Processos de Decisão nas Organizações

Jorge C. JesuinoInstituto Superior Ciências Trabalho Empresa

Várias razões:

Complexidade crescente das organizações modernas implicando diferenciação e integraçãoParadigma dominante: Estruturo-funcionalismo

Decisão racional afim de facilitar fluidez do funcionamentoAutoridade racional-legal (Weber) implicando os responsáveis adoptarem decisões racionais

- Ênfase na lógica objectiva, impessoal, não emocional

Relevância do tema

As decisões podem ser vistas como processos de distribuição do poder nas organizações.

Definem a futura orientação da organização e as vidas das pessoas que nelas operam e das que elas servem.

A actividade central dos gestores consiste em tomar decisões, tanto ao nível estratégico como operacional.

Natureza do processo de tomada de decisão

Perspectivas e modelos

Campo interdisciplinar.

Modelos matemáticos e económicos de decisão racional.

Aspectos comportamentais estudados pelos psicólogos sociais.

Aspectos cognitivos modelizados pela psicologia individual.

Racionalidade gestora na tomada de decisão

Pressupostos da economia neo-clássica.

Pressuposto da maximização dos ganhos.

Decisões tomadas passo-a-passo de acordo com um processo lógico e linear.

Os decisores… Identificam o problema. Coligem e seleccionam a informação sobre as soluções potenciais alternativas. Comparam cada solução com um critério pré-determinado. Dispõem as soluções por ordem de preferência.Fazem uma escolha optimizadora.Na maior parte dos casos, estes modelos deixam de lado, ou assumem, que a fase de implementação se segue em principio à própria decisão formal.

Prevalência e pressupostos

Este tipo de lógica, embora não sendo nova, tem dominado a maior parte das áreas governamentais e dos negócios tanto nos Estados Unidos como na Europa Ocidental.

O pressuposto subjacente é que a racionalidade não requer interferência de instâncias super-ordenadas.

Ao nível da organização, ou da empresa, esta perspectiva conduz a agregar os comportamentos dos indivíduos e dos grupos sem qualquer qualificação ou reserva.

Como os indivíduos tomam decisões racionais, as decisões dos grupos dentro da organização serão igualmente racionais.

Ao nível macro, a envolvente económica competitiva será eficiente e equitativa por virtude da sua própria lógica.

Limitações do paradigma

funcionalista Esta perspectiva corresponde à metáfora/ paradigma funcionalista – Mercados e hierarquias (Williamson, 1975)

As objecções de Simon ao “Modelo do Actor Racional baseadas nas limitações cognitivas dos sujeitos humanos, soluções satisfatórias e não necessariamente óptimas.

Racionalidade limitada. O que não significa irracionalidade.

Decisões programadas Simon distingue diferentes tipos de decisões. As decisões programadas são as que ocorrem com mais frequência, as decisões familiares, quase de rotina, que podem ser tomadas de forma pouco problemática. São com frequência tomadas aos níveis mais baixos da hierarquia organizacional, são decisões operacionais que podem ser delegadas sem problema aos subordinados. É provável que possam ser tomadas de acordo com as prescrições dos modelos de escolha racional.

Decisões não programadas

São as decisões pouco familiares. Apresentam um desafio para os gestores, visto não existirem soluções já experimentadas. São também, dum modo geral, as mais significativas e importantes – estratégicas, com consequências não inteiramente previsíveis. As informações podem ser difíceis de obter e de categorizar. As soluções potenciais difíceis de reconhecer podendo criar novos problemas.

Balanço sobre o modelo racional

Críticas sustentadas ao longo dos últimos 40 anos.

Embora alguns teóricos tentem sínteses conciliatória, outros insistem na necessidade de perspectivas mais realistas e, em particular, na necessidade de ter em conta o papel do poder.

Tomada de decisão como poder

Na definição de “racionalidade limitada” (bounded rationality) proposta por Simon, as limitações resultam de constrangimentos tanto humanos como organizacionais.

Pode argumentar-se que esta perspectiva sobrestima o papel do poder e do comportamento político nestes constrangimentos.

Para muitos autores, o processo de tomada de decisão pode ser estudado de forma mais precisa enquanto jogo de poder em que os grupos de interesse competem para efeitos de controlo dos recursos escassos.

Alternativas ao poder legítimo

O uso legítimo do poder não é a única forma de exercer influência. Os detentores de poder podem escolher outras formas de prosseguir os seus interesses.

Poderão formular (frame) a questão de decidir de forma a melhor servir os seus objectivos. Poderão tornar mais salientes as alternativas

preferidas. Poderão manipular, ocultar ou ignorar parte da informação. Poderão formar alianças, negociar apoios e

suprimir a oposição.

