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PROCEDIMIENTO PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL
SISTEMA LOGÍSTICO DE UNA TIENDA BOUTIQUE DE SANTIAGO DE CUBA
Lic. Damaris Valdés Ferrer
Lic. Yoenny Suárez Castellano
Resumen
La presente investigación se realizó en una tienda boutique de Santiago de Cuba con el objetivo
de diseñar un procedimiento para la gestión de su sistema logístico. Con la aplicación de este
procedimiento se realizó un diagnóstico interno y externo, el cual permitió determinar un banco
de problemas teniendo en cuenta las principales deficiencias encontradas así como formular un
conjunto de acciones para el perfeccionamiento de la gestión del sistema logístico de la
entidad.
Para ello se aplicaron varios métodos, técnicas y herramientas de investigación científica, que
permitieron evaluar el sistema logístico, entre ellos se destaca el método análisis - síntesis, el
histórico - lógico, las encuestas, el Método ABC o análisis de Pareto, entre otros. Igualmente se
utilizaron programas informáticos como el paquete estadístico SPSS para procesar las
encuestas y el “Decisión” para seleccionar y validar a los expertos.
La investigación contribuyó a que la organización cuente con un procedimiento que le permita
evaluar la gestión de su sistema logístico y un conjunto de acciones para solucionar las
dificultades encontradas.
Palabras claves: sistema logístico, diagnóstico, procedimiento, acciones.
Abstract
The present investigation was carried out in a shopping boutique of Santiago de Cuba with the
objective of designing a procedure for the administration of its logistical system. With the
application of this procedure it was carried out an internal and external diagnosis, which allowed
to determine a bank of problems keeping in mind the main opposing deficiencies as well as to
formulate a group of actions for the improvement of the administration of the logistical system of
the entity.For they were applied it several methods, technical and tools of scientific investigation
that allowed to evaluate the logistical system, among these it stands out the method of analysis -
synthesis, the historical - logical one, the surveys, the Method ABC or analysis of Pareto, among
others. Equally computer programs were used as the statistical package SPSS to process the
surveys and the ‘’Decisión’’ to select and to validate the experts. The investigation contributed
to that the organization counts with a procedure that allows it to evaluate the administration of its
logistical system and a grouo of actions to solve the opposing difficulties.
Key words: logistical system, diagnosis, procedure, actions.
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Desarrollo
Procedimiento utilizado en la investigación.
El procedimiento parte en primer lugar de la evaluación periódica del sistema logístico, en la
cual se determina si existen dificultades en la gestión del mismo, si no existen problemas se
continúa con la evaluación periódica, en caso contrario, se pasa a la realización del diagnóstico
de cada uno de los elementos del sistema logístico, incluyendo aspectos tanto internos como
externos, con el objetivo de identificar las principales dificultades que están incidiendo en su
adecuada gestión y elaborar un banco de problemas, que permitirá la formulación de acciones
para su perfeccionamiento. A partir de estas se diseña un plan de acciones, para luego de
aplicado, llevar a cabo la evaluación y control de los resultados. Si los resultados no son
satisfactorios se repite el proceso para detectar dónde se encuentran las deficiencias que aún
subsisten pero si los resultados son los esperados se vuelve al inicio del ciclo, para darle
seguimiento al proceso logístico y realizar su evaluación periódica.
Este procedimiento tiene un carácter cíclico y puede ser empleado como una herramienta, para
resolver problemas de funcionamiento del sistema logístico, sin necesidad de rediseñarlo. El
diagrama del mismo se muestra en la figura 1.
El desarrollo de esta investigación tendrá lugar hasta la formulación de acciones, siendo la
organización la encargada de diseñar el plan de acciones, aplicarlo y llevar a cabo la evaluación
y control de los resultados.
Figura 1 Procedimiento para el perfeccionamiento de la gestión del sistema logístico de una tienda
boutique de Santiago de Cuba.
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Diagnóstico del sistema logístico de la tienda boutique
Diagnóstico interno.
Diagnóstico de los recursos humanos:
I. Aplicación de una encuesta de satisfacción laboral a los trabajadores de la tienda.
La encuesta se aplicó con el objetivo de conocer la motivación y satisfacción de los
trabajadores de la tienda. Se decidió encuestar al 100 % de la población, ya que la misma es
de solamente 7 trabajadores. Para determinar la fiabilidad de la misma y la consistencia de los
ítems, se calculó el Alpha de Cronbach, resultado que se considera aceptable. Las encuestas
fueron procesadas en el Statistic Program for Social Sciences para Windows (SPSS) versión
15.0. A continuación se exponen los principales resultados.
En la pregunta relacionada con las orientaciones e indicaciones recibidas al incorporarse al
centro, el 100 % de la población contestó positivamente en todos los aspectos, o sea, que al
100 % se le dio bienvenida de forma oficial, fueron familiarizados con la instalación y los
servicios, recibieron orientaciones acerca de las tareas y responsabilidades del trabajo y
obtuvieron entrenamiento para la formación de habilidades en el puesto.
En la cuestión referida a la información recibida acerca de los resultados del trabajo también el
100 % respondió afirmativamente y en cuanto a la valoración de su desempeño el 14.3 % no
recibe ninguna.
El 42.9 % respondió que sus superiores se preocupan por escucharlos a veces, mientras que el
resto contestó que siempre; el 57.1 % de los trabajadores respondieron que algunas veces han
estado disgustados, mientras que, el 42.9 % muy pocas. Las causas de estos disgustos son :
la tarea que le toca hacer (14.3 %), los jefes (14.3 %), el salario (28.6 %), los compañeros de
trabajo (14.3 %), el horario de trabajo (14.3 %), las condiciones de trabajo (14.3 %).
