost, ki

se lahko kaže v obliki povečanega poslovnega ugleda, izboljšanju internega poslovanja, v

obliki finančne koristi, itn. Uporabniki velikokrat prihajajo kar iz naročnikove

organizacije, lahko pa tudi od drugje. Uporabnik mora biti prisoten, da specificira želeno

rešitev in zagotovi, da bo projekt privedel do željenih rezultatov. Izvajalec je tisti, ki bo

zagotovil vire in znanje za izvedbo projekta in posledično tudi izdelavo izdelka. Vsi

sodelujoči imajo glede projekta svoja pričakovanja in zato je projekt organiziran tako, da

upošteva vse tri interese [19].

Po PRINCE2 ima projektni vodja direktno upraviteljsko kontrolo le nad določenim

delom projektnega osebja, ostali pa odgovarjajo drugim v vodstveni strukturi. Od

projektnega vodje se pričakuje vsakodnevno vodenje, ki je zelo pomembno za uspešnost

projekta. Projektna organizacija kombinira ljudi, ki delajo na projektu poln čas in na ostale,

ki opravljajo poleg dela na projektu še ostale dolžnosti [19]. Tako ne bi smelo biti

prevelikih težav z vpeljavo PRINCE2 v podjetje, še posebej, če je podjetje v obliki

matrične organizacije.

Upraviteljska struktura projekta je začasna struktura, specifično kreirana za upravljanje

projekta tako, da pripelje do zadanega cilja. V okviru strukture morajo biti določene


odgovornosti, cilji, omejitve avtoritete, odnosi in zahteve glede znanja, izkušenj ter vrlin.

Poskrbljeno mora biti tudi za način komuniciranja in za vloge. Vloge, ki jih najdemo v

projektni skupini so [19]:

- Nadzorni svet, ki je sestavljen iz vodje uporabnikov, direktorja projekta in

vodje izvajalcev. Voden je s strani direktorja projekta, ki je predstavnik

tistih, ki bodo uporabniki rezultatov projekta. V idealnem primeru naj bi te

vloge zasedli ljudje, ki lahko na projektu delajo skozi njegovo celotno

življenjsko dobo. Kot že ime pove, je naloga nadzornega sveta, da

nadzoruje, če projekt pelje proti željenim rezultatom, ki so opredeljeni v

začetnem projektnem dokumentu. Odobrijo vse važnejše plane in potrdijo

nadaljevanje projekta ob zaključkih posameznih faz. Zadolženi so za

komunikacijo z zunanjim svetom. Prav tako pa odobrijo imenovanje in

odgovornosti projektnega vodje.

- Skupina za jamstvo projekta je sestavljena iz ljudi, ki niso odvisni od

projektnega vodje. Naloga te skupine je, da nadzira, če program teče po

načrtih. Kljub rednim poročilom projektnega vodje, mora imeti skupina tudi

druge načine za nadzor.

- Projektni vodja, ki je ključna oseba v projektu. Od njega je v veliki meri

odvisna uspešnost projekta. Zadolžen je za vsakodnevno vodenje projekta v

okviru omejitev, ki jih določi nadzorni svet. Glavna naloga projektnega

vodje je, da je projekt zaključen pravočasno in v okviru proračuna ter

standardov kakovosti. Običajno prihaja vodja projekta s strani naročnika,

izjemoma pa je lahko tudi is strani izvajalcev. Zaradi veliko nalog, ki jih

ima in kompleksnosti projektov, mora paziti, da ne zaide v prevelike

podrobnosti in da delo dobro vodi, k čemur sodi tudi motiviranje

sodelavcev.

- Vodja delovne skupine, ki je nastavljen s strani projektnega vodje. Ta vloga

je v PRINCE2 opcijska. Projektni vodja se za njo odloči glede na

zahtevnost projekta. Vodje delovnih skupin imajo običajno tudi kakšna

posebna znanja, ki so potrebna pri delu določene skupine ali pa so potrebni

zaradi geografske razpršenosti zaposlenih. Naloge jim določa projektni


vodja, kateremu potem vodje delovnih skupin poročajo o napredku in

rezultatih. Lahko bi rekli, da vodijo mini projekte znotraj večjega projekta.

- Projektna podpora je namenjena predvsem podpori projektnemu vodji.

Lahko je v obliki svetovanja ali pa v obliki administrativnih del. Če je

podpora potrebna, je odvisno od obsega projekta in znanja projektnega

vodje. Ne smemo mešati skupine za podporo projektu in skupine za

jamstvo.

PRINCE2 definira vloge, ki so lahko prerazporejene, deljene, skupne ali kombinirane,

glede na potrebe projekta. Glede na to se lahko odgovornosti vloge prenesejo na drugo

vlogo, ne sme se pa nobene vloge izpustiti. Izjema je le vloga projektnega vodje, ki ne

more biti deljena med več oseb. Prav tako ne more biti vloga projektnega vodje in

nadzornega sveta delegirana [19].

Osnoven princip PRINCE2 je, da ima organizacijska struktura projekta štiri sloje, ki

pokrivajo [19]:

- usmerjanje projekta,

- vsakodnevno upravljanje projekta,

- upravljanje skupin ali timov,

- člane skupin ali timov, ki delajo na izdelku projekta.

Skupine in timi v projektu

Skupine so del našega vsakdana, saj nam skupinsko delo omogoča izvesti naloge, ki bi

jih individualno zelo težko ali pa sploh ne bi izpolnili. Namen skupin pa ni nujno izvajanje

nalog. Lahko imajo tudi psihičen učinek, kot je na primer boljše počutje. Skupini se

pridružimo zaradi interesa, ki ga imamo. Ker imamo ljudje več interesov, lahko

sodelujemo v več skupinah hkrati. Najmanjša možna skupina je sestavljena iz dveh članov

in jo imenujemo diada [36]. Skupine, s katerimi se srečujemo, so športne, politične,

prijateljske, delovne, itn. Za projektnega vodjo je skupinsko delo zelo pomembno, saj mora

zelo veliko časa posvetiti prav delu v skupini.

Med opravljanjem dela v skupinah se ustvarijo medsebojna razmerja v skupini, ki jih

lahko označimo s štirimi dimenzijami [36]:


• prijateljsko sodelovanje: je usmerjeno k skupnim ciljem, člani pa si med seboj

zaupajo in pomagajo;

• nasprotovalno tekmovanje: je oblika, kjer člani med seboj tekmujejo in zato

prevlada nasprotovanje, nezaupanje in sovražnost; ta oblika je čisto nasprotje prej

omenjeni, velika slabost pa je, da individualni napor ni več usmerjen k skupnemu

cilju;

• prijateljsko tekmovanje: je mešana oblika razmerja, kjer poteka tekmovanje med

sodelavci v pozitivnem smislu (npr. sošolca med seboj tekmujeta in tako oba

dosegata boljše rezultate); najdemo lahko še veliko podobnih primerov pri delu,

športu, itd.;

• nasprotovalno sodelovanje: sodelavci sodelujejo, ker so v to prisiljeni, saj bi brez

sodelovanja dosegali slabše rezultate, drugače pa prevladuje negativna osebna

usmeritev proti drugemu (npr. konkurenčni timi, trgovci, itd.).

Poznamo več vrst skupin. V grobem jih ločimo glede na to, kako nastanejo. Če

nastanejo na osnovi osebnih razmerij in prijateljstev, jih imenujemo neformalne, če pa

nastanejo umetno, pa dobimo formalne skupine.

Formalna skupina nastane s formalnim aktom in ima vnaprej določene naloge in cilje.

Ločimo več vrst formalnih skupin. Lahko imamo funkcionalno skupino, ki je kreirana za

daljše obdobje ali pa skupino, ki je kreirana za krajše obdobje. Najdemo lahko še več

različnih delitev. Ena izmed formalnih skupin je tudi delovna skupina.

Neformalna skupina je skupina, ki nastane na podlagi osebnih razmerij ljudi, kot sem

omenil že prej. Način vodenja in organizacije podjetja zelo vpliva na nastanek takšnih

skupin. Te skupine so lahko nevtralne, negativno razpoložene ali pa pozitivno razpoložene.

Projektni vodja se mora truditi, da najde pristop, ki bo ustvarjal pozitivno razpoloženje.

Včasih to žal ni mogoče.

Pri razvoju projektov programskega inženirstva pa so pogoste naslednje oblike skupin

[13]:

- Nesebična projektna skupina je skupina, v kateri imajo vsi enako veljavo in

enake odgovornosti. Vodenje se prestavlja iz enega člana na drugega. Za vse

odločitve je potrebno doseči soglasje. Primerna je za skupine, ki štejejo med deset

do dvanajst članov.


- Programska skupina s šefom je sestavljena iz glavnega programerja, rezervnega

programerja, programskega knjižničarja in ostalih programerjev. Člane vodi glavni

programer, za administrativno delo in dokumentacijo pa skrbi programski

knjižničar. Da dobro deluje, potrebuje zelo izkušenega vodjo in dobro definirane

probleme. Morala v takšni skupini je običajno zelo nizka.

- Projektna hierarhična skupina je oblikovana tako, da je na vrhu vodja, sledijo

mu pa sodelavci, pri čemer imajo bolj izkušeni programerji večjo veljavo. Primerna

je za velike projekte.

Skupine so v času svojega delovanja podvržene različnim vplivom. Kljub temu lahko

trdimo, da vse skupine gredo skozi naslednje stopnje [36]:

• Oblikovanje (formiranje). Vsaka skupina se mora na začetku izoblikovati. Člani

skupine se med seboj spoznavajo, se primerjajo in iščejo tiste, s katerimi bi lahko

dobro sodelovali in od njih dobili pomoč pri reševanju problemov. Prav tako

spoznajo vodjo in se glede na njegovo vodenje odločijo ali ga bodo podprli ali mu

bodo nasprotovali. Pri oblikovanju skupine ima pomembno vlogo količina in

kvaliteta informacij. Člani si na tej stopnji iščejo mesto in vlogo v skupini.

• Nasprotovanje (negiranje). Ko se člani spoznajo, velikokrat pride do nasprotij in

sporov med nekaterimi člani ali pa celo med člani in vodjo. Zaradi tega ni pravega

sodelovanja med njimi. Vodja ima v tem primeru dve možnosti. Konflikte lahko

poizkusi razrešiti ali pa jih omeji oz. potlači. Če želimo, da člani med seboj

sodelujejo, je vsekakor potrebno konflikte analizirati in poiskati primerno rešitev.

Sodelovanje je namreč predpogoj za rast skupine in za morebitno izgraditev tima.

• Pristajanje (normiranje). V tej fazi člani in vodja izoblikujejo skupne norme in

posamezne vloge. Člani se držijo napisanih in nenapisanih pravil skupine, ki

predstavljajo norme delovanja. Med seboj se razlikujejo po tem, kako prevzamejo

te norme. Lahko rečemo, da je za to stopnjo značilno sodelovanje ter da člani

postanejo sodelavci, ki med seboj sodelujejo in prosto izmenjujejo mnenja. Prisotne

je veliko komunikacije, sodelavci pa postanejo med seboj povezani, kar dviguje

delovno moralo.

• Izvajanje (implementiranje). Sodelavci se na tej stopnji že poznajo in sodelujejo

med seboj. Vodja posluša njihove zamisli in jih vodi pri izvajanju dela, tako da na


najboljši možni način pridejo do cilja. Cilji pa morajo biti skladni s cilji

organizacije in skupine. Vodenje je prilagojeno potrebam članov skupine in

stvarnosti dela. Značilnosti dobro delujoče skupine so naslednje:

o člani vedo, zakaj je bila skupina formirana,

o člani se strinjajo s postopki za odločanje,

o člani si zaupajo in so odkriti v medsebojnih odnosih,

o člani so se naučili, da dajejo in sprejemajo pomoč v znanju in izkušnjah,

o člani imajo občutek, da so samostojni, obenem pa, da so povezani drug z

drugim,

o člani sprejemajo nasprotja in so jih pripravljeni reševati,

o člani se strinjajo, da se delovanje skupine nenehno izboljšuje,

o člani so skupaj z vodjo usmerjeni k ciljem, rezultatom.

V primeru, da katera značilnost manjka, obstaja verjetnost, da bo skupina bolj

ali manj neučinkovita. Nekatere skupine nikoli ne postanejo učinkovite.

• Zaključevanje (rezultiranje). To je zadnja stopnja v razvoju skupine. Skupina na

tej stopnji zaključi svoje naloge. Za naprej pa obstajajo različne možnosti. Če je

skupina dobro delovala in je bila uspešna, je smiselno, da ostane nespremenjena in

prevzame nove naloge. Lahko pa se le deloma preoblikuje, skrajni primer pa je, da

se skupina popolnoma razpusti in se oblikuje čisto na novo. Kaj se bo zgodilo, je

odvisno še od naloge, ki jo je skupina opravljala in bodočih nalog.

Tim je posebna vrsta skupine, kjer člani težijo k temu, da bi se njihovo delo izboljšalo

in si pri tem med seboj pomagajo. Težijo k izpolnitvi skupnega cilja. Veliko poudarka je na

odprti komunikaciji. Da je le-ta mogoča, moramo imeti ustrezno velikost tima. Večina

strokovnjakov iz tega področja predlaga velikost od 3 do 10 članov. V primeru nesoglasij

je zaželjeno, da se ta izrazijo in se jih poizkuša skupaj rešiti. Odkritost in zaupanje sta v

timu pogoj. Članom tima je omogočeno soodločanje. Možina [36] vidi prednosti timskega

odločanja v večjem znanju, različnih načinih dela, večji sprejemljivosti in boljšem


razumevanju, slabosti pa v konfortnosti1, prevladi posameznika, spregledanju ciljev in

porabi časa. Zelo pomembno vlogo odigra tudi projektni vodja, ki mora najti načine, da bo

tim čim bolj sodeloval in delal v korist organizacije. Kvaliteta vodje se vidi pri ravnanju ob

nesoglasjih, ravnanju z časom in ravnanjem ob spremembah. Izkušeni vodje navadno znajo

vzdrževati ozračje, ki dopušča nesoglasja in lahko na tak način pridejo do boljših rešitev.

Pri ravnanju s časom mora vodja imeti občutek, da dovoli vsem izraziti mnenje, hkrati pa

ne sme preveč zavlačevati razprave. V primeru pritiskov, da bi prišlo do sprememb mnenj,

mora vodja uvideti boljšo idejo in se postaviti na pravo stran ne glede na to ali to idejo

zagovarja manjšina. Dober vodja bo dal izgradnji tima velik pomen.

2.4.2 Zunanje okolje

Vpliv zunanjega okolja na delovanje znotraj podjetja je prisoten zaradi kulture, ki se je

razvila na določenem območju. Kultura opredeljuje način delovanja na določenem

območju in posledično v podjetju. Zaznamo jo po načinu obnašanja. Razlike lahko

opazimo že na majhnem področju kot je Slovenija (na primer razlike med Štajerci in

Gorenjci). Ko imamo opravka z večjim območjem, se razlike samo še povečujejo. Znan

nam je rek: »Drugi kraji, drugi običaji.« Projektni vodja se pri svojem delu sreča z ljudmi

iz različnih krajev, ki se med seboj razlikujejo po svojih običajih. Zopet bomo uporabili

ljudsko modrost, ki pravi: »Ko si v Rimu, se obnašaj kot Rimljan.« S tem hočemo

povedati, da se mora vodja prilagoditi in biti strpen do drugačnosti. Drugačnost ga ne sme

ovirati, ampak jo mora izkoristiti sebi v prid. Kultura in običaji so pomembni predvsem

zaradi vrednot, ki jih imajo ljudje. Te vrednote imajo pomembno vlogo pri obnašanju.

Večino vrednot pridobimo v otroštvu, ko smo bolj dovzetni za učenje in nasvete. Te

vrednote se nam vtrejo v podzavest in jih je skoraj nemogoče spremeniti. Vodja mora

glede na vrednote poiskati pravi način za komunikacijo, motiviranje, itn. Tisti, ki bi hotel

spremeniti vrednote, ne bi uspel, saj lahko podjetje in vodja kvečjemu dodajo katero izmed

vrednot. Vrednote nastanejo iz posameznih domnev, ki jih lahko razdelimo v naslednje

osnovne skupine [36]:

1 Konfortnost privede do skupinskega mišljenja. Namesto, da bi člani iskali več možnih

rešitev, prevladuje mišljenje enega ali mišljenje prvega.


- domneve o resničnosti in resnici: kaj je resnica in kaj ne, kako je opredeljena in ali

se nekomu verjame na podlagi dejstev ali zgolj na besedo;

- domneve o času: kako pomemben je čas, kako ga merimo in koliko vrst časa

imamo;

- domneve o prostoru: o razporejanju in lastništvu prostora, simbolnem pomenu

prostora, ki obdaja osebo, o vlogi prostora pri opredeljevanju razmerij, kot sta

stopnja zaupnosti in zasebnosti;

- domneve o človeški naravi: kakšna narava je dobra, nevtralna ali zlo, ali je

določena narava sprejemljiva, ali jo je treba izboljšati;

- domneve o človeški dejavnosti: kakšna je prava mera aktivnosti in pasivnosti, kaj

je delo in kaj je igra;

- domneve o razmerjih med ljudmi: ali ljudje med seboj tekmujejo ali sodelujejo,

kateri so pravi pristopi za reševanje sporov, koliko velja beseda, kakšna

komunikacija je sprejemljiva.

Aktualnih raziskav, kako na delo vplivajo kulture dežel, žal nimamo. Razlog je v zelo

velikih stroških in obsežnosti. Pomagamo pa si lahko z raziskavo, ki jo je pred več kot

dvema desetletjema za podjetje IBM (International Business Machines corporation)

opravil Geert Hofstede. Dežele je razvrstil glede na štiri razsežnosti: razpon moči,

izmikanje negotovosti, individualizem in spol. Ugotovil je, da je v razvitih zahodnih

deželah razpon moči manjši, vendar so status in položaj bolj pomembni. V manj razvitih

deželah, kot so bližnji vzhod, latinske dežele in azijske dežele pa imajo velik razpon moči,

kljub temu pa se podrejeni ne bojijo tistih, ki imajo oblast. Glede tveganj kaže njegova

raziskava, da so angloameriške, nordijske in bolj razvite azijske države bolj naklonjene

tveganju, prav tako pa so strpni do drugačnih stališč. V ostalih deželah je več normiranja,

drugačna stališča pa niso zaželjena. Ugotovitve glede kolektivizma kažejo, da je bolj

prisoten v bogatih deželah, v revnih pa prevladuje kolektivizem. Občutljivosti glede spola

je najmanj v skandinavskih deželah, medtem ko v ostalih velja, da morajo delati moški,

ženske pa naj bi skrbele za družino. Takšno miselnost najdemo predvsem v

angloameriških, manj razvitih latinskih in bolj razvitih azijskih deželah. Lahko opazimo,

da je raziskava že malo zastarela, saj se nekatere razsežnosti počasi spreminjajo. To je

najbolj opazno ravno pri razlikovanju med spoloma [36].


2.4.3 Tehnologija

Tehnologija igra pomembno vlogo. Razvoj računalništva je s sabo prinesel ogromno

pripomočkov, ki lahko projektnemu vodji zelo olajšajo delo. Programi, ki se uporabljajo,

imajo že vgrajene računske metode za optimizacijo projekta. Omogočajo preglednost in

lažje prilagajanje plana. Za velike projekte se veliko uporablja Microsoftov Project

manager. Za manjše projekte pa je ta program preveč kompleksen, zato so bolj primerni

enostavnejši odprtokodni programi, ki nam lahko pomagajo. Kljub temu se vsa podjetja še

niso prilagodila in uporabljajo zastarelo načrtovanje na papir. Ko pride do kakšnih

sprememb, imajo projektni vodje veliko težav z usklajevanjem z drugimi vodji,

razporejanju virov in načrtovanju sprememb.

2.5 Naloge projektnega vodje

Do sedaj smo si pogledali kaj je vodenje, kako se je razvijalo in kaj vpliva nanj. Zdaj

pa si poglejmo še konkretne naloge projektnega vodje.

PRINCE2 prepušča način dela in izbiro tehnik uporabnikom, ki se lahko tako bolje

prilagodijo posameznemu projektu. Podrobnejše napotke najdemo le za tri tehnike:

planiranje temelječe na produktih, kontrolo sprememb in pregled kvalitete. Naloge

projektnega vodje PRINCE2 pokriva v svojih procesih, kar si bomo pogledali v

naslednjem poglavju (2.6) [19].

2.5.1 Vodenje vsebine projekta

Projekt se začne z idejo, ki je jo potrebno predstaviti v obliki dokumenta. Prvi

dokument v projektu je projektna listina, s katero začne projekt formalno obstajati.

Običajno se odpre tudi poseben račun, iz katerega se pokrijejo stroški za izdelavo listine.

Ti stroški se kasneje prištejejo stroškom projekta, če je le-ta odobren. Projektna listina

poimenuje projekt in ga kratko opiše. Napiše jo projektni vodja, saj on najbolj pozna

bodoči projekt. Proučiti je potrebno projektno okolje in možnosti za izvedbo. Dobro je

potrebno predstaviti namen projekta. Projektna listina vsebuje le najnujnejše stvari, ki so

potrebne za odobritev projekta. Lahko sicer vsebuje več, ampak to predstavlja dodatne

stroške in čas. Listino mora nato potrditi in podpisati nekdo nad projektnim vodjem, ki ima

avtoriteto za dodelitev projekta [37]. Da bi bil projekt odobren, mora prinesti neko korist.

Najbolj preprosto je, če projekt prinese finančno korist, ki je večja od stroškov. Včasih pa


lahko pričakujemo tudi kakšno drugo vrsto koristi kot je povečanje motivacije, pridobitev

znanja, ki lahko koristi v prihodnosti, zmožnost vstopa na nove rastoče trge, povečanje

ugleda podjetja, itn. Tem koristim pravimo poslovne koristi, ki skupaj sestavljajo poslovno

priložnost. Poslovna priložnost je sestavljena iz ene ali več poslovnih koristi. Da bi

povečali možnost odobritve, je potrebno poiskati čim več poslovnih koristi [30].

Velikokrat je v projektni listini bolje predstaviti, kakšno škodo bo podjetje utrpelo, če ne

bo izkoristilo poslovnih koristi, ki se ponujajo. Takšna predstavitev pa zahteva tudi več

znanja, talenta in truda od projektnega vodje. Ko so te osnovne zadeve urejene, se lahko

začne delo na projektu.