Isto aplica-se não só aos directamente envolvidos no processo mas também aqueles que de algum modo dispõem de poder para influenciar a decisão.

As organizações como ordens socialmente negociadas

A fórmula deve-se a Anselm Strauss. Os grupos (de interesse) poderão inclusivamente agir cada um deles de acordo com o modelo racional mas o resultado final poderá, por isso mesmo, ser abaixo do óptimo. Uma explicação possível resulta da natureza intrínseca das organizações em que os imperativos de divisão da autoridade e do trabalho levam inexoravelmente à fragmentação.

A diferenciação cria interesses seccionais, com as suas próprias necessidades e prioridades.

Modelo de dependência de recursos

Pfeffer e Salancik (1978).

Corolário da diferenciação organizacional

O poder adquire-se e/ou consolida-se através da capacidade de controlar o acesso aos recursos.

Nesta perspectiva, a organização é vista como um “sistema aberto” que interage com o meio a fim de sobreviver.

Controlo da incerteza

De algum modo semelhante é o modelo de Crozier (1964) formulado a partir do estudo seminal sobre a companhia francesa de tabaco, e onde o poder especializado dos técnicos de manutenção permitia que fossem eles a controlar o processo de produção.

Também March e Simon (1958) acentuaram esta ideia do conhecimento especializado constituir uma fonte de influência.

Consistências estratégicas Hickson et al. (1971) exploraram a mesma ideia através do exame das razões pelas quais algumas sub-unidades (departamentos) dentro das organizações exercem mais influência do que outras. Um departamento/ secção, etc, resolve uma incerteza crucial para a organização, reduzindo inclusivamente os impactos negativos noutras sub-unidades, o que pode conferir-lhe um capital adicional de influência.

É o controlo da incerteza que confere poder.

As organizações como jogos de poder

Ensembles de jeux (Crozier e Friedberg, 1980).

Indivíduos e grupos manobram para obter posições numa hierarquia mediadas por processos sistemáticos de negociação.

Os tópicos para decisão moldam os interesses e a forma como os jogos se processam.

Desta forma, as posições de poder são formadas e transformadas consoante a agenda.

Segunda face do poder Algo ocorre também nos bastidores. Uma compreensão mais aprofundada do poder nas organizações implica olhar para além do imediatamente observável. Em primeiro lugar, o exercício do poder menos explicito, mais oculto e insidioso usado para suprimir o conflito. O conflito é mantido em silêncio, não se tornando objecto de discussão. Esta é a “segunda face” do poder – a esfera das “não-decisões” – Bacharach e Baratz, 1962)

Não-decisões

Segundo Bacharach e Baratz, as não-decisões são igualmente, se não mais, importantes do que as decisões explicitamente tomadas. Correspondem às decisões tomadas sobre questões a não decidir. Tópicos controversos que vão contra o interesse de clientelas.

As decisões discutidas nas reuniões e gabinetes são apenas a ponta do iceberg.

Terceira face do poder Foram levantadas objecções sobre as “não-decisões” dadas as dificuldades em investigá-las. Lukes (1974) introduziu uma terceira dimensão, ainda mais subtil senão sinistra, que se traduziria na capacidade de suprimir a própria consciência do conflito. Uma forma será configurar as crenças por forma que os outros não reconheçam os seus próprios interesses.

Falsa consciência (Marx) Sociedade não reflexiva (Giddens e Beck)

Consequências para a teoria das

organizações Estas visões alternativas do exercício do poder nas organizações estimularam perspectivas mais radicais sobre as organizações, e sobretudo, uma maior consciencialização dos factores macro tais como a natureza das relações económicas e conflitos inter-classistas.

Dificuldades metodológicas

Como se conceptualiza e como se estuda o poder? Se, em grande parte, o poder se acha ocultado como o desocultar? O facto do poder estar em todo o lado não ajuda a torná-lo mais tangível. Ainda que se reconheça que o comportamento político modela os processos decisionais, que outros factores, para além do poder, deverão ser tidos em conta?

Evidência empírica1. Estudos de Lindblom Sector público americano (1959, 1963)Mostraram que o processo de decisão não

era linear e sequencial mas incremental com períodos de reciclagem, iteração e reformulação.

As conclusões não são apenas descritivas mas prescritivas.

Dada a imprevisibilidade inerente dos contextos, o modelo incrementalista é o mais adequado – mais prudente e mais reversível.

Evidência empírica2. Estudos de Mintzberg 25 decisões estratégicas em diferentes

organizações canadianas confirmaram a natureza cíclica e iterativa da informação recolhida e das alternativas examinadas.

As decisões estratégicas requerem reajustamentos e re-avaliações constantes.