En la pregunta relacionada con el nivel de satisfacción los factores que presentan un mayor
índice de insatisfacción son el salario, con un 71.4 % que lo califica como malo y el resto como
regular y las condiciones de trabajo, donde el 85.7 % las califica de regular mientras que el
mayor índice de satisfacción se encuentra en las relaciones con el jefe inmediato superior (57.1
%) y con el colectivo de trabajadores (71.4 %). En el resto de los factores predomina un nivel
de satisfacción medio.
Por otra parte, el 14.3 % considera que el centro ha ido satisfaciendo sus expectativas
totalmente, el 42.9 % considera que en parte, el 14.3 % que poco y el 28.6 % considera que
aún no. Mientras que en el aspecto referido a si desean irse a trabajar para otro centro el 100
% respondió que no. Las principales opiniones con respecto a la pregunta relacionada con los
principales problemas que afectan la buena marcha del trabajo en las diferentes áreas de la
instalación, se resumen en: las condiciones de trabajo poco favorables y las limitaciones
materiales, la baja remuneración, insuficiente estimulación y falta de reconocimiento al
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trabajador, la insuficiente comunicación entre el trabajador y sus directivos, así como el
burocratismo.
En síntesis se puede decir que la mayoría de los trabajadores están satisfechos con la labor
que realizan y han creado un entorno grupal, dentro de la organización, de forma tal que se
proyecta una estrecha relación de apoyo, armonía y aprecio. Además de ello, se vive un clima
organizacional positivo, en el que prima el respeto y la empatía, a pesar de las dificultades
existentes, tales como las condiciones de trabajo debido a las limitaciones materiales, la falta
de reconocimiento al trabajador y la baja remuneración que no se corresponde con los
resultados, entre otras.
Diagnóstico del aprovisionamiento.
I. Análisis de los métodos utilizados en la planificación y ejecución de las compras, así como en
la selección de proveedores.
Planificación y ejecución de las compras: Para el desarrollo eficiente de este proceso, la
tienda cuenta con un sistema de pedido automático, que trabaja con una cobertura de 45 días,
teniendo en cuenta los stocks máximo y mínimo, así como los niveles de venta y existencias de
los productos en el almacén.
El administrador es el encargado de elaborar y enviar el pedido a los comerciales, quienes lo
verifican y ejecutan las compras con los proveedores correspondientes. En el caso de los
proveedores internacionales, la compra de las mercancías se efectúa a través de la base de
almacenes que radica en La Habana, quien envía los productos solicitados a la base de
almacenes territorial de Santiago, que funciona como un proveedor interno de la empresa.
El pedido se realiza generalmente por vía electrónica, cuando no es posible utilizar este medio,
se capta el pedido en el sistema automático, se imprime una copia que deberá guardar el
administrador y se solicita el pedido a los almacenes de la empresa, ya sea directamente o por
teléfono. Una vez enviado el pedido, el área de contabilidad imprime la pre-recepción, o sea, un
documento con las mercancías pendientes de recibir y entrega una copia al área de almacén,
que deberá confeccionar la documentación primaria (Tarjetas de Estiba y modelos de
recepción) y darle entrada a los productos cuando sean enviados por el proveedor.
La recepción de las mercancías debe cumplir con las normas y procedimientos establecidos, es
decir, contar, pesar y medir, según sea el caso, todos los productos que se reciban,
constatando su correspondencia con los pedidos realizados y verificando que no estén
defectuosos, vencidos o cerca de su fecha de vencimiento. En caso de que algunas de las
mercancías se encuentren defectuosas o no coincidan con el pedido, se procede a su
devolución inmediata y se plasman las incidencias en la factura del proveedor, para las
reclamaciones que se harán posteriormente; la misma debe ser firmada por todos los
participantes en la recepción de las mercancías.
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Por otro lado, el área comercial conjuntamente con el representante del proveedor, crea y revisa
la factura que respalda la entrega de las mercancías según el pedido realizado, la cual pasa al
área de contabilidad, una vez recibido los productos y anotado en el informe de pre-recepción
para registrarla en el sistema contable automatizado de la empresa y efectuar su pago según
los plazos establecidos en los contratos.
Selección de proveedores: La tienda no puede seleccionar directamente a sus proveedores,
sino que esto lo realiza la empresa, la cual cuenta con un nomenclador de proveedores. Aunque
es preciso destacar que antes de realizar la contratación de los proveedores internacionales se
consulta a los comerciales, con el fin de valorar si resulta de interés para alguna instalación
comercializar los productos que estos ofrecen.
En cuanto a los proveedores nacionales, los comerciales pueden solicitar que se incluya o no
un proveedor determinado en el banco o catálogo de proveedores. En sentido general, la
instalación mantiene relación con todos los proveedores nacionales, pero en el momento de
efectuar las compras acude a aquellos que comercialicen productos con mayor calidad (en el
caso de los proveedores que ofrecen un mismo tipo de productos), la posibilidad de
transportación, los plazos de entrega y la cercanía.
Diagnóstico del almacenaje:
I. Aplicación del método ABC a los productos según las compras, ventas y existencias.
Para la aplicación del Método ABC o análisis de Pareto se analizaron las compras, ventas y
existencias en el periodo comprendido entre el 1ro de septiembre de 2012 y el 1ro de
septiembre de 2013. A continuación se muestran los principales resultados:
Tabla 1 Principales resultados de la aplicación del Método ABC a los proveedores según las
compras, ventas y existencias.
Clasificación % de Productos
Cantidad de productos
% Valor de Compras
% Valor de Ventas
% Valor de Existencias
A 10 14 71.92 62.57 54.78
B 25 36 27.06 29.08 33.22
C 65 92 1.02 8.35 12
TOTAL 100 142 100 100 100
Figura 2 Gráfico de la aplicación del Método ABC a los productos según las compras, ventas y
existencias.
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De los 142 productos analizados 14 clasificaron como A en las ventas, representando
aproximadamente el 62.57 % del valor total de ventas, de ellos 4 clasificaron como A en las
compras, 6 B y 4 C, mientras que en las existencias, clasificaron 9 como A, 3 B y 2 C.
