ARTIKEL

Professionele begeleiding tussen geld en geest

Willem Lammers

What lies ahead of you and what lies behind you

is nothing compared to what lies within you.

Mahatma Gandhi

1 Inleiding

Het voorspellen van de toekomst is niet zo moeilijk.

Statistisch gezien gebeurt morgen met 99 procent zeker-

heid hetzelfde als vandaag: als u vandaag rookt doet u

dat morgen ook, als u vandaag lid bent van een politieke

partij hoort u morgen niet opeens bij een andere. Ook uw

emoties vallen onder deze wetmatigheid: bent u vandaag

zeer opgewonden, dan is de kans groot dat er ookmorgen

weinig rust van u uitgaat. Dit verschijnsel van voorspel-

baarheid op basis van voortzetting van huidig gedrag is

gebaseerd op de theorie van ‘reasoned action’ (Fishbein

& Ajzen, 1980): mensen gaan ervan uit dat hetzelfde

gebeurt als ze hetzelfde doen, en hebben deze hypothesen

ook over het gedrag van anderen. En meestal gaat het

dan nog goed ook.

Zodra u echter iets wilt voorspellen dat onbekend is

en minder vertrouwd, wordt het hachelijk - kijk maar

naar de profeten van de ondergang van de wereld.

Menig reputatie is al door een verkeerde prognose

geruıneerd. Zo was in 1899 Charles H. Duell (in zijn

functie van US Commissioner of Patents) wat betreft

technische uitvindingen van mening dat alles wat uit-

gevonden kon worden al uitgevonden was en dat dus

het US-patentbureau net zo goed gesloten kon worden.

Wilhelm II (1859-1941), de laatste Duitse keizer,

meende in 1905 inzake auto’s: ‘Ik geloof in het paard.

De auto is een voorbijgaand verschijnsel.’ Harry War-

ner van Warner Brothers zei in 1927 over de geluids-

film nog: ‘Who the hell wants to hear actors talk?’ En

de baas van Digital Equipment zag zelfs nog in 1977

geen reden waarom iemand thuis een computer zou

willen hebben.

Wij bewegen ons dus tussen het te voorziene en het

onvoorziene. Dat houdt de toekomst spannend. De

voorbeelden maken ook duidelijk dat het de moeite

loont om de toekomst juist in te schatten, want van

Digital Equipment horen we nauwelijks nog iets, terwijl

Bill Gates dankzij uw en mijn pc de rijkste man ter

wereld is. In nieuwe situaties en in crises is de theorie

van ‘reasoned action’ niet zo geschikt, en dan kan bege-

leiding of advisering nodig zijn. Een belangrijke functie

van begeleiding is namelijk juist het onderbreken van de

automatische cognitieve mechanismen die met dit soort

voorspellingen gepaard gaan. De verliezers van de ont-

wikkeling hebben meestal slechte of geen begeleiders of

adviseurs gehad.

In dit artikel geef ik een korte beschouwing over de

toekomst van coaching en supervisie. Ik doe dat aan de

hand van metakenmerken van professionele begeleiding

en van te verwachten maatschappelijke ontwikkelingen.

Ik beperk mij bewust tot het vooruitzicht op de indivi-

duele begeleiding; de toekomst van het organisatiead-

vieswerk is een ander onderwerp. Ik zal aangeven wat

ik als consequenties voor de professional vermoed en

sluit af met enkele aantekeningen over scholing en

bijscholing.Willem Lammers (*)Willem Lammers leidt het Institut fur angewandteSozialwissenschaften in Bad Ragaz (Zwitserland) en heeft eenprive-praktijk voor psychotherapie supervisie en coaching.E-mail: info@iasag.ch.

Supervisie en Coaching (2006) 23:134–138

DOI 10.1007/BF03079802

13

2 Metakenmerken van professionele begeleiding

Om uitspraken te kunnen doen over de toekomst van ons

vakgebied, moeten we weten welke kenmerken van pro-

fessionele begeleiding, los van plaats en tijd, essentieel

zijn. Wat vindt u van de volgende drie?

1. Professionele begeleiding is compensatoir. Zij biedt een

relatiestructuur waarbinnen tekorten van de buiten-

wereld worden gecompenseerd. Waar de wereld chao-

tisch is verschaft de relatie orde, waar de wereld

liefdeloos is biedt de relatie toewijding, waar de wereld

te snel is wordt er in de relatie onthaast, waar de

wereld dwingend is zal de relatie permissief zijn. Com-

pensatie is noodzakelijk, opdat de persoon die bege-

leiding zoekt er kan zijn, met zijn hele ‘hebben en

houden’. En de professional is er, met zijn onvoor-

waardelijke positieve waardering, accurate empathie

en congruentie (Truax & Carkhuff, 1967). De samen-

werkingsrelatie is de ‘container’ (Bion, 1961) waarin

de persoon er mag zijn en vormt daarmee de eerste

essentiele voorwaarde voor de ontwikkeling van de

persoon die om begeleiding vraagt.