Padrões semelhantes foram identificados por Nutt (1984) em 73 decisões tomadas em organizações de saúde norte-americanas.

Evidência empírica3.1 Estudos de Bradford Hikson et al. (1986); Cray et al. (1988,

1991)Estudaram 150 decisões em 30

organizações em Inglaterra cobrindo sectores tanto públicos como privados.

Três tipos de processos ocorrendo em todas:Esporádicos (informalmente espasmódico

e prolongado)Fluídos (bem ritmado, canais formais e

rápido)Constritos (sobretudo pelos canais

financeiros e de produção)

Evidência empírica Foi apurado não ser o tipo de

organização o determinante do processo mas do grau de:

Politização e

Complexidade

Evidência empírica3.2 Assimetrias de influência

Os estudos de Bradford levaram igualmente a concluir que, dum modo geral:

1. Os sindicatos, os departamentos de pessoal e de aprovisionamento, e mesmo o governo, exerciam pouca ou nenhuma influência.

2. Os interesses mais influentes vinham da produção (ou equivalente), das vendas e do marketing, e dos departamentos financeiros – tríade dos “pesos pesados”.

Implementação e resultados

O acto de decidir pode ser complexo mas a implementação pode ser ainda mais problemática.

Nutt (1986, 1987, 1989)

i) Intervenção – justifica-se a necessidade de mudança pela introdução de novas formas para identificar os desempenhos inadequados.

ii) Participação – criam-se grupos de trabalho para implementar a decisão.

iii) Persuasão – quando as estratégias de implementação são delegadas ao pessoal técnico, ou a especialistas.

iv) Manipulação (editing) – quando os decisores usam o poder pessoal evitando qualquer outra forma de participação.

De acordo com os estudos de Nutt (organizações norte-americanas), o método mais popular foi a persuasão (42%) mas o mais eficaz foi a intervenção que, embora menos popular (19%) teve uma eficácia de 100%.

Estratégias e cesto-dos-papéis

A perspectiva mais imaginativa sobre os processos de decisão organizacional, proposta por Cohen et al. (1972) foi evocativamente designada por modelo “garbage can” e seria encontrada mais frequentemente nas “anarquias organizadas”, ou seja, em organizações complexas onde os processos internos não são claros, mesmo para as pessoas que nelas trabalham.

Estratégias e cesto-dos-papéis

Nestas situações, os meios e os fins são “desacoplados” (Weick, 1976) pelo que as iniciativas não conduzem aos resultados esperados, sendo desviados por outras decisões.

Os principais componentes das decisões:1. Problemas2. Soluções3. Participantes4. Situações de escolha

Estratégias e cesto-dos-papéis

São lançados no “cesto-dos-papéis” organizacional duma forma aleatória e quando colidem de forma apropriada, a decisão tem lugar podendo não ser prevista.

Poderá não ser a que resolve o problema a que se acha associada... porque não só há discontinuidade entre meios e fins, como as soluções poderão existir antes dos problemas serem reconhecidos.

O modelo pode ser considerado como percursor do interesse crescente pelo caos e complexidade.

ReferênciasBacharach, P. & Baratz, M.S. (1962).The two

faces of power. American Political Science Review, 56, 947-952.

Cohen, M., March, T. & Olsen, J. (1972). The garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17, March, 1-25.

Cray, David, Mallory, Geoffrey, R., Butler, Hickson, R., David, J. & Wilson, D. (1988). Sporadic, fluid and constricted processes: Three types of strategic decision-making in organizations. Journal of Management Studies, 25, 1, 13-39.

ReferênciasCrozier, M. (1961). The Bureacratic

Phenomenon. Londres. Tavistock.Cyert, R. & March, J. (1963). A Behavioural

Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Giddens, A. (1990).The Consequences of Modernity. Cambridge: Polity Press.

Lindblom, C. (1959). The science of “muddling” through”. Public Administration Review, 19, 2, 79-88.

Lukes, S. (1974). Power: A Radical View. London: McMillan.

ReferênciasMarch, J. & Simon, H. (1958). Organizations.

NY: Wiley.Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Theoret, A.

(1976). The structure of “unstructured” decision processes. Administrative Science Quarterly, 21, 246-275.

Nutt, P. (1984). Types of organizational decision processes. Administrative Science Quarterly, 29, 3, 246-275.

Nutt, P. (1986). Tactics of implementation. Academy of Management Journal, 29, 2, 230-261.

ReferênciasPfeffer, J. & Salancik, G. (1978). The External

Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. London: Harper & Row.

Simon, H. (1945). Administrative Behavior. 2nd edition. NY: Free Press.

Weick, K. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, 21, 1, 1-19.

Williamson, O. (1975). Markets and Hierarchies. NY: Free Press.