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Universidad “Dr. José Matías Delgado” Facultad de Economía
“Dr. Santiago I. Barberena”
“Procesos de Administración de Cartera de
Créditos en las Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores de El Salvador.”
Trabajo de Tesis para optar al Titulo de:
Licenciatura en Administración Bancaria
Francisco Javier Alvarenga Melgar
1998-01979
2
I N D I C E i. Introducción. ................................ ................................ ........... 2
1 CAPITULO I . SITUACION ACTUAL
1.1 Antecedentes del sistema de Cajas de Crédito y Bancos de
los Trabajadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.2 Situación Actual de la Administración de Cartera de Créditos. . . . . . . .12
2. CAPITULO II. MARCO TEORICO REFERENCIAL
2.1 Macro procesos que intervienen en la Administración de la
cartera de préstamos en las Cajas de Crédito y Bancos de
los Trabajadores……………………………………………………20
2.2 Procesos. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
2.3 Guía para la elaboración de Manuales de Procesos……... ............................... 61
3. CAPITULO III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1 Objet ivos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
3.2 Hipótesis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
3.3 Metodología de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
4. CAPITULO IV. RESULTADOS
4.1 Presentación e Interpretación de la Información ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
4.2 Prueba de Hipótesis .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
4.3 Prueba de Hipótesis Específ icas .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
4.4 Resumen de la Prueba de Hipótesis .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
4.5 Prueba de Hipótesis General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
5. CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
5.2 Recomendaciones ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
6. CAPITULO VI. APORTE A LA INVESTIGACIÓN
6.1 Introducción ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
6.2 Procesos Elegidos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
6.3 Manual de Procesos ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
6.4 Flujogramas ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
ANEXOS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140
Bibliografía.
3
INTRODUCCIÓN.
El Sistema de Federación de Cajas de Crédi to y Bancos de los
Trabajadores conocido como FEDECREDITO, esta conformado por
48 Cajas de Crédi to, 7 Bancos de los Trabajadores y una
Federación, consti tuyen en El Salvador el sistema de entidades de
mayor cobertura geográfica y de mercado para el sector de las
Micro finanzas. Actualmente su dirección ejecutiva la ejecutan los
Gerentes Generales y Juntas Directivas de forma independiente y
con cri terios individuales para cada entidad.
La principal actividad comercial de las Cajas de Crédi to y Bancos
de los Trabajadores es la intermediación de recursos financieros,
principalmente la colocación de crédi tos a sectores de bajos
ingresos y microempresarios; además de la captación de fondos del
público por las entidades reguladas bajo de la Ley de
Intermediarios Financieros no Bancarios (Ley IFNB) y por lo tanto,
supervisados por la Superintendencia del Sistema Financiero las
cuales son: Banco de los Trabajadores y del Pequeña y
Microempresa (BANTPYN), Primer Banco de los Trabajadores
(PBT), Banco Izalqueño de los Trabajadores y Banco de los
Trabajadores de Soyapango (BANTSOY). El resto de entidades
captan depósi tos exclusivamente de sus socios, por lo que de
manera directa no son sujetas de dicha Ley, pero bajo un esquema
4
de autorregulación son supervisadas por FEDECREDITO apl icando
normativa prudencial y contable simi lar a los Intermediarios
Financieros no Bancarios.
Según lo establecido en el Art. 148 de la Ley IFNB, la Federación
(FEDECREDITO), t iene como objeto fundamental , “El propiciar el
desarrollo de un Sistema de cooperativas de ahorro y crédi to
eficiente, solvente y competi t ivo, dedicado a la prestación de
servicios financieros en áreas urbanas y rurales principalmente
para fami l ias de bajos y medianos ingresos, y para las micro,
pequeñas y medianas empresas de los di ferentes sectores
económicos”.
FEDECREDITO para cumpl i r lo encomendado en la Ley IFNB, está
facul tada y real iza negocios de intermediación financiera como
banca de segundo piso, funciones de supervisión, capaci tación y
asesoría. La supervisión la realiza en las 48 Cajas de Crédi to y 3
Bancos de los Trabajadores. Además ejecuta funciones de
representatividad como Entidad rectora del Sistema FEDECREDITO
ante el Banco Central de Reserva para la administración de los
requerimientos de Encaje Legal , también para aspectos de
supervisión y negociación de aspectos normativos con la
Superintendencia del Sistema Financiero y con otras insti tuciones
locales e internacionales.
5
FEDECREDITO es una Inst i tución regulada bajo los términos
establecidos en la Ley IFNB, pero por Ley está autorizada para la
captación de fondos de sus Entidades Socias. No está autorizada
para realizar operaciones con públ ico por ser una Entidad de
segundo piso.
En Marzo del 2002 se inicio con el auspicio del Banco
Interamericano de Desarrol lo (BID) el Proyecto de Modernización
del Sistema FEDECREDITO, que consistía en el aporte económico
no reembolsable (asistencia técnica) de parte del BID para
FEDECREDITO. La Federación en su carácter de coordinadora del
proyecto, le ha correspondido absorber el 80% del costo total ,
complementando los costos el total de Entidades con aportes
distr ibuidos a prorrata.
Dentro de los componentes del Proyecto de Modernización BID-
FEDECREDDITO se encuentra la parte relativa al Sistema de
Administración de Cartera de Crédi tos, que contiene un ampl io
detal le de los principales procesos de administración de la cartera;
y entre los principales se destaca el Diseño de un Manual de
Procesos para administrar la Cartera de Crédi tos, que es el tema
central del presente trabajo.
6
Tomando como referencia las mejores prácticas e jecutivas y
administrativas de las entidades mas exi tosas y complementando
con principios fundamentales académicos, se presenta el trabajo
del “Manual de Procesos para administrar la Cartera de Crédi tos de
las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores de El Salvador”,
el cual pretende ser una guía de orientación y punto de partida
para el diseño independiente de cada entidad, ajustando los
parámetros y l ineamientos a las estrategias y prácticas de negocio
particular de cada Entidad.
El presente trabajo se estructura en seis capítulos que contienen:
si tuación actual , marco teórico referencial , metodología de la
investigación, resul tados de la investigación, conclusiones y
recomendaciones y f inalmente se presenta el aporte a la
investigación con el modelo del Manual de Procesos.
1. CAPITULO I. SITUACION ACTUAL
1.1 Antecedentes del Sistema de Cajas de Crédito y Bancos
de los Trabajadores 1/.
El primer paso que se dio para la organización del Sistema de
Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, data desde 1930. 1/
1 http://www.fedecredito.com.sv/historia01.php
7
La Asociación Cafetalera de El Salvador dispuso hacer el primer
Censo Nacional del Café, bajo la dirección del Dr. Al fonso Rochac,
con un grupo de estudiantes de Agronomía de la Universidad de El
Salvador, siendo el los don Francisco Aquino Herrera, Salvador
Jáuregui, Juan Cano, y otros, quienes ocuparon cargos
prominentes en El Salvador y en el extranjero.
Dicho grupo recorr ió cada cantón de la República durante tres
meses, y conoció así las necesidades de los pequeños
productores, henequeros, balsameros, productores de cereales,
cafetaleros, ganaderos, así como las industrias rurales de El
Salvador.
Fue un grupo de jóvenes, siempre bajo la dirección del Dr. Al fonso
Rochac, quienes ocupando su tiempo l ibre, se dedicaron a la
lectura de los documentos, para el Sistema del Crédi to Rural ,
tomándose de base el estudio del Crédi to Rural de la República
Oriental del Uruguay, algunos trabajos de Naciones Unidas y de la
Oficina Internacional del Trabajo. Con el auspicio de la Asociación
Cafetalera de El Salvador, se realizó el primer estudio y el primer
proyecto de Ley sobre un Sistema de Crédito con base en las
Cooperativas.
8
El Banco Hipotecario de El Salvador, fundado el 18 de Diciembre
de 1934 2/, con idea de expandir el crédi to a los pequeños
agricul tores, ganaderos y artesanos, retomó el estudio. La Junta
Directiva del Banco Hipotecario de ese entonces, decidió recibir
sol ici tudes de pequeños agricul tores. Sin embargo, debido a la
gran demanda, decidió real izar un experimento en varios lugares
de la Repúbl ica, y así fue creada la primera Cooperativa del ahora
Sistema FEDECREDITO, en la Cuidad de Izalco, el 20 de octubre
de 1940.
Ante la iniciativa de esta insti tución financiera, el Presidente de la
Repúbl ica en aquella época, General Maximi l iano Hernández
Martínez, tomó con mayor interés el programa de las Cajas de
Crédi to, le dio todo el apoyo y lo capi talizó. El fundamento era
l levar el crédi to a los agricul tores, industriales y comerciantes de
modesta posición económica, el cual era un ideal acariciado desde
hacía muchos años por los salvadoreños.
Con el aumento en las operaciones del programa, se planteó la
necesidad de crear un organismo especial izado para dirigi r,
supervisar y financiar las operaciones de las Cajas de Crédi to. El
Banco Hipotecario hizo el ensayo, sacando conclusiones, para
lograr la democratización del crédi to en la República.
2/ http://www.bancohipotecario.com.sv/main/historia.html
9
Es así como, el 21 de diciembre de 1942, nace el Sistema de
Crédito Rural , con una fi losofía modesta, muy clara y justa, y unos
meses después, el 10 de febrero de 1943, se consti tuye la
Federación de Cajas de Crédi to, hoy Federación de Cajas de
Crédi to y de Bancos de los Trabajadores, conocida actualmente
como FEDECREDITO y cuenta con 48 Cajas de Crédi to y 7 Bancos
de los Trabajadores.
En el año 2002, las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores
iniciaron un proyecto de modernización a través de un convenio de
cooperación realizado con el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), que impl ica la estandarización de los aspectos generales de
la administración de las insti tuciones, con el objetivo de modernizar
e integrar las 55 insti tuciones que componen el sistema de
FEDECREDITO para poder funcionar como un Sistema uni ficado y
que cada entidad socia participara como si fuese una sucursal para
potenciar el desarrollo comercial y de mercado en el ámbito
nacional, para las entidades socias (Cajas de Crédi to y Bancos de
los Trabajadores), su administración continuará siendo como una
empresa independiente.
10
Dentro de las condiciones de ejecución establecidas por el BID
para el proyecto, se establecía la contratación de una fi rma
asesora internacional a través de la l ici tación internacional,
resul tando como acreedora del contrato la Confederación Española
de Cajas de Ahorro (CECA) 3/, iniciando sus actividades en Junio
2002 con una duración proyectada de 24 meses.
CECA durante el proceso de la elaboración del marco referencial
de la si tuación actual de las Cajas y Bancos de los Trabajadores ,
estableció una clasi ficación; tomando base los siguientes cri terios:
a) La naturaleza de la insti tución: Caja de Crédi to o Banco de los
Trabajadores.
b) Una separación dentro de las Cajas de Crédi to atendiendo a tres
factores: número de empleados, número de socios y volumen de
operaciones credi ticias, con idéntico peso de ponderación para
cada factor. Bajo este cri terio se consti tuyen dos grupos,
separadas en “Entidades Grandes” y “Entidades Pequeñas y
Medianas”, di ferenciándose así:
Entidades Medianas y Pequeñas Entidades Grandes
Numero de Empleados De 1 a 30 Mas de 30 Numero de Socios De 10 a 10,000 Mas de 10,000 Volumen de Operaciones (número de créditos) De 1 a 4,000 Mas de 4,000
Debiendo ser condición necesaria, el cumpl imiento de las tres
condiciones para clasi ficarse como Ent idad Grande. 3/ Fuente: UEI Operativa. Lic. Mario González, Jefe de la Unidad. FEDECREDITO.
11
La distribución de las Entidades del Sistema FEDECREDITO, es la
siguiente:
Grupo 1: Cajas de Crédi to Grandes: 12 22%
Grupo 2: Cajas de Crédi to Medianas y Pequeñas 36 65%
Grupo 3: Bancos de los Trabajadores 7 13%.
55 100%
Cada una de las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores,
poseen una administración independiente, que se conforma
principalmente por su Junta Directiva y Gerente General . Debido a
que el manejo de la cartera de préstamos esta íntimamente l igada
con su administración superior, esta es distinta en cada entidad;
sin embargo los problemas detectados en el manejo de las carteras
de préstamos presentan simi lares síntomas, siendo los principales:
a) Crecimiento mínimo y lento.
b) Niveles de mora al tas.
c) Rotación de cartera lenta.
d) Recuperación costosa 4/.
4/ Fuente: Lic. Macario Rosales, Presidente del Consejo Directivo de FEDECREDITO y miembro de la
Unidad de Ejecución Institucional (UEI) para el Proyecto de modernización.
12
En el siguiente gráfico, con datos al mes de jul io de 2004, se
muestra la cal idad de cartera de préstamos (relación de préstamos
vencidos a préstamos totales), de las Cajas de Crédi to y Bancos de
los Trabajadores.
Gráfico 1.1
Se considera como parámetro razonable de la calidad de la cartera
de préstamos, un máximo del 5% de cartera con mora financiera
mayor a 90 días.
13
Sobre los síntomas antes comentados incluyendo lo relativo a la
cal idad de cartera, el problema central ha sido identi f icado como la
fal ta de un sistema de administración de cartera de préstamos, que
sea auxi l iado por un manual de procesos estandarizado o al menos
brinde una orientación o punto de partida uni forme para el proceso
de administración de cartera.
1.2 Situación Actual de la Administración de Cartera de
Créditos.
El Sistema FEDECREDITO compuesto 55 Entidades, de las cuales
son 48 Cajas de Crédi to y 7 Bancos de los Trabajadores, en lo
relativo a tasa de rendimiento patr imonial , presenta un mapa
insti tucional desigual 5/, lo cual según CECA, es generado
principalmente por la calidad de la gestión de la cartera de
préstamos, lo cual se muestra en el gráfico siguiente:
5/ Ranking Financiero FEDECREDITO a Marzo-2004. Depto. de Análisis Financiero y Riesgos.
