processo de controle de custos e análise de valor agregado

Processos de Controle de Custos e Anlise de Valor Agregado

[Ano]

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Processos de Controle de Custos e Anlise de Valor

Agregado

MATERIAL TERICO

Responsvel pelo Contedo:

Prof. Ms. Artur Ubaldo Marques Jr.

Profa. Esp. Daniela Gonalves de Moraes Marques

Reviso Textual:

Profa. Esp. Mrcia Ota

Campus Virtual Universidade Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br

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CCoonnttrroollaarr CCuussttooss

A reduo de custos sempre foi, e ser uma

preocupao constante de toda e qualquer empresa que almeja

sobreviver e prosperar em qualquer tipo de mercado.

A contabilidade de custos sempre foi o centro das

atenes das organizaes econmicas vencedoras.

Todavia, percebemos que mesmo estas atividades de controle de custos

em projetos serem de extrema importncia, elas tm sido amplamente

negligenciada por gerentes de projeto e at mesmo sponsor, e alguns

empresrios que agem mais por impulsos de que por conhecimento.

Dessa forma, fcil saber que projeto vai sobreviver e qual no vai

sobreviver, assim como, quem vai sobreviver no atual mercado globalizado de

alta competitividade.

Quando o assunto custo de projetos, uma frase

que muito importante e oportuna: Quem no mede e

no controla e quem no controla, no gerencia. Esta

foi uma das frases favoritas de Juran, um dos pais do

Sistema de Qualidade Total na dcada de 60 e esse

conceito continua atual e vlido em nossos dias.

Segundo o PMBOK (2009:152), o controle de

custos do projeto inclui:

Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de

custos autorizada.

Assegurar que todas as solicitaes de mudanas sejam feitas de

maneira oportuna.

Gerenciar as mudanas reais conforme ocorrem.

Assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos

financeiros autorizados, por perodo e total do projeto.

Sem controle de custos nenhuma empresa sobrevive

ou prospera, principalmente, aplicando esse conceito

aos custos do projeto e a gesto de forma geral.

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Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as

variaes a partir da linha de base de custos.

Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos

financeiros gastos.

Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do

custo ou do uso de recursos.

Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanas

aprovadas e custos associados.

Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de

limites aceitveis.

O controle de custos do projeto procura pelas causas de

variaes negativas e positivas e parte do processo de

Controle integrado de mudanas

PMBOK (2009:152).

A gesto de custos em projetos um processo que utiliza

um conjunto de tcnicas multidisciplinares, que nos permite

compreender a origem dos custos.

Este processo pode conduzir ao aumento de proveitos,

redues de custos e obteno de melhores nveis de

produtividade.

Com relao aos aspectos que envolvem o gerenciamento da qualidade,

alerta-se que o controle dos custos deve tambm ser orientado a satisfao do

cliente, por isso a necessidade de extremo equilbrio, j que o cliente no s

quem paga pela realizao de um projeto, mas tambm as reas internas, que

juntamente com a equipe do projeto interagem, gerenciam conflitos, medem

foras e tambm se apiam, visando melhor relao custo-benefcio e

protegendo a empresa do desperdcio e da m gesto dos custos no geral.

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Dessa forma, existem diversas metodologias na gesto de custos, a

saber:

Modelo ABC;

Custo-alvo;

Just in time;

Qualidade;

Teoria das Restries;

Gesto do Tempo;

Gerenciamento do Valor Agregado, entre outros.

Para Perez (2006:), as causas mais frequentes de desvios nos custos

num projeto so:

Alteraes no escopo de projeto: a instabilidade ou impreciso do

escopo a mais frequente e com forte impacto nos custos (PRADO,

2003). Sabe-se que somente 61% dos projetos mantm o escopo

original (SOTILLE, 2003).

Homem/horas realizados X Homem/horas planejados e

vendidos: mesmo sem alteraes no escopo, possvel que ocorra

um consumo maior de Homem/horas do que o planejado. Os

motivos podem ser:

o Improdutividade da equipe, ocasionada tanto por fatores internos

como externos.

o Falha no planejamento ou na estimativa (tarefa ou recurso no

previsto, durao subestimada, etc.).

o Execuo de servios fora de escopo, no aprovados e no

vendidos.

o Excessivo detalhamento ou gerao de documentao

desnecessria.