36 productos clasificaron como B representando el 29.08 % del valor total de ventas, de ellos 5
clasificaron como A en las compras, 13 B y 18 C, lo cual es desfavorable, ya que este grupo
representa un nivel de venta medio y la mitad de los productos se encuentran en el último nivel
de compras. Por otro lado en las existencias, 5 clasificaron como A, 19 B y 12 C.
El resto de lo productos (92 productos) clasificaron como C representando el 8.35 % del valor
total de ventas, de los cuales 5 fueron A en las compras, 17 B y 70 C. Por otro lado, en las
existencias 14 clasificaron como B y 78 C.
En resumen, del total de productos analizados, 77 (4 productos A, 9 productos B y 64 productos
C) mantienen el equilibrio adecuado entre los niveles de compras, ventas y existencias, 26 (10
productos A y 16 productos B) están en peligro de incurrir en costos de ruptura, puesto que los
niveles de compras son más bajos que los niveles de venta y las existencias no se encuentran
en correspondencia con el consumo y 35 productos (7 productos B y 28 productos C) tienen
elevados índices de existencias, siendo las compras relativamente altas con relación a las
ventas.
Teniendo en cuenta los resultados de la aplicación de este método de clasificación de los
inventarios, de manera general, para los productos que están en peligro de incurrir en costos de
ruptura, la tienda debería realizar una adecuada gestión de compras, de forma tal que permita
mantener las existencias necesarias para satisfacer la demanda. En cuanto a los productos que
presentan altos niveles de existencias se recomienda mantener niveles de inventarios mínimos,
ya que esta situación puede traer como resultado la elevación de los costos de
almacenamiento.
II. Aplicación de la Matriz Impacto - Riesgo a los productos clasificados como A en las ventas.
Para la aplicación de esta matriz se determinó el peso específico de cada parámetro y la
evaluación de los diferentes productos analizados, a través del criterio de expertos, los cuales
fueron seleccionados y validados a través del programa computacional “Decisión” versión 1.0.
La concordancia entre sus respuestas se determinó a través del W de Kendall, resultado que
arrojó la existencia de concordancia entre los criterios emitidos por los expertos. A continuación
se expone un resumen de los resultados obtenidos.
De los 14 productos que clasificaron como A en las ventas, la mayoría son estratégicos (11), ya
que tienen un alto impacto en el beneficio y un alto riesgo en el suministro, entre ellos se
destacan las camisas de vestir para hombre y los jeans y las chancletas para damas. En este
sentido, se deberán trazar estrategias encaminadas a mejorar las relaciones con los
proveedores, exigir el cumplimiento de los contratos, realizar los pedidos de estos productos
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con antelación así como mantener inventarios de seguridad, con el objetivo de disminuir el
riesgo en el suministro.
Sólo 1 de los productos clasificó como básico, es decir, tiene un alto impacto en el beneficio y
un bajo riesgo en el suministro, se trata de las tarjetas prepagadas de teléfono. Las estrategias
deberán estar enfocadas a mantener buenas relaciones con los proveedores y cumplir con los
contratos.
Los productos restantes (2) clasificaron como artículos cuellos de botella (calzado de vestir para
hombre y carteras y sobres), con un bajo impacto en el beneficio y un alto riesgo en el
suministro. Estos productos no pueden ser eliminados de la oferta de la tienda pues satisfacen
las necesidades de un segmento de clientes determinado, en este caso, se podrían trazar
estrategias orientadas a mantener stocks mínimos de este producto, aumentar su promoción,
de manera tal que aumente su impacto en el beneficio, buscar productos sustitutos que tengan
un menor precio de costo para así disminuir los costos de adquisición y de almacenamiento,
además de tener en cuenta todas las estrategias dirigidas a reducir el riesgo en el suministro.
En resumen, la mayoría de los productos analizados, presentan grandes riesgos con el
suministro, esto se debe, de manera general, a la inestabilidad de los proveedores, a problemas
relacionados con la transportación así como a la ubicación de los suministradores, los cuales se
encuentran alejados de la instalación.
III. Métodos de control y valuación de inventarios.
Para desarrollar eficientemente el proceso de control de inventarios, la instalación cuenta con
un Sistema Integral de Control de Inventarios, el cual es un sistema informático que permite
obtener información detallada de cada uno de los productos y las operaciones diarias realizadas
con ellos, dando la posibilidad de analizar mejor las compras, ventas y existencias de las
mercancías en el almacén.
Además, cada uno de los productos en el almacén, cuenta con su “Tarjeta de Estiba”, en la cual
se registra el código, precio de costo, descripción, unidad de medida y ubicación de cada uno
de ellos, así como los movimientos realizados en cada operación, manteniendo un control
estricto sobre las existencias. Por otro lado en las áreas de venta se utiliza el modelo de control
“Inventario al Precio de Venta” (IPV), que refleja el inventario inicial y el total de ventas
realizadas en cada jornada laboral, representando una constancia del conteo final de las
existencias, lo que permite mantener el inventario actualizado y a la vez facilita la solución de
los imprevistos que puedan ocurrir con el sistema automático.
En el Manual de Normas y Procedimientos de la empresa están definidos los métodos de
valuación de inventarios que debería utilizar la instalación, en el cual se establecen los métodos
“Primeras en Entrar, Primeras en Salir” (PEPS) y “Últimas en Entrar, Primeras en Salir” (UEPS),
pero la instalación no aplica estos métodos como métodos de valuación de inventarios al final
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del año o de un periodo determinado sino que los aplica como principios de rotación de los
inventarios en los almacenes. El método que utiliza para valorar sus inventarios al final del año
es el Método del Promedio Ponderado.
Diagnóstico de la distribución interna, transporte y mantenimiento.