Odpre se eden ali več računov, iz katerih se črpajo sredstva za izvajanje projekta. Sledi

opredelitev obsega, ki definira vsebino projekta in je osnova za odločitve povezane s

projektom. Opredelitev obsega je dinamičen dokument, ki na začetku vsebuje informacije,

ki so na voljo, in se potem nenehno spreminja in dopolnjuje skozi projekt. Je primarni

dokument za razumevanje projekta in njegove narave. Definirati moramo, kaj vse je

vključeno v projektu. To zajema potrebno delo, sredstva, vire, izdelke in uporabnost.

Definiranje vsebine je zelo pomembno, ker brez tega ni česa za upravljati. Seveda zna biti

to zelo težavna naloga, saj vemo, kakšni bodo izdelki, ne vemo pa točno, kako priti do njih.

Včasih je lažje definirati tisto, česar ne bo v projektu in tako poskrbeti, da ne bomo

opravljali nepotrebnega dela. Pri definiranju vsebine moramo biti pozorni tudi na vhode in

izhode. Izdelano je lahko blago ali pa storitev, ponavadi pa kombinacija obojega.

Posamezno blago ali storitev, ki je izdelana v projektu imenujemo kar izdelek. Ločimo

notranje in zunanje izdelke projekta. Notranji so izhodi projekta, ki se uporabijo potem

nekje drugje, zunanji pa so vhodi v projektu, ki jih potrebujemo za izvedbo. Notranji

izdelki morajo biti natančno opisani in določeni s strani vlagateljev oz. naročnikov.

Naročniki po koncu projekta dobijo le izdelke, ki so jih na začetku odobrili, če pa so

zahtevani drugačni ali dodatni izdelki, moramo temu slediti in določiti za to plačilo. Vsak

večji projekt je po vsej verjetnosti v času izvajanja podvržen številnim spremembam2,

zaradi katerih se spreminja tudi vsebina projekta. Temu se nima smisla izogibati. Najbolje

se je sprijazniti z dejstvom, da bo do sprememb prišlo in se nanje pripraviti. Če hočemo

2 Potrebno je ločiti med spremembami pri vsakodnevnem rutinskem delu in

spremembami na vsebini projekta.


nadzirati spremembe potrebujemo najprej jasno definicijo izdelkov, ki bodo nastali pri

projektu. Veliko konfliktom se lahko izognemo, če imamo jasen osnovni obseg, ki je

potrjen s strani naročnika. Če so spremembe pravilno spremljane in upravljane, so lahko

zelo pozitivne, saj to delo v večini primerov prinese dodatni zaslužek. Zelo pomembno pa

je, da spremembe dokumentiramo in ugotovimo, zakaj je sprememba zahtevana in kakšen

vpliv bo imela na projekt. Za zahteve glede sprememb moramo ustrezno zaračunati, saj

potem naročnik bolj premisli, kaj zahteva in tako zmanjšamo število sprememb. Vsaka

sprememba mora biti zabeležena in formalno odobrena, da imamo kasneje dokaz. Včasih

dokumentiranje sprememb, ki nastanejo v podjetju, ni politično sprejemljivo. V tem

primeru je dobro, da komuniciramo preko e-pošte in tako pridobimo dokaz, da je bila

zahteva dana. Do sprememb lahko pride zaradi različnih vzrokov kot so npr. sprememba

zakonodaje, tehnologije, trga, itn. Upravljanje s spremembami mora biti opravljeno skrbno

in mora poskrbeti tudi za spremembe stroškov, urnikov, zmogljivosti in dokumentacije.

Dobro je imeti kontrolni dokument sprememb, v katerem si beležimo stanje posamezne

spremembe [37]. Kljub spremembam pa se ne smemo oddaljiti od namena projekta.

Zaželeno je, da je v opredelitev obsega vključena tudi izjava namena. Izjavo namena

mora napisati projektni vodja, odobriti pa jo mora nekdo z višjim položajem. Izjava

namena je lahko vključena tudi v projektni listini, vendar to ni priporočljivo, ker mora biti

projektna listina čim krajša, da se zanjo ne porabi preveč časa. Bolj primerno mesto za

izjavo namena je torej pri opredelitvi obsega. Z izjavo namena ima projektni vodja nekaj

kontrole glede usmeritve projekta. Izjava je lahko zelo kratka tudi za velike projekte.

Takšna je na primer Kennedy-jeva izjava, da se mora ameriški narod posvetiti cilju poslati

človeka na Luno pred koncem dekade in mu zagotoviti varno vrnitev na Zemljo.

Poleg namena moramo določiti tudi kriterije, po katerih se bo merila uspešnost

projekta. Kriterije lahko določimo tako za produkte, kot za sam projekt. Osnovni kriteriji

so kriteriji, vezani na trikotnik projektnega vodenja – stroške, urnik in obseg. Seveda pa

lahko imamo še druge kriterije. Izbrati moramo tiste, ki jih bo možno enostavno potrditi,

da bomo lahko jasno prikazali uspešnost projekta. Po kriterijih uspešnosti se lahko meri še

dolgo po zaključku projekta. Eden od zelo pomembnih kriterijev je zadovoljstvo

naročnika. Da bi uspeli izpolniti pričakovanja, moramo razumeti, kako bodo naročniki

merili uspešnost projekta, kar nam da napotke kako voditi projekt bolje. Pri določanju

kriterijev moramo imeti vedno v mislih kdo bo preverjal rešitev, kako bo to preverjal, kaj


je za njega pomembno in kaj je zanj še sprejemljivo3. Opredelitev obsega vključuje torej

izjavo namena, zagovor projekta, kjer je predstavljena upravičenost projekta, produkte, ki

bodo nastali tekom projekta, izdelke in kriterije uspešnosti, s katerimi se bo merila

uspešnost projekta. Opredelitev obsega mora vključevati prav tako tisto, česar v projektu

ne bo izdelano. Vključene morajo biti izjeme pri izdelkih in vse identificirane omejenosti

in domneve, ki so bile narejene [16].

Ko enkrat identificiramo vse stvari, ki jih moramo izdelati v projektu, se lahko lotimo

izdelave specifičnih podrobnosti dela. Pri tem si lahko pomagamo z zelo preprosto metodo

strukturirane členitve dela (SČD) [30]. SČD nam omogoča pristop, s katerim lahko

identificiramo vse potrebno delo za izdelavo projekta. SČD razdeli projekt na manjše dele,

ki jih imenujemo podprojekti. Podprojekti se razgradijo naprej na še manjše dele. Proces

razgrajevanja se nadaljuje, dokler ni projekt razdeljen na obvladljive dele, ki jih lahko

opravlja posamezna oseba. Te dele imenujemo naloge ali pa aktivnosti. Dobro je, če so

naloge oziroma aktivnosti približno enako velike. Koliko se bo šlo v podrobnosti, je

odvisno od projektnega vodje. Ker je ta naloga zelo enostavna, jo veliko vodij podcenjuje

in jo naredijo površno. Pri tem pozabijo na pomembnost in uporabnost tega dela. S

pomočjo SČD lahko potem od spodaj navzgor izračunamo čas in finančna sredstva,

potrebna za izvedbo. V veliko pomoč je pri predstavitvi projekta naročnikom, saj

predstavlja enostavno in lahko grafično predstavitev projekta.

PRINCE2 daje poudarek planiranju temelječem na izdelkih, zato se po PRINCE2

izdelata tudi strukturiran diagram izdelkov (SDI), diagram zaporedja izdelkov (DZI) in

kontrolni seznam izdelkov (KSI). V SDI razgradimo izdelke na osnovne izdelke, iz katerih

so sestavljeni končni izdelki. DZI vsebuje le liste (osnovne izdelke) iz SDI in predstavlja

zaporedje izdelave izdelkov. KSI, kot že ime pove, služi kot ozadje za spremljanje

projekta.

Pri PRINCE 2 se delo vodenja vsebine opravlja v procesih priprave projekta,

vzpostavitve projekta, nadzorovanja faze in v procesu planiranja.

3 Tu je mišljeno, katere in koliko napak je sprejemljivih.


2.5.2 Vodenje časovnega vidika projekta

Razporejanje časa je ključnega pomena za uspešnost posameznika in uspešnost ekipe,

ki dela na projektu. Zavedati se moramo, da gre čas samo naprej in vračanje v preteklost

žal ni mogoče. Vsakdo mora vedeti, da [36]:

- se čas ne prilagaja, čeprav ga je premalo ali preveč;

- časa ni mogoče z ničemer nadomestiti;

- časa nikdar ni mogoče shraniti, skladiščiti, je le za sproti;

- časa ni mogoče kupiti;

- časa ne moremo pomnoževati;

- čas odteka nenehno in nezadržno;

- čas je življenje.

Kot je rekel Tolstoj, je čas brezkončno gibanje, ki ne pozna niti trenutka počitka.

Da bi čim bolj uspešno izrabili čas, je potrebno določiti posameznim opravilom

prioritete in se najprej osredotočiti na pomembnejše stvari. Pri tem pa moramo vedno, kot

pravi osem starih irskih modrosti, najti čas za [36]:

- delo – kajti delo je cena za uspeh;

- za misli – kajti razmišljanje je vir moči;

- za igro – kajti igra je skrivnost mladih;

- za branje – kajti knjiga je temelj modrosti;

- za prijaznost – kajti ljubeznivost so vrata do sreče;

- za sanjarjenje – kajti sanje so pot do zvezd;

- za ljubezen – kajti le-ta je prava življenjska radost;

- za veselje – kajti smeh je glasba srca.

Kot dober projektni vodja moramo imeti v mislih tudi te stvari in se zavedati, da nihče

ne more in ne bo ves čas stoodstotno delal in ga v to tudi ne smemo siliti. Prava rešitev je

upoštevanje časovnih rezerv, ki vključujejo še ostale porabnike časa.

Pri projektnem vodenju se ukvarjamo predvsem s trajanjem projekta in stvarmi, ki

vplivajo na trajanje. Sem spada izdelava urnika, njegovo spremljanje in če je potrebno (kar

je skoraj vedno zaradi sprememb in mnogih drugih vzrokov), tudi spreminjanje.


Prvi korak je definiranje aktivnosti. Gre za nadgradnjo strukturirane členitve dela, ki

smo si jo pogledali že prej. Pozorni moramo biti na to, da je aktivnost takšna, da jo lahko

opravlja ena oseba. Prav tako mora temeljiti na delu in ne na izdelkih.

Nato se določi zaporedje aktivnosti. Sem spada določitev odvisnosti med posameznimi

aktivnostim. Ločimo naslednje odvisnosti:

- konec/začetek: aktivnost B se lahko začne, ko se aktivnost A konča,

- konec/konec: aktivnost B se lahko zaključi, ko se zaključi aktivnost A,

- začetek/začetek: začeti aktivnost A, da se lahko začne aktivnost B,

- začetek/konec: aktivnost A je potrebno začeti, da se lahko konča aktivnost B (se

reko uporablja).

Odvisnostim določimo še, ali so obvezne ali opcijske. Opcijska odvisnost pomeni, da ni

kritično, če se odvisnosti ne upošteva. Velikokrat pa te odvisnosti povzročijo dodatno delo

in več težav. Pri odvisnostih se pojavljajo tudi prehitki in zakasnitve. Prehitek pomeni, da

se naslednja aktivnost lahko začne npr. en dan prej, preden se prejšnja konča. Zakasnitev

pomeni določen čas, po katerem se upošteva odvisnost do druge aktivnosti.

Sledi izdelava mrežnega diagrama. Ločimo dve vrsti mrežnih diagramov, časovni

mrežni diagram (Slika 5 Mrežni diagram - aktivnosti prikazane s puščicami [16]), kjer je

aktivnost prikazana s puščico in dogodkovni mrežni diagram (Slika 6 Mrežni diagram -

aktivnosti prikazane z vozlišči [16]), kjer je aktivnost prikazana z vozliščem.

»Dogodkovni mrežni diagram uporabljamo za predstavitev projektov, pri katerih

obstajajo samo osnovne odvisnosti med dejavnostmi. To so take odvisnosti, pri katerih je

konec predhodne dejavnosti pogoj za pričetek odvisne.« [14]. Ti diagrami imajo aktivnosti,

narisane v kvadratkih, povezave pa pomenijo odvisnosti.

Diagrami, ki imajo aktivnosti prikazane s puščicami, vsebujejo posebne informacije,

zabeležene nad puščico. Puščica povezuje dogodka, ki sta označena s krogom, dolžina

puščice predstavlja trajanje aktivnosti. Črtkana puščica predstavlja odvisnost med

dogodkoma. Časovni mrežni diagram je poseben primer dogodkovnega mrežnega

diagrama in je zelo razširjen zaradi svoje nazornosti in razumljivosti. »V praksi nam služi

kot pripomoček pri iskanju načina izvedbe projekta z razpoložljivo količino virov in za

prikaz informacij o napredovanju projekta.« [14].


Slika 5 Mrežni diagram - aktivnosti prikazane s puščicami [16]

Slika 6 Mrežni diagram - aktivnosti prikazane z vozlišči [16]

Za grafično predstavitev pa se uporablja Ganttov diagram. Diagrame nam navadno

generira kar programska oprema, kot je na primer Microsoftov Project manager, vseeno pa

moramo te diagrame razumeti.

Določiti moramo, katere vire bomo potrebovali. Pri tem moramo vključiti še količino

virov in kdaj jih bomo potrebovali, glede na strukturirano členitev dela.

Ena od bolj zahtevnih nalog pri vodenju časovnega vidika je ocena količine dela,

potrebnega za izvedbo posamezne aktivnosti. Osredotočiti se je potrebno predvsem na

delo, oziroma koliko delovnih ur bomo potrebovali. Ocenitev trajanja lahko temelji na

predhodnih izkušnjah, na ocenitvi več različnih ocenjevalcev ali pa na metodi PERT.

PERT je statistična metoda, s katero ocenjujemo trajanje. Je neke vrste večkratno

ocenjevanje, kjer imamo pesimistično, optimistično in najbolj verjetno oceno. Samo oceno

časa pa potem izračunamo z naslednjimi formulami [24]:


6po+nvo*4+oo

=Pt , (1.1)

kjer je: Pt - pričakovano trajanje,

oo - optimistična ocena,

nvo - najbolj verjetna ocena,

po - pesimistična ocena.

6oo -po

=Pods , (1.2)

kjer je: Pods - pričakovano odstopanje,

oo - optimistična ocena,

o - pesimistična ocena.

S pomočjo teh dveh formul lahko dokaj natančno napovemo obdobje, v katerem se naj

bi aktivnost zaključila.

Ko imamo vse potrebne podatke, lahko izdelamo urnik. Urnik se izdela s pomočjo

programskih orodij, kot je npr. Microsoft Project manager. Skrbeti moramo za polno

izkoriščenost timov. Če časa ne razporedimo dobro, se zgodi, da imajo sodelavci bodisi

premalo, bodisi preveč časa. Nobena od teh dveh situacij ni dobra, ker to zbija vzdušje in

povzroča zmanjšanje motivacije. Cilj nam je doseči čimbolj optimalen urnik, kjer naši

delavci ne bodo brez dela. Brezdelje povzroča predvsem čakanje na zaključek odvisnih

nalog. Naša naloga je, da oblikujemo urnik, ki bo omogočal čim boljšo izkoriščenost. To

pomeni, da na posamezne naloge razporedimo time optimalnih velikosti. Pri tem si lahko

pomagamo z matematično metodo COCOMO (The COnstructive COst MOdel).

Metoda nam omogoča izračun potrebnega truda, da se sprogramira določena količina kode.

Formula za izračun je naslednja [23]:

FITKVKaT ibi **= , (1.3)

kjer je: T - trud,

ai - koeficient,

bi - eksponent,

KVK – število vrstic kode v tisočih,

FIT – faktor izravnave truda in


pri čemer koeficient ai in eksponent bi odčitamo iz tabele, FIT pa je spremenljivka odvisna

od raznih atributov. Imamo 15 različnih atributov, ki vplivajo na potreben trud. Vsak

atribut ima prirejeno vrednost, odvisno od pomembnosti atributa. FIT dobimo tako, da

pomnožimo vrednosti prirejene atributom, ki jih preberemo iz tabele.

Vodenje časovnega vidika projekta pa s tem še ni končano. Projekt moramo spremljati

skozi njegovo življenjsko dobo in glede na dejstva, ki jih pridobimo od sodelavcev, urnik

ustrezno prilagajati. Katerim aktivnostim moramo posvetiti največ pozornosti, ugotovimo s

pomočjo metode kritične poti [30]. Z metodo identificiramo kritične aktivnosti, kjer

nimamo časovnih rezerv in morajo biti podrobno spremljane. Pri iskanju kritične poti si

lahko pomagamo s PERT-ovim diagramom (Slika 7: Primer PERT-ovega diagrama). Za to

pa potrebujemo oceno trajanja aktivnosti, najhitrejši konec, najhitrejši začetek, najkasnejši

konec, najkasnejši začetek in rezervo. Trajanja aktivnosti so ocenjena predhodno, ostale

vrednosti pa se računajo sproti z izdelovanjem diagrama. Najkasnejši konec računamo od

zadaj naprej. Rezervo izračunamo po formuli: rezerva = najkasnejši konec – najhitrejši

konec. Najkasnejši začetek pa po formuli: najkasnejši začetek = najhitrejši začetek +

rezerva.

Slika 7: Primer PERT-ovega diagrama

Rdeča pot predstavlja kritično pot, kjer ni časovnih rezerv. Pot naprej določa trajanje,

pot nazaj pa časovne rezerve. Pozorni pa moramo biti tudi na druge poti, ki lahko kmalu

postanejo kritične.

Po PRINCE2 projektni vodja opravlja to delo v procesu planiranja.

2.5.3 Vodenje stroškovnega vidika projekta

Kot pravi stara ljudska modrost, je dolg hud volk. Zato se moramo pri stroških

poskušati čim bolj držati začrtanega proračuna in se čim manj zadolževat. Stroški projekta


so vedno tesno povezani z obsegom in urnikom. V primeru, da se nam projekt podaljša ali

pa se spremeni obseg, se posledično spremenijo tudi stroški. Paziti je potrebno, da se cilji

spremenijo le zaradi odobrenih sprememb.

Ko ocenjujemo stroške, moramo upoštevati delovno silo, materialne in dobavne

stroške. Ocenjevanja se lotimo pri aktivnostih. Ločimo [37]:

- direktne stroške, ki so stroški za plače,

- indirektne stroške, ki so stroški vezani na razna zavarovanja zaposlenih, dodatne

ugodnosti zaposlenih, stroški za telefon, itd.,

- fiksni stroški, ki so stroški za material, opremo, itd.,

- spreminjajoči stroški, ki so direktno vezani na posamezne aktivnosti.

Ocenjujemo lahko na osnovi [37]:

- predhodnih izkušenj in analiz,

- cene enote, ki temelji na vloženem trudu (npr. delovne ure),

- cene in ponudbe na trgu in

- stroškov za programiranje določene komponente, kjer si lahko zopet pomagamo z

metodo COCOMO.

Stroške posameznih aktivnosti nato združimo in upoštevamo še nepredvidene stroške,

ki nastanejo zaradi raznih tveganj. Stroške, ki nastanejo zaradi identificiranih tveganj,

odobri projektni vodja. Stroške, nastale zaradi nepredvidenih tveganj, pa morajo potrditi

nadrejeni. Ponavadi se proračun ustrezno zaokroži.

Zagotoviti je potrebno reden priliv denarja. Ne sme se zgoditi, da konec meseca ne bi

imeli denarja za poravnanje obveznosti. Zato je potrebno oceniti, koliko denarja je

potrebnega v posameznem obdobju projekta. Običajno se to ocenjuje na mesec natančno.

To načrtovanje je potrebno zaradi finančnega razporejanja znotraj podjetja. Ker se

projektnemu vodji zaupa veliko finančnih odgovornosti, mora poznati osnovne finančne

principe kot so: trenutna vrednost, naslednja trenutna vrednost, stopnja povratka in

obdobje povratka, ter čim bolj sodelovati s finančno službo [37].

Projektni vodja mora neprestano kontrolirati ali se denar ustrezno porablja in da nismo

presegli predvidene porabe. Ker poraba temelji na bolj ali manj natančnih ocenah, vedno

pride do določenih odstopanj. V tem primeru mora vodja proučiti situacijo in poskušati


najti rešitev. Rešitev je lahko zmanjšanje obsega ali povečanje proračuna. Če so večja

odstopanja, mora vodja o situaciji pravočasno obvestiti tudi naročnike.

2.5.4 Vodenje človeških virov

Človeški viri so najpomembnejši kapital v organizaciji, ki se jih vodstvo podjetij in

vlagatelji vedno bolj zavedajo. Veliko podjetjem se dogaja, da jim primanjkuje človeških

virov. Prav tako se s tem srečuje projektni vodja, ki mora zagotoviti, da bodo na

posamezne naloge razporejeni delavci z ustreznim znanjem. Seveda se najprej poskuša

najti kadre znotraj organizacije, če pa teh ni na voljo, pa se išče na trgu delovne sile. Pri

tem se upošteva delavčeva strokovnost, izkušnje in osebne lastnosti, ki določajo njegovo

sposobnost delovanja v timu [10]. V primeru, da se odločimo za najem zunanjih

sodelavcev, mora biti strategija zaposlovanja le-teh za delo v timu povezana s poslovnim

načrtom celotnega podjetja ali organizacije [10].

Če se popolnoma primernih virov ne najde, mora vodja poskrbeti za ustrezna

izobraževanja in to pri projektu upoštevati. V primeru pomanjkanja virov ali iskanja

optimalne rešitve, si lahko projektni vodja pomaga tudi s prerazporejanjem virov tako, da

zakasni začetek aktivnosti, ki se ne nahajajo na kritični poti, vendar ne več kot znaša

njihova časovna rezerva. Za optimizacijo virov obstajajo različne matematične metode, ki

temeljijo na hevristiki. Danes si lahko veliko pomagamo kar z računalniškimi programi, ki

že vključujejo te metode [14].