14
Gráfico 1.2
El gráfico anterior refleja el rendimiento patrimonial anualizado las
55 entidades que integran el Sistema FEDECREDITO, donde
pueden identi ficarse como las de mayor rendimiento son las Cajas
de Crédi to de San Vicente, Zacatecoluca, San Sebastián,
Soyapango, San Miguel y los Bancos de los Trabajadores: Banco
de los Trabajadores y de le Pequeña y Microempresa (BANTPYM) y
Primer Banco de los Trabajadores (PBT).
Estas entidades anteriormente reconocen como factores clave del
éxi to, los siguientes aspectos: ubicación estratégica, fuerza de
ventas con alcance de cobertura fuera de su ubicación geográfica,
15
una al ta especial ización en su mercado meta, la atomización del
r iesgo de la cartera de crédi tos, una dirección administrativa
involucrada directamente dentro del proceso de crédi tos y una
normativa credi t icia interna bastante formal izada. El único caso de
la entidad que reflejaba pérdidas operativas, se identi ficó como
causa principal , la carencia de controles administrativos a nivel de
al ta dirección, donde la Gerencia General tenía facul tades de
administración sin restricciones ni auditoría.
Con la puesta en marcha del Plan de Modernización se pretende
potencializar al Sistema FEDECREDITO para competir con el resto
de insti tuciones financieras en el negocio de la intermediación
financiera y la prestación de servicios financieros. Para ello deben
establecerse ciertas condiciones de actuación conjunta y
estratégica para poder competir como un sistema.
Como parte del proyecto de modernización se ha realizado un
diagnóstico por parte de la Confederación Española de Cajas de
Ahorro (CECA) 6/, estableciéndose 36 puntos claves, algunos que
necesi tan ser implementados o que necesi tan acciones de mejora,
dentro de los cuales se incluye el Sistema de Administración de
Cartera de Prestamos, entendido como un esquema que defina los
siguientes aspectos:
6/ Fuente: Informe de Diagnostico IIA3, CECA.
16
a) Segregación de Funciones por Departamento.
Las funciones específicas del departamento de crédi tos no
están definidas dentro de un manual de funciones, lo cual
l imita la identi f icación de todas las responsabi lidades
inherentes al área para la gestión de los negocios credi ticios,
sus operaciones y los r iesgos inherentes. Esto además, no
permite clari ficar las responsabi lidades y funciones del
personal , lo cual es un aspecto adverso que en el mediano y
largo plazo genera un ambiente crít ico para la formal ización de
procesos y para la creación de manuales de organización
claramente di ferenciados.
b) Procesos.
No todas las insti tuciones poseen manuales de procesos y
menos de procedimientos, que definan y detal len tanto los
perfi les del puesto, los perfi les del empleado y el
procedimiento adecuado para el manejo de los crédi tos.
Además en este aspecto se identi f ican como principales
deficiencias:
• La fal ta de definición de procesos en el área de crédi tos,
l imita la identi ficación de los aspectos crít icos y la
17
búsqueda continua de eficiencia de los mismos, para la
mejora en la atención al cl iente y para gestionar mejor la
información y los r iesgos.
• Información deficiente o desactual izada.
• La descripción de los procesos es desactual izada.
c) Recursos Humanos.
No se ha establecido una estructura de recursos humanos
producto de la elaboración de estrategias dentro de un Plan de
Negocios o Plan Estratégico orientado a las necesidades
especi f icas de cada insti tución, sino que la si tuación actual
aunque es funcional es producto del ajuste de las insti tuciones
sobre la marcha a las exigencias cont ingenciales.
d) Recursos Técnicos.
No se cuenta con los aplicativos idóneos para el manejo,
procesamiento y consulta de la información, la mayoría de las
insti tuciones cuenta con su propio Software aunque los mas
uti l izados son dos: SIG y MicroBank. Estos apl icativos, aunque
ya tienen varios años de estar en uso y han sido funcionales,
presentan grandes deficiencias en lo relacionado a 7/:
7/ Fuente: Lic. Rodolfo Molina, Jefe Departamento de Planificación, Primer Banco de los Trabajadores.
18
Han recibido poca actualización e invocación por parte
del proveedor informático.
Para mantener la competi t ividad de las insti tuciones y
gestionar adecuadamente los negocios, se demanda de
mayor información de parte del sistema informático y los
actuales, t ienen limitantes estructurales.
La asistencia técnica es casi inexistente, y
La integración de la información resul ta compleja y en
ocasiones reportan errores de registro.
e) Información Relacionada.
No se ha definido un conjunto de informes mínimos que
determinen o evalúen integralmente los r iesgos financieros,
credi t icios y operativos, con el que se pueda monitorear la
concentración del riesgo por sectores, tasas de interés,
actividad y movimiento de mercado, día a día.
El conjunto de informes debe considerar los insumos
necesarios para poder realizar una gestión de cobro y
recuperación mas eficiente, que permita realizar proyecciones
de pago, simular condiciones de crédi tos para los cl ientes,
guardar un registro estadístico del comportamiento de la
cartera clasi ficada por sector económico, ingresos promedios,
19
pagadurías, etc. que permita orientar la gestión administrativa
de la cartera de crédi tos a basarse en un sistema de Crédit
Scoring que proporcione una herramienta mas objetiva de
evaluación credi ticia.
Según el anál isis realizado por CECA 8/, las insti tuciones del
Sistema FEDECREDITO no cuentan con un manual de
procesos funcional y práctico, y las insti tuciones que lo poseen
no lo t ienen actualizado.
Siendo este un punto de partida importante para la
homogenización del sistema de administración de cartera para
todas las insti tuciones, la carencia de este manual conlleva a
que en cada insti tución administre su cartera de préstamo en
condiciones a veces carentes de instrumentos técnicos que
contribuyan a una operatividad mas efectiva, lo que representa
uno de los mayores obstáculos para el principal objetivo del
Proyecto de Modernización, que es el de integrar las
insti tuciones en un funcionamiento homogéneo pero guardando
la independencia administrativa.
Una de las ventajas de diseñar un manual de procesos a parti r
de un manual estandarizado es que permite considerar
prácticas y modelos de administración que han dado resul tado 8/ Reporte de Situación-001 del Proyecto de Modernización, CECA.-
20
en otras insti tuciones dentro del mismo sistema y que pueden
ser aprovechados por el resto de insti tuciones. Dicho manual
debe estar sujeto a modificaciones de ajuste para adecuarse a
las necesidades específicas de cada insti tución.
La elaboración de este Sistema de Administración de Cartera,
consti tuye un instrumento técnico que contribuiría y faci l i taría
el proceso de estandarización dentro de los procesos de
administración de cartera para cada insti tución y se considera
una respuesta inmediata a las necesidades específicas de las
Cajas y Bancos que contribuyen a minimizar di ferencias y
lograr una mayor ventaja competi t iva con el resto de
insti tuciones en el mercado. Además, consti tuye una
herramienta que asegure el seguimiento de la estandarización
de una administración eficiente de cartera de préstamos.
Debido a la magnitud de trabajo que representa el Sistema de
Administración de Cartera de Préstamos en su contenido
global, el presente trabajo propone un Manual de Procesos
estandarizado y elaborado a través de la consulta in situ
realizada a una muestra estadística de las entidades del
Sistema FEDECREDITO.
21
2. CAPITULO II. MARCO TEORICO REFERENCIAL 2.1 MACRO PROCESOS QUE INTERVIENEN EN LA ADMINISTRACION
DE LA CARTERA DE PRÉSTAMOS EN LAS CAJ AS DE CREDITO Y
BANCOS DE LOS TRABAJADORES.
En la generación de negocios en el área de crédi tos de las Cajas
de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, se e jecutan los
siguientes procesos:
1. Diseño estratégico de negocios.
2. Diseño del plan de marketing.
3. Promoción del crédi to.
4. Levantamiento de información.
5. Procesamiento de la información.
6. Anál isis de la información.
7. Anál isis de garantías.
8. Veri f icación de la información.
9. Propuesta de Financiamiento.
10 Digi tación de la información credi t icia en el sistema
informático.
11 Aprobación de crédi tos.
12 Formal ización del crédi to.
13 Desembolso o entrega de recursos.
22
14 Mantenimiento o seguimiento de préstamos.
15 Generación de nuevos negocios.
16 Recuperación de préstamos por la vía administrativa.
17 Recuperación de préstamos por la vía Judicial .
Para la definición de los presentes macro procesos, se ha
considerado lo recomendado en la l i teratura especializada, que
indican que a nivel mundial se uti l iza como modelo organizacional
del área de negocios en insti tuciones de microfinanzas dedicadas
al ahorro y crédi to (simi lar a las Cajas de Crédi to y Bancos de los
Trabajadores); la f igura de que la misma persona que real iza la
colocación del crédi to, es la que también hace las gestiones
recuperación de crédi tos. Es este caso, las realiza el mismo
ejecutivo de negocios, por lo tanto; ejecuta varios procesos
inherentes, tales como:
Promoción del crédi to.
Levantamiento de información.
Procesamiento de la información.
Anál isis de la información.
Anál isis de garantías.
Propuesta de Financiamiento.
Generación de nuevos negocios.
Recuperación de préstamos por la vía administrativa.
23
1. Diseño estratégico de negocios.
Este es un proceso del más al to nivel, en el cual concurren varias
personas y unidades; de manera que se define cual es el rumbo de
la insti tución, en cuanto a su visión y visión; asimismo, los
di ferentes negocios a ofrecer para la satisfacción de necesidades o
expectativas de los cl ientes.
A nivel estratégico se perfi la cuales serán las relaciones con la
cl ientela y el posicionamiento que la Insti tución tendrá en el futuro
y se plantea cuales serán los resul tados esperados en términos de
rentabil idad, estabil idad y competi t ividad.
En este proceso participan los miembros de la Junta Directiva, la
Gerencia General , las Gerencias Intermedias y se apoyan con un
especialista o consultor que además de que conozca técnicas de
planeamiento estratégico, debe de conocer el negocio de la
intermediación financiera en cuanto a su regulación, marketing,
r iesgos, f inanzas, contabi l idad , operaciones y otros.
2. Diseño del plan de marketing.
Después de haber realizado el planeamiento estratégico, la
Insti tución financiera cuenta con la definición de los impulsos
24
estratégicos y las acciones estrategias que deberán de
implementarse en lo relativo a negocios.
El área de negocios (Gerencia de Negocios) se analizan los
l ineamientos estratégicos que en el plan estratégico se han
definido, esto para mantener o modificar los actuales procesos
internos que se tienen que real izar en todo el ciclo de los negocios
de intermediación financiera y los relativos a la prestación de
servicios financieros. Esos elementos más otra serie de
información que se debe de colectar, son necesarios para definir el
Plan de Marketing o Plan de Negocios de la Insti tución.
Para la definición del plan de marketing de la Insti tución financiera
se debe de considerar la siguiente información:
Plan estratégico Interno.
Información detal lada de la competencia, los productos y
servicios que ofrece.
Información del panorama empresarial.
Información del sistema financiero.
Si tuación financiera interna de la insti tución.
Necesidades del sector o nicho de cl ientes definidos para la
Insti tución.
25
Eficiencia organizacional (incluye personas y sistemas
informáticos).
Experiencia y capacidad del personal del área de negocios.
Cul tura organizacional del área de negocios.
Producto del análisis y discusión correcta de toda la información
externa e interna, el área de negocios configura su plan de
marketing que en general incluye los siguientes aspectos:
Perfi l de cl ientes por tipo de productos y servicios.
Zonas geográficas de influencia.
Metas de colocación en número y montos.
Metas de recuperación en número y montos.
Metas al f inal del período en saldos.
Fuerza de ventas necesaria.
Metas por Ejecutivo de Negocios.
Metas financieras de calidad de cartera, reservas de
saneamiento y otros.
Plan de incentivos económicos a los ejecutivos de negocio.
3. Promoción del crédito.
Este es un proceso operativo e interactivo entre la insti tución y el
cl iente; el cual se desarrolla por los di ferentes medios de
26
comunicación, siendo el más importante el que se realiza directo
entre los ejecutivos de negocio y el cl iente, lo cual permite
concretizar el trámite de futuros negocios.
La actividad operativa de promoción del crédi to, debe de ser
planeada para llegar al cliente objetivo y a la vez, definir rutas y
metas a los e jecutivos de negocio.
Los ejecutivos de negocio deben de ser capaces de conocer los
di ferentes aspectos de la insti tución, la competencia, el entorno
empresarial , la indosincracia de las personas, la actividad
económica y comercial que realizan los cl ientes, los productos y
servicios financieros de la insti tución y los procesos operativos.
Las actividades de promoción se originan por contactos en seco,
referenciación de clientes y otros mecanismos.
4. Levantamiento de información.
Este proceso impl ica visi tar in-si tu al cl iente, conversar con el de
manera franca, anal izando sus expectativas y necesidades
financieras. El cl iente puede ser un micro o pequeño empresario o
empleado del sector público o privado.
27
El ejecutivo de crédi tos con base a las expectativas y necesidades,
debe de informarle al potencial cliente, los productos financieros de
manera clara en todos sus componentes.
Después de concretizar las necesidades financieras del cliente, el
ejecutivo de negocios debe de proceder a levantar la información
del cliente, para lo cual uti l iza la guía de datos que indica la
sol ici tud de crédi to, más el resto de indicaciones de información a
sol ici tar que establece la insti tución para el análisis del riesgo
credi t icio y el cumpl imiento normativo.
El ejecutivo de negocios con mecanicismos transparentes y
persuasivos entrevista al cliente, l lena la solici tud y le solici ta los
demás datos. La información es relativa a datos personales,
fami l iares, del lugar de trabajo o actividad empresarial , datos de
experiencia en el negocio, antecedentes credi ticios y sobre
personas que lo conocen y puedan dar referencias sociales o
comerciales según el caso.
Cuando se trata de información de la micro y pequeña empresa, le
sol ici ta información relativa al negocio para determinar la
capacidad de generación de flujos financieros libres de compromiso
con pasivos comerciales o financieros y compromisos fami l iares.
También sol ici ta información relativa al ambiente empresarial y la
28
cl ientela del negocio, con el objeto de analizar la permanencia en
el t iempo del negocio o empresa y la futura generación de flujos
suficientes para pagar el crédi to solici tado.