2. Professionele begeleiding is complementair. Problemen

ontstaan daar waar een persoon geen vat kan krijgen

op zijn momentane omgeving (A), zijn korte-termijn-

of lange-termijndoelstelling (B) of de weg van A naar B.

Er is een aanvullend perspectief nodig, het liefst een

dat de persoon helpt om zelf de weg van A naar B te

vinden. Goede professionele begeleiding betekent uit-

gaan van het referentiekader van de persoon die bege-

leiding zoekt, als basis voor de samenwerking, en

proberen om andere perspectieven naast de ver-

trouwde te ontwikkelen; perspectieven waarmee de

problemen opgelost of irrelevant gemaakt worden.

Dat kan langs de volgende wegen (Holloway, 1995):

– gevalsgerichte begripsvorming: in welke termen

kan ik over de situatie denken?

– interventies: wat kan ik in deze situatie doen?

– rolbesef: wie zou wat moeten doen in deze situatie?

– ontwikkelen van emotionele alertheid: welke

gevoelens spelen in deze situatie een rol en wat

hebben die te betekenen?

– zelfkennis: wie ben ik in deze situatie en wat bete-

kent de situatie voor mij en mijn wereldbeeld?

Gewoonlijk omvat het referentiekader van degene

die begeleiding zoekt slechts enkele van deze gebieden.

Professionele begeleiding vult het denken, voelen en

handelen van de persoon aan.

3. Professionele begeleiding reduceert complexiteit.

Meestal vergt de situatie, vanwege haar complexiteit,

te veel van de persoon die voor begeleiding komt. De

professional biedt beelden, begrippen en instrumenten

aan om deze complexiteit te reduceren. Dat helpt de

persoon om weer greep op de situatie te krijgen en een

begin te maken met de vervulling van eigen

doelstellingen.

Deze metakenmerken van professionele begeleiding

zijn algemeen werkzaam, dat wil zeggen, onafhankelijk

van stromingen (scholen), plaats en tijd. Daarom zijn ze

bruikbaar bij onze fantasieen over de toekomst van pro-

fessionele begeleiding.

3 Maatschappelijke ontwikkelingen

We kunnen, uitgaande van de 99-procentregel, proberen

te voorspellen hoe onze maatschappij er in de toekomst

zal uitzien en wat daarmee de taken van professionele

begeleiding in de toekomst zullen zijn. De belangrijkste

tendens is de globalisering van de economie met haar

neiging om mensen, organisaties en milieu tot hun

bedrijfseconomische verkoopwaarde te reduceren. De

globalisering leidt aan werkgeverszijde tot een sterke

intensivering van werknemerstaken. Dat gaat gepaard

met een grotere prestatiedruk voor het individu en afzon-

derlijke teams, zonder dat rekening wordt gehouden met

datgene wat juist door deze dynamiek verloren gaat.

Onder verhoogde druk voelen mensen zich echter - biolo-

gisch gezien - in gevaar. Hun brein schakelt automatisch

over naar de ‘overlevingsmodus’. De aandacht voor de

toekomst op langere termijn verdwijnt, ze betrekken in

hun overwegingen slechts eigen belangen en ze verliezen

het contact met hun werkopdrachten en sociale omge-

ving. Het gedragsrepertoire wordt gereduceerd tot vech-

ten, vluchten en berusten. Functioneren mensen eenmaal

op het niveau van deze overlevingsmodus, dan kunnen ze

alleen maar met rust en emotionele steun terugkeren naar

de ‘competentiemodus’. Alleen binnen deze modus kun-

nenmensen een heldere kijk op hun omgeving hebben en,

op basis van een degelijke taxatie van hun situatie, juiste

beslissingen nemen voor de langere termijn (Lammers,

2006).