Ko imamo vire, jih je potrebno voditi. Predhodno smo že omenili, da imamo različne

stile vodenja, saj smo si ljudje različni in imamo različne značaje. Pomembno je, da

izberemo tisti pristop, ki nam najbolj ustreza. Tako se bomo lahko dobro počutili in

posledično dobro delali. Vodenje pa je odvisno tudi od sodelavcev, katerim se je potrebno

prilagoditi. Imamo štiri tipe vedenja ljudi in zanje prilagojene sloge vodenja [36]:

- Malo zmožni in malo voljni, voditi jih je treba z naročanjem.

- Malo zmožni, vendar voljni, voditi jih je treba s poučevanjem.

- Zmožni, vendar malo voljni, voditi jih je treba s sodelovanjem.

- Zmožni in voljni, voditi jih je treba z delegiranjem (pooblaščanjem).


Projektni vodja mora pripraviti plan osebja, ki vključuje, kakšne vire potrebujemo ter

kdaj, kako dolgo in koliko jih potrebujemo. Plan se, sploh pri velikih projektih, tekom

projekta spreminja, saj pride vmes do odpovedi zaradi bolezni, dopusta, itn.

Pri vodenju mora biti projektni vodja mentor sodelavcem. Skušati mora zgraditi tim in

sproti razreševati spore, ki nastajajo med sodelavci. Pomembno je, da se zaposlenim

zagotovi dostop do virov in orodij, ki jih potrebujejo, da ne izgubljajo časa in energije za

iskanje le-teh. Ena od ključnih nalog vodje pa je motivacija sodelavcev.

»Motiv je sila v posamezniku, ki povzroči, da ta izvede neko aktivnost.« [10].

»Motivacija ali hotenje je naraven proces, ki poteka v osebi in ima dve zelo očitni

lastnosti: smer in intenziteto. Oseba, ki nekaj hoče ali je motivirana za neko stvar, svojo

aktivnost usmeri v tisto stvar – to je smer hotenja ali motivacije. Druga očitna lastnost

hotenja ali motivacije pa je odvisna od tega kako močno oseba hoče nekaj doseči – to je

intenzivnost hotenja ali motivacije.« [36]. Ljudi motivirajo zelo različne stvari, zato je

potrebno spoznati osebnosti zaposlenih in se jim poskušati prilagoditi. Delo si lahko

olajšamo s postavitvijo določenih pravil in norm, ki usmerjajo pričakovanja zaposlenih. Na

tak način dosežemo predvidljivost, ki lahko pomaga pri iskanju ustreznih korakov za

motivacijo. Projektni vodje si pomagajo tudi s številnimi teorijami.

Najbolj znana je Maslow-ova motivacijska teorija o človekovih potrebah. Teorija pravi,

da morajo biti najprej ustrezno zadovoljene nižje ravni, nato pa pridejo na vrsto drugi

privlačni cilji. Potrebe motivirajo samo, dokler niso zadovoljene, razvrščene pa so v

naslednjo hierarhijo potreb: fiziološke potrebe (biološko preživetje: potrebe po

prehranjevanju, spanju, počitku, spolnosti, fizični celovitosti, itn.), potrebe po varnosti

(trajno zagotovljene bivalne in življenjske potrebe), potrebe po pripadnosti in ljubezni

(družina, prijatelji, skupina, organizacija itd.), potrebe po ugledu in samospoštovanju ter

potrebe po samopotrjevanju [36].

Ene izmed bolj znanih pa so tudi vedenjske teorije X, Y in Z. »Teorija X govori o

doseganju ciljev preko ljudi, teorija Y o doseganju ciljev skupaj z ljudmi, teorija Z pa je

kombinacija obojega.« [36]. Vsaka od teh treh teorij zajema posamezen tip ljudi in je

prilagojena temu tipu.

Običajno se v podjetjih motivira z nagrajevanjem in z grajo oz. kaznimi. Z

nagrajevanjem poskušamo doseči večjo produktivnost, s kaznovanjem pa, da ne pride do


neizvajanja dela. Tudi tu se je treba prilagoditi posameznikom. Vsekakor pa večino

motivira nagrajevanje.

PRINCE2 tega področja nima tako dobro pokritega. Dotika se ga v okviru opisa

organizacije.

2.5.5 Vodenje komunikacije v projektu

Pri vodenju komunikacije je zelo pomembno, da vodja na razumljiv način in ob pravem

času posreduje informacije, ki so potrebne za izvedbo dela. Komunikacija je prenos ideje,

kjer je ključnega pomena razumevanje. Klasična komunikacija poteka vedno med

pošiljateljem sporočila in prejemnikom. Prejemnik mora sporočilo dekodirati, filtrirati in

ga obdelati. V procesu dekodiranja in filtriranja lahko pride do različnih preprek. Le-te se

pojavijo zaradi okolja, izobrazbe, jezika, kulture, osebnosti, itd. Če prejemnik sprejme

sporočilo, se običajno potem odzove in pokaže, da ga je sprejel. Projektni vodja mora

skrbeti za učinkovito komunikacijo v timu in za informiranje naročnikov ter vodstva. Pri

tem uporablja verbalno in neverbalno komunikacijo. Verbalna komunikacija je uporabljena

pri sestankih, pogajanjih, telefonskih pogovorih, pogovorih preko interneta in pri dialogih.

Neverbalna komunikacija je v pisni obliki in se uporablja za različna poročila, pisma, e-

pošto, itn. Način komunikacije je odvisen od situacije. Velik vpliv na komunikacijo ima

osebnostni tip. To pride še dodatno do izraza, kadar imamo okolje z ljudmi iz različnih

kultur in različno izobražene ljudi. Najbolj znan način za identifikacijo osebnostnega tipa

je Myers-Briggs-ova klasifikacija. Po tej metodi so ljudje razdeljeni v štiri kategorije, kar

je razvidno iz spodnje tabele (Tabela 1: Osebnostni tipi) [16].

Tabela 1: Osebnostni tipi

Kategorije

Glede na Ločimo

Obnavljanje

energije

Vase zaprte osebe Odprte osebe

Pridobivanje

informacij

Čutne osebe Intuitivne osebe

Odločanje Osebe, ki delajo po

občutku

Osebe, ki delajo z razumom

Življenjski slog Dojemljive osebe, ki so

bolj spontane in fleksibilne

Odločne osebe, ki imajo raje

urejen in planiran stil


Da dosežemo učinkovito komunikacijo, moramo vse to upoštevati. Dodatno pa se

moramo zavedati, da veliko komunikacije poteka preko telesa. Iz načina drže in pogleda se

da ogromno razbrati o sogovorniku. Pri komunikaciji na daljavo pa je potrebno upoštevati

časovni zamik, prav tako pa je še bolj pomembno upoštevanje kulturnih razlik. Kulturo in

navade ljudi je potrebno upoštevati tudi sicer.

Če povzamemo, so temeljne vrline, ki jih mora projektni vodja obvladati naslednje

[16]:

- govorne in predstavitvene sposobnosti, s katerimi je mogoče čimbolj natančno

posredovanje informacij,

- sposobnost poslušanja, ki omogoča razumevanje informacije, čeprav ni bila

predstavljena najboljše,

- sposobnost izbire pravega komunikacijskega medija (na izbiro je veliko medijev,

vodja pa se mora odločiti za najprimernejšega),

- sposobnost prilagajanja različnim osebnostim in situacijam,

- sposobnost discipliniranja preveč neformalne osebe in sposobnost spodbujanja h

komunikaciji vase zaprte osebe (to je sposobnost vplivanja na obnašanje ljudi s

pomočjo poznavanja posameznikove osebnosti),

- sposobnost vodenja sestankov, to je sposobnost, da se omogoči sodelavcem, da na

sestanku izrazijo mnenja, obenem pa se je potrebno držati plana in skrbeti, da se ne

preveč oddaljimo od teme (vodja mora biti sposoben dovoliti različna mnenja,

vendar jih mora kontrolirati in paziti, da ne pride do sporov).

Te sposobnosti so v veliki meri prirojene, lahko pa jih pridobimo tudi z učenjem in

izkušnjami.

Projektni vodja mora torej vedeti, komu so informacije namenjene, kaj koga zanima in

kako informacije predstaviti. Ko to ve, lahko pripravi plan komunikacije. V planu upošteva

zahteve vlagateljev, odgovornosti, metode in pogostost komunikacije. Pri vodenju si

pomaga s predlogami, standardi in procedurami.

PRINCE2 v več svojih procesih določa način komunikacije. Prav tako daje napotke o

pogostosti komunikacije, kdaj je potrebno komunicirati ter med kom je potrebna

komunikacija.


2.5.6 Vodenje tveganja v projektu

Tveganje je nepričakovan dogodek, ki v projekt prinaša negotovost. Lahko ima

neposreden vpliv na enega izmed naših treh ključnih ciljev. Ti so, da je projekt speljan

znotraj proračuna, urnika in obsega. Uspešnost našega projekta je zato zelo odvisna od

zmožnosti napovedovanja tveganj. Več tveganj kot predvidimo in se nanje pripravimo,

bolje je za nas. Tveganja pa niso nujno negativna. Včasih imajo tveganja tudi pozitivne

učinke. V tem primeru se imenujejo priložnosti. Vsa tveganja, ki se pojavljajo, delimo na

znana tveganja, ki jih je bilo moč predvideti (npr. izobraževanje ali večje strojne zahteve)

in na neznana tveganja, ki se pojavijo med projektom ter jih trenutno ne poznamo, kljub

temu pa moramo biti na njih pripravljeni s časovnimi in finančnimi rezervami.

Vodenje tveganj je proces, v katerem iščemo tveganja in se nanje poskušamo ustrezno

odzvati. Ker gre za ukvarjanje z neznanim, je to delo zahtevno in polno izzivov. Po

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) so glavni koraki pri vodenju tveganj

[1]: identifikacija tveganja, določljivost tveganja, odziv na tveganje in nadzor tveganja.

Identifikacija tveganj je prvi korak, v katerem želimo predvideti čimveč možnih

tveganj. Da bi to lahko storili, moramo najprej poznati vire tveganj. Le-ti so [37]:

- tehnologija (pasovna širina, neprimerna strojna oprema, neprimerna programska

oprema, itd.),

- tim (usposabljanje, poznavanje znotraj tima, kreiranje tima, sodelovanje s timom,

itd.),

- obseg (dobro je definiran obseg zmanjša tveganja),

- posel (če posel na tem področju raste, so boljši pogoji, če pada, so slabši in je

tveganje večje),

- ekonomija (trenutno stanje ekonomije od katere so odvisna sredstva),

- tekmovanje (za konkurenčnost je treba tvegati več),

- …

Ko poznamo morebitne vzroke za pojav tveganj, se lahko lotimo iskanja. Najboljši

načini za to so [37]:

- soočanje idej (ang. Brainstorming), kjer v skupini na hitro zberemo ideje glede

tveganj,


- Delphi tehnika, s katero poiščemo strokovnjake na področju, ki nas zanima in

potem oni predstavijo možna tveganja,

- intervjuvanje, kjer sprašujemo kogarkoli, ki ima interes oz. opraviti s projektom,

- analiza vzrokov, ki je nadgradnja intervjujev in Delphi tehnike in z njo tveganja

dodatno analiziramo in ugotovimo tveganja, aktualna za naš projekt,

- analiza prednosti, pomanjkljivosti, priložnosti in groženj (SWOT – Strenhts,

Weaknesses, Opportunities, Threats) je znana tehnika, pri kateri zapišemo vse

prednosti, pomanjkljivosti, priložnosti in grožnje, ki se jih spomnimo,

- Ishikawov ribji diagram, s katerim se proces razgradi na podprocese do stopnje, na

kateri je lažje identificirati tveganja [16],

- izkušnje, ki lahko ogromno pomagajo pri podobnih projektih.

Ko imamo tveganja identificirana, jih moramo analizirati. Za vsako tveganje moramo

ugotoviti, kakšna je možnost, da se pojavi, kdaj približno se lahko pojavi ter kako bo

zahtevalo našo pozornost in kakšen vpliv bo imelo na sam projekt. Tista tveganja, ki imajo

velik vpliv, je potrebno podrobno analizirati. Pri tem pa si lahko pomagamo z eno izmed

številnih statističnih metod, kot je na primer odločitveno drevo ali Monte Carlo metoda.

Danes se veliko uporabljajo računalniške simulacije, ki so dokaj preproste in že vsebujejo

metode za analiziranje. Najbolj priljubljena je računalniška simulacija Monte Carlo, ki

nadgrajuje PERT-ovo analizo in nam pomaga pri izdelavi in spremljanju urnika [16].

Sledi odločitev, kako se odzvati na tveganje. Tveganje lahko poizkusimo odstraniti ali

pa se z njim spoprijeti. Na voljo imamo naslednje strategije [37]:

- izognitev tveganja, kjer spremenimo plan tako, da se tveganju izognemo,

- prenos tveganja na druge, ki se potem s tem ukvarjajo (npr. zavarovanje),

- ublažitev tveganja (je poizkus, da bi minimizirali vpliv tveganja),

- sprejetje tveganja (je zadnja možnost. Vodja sprejme dejstvo, da se bo določeno

tveganje zgodilo in si zato pusti neko rezervo, proti tveganju pa ne ukrepa).

Skozi projekt vodja neprestano spremlja in kontrolira tveganja. Pri tem je pozoren na

znana tveganja in na tveganja, ki se sproti pojavljajo zaradi sprememb urnika, obsega ali

okolja. Pri spremljanju in kontroliranju znanih tveganj si pomaga s planom, ki si ga je

predhodno pripravil. Koliko pozornosti bo namenil posameznemu tveganju je odvisno od


tega, kdaj naj bi se tveganje pojavilo. Koliko pozornosti je potrebno nameniti tveganju, se

lepo vidi na radarju, kot ga je predstavil Caseley (Slika 8: Radar tveganj [37]).

Slika 8: Radar tveganj [37]

Seveda je upravljanje z možnostmi, da se nekaj pojavi, zelo težavno. V primeru, da

smo tveganje napačno ocenili, se je potrebno vrniti k planiranju in o tem obvestiti

nadrejene [37]. Prav tako se lahko tveganje zgodi ali ne. Če se predvideno tveganje ne

zgodi, imamo rezervo s katero lahko zapolnimo kašno drugo »luknjo«. Pri tem pa je treba

zelo paziti, da so rezerve na voljo, dokler obstaja kakršnakoli možnost, da se tveganje

pojavi.

PRINCE2 namenja tveganju veliko pozornosti. V njegovih procesih je določeno kdaj in

kako se spopasti z njimi.

2.5.7 Vodenje sodelovanja z zunanjimi partnerji v projektu

Pri vodenju z zunanjimi parterji v projektu se lahko znajdemo v vlogi naročnika ali v

vlogi izvajalca. Projektni vodja mora razmisliti, kaj prinaša večjo korist: lasten razvoj ali

nakup. Če se odloči za nakup, mora pripraviti ocenjevalne kriterije za izbiro partnerja,

določiti je potrebno količino, ki jo potrebujemo in čas, ko nekaj potrebujemo. Način

nakupa se določi v pogodbi.

PRINCE2 zahteva zelo formalno komunikacijo z zunanjimi partnerji. Odločitve o

lastnem razvoju ali o nakupu izdelkov se sprejemajo v procesu priprave projekta.


2.6 Procesi PRINCE2

PRINCE2 temelji na procesnem pristopu k projektnem vodenju. Opisuje 8 procesov, ki

definirajo aktivnosti, skozi katere gredo vsi projekti. Le-ti so: planiranje, priprava projekta,

upravljanje projekta, vzpostavitev projekta, upravljanje mejnikov, nadzorovanje faze,

upravljanje dostave izdelkov in zaključitev projekta. Procese in odvisnosti med njimi

prikazuje slika (Slika 9: PRINCE2 procesi [19]). Procesov se ni potrebno strogo držati,

ampak se prilagajamo glede na potrebe projekta. V nadaljevanju si bomo pogledali

predvsem procese, ki so pomembni za projektnega vodjo [19].

Slika 9: PRINCE2 procesi [19]

2.6.1 Priprava projekta

To je proces, s katerim se vse začne. V njem organizacija na novo ali pa v okviru

programa na podlagi poslovne priložnosti dodeli mandat za projekt, imenuje projektni tim

in omogoči pogoje za pripravo projekta. Če se proces sproži zaradi programa, je običajno

veliko dela za ta proces opravljeno že znotraj samega programa. Ker vedno ni mogoče

takoj imenovati celotnega projektnega tima, je važno, da se imenuje vsaj projektnega vodjo

in direktorja projekta. Kot povsod, je dobro, če se uporabijo izkušnje iz prejšnjih podobnih


projektov. Proces mora trajati kratko obdobje glede na celoten projekt, sestavljen pa je iz

šestih podprocesov. Ta proces še ne predstavlja faze projekta.

V prvih treh podprocesih se imenuje direktorja projekta ter projektnega vodjo, določi

odgovornosti in imenuje celotno skupino za vodenje. Iz same poslovne priložnosti so

razvidne osnovne značilnosti projekta, na podlagi katerih se potem imenuje projektnega

vodjo. Če je projekt del programa, ima le-ta lahko vpliv na imenovanje projektnega vodje.

Direktor projekta in projektni vodja morata sprejeti svoje vloge, določi pa se tudi način

komunikacije in sodelovanja med njima. Direktor projekta je zadolžen za oblikovanje

preostale vodstvene strukture. Pri tem sprejme določene odločitve skupaj s projektnim

vodjem. Odločiti se je potrebno o smotrnosti imenovanja vodij timov. Pri manjših

projektih to vlogo prevzame kar projektni vodja. Zelo pomembno je, da ljudje razumejo

vloge, ki so jim dodeljene in poznajo svoje odgovornosti. Kot smo povedali že v razdelku

o notranjem okolju, je pri imenovanju projektnega tima pomembno, da so zastopani vsi

trije interesi: interes naročnika, izvajalca in uporabnika.

V okviru četrtega podprocesa se pripravi povzetek projekta. To je naloga direktorja

projekta, vendar v praksi običajno večino dela opravi kar projektni vodja s pomočjo

projektne podpore. Povzetek projekta predstavlja projektno listino (več v poglavju o

vodenju vsebine 2.5.1), na podlagi katere se potem nadzorni svet odloči o smiselnosti

izvajanja projekta. Priporočljivo je, da je povzetek projekta čim krajši, kljub temu pa mora

vsebovati dovolj podrobnosti, da bo projekt odobren. Dobro je, če se uporabi kakšna

predloga, ki piscu pomaga, da česa ne pozabi. Preden se preda dokument v formalno

presojo, ga je priporočljivo predstaviti vsakemu članu uprave posebej in se prepričati, da

ne vsebuje kakšnih konfliktov. V pripravi povzetka projekta se kreira tudi beležka

kakovosti, priporoča pa se še kreiranje beležke sprememb.

V petem podprocesu izberemo projektni pristop. Projektni vodja se odloči, kako bomo

izvajali projekt. Na voljo ima [30]:

- nakup obstoječih rešitev,

- razvoj »v hiši«,

- pogodbeno delo s tretjo stranko,

- nadgradnjo obstoječega proizvoda,

- izgradnjo od začetka,

- izgradnjo na podlagi specifičnih tehnologij,


- …

Da se lahko odloči, mora projektni vodja proučiti kaj ima na voljo v lastnem podjetju in

kaj bo še potrebno za uspešno izvedbo projekta. Na izbiro vplivajo tudi že identificirana

tveganja. Pri izbiri je potrebno paziti, da je izbran pristop, ki bo zagotavljal uspeh projekta.

Za svojo odločitev mora pridobiti soglasje nadzornega sveta. Ni nujno, da se vse določi že

v tej fazi projekta. Vedno so možne še kasnejše spremembe, glede na potek projekta.

Zadnji podproces je načrtovanje vzpostavitve projekta, ki mora biti predhodno

potrjeno. Projektni vodja s pomočjo projektne podpore in skupine za jamstvo projekta

pripravi vzpostavitveni dokument projekta in plan za naslednjo stopnjo.

Če imamo majhen projekt, se lahko proces priprave projekta združi s procesom

vzpostavitve.

2.6.2 Vzpostavitev projekta

Ta proces je nadaljevanje procesa priprave projekta. Pri vzpostavitvi projekta se

moramo držati temeljnih načel, ki omogočajo uspešno izpeljavo projekta. Ta načela so

[20]:

- Projekt je omejen proces z začetkom in koncem.

- Vsem mora biti jasno kaj želimo s projektom doseči, zakaj je projekt potreben,

kako bo dosežen cilj in kakšne so odgovornosti znotraj projekta.

- Projekt mora biti dobro voden, ker ima tako večje možnosti za uspeh.

S tem procesom formalno zagotovimo, da je razumevanje projekta projektnega vodje

enako razumevanju projekta uprave projekta. Izdela se plan dela in plan za naslednjo fazo,

ki ga mora potrditi uprava projekta. Tudi ta proces je razdeljen na šest podprocesov.

Prvi podproces je planiranje kakovosti. Zagotavljanje kakovosti je potrebno zato, da je

na koncu naročnik zadovoljen z izdelkom. Pomembno je, da se pričakovanja naročnika in

izvajalca ter uporabljeni standardi uskladijo že na samem začetku. Določi se kriterije

sprejemljivosti in pristop za kontroliranje sprememb. Na podlagi povzetka projekta,

standardov kvalitete, projektnega pristopa, predhodnih dogovorov in organizacije se kreira

plan kakovosti. V njem je določeno, kdaj in kako bomo spremljali kakovost. Kreira pa se

tudi beležko kakovosti, s katero spremljamo podrobnosti, ki jih dobimo s preverjanjem

kakovosti. Delo v celoti opravi projektni vodja.


Sledi planiranje projekta, ki je prav tako delo projektnega vodje, pomaga pa mu lahko

projektna podpora in ostali člani projektnega tima. Tu se v veliki meri uporablja proces

planiranja. Identificira se vse izdelke, aktivnosti, trud, dosegljive roke, vire in stroške.

Odloči se, katera orodja in tehnike se bo uporabljalo in kakšna bo vsebina ter predstavitev

plana. To je tudi primeren trenutek za razmislek, koliko sprememb je možnih. Glede na to

je potrebno prositi upravni odbor za rezervo v proračunu, oziroma povečanje proračuna

tako, da bo vključeval tudi ta vidik. Za dodatno povečanje proračuna se lahko prosi tudi

zaradi tveganj. Na tej stopnji naj bi že bila analizirana vsa znana tveganja, zato lahko

projektni vodja predvidi rezervo, ki jo bo potreboval zaradi tveganj. Posodobi se beležka

tveganj, kamor se dodajo še tveganja zaradi samega projektnega plana. Prvi izdelek tega

podprocesa je projektni plan, ki je narejen na osnovi projektnega povzetka, projektnega

pristopa in plana kvalitete, drugi izdelek pa je plan naslednje stopnje, ki ga mora potrditi

uprava projekta.