La insti tución tiene la facul tad de requerirle al solici tante del
crédi to toda la información que estime conveniente para anal izar su
capacidad empresarial , viabil idad del negocio, capacidad de pago,
moral de pagos, si tuación fami l iar e información de garantías.
En este proceso, también se incluye la consulta que se real iza a
las di ferentes centrales de riesgo con el objeto de levantar
información que permita conocer y cuanti f icar las deudas que
tenga. Además, mediante este proceso se conoce la cal i ficación de
riesgo y por lo tanto, de esa manera se cuanti f ica su moral de
pagos.
5. Procesamiento de la información.
Después de recolectada la información, el ejecutivo de negocios
implementa el proceso de vaciado de información en sistemas
informáticos previamente diseñados por la insti tución.
Cuado se trata de crédi tos para la micro y pequeña empresa,
impl ica vaciar información en plantil las contables, que a la vez
29
producen información financiera e indicadores financieros
previamente diseñados por la Entidad.
Para el procesamiento de información financiera, la Entidad debe
de contar con manuales que indiquen los datos que deben de
ingresarse y la información que se produce.
Asimismo, la información de tipo cuali tativa del empresario es
preciso procesarla conforme a las pol ít icas de la Insti tución, el
objeto es que se ordene de manera que articulada con los datos
f inancieros, revele la cal idad del riesgo que representa para la
insti tución y sobre esa base, se tomaría la decisión de aprobarle o
denegarle el crédi to solici tado.
6. Análisis de la información.
Después de haber procesado la información y se tenga
debidamente ordenada, incluyendo los indicadores financieros
calculados; se procede a realizar el análisis para determinar la
capacidad empresarial , la viabi l idad del negocio, la capacidad
financiera de la empresa y la moral de pagos; asimismo, se anal iza
la calidad y si tuación de las garantías.
30
Este es un proceso crít ico, debido a que se necesi ta que los
ejecutivos de crédi to cuenten con los conocimientos y la
experiencia necesaria para realizar este proceso, de manera que
los posibles errores o deficiente interpretación que se haga de los
datos impl ica para la insti tución dejar de hacer negocios, porque a
buenos cl ientes se les deniegue el crédi to o por el contrario; a
cl ientes con limitada capacidad empresarial y l imitada capacidad
de pago, se les apruebe financiamiento y resul te en pérdidas
financieras para la Insti tución.
7. Análisis de garantías.
Dependiendo de las pol íticas internas de cada insti tución, para
cada tipo de cl iente, destino del crédi to y monto a financiar, así
será el t ipo de garantía a exigir, de manera que el r iesgo credi t icio
inherente se reduzca.
Las garantías más uti l izadas son las solidarias ó fiduciarias, las
prendarías, hipotecarias, los fondos de garantías, las que ofrece
las Sociedades de Garantías Reciprocas y las combinadas entre
estás.
31
Las SGR´s son las únicas sociedades que cuentan con dos clases
de socios a saber: socios
Partícipes y protectores.
1. Socios partícipes: serán las personas naturales y jurídicas que
pertenezcan a la micro, pequeña y mediana empresa y que
participen en el capi tal social de la Sociedad. Ellos podrán solic i tar
los servicios de las Sociedades de Garantía y hacer uso de los
productos que proporciona la misma.
2. Socios Protectores: son personas naturales o jurídicas
nacionales, extranjeras, públ icas o privadas que participan en el
capi tal social de una SGR. Estos socios no podrán solici tar los
servicios de las Sociedades de Garantía, ni hacer uso de los
servicios que estas proporcionan.
Capital de consti tución
Las SGR´s deberán tener un capi tal social mínimo que no podrá ser
inferior a ¢10.0 mi l lones, equivalente a $1 mi l lón 145 mi l . Para
garantizar la solvencia de las Sociedades de Garantía, en su
condición de entidades financieras, el capi tal indicado podrá ser
actual izado por la Superintendencia cada dos años tomando como
32
base la tasa de inflación acumulada desde la fecha de su úl t ima
revisión.
Cada tipo de garantía debe de analizarse, por ejemplo las
f iduciarias, anal izan la capacidad de pago de las personas en
iguales condiciones que el usuario del crédi to; las hipotecarias
además del análisis legal del documento de la propiedad, se
analiza la si tuación registral y el valúo de la propiedad. De esa
manera se hace el anál isis de cada tipo de garantía para efectos
de determinar el riesgo de la operación de cada cl iente.
8. Verificación de la información.
Las actividades o funciones de veri f icación de información se
realizan con el objeto de mantener un adecuado ambiente de
control interno durante el proceso de generación de negocios. Esta
función consiste en vigilar y asegurar proactivamente, el buen
cumpl imiento y aplicación de las leyes, pol ít icas, normas y
procedimientos que la Insti tución debe de observar antes de,
durante y después de la aprobación de crédi tos; en otras palabras,
se encargará de limitar el riesgo operacional que puede impl icar
que los ejecutivos de negocio tramiten crédi tos con deficiencia de
información o que no cumplan con los parámetros o estándares
establecidos por la insti tución y el marco regulatorio apl icable.
33
Algunas de las funciones que se realizan previo a la aprobación de
crédi tos es la relativa a: revisión de sol ici tudes que contenga toda
la información exigida para cada tipo de crédi to; veri ficación de
información con el cl iente; veri ficar aleatoriamente la cal idad del
análisis de la capacidad de pago y capacidad empresarial que ha
realizado el ejecutivo de negocios, veri f icar la información
credi t icia del cliente en el sistema informático, veri ficar los
proyectos de contratos versus las condiciones en las cuales fue
aprobado el crédi to y otras funciones.
9. Propuesta de Financiamiento.
La propuesta de financiamiento resul ta del proceso de anál isis de
la capacidad empresarial , viabil idad de negocios, anál isis de la
capacidad de pago y moral de pagos. Este proceso lo realiza el
ejecutivo de negocios atiendo otros elementos inherentes como tipo
de negocio, destino del crédi to, tipo de garantías, ciclo del negocio ,
cal i ficación de riesgos y otros aspectos cual i tativos.
Con base a todos los elementos antes mencionados, el ejecutivo de
crédi tos plantea cual sería la oferta credi ticia que la Insti tución le
haría al cliente en lo relativo a monto y plazo del crédi to, tasa de
interés nominal y tasa de interés efectiva, comisiones, seguros,
garantías y condiciones especiales.
34
10. Digitación de la información crediticia en el sistema
informático.
Es el proceso de ingresar en medios informáticos, la información
del sol ici tante del crédi to, que incluye: información general ,
información fami liar, del lugar de trabajo, información financiera
contable, información del negocio, indicadores financieros,
información de codeudores, de referencias personales y otros.
También se digi ta la información relativa a las condiciones del
crédi to y las generales del mismo.
La información debe ser digi tada con el 100% de calidad, esto
debido a que será úti l para monitorear el crédi to, para cumpl i r con
requisi tos de información de las centrales de riesgos, para cumpl i r
con normativa prudencial y contable. Además, para establecer de
manera consol idada estadísticas que permitan veri f icar el
cumpl imiento de estrategias de negocio y posicionamiento de
mercado. Inclusive es úti l para rediseñar posibles desviaciones de
planes de negocio.
11. Aprobación de créditos.
35
El ejecutivo de crédi to que ha real izado el proceso de promoción,
levantamiento de información y anál isis de datos; es el responsable
de presentar el caso de la sol ici tud de crédi to y de proponer la
perspectiva de negocios ante el Comité; lo cual impl ica dar las
expl icaciones lo más ampl iamente posibles.
La aprobación de los préstamos por lo general se real iza en los
di ferentes Comités de Crédi to, que deben de estar consti tuidos por
lo menos de tres personas con derecho a voz y voto.
Sí el e jecutivo de crédi tos después de haber real izado el análisis
del cl iente, estima conveniente recomendar su aprobación, lo
propone al comité y esta instancia es la que finalmente decide.
Como parte de la exposición al comi té, se plantea por parte del
ejecutivo de negocios, cuales serían las condiciones del
f inanciamiento en las cuales se le podría aprobar el crédi to. El
comité vál ida o modifica la propuesta.
También, sí el ejecutivo después de realizar el análisis, considera
que no es conveniente que se apruebe el crédi to; debe de proceder
a recomendarle al comité su denegatoria y éste es el que decide.
12. Formalización del crédito.
36
Este proceso se inicia con la comunicación que el área de negocios
le hace al cl iente, en la cual le manifiesta que su crédi to ha sido
aprobado y las condiciones financieras con las cuales la Insti tución
formal izará el negocio. Además, se le comunica las condiciones
generales para su formal ización, incluyendo lo relativo a contratos
jurídicos y garantías.
Sobre este aspecto, la Entidad debe de cumpl i r con leyes
financieras, leyes relacionadas con la protección al consumidor y
normativa prudencial .
En este proceso se da, lo relativo a la realización de contratos por
personas internas o externas de la Insti tución, observando lo
establecido en las leyes financieras y ley de protección al
consumidor.
Después de que en la insti tución se han revisados los proyectos de
contratos presentados por los notarios, estos se pasan a la
instancia de formal ización, que es el acto de lectura del documento
legal del crédi to en presencia de funcionarios de la Entidad, el
cl iente y el notario.
13. Desembolso o entrega de recursos.
37
Después de formal izado el crédi to se pasa al proceso de
desembolso, que consiste en realizar las operaciones financieras y
contables que posibil i ten la entrega de recursos en efectivo, por
medio de cheque o mediante abono a cuenta de ahorro del cl iente.
El cl iente debe fi rmar los documentos que la insti tución le indica
para dar por recibido el crédi to conforme a los términos pactados.
La insti tución digi ta la información del desembolso en la
contabi l idad y en la cartera de préstamos.
14. Mantenimiento o seguimiento de préstamos.
Este proceso es sumamente relevante, a la vez que impl ica el uso y
apoyo del sistema informático diseñado con esquema de gestión,
tanto de negocios y como de riesgos.
Impl ica que debe de contar con la información que permita
monitorear la cartera de préstamos en lo relacionado a la
evaluación del plan de pagos versus el historial de pagos del
cl iente, de manera que se tengan los datos al día y disponibles a
toda hora; tanto lo relativo al saldo del crédi to, tasa de interés,
adi t ivos, mora de interés, mora de adi t ivos y mora de capital ,
38
además de los días mora y cali f icación de riesgo. El sistema debe
de producir alertas tempranas.
Además, el sistema debe por si mismo provisionar los intereses y
aplicar los pagos de cuotas conforme al ordenamiento que se ha
establecido en cumpl imiento de las leyes y normas.
También el sistema informático debe de ser capaz de calcular los
días mora, de trasladar los préstamos de vigentes a vencidos, de
sacar los intereses provisionados de préstamos vencidos y
registrarlos en cuentas de orden y cuando el cl iente se ponga al
día, ser capaz de trasladar los préstamos a vigentes, de cali f icarlos
en su categoría de riesgo, aplicar las reservas de saneamiento y
otros procesos según normativa. Además, debe de posibil i tar
administrar el portafol io de garantías y la relación de grupos de
personas relacionadas para cumpl i r con los l ímites de asunción de
riesgos y crédi tos relacionados.
El sistema debe de generar información de apoyo a las gestiones
de nuevos negocios con los buenos clientes, de manera que
indique bajo parámetros cuales esos buenos cl ientes.
También el sistema debe de generar información consol idada de
número de préstamos, número de c l ientes, número de cl ientes
39
según género, según tamaño de empresa, de consumo, de
vivienda, por t ipo de garantía, por días mora, por cal i ficación de
riesgo, por destino económico, por sub-sector económico, por
edades, por zona geográfica, por ejecutivo de crédi tos, por
agencia, por montos otorgados, por frecuencia de pagos, por
características especi f icas de deudores, por edades de género, por
fuente de fondos, por plazos otorgados, por tramos de tasas de
interés, por nivel de porcentaje de pago del crédi to, por tramos de
días mora. Además, todo este tipo de información el sistema debe
de ser capaz de extraer a nivel de detal le y consol idado.
La información necesaria para el mantenimiento de cartera de
préstamos debe de incluir datos para realizar análisis de márgenes
de intermediación por t ipos de cartera de préstamos y niveles de
rentabil idad. Inclusive para determinar el grado de generación de
uti l idades por ejecutivo de crédi tos, por agencia, fuente de fondos,
actividad económica, por zona geográfica, por t ipo de crédi tos y
otros opciones.
15. Generación de nuevos negocios.
Esta es una actividad de diseño de nuevos productos credi t icios
para nichos especiales de clientes, por ejemplo: PNC, profesores,
empleados del sector salud, gobiernos municipales y otros.
40
También la generación de nuevos negocios, se refiere a colocar
nuevos crédi tos con los clientes actuales con el objeto de fidelizar
al cliente por medio del ofrecimiento de soluciones credi ticias para
financiar capi tal de trabajo, capi tal de inversión, vivienda,
vehículos, gastos escolares, consumo, seguros y servicios de
colecturías; esto según las necesidades del cliente.
Es importante el buen uso que la insti tución le de, a la información
que dispone del cliente, de manera conocerle mejor y buscar
continuamente la satisfacción de sus necesidades financieras.
16. Recuperación de préstamos por la vía administrativa.
Para la realización de este proceso, es preciso que se ejecuten
varios procedimientos, según la si tuación de mora de cada cl iente.
La insti tución financiera deberá de e jecutar procedimientos
di ferenciados de recuperación de crédi tos para préstamos con
mora financiera de 1 a 15 días, de 16 a 30 días, de 31 a 60 días y
61 a 90 días. El objeto es evi tar que por los días mora, el crédi to
pase de vigente a vencido financieramente, lo cual impl ica un triple
efecto; por un lado los intereses provisionados se trasladan del
estado de resul tados (reduce ingresos) y del balance, a cuentas de
41
orden; también a este nivel prudencialmente el saldo total del
préstamo debe de reservarse en un 100% (reduce uti l idades) y los
nuevos intereses devengados se contabi l izan en cuentas de orden.
Respecto a los préstamos con mora f inanciera mayor a 90 días,
los procedimientos de recuperación deben de ser distintos,
incluyendo la posibil idad de hacer uso de garantías, de servicios
externos de recuperación y/o e jecutar procesos de recuperación
por la vía judicial .