De strategische betekenis van deze dynamiek is enorm,

want mensen onder stress zijn minder creatief, presteren

minder, nemen foutieve beslissingen, raken gemakkelijk

in conflict en zijn vatbaar voor ziekte en burn-out. Alleen

binnen de competentiemodus staan hun creativiteit en

productiviteit in dienst van de organisatietaken. De over-

levingsmodus leidt vroeg of laat tot een burn-out. Naast

een te grote werkbelasting dragen de volgende factoren

bij aan de ontwikkeling van een burn-out (Maslach &

Leiter, 1997):

– gebrek aan speelruimte voor de eigen capaciteiten;

– gebrek aan ‘tegenprestaties’ voor de eigen inzet;

Supervisie en Coaching (2006) 23:134–138 135

13

– gebrek aan saamhorigheid;

– ontbreken van ‘fairness’ in de arbeidssituatie;

– waardenconflicten.

De anders zo kostenbewuste managers, die zo graag

beweren dat de medewerkers hun belangrijkste kapitaal

vormen, hebben in dit opzicht een blinde vlek. Stress in

de werksituatie leidt tot kosten die in de miljarden lopen:

wel veertig procent van de verzuimdagen kan meetbaar

op stress worden teruggevoerd. In 1998 kostten 470 mil-

joen ziektedagen Duitsland veertig miljard euro, waar-

van 24 miljard vanwege stress (Ulich, 2005). Volgens de

99-procentregel zal deze ontwikkeling zich naadloos

voortzetten. Ondanks de verhoogde inspanning op het

terrein van gezondheidsbeheer is er binnen de huidige

economische context geen zicht op wezenlijke verbeterin-

gen. De huidige en toekomstige maatschappij geeft de

voorkeur aan werknemers met ambitie, prestatiegericht-

heid en plichtsbesef. Deze actieve elite legt de lat steeds

hoger en de kloof tussen winners en losers, tussen de

klanten van Aldi en Armani, wordt steeds groter. De

vraag inzake overbelasting betreft niet het ‘of’ maar het

‘wanneer’.

De stress wordt ook steeds omvangrijker door de toe-

nemende complexiteit van de ons omringende wereld.

Massamedia en internet overspoelen ons met informatie,

zonder een bijsluiter voor het inschatten van de relevan-

tie. Met het wegvallen van traditioneel ondersteunende

waarden- en normensystemen (in gezin, school en religie)

heeft de globalisering ons definitief in de greep. De toe-

komst word veeleisender, en professionele begeleiding

moet daar rekening mee houden.

4 De toekomst van professionele begeleiding

Bij een ontwerp van de toekomstige professionele bege-

leiding moeten we de volgende vragen stellen:

– Welke tekorten moeten we in de toekomst compense-

ren voor degene die begeleiding zoekt?

– Welke perspectieven van hem/haar moeten we

aanvullen?

– Wat kunnen we verwachten met betrekking tot de

complexiteit van zijn/haar situatie?

Vooral de kloof tussen de overbelaste mensen met

verantwoordelijkheid en de ondergeschikten van wie te

weinig wordt gevergd, heeft consequenties. Er ontstaat

een twee-klassenmaatschappij: zij die verantwoordelijk

werk hebben worden door dat werk uitgedaagd of over-

belast. Degenen die geen verantwoordelijk - of zelfs geen

- werk hebben, raken hun laatste restje speelruimte in

hun werksituatie kwijt en vervallen in berusting, passivi-

teit en sabotage.

Aan de ene kant van de kloof ontwikkelt zich een

‘Armani-begeleiding’, aan de andere kant een ‘Aldi-bege-

leiding’. Goed betaalde coaches helpen de succesvolle

mensen om in het zadel te blijven, andere professionals

- met minder pretenties - verlenen steun aan de verliezers

van het systeem. De Armani-coaches, met hun hoge

uurtarieven, komen we in het goed florerende particu-

liere bedrijfsleven tegen, de Aldi-begeleiders, met hun

hoge caseload en bescheiden loon, treffen we eerder in

de non-profitsector aan. Met het afnemen van de mid-

denklasse wordt de markt voor zelfstandige supervisoren

steeds kleiner.

Voor de compenserende functie van de professionele

begeleiding betekent dit dat de Armani-klanten een

tegenwicht zoeken voor de veeleisende en wisselvallige

wereld van het snelle succes. In de begeleidingssituatie

mogen zij er gewoon zijn, zonder te hoeven presteren. Zij

mogen zich op een professional verlaten die niet alleen op

hun marktwaarde let, maar ook oog heeft voor hun

diepere behoeften en verlangens. Hun lichamelijke en

emotionele uitputting zijn nu pas toegestaan. Ze mogen

angst hebben en toegeven aan hun incompetentie,

afgunst en eenzaamheid - ‘It’s lonely at the top’. De

Aldi-klanten ervaren in de begeleiding een compensatie

voor het gebrek aan respect en ‘fairness’, voor het verlies

aan speelruimte en saamhorigheid in de werksituatie en

voor de reductie van de mens tot de economische waarde

van zijn arbeid. De professional respecteert hun waarde

als mens, heeft waardering voor hun anders onderge-

waardeerde capaciteiten en begrip voor hun verbittering

en berusting.

