2.1. INFORMACIÓN GENERAL DEL CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE

PRODUCCIÓN

De acuerdo con (Chapman, 2006), el control de actividad de producción, (cap.) se

encarga de vigilar la actividad real de fabricación de un producto, o la prestación

de un servicio. Esto implica que la planificación ya se ha realizado y que la orden

real para manufacturar el producto o prestar el servicio ya que se ha ejecutado.

Funciones del control de producción.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del

tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

planes si fuere necesario.

Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han

de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensión del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han

previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y

Planear la distribución de productos.

Ejemplo.

Todas las personas tenemos un plan básico de lo que deseamos lograr cierto día,

semana. Sin embargo una vez que el día o la semana inicia, es preciso echar

andar la ejecución de los planes correspondientes. A medida que se presentan

acontecimientos y factores no previstos, muchas veces nos vemos forzados a

modificar el orden de prioridad.

El conjunto de actividades métodos y sistemas utilizados para lograr este objetivo

es lo que suele denominarse control de la actividad de producción, o Cap, control

de planta. (Villalobos, 2011)

Dos de los principales insumos de la información que utilizan los sistemas CAP

son la fuente de los pedidos que necesitan procesarse y la información por medio

de la cual se controlan y procesan dichos pedidos.

La información que se incluye para CAP:

Pedidos recién liberados (dato que suele provenir del MRP)

Estado de los pedidos existentes

Información de ruteo (como se analizó en el sistema de capacidad).La

información de ruteo (o de trayectoria) describe secuencialmente los pasos

que deben efectuarse para completar el proceso.

Información del tiempo de espera (dato proveniente del archivo maestro de

artículos)

Estado de los recursos (cantidad de recursos disponibles, problemas de

equipos, programas de mantenimiento, etcétera).

Otros insumos de gran importancia para el sistema CAP son la cantidad, el tipo y

la condición de dichos recursos, entre los que se incluyen:

Personal. ¿Cuántos trabajadores están disponibles y con qué habilidades

cuentan? También es necesario saber cuánto tiempo están disponibles

cada día.

Herramientas. Este rubro se refiere a cualquier accesorio o equipo que se

deba utilizar para la configuración de la operación, para el funcionamiento

de la maquinaria o para desarrollar el proceso productivo.

Capacidad de la maquinaria o equipo, y tiempos programados de

inactividad.

Materiales. Los componentes y/u otros materiales necesarios para

completar el pedido

Los diagramas de Gantt muestran gráficamente el trabajo a realizar, una

expectativa del tiempo requerido, los tiempos iniciales y finales y, por lo general, el

estado del trabajo. Casi siempre se realiza uno por cada centro de trabajo, e

incluso porcada una de las piezas de equipo específicas

En

el

ejemplo de diagrama de Gantt que se ilustra en la figura, se analizan tres tareas

(números de partes), conformadas por múltiples labores que deben realizarse en

un centro de trabajo específico. En algunos casos (en la operación 2 de la Parte A,

y en la operación 1 de la Parte B) las tareas se programan para ejecutarse en

paralelo, debido a que son operaciones diferentes (y, por lo tanto, tal vez utilizan

equipos distintos).Por otro lado, las operaciones involucradas en la producción de

la parte C no pueden ejecutarse en paralelo, porque se ejecutan sobre la misma

parte. En este caso, aparentemente es preciso finalizar la operación 1 sobre todas

las partes C antes de poder iniciar la siguiente operación. El diagrama permite

observar la fecha actual y una representación gráfica del estado de cada tarea a

medida que transcurre el tiempo. Esta información puede utilizar separa establecer

informes específicos del estado del trabajo, pero constituye también un método

gráfico para reprogramar, en caso de ser necesario. (Chapman, 2006)

2.2. ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES.