Desvio de custo unitrio de mo de obra (%): mesmo que a

quantidade realizada de homem/horas apurada num determinado

perodo esteja sob controle, pode ocorrer uma imprevista elevao

nos seus custos unitrios comparativamente queles do oramento,

a principal causa pode ser mo de obra utilizada com qualificao

superior prevista, por exemplo: profissional snior ao invs de

pleno.

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Conforme MORAES (2008: 1):

(...) o gerenciamento de custos do projeto

trata principalmente do custo dos recursos

necessrios para terminar as atividades

do cronograma. No entanto, o

gerenciamento de custos do projeto tambm

deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo

de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou

resultado do projeto, por exemplo: a limitao do nmero de

revises de projeto pode reduzir o custo do projeto custa

de um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa

viso mais ampla do gerenciamento de custos do projeto

muitas vezes chamada de estimativa de custos do ciclo de

vida. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com

tcnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de

decises e usado para reduzir o custo e o tempo de

execuo e para melhorar a qualidade e o desempenho da

entrega do projeto.

Dessa forma, para gerir custos, consideramos as necessidades de

informao das partes interessadas. O que podemos entender disso que

cada stakeholders ir medir os custos da sua forma, ou seja, importante criar-

se diversas vises e apresent-las nos relatrios de evoluo do projeto

visando atender as diferentes partes interessadas.

Sabemos que a relao entre escopo, tempo, qualidade, custo e risco

de um projeto muito sutil, a linha que as dividem tnue e sempre que uma

destas dimenses diferir do que planejamos, o resultado ser alterado. O

problema que as variaes so inevitveis, mesmo que possam vir a ser

positivas, porm na sua grande maioria so negativas.

Os processos de gerenciamento de custos e suas

ferramentas e tcnicas associadas variam de acordo

com a rea de aplicao, geralmente so selecionados

durante a definio do ciclo de vida do projeto e so

documentados no plano de gerenciamento de custos.

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Um problema grave ou que pelo menos gera algum estresse na gesto

dos custos a forma com foram avaliados e custeados os projetos na fase de

estimativa e estudos preliminares.

Segundo Woiler e Mathias (1996), considerando certo nvel de risco de

um projeto, o custo da inexatido ser crescente com a impreciso com que foi

feita a anlise de viabilidade, j os custos de elaborao e anlise de

viabilidade do projeto sero decrescentes com a impreciso, fato que podemos

visualizar na figura a seguir:

Figura 01: A Regio de custo mnimo

Fonte: Woiler e Mathias (1996)

De todos os documentos que do suporte aos processos de entrada no

PMBOK (2009) para o Controle de Custos, podemos considerar o mais

importante como sendo as Informaes sobre o desempenho do trabalho

que incluem posicionamentos sobre o progresso do projeto, tais como: quais

entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas. As

informaes podem incluir tambm custos que foram autorizados e incorridos e

estimativas para completar o trabalho do projeto.

Caber ao GP estimular as variveis positivas e suprimir

as variveis negativas, esse exerccio diuturno, pois

gerenciar e em alguns casos cortar custos, so como as

nossas unhas, toda semana precisamos cort-las.

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De acordo com o PMBOK (2009), a principal

ferramenta de controle de custos em projetos a Gesto do

Valor Agregado (GVA) ou EVM, sigla original em ingls. um

mtodo comumente usado para medio do desempenho.

Integra as medidas de escopo, custos e cronograma para

auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o

desempenho e progresso do projeto.

GVA no prov medidas para medir qualidade do projeto, ento,

possvel que GVA indique que um projeto est abaixo do oramento, frente

do cronograma e escopo executado. Em outras palavras, GVA somente uma

ferramenta da caixa de ferramentas do gerente de projetos.

GVA requer quantificao do plano de projeto, dessa maneira

geralmente percebido como sendo incapaz para projetos orientados a

descobertas (pesquisa) ou projetos de software geis, por exemplo: pode ser

impossvel planejar certos projetos de pesquisa adiantadamente, desde que

pesquisa propriamente dita descubra algumas oportunidades (caminhos de

pesquisa) e ativamente limite outras.