Op grond van de complementaire functie van profes-

sionele begeleiding worden klanten uitgenodigd om hun

situatie te onderzoeken en nieuwe perspectieven te ont-

wikkelen voor denken, voelen en handelen. De traditio-

nele functies van begeleiding blijven daarbij van belang:

zoals altijd blijft een goed begrip van de eigen situatie

nodig, evenals rolverduidelijking, aandacht voor de emo-

tionele aspecten van de werkrelatie en professionele han-

delingsalternatieven in de context van de organisatie.

Om een duurzaam effect te bereiken, gaat de begelei-

ding voor de Armani-klanten echter een stap verder. Zij

moeten vragen gaan stellen bij de waarde die ze hebben

gehecht aan de ‘rat race’ in hun arbeidssituatie, een wed-

loop die tot hun uitputting en overbelasting heeft geleid

(‘The trouble with the rat race is that, even if you win,

you’re still a rat’). Op dezelfde manier moeten Aldi-klan-

ten leren om hun gevoel van afhankelijkheid en hulpe-

loosheid te verminderen en hun eigenwaarde niet alleen

van hun maatschappelijke betekenis te laten afhangen,

maar zich te bezinnen op wat zij als de essentie van hun

eigen leven beschouwen.

136 Supervisie en Coaching (2006) 23:134–138

13

Complexiteit kunnen we in de toekomstige professio-

nele begeleiding alleen reduceren als we meer plaats

inruimen voor zingeving en eigen spiritualiteit. Alleen

een grondig debat over het eigen zelf en het eigen functi-

oneren in de maatschappij kan een einde maken aan

berusting en depersonalisatie. Een verheldering van de

persoonlijke zingeving biedt de achtergrond waartegen

onze klanten de talloze dagelijkse stimuli uit de buiten-

wereld kunnen ordenen. Daarmee wordt de toekomstige

professionele begeleiding veeleisender, ethischer, meer

waardengeladen en gedifferentieerder.

5 Consequenties voor de professional

In die toekomst bevinden we ons als professionele bege-

leider in een paradoxale situatie. Enerzijds moeten we

onze klanten een veilige en betrouwbare samenwerkings-

relatie bieden met de mogelijkheid om tekorten te com-

penseren, en moeten we hen helpen hun referentiekader

aan te vullen en de complexiteit te reduceren. Anderzijds

zijn we zelf onderworpen aan precies dezelfde maat-

schappelijke ontwikkelingen en verplichtingen. Wij moe-

ten onszelf bewijzen in een krimpende markt en

tegelijkertijd de dreigende werkloosheid van een klant

in een outplacement-proces constructief benaderen. We

kunnen onszelf niet onttrekken aan de druk en het

tempo. Desondanks dragen we een bepaalde verant-

woordelijkheid voor diegenen die ons in vertrouwen

nemen of ons zijn toevertrouwd. Kwaliteit in de begelei-

ding vereist dat we ons bewust bezighouden met deze

ontwikkelingen en onderzoeken wat we daar tegenover

kunnen stellen. Net als onze klanten bevinden we ons

ergens in het spanningsveld tussen Armani en Aldi, en

alsof dat nog niet genoeg is: we moeten in onze eigen

ontwikkeling de klanten een neuslengte voor zijn, willen

we hen daadwerkelijk kunnen ondersteunen.

Hoe spelen we dat klaar? Traditiegetrouw berust de

ontwikkeling van professionals in begeleiding en psycho-

therapie op vier pijlers, waarvan de eerste twee onderdeel

zijn van het kwaliteitsgarantieplan van elk zichzelf respec-

terend begeleidingsteam: 1 opleiding en bijscholing, 2

intervisie, 3 supervisie, en 4 zelfonderzoek en psychothe-

rapie. Inmijn omgeving constateer ik dat collega’s op deze

vier pijlers, in deze volgorde en met afnemende prioriteit

een beroep doen, met het risico dat zowel het bewustzijn

van de eigen grenzen als de bekwaamheid om nieuwe

mogelijkheden te ontdekken minder wordt. Deze reductie

van het werk tot louter het vermogen om te functioneren

vindt dan vaak zijn weerspiegeling in de praktijk, met

pijnlijke gevolgen voor alle betrokkenen. Daarmee vor-

men zij geen uitzondering op de slachtoffers van de hui-

dige maatschappelijke structuren en processen. De

tendens naar vereenvoudiging, snelle oplossingen en ‘ter-

rible simplification’, die onze klanten vaak in de gesprek-

ken meebrengen, bestaat ook bij veel professionals. Hoe

kunnen we deze tendens naar versimpeling een halt toe-

roepen? Naast de vier gebruikelijke, zojuist genoemde

pijlers zijn er de volgende mogelijkheden.