I. Análisis y valoración de los procesos de distribución, transporte y mantenimiento.
Al analizar la distribución interna hay que destacar que la instalación aprovecha cada metro
cuadrado del espacio físico del área destinada para la venta y el almacén, optimizando los
beneficios que brinda el local. Por otro lado, el traslado de las mercancías desde el almacén
hacia las zonas de venta se realiza de modo tal que no interrumpe la prestación del servicio, ni
ocasiona molestias a los consumidores.
Con relación al transporte, la instalación no tiene medios de transporte propios sino que estos
son a nivel de empresa.
Para desarrollar las funciones de mantenimiento, la empresa cuenta con un departamento, que
atiende o brinda servicios a todas las instalaciones. La tienda posee su plan de mantenimiento
anual con el objetivo de prevenir los desgastes, rupturas o reponer los equipos que así lo
requieran. Sin embargo, generalmente se aplica un mantenimiento correctivo en lugar de
preventivo, es decir, se realizan las reparaciones pertinentes una vez producido el daño.
Diagnóstico de la comercialización.
I. Análisis comercial de la instalación.
La comercialización se lleva a cabo a nivel de empresa, por lo que el análisis se realizará
teniendo en cuenta esta situación. En este sentido, la empresa cuenta con un departamento
comercial, el cual tiene como funciones principales velar por el adecuado nivel de satisfacción
de los clientes y mantener una estrecha relación con los proveedores, además de velar por el
cumplimiento del plan de ventas, analizar y administrar las existencias de mercancías y aplicar
procedimientos y técnicas de ventas (merchandising), tales como la comercialización de ofertas
especiales.
En sentido general, la tienda no cuenta con un plan de marketing propio, ni con un sistema de
procedimientos que le permitan mantener una adecuada retroalimentación con los clientes; de
ahí que no se le proporcione el adecuado tratamiento a las quejas y sugerencias de los
mismos. Además de ello, no se elabora en tiempo y forma el módulo comercial de acuerdo con
las ventas y el análisis de las existencias de productos.
Sin embargo, mantiene actualizada su cartera de productos y precios, velando por el correcto
etiquetado de los mismos, evitando ocasionarle disgustos al cliente. Además desarrolla de
forma eficiente el proceso de pedidos y recepción de mercancías, así como el control y
tratamiento de los productos de lento movimiento, cerca de la fecha de vencimiento y las
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mermas, de acuerdo a las normas establecidas en los manuales de procedimientos de la
empresa.
En el caso de las mercancías de lento movimiento la medida más frecuente es la reubicación
de las mismas en otras instalaciones de la empresa donde el producto tenga una mayor
demanda.
En cuanto a los productos que se encuentran cerca de su fecha de vencimiento se les
comienza a aplicar rebajas 60 días antes de que se cumpla dicha fecha, teniendo en cuenta las
existencias y la demanda del producto.
Con respecto a las mermas, o sea, los productos que durante su comercialización sufren daños
o se les detectan defectos de origen que disminuyen su valor original, pero mantienen el valor
de uso para el que fueron producidos, en ocasiones pueden ser objeto de reclamaciones a los
proveedores o si se produce por indebida manipulación o almacenamiento, se exige la
aplicación de la responsabilidad material según corresponda. Esto no limita su comercialización
en moneda libremente convertible, considerando una rebaja de precios de acuerdo con las
regulaciones establecidas, que consisten en una primera rebaja del 25 % del precio minorista;
si transcurridos los treinta días no se logra su comercialización se procede a la aplicación de
rebajas puntuales, inclusive por debajo de su precio de costo hasta su total liquidación. Otras
de las medidas frecuentes son utilizarlos como insumos para el propio establecimiento o
entregarlos a otros centros de la empresa donde puedan ser comercializados con mayor éxito o
insumidos. En el caso de los productos nacionales, que presenten defectos de origen,
generalmente son devueltos al proveedor aunque no sea a niveles masivos.
Diagnóstico de la situación económico - financiera:
Para la realización de este estudio se consideró pertinente el análisis de los últimos cinco años,
que comprenden el periodo del 2008 al 2012. A continuación se exponen los resultados de
dicho diagnóstico.
I. Cálculo de las razones financieras de la entidad y su valoración.
En la siguiente tabla se exponen los resultados del cálculo de las razones financieras de
liquidez por años:
Tabla 2 Resultados del cálculo de las razones financieras de liquidez por años. UM: $
Razones de Liquidez 2008 2009 2010 2011 2012
Razón circulante o solvencia 1.32 0.56 1.23 0.96 1.59
Liquidez inmediata 0.16 0.20 0.17 0.20 0.14
Tesorería 0.15 0.20 0.17 0.19 0.13
La tienda goza de una buena cobertura económica puesto que el total de activos con que
cuenta para hacer frente a sus deudas a corto plazo se encuentra entre $ 1.5 y $ 2,
constituyendo el 2012 el mejor año.
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En cuanto a los activos más líquidos (Activos Circulantes - Inventario / Activos Circulantes -
Inventario - Efectos Negociables), la entidad corre el riesgo de suspensión de pago, ya que
dispone de menos de $ 0.5 para enfrentar cada peso de deuda a corto plazo. Esto significa, que
el desarrollo normal de las actividades de la empresa puede verse afectado, al presentar
dificultades para financiar sus obligaciones en el periodo normal de operaciones (un año).
Tabla 3 Resultados del cálculo de las razones financieras de actividad por años.
Razones de actividad 2008 2009 2010 2011 2012
Rotación del inventario 5.86 veces 16.68 veces 8.64 veces 7.70 veces 4.23 veces
Período de cobro 1.83 días 2.24 días 0.88 días 3.44 días 2.56 días
Rotación de activos totales
4.20 veces 3.99 veces 4.20 veces 4.15 veces 3.04 veces
La rotación del inventario tuvo su mayor valor en el año 2009 con una rotación de 16.68 veces
al año, que constituye una cifra significativa con relación a las rotaciones de años anteriores que
son inferiores a 9 veces al año; lo que indica que la empresa puede administrar con mayor
efectividad sus activos, para evitar las consecuencias de tener inventario acumulado, tales
como el aumento de los costos por mantenimiento del inventario y la disminución de la
rentabilidad al tener dinero inmovilizado en forma de inventarios.
