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Prof. Dr. Christoph ReichardPublic ManagementUniversität PotsdamPUMA- POTSDAM

Speyerer Qualitätswettbewerb 2005 Linz – Plenum 1Innovationsmanagement – Transfer in öffentliche Verwaltung

Innovationsmanagement in Unternehmen – inwieweit sind Konzepte und Erfahrungen auf die öffentliche Verwaltung übertragbar ?

Statement zur Plenarveranstaltung 17. Internationaler Speyerer Qualitätswettbewerb

Abschlußveranstaltung in Linz 29. September 2005

Prof. Dr. Christoph ReichardUniversität Potsdam - Public Management

August-Bebel-Straße 89 – D-14482 Potsdamwww.pots-puma.de

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Innovationsforschung im Unternehmenssektor: Befunde bezüglich der Problemlage (I)• Ideen bleiben zu eng an der angestammten Produktfamilie

(‚inkrementale Innovationen‘)

• Unreflektierte Aktivitäten (‚Fire-Fighter-Mainer‘)

• Chaotischer, unsystematischer Prozess

• Markt-/ Kundenperspektive nicht oder zu spät einbezogen

• Entscheidungen (und deren Kriterien) unklar

• Lieblingsprojekte (‚Pets‘)

• Ressourcen für Innovationsvorhaben sind ….– unzureichend,– verteilt,– festgelegt,– oder nicht vorhanden.

• Kein Commitment• ……………………….. (Reger 2005)

A. Strategien erfolgreichen (Produkt-) Innovationsmanagements in Unternehmen

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Anmerkung: Dieser Trichter, den eine weitere Gruppe von Führungskraeften zu Papier brachte,veranschaulicht häufig erfahrene Schwierigkeiten in der Trichter-Praxis. Ungewiss ist, wo die Ideen herkommen. Die zu entwickelnden Produkte stauen sich zunächst und hängen in der Warteschleife.Am Ende wird mächtig Dampf gemacht, und ein Produkt tröpfelt auf den Markt.

Quelle: Wheelwright, S.C., Clark, K.B. (1994): Revolution der Produktentwicklung, Frankfurt, New York, 161

“Sondertrichter” der Unternehmensleitung

Marketing-Inputs

Produkt-A-Filter(angestammte Produktfamilie)

StartAbteilungs-änderungen

Schluss-bewertung

?? ?

Leitung macht Dampf!

Innovationsforschung: Befunde bezüglich der Problemlage (II)

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Ergebnis Innovationsforschung (NEW-Prod-III-Studie): Erfolg wird am stärksten von 8 Faktoren beeinflußt

1. Ein überlegenes Produkt, das dem Kunden einzigartigen Nutzen bietet

2. Ein wohldefiniertes Produkt und Projekt (vor der Aufnahme der Entwicklung!)

3. Technologische Synergien (Grad der eigenen Kompetenzen)4. Ausführungsqualität der technischen Aktivitäten insgesamt 5. Ausführungsqualität der Aktivitäten vor der Produktentwicklung

(Vor- und Detailanalyse)6. Marketingsynergie (Grad der eigenen Kompetenzen)7. Ausführungsqualität der Marketingaktivitäten insgesamt8. Marktattraktivität (grosse Märkte mit hoher Wachstumsrate,

ausgeprägter Kundenbedarf)

Quelle: Kleinschmidt, Elko J., Geschka, Horst, Cooper, Robert G. (1996): Erfolgsfaktor Markt, Berlin et al., 9 ff.

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Innovationsforschung: Ansatzpunkte für Entwicklungstrichter nach Wheelwright/ Clark

Anmerkung: Bei Model III ist das Vorderstück (Inputbereich) des Entwicklungstrichters (Phase 1) erweitert, denn es sollen möglichst viele gute Ideen und Vorschläge Eingang finden. Nach einer ersten Sichtung werden die besten Projektideen detailliert behandelt und analysiert (Phase 2) und entscheidungsfähig gemacht. Es folgt dann Sichtung 2 (Ja/ Nein). Die hier durchgehenden (genehmigten) Projekte werden entsprechend ausgestattet und im Rahmen eines fokussierten Vorhabens zügig zur Markteinführung gebracht (Phase 3).

Quelle: Wheelwright, S.C., Clark, K.B. (1994): Revolution der Produktentwicklung, Frankfurt, New York, 173

Sichtung 1 Sichtung 2(Siebung)

Phase 1 Phase 2 Phase 3

Gewinnung von Produkt-/ Prozessideen und Konzeptentwicklung (inkl.Voraus-/ Weiterentwicklung,Identifizierung und Überprüfung)

Detaillierung der vorgeschlagenenProjektgrenzen unddes erforderlichenKnow-hows

Zügig durchgeführte,fokussierte Entwicklungs-projekte verschiedener Art

Auslieferung

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Zusammenfassung Innovationsforschung: Ansatzpunkte für Verbesserung des Innovationsprozesses

• Top-down und Bottom-up Ideen

• Systematischen und für alle transparenten Prozess einführen

• Höheres Gewicht auf frühe Phasen und die Voranalysen legen

• Prozess in Phasen (Aktivitäten) und Meilensteine (Filter) gliedern

• Transparenz der Entscheidungen:

– Kriterien für die Bewertung der Ideen/ Projekte entwickeln

– Bewertung durch funktionsübergreifenden Lenkungsausschuss,Verbindlichkeit herstellen

– Rangliste der attraktivsten Ideen/ Projekte erstellen und darauf die Ressourcen konzentrieren

• Einbeziehung der Markt- und Kundenperspektive frühzeitig und in jeder Phase

(Reger 2005)

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© © Prof. Dr. Guido Reger - Stiftungsprofessur der Mittelbrandenburgischen Sparkasse in Potsdam - Innovative Existenzgründungen und Mittelstandsentwicklung

Kooperationspartner des BIEMKooperationspartner des BIEM

Handwerkskammer Potsdam

Industrie- und Handelskammer Potsdam

Krone Management und Technologie GmbH & Co. KG

GET UP Jena

ZukunftsAgentur Brandenburg

Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie

Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und Brandenburg e.V.