En este proceso, se ejecutan procedimientos de refinanciamiento,
ampl iación de plazos, renegociación de pago de intereses y capi tal
en mora; y otras negociaciones que permitan reactivar la capacidad
de pago de los clientes.
Algunos de los casos de crédi tos en proceso de recuperación y las
acciones que se están desarrol lando, deben darse a conocer o
aprobarse en los Comités de Recuperación o Comités de Mora.
Cuando se reciben en dación en pago bienes muebles e inmuebles,
se crea la f igura de activos extraordinarios.
17. Recuperación de préstamos por la vía judicial y
extrajudicial.
42
En este proceso de recuperación de préstamos, intervienen además
de empleados de la Insti tución, profesionales que ejercen la
abogacía y el notariado de manera independiente. En algunos
casos, la Insti tución cuenta con profesionales que tienen esas
competencias y por lo tanto, realizan esos tipos de trabajos.
En este proceso, la insti tución realiza la parte operativa
administrativa y relación de recuperación de la mora financiera o la
total idad del crédi to con el cliente, la realizan los abogados,
aplicando en todo momento las instrucciones de la Insti tución.
En este proceso, los abogados real izan gestiones de recuperación
con los cl ientes conforme a las instrucciones de la insti tución,
quiénes pueden l legar a real izar arreglos a fin de evi tar la
ejecución de garantías por la vía judicial . Sí el cl iente no muestra
el interés y capacidad de pago de la deuda, los abogados podrían
iniciar en los juzgados respectivos, las demandas o juicios de
recuperación por la vía judicial .
Como parte de las acciones de recuperación por la vía
extra judicial , se pueden realizar operaciones de recibir en dación
en pago de la deuda bienes muebles e inmuebles.
43
El proceso de la recuperación judicial es más de tipo jurídico y
menos de tipo administrativo para la insti tución, se concretiza
hasta que se realiza la adjudicación de bienes por parte del Juez
respectivo. En este caso, se crea la f igura de activos
extraordinarios.
2.2 Procesos.
A) C o n c e p t os:
“Secuencia de tareas y actividades que transforman las entradas
incorporándoles valor, para producir una salida, para un nuevo
proceso o producto o servicio para el cl iente”9
Son un conjunto de actividades interrelacionadas entre si que,
partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma,
generando un output (resul tado).
Las actividades de cualquier insti tución financiera pueden ser
concebidas como partes integrales de un proceso específico, o
procesos que interactúan entre sí. De esta manera, cuando un
cl iente entra a una Insti tución para sol ici tar un crédi to o averiguar
las tasas de interés ofertadas, se están activando procesos cuyos
9 Seminario “Riesgo Operativo y BIS II”, Julio 12-15 2004, Euro Money Training, El Salvador.
44
resul tados deberán i r encaminados a satisfacer una demanda y
cumpl i r con el objetivo de proveer el servicio o vender el producto.
Una Insti tución financiera puede considerarse un sistema de
procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena
parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y
cuyos resul tados i rán frecuentemente dirigidos hacia cl ientes
también internos.
Esta si tuación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea
homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda
desde una de las estrategias propias de la gestión de procesos.
Los inicios y f ines son a veces poco evidentes, por lo que debe
establecerse una del imitación a efectos operativos, de dirección y
de control .
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de
un mismo departamento o ser más complejos y f lui r en la empresa
a través de diversas áreas funcionales y departamentos, que se
vinculen en aquel en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos
departamentos di f icul ta su gestión y control , diluyendo la
responsabil idad que estos departamentos tienen sobre el mismo.
45
En una palabra, cada área se responsabi lizara del conjunto de
actividades que desarrol la, pero la responsabi lidad y compromiso
con la total idad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en
concreto.
A1) Jerarquía y Sistematización de los Procesos10.
Macro Proceso: conjunto de “procesos” con un objetivo común.
Procesos: conjunto de subprocesos con un resul tado final .
Subprocesos: partes bien definidas de procesos.
Procedimientos: formas específicas de l levar a cabo una actividad.
10 Seminario “Riesgo Operativo y BIS II”, Julio 12-15 2004, Euro Money Training, El Salvador.
46
Admnistracion de Cartera de Creditos
Informacion Formalizacion Administracion Gestion de Riesgos
Estadisticos
Cond. Mercado Publicidad Promocion
Condiciones Documentos Credit ScoringSolicitud Pre-
calificacionComite
Documentación escri ta que identi fica y comunica las características
signi ficativas de los procesos, permiten formar y comparti r
conocimiento y experiencia en equipos y grupos de trabajo, son la
referencia para medir, audi tar y mejorar los procesos.
A2) Tipos de Procesos
Procesos Estratégicos. Procesos gestionados por la dirección y
destinados a definir las estrategias y los objetivos de la empresa.
Procesos Operativos. Secuencias de tareas o actividades de
producción destinadas a crear valor para los clientes e forma de
servicios o productos. Este tipo de procesos es al que se refiere el
presente trabajo.
47
Procesos de Apoyo. Procesos destinados a apoyar el resto de
procesos, a realizar la gestión de la empresa y a medir la
satisfacción de los clientes.
B) Manual de Procesos.
Es un documento de apoyo y consulta integrado por procesos de
carácter técnico y administrativo y de atención al público
debidamente estructurados, para sustentar el funcionamiento y la
prestación de los servicios asignados a las distintas unidades
administrativas, sobre la base de una normatividad y metodología
autorizada.
B1) Funciones del Manual
Tienen las siguientes funciones:
Consti tuir una fuente formal y permanente de información y
orientación sobre la forma de ejecutar un trabajo
determinado.
Integrar una guía de trabajo a ejecutar , ya que proporciona al
personal una visión general de sus funciones y
responsabil idades, al ofrecer una descripción del sistema
operativo en su conjunto, así como las interrelaciones de los
órganos administrativos en la realización de los procesos
48
asignados, permitiendo una adecuada coordinación a través
de un flujo eficiente de información.
Presentar una visión integral de como opera una unidad
responsable.
Lograr continuidad en la ejecución del quehacer
independientemente de que cambien los responsables del
mismo.
Servir como mecanismo de inducción y orientación para el
personal de nuevo ingreso en una unidad administrativa,
faci l i tando su incorporación a la misma.
Auxi l iar al analista de procesos en la revisión y simpl i f icación
de los mismos.
Facil i tar a los órganos superiores la supervisión del trabajo,
veri f icando así el cumpl imiento de las actividades de sus
subordinados.
B2) Elementos que Lo Integran
En este apartado se mencionan los principales elementos que
integran el Manual de Procesos, cuyos contenidos se describen
paso a paso, para conocer el orden preciso que se debe seguir en
su elaboración.
De presentación o Forma:
49
Se refiere a la portada o carátula del Manual de Procesos la cual
debe contener los datos más elementales como son:
♦ Marca, isotipo o distintivo comercial de la Insti tución.
♦ Nombre de la Dependencia o Entidad (sí apl ica).
♦ Nombre de la Unidad Administrativa responsable del proceso.
♦ Título: Manual de Procesos de...
♦ Fecha de elaboración o actual ización y de vigencia.
Aprobación y Validación: Anotar el nombre y f i rma del t i tular de la
dependencia correspondiente. Cuando sea el caso de una Entidad,
sólo se contempla un apartado donde se anota el nombre y f i rma
del Ti tular del Órgano, el cual elabora y aprueba.
De Contenido:
Es la parte que presenta de manera sintética y ordenada, los
capítulos que consti tuyen el Manual, o los títulos principales que
comprende. Se sugiere que el responsable de su elaboración,
observe el orden que a continuación se describe:
B2.1) Índice :
Aquí se enumeran los elementos de su contenido, así como el
número de página correspondiente. Se recomienda describir en el
siguiente orden de aparición los apartados de cada proceso:
50
Nombre del Proceso, Objetivo, Normas y Polít icas de Operación,
Descripción, Formulario e Instructivo de Llenado y Diagrama de
Flujo, y así sucesivamente para cada proceso existente.
B2.2) Introducción
Un Manual de Procesos tiene como objetivo servir de instrumento
de apoyo en el funcionamiento insti tucional, al resumir en forma
ordenada, secuencial y detallada las operaciones realizadas por
cada unidad a la que se diri ja.
Contempla la descripción del proceso: revisión y validación de
Manuales Administrativos que sirven como guía para hacer
operativos el proceso; su objetivo, las normas y pol ít icas de
operación que rigen para su elaboración, así como la diagramación
del proceso. Cabe señalar que el manual de procesos deberá
actual izarse en la medida que se presenten modificaciones en los
procesos impl icados, en la normatividad establecida, en la
estructura orgánica de la unidad, o en algún otro aspecto que
influya en la operatividad del mismo.
B2.3) Diagrama del Contenido Descriptivo de Cada Proceso del
Manual.
51
a. Nombre del Proceso:
Al iniciarse la descripción es importante determinar el nombre de
éste, debiendo coincidir con el especi f icado en el apartado de la
“presentación de los procesos” y esté acorde con lo descri to en su
contenido. De preferencia se sugiere anotarlo en una hoja aparte,
conjuntamente con el objetivo, las normas y pol ít icas de operación.
b. Objetivo del Proceso
Es el f in que se pretende alcanzar con la elaboración del proceso,
mismo que deberá ser claro, conciso y directo.
c. Normas y Políticas de Operación
Son las l íneas normativas y administrativas que sustentan la
naturaleza y f ines de una actividad, f i jados en la normatividad
establecida y por los niveles al tos de decisión, con el fin de
proporcionar orientación en la realización de un servicio al públ ico
o de apoyo interno. Para el lo deberán mencionarse las áreas
responsables interactuantes en la implementación de las mismas.
En los Manuales de Procesos, éstas se especi f ican después de
presentarse el Nombre y Objetivo del Proceso, y antes de la
descripción del mismo.
52
Para el vaciado de la información de los apartados “d”, “e” y “f” ,
se recomienda uti l izar formularios.
d. Descripción del Proceso
Es la narración escri ta en orden cronológica y secuencial de cada
una de las macro-actividades que se e jecutan para concretar un
resul tado determinado, en respuesta al cumpl imiento del objetivo
del proceso y con apego en sus propias normas o pol íticas de
operación, las cuales se detallarán en la “cédula de descripción de
procesos”.
Esta definición estará apoyada en una metodología y un conjunto
de técnicas e instrumentos, para que sea lo más expl íci ta posible,
comprensible, asimi lable y, en su caso transmisible con fines de
formación, capaci tación o actualización del personal y, en su caso,
de los cl ientes o usuarios. Entre las bases o consideraciones
específicas para la descripción están las siguientes:
Usar letra Arial tamaño 10 puntos en mayúsculas y
minúsculas, en el l lenado del formulario.
Uti l izar formularios de recolección de la información; los
cuales deberán constar además del encabezado
(Dependencia o Entidad, Unidad Administrativa, Nombre del
Proceso, así como también del número de hojas), de 5
53
columnas conteniendo los siguientes conceptos:
Responsable, Número de Actividad, Actividad,
Formulario/Documento, y tantos.
En la columna de “Responsable” se identi ficará por su
nombre a la instancia u órgano o puesto responsable en sí.
En el caso de los puestos, éstos solo se mencionarán cuando
la naturaleza de las actividades de la instancia
correspondiente, así lo ameri te.
Se tendrá presente durante la descripción de la operación o
actividad, que estas pueden ser perfectible, es decir, se
podrán mejorar y el iminar (cuando existan) dupl icidades,
esfuerzos y tareas innecesarias; reducir fi rmas, decisiones,
t iempos, copias, formularios y l íneas de espera; equilibrar
cargas de trabajo; emplear nueva tecnología; y revisar
normas o pol ít icas, etc.
La descripción se iniciará con un verbo conjugado en tercera
persona del singular y tiempo presente: inicia, elabora,
presenta, revisa, almacena, archiva, consul ta, turna, etc.
Cuando sea necesario, entre cada actividad y/o operación se
puede anotar una leyenda con el f in de darle la secuencia
requerida a su descripción, por ejemplo: cuando se presenta
alguna toma de decisiones: “si se autoriza ”, “si está
correcto ”, o cuando se establecen plazos: “en la fecha
establecida”, “posteriormente”, entre otras.
54
Al f inal de algún paso, cuando sea necesario, se puede hacer
alguna indicación u observación como complemento del
mismo, y también describir el destino de los originales y
copias de los formularios uti l izados.
Al terminar un proceso se anotará la frase “Fin del Proceso”.
Ejemplo.
Formulario 1
Pagina No.
Numero Actividad(es) Responsable
Responsable:
NOMBRE DE LA ENTIDADUNIDAD O GERENCIA
DEPARTAMENTONOMBRE PROCESO
55
e. Formularios e Instructivo de LIenado.
Los formularios uti l izados en la ejecución de los procesos objeto
del manual, deberán anexarse al final de la descripción de cada
proceso, acompañado de su respectivo instruct ivo de llenado ,
mismo que contendrá las indicaciones correspondientes.
Dentro de este apartado es necesario considerar lo siguiente: Sólo
se deberán hacer instructivos de llenado de aquellos formularios
que se originen al interior de la unidad administrativa de que se
trate. Las indicaciones mencionadas en el l i teral “d” pueden ser
parte de esto, respecto del tamaño de letra, nivel de detalle de
actividades, entre otras.
f. Diagrama de Flujo
Un úl t imo apartado dentro del manual, lo consti tuye el diagrama de
flujo, el cual , junto con la descripción del proceso nos permiti rá
analizar su operatividad, de lo cual pueden derivarse acciones de
simpl i f icación de los mismos, que conlleven al mejoramiento
continuo de los procesos. Esta representación gráfica de los
procesos, debe incluirse enseguida de cada proceso, o de los
formularios, cuando estos se originen. Se puede uti l izar el
formulario uno como punto de partida para establecer el orden
secuencial de las actividades real izadas dentro del proceso.
56
Se recomienda la elaboración de éstos diagramas, sobre todo en
procesos relacionados a la prestación directa de servicios al
público, dado que permite obtener información para posteriores
análisis sobre la efectividad con que se desarrollan los mismos.