V tretjem podprocesu se projektni vodja osredotoči na poslovno priložnost in tveganja.

Poslovno priložnost dodela z novimi informacijami, ki smo jih pridobili, dopolni pa jo tudi

z načinom merjenja koristi. V beležko tveganj doda na novo identificirana tveganja. Ker

lahko tveganja povzročijo dodatne aktivnosti, je potrebno posodobiti še projektni plan.

Priporočljivo je, da razmisli o načinu plačevanja oziroma financiranja projekta. Možno je

plačilo na koncu, ki lahko zaradi kreditov podraži projekt ali pa sprotno plačevanje, glede

na dostavljanje posameznih izdelkov.

Četrti podproces je proces vzpostavitve krmilnih mehanizmov. V njem se izgradi

ogrodje za primerno komunikacijo, nadzor in spremljanje. Projektni vodja izdela plan

komunikacije, v katerem je določen način, metode, razlogi in pogostost komunikacije. Ko

je izdelan takšen plan, je jasno, kako se bo poročalo nadrejenim, kako bo potekala

komunikacija znotraj skupin, kakšna bo komunikacija med skupinami, itd. Projektni vodja

mora dopolniti tudi vzpostavitveni dokument z opisom kontrole v projektu. Paziti mora,

da izbere primerno stopnjo kontrole za projekt. Ker se zaradi tega pojavijo dodatne

aktivnosti, je potrebno posodobiti projektni plan in plan tveganj. Pri delu si projektni vodja

pomaga z nasveti skupine za jamstvo projekta, pri delu pa ima pomoč skupine za projektno

podporo.

Ko projekt enkrat teče, je potrebno slediti informacijam, ki nastajajo in jih beležiti. Peti

podproces je namenjen vzpostavitvi projektnih datotek, ki so za to potrebne. V tem


procesu se oblikuje sistem za hranjenje in zajemanje datotek, določi se odgovornosti za

dodajanje in stopnja varnosti in dostopnosti datotek. Z računalniškimi sistemi, ki

omogočajo sledenju verzij in nadzor, je ta naloga zelo olajšana. V tem procesu pa se

ustvarita še dva dokumenta, ki se kasneje uporabljata. To sta dnevnik nerazrešenih

vprašanj in dnevnik naučenih lekcij. Glavno odgovornost za ta proces zopet nosi projektni

vodja.

Zadnji podproces vzpostavitve projekta je namenjen dokončni izdelavi

vzpostavitvenega dokumenta. Pri tem projektni vodja uporabi vse informacije in

dokumente iz predhodnih podprocesov. Dokument, ki nastane, je osnova za odobritev

nadaljnjega dela, predstavlja pa tudi neke vrste pogodbo med nadzornim svetom in

projektnim vodjem. Zato je pomembno, da je ta dokument dobro pripravljen.

Če je projekt del programa, moramo to skozi ves proces upoštevati in se temu

prilagajati.

2.6.3 Nadzorovanje faze

Nadzor poteka skozi vse faze projekta. Njegov namen je zagotoviti, da izdelki ustrezajo

odobritvenim kriterijem. Spremlja se, če projekt poteka v skladu s časovnim planom,

stroškovnim planom in v skladnosti z določenimi viri. V primeru odstopanj so potrebne

spremembe planov. Kako pogosto se bo vršil nadzor, je odvisno od tveganj in je določeno

v komunikacijskem planu. Običajno projektni vodja poroča svojim nadrejenim enkrat

mesečno. V komunikacijskem planu je določena tudi oblika poročanja, ki je lahko pisna ali

pa ustna. Poročilo mora vsebovati pregled finančnega stanja, status napredka po planu,

kontrolni seznam izdelkov, aktualne in morebitne probleme, izdelke, ki se morajo

zaključiti do naslednjega poročila ter vplive na spremembo financ in urnika. Da projektni

vodja lahko posreduje vse te informacije, mora spremljati delo tima preko delovnih

sestankov ali pa dobi potrebne informacije od vodje delovne skupine. Delovni sestanki se

običajno izvajajo tedensko. Komunikacija pa ni samo enosmerna. Projektni vodja lahko po

tej poti tudi posreduje informacije [30].

Včasih v projektu pride do situacije, ko so meje tolerance, postavljene s strani

direktorja projekta, presežene. Takšna situacija predstavlja izjemo, ki zahteva takojšnje

ukrepanje. Projektni vodja ne sme ukrepati na lastno pest, ampak mora o tem obvestiti

nadzorni svet. Postopek v primeru izjeme je naslednji [30]:


- hiter posvet,

- poročilo o izjemi,

- ad-hoc vodenje nadzornega sveta,

- priprava plana izjem,

- ocenitev izjem.

Proces nadzorovanja je v PRINCE2 sestavljen iz devetih podprocesov. Prvi med njimi

je odobritev delovnih paketov. Delavci ne morejo biti popolnoma svobodni pri odločanju o

delu. Projektni vodja mora imeti kontrolo nad tem, kaj delavci počnejo. Zato vodja

projekta pripravi delovne pakete, s katerimi se morajo strinjati vodje delovnih skupin,

katerih se delovni paket tiče. Delovni paketi naj se ne bi raztezali čez več faz. Priporočljivo

je, da se v primeru sodelovanja tretje strani delovni paket formalno zabeleži. V primeru, da

vodja delovne skupine prvič prevzema delovni paket, je potrebno poskrbeti, da je

seznanjen s projektno proceduro kontrole sprememb. Rezultat tega podprocesa je delovni

paket, veliko ostalih dokumentov pa se posodobi.

Naslednji korak je ocenjevanje napredka projekta. Projektni vodja lahko zaradi

ubadanja z vsakodnevnimi problemi izgubi občutek za celoten projekt. Zato je zelo

pomembno, da je prisoten sistem, ki na enostaven način zagotavlja pritok informacij, s

katerimi se spremlja stanje celotnega projekta. S tem podprocesom se spremlja napredek

dela in status virov. Kako pogosto se bo spremljalo, če je narejeno delo v skladu s planom,

je določeno v delovnih paketih.

Tretji podproces je zapis odprtih vprašanj. Cilj je zajeti, zabeležiti in kategorizirati

odprta vprašanja takoj, ko se pojavijo. Kadar gre za kompleksna odprta vprašanja, jih je

dobro razbiti na manjša. Na koncu podprocesa se posodobi dnevnik tveganj. Za dnevnik

tveganj je odgovoren vodja projekta, običajno pa ga vzdržuje projektna podpora.

Sledi pregled odprtih vprašanj, kjer se ugotavlja vpliv le-teh, razmisli pa se tudi o

alternativnih ukrepih. Projektni vodja mora pregledati vsa odprta vprašanja in se vprašati,

zakaj še niso razrešena. Za tista, ki potrebujejo takojšnjo ukrepanje mora reagirati takoj, za

ostala pa počaka, dokler se jih ne da pogledati v širši perspektivi, in jih je lažje razrešiti. Za

ta podproces je odgovoren projektni vodja, ki pa lahko zadolži člane tima, da ocenijo kako

odprta vprašanja vplivajo na izdelke, delo, stroške, urnik in tveganja. Člani lahko

predlagajo alternativni potek ukrepanj. Projektni vodja lahko za nekaj dela zadolži


projektno podporo. Pri identificiranju vpliva na izdelke, tveganja in poslovno priložnost pa

mu pomaga skupina za jamstvo projekta.

Peti podproces je namenjen pregledu statusa faze. To je ciklični proces, saj je redno

spremljanje faze zelo pomembno. Razmik med pregledi je odvisen od velikosti projekta.

Projektni vodja, ki je zadolžen za ta proces, mora biti posebej pozoren na aktivnosti, ki so

na kritični poti. V primeru, da faza ne poteka v okviru mej določene tolerance ali če na

poslovno priložnost in tveganja vplivajo zunanji dogodki, mora o tem obvestiti nadzorni

svet, ki v takem primeru odloča pri sprejemanju nadaljnjih korakov. Ta proces lahko

sproži: izvajanje korektivnih akcij, stopnjevanje odprtih vprašanj, vodenje mejnikov faze

ali zaključitev projekta.

Šesti podproces je poročanje o napredku. Nadzorni svet spremlja stanje projekta preko

poročil projektnega vodje. Projektni vodja mora glede na komunikacijski plan redno

poročati tako, da na čim bolj kratek način posreduje vse ključne informacije nadzornemu

svetu. Pri delu mu lahko pomaga projektna podpora, poročila pa so lahko ocenjena s strani

skupine za jamstvo projekta.

Naslednji podproces je izvajanje korektivnih akcij. Namenjen je izvršitvi akcij, ki bi

odpravile odstopanja od plana. Takšne akcije je potrebno narediti na premišljen in razumen

način. Zavedati se je potrebno dodatnih učinkov na proračun. Odgovornost za izvajanje

korektivnih akcij nosi projektni vodja.

V osmem podprocesu se odpravljajo odprta vprašanja. Za to nalogo je zadolžen

projektni vodja, ki mora predstaviti svoje predloge za odpravo odprtih vprašanj. Pripravi

plan izjem, ki se lahko pojavijo zaradi odprtih vprašanj, slabih ocen, nenačrtovanih opravil,

nalog, ki niso bile potrebne in ponovnega dela. Poročilo o izjemah vsebuje povzročitelja,

posledice, možnosti odprave izjeme, vplive vsake možnosti in priporočila vodje projekta

[30]. Na situacije, katerim mora projektni vodja posvetiti pozornost, opozori skupina za

jamstvo projekta.

Zadnji podproces je prevzem zaključenih delovnih paketov. Posamezniki ali timi

predajo zaključene delovne pakete, projektni vodja pa preveri, če so v skladu s kriteriji

sprejemljivosti. Pri tem preveri, ali so opravljeni neodvisni pregledi kakovosti, če je

dnevnik kakovosti ažuriran in preveri odobritev izdelkov [30].


2.6.4 Upravljanje dostave izdelkov

To je proces za katerega je zadolžen vodja tima. Skozi ta proces se dodeli delo

posameznikom, se delo opravi in na kocu preda izdelek. Povezan je s procesom planiranja

in procesom nadzorovanja faze projekta. Kadar nimamo vodij timov in tim nadzoruje

projektni vodja, je komunikacija znotraj tega procesa veliko bolj neformalna. Proces je

sestavljen iz treh podprocesov: prevzema delovnega paketa, izvajanja del delovnega paketa

in dostave delovnega paketa.

Delovne pakete izdela vodja projekta, vodja delovne skupine pa se mora z delovnim

paketom strinjati. Dogovoriti se je potrebno, kakšni morajo biti izdelki, določene morajo

biti tolerance, kako bo potekalo poročanje, glede vrnitve delovnega paketa in kako bo

zaključek delovnega paketa opisan. V kolikor je potrebno, se izdela plan delovne skupine.

Pri izvajanju delovnega paketa je pomembno vodenje dela in nadzor tveganj. Za to je

potreben zapis opravljenega dela in spremljanje napredka, ki se spremlja preko poročil o

opravljenem delu. Prav tako se ob določenih terminih skličejo sestanki, kjer se poizkuša

razjasniti razna odprta vprašanja. Opravila, ki se nahajajo na kritični poti, se spremlja še

posebej pozorno in pogosto. Spremlja pa se tudi preverjanje kakovosti in se redno

posodablja beležko kakovosti.

Ko je delo zaključeno, se dostavi delovni paket. Pri tem je pomembno, da vodja tima

obvesti projektnega vodjo o zaključku in za to pridobi podpise.

2.6.5 Upravljanje mejnikov na projektu

Vsak projekt izvajamo zaradi koristi, ki jih prinaša. Če med samim projektom

ugotovimo, da nadaljevanje ni smiselno, ker ne prinaša več koristi, je bolje da se projekt

spremeni ali prekine. Smiselnost projekta in način nadaljevanja se preverja na koncu vsake

faze. Proces upravljanja mejnikov na projektu, ki nam to omogoča se sproži z

ocenjevanjem napredka projekta, vključuje pa proces planiranja. Proces omogoča

preverjanje, če je bilo narejeno vse planirano delo za trenutno fazo, pripravo naslednje

faze, zagotavljanje informacij, na podlagi katerih nadzorni svet odobri nadaljevanje

projekta, določitev mej za naslednjo fazo in zabeleženje katerekoli informacije, ki bi nam

lahko kasneje koristila. V tem procesu se preveri tudi ustreznost plana kakovosti in

projektnega pristopa za nadaljevanje. Sam proces je sestavljen iz šestih podprocesov:

planiranja faze, posodabljanja projektnega plana, posodabljanja poslovne priložnosti


projekta, posodabljanja dnevnika tveganj, poročanja o zaključku faze in izdelave plana

izjem.

Planiranje faze je podrobno planiranje dela v naslednji fazi. Planira se s pomočjo

procesa planiranja. Plan mora vsebovati vse izdelke, tudi izdelke, ki nastanejo med samim

planiranjem. Projektni vodja naredi urnik in načrtuje vire, sočasno pa razvija plan tima tudi

vodja tima. V planu so vključene aktivnosti za zagotavljanje kakovosti, ki temeljijo na

standardih, predvidenih v planu kakovosti. Projektnemu vodji pri delu pomaga projektna

podpora, če je plan v skladu s pričakovanji naročnika in poslovne priložnosti, pa preveri

skupina za jamstvo projekta.

Nadzorni svet preverja napredek projekta s pomočjo projektnega plana. Zato mora biti

le ta posodobljen glede na plan prejšnje faze, plan naslednje faze in kakršenkoli plan izjem,

da vsebuje zadnje informacije o projektu. Osnova za posodobitev plana sta izboljšan plan

kakovosti in izboljšan projektni pristop, ki upoštevata novo razumevanje projekta. V

projektnem planu se posodobi trenutno finančno stanje in urnik. Če so bila odstopanja,

mora projektni vodja obrazložiti zakaj je do njih prišlo. Doda se tudi spremembe, ki jih je

za naslednjo fazo odobril nadzorni svet. Pri delu projektnemu vodji pomaga projektna

podpora.

Ker se projekti razvijajo v dinamičnem okolju, je potrebno spremljati, če se spreminja

poslovna priložnost. Poslovna priložnost se lahko spremeni zaradi notranjih ali zunanjih

dogodkov, ki jo lahko izboljšajo ali poslabšajo. Potrebno je preveriti stroške, koristi,

tveganja in časovno usklajenost realizacije koristi. Posodobiti je potrebno dnevnik tveganj,

dnevnik odprtih vprašanj in seveda poslovno priložnost. Za delo je odgovoren projektni

vodja, pomaga pa mu projektna podpora. Delo preveri projektna podpora.

Skozi celoten projekt se pojavljajo ali pa na novo odkrijejo dodatna tveganja. Tudi na

tveganja lahko vplivajo notranji ali zunanji dogodki. Potrebno jih je nenehno spremljati in

obravnavati. To se stori vsaj v procesu upravljanja mejnikov projekta, priporočljivo pa je,

da je to še bolj pogosto. Projektni vodja, ki je zadolžen za ta proces s pomočjo projektne

podpore spremlja status znanih tveganj in dopolni dnevnik tveganj z na novo

identificiranimi tveganji. Izvaja tudi aktivnosti za upravljanje tveganj, nadzoruje pa ga

skupina za jamstvo projekta.

Čisto proti koncu faze je potrebno izdelati poročilo, v katerem je opravljena primerjava

dejanskih dosežkov, stroškov in urnika s tistim, kar je bilo planirano. Projektni vodja poda


svoje mnenje glede poslovne priložnosti in tveganj. Prav tako vključi v poročilo aktivnosti,

ki so bile opravljene za preverjanje kakovosti in rezultate tega dela. Pozabiti ne sme tudi na

odprta vprašanja. Na koncu mora posodobiti beležko izkušenj, ki jih je pridobil v tej fazi.

Pri delu mu pomaga projektna podpora. Priporočljiva je neformalno odobritev poročila s

strani projektne podpore.

Zadnji podproces je namenjen izdelavi plana izjem. V primeru, da pride do izjem, je

projektni vodja dolžan o tem obvestiti nadzorni svet. Nadzorni svet odloči, če se bo izdelal

plan izjem, izdela pa ga projektni vodja. S planom izjem se poskuša izničiti učinek izjeme

oziroma razrešiti odklon napredovanja faze od plana. Del, v katerem se je pojavila izjema,

se potem zamenja s planom izjeme [30].

2.6.6 Zaključitev projekta

Ta proces pokriva aktivnosti povezane z zaključitvijo projekta. Vsak projekt mora biti

na koncu formalno zaključen in ovrednoten. Proces je sprožen z ugotovitvijo, da projekta

ni več dobro nadaljevati, ali pa z zaključkom zadnje faze. Samo zaključevanje projekta se

ne smatra kot faza. Sam proces je sestavljen iz treh podprocesov, ki se lahko izvajajo

istočasno. Ti podprocesi so: razpustitev pooblastil na projektu, identificiranje poprojektnih

aktivnosti in ocenjevanje projekta.

Razpustitev pooblastil temelji na naslednjih principih [19]:

- vsak projekt se mora zaključiti,

- izdelki projekta morajo biti v skladu s pričakovanji naročnika in izvajalca,

- tisti, ki so sodelovali na projektu, morajo biti obveščeni o zaključku, da lahko

računajo na vire, ki se sprostijo,

- projektni zapiski se morajo obdržati za morebitno kasnejše pregledovanje ali za

izdelavo ocenjevalnih metrik.

Projektni vodja mora preveriti ali je potrebno vzpostaviti poprojektno okolje za nudenje

podpore in vzdrževanje izdelkov. Zaključitev projekta na koncu potrdi nadzorni svet.

Poprojektne aktivnosti, ki so potrebne, morajo biti formalno dokumentirane. Preden se

razpravlja o njih, se je priporočljivo posvetovati z nadzornim svetom. Vsa odprta vprašanja

je potrebno zaključiti ali pa vzpostaviti poprojektne aktivnosti, s katerimi se poskrbi za

odprta vprašanja in tveganja, ki so ostala. Predlagati je potrebno termin za poprojektni


pregled, ki naj bi bil v najkrajšem možnem roku in izdelati plan. Razlog je v tem, da se da

veliko izdelkov oceniti šele, ko so nekaj časa v uporabi. Prav tako je podjetjem cilj

poskrbeti za zadovoljstvo strank, hkrati pa se lahko iz poprojektnih pregledov kaj naučijo.

Projektni vodja mora zabeležiti tudi vso nedokončano delo in podati predloge za

poprojektne aktivnosti. Za identificiranje teh aktivnosti je v celoti odgovoren projektni

vodja.

Na koncu se projekt še oceni v korist podjetja, saj se tako vidi, kje se je delo opravilo

dobro in kje ga je potrebno še izboljšati. Ko projekt ocenjujemo, ocenjujemo vodenje v

celoti, upravljanje tveganj in vodenje kakovosti. Prav tako se preveri, če so koristi že vidne

[30]. V tem podprocesu je potrebno posodobiti tudi projektni plan z izsledki iz zadnje faze.

Dokonča se knjiga naučenih izkušenj, s katero si lahko pomagamo pri naslednjih projektih.

Zadnji izdelek pa je poročilo o zaključku projekta. Le-to vsebuje primerjavo rezultatov

projekta s tistim, kar je bilo predvideno v vzpostavitvenem dokumentu, zabeleži se koristi,

tudi tiste, ki se jih ni doseglo, vsebuje oceno, koliko se je s projektom doseglo, vsebuje

informacije o uporabljenih procesih, tehnikah in standardih. Ta dokument na koncu potrdi

nadzorni svet. Odgovornost za ocenjevanje projekta nosi projektni vodja, vendar pa lahko

oceno ali dodatne informacije podajo tudi vsi ostali vpleteni v projekt.

2.6.7 Planiranje

Vsak projekt potrebuje planiranje. V PRINCE2 je planiranje ponavljajoči se proces, ki

se uporablja v mnogih drugih procesih. S planiranjem razčistimo kako, kdaj in kaj se bo

delalo. PRINCE2 zahteva na izdelkih temelječe planiranje, ker lahko na podlagi tega

potem lažje določimo, kakšne vire potrebujemo, olajšano pa je tudi spremljanje in

nadzorovanje. Planiranje se začne z ugotavljanjem, katere izdelke je potrebno izdelati,

opisom izdelkov in kriterijev kvalitete ter določitve odvisnosti in časovnih intervalov, v

katerih je potrebno izdelke izdelati. Za tem se določi aktivnosti in trajanje le-teh,

zadolžitve, roke, tolerance, oceni se trud, potreben za izdelavo, stroške, tveganja in

potreben nadzor. Planiranje po PRINCE2 poteka v okviru sedmih podprocesov: zasnova

plana, določitev in analiza izdelkov, določitev aktivnosti in njihovih odvisnosti,

ocenjevanje, izdelava urnika, analiza tveganj in dokončanje plana.

Zasnova plana je prvi podproces, ki se v projektu naredi samo enkrat, v njem pa se

izbere pristop za planiranje. Potrebno je sprejeti še vrsto drugih odločitev. Tako se je


potrebno odločiti za obliko in vsebino plana. Pri tem je potrebno imeti v mislih, komu je

plan namenjen in kako bo uporabljan. Naslednja odločitev je povezana z orodji, ki se bodo

uporabljala. Ta odločitev je odvisna od kompleksnosti projekta in predhodne prakse v

podjetju. Pri odločitvi za ocenjevanje imamo na voljo številne metode in orodja, med

katerimi lahko izbiramo. Nekaj najbolj znanih je bilo omenjenih že v poglavju o nalogah

projektnega vodje (2.5). Potrebna pa je tudi odločitev o dovoljenih odstopanjih za finance,

tveganja in izjeme. Odgovornost za te odločitve nosi nadzorni svet, v praksi pa so sprejete

na podlagi priporočil projektnega vodje.