1. Alle maatregelen die wij onze klanten aanraden om

burn-out te voorkomen, gelden ook voor onszelf:

lichaamsbeweging, gezonde voeding, voldoende

slaap en eenmatig gebruik van genotmiddelen houden

ons gestel in goede conditie. Vakantie schaadt ook

niet, integendeel.

2. We zoudenonsniet alleen in ons oude, vertrouwdewerk-

veld kunnen bijscholen, maar ons ook op verwante of

zelfs totaal nieuwe terreinen kunnen ontwikkelen. Het

leren van een nieuwe taal of een studie van de geopolitiek

opent de ogen voor nieuwe systemische samenhangen.

Na een coaching-seminar voor een groep collega’s in

Moskou kan ik langdurig kalm het hoofd bieden aan

de problemen in mijn rustige Alpenwereld.

3. Literatuurstudie, het schrijven van een artikel of het

geven van een lezing vormen een uitnodiging om vra-

gen te stellen bij het eigen denken en het professioneel

referentiekader te verruimen. Op het internet surfen,

bloggen of lidmaatschap van beroepsgeorienteerde of

beroepsgelieerde internetforums helpen de grijze cel-

len actief te houden.

4. Om op de langere termijn creatief, effectief en efficient

te blijven, is een kritische beschouwing van de eigen

waarden, van de persoonlijke zingeving aan ons werk

en van een hogere, spirituele dimensie absoluut nood-

zakelijk. Doelbewuste afzondering, meditatie of

creatief bezig zijn in enige vorm, zijn mogelijke instru-

menten in dit proces. Alleen op die manier kunnen we

als professionals op de langere termijn in contact blij-

ven met onze eigen hulpbronnen, en onze klanten een

duurzaam alternatief bieden voor de onbegrensde

eisen van de huidige en toekomstige kapitaal- en

consumptiemaatschappij.

6 Consequenties voor opleiding en bijscholing

Een dergelijke toekomstprojectie heeft ook consequen-

ties voor de inrichting van opleidingen op het gebied van

supervisie, coaching en psychologische begeleiding.

Behalve aan de overdracht van klassieke, beproefde

‘counseling skills’, moet de hoogste prioriteit worden

gegeven aan de bekwaamheid om metaperspectieven te

ontwikkelen, ten voordele van degene die begeleiding

zoekt en ter bescherming van de professional. Deze meta-

perspectieven komen niet alleen voort uit bestudering

van veranderingsprocessen binnen individu, organisatie

Supervisie en Coaching (2006) 23:134–138 137

13

en maatschappij, maar ook uit een diepgravend onder-

zoek van de eigen persoon(lijkheid) van de leerling/cur-

sist en diens diepste motieven. Dit vooronderstelt

procesgeorienteerde, meerjarige cursussen in vaste

onderwijsgroepen. Zij bieden de beschermende leerom-

geving die nodig is om de draagkracht, flexibiliteit en

emotionele intelligentie van de deelnemers merkbaar te

vergroten. Modulair opgezette opleidingen met wisse-

lende deelnemers en veel verschillende docenten zijn

voor dit doel minder geschikt.

Vertaling uit het Duits: Ad Snellen, Duiven.

Bibliografie

Bion, W.R. (1961). Experiences in groups. London: Tavistock.Holloway, E.L. (1995). Clinical supervision. A systems approach.

Thousand Oaks, CA: Sage.Lammers, W. (2006). Chefsache. Essays fur Manager und Manage-

rinnen. Maienfeld/Bad Ragaz: IAS Verlag.Maslach, C., & Leiter, M.P. (1997). The truth about burnout. How

organizations cause personal stress and what to do about it. SanFrancisco: Jossey-Bass.

Truax, C.B., & Carkhuff, R.R. (1967). Towards effective counselingand psychotherapy. Chicago: Aldine.

Ulich, E. (2005). Ongepubliceerde voordracht, SGO Zurich.

138 Supervisie en Coaching (2006) 23:134–138

13