Existen dos tipos de diagramas de procesos 11/:
Técnicos.
Organizacionales.
Los técnicos son aquellos en donde se definen las etapas de un
proceso de producción, se definen paso a paso cada una de las
etapas del proceso, desde la toma de requerimientos, revisión
tecnológica, generación de casos de uso, diseño de diagramas de
proceso a nivel macro, diagramas de estados, modelo entidad
relación, diagrama de navegación, hasta realizar la confrontación
de requerimientos con el diseño inicial, para luego diseñar etapas o
procedimientos adecuados.
Se afi rma que un producto de calidad solo se puede conseguir
cuando se dispone de procesos capaces y estables en el tiempo. El
control resul ta fundamental .
11 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/36/procesos.htm
57
El Organizacional es aquel que tiene que ver con la planeación de
recurso humano y elementos organizacionales. Los pasos al
desarrollar una hoja de proceso son:
1. Hacer la hoja respectiva, cuyo encabezado tendrá datos de
identi ficación del proceso.
2. El cuerpo consta de 5 columnas para los símbolos anteriores,
1 para la descripción breve del trámite, 2 para las distancias
de los transportes y minutos de demora y 1 para
observaciones.
3. Se anota la descripción de los pasos del proceso y se marcan
puntos en las columnas de los símbolos correspondientes,
uniéndolos con una l ínea.
4. Se obtienen los totales, una vez terminada la descripción del
proceso las operaciones, transportes, inspecciones, demoras,
así como el t iempo perdido en el almacenamiento.
5. Los totales indican el t ipo de acción que conviene tomar para
un análisis más profundo y cambiar aquellos aspectos que
nos pueden afectar en un tiempo determinado.
Para la diagramación de los procesos se util izará la simbología
ANSI (American Nacional Standard Insti tute).
58
La diagramación requiere observar las recomendaciones
siguientes:
Un diagrama de flujo siempre inicia y termina con el símbolo
“TERMINAL”.
Las l íneas entre los símbolos, indican el sentido del flujo.
La diagramación de los procesos deberá iniciarse en la parte
superior central de la primera columna, el trazo inicia de
arriba hacia abajo y de la izquierda hacia la derecha.
Las actividades deberán diagramarse de tal forma que se
logre una adecuada distribución y simetría de los símbolos
uti l izados.
Los símbolos deben mantener uni formidad en su tamaño.
Cada símbolo de actividad deberá numerarse
consecutivamente, correspondiendo a la numeración dada en
el descriptivo del proceso.
El símbolo de la actividad en el diagrama de f lu jo, contendrá
los datos asentados en la descripción del proceso, pero con
enunciados breves y senci l los. Iniciar con un verbo conjugado
en presente de la tercera persona, e jemplo: turna, supervisa,
registra, etc.
En el símbolo de documento, cuando se trate de originales,
se deberá señalar con la letra “o” de original , seguido por un
59
guión que signi fica “hasta” y el número de copias del
documento.
La unión entre símbolos se representará con l íneas rectas,
horizontales y verticales o la combinación de ambas, evi tando
su cruce, con excepción de los conectadores, que podrán
entrar en cualquier parte del proceso.
A cada conectador de sal ida de página le corresponde un
conectador de entrada a página, marcado con la misma letra,
o número.
A cada conectador de salida de interpagina le corresponde un
conectador de entrada de interpagina, marcado con el mismo
número o letra.
El símbolo de decisión podrá tener hasta tres l íneas de
sal ida: considerando que la l ínea de entrada se ubicará en la
parte superior del símbolo, las salidas de éste podrán ser por
el vértice inferior, el izquierdo y/o el derecho.
Todo documento que entra a un archivo temporal deberá
volver al flujo y l legar a un destino final (archivo
permanente).
No debe haber más de una l ínea de entrada a cada símbolo y
más de una l ínea de sal ida de cada uno de el los, con
excepción de los conectadores, que podrán entrar en
cualquier parte del proceso.
60
Las l íneas de sal ida se iniciarán en la parte inferior del
símbolo.
Simbología Utilizada De La American National Standard
Institute (ANSI)
OPERACIÓN
TRANSPORTE
CONTROL
DEMORA
ALTERNATIVA O DECISIÓN
ALMACENAMIENTO O ARCHIVO
DOCUMENTO
DOCUMENTO MULTIPLE
FICHERO INFORMÁTICO
ENLACE
61
Ejemplo de Flujograma.
Ej ec ut iv o de Cr éd i t os Je fe d e Cr édi to s Co mit é d e Cr é di t o s / J D
Otr o s
INICIO
1. Información general de las líneas de crédito.
2. Revisión de la Solicitud y requerimientos formales
3. Ingreso de la solicitud al
sistema.
4. Precalificación: Análisis de las condiciones, consulta centrales de riesgo y elaborar hoja de Presentación.
5. ¿Cumple requisitos mínimos?
Reinicia el Proceso.
6. Revisión de la Solicitud.
7. Análisis de Solicitud: Ejecutivo expone caso, cuestionamientos y resolución.
Fin Proceso
B
SÍ
NO
62
B3) Aspectos sobre su Elaboración.
B3.1) Responsables de Elaborar el Manual de Procesos
La responsabilidad de velar porque existan los respectivos
manuales, se uti l icen y actualización; recae sobre la administración
superior, luego el mantenimiento actual izado de los mismos es
responsabil idad de cada una de las áreas operativas.
B3.2) Causas que Originan su Revisión y Actualización
La necesidad de revisar y actualizar el Manuales de Procesos
surge al modificarse las tareas al interior de los órganos
administrativos. En ese sentido, las unidades administrativas
estarán obligadas a mantenerlos actual izados, conforme a las
bases y los l ineamientos vigentes, para lo cual los ti tulares de las
mismas deberán informar oportunamente a los responsables de
elaborar el documento, sobre todo cambio que se origine y que se
tenga que registrar en el mismo, a f in de que se realicen las
adecuaciones correspondientes.
Asimismo, la Unidad Administrativa dará prioridad a la creación,
revisión, y actualización de aquellos procesos que sirvan para
atender acciones relacionadas directamente con el usuario o la
comunidad.
63
La presencia de los manuales actualizados, es sinónimo de que la
unidad administrativa responsable posee:
Una fuente cual i tativa de información formal y permanente
para la toma de decisiones, y en la planeación y el desarrol lo
de funciones, actividades y procesos.
Las bases, los l ineamientos, mecanismos e instrumentos para
orientar y agi l izar la ejecución de las actividades.
El conocimiento de la secuencia, interacción o conexión entre
funciones, actividades, procesos, sistemas, unidades
responsables y usuarios.
Por consiguiente, cada dependencia o entidad, deberá actualizar el
respectivo Manual en la medida que se presenten modificaciones
relevantes en sus contenidos.
2.3 Guía para la elaboración de Manuales de Procesos 12/.
a) Objetivos de la Guía
Presentar y di fundir las bases, metodologías y técnicas de diseño,
actual ización y formal ización de los procesos del orden
insti tucional o específico de las unidades responsables, con la
f inalidad de uni formar los cri terios para la elaboración de los 12 Sitios de internet varios relacionados con Organización y Métodos.
64
manuales de procesos dentro de la Administración, evi tando con
el lo disparidad, tanto de presentación como de contenido.
b) De los Procesos
Describir el método y orden secuencial de las actividades o pasos
que se siguen a nivel macro para desarrollar una función, un
programa o e jercer una atr ibución y obtener un resul tado
predeterminado (trámite, servicio o bien), de acuerdo con las
normas y pol ít icas de operación aprobados.
c) De los Manuales de Procesos
Integrar en forma ordenada los procesos, insti tucionales o
específicos, de acuerdo con una metodología propia, que permita
conocer el funcionamiento o la operación integral de las unidades
administrativas que conforman las dependencias y entidades de la
Administración.
3.4.1 Pasos fundamentales en la elaboración de procesos.
La elaboración del Manual de Procesos es una tarea exhaustiva y
minuciosa, que requiere diseñar la metodología mínima necesaria
que conduzca en el menor t iempo posible a su elaboración. Con
este propósi to, a continuación se i lustran algunos de los puntos
fundamentales que habrán de seguirse para su realización.
65
a) Investigación
Para l levar a cabo la investigación correspondiente previa a la
integración del manual respectivo, es necesario planear las
acciones pertinentes respecto a la identi ficación, captación, y
diseño de los programas donde se consignen los requerimientos,
fases y procesos que fundamentan la e jecución del mismo, para
definir o conocer sus características, propiedades, alcances o
fines, e influir en su contenido, mediante procesos subsecuentes
de análisis y diseño.
Se debe determinar al responsable de la conducción del trabajo en
la Unidad Administrativa que se trate, mismo que integrará el
documento basado en los l ineamientos y recomendaciones que se
dan a conocer en la presente Guía, con el propósi to de guardar
homogeneidad en cuanto al contenido y presentación de los
mismos.
La investigación en materia de sistemas y procesos tiene una
metodología propia que en lo general se conforma y parte de un
plan de investigación, cuyas actividades básicas son las siguientes:
i ) El reconocimiento para este caso, de las unidades responsables,
de su integración y de sus fuentes de información disponibles, tales
66
como normas, manuales y otros documentos afines, la revisión
visual del medio; y la opinión o comentarios directos del personal.
i i) La defin ic ión de los métodos para la invest igación , tales como:
la visi ta guiada, la observación directa, la lectura documental , la
entrevista abierta o dirigida, entre otras. Se recomienda la
entrevista abierta, en la cual se necesi ta una gran capacidad de
retención y descripción.
i i i ) El diseño y la apl icación de medios y materiales de apoyo tales
como: la encuesta, la guía de entrevista o de observación, los
cuestionarios, las f ichas de información, los cuadros de problemas,
necesidades y éxi tos, el muestreo estadístico, etc.
iv) La ident if icación de las normas, atr ibuciones, funciones y
actividades básicas y complementarias.
v) El inventar io de procesos , tales como: la cantidad,
homogeneidad, el tipo ( insti tucional o específico), la vigencia y las
actividades aún no establecidas por procedimientos y con
posibil idades de documentarse.
67
vi) La ident if icación de los requerimientos , tales como: la
depuración, actual ización, modificación, sistematización o la
creación de nuevos procesos.
La integración de la información se hará de tal modo que faci l i te el
análisis, permita identi ficar las necesidades, resuelva los
problemas de operación o productividad, canal ice las ideas sobre
mejora continua e innovación, plantee el objetivo, y jerarquice y de
secuencia lógica a los pasos o las operaciones de las actividades;
así como articular éstas con el marco funcional y normativo de la
unidad responsable.
b) Análisis
Es una categoría metodológica que permite estudiar y distinguir las
partes de un todo (insti tucional, unidad responsable, etc.), además
de identi f icar y conocer los principios (sustancia y esencia), los
elementos (atr ibuciones, estructura, funciones, procesos, recursos
e interacciones) y los fines (objetivos, metas y resul tados), de su
composición. Es decir, contar así con las bases y los
conocimientos necesarios para actuar, en su caso, sobre sus
propiedades y características, e influir en su integración,
transformación, funcionamiento u operación. Con la aplicación de
esta categoría se examinan, por ejemplo: características,
elementos consti tutivos y hechos representativos del
68
funcionamiento de una insti tución como un todo o de sus unidades
responsables o sus partes. Cabe abundar que dentro de este
aspecto se incluyen las interacciones entre las atribuciones,
funciones y los objetivos con los procesos de trabajo. Secretaría de
la Contraloría General Guía para la elaboración de manuales de
procesos.
La base de la información para la real ización del análisis de los
procesos, se encuentra en los resul tados de la investigación, en la
aplicación de los conocimientos metodológicos, y desde luego, en
la disposición del personal responsable del mismo, el cual
comprenderá tres etapas:
a) Primera Etapa . El estudio de los antecedentes para conocer el
principio y la evolución tanto de la organización, como del
funcionamiento de la unidad responsable, y veri ficar la validez o
procedencia de la manera en que se real izan una o varias
actividades, con el fin de comprender la si tuación vigente y
posibil i tar las acciones de mejora continua e innovación.
b) Segunda Etapa . La revisión de la si tuación actual de la
insti tución y de sus unidades responsables para conocer la
articulación y correspondencia de atr ibuciones, objetivos,
estructuras orgánicas, normas y pol ít icas, competencias, funciones,
69
actividades, procesos, operaciones, puestos y plazas.
Adicionalmente, se debe conocer la si tuación vigente de los tramos
de control , las cargas de trabajo, la comunicación y coordinación,
el ambiente de trabajo y las relaciones del personal.
c) Tercera Etapa . El análisis de la información existente para
responder a las preguntas siguientes:
¿Qué activ idad u operaciones se realizan? Con alusión a la
naturaleza y los f ines de la función de la cual se desprenden las
actividades susceptibles de procedimental , actual izar,
redimensionar o suspender.
¿Para qué? Finalidad de las actividades, operaciones y de los
resul tados de la ejecución.
¿Quién (es)? Descripción de los órganos o puestos responsables
del desarrollo de las actividades.
¿Cómo se realiza? Expl icación del método de trabajo y del uso de
los instrumentos, equipos, espacios y materiales, para lograr los
objetivos de una actividad.
70
¿Cuándo se realiza? Relativo al señalamiento de los tiempos de
ejecución y obtención de los resul tados, según las normas,
pol ít icas y l ineamientos del proceso, la metodología de trabajo y
los requerimientos de los usuarios, demandantes o beneficiarios.
¿Dónde se realiza? Referencia de la ubicación tanto de la unidad
responsable, los puestos de trabajo, así como de sus usuarios.
¿Con qué se realiza? Señalamiento de los insumos, equipo y
demás medios uti l izados para la ejecución y logro de los
resul tados.
c) Diseño
Acción que con una metodología y técnicas ex profeso permite
transformar o traducir secuencial y cronológicamente las ideas,
actividades u operaciones en textos escri tos o en imágenes
(gráficas o audiovisuales) procesadas, manual, mecánica o
electrónicamente con apoyo de medios modernos de tecnología de
la información.
Después del análisis de la información se procede al registro de la
misma, es decir a la integración del manual.