Ko je izbran pristop k planiranju, se začne določati in analizirati izdelke. Izdelke je

potrebno opisati tako, da je vsem jasno, kakšni izdelki morajo biti narejeni in, kakšne so

zahteve glede njihove kvalitete. Na koncu je potrebno izdelke analizirati, da ugotovimo

njihove odvisnosti in časovno zaporedje. Projektni vodja pri tem izdela strukturirani

diagram izdelkov, diagram zaporedja izdelkov, seznam izdelkov z opisi in kontrolni

seznam izdelkov. Odgovornost za izdelavo planov tima lahko prevzamejo vodje timov,

projektni vodja pa mora s planom soglašati.

Ko poznamo izdelke, na osnovi tega določimo aktivnosti in njihove odvisnosti.

Aktivnosti je najlažje določiti s transformacijskem procesom. Ugotovimo izdelke ali

skupine izdelkov, ki jih je potrebno imeti za izdelavo naslednjih izdelkov in pri tem

identificiramo aktivnosti. Potem se določi odvisnosti med aktivnostmi, kjer je potrebno

paziti, da se upoštevajo notranje in zunanje odvisnosti. Ne sme se pozabiti na aktivnosti

potrebne za vodenje. Odgovornost za določitev nosi projektni vodja, za določitev

aktivnosti znotraj tima pa vodja tima. Pri tem je dobrodošla pomoč ostalih, ki so v projekt

vključeni.

Naslednji podproces je ocenjevanje. To je iterativni proces, v katerem se oceni

potreben čas in potrebne vire za izvedbo aktivnosti. Projektni plan običajno zahteva pristop

od zgoraj navzdol, plan faze in plan tima pa pristop od spodaj navzgor. Več o ocenjevanju

smo povedali že v poglavjih o vodenju stroškovnega vidika, časovnega vidika in poglavju

o vodenju človeških virov (2.5.2, 2.5.3, 2.5.4). Za ocene na projektnem planu in planih faz

je odgovoren projektni vodja, za ocene plana tima pa je odgovoren vodja tima.

Ocene so uporabljene pri izdelavi urnika. PRINCE2 predlaga pri tem naslednje

zaporedje [30]:

- izdelava mreže aktivnosti,


- dopolnitev mreže aktivnosti z viri in izboljševanje dokler ne dosežemo optimalne

izrabe virov (dogovore glede virov je potrebno formalno dokumentirati),

- določitev kontrolnih točk, ki predstavljajo mejnike na katerih projekt preverja

nadzorni svet,

- izračun stroškov projekta na podlagi urnika.

Tudi tukaj so odgovornosti podobne, saj odgovornosti nosita projektni vodja in vodja

tima. Za oba je priporočljiva uporaba Gantt-ovega diagrama.

Pred dokončanjem plana se analizira še tveganja. Analiziranje tveganj je iterativen

proces, ki poteka vzporedno z ostalimi podprocesi planiranja ter lahko nanje vpliva.

Tveganje lahko predstavlja vsaka domneva. Za morebitna tveganja je potrebno preveriti

vse vire in vse aktivnosti. Za analizo tveganj je odgovoren projektni vodja, pomaga pa mu

skupina za jamstvo projekta. Projektni vodja mora dopolnjevati dnevnik tveganj. Več o

tveganjih je v poglavju o vodenju tveganj (2.5.6).

Zadnji podproces je dokončanje plana. Da je plan razumljiv, ga je potrebno dopolniti z

ustreznimi razlagami, šele nato ga lahko nadzorni svet obravnava. Doda se grafične in

ostale elemente, ki jih mora plan vključevati. Podroben projektni plan vključuje [30]:

- Ganttov diagram,

- strukturni diagram izdelkov,

- diagram zaporedja izdelkov,

- opise izdelkov,

- mrežo aktivnosti na nivoju projekta,

- določitev proračuna oziroma projektnega fonda,

- določitev fonda za dovoljene spremembe,

- opredelitev zahtev po virih,

- zahtevane/dodeljene vire,

- dovoljene tolerance in

- plan upravljanja tveganja.

Plan izdela projektni vodja s pomočjo projektne podpore.


3. VIRTUALNA SKUPINA

3.1 Definicija

Virtualna skupina je posebna vrsta skupine, katere glavna značilnost je komunikacija s

pomočjo informacijske tehnologije, neposredna komunikacija pa je med člani redkost.

Ostale značilnosti virtualne skupine so:

• delo lahko poteka 24 ur na dan,

• v skupini lahko dela vsakdo, ki ima ustrezno znanje in možnost komuniciranja s

skupino, ne glede na geografsko lokacijo,

• delo je možno prilagoditi potrebam organizacije in potrebam sodelujočih (možnost

dela od doma, prilagodljiv delovni čas, nastop organizacije na različnih trgih, itd.).

Pri značilnostih je namenoma poudarek na možnosti, kar pomeni, da značilnost ni

nujna. Skupina ima lahko na primer normalen 8 uren delavnik v primeru, da so njeni člani

iz manjšega območja, kljub temu pa je še vedno virtualna. Dodatni primer, ki zahteva ožji

časovni okvir, je razvoj in spremljanje realno časovnih aplikacij, kjer se morajo člani

časovno uskladiti [3].

3.2 Prednosti virtualnih skupin

Vsi, ki delamo, smo se poleg dela srečali še s številnimi dodatnimi težavami, ki jih

zahteva služba. Če podjetje nima poskrbljeno za parkirna mesta, porabimo poleg časa za

vožnjo še veliko časa in živcev za iskanje mesta, kjer bomo lahko pustili avto. Vožnja v

službo predstavlja kar lep strošek, saj je najprej potrebno avto sploh kupiti, potem pa ga je

potrebno vzdrževati in redno polniti z gorivom. Odveč je poudarjati negativen učinek na

okolje, saj se o tem v današnjem času že veliko govori. Tudi tisti, ki imajo srečo, da lahko

v službo pridejo peš, se ne morejo izogniti porabi dodatnega časa in stroškov za urejanje.

Virtualne skupine lahko vse omenjene težave ukinejo ali pa znatno omilijo. Delavci

imajo lahko od tega kar nekaj koristi. Stroški za transport se zmanjšajo, čas, ki se prihrani,

se lahko porabi za sprostitev ali pa kakšne druge aktivnosti, manj je stresa od zunaj, več je

fleksibilnosti, itd.


Od virtualnih skupin pa nimajo koristi samo delavci. Še več prednosti si lahko obetajo

podjetja. Eno izmed njih smo že omenili. To je možnost 24-urnega delovnika, ki lahko

bistveno pospeši potek projekta. Če omogočijo svojim zaposlenim delo od doma,

prihranijo na stroških za pisarne in za parkirna mesta. Prispevajo tudi k manjšemu

onesnaževanju, kar bo mogoče v prihodnosti pomenilo dodatne olajšave spodbude s strani

nekaterih držav. Naslednja prednost je prisotnost na več različnih trgih, kjer ima podjetje

možnost iskanja kvalitetne delovne sile, cenejše ostale vire in konec koncev tudi možnost

prodaje svojih storitev.

Na žalost virtualne skupine ne prinašajo samo prednosti. Pojavljajo se težave, katerih

vzrok je največkrat slaba komunikacija, zaradi katere pride do nesporazumov. Če z nekom

komuniciraš neposredno, lahko že iz njegove govorice telesa marsikaj razbereš in takoj

opaziš nerazumevanje, nejevoljo ali kaj drugega, kar lahko vpliva na delo. V virtualnih

skupinah to v veliko primerih ni možno. Projektni vodja mora upoštevati različne časovne

pasove. Ena od pomanjkljivosti pa je še celoten pregled nad projektom, ki ni vedno popoln.

3.3 Tipi virtualnih skupin

Virtualne skupine imajo več pristnih lastnosti, na osnovi katerih jih lahko ločimo od

tradicionalnih skupin in med seboj. Različni avtorji so različno tipizirali virtualne skupine.

Bell in Kozlowski [3] sta jih v svoji študiji razvrstila glede na štiri karakteristike: časovno

razporeditev, razpon omejitev, življenjski krog in vloge. Ugotovila sta, da je vpliv teh

karakteristik odvisen od kompleksnosti projekta.

Prva delitev je delitev na virtualne skupine, ki delujejo v realnem času in na tiste z

razporejenim časom. Skupine, ki delujejo na bolj kompleksnih projektih, kjer je delo

posameznikov zelo odvisno od dela drugih, potrebujejo komunikacijo v realnem času. Za

njih je primerna komunikacija preko video konferenc ali ostalih orodij, kjer komunikacija

na obeh straneh poteka istočasno. Pri projektih, kjer naloge posameznikov med seboj niso

tako zelo odvisne, je primerna tudi komunikacija preko e-pošte in drugih pripomočkov,

kjer ni nujno, da bo odziv takojšen.

Na drugo delitev vplivajo funkcionalne, organizacijske in kulturne omejitve. Le-te

pridejo bolj do izraza pri kompleksnih nalogah, pri manj kompleksnih pa je njihov učinek

manj kritičen.


Življenjski krog virtualnih skupin je odvisen predvsem od nalog, ki jih skupina

opravlja. Tiste, ki delajo na bolj kompleksnih nalogah, so bolj stalne, medtem ko so tiste z

manj kompleksnimi nalogami bolj spremenljive.

Člani virtualnih skupin pogosto prevzemajo različne vloge pri različnih projektih.

Včasih se od njih zahteva, da opravljajo več različnih nalog in posledično prevzamejo več

različnih vlog. Glavni vpliv ima zopet kompleksnost nalog. Če gre za bolj kompleksne

naloge, je za določene vloge potrebno več znanja in izkušenj ter jih zato lahko prevzamejo

le tisti, ki izpolnjujejo vse kriterije. Prav tako lahko pride do konfliktnih situacij, ker

določene vloge enostavno niso združljive ali pa opravljanje več vlog zahteva preveč

odgovornosti in dela. Zahtevnejše naloge tako zahtevajo bolj strogo organizacijo in jasno

definirane vloge.

Najbolj pogosta je ločitev na sedem tipov virtualnih skupin, ki zahtevajo različne

pristope vodenj, kar prikazuje naslednja tabela (Tabela 2: Tipi virtualnih skupin in zahteve

vodenja [15]).


Tabela 2: Tipi virtualnih skupin in zahteve vodenja [15] Tip skupine Učinek

upravljanja in

inštruiranja

Primerna

uporaba

tehnologije

Med-kulturno

upravljanje

Razvoj

kariere in

prehodi

članov

skupine

Gradnja

zaupanja

Omreževanje Razvoj

in prirejanje

procesov

Mrežni Srednje Visoko Nizko-

Srednje-

Visoko

Nizko Visoko Visoko Visoko

Paralelni Srednje Visoko Nizko-

Srednje-

Visoko

Srednje Visoko Srednje Visoko

Projektni

ali na izdelke

usmerjeni

Visoko Visoko Nizko-

Srednje-

Visoko

Srednje-

Visoko

Visoko Srednje Visoko

Delovni

ali proizvodni

Visoko Srednje–

Visoko

Nizko-

Srednje-

Visoko

Srednje-

Visoko

Visoko Srednje-

Visoko

Srednje-

Visoko

Akcijski Srednje–

Visoko

Srednje–

Visoko

Nizko-

Srednje-

Visoko

Nizko-

Srednje

Visoko Srednje-

Visoko

Srednje-

Visoko

Storitveni Visoko Srednje-

Visoko

Nizko-

Srednje-

Visoko

Srednje-

Visoko

Visoko Nizko-

Srednje

Srednje-

Visoko

Upravljalski Srednje Srednje Nizko-

Srednje-

Visoko

Srednje Visoko Visoko Srednje

3.4 Komunikacija znotraj skupin

Komunikacija v virtualnih skupinah poteka preko informacijske tehnologije.

Raziskave, ki jih omenjata Bell in Kozlowski [15] so pokazale, da v projektih z manj

kompleksnimi nalogami prevladuje asinhrona komunikacija. Takšna komunikacija izloči

efekte »blokiranja produkcije«, ki nastanejo zato, ker lahko govori le ena oseba v

določenem trenutku. Primer take komunikacije je preko elektronske pošte. Kadar gre za

bolj zahtevne naloge, prevladuje sinhrona komunikacija, saj je potrebno sodelovanje in

skupinsko odločanje. Primer takšne komunikacije je na primer video konferenca.

Ne glede na to ali je uporabljena sinhrona ali asinhrona komunikacija, igra zelo

pomembno vlogo zaupanje. Zaupanje omogoča ljudem, da sodelujejo pri tveganih

aktivnostih, ki jih ne morejo nadzorovati in spremljati, lahko pa so tudi razočarani nad

dejanji drugih [33]. Na prvi pogled bi si mislili, da zelo težko zaupamo drugim, še posebej,


če jih ne poznamo in jih nismo še nikoli videli. Kljub temu pa Waltherjeva teorija pravi, da

se komunikacija s pomočjo komunikacijske tehnologije ne razlikuje veliko od neposredne

komunikacije. Tudi druge študije kažejo na to, da je bolj pomembna vsebina, ozadje in

tempiranje, kot pa sam medij [33]. Javenpaa in Leidner, ki sta se ukvarjali z vprašanjem

zaupanja v virtualnih skupinah, sta ugotovili, da je zaupanje odvisno od mnogih faktorjev,

kot so skupne družbene norme, skupne izkušnje, ponavljajoči medsebojni vplivi,

predvidevanje bodočih združenj [33]. Zaupanje je potrebno v skupini zgraditi, to pa je

proces, ki se prepleta z grajenjem odnosov [33]. Da bi v skupini izgradili zaupanje in bi

skupina uspešno opravila svoje naloge, mora biti po McGrathovi teoriji [33] zaposlena s

tremi funkcijami, ki so produkcija (reševanje problemov), podpora članom (vključevanje

članov, lojaliteta, predanost, sodelovanje) ter pozitivnem vzdušjem skupine (vloge,

medsebojni vpliv, avtoriteta, politika). Zadnji dve funkciji direktno vplivata na izgradnjo

odnosov. Vse tri funkcije lahko gredo skozi štiri različna stanja: začetek in sprejemljivost

projekta, reševanje problemov, reševanje konfliktov in izvedba projekta. Kljub temu pa

lahko tehnološko okolje predstavlja določeno oviro.

Zelo pomemben dejavnik pri komunikaciji je tudi kultura. V grobem lahko kulture

delimo na individualistične in kolektivistične. Ugotovljeno je, da ljudje individualističnih

kultur bolj zaupajo drugim. Pri razvoju zaupanja pomaga tudi socialni dialog med ljudmi

različnih kultur. Le-ta pa je prisoten pri ljudeh, ki imajo več znanja o drugih kulturah [33].

3.5 Podporna programska oprema za virtualne skupine

Virtualne skupine so sestavljene iz članov, ki se lahko nahajajo kjerkoli na svetu. Da

lahko dosegajo skupne cilje, je nujno potrebna tehnologija, ki omogoča sodelovanje.

Programsko opremo, ki to sodelovanje omogoča, lahko razdelimo v dve večji kategoriji:

programsko opremo, ki je namenjena komunikaciji in programsko opremo, ki je

namenjena organizaciji nalog ter dokumentov [41].

Programska oprema, ki je namenjena komunikaciji, omogoča neposredno

komuniciranje v vsakem trenutku, če je želena oseba le prisotna. Običajno lahko

uporabniki kar takoj vidijo status posameznika. Uporabljajo se orodja za neposredno

sporočanje, video konference, forumi, itd.

Da lahko uporabniki kadarkoli dostopajo do skupnih dokumentov in ostalih skupnih

informacij, je potrebna tudi programska oprema namenjena organizaciji dokumentov in


nalogam. S pomočjo teh orodij lahko uporabniki učinkovito sledijo svojim nalogam in

napredku projekta.

Danes lahko najdemo celo množico proizvajalcev programske opreme namenjene

virtualnim skupinam. Odločitev o izbiri programov pa je odvisna od funkcionalnosti in

velikosti skupine [41].

3.6 Specifike vodenja virtualnih skupin

Virtualno okolje je za projektnega vodjo dodaten izziv, saj je njegovo delo v virtualnih

skupinah še bolj pomembno. Svojo pozornost mora usmeriti na izgradnjo tima, spremljanje

projekta in načrtovanja projekta. Vse svoje dejavnosti pa mora prilagoditi posebnostim

skupine in posebnostim projekta.

Prvi izziv, ki čaka projektnega vodjo v virtualni skupini, je izgraditev tima. Projektni

vodja mora najti način, s katerim bo pritegnil sodelavce k skupnemu cilju. Pri tem mu

največjo oviro predstavljajo različne kulture zaradi katerih imajo ljudje različne vrednote.

Graen in Wakabayashi predlagata izgradnjo nove edinstvene kulture, prilagojene projektu

in skupini. Ta kultura mora temeljiti na odnosih, ki jih vežejo medsebojno zaupanje,

spoštovanje in obveznosti [33]. Izgradnja tima pripomore k temu, da ljudje postavijo

projekt pred individualne cilje. Trud za izgradnjo tima je odvisen od življenjskega kroga

skupine. Če življenjski krog ni zelo povezan, je izgraditev tima zelo težka. Zato je bolje, da

se projektni vodja usmeri k čim prejšnji vzpostavitvi povezav potrebnih za opravljanje dela

s postavitvijo modela, ki ljudi čim bolj usmeri k delu. Kadar gre za bolj povezan

življenjski krog, mora projektni vodja veliko več pozornosti nameniti izgradnji

učinkovitega tima, ki bo sposoben reševati kompleksne naloge tudi na daljši rok [33].

Da bi dosegli ustrezno učinkovitost virtualnih skupin, je zelo pomembno, da projektni

vodja zelo natančno določi vlogo vsakega posameznika. Vsak posameznik mora poznati

svojo vlogo in vloge ostalih članov v skupini, prav tako pa mora poznati povezave z

ostalimi. Ker člani virtualnih skupin pogosto sodelujejo v več različnih projektih pri

katerih imajo različne vloge, lahko pride do konfliktnih situacij med vlogami. Da bi bilo

tega čim manj, se mora za vsakega člana vedeti, koliko časa bo moral posvetiti delu v

določeni skupini. Ljudje, ki delajo v več skupinah, pripišejo različne prioritete

posameznim projektom in posameznim vlogam, ki jih opravljajo. Zaradi tega se lahko

zgodi, da kdo ne uspe opravljati več dela na vseh projektih in se odloči, da katerega opusti.


Za tak primer je pomembno, da ima projektni vodja pripravljen rezervni načrt, s katerim

zapolni nastalo vrzel. Še posebej je tak načrt pomemben za člane, ki so kritičnega pomena

za projekt [33].

Pomembna naloga projektnega vodje je tudi spremljanje okolja. Pripravljen mora biti

na spremembe in o njih pravočasno obvestiti člane skupine, tako da se lahko le-ti

prilagodijo novi situaciji. Da je to mogoče, morata biti določena način komuniciranja in

katera komunikacijska tehnologija se bo uporabljala. Pri kompleksnih nalogah je

pomembno, da komunikacija poteka v realnem času [33].

Pri samem načrtovanju mora imeti projektni vodja dovolj znanja in izkušenj, da je

sposoben upoštevati vse posebnosti virtualnih skupin. Zelo pomembno je, da uporabi prave

pristope glede na naravo projekta in glede na to, kako je sestavljena njegova skupina.


4. ODPRTOKODNE REŠITVE

4.1 Zgodovina

Odprta koda se je prvič pojavila že na samem začetku množične uporabe računalnikov

v šestdesetih letih, ko je IBM k prvim serijam komercialnih računalnikov priložil

odprtokodne programe, ki jih je bilo mogoče prosto izboljševati in širiti. Žal je to trajalo le

do sredine sedemdesetih. Od takrat naprej je v ospredje prišla lastniška programska

oprema. Konec sedemdesetih in v začetku osemdesetih so se ponovno pojavile skupine, ki

so postavile temelje trenutnega odprtokodne skupnosti [6]. Jedro odprtokodne skupnosti so

predstavljali trije operacijski sistemi: Unix, GNU in Linux.

Unix je nastal iz operacijskega sistema Multics, ki sta ga v poznih šestdesetih razvili

podjetji Bell Labs in AT&T. Kasneje sta ti dve podjetji projekt opustili, trije Bell-ovi

razvijalci pa so vztrajali in razvili Unix, ki se je originalno imenoval Unics. Kasneje je z

razvojem Unix-a nadaljevala skupina računalniških strokovnjakov na Kaliforniški univerzi

Barkley. Tako so leta 1977 začeli distribuirati BSD (Barkley Software Distribution)

različico odprtokodnega Unix-a, ki je vseboval izboljšave, izdelane na Barkley-u. Ta

različica se je prodajala po minimalni ceni imetnikom licence s strani AT&T. Po propadu

podjetja Bell so cene zelo narasle, zato so se na Barkley-u odločili za svojo BSD licenco.

Leta 1987 se je podjetje AT&T združilo s Sun microsistems, da bi skupaj dosegli

prevladujoč položaj na tržišču z unix-om. Temu so se uprli nekateri prodajalci in so v

odgovor ustanovili odprtokodno fundacijo OSF (Open Source Foundation), ki je podpirala

odprtokodno različico unix-a [21].

Idejo o odprtokodnem operacijskem sistemu, ki bi bil prosto dostopen za množice, je

dobil tudi Richard Stallman. Postavil je svojo definicijo za prosto programsko opremo, ki

pravi, da je resnično prosta programska oprema program, ki uporabnikom dovoljuje

uporabo za kakršenkoli namen, prilagajanje programa svojim lastnim potrebam, širjenje

kopij z odprto kodo in širjenje modifikacij skupaj z odprto kodo. Začel je z razvojem

svojega GNU projekta (akronim GNU je izbran po vzoru hekerskih rekurzivnih imen –

GNU's Not Unix). Odločil se je, da bo GNU kompatibilen z dominantnim sistemom v

tistem času – Unix-em. Ustanovil je fundacijo FSF (Free Software Foundation), ki je

podpirala razvoj na GNU projektu. Da bi GNU ostal prosto dostopen in da bi vzpodbudil


razvoj odprtokodne programske opreme, je ustvaril GPL (General Public Licence) licenco

[21]. Richard Stallman pa je poleg licence napisal še GNU manifest v katerem je poudaril,

da so spreminjanje in širjenje programske opreme osnovne pravice [6].