Entretanto, algumas escolas de pensamento continuam acreditando que

todo trabalho pode ser planejado, mesmo que em time boxes semanais ou

outros incrementos curtos. Assim, o desafio criar implementaes geis ou

orientadas a descobertas com o princpio GVA, e no simplesmente rejeitar a

noo de medidas de desempenho tcnico objetivas.

Os princpios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em

qualquer setor ou indstria, sendo que ele desenvolve e monitora trs

dimenses chaves para cada pacote de trabalho e conta de controle, de acordo

com o PMBOK (2009: 154):

uma tcnica de gerenciamento de projetos que requer

as informaes de uma linha de base integrada contra a

qual o desempenho pode ser medido na durao do

projeto.

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O Valor Planejado (VP) o oramento autorizado designado para o

trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura

analtica do projeto. Inclui o trabalho autorizado em detalhes, mais o oramento

para o mesmo, distribudo por fase pela vida do projeto. a linha de base de

medio do desempenho ou PMB, lembrando que o valor total planejado para

um projeto chamado de oramento no trmino ou ONT.

Valor Agregado (VA) o valor do trabalho terminado

expresso em termos do oramento aprovado atribudo a esse

trabalho para uma atividade ou componente da estrutura analtica

do projeto. o trabalho autorizado que foi terminado, mais o

oramento autorizado para o mesmo.

O VA sendo medido deve ser relacionado linha de base do VP, e o VA

medido no pode ser maior que o oramento VP de um componente.

Custo Real (CR) o custo total incorrido e registrado na execuo do

trabalho para uma atividade ou para um componente da Estrutura Analtica do

Projeto EAP. o custo total incorrido na execuo do trabalho que o VA

mediu. O CR tem que corresponder em definio ao que foi orado para o VP e

medido no VA, por exemplo: somente horas diretas/custos diretos, ou todos os

custos inclusive os indiretos. O CR no ter limite superior; tudo o que for gasto

para atingir o VA ser medido.

A partir desses trs conceitos, as variaes a partir da linha de base

aprovada tambm sero monitoradas e geraro os seguintes indicadores:

Variao de Custo VC ou CV (Cost Variance):

uma medida do desempenho, em termos de custo,

em um projeto. a diferena algbrica entre o

valor agregado (Earned Value) e o custo real

(Actual Cost). Um valor positivo indica um bom

desempenho. A frmula: CV = EV AC.

Variao de Cronograma ou Prazos VPR ou

SV (Schedule Variance): uma medida do desempenho ao atender

o cronograma de um projeto. a diferena algbrica entre o valor

agregado (Earned Value) e o valor planejado (Planned Value). Um

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valor positivo demonstra que a entrega do valor antecipado. Vale

observar que isto no significa necessariamente que haja

antecipao do marco final do projeto, pois para que se possa

afirmar uma antecipao efetiva, todas as variaes observadas

devem ser no caminho crtico do projeto. Frmula: SV = EV PV.

ndice de Desempenho de Custo - IDC - ou CPI (Cost

Performance Index): uma medida da eficincia, em termos de

custo, em um projeto. a razo entre o valor agregado (Earned

Value) e o custo real (Actual Cost). ndice de Desempenho de Custo

maior ou igual a um indica que os recursos do projeto esto sendo

utilizados de forma eficiente. A frmula: CPI = EV / AC.

ndice de Desempenho de Prazos - IDP -

ou SPI (Schedule Performance Index):

uma medida da eficincia ao atender o

cronograma de um projeto. a razo entre

o valor agregado (Earned Value) e o valor

planejado (Planned Value). ndice de

Performance de Cronograma maior ou igual a um indica ritmo

eficiente de avano no cronograma. Frmula: SPI = EV / PV.