71
3. CAPITULO III. METODOLOGÍA.
3.1 Objetivos del Trabajo.
General.
• Proponer un Manual de Procesos para el Sistema Integral de
Administración de Cartera de Préstamos para las Cajas de
Crédi to y Bancos de los Trabajadores.
Específ icos.
• Contribuir con el proceso de modernización del Sistema de
Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores.
• Establecer la base para la estandarización de los procesos de la
gestión de administración de cartera de préstamos.
• Establecer los procesos que sirvan de referencia para la efectiva
administración de la Cartera de crédi tos de las insti tuciones del
Sistema FEDECREDITO y otras cooperativas financieras.
3.2 Hipótesis de la Investigación.
a) General.
Hg: “El diseño y apl icación de un manual de procesos contribuye
a una efectiva administración de la cartera de crédi tos.”
b) Especif icas.
72
•H1: “La parametrización de la administración credi ticia provoca
una mejora en la gestión administrativa del personal del
departamento de crédi tos”
• H2: “La apl icación efectiva de un manual de procesos de
administración de cartera de crédi tos genera un mayor
rendimiento de cartera”.
c) Operacional ización de las h ipótesis en var iables y de var iables
en indicadores.
H1: La parametrización de la administración credit icia provoca una mejora en la gest ión administrat iva del personal del departamento de créditos. Nombre de la variable
Concepto teórico Concepto operat ivo
Indicadores
VI: Parametrización de la administración credit icia.
Definir las pautas operat ivas para la administración credit icia
Diseñar manuales de procesos
Existencia y uso de Manuales de Procesos
VD: Gestión administrat iva del personal
Funciones y responsabil idades asignadas al personal del departamento de créditos
Aumento de la ef iciencia administrat iva.
Mejora de Ratios de Eficiencia Administrat iva
H2: La aplicación efect iva de un manual de procesos de administración de cartera de créditos genera un mayor rendimiento de cartera. Nombre de la variable
Concepto teórico Concepto operat ivo
Indicadores
VI: La aplicación efect iva de un manual de procesos.
Comprensión didáct ica e intelectual de los l ineamientos de gestión
Implantación del manual de procesos
Grado de conocimiento. Nivel de aplicación de los procesos
VD: Rendimiento de cartera
Ganancia de la administración de cartera
Uti l idad sobre act ivos de intermediación
Mejora de rat ios de rentabil idad sobre Activos de Intermediación
73
3.3 Metodología de la Investigación.
3.3.1 Población Investigada.
Se tomó como población a todas las Cajas de Crédi to y Bancos de
Los Trabajadores que en total son 55 entidades, para lo cual se
entrevistó a los gerentes de las áreas de crédi to y principales
colaboradores, de las organizaciones seleccionadas según la
muestra. Además, todos los funcionarios que de acuerdo con los
procedimientos respectivos en cada insti tución se vean
involucrados y tengan una participación directa o indirecta que se
considere relevante dentro del proceso de administración de la
cartera de crédi tos.
A través de entrevistas real izadas a los responsables de los cargos
antes mencionados, se estableció un análisis de cómo se real iza el
proceso de administración de cartera.
3.3.2 Determinación de la Muestra.
Para la presente investigación, se tomaron en cuenta el total de las
insti tuciones de primer piso que forman parte del Sistema
FEDECREDITO que son 55, ya que es una población fini ta se
consideró la fórmula probabil ística para determinar el tamaño
óptimo en poblaciones fini tas y la formula del muestreo aleatorio
74
simple, apl icando esta úl t ima por determinar una muestra más
grande, para tener un nivel mayor de confianza.
n = n0 donde: n0 = Z2 σ 2
1 + no / N E2
Donde: n = Tamaño de la muestra
N = Población (55)
P = Nivel de Confianza (95%)
σ = Varianza (1)13
Z = Coeficiente de confiabilidad (Z = 1.96 para P = 95%)
E = error permisible (0.43)
Aplicando la formula:
2
n0 = 1.96*0.99 = 20.3632
0.43
n = 20.3632 n = 14.86 aprox. = 15
1 + 20.3632
55
n = 15 Número de Instituciones a considerar dentro de la investigación,
según la formula. 13 Anexo A.5
75
Como resul tado de esta operación se estableció un número de 15
entidades a investigar. Con el objeto de mantener lo indicado a
nivel estadístico y la para mantener la confianza del estudio; se
analizaron un total de 15 entidades.
Para definir las entidades se tomó como cri terio la teoría del
muestreo al azar, para la cual todos los miembros del universo
tienen la misma probabi lidad independientemente de los cri terios.
Las Entidades seleccionadas fueron las siguientes entidades:
1. Caja de Crédi to de Soyapango
Gerente: Lic. Macario Armando Rosales
2. Caja de Crédi to de Tonacatepeque
Gerente: Sra. Eunice Mazariego de Rivas
3. Caja de Crédi to Metropol i tana
Gerente: Lic. Pedro Morales y Morales
4. Primer Banco de los Trabajadores
Gerente: Lic. Efraín Fuentes Alvarenga
5. Caja de Crédi to de Cojutepeque
Gerente: Sri ta. Patricia del Carmen Chicas
6. Caja de Crédi to de Tenancingo
76
Gerente: Lic. José Manuel Archi la
7. Caja de Crédi to de Santa Ana
Gerente: Lic. María Elena Montejo de Carranza
8. Banco Izalqueño de los Trabajadores
Gerente: Lic. Celina Urías de González
9. Caja de Crédi to de Santiago Nonualco
Gerente: Sr. Jul io César Ramírez
10. Caja de Crédi to de Zacatecoluca
Gerente: Sr. Santana Gerardo Iraheta
11. Caja de Crédi to de San Vicente
Gerente: Sr. Francisco Del io Alvarenga
12. Caja de Crédi to de Jucuapa:
Gerente: Sr. José Antonio Porti l lo
13. Caja de Crédi to de Usulután
Gerente: Sra. Norma El izet Martínez de Martínez
14. Caja de Crédi to de Concepción Batres
Gerente: Ing. Ángel García Flores
15. Caja de Crédi to de San Miguel
Gerente: Sr. Edwin Antonio Pocasangre
77
En resumen, las Insti tuciones sujetas de la investigación de campo,
son 13 Cajas de Crédi to y 2 Bancos de los Trabajadores.
3.4 Técnica e Instrumento Utilizado.
Para la recopi lación de la información se util izó como técnica la
entrevista y como instrumento una Guía de Entrevista, para los
gerentes de cada Caja de Crédi to o Banco de los Trabajadores
involucrado en el proceso de investigación.
3.5 Recolección de la Información.
La recolección de la información se real izó a través de visi tas a las
Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores mencionados
anteriormente. La acti tud de los entrevistados fue, en todos los
casos participativa y favorable hacia la información sol i ci tada para
el tema en estudio; se encontraron en su lugar de trabajo y
contestaron a la Guía de Entrevista.
La información se considera consistente y confiable por ser
proporcionada por las personas involucradas directamente y con
responsabil idad directa en el proceso de administración de la
cartera de crédi tos que es el objeto central de estudio.
78
4. CAPITULO IV. RESULTADOS.
4.1 Presentación e Interpretación de la Información.
Para consol idar la información, obtenida de las entrevistas
realizadas a las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, se
realizó la tabulación correspondiente de los datos recolectados. La
información se presenta en 4 cuadros y 4 gráficos, que
corresponden a las preguntas cerradas que se orientaron a la
prueba de hipótesis, cada una de las preguntas del cuestionario
contiene su correspondiente objetivo, son presentadas en un
cuadro estadístico, se exponen las al ternativas planteadas al sujeto
de investigación como respuesta, con lo que se espera una mayor
percepción de los resul tados obtenidos para su correspondiente
interpretación.
La información recopi lada del resto de preguntas de tipo abierta se
uti l izó como insumos para la elaboración del diagnostico de los
procesos actuales, análisis de gestión de riesgo y como punto de
partida para establecer la propuesta del manual de procesos.
79
Pregunta 1.
Objetivo.
Determinar la incidencia que tiene la parametrización de los
procesos, a través de la definición de los manuales de procesos en
la gestión administrativa a cargo de los responsables de la
administración de la cartera de crédi tos.
Pregunta 1
¿Considera usted que la parametr ización de los procesos implíc itos en la administración de la cartera de créditos tendría incidencia d irecta en una mejora de la gest ión administrat iva de la cartera?
SI 13
NO 1
NO SABE 1
Grafico 3.1
SI86%
NO7%
NO SABE7%
80
Interpretación P1.
Conforme a los resul tados de la investigación, de las 15
Insti tuciones encuestadas; 13 (86.67%) sí consideran que la
parametrización de los procesos implíci tos en la administración de
la cartera de crédi tos tendría incidencia directa en una mejora de la
gestión administrativa de la cartera.
Lo anterior indica que identi fican como necesidad para las Cajas de
Crédi to y Bancos de los Trabajadores, el estandarizar o al menos
parametrizar las condiciones mínimas para la administración de la
cartera de crédi tos que consti tuye en la mayoría de entidades del
sistema FEDECREDITO, el rubro más grande y de mayor r iesgo de
su cartera de productos y servicios financieros.
Debido a la naturaleza y origen de las Cajas de Crédi to y Bancos
de los Trabajadores, se trabaja bajo una cul tura de gestión en
donde predominan los procesos tradicionales que han tenido
relativo éxi to para cada insti tución. Este sistema tradicionalista
l imita la apertura a nuevos esquemas de gestión por dos razones
principales: a) el relativo al riesgo de sufri r pérdidas que se asume
por el otorgamiento del crédi to; y b) por la misma resistencia al
cambio de modernizar los procesos que guían la operatividad del
ciclo del crédi to y que están íntimamente relacionados con la
gestión del riesgo credi ticio.
81
Esta si tuación podría ser disminuida signi f icativamente a través de
la implementación de un moderno manual de procesos que incluya
las mejores prácticas en la gestión de riesgos relacionados con la
cartera de préstamos insti tuciones financieras de microfinanzas
dedicadas al ahorro y crédi to y además, que adopte lo establecido
en el marco regulatorio específico para ese tipo de insti tuciones,
concretamente lo establecido en la Ley de Intermediarios
Financieros No Bancarios y la normativa prudencial y contable
relacionada con la gestión de los negocios credi ticios que ha
definido la Superintendencia del Sistema Financiero.
Como parte inherente a la modernización de los procesos que
hagan más eficiente la ejecución del ciclo de crédi to, es
indispensable contar con un sistema informático que sea capaz
para real izarlo, pero además que el nivel conocimientos y
experiencia del personal del área de crédi tos sean incrementados;
para lograr esto úl timo es indispensable que les aporte
capaci tación integral de todos los aspectos relacionados con la
gestión del riesgo credi ticio, con especial énfasis en leyes y
normas financieras, Ley de protección al consumidor, atención al
cl iente, análisis cual i tativo y anál isis f inanciero de la pequeña y
micro empresa, cri terios para el establecimiento y negociación de
las tasas de interés y comisiones, cálculo y anál isis de indicadores
de la cartera de préstamos, sistema de incentivos económicos en
82
base a productividad y cal idad de cartera; y otros temas
relacionados.
Pregunta 2.
Objetivo.
Medir el nivel de responsabilidad que se le asigna al responsable
inmediato directo de la gestión administrativa de la cartera de
préstamos y su capacidad de dirigir al equipo asignado para una
efectiva gestión.
Pregunta 2
¿En que grado considera usted que es responsabil idad d irecta del gerente de créditos el logro de una efect iva gest ión administrativa de su personal?
ALTO 9 MEDIO 5 BAJO 1
Gráfico 3.2
ALTO60%
MEDIO33%
BAJO7%
83
Interpretación P2.
De las 15 Insti tuciones encuestadas; 9 (60%) consideran que es
al to el grado de responsabil idad directa del gerente de crédi tos en
el logro de una efectiva gestión administrativa de su personal . En 5
insti tuciones (33%) consideran que la responsabi lidad es media y
solamente en una insti tución consideran que es baja.
El resul tado estadístico anterior, refleja que buena parte de las
Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores consideran que es
al to el nivel de responsabi lidad que tiene el jefe o gerente del
Departamento de Crédi tos, pues se reconoce como una autoridad
de dirección y su responsabilidad se relaciona directamente con el
nombramiento del cargo. La productividad del área de crédi tos de
una insti tución está relacionada con la capacidad de dirección del
responsable de la Unidad, del l iderazgo que le imprima a la Unidad,
de su nivel de experiencia y conocimientos; además, de la
experiencia y capacidad de los empleados entre otros.
En la mayoría de las entidades entrevistadas, el responsable
directo del Departamento de Crédi tos funge como segundo
responsable de la insti tución después del Gerente, por lo tanto su
compromiso es al to y además es responsable de la parte más que
más rendimiento o pérdidas puede generar a una insti tución
financiera.
84
La responsabil idad es inherente del encargado de la Unidad de
Crédi tos, tanto por el mismo conocimiento del negocio que debe
de tener, como por el nivel de confianza deposi tada por parte de la
administración superior. Además, se debe considerar que dentro de
los procesos de administración de cartera, esta persona centraliza
muchas de las funciones de autorización y revisión del análisis de
las solici tudes del crédi to, gestiona y en algunos casos participa en
la recuperación de los crédi tos, lo que lo identi fica como máximo
responsable.
El porcentaje que manifestó un nivel de responsabilidad medio,
asegura que la responsabilidad de la gestión administrativa es
responsabil idad de cada uno y consideran que el Jefe o Gerente de
Crédi tos debe participar únicamente como faci l i tador y coordinador
de las actividades del departamento, es decir, se reconocen más
las funciones de l iderazgo que de responsable directo.
Para el caso de nivel de responsabilidad BAJO, estos manifestaron
esa posición por considerar que la insti tución en su conjunto es la
responsable del t ipo y cal idad de gestión que se realice y que
cualquier deficiencia operativa en cualquier área de la empresa, es
un problema insti tucional.
85
Pregunta 3.
Objetivo.