Bergische Universität Wuppertal

Karlsruher Existenzgründungs-Impuls Karlsruhe

BPW Berlin-Brandenburg

Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur des Landes Brandenburg

Ministerium für Wirtschaft des Landes Brandenburg

Landkreis Potsdam-Mittelmark

CEIP – Centrum für Entrepreneurship und Innovation der Universität Potsdam

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B. Unterschiede zwischen privaten Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung

Kernfrage: Inwieweit lassen sich Konzepte und Erfahrungen im Innovationsmanagement von Unternehmen auf die öffentliche Verwaltung übertragen?

Vorbemerkung 1:… dass es fundamentale Unterschiede zwischen Unternehmen und Verwaltungen gibt,ist trivial und alt bekannt. Dennoch wird es gerne bei Debatten um das Lernen des öffentlichen Sektors von der Privatwirtschaft vergessen…

Vorbemerkung 2:…es gibt schon lange nicht mehr „die öffentliche Verwaltung“ – vielmehr gibt es sehr unter-schiedliche Varianten von öffentlichen Organisationen – vom Bundesministerium bis zum lokalen Serviceanbieter, der im Wettbewerb mit Privaten steht…

Vorbemerkung 3:…es gibt nicht die Innovation, sondern es gibt Innovationen in den verschiedensten Bereichen,bei denen die Transfermöglichkeiten vom Unternehmen zur Verwaltung jeweils unter-schiedlich sind. Meist wird implizit beim Thema Innovation jedoch an „Produktinnovation“ gedacht…

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private Unternehmung öffentliche Verwaltung

Gewinnmotiv als Haupttriebkraft wohlfahrtsstaatliche Versorgung, Gemeinwohl-orientierung

Marktwachstum, Angebotsausweitung Begrenzung bzw. Rückbau des Angebots (zumindest teilweise)

Kostensenkung als wichtiger Erfolgsfaktor "Budgetmaximierung" als verbreiteter Motivator

ökonomische Rationalität dominant, klare Ziel-Mittel-Ketten

politisch-bürokratisch-ökonomischer Rationalitäten-Mix; keine eindeutigen Ziel-/Mittel-Ketten

meist überschaubare Stakeholder-Strukturen mit nur teilweise widersprüchlichen Interessen

sehr breite, plurale Trägerstruktur mit sehr unterschiedlichen Interessen

relativ hoher Autonomiegrad der Leitung, Unter-nehmen handelt "für sich"

(sehr) begrenzter Autonomiegrad der Leitung; Einzelbehörde ist in größere Strukturen eingebunden (Politikverflechtung)

Bindung an allgemeine Rechtsnormen dito, darüber hinaus striktes Rechtmäßigkeits-prinzip für gesamtes Verwaltungshandeln

Rechenschaftslegung primär gegenüber dem Eigenkapitalgeber

Legitimation und Rechenschaftslegung gegenüber Parlament und Bürger

meist deutlicher Markt- und Wettbewerbsdruck meist geringer Markt- und Wettbewerbsdruck

meist hohes Bestandsrisiko geringes oder nicht vorhandenes Bestandsrisiko

wichtige Unterschiede im Hinblick auf (Innovations-) Management:

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Zwischenfazit:

• aufgrund der fundamentalen Unterschiede ist Transfer von Modellen und Konzepten vom Privatsektor auf öffentliche Verwaltung kaum 1:1 möglich (s. Beispiele gescheiterter „naiver“ Konzepttransfers im NPM!)

• das gilt auch für Konzepte und Strategien des Innovationsmanagements!

• unangepaßter Transfer hat nur partiellen Erfolg und häufig unbeabsichtigte negative Nebeneffekte, z.B. auch zusätzliche Kosten, neue Bürokratie usw

• Erfahrungen mit Produktinnovationen nur begrenzt übertragbar (nur Prozessmodell ist teilweise anwendbar; s. o.)

• Erfahrungen mit Struktur- oder Verfahrens-Innovationen besser übertragbar, da einige Bedingungen des Change-Managements in Privat- und Öffentlichem Sektor vergleichbar

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• Von Prozeßerfahrungen im privatwirtschaftlichen Innovationsmanagement kann man lernen:

• planvoller, flexibler, ergebnisoffener Prozess• kein vorschnelles Aussondern potenziell guter Ideen; breiter Eingangsfokus• Beschäftigte und Kunden einbeziehen, deren Kreativität nutzen• klares verantwortliches Projektmanagement (Meilensteine usw)• transparente, kriteriengestützte Entscheidungen

• sorgfältige mikropolitische Analyse der konkreten Änderungssituation (Akteure, Kontext, Anreize, Restriktionen usw)

• Interpretation des Innovationsprozesses als „Innovations-Spiel“, bei dem die „Spielregeln“ geändert werden sollen • auf Basis der Situationsanalyse Ableitung von maßgeschneiderten Innovationsstrategien!

• Fazit: es gibt keine „one-best-way“ Innovationsstrategie für die Verwaltung!

C. Einige Handlungsempfehlungen

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Ängste

Chancen

IT-Potenziale

Visionen

Leitbilder

Risiken

„best-practice“Modernisierungs-

potenziale

Moden

Technik-mythen

Das mikropolitische Arenenmodell

Konzeptions-arena

Implementations-arena

Auslöser-arena

Routinisierungs-arena

Gesamtarena

(Brüggemeier/Dovifat 2005)

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