Con respecto al ciclo de cobro en el año 2012 fue de 2.56 días, o sea, que la empresa se
demoró 3 días aproximadamente en cobrar a los clientes, que aunque disminuyó con respecto
al año anterior pone en evidencia una insuficiente gestión por parte de la administración de la
empresa que no fue capaz de mantener los mejores resultados obtenidos. Sin embargo, este
valor se considera aceptable.
El ciclo de pago no se pudo calcular debido a que los datos correspondientes a las compras no
estaban disponibles en la instalación. Por otro lado, la rotación de los activos totales oscila entre
3.04 y 4.20 veces al año, variando a lo largo de todo el periodo analizado y en lugar de ser
creciente, buscando obtener un mayor rendimiento del dinero invertido en los activos, el año
2012 disminuyó con respecto a los años anteriores, siendo este el de menor rotación.
Tabla 4 Resultados del cálculo de las razones financieras de apalancamiento por años. UM: %
Razones de apalancamiento 2008 2009 2010 2011 2012
Endeudamiento 0.26 0.27 0.19 0.38 0.26
Menos del 40 % del capital de la instalación está financiado por recursos externos, es decir por
terceras personas, de ahí que la entidad tenga un bajo nivel de endeudamiento, aunque en el
2011 se elevó a un 38 %, marcando una gran diferencia entre las cifras de los años analizados,
cuyos porcentajes se encuentran entre 19 y 27, destacando su disminución en el año 2012.
Esta es una situación favorable para la tienda, teniendo en cuenta las razones analizadas
anteriormente.
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Tabla 5 Resultados del cálculo de las razones financieras de rentabilidad por años. UM: $
Razones de rentabilidad 2008 2009 2010 2011 2012
Margen de utilidad s / ventas 0,11 0,05 0,10 0,09 0,11
Rendimiento s / activos totales 0,45 0,20 0,43 0,37 0,34
Rendimiento s / capital común 0,50 0,17 0,42 0,45 0,83
De acuerdo con las razones de rentabilidad, el Margen de utilidad sobre ventas se ha
comportado de una manera inestable, variando significativamente las cifras entre un año y otro,
mostrando casi siempre una tendencia decreciente. El Rendimiento sobre los activos totales
sigue este mismo patrón de comportamiento, de ahí que la empresa no pueda aprovechar al
máximo su nivel de utilidades, ya que es muy bajo. En cuanto al Rendimiento sobre el capital
contable común el año 2012 constituye el de mejores resultados a pesar de que en los años
anteriores sucede lo mismo que con las demás razones de rentabilidad. Uno de los posibles
factores que está incidiendo en este comportamiento es el elevado índice de los gastos y costos
de venta.
A partir de este estudio, se puede deducir que la tienda no está explotando al máximo sus
activos y que puede gestionarlos con un mayor nivel de efectividad y eficacia, por lo que debe
proyectarse en función de aumentar la rentabilidad del negocio, a través de una mejor gestión
de los inventarios, que le permita mantener el equilibrio adecuado entre los indicadores de
ingresos, costos y gastos, con el fin obtener utilidades constantes y crecientes, que contribuyan
a optimizar la rentabilidad de cada una de las operaciones de la instalación.
Diagnóstico externo
Diagnóstico de los clientes:
I. Aplicación de encuestas para medir la satisfacción de los clientes.
Las encuestas de satisfacción de los clientes con respecto a los productos y servicios que
ofrece la instalación se aplicaron a un total de 385 clientes.
Esta muestra se determinó a través de la fórmula para poblaciones infinitas, considerando un
nivel de confianza del 95 % y un margen de error del 5 %. Las encuestas se procesaron en el
Statistic Program for Social Sciences para Windows (SPSS) versión 15.0.
Para determinar la fiabilidad de la encuesta y la consistencia de los ítems de las encuestas
aplicadas a los clientes se calculó el Alpha de Cronbach, el cual se considera aceptable.
Los principales resultados de esta encuesta se muestran a continuación:
El 91.7 % de las personas encuestadas son turistas nacionales, el resto (8.3 %) son extranjeros,
de nacionalidad italiana y dominicana. La mayoría de los visitantes son trabajadores estatales
(47 %) que se encuentran entre los 20 y 40 años de edad (70.1 %) y pertenecen al sexo
femenino (67.8 %).
En cuanto a la frecuencia con que visitan la instalación, el 51.2 % respondió que lo hacía
ocasionalmente y el 14.8 % mensual, el 14.5 % semanal, el l0.6 % diaria y sólo el 8.8 % por
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primera vez y en la pregunta relacionada con la frecuencia con que adquiere lo buscado,
solamente el 8.6 % respondió que siempre, mientras que la mayoría de los encuestados (80.8
%) respondió que a veces.
Con respecto a la opinión sobre los productos ofertados en la tienda, la mayoría respondió que
a veces hay lo que busca (55.3 %), que el precio le conviene (49.4 %) y que en otras tiendas es
mejor (44.7 %), sin embargo, la mayoría (67.8 %) considera que la calidad es buena.
En las condiciones de la instalación, la mayoría (97.9 %) considera que hay un buen confort,
una buena limpieza (97.7 %) y una buena organización (88.8 %).
Con relación a la evaluación del servicio, el 71.2 % de los encuestados alega haber recibido una
buena atención por el portero y el 91.7 % por los dependientes. Además, el 80.5 % considera
que el servicio tiene buena calidad y el 87 % que es rápido.