Establecer el grado de conocimiento de las di ferencias y
condiciones especiales dentro de los procesos de administración
de cartera que consti tuyen el análisis f inanciero y gestión del
r iesgo de la PYME de parte de los responsables de la
administración de la cartera de crédi tos dentro del Sistema
FECECREDITO.
Pregunta 3 ¿Cómo considera e l n ivel de conocimiento de los procesos de administración de cartera del Sistema Cooperativo de parte de los responsables de administrar la cartera de crédito?
Conocimiento Alto 10
Conocimiento Medio 3
Conocimiento Bajo 2
Gráfico 3.3
BAJO13%
ALTO67%
MEDIO20%
86
Interpretación P3.
De las 15 Insti tuciones encuestadas; 10 (67%) consideran que es
al to el nivel de conocimiento de los procesos de administración de
cartera del sistema cooperativo de parte de los responsables de
gestionar la cartera de crédi tos. En 3 insti tuciones (20%)
consideran que es medio el nivel de conocimiento que se tiene.
En las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, uno de los
hechos relevantes identi f icados, es el reconocimiento de parte de
los responsables del departamento de crédi tos y de los gerentes
generales de las entidades entrevistadas, sobre el al to grado de
conocimiento que tienen los involucrados en la administración de
cartera de crédi tos, de los procesos especializados que están
implíci tos en la operatividad de la gestión administrativa de las
cartera de crédi tos.
El conocimiento y experiencia de las personas involucradas en la
administración de la cartera de préstamos en las Cajas de Crédi to
y Bancos de los Trabajadores, está relacionada a la capaci tación
especializada que Insti tución le ha aportado y a los años de
experiencia de trabajar en la insti tución, esto debido a que la
mayoría de el los cuenta con un promedio de 10 años de laborar en
la Insti tución.
87
Es importante identi ficar que la buena capaci tación y experiencia
del personal que labora en el área de crédi tos de la mayoría de
Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, está relacionada
con los años de experiencia de trabajar en crédi tos; lo cual
contrasta con lo expuesto en la interpretación de la pregunta 1,
referido a la cul tura de gestión empírica desarrollada desde los
inicios de fundación del Sistema FEDECREDITO. Esto debido a que
las Insti tuciones encuestadas consideran como el recurso de mayor
valor e importancia para las entidades, a su personal capaci tado y
con experiencia en el manejo de los recursos, donde están
implíci tos los procesos administrativos y de gestión, así como las
condiciones de mercado, ofertas de la competencia y los
constantes y nuevos requerimientos de los cl ientes que exigen un
valor agregado mas complejo al menor precio en cada nuevo
contacto.
Las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores que consideran
un nivel de conocimiento medio y bajo, plantean su posición desde
la perspectiva del tiempo que su personal o jefe de negocios que
tiene de laborar en la insti tución o lo relacionaron en alguna
medida con los niveles de rendimiento de la cartera. Esto es que
reconocen siempre que la experiencia a través del grado de
conocimiento de los procesos de administración de cartera, es la
condicionante principal de una efectiva gestión administrativa y de
riesgos.
88
Pregunta 4.
Objet ivo.
Evaluar los niveles de rendimiento anuales que genera la cartera
de crédi tos relacionándolo con el grado de conocimiento y
aplicación de los procesos efectivos de administración de cartera
dentro del Sistema FEDECREDITO.
Pregunta 4 ¿Cómo cal if ica los n iveles de rendimiento de la cartera de créditos del Sistema FEDECREDITO?
Rendimiento Al to 7
Rendimiento Medio 6
Rendimiento Bajo 2
Gráfico 3.4
ALTO47%
MEDIO40%
BAJO13%
89
Interpretación P4.
De las 15 Insti tuciones encuestadas; 7 (47%) cali fican como al tos
los rendimientos de la cartera de crédi tos del Sistema
FEDECREDITO; 6 (40%) los cali fican como medios y 2 (13%)
indican que son bajos. Conforme a los datos, se puede inferi r que
se consideran que los rendimientos son medios al tos.
En las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, la
distr ibución del rendimiento de la cartera en los niveles de alto y
medio, es muy simi lar. Esto se debe a que como se refleja en el
cuadro 1.1 al inicio de este documento, las tasas de rendimiento de
la cartera en las Entidades del Sistema FEDECREDITO en general
son muy desiguales pero se reconoce cierta conformidad de parte
de los gerentes de cada insti tución y gerentes de crédi tos con
dicha tasa, por cuanto nominalmente las tasas puedan parecer
medias al tas.
El manejo de tasas de interés en las Cajas de Crédi to y Bancos de
los Trabajadores, se compensa con el volumen de transacciones
que equi libra la si tuación financiera y produce uti l idades conforme
lo proyectado por cada insti tución. Es decir, que debido a la gran
cantidad de crédi tos colocados, la uti l idad libre de impuestos
aumenta y en ocasiones; se generan niveles de rentabil idad
superiores a la tasa de inflación anual y la competencia directa.
90
Se considera como competencia directa de las Cajas de Crédi to y
Bancos de los Trabajadores, las Cooperativas Financieras no
reguladas por la Superintendencia del Sistema Financiero,
primordialmente y en segunda instancia; las ONG´s del giro
f inanciero.
Las insti tuciones que consideraron niveles de rendimiento bajo ,
fueron aquellas cuya administración se encontraba a la fecha de la
encuesta, atravesando si tuaciones particulares que castigaban
directamente la cartera de préstamos con índices por arriba del 5%
de morosidad y por lo tanto; han tendido que soportar costos por
reservas de saneamiento conforme a la normativa de la
Superintendencia del Sistema Financiero, que fue adoptada desde
los inicios de los años 90s según fue comentado por los
entrevistados.
Es necesario considerar en este punto, la independencia
administrativa de la que goza cada Entidad con respecto a
FEDECREDITO como Federación y cualquier otro organismo
público o autónomo con el que pudiesen haber estado relacionadas
en el pasado. Se reconoce como principal factor determinante de
los niveles de rendimiento y grado de eficacia y eficiencia de la
administración, el esti lo gerencial y plani ficador de la
91
administración superior, considerando como tal al Gerente General
y su Junta Directiva, quiénes definen las directrices estratégicas y
macro operativas de cada entidad.
4.2 Prueba de Hipótesis 14/.
4.2.1 Descripción y Justificación de la Prueba Estadística de
Chi-cuadrado.
Para el proceso de val idación de hipótesis se uti l iza la prueba
estadística de Chi-cuadrado, la cual consiste en establecer
comparaciones entre las frecuencias observadas y las frecuencias
esperadas. Además, con esta prueba se cumple la función de
determinar la relación existente entre dos o más variables.
Las frecuencias observadas las consti tuyen los resul tados
obtenidos en la práctica, a través de la aplicación de la Guía de
entrevista; y las frecuencias esperadas hacen referencia a las
obtenidas de la formula estadística.
En esta investigación se establecen las relaciones existentes entre
las variables independientes:
14/ “Stevenson J. William, “Estadística para Administración y Economía” Harla SA de CV, 1981”
92
Diseño y aplicación de un manual de procesos.
Parametrización de la administración credi ticia.
Apl icación efectiva de un manual de procesos y su puesta en
marcha.
a) Regla de decisión para aceptar o rechazar la hipótesis
general.
Si dos o tres hipótesis especi f icas de trabajo que integran el
sistema de hipótesis son aceptadas, entonces se acepta la
hipótesis general ; en caso contrario, esta se rechaza y se acepta la
hipótesis nula.
b) Regla de decisión para aceptar o rechazar las hipótesis
especificas.
Sí el valor de Chi-cuadrado calculado es igual o mayor que el Chi -
cuadrado esperado en tablas, entonces se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis de investigación; concluyéndose que
existe una relación estadísticamente signi ficativa entre las
variables del estudio. Si el resul tado es contrario, es decir, el valor
de Chi-cuadrado calculado es menor que el Chi-cuadrado
esperado, entonces se acepta la hipótesis nula y se rechaza la
hipótesis de investigación; concluyéndose que no existe una
relación signi ficativa entre las variables.
93
4.2.2 Aplicación de la prueba estadística.
Para la apl icación de Chi-cuadrado se deben seguir los siguientes
pasos:
a) Se cruzan las variables independientes y dependientes de cada
una de las hipótesis especi ficas del sistema, para esto se
elaboraron cuadros de doble entrada o de contingencia, en los
cuales se vació la información con las frecuencias absolutas
observadas.
b) A continuación se debe aplicar y desarrollar la siguiente formula:
FeFeFoX
22 )( En donde: 2X = Chi-cuadrado
Fo = Frecuencia observada
Fe = Frecuencia esperada
c) Se prosiguió con la comparación del valor de Chi-cuadrado
calculado con el valor de Chi-cuadrado de tablas y se tomo la
decisión correspondiente de acuerdo con la regla anteriormente
establecida.
94
4.3 Prueba de hipótesis específicas.
4.3.1 Prueba de la primera hipótesis especifica H1.
H1: “La parametrización de la administración credi ticia
provoca una mejora en la gestión administrativa del personal
del departamento de crédi tos”.
Ho1: “La no parametrización de la administración credi ticia
provoca una desmejora en la gest ión administrativa del
personal del departamento de crédi tos”.
Cuadro C4.1
Relación entre: parametrización de la administración credi ticia y
gestión administrativa del personal del departamento de crédi tos.
Efectiva gestión administrat iva de su personal. (Pregunta 2) TOTAL Incidencia de la
parametrización de los procesos implícitos en la administración de la cartera de créditos. (Pregunta 1).
ALTO MEDIO BAJO
SÍ 9 3 1 13
NO 0 1 0 1
NO SABE 0 1 0 1
TOTAL 9 5 1 15
95
Cuadro C4.2 Calculado del Chi-cuadrado.
(Fo-Fe)2 Fo Fe (Fo-Fe) (Fo-Fe)2 Fe
9 7,80 1,20 1,44 0,18 0 4,33 -4,33 18,78 4,33 0 0,87 -0,87 0,75 0,87 3 0,60 2,40 5,76 9,60 1 0,33 0,67 0,44 1,33 1 0,07 0,93 0,87 13,07 1 0,60 0,40 0,16 0,27 0 0,33 -0,33 0,11 0,33 0 0,07 -0,07 0,00 0,07
Chi-cuadrado = 30,05 Grado de libertad.
V = (C-1) (F-1)
V = (3-1) (3-1)
V = 4
Nivel de Signi ficación: 0.05
Resultado:
2X Calculado = 30.05
2X Tablas = 9.4877
Como 2X calculado (30.05) es mayor que 2X en Tablas (9.4877),
entonces se rechaza la hipótesis nula (Ho1) y se acepta la
hipótesis de investigación (H1), lo que proyecta la conclusión que
la parametrización de la administración credi ticia provoca una
96
mejora en la gestión administrativa del personal del departamento
de crédi tos.
Puede interpretarse, según las pruebas real izadas que al definir
claramente cri terios específicos a través de un Manual de Procesos
de Crédi tos, unido con otras herramientas tales como cri terios de
exposición al r iesgo, pol ít icas credi ticias, etc. la gestión
administrativa del departamento de crédi tos aumentaría su nivel de
eficiencia administrativa a través de tecnología de punta, por
cuanto se tiene bien definidas las directr ices de operatividad,
conforme al esti lo administrativo y los niveles de exposición al
r iesgo definido por la administración.
4.3.2 Prueba de la segunda hipótesis específica H2
H2: “La apl icación efectiva de un manual de procesos de
administración de cartera de crédi tos genera un mayor
rendimiento de cartera”
Ho2: “La no-aplicación efectiva de un manual de procesos de
administración de cartera de crédi tos genera un menor
rendimiento de cartera”
97
Cuadro C4.3
Relación entre: aplicación efectiva de un manual de procesos de
administración de cartera de crédi tos y el rendimiento de cartera.
Niveles de rendimiento de la cartera de créditos. (Pregunta 4)
Conocimiento y aplicación de los procesos de administración de cartera. (Pregunta 3)
ALTO MEDIO BAJO
TOTAL
ALTO 6 3 1 10
MEDIO 1 1 1 3
BAJO 0 2 0 2
TOTAL 7 6 2 15
Cuadro C4.4 Calculado del Chi-cuadrado.
(Fo-Fe)2 Fo Fe (Fo-Fe) (Fo-Fe)2
Fe 6 4,67 1,33 1,78 0,38 1 4,00 -3,00 9,00 2,25 0 1,33 -1,33 1,78 1,33 3 1,40 1,60 2,56 1,83 1 1,20 -0,20 0,04 0,03 2 0,40 1,60 2,56 6,40 1 0,93 0,07 0,00 0,00 1 0,80 0,20 0,04 0,05 0 0,27 -0,27 0,07 0,27
Chi-cuadrado = 12,55
Grado de libertad.
V = (C-1) (F-1)
98
V = (3-1) (3-1)
V = 4
Nivel de Signi ficación: 0.05
Resultado:
2X Calculado = 12.55
2X Tablas = 9.4877
Como 2X calculado (12.55) es mayor que 2X en Tablas (9.4877),
entonces se rechaza la hipótesis nula (Ho2) y se acepta la
hipótesis de investigación (H2), lo que conduce a la conclusión
que la aplicación efectiva de un Manual de Procesos de
Administración de Cartera de Crédi tos genera un mayor
rendimiento de cartera.
Se determina que al apl icar efectivamente un Manual de Procesos
que responda al entorno especi f ico de cada entidad, puede
efectuarse un mayor control directo sobre la operatividad, la cual
se regirá por l ineamientos específicos que consideren los niveles
de exposición al riesgo tanto operativo como credi t icio, lo cual
incide directamente en los niveles de rentabi l idad, al existi r
parámetros de operatividad, gestión, control y cada una de las
etapas que consti tuyen la administración de la cartera de crédi tos.
99
4.4 Resumen de la prueba de hipótesis.
HIPÓTESIS RESULTADOS DECISIÓN
HG: El diseño y aplicación de
un manual de procesos
contribuye a una efect iva
administración de la cartera
de créditos.
Se aceptaron las dos
hipótesis específ icas
del sistema.
Se acepta la
hipótesis
general en un
100%
H1: La parametrización de la
administración credit icia
provoca una mejora en la
gest ión administrat iva del
personal del departamento de
créditos.