Uno de los problemas a plantearse a la hora de gestionar adecuadamente las

órdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que

se generan. Las plantillas de mantenimiento son cada vez más reducidas,

buscando un lógico ahorro en costes. Por ello, no es posible tener personal

esperando en el taller de mantenimiento a que llegue una orden de trabajo para

intervenir. (Garrido, 2009)

Así mismo Chapman (2006), menciona en su libro, existen varios métodos para

asignar prioridades al trabajo que se realiza en un centro de trabajo. Las reglas

que comentaremos a continuación son válidas tanto para las operaciones de

servicio como para las de manufactura. A pesar de que se han desarrollado reglas

más complejas para aplicaciones específicas (máquinas múltiples, por ejemplo).

Entre las reglas básicas están

Fecha de vencimiento

(Conocida también como fecha de vencimiento más próxima).Como indica su

nombre, esta regla selecciona la tarea cuya fecha de vencimiento sea más

próxima, a fin de ejecutarla primero. En caso de empate se puede utilizar una

regla secundaria (de esta lista) para determinar el orden de prioridad. Esta regla

suele utilizarse en operaciones cuya planificación se basa en el sistema MRP, ya

que la fecha de vencimiento es inherente a dicho método, y el sistema la genera

de manera natural.

Tiempo de procesamiento más corto (TPC).

Nuevamente el nombre de la regla resulta bastante descriptivo. Las tareas se

organizan en orden de prioridad de acuerdo con el tiempo de procesamiento

estimado para realizarlas (la tarea con el tiempo de procesamiento más corto se

coloca en primer lugar de la lista).Una de las ventajas de este método radica en

que muchas tareas se completarán rápidamente. Por desgracia, la regla no cuenta

con parámetros que indiquen cuándo requiere el cliente su pedido.

Holgura total.

De acuerdo con esta regla, se elige una tarea específica, luego se calcula el

tiempo total necesario para realizar todas las operaciones restantes del trabajo en

cuestión, y después el tiempo total que transcurrirá hasta que la tarea se venza. Al

restar el tiempo de procesamiento total del tiempo total hasta el ven-cimiento se

obtiene un valor denominado holgura.

Primero en llegar, primero en ser atendido.

Ésta es la regla que más utilizan las organizaciones de servicios, como bancos y

tiendas minoristas, aunque muchas veces se debe a que no tienen alternativa. El

supuesto inherente es que la primera tarea también se requiere primero. Además,

esta regla suele ser percibida como justa, ya que la tarea que ingresa primero a la

operación tendrá prioridad de ejecución.

Proporción crítica.

En el caso de esta regla se calcula una proporción sin unida desde medición,

dividiendo el tiempo restante hasta el vencimiento entre el trabajo remanente. El

trabajo remanente es el tiempo total de procesamiento, mientras que el tiempo

restante es aquel que transcurre hasta que vence la ejecución de la tarea. Si la

proporción crítica es mayor que 1, significa que hay holgura; si es igual a 1,no

existe holgura y el trabajo debe llevarse a cabo sin retraso; si es menor que1,la

tarea ya se encuentra retrasada. Evidentemente, esta regla indica que la tarea con

menor proporción crítica debe programarse primero.

Cuando se produce una avería, el personal generalmente está trabajando en

otras, y tiene una cierta carga de trabajo acumulada. Se hace pues necesario

crear un sistema que permita identificar qué averías son más urgentes y deben ser

atendidas de forma prioritaria. Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy

variados, pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignación

de prioridades se establecen al menos estos tres niveles:

Averías urgentes: son aquellas que deben resolverse inmediatamente, sin

esperas, pues causan un grave perjuicio a las empresas.

Averías importantes, que aunque causan un trastorno al normal

funcionamiento de la planta pueden esperar a que todas las averías

urgentes estén resueltas.

Averías cuya solución puede programarse.

Fuentes de consulta:

Chapman, S. N. (2006). Capitulo 8. Control de la actividad de producción. En S. N. Chapman, PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (págs. 179-194). mexico: PEARSON EDUCACIÓN.

Garrido, S. G. (2009). renovetec. Obtenido de http://mantenimientoindustrial.renovetec.com/mantenimientocorrectivoasignacionprioridades.html

Villalobos, N. C. (27 de abril de 2011). eumed.net. Obtenido de http://www.eumed.net/libros-gratis/2011b/970/indice.htm