Por otra parte, muy pocos clientes evaluaron negativamente cada uno de los aspectos
analizados, teniendo mayor influencia en su satisfacción, el precio (31.7 %), pues este no le
conviene.
En última instancia, en el nivel de satisfacción con los productos y servicios de la tienda, la
mayoría de los clientes está satisfecho (57.4 %), el 27.5 % está muy satisfecho, el 12.7 % poco
satisfecho y el 2.3 % insatisfecho.
Diagnóstico de los proveedores:
I. Evaluación de los proveedores de la organización.
Método ABC.
El método se le aplicó a los principales proveedores nacionales e internacionales con que tiene
relación la tienda.
Tabla 6 Principales resultados de la aplicación del Método ABC a los proveedores de la tienda
según las compras, ventas y existencias.
Clasificación % de Proveedores
Cantidad de proveedores
% Valor de Compras
% Valor de Ventas
% Valor de Existencias
A 10 2 70.56 71.44 70.26
B 25 5 21.84 17.42 23.12
C 65 11 7.6 11.14 6.62
TOTAL 100 18 100 100 100
Figura 3 Gráfico de la aplicación del Método ABC a los proveedores de la tienda según las
compras, ventas y existencias.
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De los 18 proveedores analizados 2 clasificaron como A en las ventas, representando
aproximadamente el 71.44 % del valor total de ventas y tanto en las compras como en las
existencias, la Base de Almacenes de la empresa clasificó como A y la Saint Remy Trading S.A
como B.
5 obtuvieron clasificación de B en las ventas representando el 17.42 % del valor total, los cuales
clasificaron en las compras 1 como A, 2 como B y 2 como C y en las existencias 1 como a, 3
como B y 1 como C.
El resto de los proveedores (11) clasificaron como C constituyendo el 11.14 % del valor, en las
compras 2 clasificaron como B y 9 como C mientras que en las existencias 1 clasificó como B y
los otros 10 como C.
La Base de Almacenes de la empresa y la Saint Remy Trading S.A constituyen los proveedores
que le reportan el mayor número de ventas al centro comercial, sin embargo este último fue
clasificado como B en las compras y en las existencias.
De los proveedores que fueron clasificados como B en las ventas, sólo 2 de ellos obtuvieron la
misma clasificación tanto en las compras como en las existencias. Cabe destacar los casos de
Representaciones Platino, que clasificó como C tanto en las compras como en las existencias,
por lo que podría incurrir en costos de ruptura al no poder satisfacer la demanda de los clientes
por la falta de productos y Coral Negro S.A que clasificó como A tanto en las compras como en
las ventas, por lo que podría incurrir en costos de almacenamiento por la tenencia de inventario
ocioso.
En cuanto a los proveedores clasificados como C en las ventas, Suchel Camacho clasificó
como B en las compras y como C en las existencias, lo que significa que las compras son
mayores que las ventas y por tanto podría incurrir en un exceso de inventario, al igual que
Ariela´s International que obtuvo la clasificación de C en las ventas, pero de B en las compras y
en las existencias.
Metódica de evaluación de proveedores.
Esta metódica se le aplicó solamente a los proveedores que comercializan un mismo tipo de
productos. Se evaluaron un total de 10 proveedores, se analizaron 4 que comercializan
confecciones, 5 que comercializan perfumería y 1 que comercializa ambas familias de
productos. Para determinar la evaluación de los parámetros se escogió 10 como vector de
ponderación (Pj) y la evaluación de los proveedores se valoró entre 1 y 10, donde 1 es el menor
valor y 10 el mayor.
El valor del Coeficiente de Concordancia de Kendall dio como resultado que existe
concordancia entre las respuestas emitidas por lo expertos. A continuación se muestran los
principales resultados de la aplicación de la metódica:
De los proveedores que comercializan confecciones el que mayor evaluación obtuvo fue la
14
Base de Almacenes de la empresa con un total de 79.5 seguido por Riko Finance y United
Products LTD con 65.8 y 64.6 respectivamente, luego siguen Magic Trading S.A con 63.7 y
Ariela´s International con 61.3 que fue de todas la menor evaluación.
Por otro lado en los parámetros más importantes según los expertos, como es el caso de la
calidad de los productos, Riko Finance y United Products LTD son los que tienen un mayor
puntaje (13.5), en cuanto a los plazos de entrega todos obtuvieron la misma puntuación (12), al
igual que en el cumplimiento de las entregas (12) y en las condiciones de pago (13.5), mientras
que en la posibilidad de transportación la Base de Almacenes de la empresa fue el que obtuvo
la mayor evaluación (15).
Con relación a los proveedores que comercializan perfumería, la Base de Almacenes de la
empresa fue el que obtuvo una mayor puntuación seguido por Saint Remy Trading y Comercial
Toledo, ambos con la misma evaluación (65.2) y Representaciones Platino, Suchel Camacho y
Juanita Mateo con 63.7.
Según la aplicación del método ABC los proveedores la Base de Almacenes de la empresa y
Saint Remy Trading quedaron clasificados como A en las ventas, es decir, que estos
constituyen los suministradores de los cuales la entidad vende la mayor cantidad de productos,
resultado que coincide con los de la metódica de evaluación de proveedores.
Diagnóstico de los competidores:
I. Aplicación de la matriz de comparación con la competencia para evaluar la posición de la
organización en el mercado.
El análisis de los competidores se realizó a nivel de competencia de marca y considerando su
ubicación geográfica, es decir, teniendo en cuenta como competidores a otras entidades que
ofrecen bienes y servicios análogos, a los mismos clientes a precios similares y que se
encuentran relativamente cercanas a la instalación. Los expertos determinaron como
competidores de la tienda a dos boutiques.