Tretji operacijski sistem, ki je nam tudi najbolj znan, je začel razvijati Finec Linus

Tovards. Razvil je jedro operacijskega sistema, ki ga je poimenoval Linux. To jedro je

kmalu postalo priljubljeno in vedno več ljudi je razvijalo orodja, kar je na koncu pripeljalo

do zelo dobrega in stabilnega operacijskega sistema [21].

V devetdesetih se je začelo pojavljati vse več uporabnih in kvalitetnih odprtokodnih

projektov. Najbolj znani izdelki, ki so nastali v okviru teh projektov so: www strežnik

Apache, internet brskalnik Mozilla, programski jezik Pearl, knjižnice in aplikacije za

prijaznejšo namizje GNOME in KDE, itd. Priljubljenost teh programov je dokaz, da lahko

odprtokodni programi konkurirajo in nadomestijo plačljive programe. Zaradi tega je odprta

koda vse bolj deležna pozornosti tako malih kot velikih podjetij, ki vidijo na tem področju

neke vrste poslovno priložnost.

4.2 Definicija odprte kode

Odprta koda je programska oprema, ki je običajno brezplačna in za katero je na voljo

programska koda. Na zunaj se ta programska oprema ne razlikuje od zaprtokodnih

programov. Bistvena razlika je v pravicah uporabnika glede uporabe. Kaj lahko uporabnik

počne s takšno programsko opremo, je določeno z licencami. Najbolj znane licence za

odprto kodo, ki si jih bomo podrobneje pogledali v nadaljevanju, so: BSD, GPL, LGPL in

MPL.

Logično vprašanje, ki se pojavi, je, zakaj bi nam nekdo ponujal brezplačno programsko

opremo. Hitro lahko najdemo celo vrsto razlogov, ki so v prid odprti kodi. Nekaj glavnih

razlogov lahko strnemo znotraj štirih vidikov: političnega vidika, ekonomičnega vidika,

socialnega vidika, upravljalskega in/ali tehničnega vidika in legalnega vidika [38].

Iz političnega vidika so razlogi naslednji [38]:

• svoboda in enakopravnost (odprtokodna programska oprema omogoča enake

možnosti vsem, ne glede na materialni položaj, status ali socialno ozadje),

• digitalno trajnost (država mora hraniti velike količine podatkov o svojih

državljanih. Z odprto kodo omogočamo generacijam za nami, da bodo vedele kako

so ti podatki shranjeni in kako jih je možno pridobiti. Na ta način bodo podatki na


voljo tudi v času novih tehnologij in za to ne bo potrebna zastarela strojna in

programska oprema),

• digitalna zapuščina (vsaka generacija gradi na dosežkih predhodne generacije, saj

je le na tak način možen napredek. Pri odprti kodi bodo imele generacije za nami

možnost vpogleda v rešitve, ki temeljijo na znanju in ekspertizah predhodnikov. To

jim bo omogočilo, da bodo lahko svoj trud vložili v nadgradnjo že obstoječih

rešitev in se jim ne bo potrebno ukvarjati s stvarmi, ki so bile nekoč že narejene),

• stimuliranje inovativnosti (odprta koda se razvija v okviru skupin sestavljenih iz

članov, ki prihajajo iz različnih držav, podjetij, kulturnih območij, itd. To omogoča

več različnih pogledov na problem, razvoj pa poteka 24 ur na dan. Zaradi tega je

odprtokodna programska oprema bolj hitro razvijajoča in bolj inovativna kot

zaprtokodne rešitve).

Ekonomični vidik ponuja naslednje razloge [38]:

• zmanjšanje stroškov (mnoge raziskave kažejo na to, da je uporaba odprtokodnih

programskih rešitev dolgoročno cenejša. Varčno obnašanje pride še posebej do

izraza, ko gre za ustanove, ki razpolagajo z javnim denarjem),

• »zdravo« tržišče (pri uporabi zaprto-kodnih programskih rešitev je uporabnik vezan

in odvisen od proizvajalca. Razlog je v tem, da menjava programske opreme ni

enostavna stvar, saj lahko ta terja mnogo časa in izobraževanja. To dejstvo lahko

proizvajalec izkoristi in začne dvigati ceno. Pri odprti kodi se temu izognemo, saj

lahko najdemo konkurenčnega ponudnika).

Iz socialnega vidika lahko navedemo naslednje razloge [38]:

• izobraževanje (odprtokodna programska oprema omogoča vpogled vsakomur, zato

je zelo primerna za izobraževanje),

• timsko delo (razvoj odprtokodnih rešitev temelji na timskem delu. Skoraj vsi

uspešni odprtokodni projekti so bili izvedeni znotraj timov in ne s strani

posameznikov. To vzpodbuja ljudi, da gredo na internet ter razpravljajo o in

soustvarjajo odprto kodo).

Upravljalski in/ali tehnični vidik [38]:


• transparentnost (ker je na razpolago programska koda, je možno le to proučiti in

razumeti njeno delovanje),

• podpora (ker je programska koda na voljo, ima vsak, ki se spozna na določeno

področje, možnost nuditi podporo in tako nismo vezani na samo enega ponudnika),

• varnost (tudi na področju varnosti so odprtokodne rešitve veliko bolj zanesljive.

Razlog je v tem, da se lahko odkrije veliko več varnostnih pomanjkljivosti in se jih

odpravi).

Z razlogi pa je pokrit tudi legalni vidik [38]:

• licenciranje (licenciranje je pravno pokrito in omogoča vsakemu avtorju, da se

prosto odloči kakšne pravice bodo imeli uporabniki glede njegove kode),

• odgovornost (kadar program ne deluje v skladu s pričakovanji ali če povzroči

škodo se pojavi problem odgovornosti. V tem primeru se uporabnik običajno

obrne na razvijalca. Kljub temu pa je zelo težko najti odgovorno osebo. To je

lahko tudi ena od šibkih točk odprte kode).

4.3 Licenciranje odprtokodnih programskih rešitev

Poznamo več različnih licenc, na podlagi katerih so določene pravice uporabnikov

odprtokodnih rešitev. Licenčne pogodbe določa združenje OSI (Open source Initiative),

oziroma so določene v okviru pravic in načel, ki jih uveljavlja FSF (Free Software

Foundation).

Med najbolj znanimi so [18]:

• BSD licenca, ki dovoljuje uporabo programske opreme, distribucijo izdelka in

izvorne kode. Za spreminjaje ni nobenih omejitev. Edina zahteva je, da se navede

vse avtorje, ki so kodo razvijali. Uporaba teh imen za promocijske namene pa ni

dovoljena.

• GPL (GNU General Public Licence) je licenca, ki se največ uporablja. Omogoča

uporabo, kopiranje, distribucijo in spreminjanje programske opreme. Posebnost te

licence pa je, da je distribucija možna le pod enako licenco, torej GPL. To pomeni,

da lahko spremembe, ki jih naredimo v programski kodi za lastne potrebe, ostanejo

skrivnost, če izdelek uporabljamo za lastne namene. Če pa želimo spremenjen


program razpečevati, pa je potrebno spremembe objaviti, za njih pa ni dovoljeno

računati.

• LGPL (Libary General Public Licence) licenca je zelo podobna GPL licenci.

Namenjena je DLL knjižnicam, ki se lahko uporabljajo v drugih programih. Razlog

v tej licenci je v tem, da licenca vpliva le na knjižnico in ne na program v katerem

je knjižnica uporabljena. Za knjižnico veljajo ista pravila kot so zahtevana za

programe z GPL licenco.

• MPL (Mozila Public Licence) je licenca, ki je vezana le na posamezne dele

programske kode. Za del programske kode, ki ima takšno licenco velja, da mora

biti programska koda, temelječa na tem delu, enako licencirana. Prav tako more biti

dostopna programska koda.


5. KOLABORACIJSKI SISTEMI ZA VODENJE PROJEKTOV ZA

RAZVOJ ODPRTE KODE

S pojavom kolaboracijskih sistemov, ki omogočajo razvoj projektov v virtualnih

skupinah, odpirajo nove možnosti na področju odprte kode. Pojavlja se vse več skupnosti,

v okviru katerih se razvija mnogo odprtokodnih projektov. Med najbolj priljubljene sodijo

sourceforge, code.google, savannah, freshmeat in codeplex. V okviru teh skupnosti so bili

razviti mnogi znani programi, ki jih uporabljamo vsakodnevno. Med bolj znanimi so

Filezilla, 7-Zip, eMule, Notepad++, itd.

Nas je zanimalo predvsem, kaj takšne strani nudijo projektnemu vodji. Zato smo

naredili primerjavo med tremi najbolj znanimi stranmi, ki omogočajo razvoj in gostovanje

odprtokodnih projektov. Rezultate prikazuje naslednja tabela (Tabela 3: primerjava

podprtosti projektnega vodenja):


Tabela 3: primerjava podprtosti projektnega vodenja

orodja Sourceforge Google code

Codeplex

projektna listina zahtevana zahtevana opcijska odobritev projekta je potrebna ni potrebna

Uporabnik ima lahko največ 5 projektov)

30 dni za objavo projekta

definiranje izdelkov podprto podprto podprto določitev aktivnosti podprto podprto podprto določitev zaporedja aktivnosti

delno podprto delno podprto

delno podprto

kontrolni seznam izdelkov podprto podprto podprto določitev prioritet podprto podprto podprto izdelava urnika ni podprto ni podprto ni podprto spremljanje stroškov ni podprto ni podprto ni podprto iskanje človeških virov podprto podprto podprto ocenjevanje človeških virov podprto ni podprto delno podprto forum podprto ni podprto podprto e-poštna lista podprto ni podprto ni podprto konferenca ni podprto ni podprto ni podprto izdelava poročil podprto ni podprto ni podprto verzioniranje SVN in CVS SVN SVN sledenje sprememb podprto podprto podprto sledenje napak podprto delno

podprto delno podprto

statistika prenosov podprto ni podprto podprto

Največ pozornosti sem namenil največji tovrstni skupnosti, ki deluje v okviru

sourceforge.net. Sourceforge.net omogoča brezplačno gostovanje projektov na njihovih

strežnikih. Skupnost šteje že preko 1,9 milijonov uporabnikov in gosti več kot 180 000

programskih projektov [34]. Razvijalcem nudi centralno izhodiščno točko do projektov, na

katerih sodelujejo. Da lahko uporabniki koristijo to možnost, se morajo predhodno

registrirati. Registracija je brezplačna, z njo pa dobiš dostop do svoje osebne strani, preko

katere potem sodeluješ na projektih in pridobiš ostale informacije. Osebna stran nudi

pregled projektov, na katerih uporabnik sodeluje, dnevnik in opomnik, spreminjanje

osebnih nastavitev, trgovanje, spremljanje ugleda, nadzorovanje, donacije, spremljanje

opravil in sledenje izbranim elementom.


Ko v pregledu projektov izberemo posamezen projekt, se nam odpre stran, namenjena

samo tistemu projektu. V okviru te strani so zbrane vse informacije o projektu, ki jih

razvijalec potrebuje. Preko te strani projektni vodja usmerja razvijalce in objavlja vsa

pomembnejša obvestila. Osnovna stran nam postreže s splošnimi informacijami o projektu,

zaslonskimi slikami, statistiko, ki postreže s statističnimi informacijami na pregleden način

in še s čim. Imamo možnost sledenja novih zahtev, popravkov, napak in zahtev po podpori.

Na voljo imamo uporabo e-poštne liste ter koledarski pregled elektronske pošte za projekt.

Ena izmed najpomembnejših možnosti je forum, preko katerega naj bi potekalo največ

komunikacije. Poskrbljeno pa je tudi za prostor, kjer se nahaja projekt in dokumentacija.

Programska koda se nalaga s pomočjo sistemov CVS (Concurrent Versions System) in

SVN (Subversion), ki omogočata shranjevanje različnih verzij programske kode in

skupinski razvoj.

CVS je odprtokodni sistem, ki omogoča spremljanje dela, spremljanje vseh sprememb,

ki so bile narejene in spremljanje tistih, ki so spremembe naredili. Razvil ga je Dick Grune

v osemdesetih [5]. Danes je to za mnoge nepogrešljiv pripomoček pri razvoju

odprtokodnih projektov. Za uporabo CVS-ja pa je predhodno potrebno namestiti CVS

klient.

SVN je novejši sistem in se prav tako uporablja za spremljanje sprememb, ki se zgodijo

znotraj izvorne kode. Uporablja se pri projektih, kjer eno kodo razvija več razvijalcev in

preprečuje, da bi kdo od razvijalcev pomotoma izbrisal delo drugega. Tudi za uporabo tega

sistema je potrebno namestiti klienta.

CVS in SVN sta zelo podobna sistema, ki pa se med seboj razlikujeta v posameznih

funkcijah in pri nekaterih lastnostih. V zadnjem času se več uporablja SVN zaradi svoje

hitrosti in podpore različnim podatkovnim tipom.

Sourceforge.net se financira preko oglasov in donacij. Zaradi priljubljenosti s sredstvi

nimajo težav. Prav tako skrbijo, da se njihova ponudba nenehno dopolnjuje. V zadnjem

času se je omogočilo vsem članom skupnosti, da lahko med seboj komunicirajo o raznih

temah. Prav tako se razvija tržni sistem, ki bo članom omogočal tudi finančne koristi.

Preko tega sistema se bo dalo tržiti predvsem dodatne usluge k že razvitim projektom.

Naročnik bo imel možnost prositi razvijalce za nadgradnjo ali podporo, razvijalci pa bodo

lahko ponujali svoje usluge za primerno plačilo.


6. EMPIRIČNA RAZISKAVA VODENJA PROJEKTOV V

VIRTUALNIH SKUPNOSTIH ZA RAZVOJ ODPRTOKODNIH

REŠITEV

6.1 Predstavitev ankete

V teoretičnem delu diplomske naloge smo predstavili delo projektnega vodje in

opozorili na dejavnike, ki vplivajo na njegovo delo in odločitve v klasičnih okoljih. Z

anketo smo želeli izvedeti predvsem trenutno stanje v virtualnih okoljih za razvoj

odprtokodnih projektov, da bi lahko študentom podali smernice, kako voditi projekt v

virtualni skupini. Z vprašanji smo se usmerili na ljudi, njihove izkušnje, znanje in na način

dela. Sprva smo anketo želeli izvesti med slovenskimi podjetji, ki se ukvarjajo z

odprtokodnimi projekti, vendar smo se zaradi premajhnega odziva kasneje odločili, da

bomo anketo izvedli med tistimi, ki so zagotovo že sodelovali pri odprtokodnih projektih

razvitih v virtualnih skupinah. Tako smo za ciljno skupino izbrali študente in zaposlene na

fakulteti, ki so sodelovali pri odprtokodnih projektih ter vsaj okvirno poznajo metodologijo

PRINCE2. Sami cilji ankete pa so bili naslednji:

- ugotoviti strukturo sodelujočih glede na spol,

- izvedeti stopnjo izkušenosti sodelujočih, ki po svoje predstavlja tveganje, na

katerega je potrebno biti pozoren,

- preveriti, kako dobro razvijalci poznajo metodologijo PRINCE2,

- ugotoviti, katere od vlog, ki jih je mogoče izbrati na Sourceforge, se ne pojavljajo

in katera vloga je pri projektih najbolj pogosta,

- ugotoviti najbolj priljubljene licence projektov in licence, ki so zelo redke ali pa se

sploh ne uporabljajo in na podlagi rezultatov dati napotke študentom,

- ugotoviti anketirančeve vzroke za sodelovanje pri projektu, kjer nas je zanimalo, v

čem vidi poslovno korist,

- ugotoviti, kako dobro sodelujoči poznajo projekt,

- ugotoviti, kateri plani so se uporabljali in v kolikšni meri so bili realizirani,

- ugotoviti, kako pogosto se spremlja aktivnosti, stroške in vire projekta,

- ugotoviti, katere tehnike in metode so najbolj priljubljene,

- ugotoviti, kateri stil vodenja se najbolj uporablja,


- ugotoviti, v kolikšni meri se zaključi projekte in kakšni so izdelki,

- ugotoviti, katera je ključna lastnost dobrega vodje v virtualnem okolju,

- ugotoviti, kateri dejavniki najbolj vplivajo na projekt,

- ugotoviti, kateri dejavniki najbolj vplivajo na razumevanje nalog,

- ugotoviti, najprimernejši način komuniciranja,

- ugotoviti, kako primerna se zdi anketirancem uporaba metodologije PRINCE2 v

virtualnem okolju.

Pred izdelavo ankete smo postavili domneve, ki smo jih kasneje s pomočjo

rezultatov zavrgli ali potrdili.

D1 V projektih, ki so povezani z računalništvom, sodelujejo predvsem moški, tako

kot je to običajno v klasičnem okolju.

D2 Sodelujoči nimajo dosti izkušenj s projekti v takšnem okolju, ker se prej bolj

srečujejo z manjšimi projekti v klasičnem okolju.

D3 Anketiranci poznajo metodologijo PRINCE2, saj smo jo spoznali tekom študija.

D4 Najbolj pogosta vloga je razvijalec, saj je večina projektov usmerjena v razvoj

programov. Najmanj pogosta vloga pa je vloga svetovalca, mentorja ali specialista, ker

to vlogo prevzame projektni vodja.

D5 Največ se uporablja GPL licenca, ki je tudi sicer najbolj razširjena in primerna

za kategorijo projektov, ki jih razvijajo študenti.

D6 Denar pri tovrstnih projektih ne igra pomembne vloge, študenti pa sodelujejo,

da bi si pridobili nove izkušnje.

D7 Sodelujoči dobro poznajo obseg, mejne vrednosti in časovne roke, ne zanimajo

pa jih stroški.

D8 Delovni in časovni plan sta izdelana in dobro realizirana, ostali plani pa, ali niso

izdelani ali pa se niso v celoti realizirali. Da bi se uporabljali še kakšni dodatni plani,

ne pričakujemo.

D9 Aktivnosti in vire spremljajo tedensko, stroškov pa ne spremljajo.

D10 Uporabljajo vse bolj znane tehnike in metode, prevladujeta pa soočanje idej in

Gantt-ov diagram.

D11 Vodja se včasih posvetuje s sodelujočimi pri projektu in mnenja upošteva.


D12 Menimo, da so projekti večinoma zaključeni, rezultati pa niso vedno enaki

načrtovanim.

D13 Pričakovane lastnosti projektnih vodij v virtualnih okoljih se po vsej verjetnosti

ne razlikujejo dosti od lastnosti vodij v klasičnih okoljih. Sami menimo, da si

anketiranci najbolj želijo vodje z lastnostmi, kot sta komunikativnost in sposobnost

uporabe novih tehnologij.

D14 Na projekt skoraj vedno vpliva veliko dejavnikov, glavni pa je, kako je projekt

voden.

D15 Za razumevanje nalog je zelo pomembno lastno znanje, velik vpliv pa ima še

način razlage.

D16 Pri tovrstnih projektih je najprimernejša komunikacija preko programov za

komunikacijo v realnem času, ker ti ponujajo še dodatne možnosti, ki pridejo zelo

prav. Ena od teh možnosti je na primer prikaz statusa (zaseden, odsoten, dosegljiv, …)

D17 PRINCE2 je primerna za vse večje projekte in nam pomaga uspešno izpeljati

projekt. Ker je prilagodljiva, jo lahko uporabimo tudi pri razvoju odprtokodnih

projektov v virtualnih skupinah. Zato ugotavljamo, da je PRINCE2 primerna

metodologija.

Po preučitvi številnih možnosti za izvedbo ankete smo se odločili, da bomo

uporabili odprtokodno spletno anketo LimeSurvey. Ta anketa je odprtokodna in je bila

razvita na Sourcefogu, zaradi česar se nam je zdela še toliko bolj primerna.

Projekt je začel avstralski »zasvojenec z odprto kodo«, Jason Cleeland, ki je želel

izdelati uporabnikom prijazno anketo, katera ne bi zahtevala predhodnega

programerskega znanja. Projekt na Sourceforgu je začel pod imenom PHPSurveyor

[12]. S časom je anketa postajala vse bolj izpopolnjena in znana. To je pritegnilo tudi

mnoge razvijalce in ostale, ki so sodelovali pri projektu ter anketo izboljševali vse do

danes, ko na projektu sodeluje 35 razvijalcev. Licenca ankete je GPL, kar pomeni, da

lahko anketo prosto uporabljamo, razvijamo pa jo lahko le pod isto licenco. Napisana

je v programskem jeziku PHP in omogoča uporabo ene izmed treh podatkovnih baz.

Podatke lahko hranimo v bazi Microsoft SQL Serverja, MySQLa ali pa PostgreSQL

(pgsql) [35]. Anketa deluje na kateremkoli operacijskem sistemu, kjer si vzpostavimo

ustrezno okolje. Trenutno je na voljo različica 1.72. Ta različica ponuja prijazen

uporabniški vmesnik, do katerega dostopamo preko vstopne strani. Možnosti za samo


anketo je res veliko. Izdelamo lahko poljubno število anket, pri čemer imamo na voljo

bogat nabor različnih oblik vprašanj. Ko je anketa izdelana, lahko ciljno skupino

obvestimo z uporabo e-poštnih list, spremljamo lahko odgovore, na voljo pa je tudi

orodje za osnovno analizo rezultatov. V nalogi smo predstavili le nekaj splošnih

lastnostih ankete Limesurvey, jo pa zelo priporočamo vsem, ki bi radi izdelali dobro

spletno anketo brez prevelikih stroškov. Zelo razveseljivo je, da je anketa na voljo v

slovenskem jeziku, za kar sta zaslužna Gašper Koren in Matej Kovačič. Anketa se

financira izključno iz donacij, zato so vsi podporniki dobrodošli. Za več informacij o

projektu LimeSurvey lahko obiščete domačo stran projekta, ki se nahaja na naslednji

povezavi: http://www.limesurvey.org/.

Danes nam je na voljo tudi brezplačno gostovanje ankete, ki bo marsikomu olajšalo

objavo. Ker pa smo mi potrebovali anketo, ko te možnosti še ni bilo, smo za uporabo

ankete morali vzpostaviti ustrezno okolje. Pri tem nam je pomagal še eden od zelo

uporabnih odprtokodnih projektov, ki se imenuje XAMPP, kar je akronim za: X

(pomeni poljubno platformo), Apache, MySQL, PHP (Personal Home Page) [25], Perl

[44]. Tudi XAMPP se razvija v okviru virtualne skupnosti Sourceforge in uporablja

licenco GPL. XAMPP je spletni strežnik, ki je v primerjavi z drugimi izredno

enostaven za uporabo in namestitev. Vsebuje mnogo različnih modulov, med katerimi

je bil za nas najbolj zanimiv in uporaben phpMyadmin, preko katerega smo pisali

razne poizvedbe na bazo. Na projektu trenutno sodeluje 5 razvijalcev. Na žalost

XSAMPP še ni preveden v slovenščino, lahko pa pričakujemo, da se bo to kmalu

zgodilo. Domača stran projekta je dostopna na naslovu:

http://www.apachefriends.org/en/index.html.