Anlise dos Casos dos ndices de Desempenho:

o CPI < 1 projeto est com custo maior que o previsto no

oramento.

o CPI > 1 projeto est com custo menor que o previsto no

oramento.

o CPI = 1 projeto est com os custos iguais aos previstos no

oramento.

o SPI < 1 projeto est com o cronograma atrasado em relao

ao previsto.

o SPI > 1 projeto est com o cronograma adiantado em relao

ao previsto.

o SPI = 1 projeto est com o cronograma em dia em relao ao

previsto.

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Ainda, segundo o PMBOK (2009:156), conforme o projeto progride, a

equipe do projeto pode elaborar uma previso para a estimativa no trmino

(ENT) que pode ser diferente do oramento no trmino (ONT) baseado no

desempenho do projeto.

A abordagem de previso de ENT mais comum uma soma manual

feita de maneira bottom-up pelo gerente e a equipe do projeto. O mtodo de

ENT bottom-up do gerente do projeto baseado nos custos reais e na

experincia incorrida do trabalho executado e requer uma nova estimativa para

completar o trabalho restante do projeto. Este mtodo pode ser problemtico j

que interfere na conduta do trabalho do projeto.

Normalmente, no h um oramento separado para a

elaborao da estimativa para terminar (EPT), portanto, custos

adicionais so incorridos para o projeto conduzir a mesma.

Frmula: ENT = CR + EPT bottom-up.

Enquanto os dados do GVA podem rapidamente fornecer muitas ENTs

estatsticas, somente trs dos mtodos mais comuns esto descritos abaixo:

Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo

orado: este mtodo de ENT aceita o desempenho do projeto real

at a data (se favorvel ou desfavorvel) como representado pelos

custos reais e prev que todo o trabalho EPT futuro ser executado

no ritmo orado. Equao: ENT = CR + ONT VA.

Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC

presente: este mtodo assume que o que tem acontecido at agora

no projeto tende a continuar no futuro. Assume-se que o trabalho

EPT a ser executado ter o mesmo ndice de desempenho de custo

cumulativo (IDC) incorrido pelo projeto at a data. Equao: ENT =

ONT / IDC cumulativo.

Se for bvio que o ONT no mais vivel, o gerente do

projeto deve elaborar uma ENT prevista. Elaborar uma

previso da ENT envolve a execuo de estimativas ou

prognsticos de condies e eventos no futuro do projeto

com base nas informaes e conhecimento disponveis

no momento da previso.

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Previso ENT para o trabalho EPT considerando ambos os

fatores IDP e IDC: nesta previso, o trabalho EPT ser executado

numa taxa de eficincia que considera os ndices de desempenho de

prazo e de custos. Este mtodo mais til quando o cronograma do

projeto um fator de impacto no esforo de EPT. Equao: CR +

[(ONT VA) / (IDC cumulativo x IDP cumulativo)].

ndice de desempenho para trmino (IDPT): a projeo

calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no

trabalho restante para alcanar um objetivo de gerenciamento

especificado, como o ONT ou a ENT. Equao para o IDPT baseado

na ONT: (ONT VA) / (ONT CR). Equao para o IDPT baseado

na ENT: (ONT VA) / (ENT CR).

Anlise de desempenho compara o desempenho de custos atravs do

tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do

oramento e recursos financeiros estimados necessrios para terminar o

trabalho em progresso. Se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes

informaes so determinadas:

anlise: da variao;

anlise das tendncias;

desempenho do valor agregado.

Anlise da variao possui as medies do desempenho de custos

(VC, IDC) e so usadas para avaliar a magnitude de variao linha de base

de custos original.

Cada uma dessas abordagens pode ser correta para

qualquer dado projeto e fornecer equipe de

gerenciamento do mesmo com um sinal de aviso

antecipado se as previses ENT no estiverem dentro dos

limites de tolerncia aceitveis.

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Um dos aspectos importante a determinao da

causa e grau de divergncia relativa linha de base do

desempenho de custos e a deciso se ao corretiva ou

preventiva necessria. A faixa percentual de variaes

aceitveis tender a diminuir conforme mais trabalho

concludo.

As variaes percentuais maiores permitidas no incio do projeto podem

diminuir conforme o projeto se aproxima do final. Alm disso, podemos sempre

utilizar os softwares para gerenciamento de projetos de forma que eles possam

controlar as trs dimenses do GVA (VP, VA a CR).