El ranking está encabezado por la tienda boutique objeto de estudio con 4.76 puntos, seguida
por la boutique 1 con 4.29 puntos y la boutique 2 con 4.19 puntos. La tienda boutique objeto de
investigación constituye el principal competidor superando a todas las tiendas en criterios tales
como la variedad de los productos, la relación calidad - precio, las tecnologías de venta, las
técnicas de merchandising y la accesibilidad. Sin embargo, es la que menor evaluación tiene en
la capacidad de reaprovisionamiento, debido a las limitantes que posee la instalación para
reaprovisionarse, el cual constituye su punto débil. Con respecto a los demás indicadores, es
igualada por los dos competidores en la calidad de los productos, la calidad del servicio, la
profesionalidad y la imagen y en cuanto al confort de la instalación, es igualado sólo por la
boutique 1.
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Como se evidencia, la boutique 1 es un fuerte competidor para la instalación, la cual podría
revertir esta situación mejorando la calidad de los productos y servicios, la profesionalidad y la
imagen.
Diagnóstico de la distribución externa.
La distribución de las mercancías hacia la tienda se realiza según los esquemas de distribución
de los proveedores y son trasladadas de acuerdo con los transportes que estos tengan
disponibles, teniendo en cuenta además las características de los productos. Esto significa que
los gastos de transporte corren a cargo de los proveedores. En casos excepcionales en que
estos no tengan transporte disponible para realizar el movimiento de las mercancías, la
empresa utiliza su propio medio de transporte para llevar a cabo dicha operación.
Banco de Problemas.
Como resultado del diagnóstico del sistema logístico realizado anteriormente se obtuvo el
siguiente banco de problemas por cada uno de los elementos evaluados.
Recursos humanos:
No se aplican encuestas ni se utiliza ningún otro método para conocer el nivel de
satisfacción de los trabajadores de la instalación.
La mayoría de los trabajadores no se sienten motivados debido al salario y a las
condiciones de trabajo.
Insuficiente comunicación entre los trabajadores y sus directivos.
Insuficiente estimulación moral y material a los trabajadores.
Insuficiente conocimiento de los trabajadores en cuanto a técnicas, métodos y
herramientas logísticas.
Aprovisionamiento:
La entidad no puede negociar directamente con sus proveedores.
Insuficiente gestión del proceso de compras, que en ocasiones no cumple con las
necesidades precisas de la instalación ni de los clientes, es decir que no se corresponde
con el consumo medio.
Inestabilidad de los suministros tanto nacionales como internacionales, lo que influye
directamente en el cumplimiento del plan de ventas de la instalación.
Incumplimiento de los plazos de entrega de la mercancía.
Almacenaje:
Insuficientes estantes y equipos para el adecuado almacenamiento, organización y
conservación de los productos.
No se cumple con las instrucciones establecidas en los manuales de procedimiento de la
empresa, tales como la organización de los productos dentro del almacén.
No se aplican los métodos de valuación de inventarios establecidos en los manuales,
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estos son aplicados como principios de rotación de inventarios.
Aproximadamente el 38 % de los productos que ofrece la instalación no presentan el
equilibrio necesario entre los niveles de compras, ventas y existencias, un 10 % de ellos
se compra más de lo que se vende y un 28 % se vende más de lo que se compra.
Aproximadamente el 70 % de los productos que le reportan los mayores ingresos a la
tienda, presentan un alto riesgo en el suministro.
Distribución interna, transporte y mantenimiento:
No se le realiza el mantenimiento adecuado a las instalaciones y medios de transporte.
La entidad no cuenta con medios de transporte propios sino que funcionan a nivel de
empresa.
La entidad aplica el mantenimiento correctivo a pesar de contar con un plan de
mantenimiento anual.
Comercialización:
No cuenta con una misión y visión, ya que se rige por las de la empresa.
La empresa es la que establece la política de comercialización, por lo que en ocasiones
no se adecua a las características de la instalación.
La instalación no cuenta con un plan de marketing propio, ni aplica el que existe a nivel
de empresa.
No cuenta con procedimientos que le permitan a la administración mantener una
adecuada retroalimentación con los clientes y conocer su nivel de satisfacción con
relación a los servicios prestados.
No se desarrollan eficientemente los planes de mejora continua, enfocados a la
reducción de los costos y los gastos.
Situación económico - financiera:
No se utiliza ninguno de los indicadores económicos para valorar la rentabilidad de la
empresa y hacer más fácil y eficiente el proceso de toma de decisiones.
Los índices de ingresos, costos, gastos y utilidades no cumplen al 100 % con el plan
establecido.
La tienda no administra efectivamente sus activos pues está en peligro de no poder
solventar sus deudas a corto plazo.
La instalación no gestiona eficientemente los inventarios.
Clientes:
No se aplican las encuestas para conocer el estado de opinión de los clientes con los
productos y servicios que ofrece la instalación.
Los clientes no se encuentran fidelizados con la instalación, ni con los productos y
servicios que esta brinda.
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Gran parte de los clientes considera que la oferta en otras tiendas es mejor.
El criterio que mayor incidencia tiene en la insatisfacción de los clientes es el precio, el
cual no le conviene.
Proveedores:
No existe un sistema de herramientas que permita evaluar y seleccionar a los
proveedores con los que debe mantener relaciones la entidad.
Los proveedores con los que la entidad realiza la mayoría de las compras y de los
cuales sus productos son los que le reportan las mayores ganancias, presentan grandes
dificultades en el proceso de suministro.
Bajo poder de negociación con los proveedores.
Competidores:
Los competidores ofrecen servicios y productos con la misma calidad, profesionalidad e
imagen, representando una fuerte amenaza para la tienda boutique.
La tienda boutique, a diferencia de la competencia, posee una baja capacidad de
reaprovisionamiento.
Distribución externa.
La tienda depende de la empresa, por lo que no puede escoger el servicio de medios de
transportes más eficiente y depende, en la mayoría de los casos, de los proveedores.
Propuestas de acciones para el perfeccionamiento de la gestión del sistema logístico de
la tienda boutique.
A continuación se proponen acciones para dar solución a los problemas encontrados en el
diagnóstico del sistema logístico.