Oba projekta, ki smo ju proučili, sta zelo uspešna. To kažejo tudi statistike, ki jih

predstavljamo v nadaljevanju.

Prikaz dnevnih prenosov za XAMPP (Graf 1 : Statistika prenosov za XAMPP

[28]):


Graf 1 : Statistika prenosov za XAMPP [28]

Prikaz dnevnih prenosov za Limesurvey (Graf 2: Statistika prenosov za Limesurvey

[27]):

Graf 2: Statistika prenosov za Limesurvey [27]

Projekta imata zgledno urejeni spletni strani in navodila za uporabo.

Po uspešni vzpostavitvi okolja in namestitvi Limesurvey smo se lotili izdelave same

ankete. Anketa je bila sestavljena iz treh sklopov. Prvi sklop je vseboval splošna


vprašanja, s katerimi smo se osredotočili na lastnosti anketiranca. Drugi sklop je vseboval

vprašanja o zadnjem projektu. Tretji sklop pa je bil namenjen zbiranju mnenj anketirancev.

Skupaj je anketa vsebovala 19 vprašanj, ki jih bomo skupaj z rezultati predstavili v

naslednjem poglavju 6.2.

Anketo smo v testne namene najprej objavili na naslovu www.nabernik.eu, kasneje pa

smo uporabili hitrejši strežnik z močnejšo internetno povezavo. Naslov, kjer se je nahajala

anketa je bil: http://peter.ecce.si:8080/index.php?sid=18366, dosegljiva pa je bila med

1.3.2008 in 1.7.2008. Anketirance smo k sodelovanju povabili preko e-poštnih list, ki smo

jih izdelali sami.

6.2 Razlaga vprašanj, analiza odgovorov in ugotovitve

Na anketo smo dobili 33 popolnih odgovorov. Od tega je bilo 10 odgovorov s strani

zaposlenih na fakulteti, 23 odgovorov pa je bilo s strani študentov. Iz analize nepopolnih

odgovorov in pogovori z anketiranci smo ugotovili, da se je večina študentov ustavila pri

vprašanju o licenci projekta, ker temu med projektom niso namenjali dovolj pozornosti.

Iz splošnih podatkov pa sedaj preidimo na konkretna vprašanja.

1. Prvo vprašanje sprašuje anketiranca po spolu. Namen tega vprašanja je ugotoviti,

če na področju računalništva še vedno prevladujejo moški, kar kaže na vpliv

zunanjega okolja na posameznika.

Skupni rezultati kažejo, da je kar 87% moških, kar potrjuje našo domnevo (D1).

Ker so bili naša ciljna skupina le študentje in pedagoški delavci iz slovenskega

območja, lahko sklepamo, da se pri nas razmerje med moškimi in ženskami še ni

popravilo. Glede na to lahko projektni vodja računa predvsem na moške razvijalce.

Če pa pogledamo ločeno študente in zaposlene na fakulteti pa pri zaposlenih

dobimo bolj uravnoteženo razmerje, saj je bilo med anketiranimi kar 40% žensk.

2. Z drugim vprašanjem smo želeli izvedeti, koliko izkušenj imajo anketiranci z

razvojem odprtokodnih projektov v virtualnih skupinah. Na voljo so bili tri

odgovori. Prva možnost je bila, da je anketiranec sodeloval le pri enem projektu.

To pomeni, da pozna odprtokodne projekte in okolje za virtualne skupine, nima pa

veliko izkušenj. Drugi odgovor je sodelovanje pri dveh do petih projektih. Tiste, ki

so bili v tej skupini je razvoj odprtokodnih projektov pritegnil in so zato sodelovali


pri več projektih. Če so pa sodelovali pri več kot 5 projektih, kar je ponujala tretja

možnost, pa gre za izkušene ljudi, ki se s tem ukvarjajo profesionalno.

Kot smo pričakovali, jih je večina (57%) sodelovala le pri enem projektu. Če

pa gledamo samo študente, je razveseljivo, da jih je kar 48% sodelovalo pri več kot

enem projektu. To kaže na to, da je takšen način dela navdušil kar nekaj študentov.

Z 52% sodelujočih pri samo enem projektu smo sicer potrdili našo domnevo (D2) o

neizkušenosti, odstotek pa je manjši od pričakovanega.

3. Tretje vprašanje se je navezovalo na poznavanje metodologije PRINCE2.

Anketiranci so se lahko opredelili kot dobri poznavalci metodologije, kot tisti, ki

metodologijo poznajo le okvirno ali pa kot tisti, ki metodologije ne poznajo.

Odgovori posredno vplivajo na vprašanje o primernosti metodologije PRINCE2 za

razvoj odprtokodnih projektov v virtualnih okoljih.

Poznavanje metodologije PRINCE2 je za nas pomembno, ker na ta način

vidimo kolikšen odstotek anketirancev bi bil sposoben prevzeti vlogo vodje po

metodologiji PRINCE2.

Glede na to, da smo metodologijo obravnavali, smo pričakovali, da jih večina

dobro pozna metodologijo PRINCE2, cilj pa nam je bil, izvedeti bolj natančen

odstotek anketirancev primernih za vodje.

Rezultati so pokazali, da PRINCE2 pozna 78% študentov in 50% zaposlenih.

Za dobre poznavalce se je opredelilo 30% študentov in 40% zaposlenih. Na podlagi

tega lahko pričakujemo, da bi vsaj tretjina anketirancev bila primerna za vodje,

nekaj manj kot 70% pa bi hitro sprejelo vodenje projektov po metodologiji

PRINCE2. Z rezultati smo deloma potrdili našo domnevo, da anketiranci poznajo

metodologijo PRINCE 2.

4. V četrtem vprašanju nas je zanimalo v kakšnih vlogah so se preizkusili anketiranci.

Ponudili smo enake možnosti, kot jih ima Sourceforge. S tem vprašanjem smo

želeli spoznati, koliko se jih je že srečalo z vodenjem odprtokodnih projektov v

virtualnem okolju in katera vloga trenutno prevladuje.

Velika večina(75,76%) je pri projektih sodelovala v vlogi razvijalca (D3).

Rezultati pri študentih kažejo, da ni bil še nihče v vlogi vodje. To je razumljivo, saj

je za to vlogo potrebnega veliko znanja in izkušenj. Mislimo pa, da se bodo s

pomočjo naših napotkov lahko študentje hitreje preizkusili v vlogi vodij projektov.


5. S petim vprašanjem smo spraševali po licenci projekta. Anketirancem smo ponudili

izbiro med možnostmi, ki jih je ponujal Sourceforge, lahko pa so vpisali tudi katero

drugo licenco.

Rezultati so pokazali, da je bilo uporabljenih kar nekaj različnih licenc. Izmed

desetih možnih samo 3 licence niso bile uporabljene nikjer. Te so GNU's Not Unix

knjižničarska splošna javna licenca, Mozillina javna licenca 1.1 in licenca

Messachusetts-ovega inštituta za tehnologijo. Med študenti se je največ uporabljala

Berkeleyjska programska distribucija (26%), medtem ko je največ zaposlenih

sodelovalo pri projektih s GNU's Not Unix splošno javno licenco (30%).

Smo pa nekoliko skeptični do točnosti rezultatov pri študentih, ker jih je, kot je

razvidno iz drugega vprašanja, 57% sodelovalo le pri enem projektu, ki smo ga

razvijali v okviru študija, ta projekt pa je bil licenciran pod Berkeleyjsko

programsko distribucijo. To nas pripelje do ugotovitve, da študenti na samo licenco

svojega projekta niso bili pozorni. Prav tako nismo uspeli potrditi naše domneve

(D5), da je najbolj razširjena licenca GPL.

6. Šesto vprašanje je spraševalo o razlogih za sodelovanje pri projektu. Anketiranci so

lahko zbirali med petimi možnostmi. Če so menili, da so se zaradi česa drugega

odločili za sodelovanje, pa so lahko to zapisali pod »drugo«.

Večina študentov je pri tovrstnem projektu sodelovala zaradi študijskih

obveznosti, saj smo v okviru vaj preizkusili potek projekta v virtualni skupini. Ta

razlog je izbralo 38% študentov, 33% je kot glavni razlog navedlo pridobivanje

izkušenj, 19% pridobivanje znanja, 5% samopromocijo in 5% zaslužek.

Zaposleni so pri tovrstnih projektih sodelovali predvsem zato, da bi si pridobili

izkušnje (32%). Drugi najbolj pogost razlog je bil pridobivanje novih znanj (27%).

Tretji je bil sodelovanje pri univerzitetnem projektu (23%). Nekateri pa so se za

sodelovanje odločili, da bi se promovirali (9%), zaslužili (4%) ali pa iz drugih

razlogov (5%).

Rezultati so potrdili našo domnevo, da sodelujoči v takšnih projektih običajno

tega ne delajo z namenom zaslužka (D6).

Po našem mnenju je dobro sodelovati pri takšnih projektih, da se promoviramo

in si večamo ugled. Sourceforge omogoča spremljanje projektov in ugleda, kar

lahko kasneje služi kot referenca pri iskanju zaposlitve.


7. V sedmem vprašanju smo spraševali, če so anketiranci vnaprej poznali obseg,

proračun, mejne vrednosti in roke. Pri vsaki možnosti je bilo možno odgovoriti z

»da«, »ne« ali pa »ne vem«.

Večina študentov je vnaprej poznala obseg (74%) in rok (78%), niso pa bili

seznanjeni s proračunom in mejnimi vrednostmi.

Pri zaposlenih so rezultati nekoliko izstopali glede na študente, ker jih večina ni

vnaprej poznalo roka, proračuna in mejnih vrednosti. Bolje so bili obveščeni le

glede obsega, kjer jih je 50% vnaprej poznalo obseg.

Našo domnevo (D7) smo pri študentih potrdili, pri zaposlenih pa ne.

8. Pri osmem vprašanju nas je zanimalo, v kolikšni meri so realizirani delovni plan,

stroškovni plan, časovni plan, plan tveganj, komunikacijski plan, kontrolni plan in

kontrolni plan sprememb. Če bi hoteli na kocu dobiti dober izdelek, bi morali biti

vsi plani čim bolje realizirani. Iz realizacije planov pa je razvidno tudi, kako dobro

je bil projekt načrtovan in voden.

Iz odgovorov smo izračunali povprečno realizacijo posameznega plana. Kot je

razvidno iz grafa (Graf 3: Povprečna realizacija planov), so plani zelo slabo

realizirani. Sprejemljivo realizacijo dosegata le delovni in časovni plan pri

študentih. Pri zaposlenih so vsi plani realizirani pod pričakovanji. Glede na

rezultate menimo, da je planom potrebno posvetiti več pozornosti. Naša domneva

(D8) se je pri študentih izkazala za pravilno, pri zaposlenih pa ne.


Graf 3: Povprečna realizacija planov

9. V devetem vprašanju nas je zanimalo, kako pogosto so se spremljale aktivnosti,

stroški in viri. Anketiranci so lahko izbirali med dnevnim, mesečnim in letnim

spremljanjem. Na voljo je bila še možnost, da nečesa niso spremljali.

Odgovori študentov so se pri tem vprašanju zelo razlikovali od odgovorov

zaposlenih. Ugotovili smo, da so pri projektih, kjer so sodelovali študenti, tedensko

spremljali aktivnosti in vire. Pri projektih, kjer so sodelovali zaposleni pa večinoma

niso spremljali ničesar, če pa že so, je bilo to mesečno. Tako smo tudi pri tem

vprašanju med študenti potrdili našo domnevo (D9), med zaposlenimi pa ne.

10. V desetem vprašanju nas je zanimalo, katere tehnike in metode so se uporabljale do

zdaj.

Odgovori so pokazali, da se uporablja veliko različnih tehnik. Najbolj

priljubljen je Gantt-ov diagram (D10), ki prevladuje tako pri odgovorih študentov

kot pri odgovorih zaposlenih. Anketiranci so v komentarjih izpostavili še zahvale in

opredelitev vlog ter pooblastil.


11. Enajsto vprašanje se je navezovalo na stil vodenja. V njem smo preverjali, če se

vodja pred pomembnimi odločitvami posvetuje s sodelavci in koliko upošteva

njihovo mnenje.

Večina je odgovorila, da se je vodja vedno posvetoval s sodelavci in da je

mnenja vedno upošteval, kar zavrača našo domnevo (D11). To lahko kaže na to, da

vodje niso bili prepričani v sebe in si zato niso upali sami sprejemati odločitev.

Vendar pa je v našem primeru takšen stil vodenja uporabljen, da bi študente

motivirali in jih čim bolj vključili v projekt. Pri projektih zaposlenih so imeli boljše

vodje, saj jih je 30% odgovorilo, da se vodja samo včasih posvetuje s sodelavci in

njihova mnenja tudi upošteva in to je tisto, kar od dobrega vodje tudi pričakujemo.

12. Pri dvanajstem vprašanju nas je zanimalo, v kateri fazi se projekt nahaja.

Ugotovili smo, da se je v skladu s pričakovanji zaključilo tretjina projektov,

30,30% jih je še vedno v fazi razvoja 9,09% jih je v fazi testiranja, 9,09% jih bilo

zaključenih, vendar izdelki niso bili takšni, kot je bilo zamišljeno na začetku.

18,18% projektov je bilo zaključenih predčasno. Z odgovori naša domneva (D12) ni

bila potrjena.

13. V trinajstem vprašanju nas je zanimalo, katera lastnost projektnega vodje je v

virtualnih okoljih najpomembnejša.

Zelo velika večina (51,52%) je menila, da je najpomembnejša lastnost

sposobnost usmerjanja ljudi. Katere druge lastnosti so se anketirancem zdele še

pomembne, je razvidno iz spodnje tabele (Tabela 4: Zaželjene lastnosti projektnega

vodje).

Tabela 4: Zaželjene lastnosti projektnega vodje

Sposobnost usmerjanja ljudi 51.52% Sposobnost planiranja 12.12% Komunikativnost 15.15% Sposobnost izgradnje tima 9.09% Sposobnost reševanja problemov 3.03% Teženje k popolnosti 3.03% Zanesljivost 3.03% Sposobnost reševanja problemov 3.03% Drugo 3.03%


Rezultati kažejo, da si anketiranci želijo od vodij predvsem tistih lastnosti, ki bi

pomagale odpraviti pomanjkljivosti, s katerimi smo se srečali pri projektih. Ena izmed

takšnih pomanjkljivosti je recimo slabo planiranje in posledično slaba realizacija

planov. Domneve (D13) pri tem vprašanju nismo potrdili.

14. Pri štirinajstem vprašanju smo spraševali o dejavnikih, ki vplivajo na potek

projekta. Anketirance smo prosili, da na deset-stopenjski lestvici ocenijo, kakšen

vpliv ima zunanje okolje, notranje okolje, tehnologija, vodenje, vpliv prisotnosti

treh interesov, vpliv principa naročnik-izvajalec, vpliv komunikacije, vpliv

razumevanja nalog in vpliv razlage nalog.

Kot je razvidno iz spodnjega tabele (Tabela 5: Vplivi na uspešnost projekta),

ima najmanjši vpliv zunanje okolje, največji pa vodenje, kar potrjuje našo domnevo

(D14).

Tabela 5: Vplivi na uspešnost projekta

Povprečna ocena - zaposleni

Povprečna ocena - študenti

Vpliv zunanjega okolja - kulture 4,2 5

Vpliv notranjega okolja - struktura in politika organizacije 8 6,173913

Vpliv tehnologije 7,1 6,652174

Vpliv vodenja 8,8 7,73913

Vpliv prisotnosti treh interesov 8,9 6,695652

Vpliv uporabe principa naročnik-izvajalec 6,6 6,521739

Vpliv dobre komunikacije 7,8 7,304348

Vpliv razumevanja 8,5 7,434783

Vpliv razlage 8,9 7,434783

15. V petnajstem vprašanju smo želeli izvedeti, kaj najbolj vpliva na razumevanje

nalog. S pomočjo odgovorov bomo dali vodjem napotke, kako zagotoviti, da bodo

sodelavci vedeli, kaj so njihove naloge.


Anketiranci menijo, da so najbolj pomembne izkušnje. Zelo pomembno pa je še

lastno znanje tistega, kateremu je naloga zaupana in kako mu je ta naloga razložena

(D15).

16. Pri šestnajstem vprašanju nas je zanimal najprimernejši način komunikacije v

virtualni skupini.

Večina meni, da je najprimernejša osebna komunikacija. S tem se ne moremo

strinjati, ker je osebna komunikacija zaradi načina dela v virtualnih skupinah zelo

težka. V virtualnih skupinah imajo sodelujoči malo osebnih stikov. V pravih

virtualnih skupinah so ovire še velike razdalje.

Odgovori tako niso potrdili naše domneve (D16).

17. Pri zadnjem vprašanju nas je zanimalo, kako primerna je uporaba metodologije

PRINCE2 pri razvoju odprtokodnih projektov v virtualnih okoljih.

Nekaj več kot polovica jih meni, da je metodologija primerna. Preostanek

anketirancev o tem ni bil prepričan, vendar ni nihče odgovoril, da PRINCE 2 ne bi

bil primeren, s čimer je naša domneva (D17) potrjena.

6.3 Smernice za vodenje projektov v virtualnih skupnostih za razvoj

odprtokodnih rešitev

V raziskavi smo ugotovili, da so projekti slabo planirani, nimajo rednega nadzorovanja

faz, da imajo sodelujoči na projektu malo informacij o celotnem projektu in da je le tretjina

projektov uspešno zaključenih. Da bi to stanje malo izboljšali, smo pripravili nekaj

napotkov za vodje odprtokodnih projektov v virtualnih skupinah.

Kot smo zapisali že v teoretičnem delu, se vsak projekt začne z idejo. Dobra ideja pa še

ne pomeni uspešnega projekta. Priporočamo, da je projekt namenjen čim širši množici

uporabnikov. S tem bomo zagotovili večjo popularnost, kar bo pritegnilo več razvijalcev in

več donatorjev.

Večina strani za razvoj in gostovanje odprtokodnih projektov na začetku omogoča

spletno objavo projektne listine. Projektna listina vsebuje naslov projekta in kratek opis.

Priporočamo, da se z opisom zelo potrudimo in jasno opišemo, kaj želimo s projektom

doseči. Dobra predstavitev projekta ni samo osnova za potrditev projekta, ampak tudi za


pridobivanje virov, ki jih potrebujemo. S predstavitvijo zadostimo tudi enemu izmed pod-

procesov v metodologiji PRINCE2 (četrti podproces priprave projekta).

Na Sourgeforgu in tudi večini drugih strani lahko projekt začne vsak registriran član z

dobro idejo. Ob kreiranju novega projekta se je potrebno odločiti še glede vrste licence. V

raziskavi smo ugotovili, da študenti niso bili pozorni na licenco in so enostavno izbrali

tisto, ki jim je bila najbolj znana. Tega ne priporočamo, ker je licenca zelo pomembna in

lahko z izbiro napačne licence izločimo katerega izmed interesov. Zato priporočamo, da se

takoj po ideji identificira še interese izvajalcev, naročnikov in uporabnikov. Na podlagi teh

interesov pa se oblikuje predstavitev in izbere licenco. Nam osebno se zdi najbolj primerna

licenca GPL.

Če je projekt odobren, je naslednji korak iskanje in določitev vodje projekta. Pri tem je

potrebno iskati vodjo, ki je sposoben usmerjati ljudi (ugotovitev 13). Študenti, ki so

sodelovali predvsem pri projektih, kjer so si lahko nabrali izkušnje (ugotovitev 6), so imeli

vodje, ki so pogosto v svoje odločitve vključevali sodelavce in so jih tudi upoštevali. V

tovrstnih projektih je takšen stil vodenja dobrodošel (ugotovitev 11). V primeru, da ima

naš projekt v ospredju druge cilje kot so na primer zaslužek in samopromocija, pa je dobro

imeti čim bolj samostojnega vodjo. V našem primeru bi lahko vodjo izbirali med tretjino

(ugotovitev 3), zato ne bi smeli imeti težav pri določitvi primernega vodje.

Ko imamo vodjo projekta, je potrebno poskrbeti, da so določene še vse ostale vloge, ki

jih zahteva PRINCE2. Ne smemo pozabiti na vlogo nadzornega sveta, ki jo na Sourceforgu

na začetku prevzamejo njihovi uredniki, po odobritvi pa moramo zanj poskrbeti sami.

PRINCE2 daje velik poudarek zastopanosti naročnikovega, izvajalčevega in

uporabnikovega interesa, zato moramo biti pri formiranju nadzornega sveta na to pozorni.

Pri definiranju vlog si lahko pomagamo z uporabo prvi treh podprocesov priprave projekta.

Sledi izbira pristopa in planiranje vzpostavitve projekta. Vodja začne s pripravo

potrebnih dokumentov. Pri tem si pomaga s procesom vzpostavitve projekta, ki določa, da

je potrebno planirati kakovost, potrebno je natančno planirati projekt, podrobno proučiti

tveganja in poslovno priložnost, določiti krmilne mehanizme, oblikovati sistem za

hranjenje datotek in dokončati vzpostavitveni dokument.

Planiranje predstavlja temelje našega projekta, na osnovi česar se gradi vse naprej.

Bolje kot je projekt planiran, več je možnosti za uspešen zaključek projekta. Da bi lahko

proces planiranja nenehno izboljševali in težili k čim pravilnejšem pristopu k planiranju,


smo pripravili seznam aktivnosti, ki jih zahteva PRINCE2 in zanje izdelali metrike na

osnovi katerih je mogoče preveriti, kje je pri naslednjem projektu potrebno poskrbeti za

izboljšave. Naše metrike so namenjene vodjem projektov in temeljijo na poprojektnih

analizah. Seznam metrik za proces planiranja predstavlja spodnja tabela (Tabela 6:

Metrike).