Vamos conhecer alguns outros mtodos que possam envolver controle

de custos no projeto.

Custeio ABC: O sistema de custeio baseado em atividades (ABC

Activity Based Costing) procura, igualmente, amenizar as distores

provocadas pelo uso do rateio, necessrios aos sistemas tratados

anteriormente, principalmente no que tange ao sistema de custeio por

absoro. Poderia ser tratado como uma evoluo dos sistemas j discutidos,

mas sua relao direta com as atividades envolvidas no processo configura

mero aprofundamento do sistema de custeio por absoro.

Martins (2003:87) informa que o Custeio Baseado em Atividades uma

metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distores

provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. Este sistema tem como

fundamento bsico a busca do princpio da causa, ou seja, procura identificar

de forma clara, por meio de rastreamento, o agente causador do custo, para

lhe imputar o valor.

Custo Alvo ou custo meta: (em ingls: target costing) uma estratgia

de gesto de custos que, a partir do preo de mercado e de uma margem de

lucro desejada, estabelece um teto de custo para os produtos ou servios.

Essa estratgia mais eficaz quando ocorre na fase de projeto do

produto. A nfase do custo-meta no projeto do produto decorre do

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conhecimento de que a maior parcela do custo de certo

produto ou servio determinada na fase de projeto. Durante a

fase de fabricao melhorias so possveis, porm o maior

efeito do custo-meta pode ser obtido na fase de projeto.

Teoria das Restries: tambm denominada de TOC (Theory

of Constraints) um desenvolvimento relativamente recente no

aspecto prtico da tomada de diversas decises

organizacionais nas quais existem restries.

A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro, A

Meta, uma restrio qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita

seu movimento em direo aos seus objetivos.

claro que a aplicao da TOC requer uma apropriada definio dos

objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo

principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro.

Existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e

no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes

esto relacionadas a recursos: mquinas, equipamentos,

veculos, instalaes, sistemas etc. As restries no-

fsicas podem ser a demanda por um produto, um

procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no

encaminhamento de um problema.

Atualmente, a Corrente Crtica considerada um dos maiores avanos

na rea de gerenciamento de projetos dos ltimos 30 anos e tem como origem

a Teoria das Restries.

A Corrente Crtica entra exatamente na mudana de paradigma,

sugerindo que se planeje as atividades estimando suas duraes de forma

agressiva, reduzindo o tempo, mas de forma que seja factvel, para cada

atividade do cronograma. Mas, onde colocaremos os tempos estimados

que comporo a margem de segurana?

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Ser colocado um tempo ao final do cronograma, que geralmente uma

estimativa baseada na mdia da durao das tarefas. Assim, consegue-se uma

reduo em torno de 50% da estimativa original do cronograma. Esta margem

de segurana chamada de pulmo.

O que podemos perceber nitidamente que o uso do mtodo da

Corrente crtica aumenta o controle das atividades, mas para isso, deve

existir na organizao um histrico dos reais tempos de atividades idnticas de

projetos anteriores. Desse modo, poderemos chegar em uma estimativa mais

perto do real.

Por fim, todo nosso trabalho de controle de custos

gerar como sadas esperadas os seguintes artefatos,

segundo o PMBOK (2009):

Medies de desempenho do trabalho.

Previses de oramentos.

Atualizaes em ativos de processos organizacionais:

o causas das diferenas;

o ao corretiva escolhida e suas razes e

o outros tipos de lies aprendidas a partir do controle de custos.

Solicitaes de mudanas.

Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto:

o Linha de base do desempenho de custos: mudanas na linha

de base do desempenho de custos so incorporadas em

resposta s mudanas aprovadas no escopo, recursos das

atividades ou estimativas de custos PMBOK (2009:159).

o Plano de gerenciamento de custos.

Atualizaes nos documentos do projeto:

o estimativa de custos e

o bases de estimativas.

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Sintetizando

Figura 2: Controlar Custos: entradas, ferramentas & tcnicas e sadas.

Fonte: Adaptado PMBOK (2009:153).

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Anotaes

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