Acciones de recursos humanos:
- Realizar reconocimientos morales y materiales a los trabajadores teniendo en cuenta los
resultados en la evaluación del desempeño, el cumplimiento de tareas específicas y la
realización de actividades por encima de sus funciones de trabajo.
- Aplicar encuestas de motivación y satisfacción laboral a los trabajadores.
- Impartir cursos especializados en la utilización del sistema de control de inventarios.
- Realizar seminarios sobre los manuales de procedimientos de la corporación, para una mejor
comprensión y aplicación de los mismos.
- Realizar encuentros de conocimientos entre trabajadores y directivos en temas relacionados
con la logística.
Acciones de aprovisionamiento:
- Planificar las compras a partir de las necesidades de los clientes y el estudio de los
inventarios.
- Calcular el consumo medio y el inventario medio de los productos.
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- Realizar los pedidos de productos sobre la base de los índices de cobertura y de rotación de
cada producto así como teniendo en cuenta su clasificación en A, B ó C.
- Aplicar las condiciones establecidas en los contratos con los proveedores como los plazos de
entrega y la calidad de los productos.
- Participar un representante de la instalación en las negociaciones para la compra de
productos.
Acciones de almacenaje:
- Equipar el almacén con las estanterías y equipos adecuados para el desarrollo eficiente del
proceso de almacenaje y una mejor organización, mantenimiento y conservación de los
productos.
- Garantizar las condiciones de almacenaje para mantener los productos con la calidad
requerida.
- Aplicar las estrategias propuestas para los artículos básicos, estratégicos, no críticos y
cuellos de botella resultantes de la Matriz Impacto – Riesgo.
- Calcular los índices de cobertura y de rotación y los costos de oportunidad y de ruptura.
- Aplicar los métodos de valuación de inventarios propuestos en el Manual de Procedimientos
de la empresa.
Acciones de distribución interna, transporte y mantenimiento:
- Elaborar los planes de mantenimiento anuales de los equipos y medios de transporte así
como de los diferentes puntos de venta teniendo en cuenta sus características.
- Exigir el cumplimiento de los planes de mantenimiento por parte de la empresa.
- Llevar a cabo un mantenimiento preventivo de los equipos y medios de transporte.
- Definir un presupuesto para el cumplimiento de los planes de mantenimiento.
Acciones de comercialización:
- Implantar un sistema de gestión de la calidad que contenga planes de mejora continua, así
como nuevas políticas de retroalimentación con los clientes.
- Elaborar el plan de marketing de la instalación.
- Aplicar técnicas de ventas y merchandising en los diferentes puntos de venta de la entidad.
- Analizar las características de cada producto y los beneficios netos que aportan a la entidad,
con la finalidad de perfeccionar el proceso de comercialización.
Acciones de situación económico – financiera:
- Calcular las razones financieras y valorar los resultados.
- Analizar el cumplimiento de los planes de ingresos, costos, gastos y utilidades.
- Elaborar los presupuestos anuales a partir de los resultados obtenidos tanto en el cálculo de
las razones financieras como en el análisis del cumplimiento de los planes de ingresos,
costos, gastos y utilidades.
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Acciones con relación a los clientes:
- Realizar una investigación de mercado que permita precisar las características de los
clientes y los beneficios buscados en relación a los productos y/ o servicios ofertados.
- Aplicar encuestas de satisfacción a los clientes con el objetivo de mejorar la oferta y los
servicios de la instalación.
- Diseñar un programa de fidelización para los clientes de la instalación.
- Exponer el Libro de Opinión del Cliente y el Buzón de Quejas y Sugerencias en un lugar
visible para conocer y analizar las opiniones de los clientes.
Acciones con relación a los proveedores:
- Evaluar a los proveedores tanto nacionales como extranjeros, a través de la aplicación del
Método ABC y la Metódica de evaluación de proveedores, con la finalidad de garantizar los
adecuados niveles de aprovisionamiento, en el tiempo y forma requeridos.
- Establecer relaciones estables con los proveedores para transformarlos en colaboradores de
la organización.
Acciones con relación a los competidores:
- Aplicar la Matriz de comparación con la competencia, para evaluar a la instalación con
respecto a sus competidores.
- Evaluar los puntos fuertes y débiles de la instalación con relación a la competencia, que
permita adoptar sus mejores prácticas y crear un producto diferenciado.
Acciones de distribución externa:
- Diseñar un sistema de distribución externa tanto para llevar los productos a otras unidades
del complejo como para los casos en que la instalación tenga que acudir a los proveedores.
- Definir un presupuesto para casos extremos de distribución externa, para evitar que la
instalación incurra en costos de ruptura.
- Determinar rutas óptimas de transporte para los casos en que la instalación tenga que acudir
a los proveedores.
Conclusiones
La presente investigación permitió arribar a las siguientes conclusiones:
1. Como resultado de la investigación se diseñó un procedimiento para el
perfeccionamiento de la gestión del sistema logístico de la tienda boutique, con carácter
generalizador, cumpliéndose el objetivo de este trabajo.
2. El procedimiento utilizado propone un conjunto de técnicas y herramientas que permiten
realizar un estudio íntegro de todos los componentes que forman parte del sistema
logístico.
3. A partir de la aplicación del procedimiento propuesto se realizó un diagnóstico del
sistema logístico de la tienda boutique a través del cual se identificaron los principales
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problemas que la afectan y se formularon acciones para darle solución a los mismos.
4. El desarrollo de esta investigación, evidenció la necesidad de capacitación y
preparación del personal acerca del dominio de las técnicas y herramientas logísticas
para una mejor gestión de los procesos internos de la instalación.
5. La aplicación de las acciones propuestas le permitirá a la tienda perfeccionar la gestión
de su sistema logístico.
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organizaciones comerciales de la Corporación CIMEX S.A.. Aplicación en la
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