Tabela 6: Metrike

Oznaka Proces Aktivnost Ime metrike Namen metrike

Postopek uporabe

Meritev, formula in računanje podatkovnih elementov

Interpretacija merjene vrednote

Metrična skala

Tip meritve

PL1 Zasnova plana

PL1.AT1 določitev oblike in vsebine

Število predlog uporabljenih pri planiranju

Koliko se uporabljajo predloge? Testiranje

X=A; A=uporabljene predloge

0<=X; Več je bolje Interval

A=celo število

PL1.AT2 določitev orodij

Število uporabljenih standardnih orodij

Koliko se uporabljajo standardna orodja? Testiranje

X=A; A=uporabljena orodja


A=celo število

PL1.AT3 izdelava priporočil glede odstopanj

Število izdelanih priporočil za odstopanja

Ali so izdelana priporočila za odstopanja? Testiranje

X=A; A=izdelana priporočila


A=celo število

PL2

določitev in analiza izdelkov

PL2.AT1 izdelava seznama izdelkov z opisi

Število seznamov izdelkov

Ali so bili izdelani seznami izdelkov z opisi? Testiranje

X=A; A=izdelani sezami izdelkov

0<=X; 1 je prav Interval

A=celo število

PL2.AT2

izdelava strukturiranega diagrama izdelkov

Število izdelanih diagramov izdelkov

Ali so bili izdelani diagrami zaporedja izdelkov? Testiranje

X=A; A=izdelani diagrami izdelkov


A=celo število

PL2.AT3 izdelava diagrama zaporedja izdelkov

Število izdelanih diagramov zaporedja izdelkov

Ali so bili izdelani diagrami zaporedja izdelkov? Testiranje

X=A; A=izdelani diagrami zaporedja


A=celo število

PL2.AT4

izdelava kontrolnega seznama izdelkov

Število izdelani kontrolnih seznamov izdelkov

Ali so bili izdelani kontrolni seznami izdelkov? Testiranje

X=A; A=izdelani seznami izdelkov


A=celo število

PL3

določitev aktivnosti in njihovih odvisnosti

PL3.AT1

določitev aktivnosti s transformacijskem procesom (določitev izdelkov ali skupin izdelkov, ki morajo biti izdelani za izdelavo naslednjih izdelkov in na podlagi tega določitev aktivnosti) (ne sme se pozabiti na aktivnosti potrebne za vodenje))

Razmerje med dejanskimi in načrtovanimi aktivnostmi

Ali je prišlo do velikega odstopanja pri določanju aktivnosti? Testiranje

X=B-A; A=št. Dejanskih aktivnosti, B= število načrtovanih aktivnosti

|X|>=0; manj je bolje interval

A=celo število, B= celo število



Postopek uporabe



Metrična skala

Tip meritve

PL3.AT2

določitev odvisnosti (upoštevati je potrebno notranje in zunanje odvisnosti)

Razmerje med dejanskimi in načrtovanimi odvisnostmi

Ali je prišlo do velikega odstopanja pri določanju odvisnosti? Testiranje

X=B-A; A=št. Dejanskih odvisnosti, B= število načrtovanih odvisnosti



PL4 ocenjevanje

PL4.AT1 ocenjevanje trajanja aktivnosti

Natančnost ocene trajanja aktivnosti

Ali se je ocena ujemala z dejanskim trajanjem? Testiranje

X=B-A; A=ocena, B=dejansko trajanje

|X|>=0; manj je bolje Interval

A=čas, B=čas

PL4.AT2

ocenjevanje potrebnih virov za izvedbo aktivnosti

Število virov glede na oceno

Ali je bilo uporabljenih toliko virov, kot je bilo ocenjeno? Testiranje

X=B-A; A=ocena, B=dejansko št. virov

|X|>=0; manj je bolje Interval

A=celo število, B=celo število

PL5 izdelava urnika

PL5.AT1 izdelava mreže aktivnosti

Število izdelanih mrež aktivnosti

Ali je bila izdelana mreža aktivnosti? Testiranje

X=A; A=št. Mrež aktivnosti


A=celo število

PL5.AT2

dopolnitev mreže aktivnosti z viri in izboljševanje dokler ne dosežemo optimalne izrabe virov

Optimizacija virov

Ali so bili viri optimalno zasedeni? Testiranje

X=A; A=čas čakanja na zaključek odvisnih aktivnosti

X>=0; manj je bolje Interval A= čas

PL5.AT3 določitev mejnikov Število mejnikov

Ali je bilo postavljenih dovolj mejnikov? Testiranje

X=A/B; A=Vrednost projekta, B=število mejnikov X>0 interval

A=realno število, B=celo število

PL5.AT4 izračun stroškov

Razmerje med dejanskimi in predvidenimi stroški

Ali je prišlo do velike razlike pri načrtovanju stroškov? Testiranje

X=B-A; A=ocena, B=dejanski stroški



PL6 analiza tveganj

PL6.AT1

določitev dogodkov (tveganj), ki lahko vplivajo na proračun, obseg ali urnik pri virih in pri aktivnostih (uporabimo eno ali več tehnik)

Razmerje med predvidenimi in dejanskimi tveganji

Ali so bila predvidena vsa tveganja? Testiranje

X=B-A; A=št. predvidenih tveganj, B=št. dejanskih tveganj



PL6.AT2 analiza tveganj

Število analiziranih tveganj

Koliko tveganj je bilo analiziranih? Testiranje

X=A; A=št. Analiziranih tveganj

X>=0; več je bolje interval

A=celo število

PL6.AT3

priprava odziva za vsako tveganje posebej

Število odzivov na tveganje

Koliko odzivov je bilo pripravljeno na tveganje? Testiranje

X=A/B; A=število določenih tveganj, B=število odzivov X>0; 1 je prav interval


PL7 dokončanje plana

Število pravilno pripravljenih planov

Koliko planov je pravilno dokončanih? Testiranje

X=A; A=[0,1]

X= 0 v X=1; 1 Je bolje interval

A= celo število iz intervala

PL7.AT1 dopolnitev plana z razlagami

Število razlag v planu

Koliko razlag je v planu? Testiranje

X=A; A=št. razlag





Postopek uporabe



Metrična skala

Tip meritve

PL7.AT2 dodajanje grafičnih elementov

Število grafičnih elementov v planu

Koliko grafičnih elementov je v planu? Testiranje

X=A; A=št. Grafičnih elementov



PL7.AT3 dodajanje vseh izdelanih diagramov

Število diagramov v planu

Koliko diagramov vsebuje plan? Testiranje

X=A; A=št. diagramov



PL7.AT4 dodajanje opisov izdelkov

Število opisov izdelkov v planu

Koliko opisov izdelkov vsebuje plan? Testiranje

X=A; A=št. Opisov izdelkov



PL7.AT5 dodajanje mreže aktivnosti

Izdelana mreža aktivnosti

Ali je v planu dodana mreža aktivnosti? Testiranje

X=A; A=[0,1]

X>=0; 1 je prav interval


PL7.AT6 določitev proračuna Določen proračun

Ali je določen proračun? Testiranje

X=A; A=[0,1]



PL7.AT7 opredelitev zahtev po virih

Določene zahteve po virih

Ali so določene zahteve po virih? Testiranje

X=A; A=[0,1]



PL7.AT8 dodajanje plana upravljanja tveganj

Vsebovan plan tveganj

Ali plan vsebuje plan upravljanja tveganj? Testiranje

X=A; A=[0,1]



PL7.AT9 določitev toleranc Določenost toleranc

Ali so v planu določene tolerance? Testiranje

X=A; A=[0,1]



V planih je potrebno določiti sistem za hranjenje datotek. Večina odprtokodnih

skupnosti ima poskrbljeno za sistem za verzioniranje, preko katerega se shranjujejo

datoteke. Seveda priporočamo uporabo teh sistemov. V večini primerov je to CVS.

Navodila in dokumentacijo, namenjeno razvijalcem, je najbolje hraniti na strani projekta.

Kratka navodila za posamezne naloge lahko objavimo z orodji za sledenje projekta, ki so

prisotna na večini straneh, namenjenih razvoju odprtokodnih projektov. Sourceforge nam z

uporabo te možnosti pomaga še pri izdelavi številnih poročil, ki so lahko osnova za

poročanje nadzornemu svetu. Predlagamo, da se v ta sistem najprej vnese vse naloge

projektnega vodje, ki jih zahteva PRINCE2. Nato se v seznam vključi prioritete, ki nam

označujejo kritično pot in opozarjajo na nujne naloge. To bo omogočilo vodji pregled nad

svojimi nalogami, da ne bo nehote na kaj pozabil. Na enak način se potem, ko so izdelani

plani, vnese aktivnosti in prioritete za člane.

Raziskava je pokazala, da se planom posveča premalo pozornosti (ugotovitev 8). Na

Sourceforgu plani niso izpostavljeni, zato svetujemo, da si vodja uredi svoj sistem

hranjenja planov, ki se zaradi varnosti kopirajo še na strežnik preko SVN-ja. Ko so plani


dokončani, s pomočjo e-poštnih list obvestimo nadrejene, da lahko le-ti začnejo s

pregledom in potrjevanjem planov.

Ko nadrejeni plane potrdijo, je potrebno takoj začeti iskati vire. Sourceforge je na tem

področju že dobro dodelan. Objavimo lahko seznam potrebnih virov, zahtevki pa se glede

na kategorije pojavijo na posebni podstrani, kjer se razvijalci odločajo za sodelovanje na

posameznih projektih. Vire lahko iščemo in se na njih obrnemo tudi sami. Sourceforge

nam omogoča, da lahko pridobimo informacije o znanju in ugledu vsakega registriranega

člana.

Pri določitvah krmilnih mehanizmov svetujemo, da se uporabi možnosti, ki jih ponuja

Sourceforge. Te so forum, sistem za sledenje in pošiljanje e-pošte s pomočjo e-poštnih list.

Kljub temu, da si večina še vedno najbolj želi osebne komunikacije (ugotovitev 16), se

nam le-ta ne zdi primerna. Predlagamo pa uporabo orodij za komunikacijo v realnem času.

Med najprimernejšimi sta Skype in MSN messenger. Pri uporabi teh programov je

potrebno od sodelavcev zahtevati, da se dosledno držijo nastavljanja statusov in na ta način

zagotovimo bolj učinkovito delo.

Glede uporabe metod in tehnik nas PRINCE2 ne omejuje. Svetujemo, da projektni

vodja uporabi vse tehnike in metode, ki jih pozna in se mu zdijo primerne. Važno je edino,

da bo z njimi poskrbel za vse potrebno znotraj procesov PRINCE2.

Ko projekt steče, moramo poskrbeti za redno nadzorovanje faz. Pri tem spremljamo

stroške, vire in če je vse narejeno v okviru zastavljenih časovnih ciljev. V raziskavi smo

opazili, da spremljanja ni dovolj. Menimo, da bi upoštevanje PRINCE2 procesov stanje na

tem področju močno izboljšalo in zagotovilo redno spremljanje in pravočasne korektivne

akcije. Predlagamo, da vodje že na začetku določijo, kako pogosto in na kakšen način bodo

spremljali faze. Pri spremljanju faze si lahko vodja pomaga s poročili, ki si jih izdela v

Sourceforgu.

PRINCE2 zahteva tudi nadziranje dostave izdelkov. Za nadzor dostave izdelkov je

potrebno izdelati delovne pakete, ki se jih potem dodeli tistim, ki morajo na koncu te

izdelke dostavit. Za nadzor dostave izdelkov je dobro poskrbljeno na večini straneh za

razvoj odprtokodnih projektov v virtualnih skupinah. Zato priporočamo, da vodja prouči

delo s temi pripomočki in jih tudi uporablja.


Po PRINCE2 morajo biti določeni mejniki, pri katerih preverjamo, če je s projektom

smiselno nadaljevati. Sourceforge nam lahko pri odločitvah pomaga s statistikami

prenosov in obiskov, ki kažejo priljubljenost našega projekta.

Ko projekt pripeljemo do začrtanih ciljev, ga je nujno potrebno zaključiti. Izdelati je

potrebno ocene vodenja v celoti, vodenja kakovosti in upravljanja tvegan. Pri ocenjevanju

se lahko uporabi tudi metrike za ocenjevanje planiranja, ki smo jih predstavili v tem

poglavju. V virtualnih skupinah je ustaljena praksa, da se pri dobrih projektih poskrbi tudi

za poprojektne aktivnosti, med katere spada izdelava spletne strani projekta, nudenje

podpore in vzdrževanje projekta.


7. SKLEP

Vsakdo se v življenju sreča z večjimi ali manjšimi projekti. Da bi jih uspešno izpeljali,

je potreben ustrezen pristop, ki ga pri manjših projektih uporabimo podzavestno. Pri večjih

projektih, kjer sodeluje več ljudi in so večje tudi posledice , pa potrebujemo metodo, s

katero lahko obvladujemo projekt. Na področju programske opreme je ena izmed takšnih

metodologija PRINCE2, ki je nastala na podlagi preteklih izkušenj in povzema dobre

prakse na področju vodenja. Metodologija predstavlja procesni pristop k vodenju, procese

pa smo si v diplomski nalogi tudi podrobneje pogledali. Poleg metodologije PRINCE2 smo

spoznali še druge dejavnike, ki vplivajo na projekt, še posebej pa naloge projektnih vodij

in njihove najbolj pogoste lastnosti.

Ker se v zadnjem času vedno pogosteje srečujemo z odličnimi brezplačnimi programi,

je to pritegnilo našo pozornost. Zanimalo nas je kako te programe razvijajo, ali so vsi

enako uspešni in kaj so ostale prednosti, ki so na voljo uporabnikom. V ta namen smo

proučili, kaj nam ponuja odprta koda in nekaj največjih skupnosti za razvoj odprtokodnih

rešitev. Ugotovili smo, da je zdaleč najbolj priljubljen Sourceforge, v okviru katerega je

bilo razvitih največ priljubljenih programov. Da smo spoznali način dela, smo se

registrirali na treh najbolj znanih straneh in prijavili manjše projekte. Okolja smo proučili

in jih med seboj primerjali. V tej primerjavi se je znova pokazalo, da trenutno največ

ponuja Sourceforge.

Za raziskavo načina dela in uspešnosti projektov v tovrstnih projektnih okoljih pa smo

s pomočjo odprtokodnih rešitev izdelali spletno anketo. Ker nas je zanimalo predvsem,

kakšne izkušnje imajo na tem področju študenti in tisti, ki nas poučujejo, smo za ciljno

skupino izbrali absolvente računalništva in informatike ter zaposlene na fakulteti.

Rezultati so pokazali, da se dobrih praks večinoma ne upošteva. Posledica tega je, da

kar dve tretjini projektov nista bili zaključeni v skladu s pričakovanji. Na vprašanje, kaj

vpliva na uspešnost, se je večina strinjala, da prisotnost vseh treh interesov, ki jih zahteva

PRINCE2, razlaga in pa samo vodenje. Anketiranci so jasno izrazili, da si želijo

komunikativnih vodij, ki bi bili sposobni usmerjati ljudi in bi znali dobro planirati. Ker

anketiranci načeloma poznajo metodologijo PRINCE2, so se strinjali, da bi jo bilo možno

uporabiti v virtualnih skupinah za razvoj odprtokodnih rešitev.


Naš cilj je bil pomagati študentom, da bi bili sposobni že na začetku, kljub

pomanjkanju izkušenj, uspešno izpeljati projekte in doseči začrtane cilje, kar bi jim

dvignilo samozavest in omogočilo boljšo kariero. Prepričani smo, da se lahko z uporabo

metodologije PRINCE2 in naših nasvetov temu cilju približajo.


8. VIRI IN LITERATURA

[1] A Guide to Project Management Body of Knowledge Third Edition 2004 PMBOK PMI [2] Bharat Bista, Project Management: History and Evolution, vir:

http://ezinearticles.com/?Project‐Management:‐History‐and‐Evolution&id=340860, pridobljeno: 1.8.2007

[3] Bradford S. Bell, Steve W. J. Kozlowski, A Typology of Virtual teams: Implications for Effective Leadership, Cornell University ILR School, 2002

[4] CodePlex ‐ Open Source Project Hosting, vir: http://www.codeplex.com, pridobljeno 10.10.2008

[5] CVS‐‐Concurrent Versions System ‐ What is CVS? , vir: http://www.cs.utah.edu/dept/old/texinfo/cvs/cvs_2.html#SEC5, pridobljeno: 10.10.2008

[6] Free Software / Open Source: Information Society Opportunities for Europe?, vir: http://eu.conecta.it/paper/, pridobljeno: 4.2.2008

[7] Garry R. Heerkens, PMP, Project management, 2002 [8] Google code – Google’s Developer Network, vir: http://code.google.com, pridobljeno

20.7.2007 [9] Irena Poniž, Znanja in lastnosti projektnega vodje, 2003 [10] Ksenija Rozman, Človeški viri na projektih, vir: http://lrv.fri.uni‐

lj.si/~franc/COURSES/PV/seminarske_05/rozman.pdf, pridobljeno: 6.2.2008 [11] L. Pavlič, Spletne skupnosti in razvoj odprtokodnih projektov, vir:

http://164.8.251.124:8888/lp/pages/sl/publics/id_oss/ID‐Pavlic.pdf, pridobljeno 10.7.2007

[12] LimeSurvey Documentation & Manual : UserPage jcleeland, vir: http://docs.limesurvey.org/tiki‐index.php?page=UserPage+jcleeland, pridobjeno; 10.10.2008

[13] Luka Pavlič, Vodenje projektov informacijskih sistemov ‐ Povzetek predavanj prof. dr. I. Rozmana, 2006

[14] Majda Bastič, Planiranje projektov, 1996 [15] Managing and leading, vir:

http://www.managementhelp.org/grp_skll/virtual/leading.pdf, pridobljeno: 8.10.2007 [16] Michael W. Newell and Marina N. Grashina, The Project Management Question

and Answer Book, 2004 [17] Norman R. Howes, Modern Project Management ‐ Successfully Integrating Project

Management Knowledge Areas and Processes, 2001 [18] Odprta koda – priložnost ali nevarnost, vir: http://e‐

izdaja.comtron.si/izdaja4/OdprtaKoda.htm, pridobljeno: 1.11.2007 [19] Office of Government Comerce (OGC) Managing Successful Projects with

PRINCE2, London:TSO, 2002 [20] OGC Managing Successful Projects with PRINCE2, London:TSO, 2005 [21] Open source ‐ Wikipedia, the free encyclopedia, vir:

http://en.wikipedia.org/wiki/Open_source, pridobljeno 4.2.2008 [22] OReilly,The Art of Project Management, Apr 2005 [23] Overview of COCOMO, vir: http://www.softstarsystems.com/overview.htm,

pridobljeno:3.2.2008 [24] PERT Chart,Vir: http://www.netmba.com/operations/project/pert/, pridobljeno:

3.5.2008


[25] PHP: History of PHP and related projects – Manual, vir: http://si2.php.net/history, pridobljeno: 10.10.2008

[26] Project management ‐ Wikipedia, the free encyclopedia, vir: http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management, pridobljeno 20.7.2007

[27] Project statistic for LimeSurvey, vir: http://sourceforge.net/project/stats/graph/detail‐graph.php?group_id=74605&ugn=limesurvey&type=prweb&mode=60day&graph=1, pridobjeno: 15.10.2008

[28] Project statistic for XAMP, vir: http://sourceforge.net/project/stats/detail.php?group_id=61776&ugn=xampp&type=prweb&mode=60day, pridobjeno: 15.10.2008

[29] Projektni team Ines, Uporabljamo odprto kodo, vir: http://www.euroines.com/down/booklet‐ang‐setcce‐v2/booklet_koncna_verzija.PDF, pridobljeno 10.7.2007

[30] R. Vajde Horvat, Vodenje projektov informacijskih sistemov, Inštitut za informatiko, FERI Maribor, vir: http://lisa.uni‐mb.si/student/predmeti/vpis.htm, pridobljeno: 10.7.2005

[31] S. Portney , Project Management For Dummies 2nd ed, 2007 [32] Scott Berkun, The Art of Project Management, Apr. 2005 [33] Sirkka L Jarvenpaa, Dorothy E. Leidner, Communication and trust in global virtual

teams, 1998 [34] Sourceforge.net: alexandria »what is SourceForge.net«. vir:

http://alexandria.wiki.sourceforge.net/What+is+SourceForge.net%3F, pridobljeno: 10.10.2008

[35] SourceForge.net: LimeSurvey ‐ THE Online Survey Tool, vir: http://sourceforge.net/projects/limesurvey/, pridobljeno: 10.10.2008

[36] Stane Možina, Rudi Rozman, Miroslav Glas, Mitja Tavčar, Danijel Pučko, Janko Kralj, Štefan Ivanko, Bogdan Lipičnik, Jože Gričar, Metka Tekavčič, Vlado Dimovski, Bogomir Kovač, Management nova znanja za uspeh, 2002

[37] Steve Caseley, Project Management Professional, CBT Nuggets, 2007 [38] The many aspects of open source, vir:

http://ec.europa.eu/idabc/en/document/1744, pridobljeno: 1.11.2007 [39] Timothy R. Barry, Top 10 Qualities of a Project Manager, vir:

http://www.projectsmart.co.uk/top‐10‐qualities‐project‐manager.html, pridobljeno: 11.8.2007

[40] Toney Sisk, The history of project management, vir: http://www2.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/History‐of‐PM.htm, pridobljeno: 1.8.2007

[41] Virtual team ‐ Wikipedia, the free encyclopedia, vir: http://en.wikipedia.org/wiki/Virtual_team, pridobljeno:5.2.2008

[42] Virtual teams, vir: http://www.seanet.com/~daveg/vrteams.htm, pridobljeno 20.7.2007

[43] Warren G. Bennis , Learning to Lead, Addison Wasley, MA, 1997 [44] XAMPP ‐ What does XAMPP stand for? Acronyms and abbreviations by the Free

Online Dictionary, vir: http://acronyms.thefreedictionary.com/XAMPP, pridobljeno: 10.10.2008


9. PRILOGE

• Povabilo k anketi

• Word dokument z anketnimi vprašanji

• Excel dokument z rezultati ankete

• Spletna anketa z rezultati

• Program LimeSurvey

• Program XAMPP

profil in delo vodje projekta v virtualni skupini za ... · henry gantt je v času prve svetovne...

Documents