2X calculado = 24.05 2X Tablas = 9.4877
Con V = 4 y Nivel de
Signif icación = 0.05
Se acepta H1
H2: La aplicación efect iva de
un manual de procesos de
administración de cartera de
créditos genera un mayor
rendimiento de cartera.
2X calculado = 12.55 2X Tablas = 9.4877
Con V = 4 y Nivel de
Signif icación = 0.05
Se acepta H2
4.5 Prueba de la hipótesis general.
Después del anál isis y cálculos estadísticos para probar la
aceptación o rechazo de cada una de las dos hipótesis especi ficas
sometidas a prueba, se llego a la conclusión de que las dos son
aceptadas.
Por lo anterior, se concluye que se acepta en un 100% la hipótesis
general de investigación y se rechaza la nula con base en la regla
100
de decisión, de modo que a menor seguimiento en el momento
preciso, se lograr menos un efectivo control .
Lo que signi fica que la aplicación efectiva de un Manual de
Procesos cuya definición corresponda a una parametrización
acorde al entorno de la insti tución, incide directamente sobre la
gestión de negocios, de riesgos y operatividad del departamento de
crédi tos; y por lo tanto, los resul tados de la insti tución que aplique
dicho manual de procesos se verían mejorados. Por cuanto las
Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores tienen dentro de su
portafolio de servicios, en su mayoría, únicamente la prestación de
servicios credi ticios; es decir, que si se definen claramente los
procesos implíci tos en la gestión del negocio de cada insti tución,
las posibil idades de mejorar el rendimiento administrativo y
operativo aumenta.
Tales afi rmaciones refieren que el r iesgo operativo es el principal
factor dinámico de una insti tución intermediaria de fondos, a
gestionar y controlar, para garantizar y prever no solamente el
r iesgo expuesto en pro de lo que se pretende ganar, sino considera
también el costo de lo que no se deja de perder al real izar una
gestión preventiva en los procesos a través del control y evaluación
constante del r iesgo operativo.
101
5. CAPITULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones.
1. De conformidad con los resul tados de la investigación, se puede
inferi r que la mayoría de Cajas de Crédi to y Bancos de los
Trabajadores a la fecha de la investigación; no cuentan con
manuales de procesos modernos para la administración de la
cartera de préstamos.
2. Conforme a los datos, se infiere que solamente una parte
reducida de las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores
poseen manuales de procesos para la administración de la
cartera de préstamos, los cuales no están actualizados; por
cuanto los que se tienen, son para cumpl i r un requisi to
normativo o insti tucional y en la práctica no son efectivos, se
actual izan eventualmente y por períodos demasiado extensos, lo
que refleja una poca uti l ización de los manuales.
3. El Sistema FEDECREDITO con el apoyo de asistencia técnica no
reembolsable del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y
con la asesoría de la Confederación Española de Cajas de
Ahorro (CECA); está real izando un proceso de fortalecimiento
insti tucional, que incluye el realizar un diagnóstico y
modernización de los procesos para la administración de la
102
cartera de préstamos. Esto es consistente con los resul tados del
presente estudio, porque se ha identi ficado esa necesidad y los
síntomas de cal idad de cartera, lo revelan.
4. Las características del Sistema FEDECREDITO, tanto internas
como externas son en buena parte simi lares para la mayoría de
las entidades, por lo que permit i ría una estandarización de los
procesos, de manera que se pueda contribuir a uni formar la
gestión real izada en la administración de la cartera de crédi tos,
o al menos, sirva de guía o punto de partida para actualizar los
procesos involucrados en la gestión del área de negocios.
5. El Jefe o Gerente de Crédi tos es considerado el principal
responsable y ejecutor de la gestión administrativa de la Cartera
de Crédi tos, las funciones y responsabi lidades asignadas
consti tuyen en algunos casos una l imitante para un flujo rápido y
disminuir la duplicidad de funciones dentro del proceso de
administración de la Cartera de Crédi tos, bajo la f i losofía que el
Jefe de Crédi tos debería estar dedicado el 100% de su tiempo
efectivo a funciones puramente de planeación y negocios,
asimismo a la atención al cl iente, gestión de fondos, y otras
simi lares.
103
6. Conforme a los resul tados del estudio, se ha identi ficado que el
Jefe o Gerente de Crédi tos de las Cajas de Crédi to y Bancos de
los Trabajadores cuenta con la capacidad para dir igi r al personal
a su cargo, lo cual es una ventaja que refleja un potencial que
debería aprovecharse en beneficio de los clientes, para
incrementar la productividad y competi t ividad de las
Insti tuciones.
7. El nivel de capacidad de los Jefes o Gerentes del área de
crédi tos de las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores,
es un factor importante que faci l i ta la modernización futura de
procesos en el área de negocios.
8. Se considera como al to grado de conocimiento de los procesos
de administración de cartera, el grado de experiencia con el que
cuenta el personal del Departamento de Crédi tos de las Cajas
de Crédi to y Banco de los Trabajadores, lo cual es un factor
indispensable para una efectiva gestión administrativa
especializada en el área de negocios; tanto para real izar el ciclo
de crédi tos de la pequeña, micro y mediana empresa; así como
a los empleados del sector públ ico y privado.
9. Las tasas de rendimiento de la Cartera de Préstamos en las
Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, en general son
104
medias al tas, lo cual permite obtener un margen de
intermediación adecuado que permite absorber los costos de
fondeo; adicionalmente se encontró que este nivel de
rendimiento es suficiente para absorber los fuertes gastos
administrativos que se originan por el al to volumen de
operaciones que representan los microcrédi tos para la
microempresa, el microconsumo y la vivienda popular .
5.2 Recomendaciones.
1. Elaborar un Manual de Procesos moderno que permita hacer
más eficiente y eficaz la gestión administrativa del área de
crédi tos en las insti tuciones de primer piso que conforman el
Sistema FEDECREDITO; 48 Cajas de Crédi to y 7 Bancos de
los Trabajadores.
2. La propuesta de un Manual de Procesos, incluye la adopción
de las mejores prácticas de la gestión de crédi to en
insti tuciones de microfinanzas de ahorro y crédi to; además de
considerar lo establecido en la Ley y normativa aplicable a los
Intermediarios Financieros No Bancarios.
3. El objeto del Manual de Procesos es modernizar la gestión de
negocios, gestión de riesgos y simpl i f icar operaciones del área
105
de crédi to; siendo beneficiados con la mejora en la atención y
servicio, los clientes y además, para incrementar tanto la
productividad como la competi t ividad de las Cajas de Crédi to y
Bancos de los Trabajadores.
4. El Manual de Procesos permiti rá que se estandaricen los
procesos y estos sirvan de guía, para que se puedan
establecer las funciones específicas de cada unidad o puesto
dentro del departamento de crédi tos.
5. También el Manual de Procesos permitirá que identi f iquen los
procesos básicos y los procesos críticos para la administración
de la cartera de crédi tos, lo cual permiti ría el fortalecimiento
estructural de las Cajas de Crédi to y Bancos de los
Trabajadores, puesto que contarán con un mapa de gestión en
cada proceso del ciclo del crédi to.
6. Un moderno Mapa de Procesos permiti rá que las Cajas de
Crédi to y Bancos de los Trabajadores el corto plazo cuente con
una estrategia organizacional que les permita potencian de
mejor manera la gestión, de manera que se contribuya al
fortalecimiento insti tucional que mejore las condiciones de
eficiencia y rentabi l idad.
106
Para el diseño de dicho manual de procesos, se considera que
deben de seguirse las siguientes acciones:
Inventariar los procesos actuales.
Elaborar un mapa de procesos en las entidades,
identi ficando los procesos clave para el negocio.
Racionalizar y adecuar dichos procesos a las condiciones
actuales del entorno financiero.
Adecuar los procesos de manera que cumplan con lo
establecido en las Leyes y normas financieras.
Veri f icar las funciones y capacidad de reprogramación de
los actuales sistemas informáticos.
Documentar, a través de los correspondientes manuales, los
cambios parciales o totales de los nuevos procesos.
7. Es inherente al cambio en las Cajas de Crédi to y Bancos de los
Trabajadores, el capaci tar al personal relacionado a la
administración de cartera de crédi tos, según su cargo laboral y
las funciones asignadas conforme al mapa de procesos. Se
debería de dar énfasis en leyes y normas financieras, normas
para la gestión de negocios y riesgo credi ticio, análisis de
riesgos financieros, f inanzas micro empresariales,
proyecciones financieras, y temas relacionados.
107
8. Las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores como parte
del SISTEMA FEDECREDITO podrían considerar la posibil idad
de crear un Centro de Capaci tación Conjunto con el objeto de
reducir gastos por medio de la centralización de la
capaci tación a imparti r bajo un mismo cri terio técnico que
garantice la modernización de todos los procesos que
intervienen en la administración del crédi to.
9. La implementación de un manual de procesos permiti ría
delimitar las actividades implíci tas en la gestión administrativa
y en la gestión de ventas de los negocios, para segregar las
funciones y crear personal especial izado en actividades
puntuales, que permita un mejor y mayor f lujo de procesos
para orientarse a un incremento en el volumen de operaciones.
Es decir, di ferenciar los responsables de las actividades
puramente de negocios con las de administración como se
plantea en el organigrama propuesto mas adelante, el middle
off ice que seria los apoyos administrativos es apoyo total del
front off ice que representarían la fuerza de ventas.
10. Se presenta una oportunidad a través de la estandarización y
especialización de los procesos de administración de cartera,
de reducir los costos de procesos innecesarios o repeti tivos
que tendrían incidencia directa: primero en la disminución de
108
gastos administrativos y segundo en el corto plazo sobre los
gastos operativos. Estos dos efectos conl levan a una mejora
en la tasa de rendimiento de cartera y por consiguiente en
términos monetarios obtener mayor rentabi l idad.
11. Otros beneficios que aporta la definición de procesos por
medio de un Manual de Procesos, es la mejora en el control
interno, lo cual previene fraudes internos y externos; asimismo,
permite l imitar los riesgos operacionales inherentes en todos
en los procesos del ciclo credi ticio.
109
6. CAPITULO VI. APORTE A LA INVESTIGACION.
6.1 Introducción.
6.1.1 Objetivo.
Proponer un Manual de Procesos estandarizado para el Sistema
Integral de Administración de Cartera de Préstamos para las Cajas
de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, el cual servirá de base
para que cada Entidad lo adopte según a su real idad de negocios,
gestión de riesgos, sistema informático y escala de operaciones.
Este trabajo se ha desarrol lado de acuerdo con la metodología
definida en el presente estudio y se ha tenido en consideración lo
siguiente:
1. Nicho de clientes, t ipo de productos financieros, nivel de
operaciones, marco regulatorio apl icable y gestión de riesgos.
2. Participación de las Entidad entrevistadas, a f in de recoger
de dicha entidad el proceso a la fecha de la entrevista.
Se han realizado reuniones con los gerentes generales y
gerentes de crédi to de algunas Entidades, con el objeto de
hacerlos partícipes del objetivo, contenido, metodología
110
uti l izada en cada caso y para obtener retroal imentación de
los mismos.
3. Apl icación, en cada caso, de los principios y técnicas
existentes, así como la apl icación de las mejores prácticas
para la gestión de cartera de préstamos en insti tuciones
financieras de microfinanzas dedicadas al ahorro y crédi to.
4. Adopción de los mejores ratios para mediar la eficacia,
eficiencia y calidad para la administración de la cartera de
préstamos.
6.1.2. Delimitación para el diseño del Manual.
1. Información base. El diseño se real iza sobre la base de la
información obtenida de:
Marco regulatorio aplicable.
Investigación respectos a las mejores prácticas.
Entrevista a encargados de administrar las carteras de
crédi to en cada insti tución.
Las opiniones del asesor y otros expertos en la materia.
Consulta al Marco Teórico Referencial .
111
2. Fecha: El diseño se real iza de Mayo a Diciembre 2005.
3. Adecuación. En este informe se ha tenido en cuenta el grado
de adecuación a:
La legislación vigente.
Normas emitidas por la Superintendencia del Sistema
Financiero (SSF) y FEDECREDITO.
Requerimientos de información de la SSF y
FEDECREDITO.
Los requerimientos de información de los cl ientes.
Requerimientos de información de los proveedores
financieros.
Los requerimientos del mercado financiero.
El desarrollo futuro de las Cajas de Crédi to y Bancos de
los Trabajadores.
6.1.3. Valor referencial
1. Al analizar la información en el ámbito técnico:
El diseño que se presenta es plenamente válido y apl icable
desde la ópt ica técnica y de acuerdo con lo expuesto en los
puntos anteriores.
2. Al analizar la información en el ámbito de apl icación práctica:
112
Este diseño permite su adaptación a las situaciones
particulares de cada Ent idad .
6.2. - PROCESOS ELEGIDOS
El objetivo básico de un manual de procesos es, además de
consti tuir una guía de desarrol lo de todos los procesos
relacionados a los Macro Proceso de Administración de la Cartera
de Crédi tos de una Entidad, es del imitar las tareas o actividades de
cada unidad o miembro de la misma; de tal forma que, sirviendo de
ayuda en la real ización de dichos procesos, faci l i te la consecución
de los objetivos empresariales.
En este sentido, el manual de procesos recoge los
correspondientes a los procesos de las Cajas de Crédi to y Bancos
de los Trabajadores relacionados con la administración de cartera
de crédi tos que, de acuerdo con el nivel de profundidad del
presente estudio, son los siguientes:
1. Plani ficación y diseño.
2. Información. (Definición de las Polít icas Credi ticias).
3. Procesamiento y anál isis de información.
4. Actividades de veri ficación y control .
5. Aprobación del crédi to.
113
6. Formal ización (Trámite y contratación del Crédi to).
7. Administración (Gestión administrativa).
8. Gestión del Riesgo y recuperación.
Con esta selección de procesos se logran priorizar las actividades
más importantes en las Cajas de Crédi to y Bancos de los
Trabajadores, haciendo especial hincapié en los que tienen
relación con el Sistema de Administración de Cartera de Crédi tos.
6.3.- Manual De Procesos
6.3.1.- Objetivos del Manual.
GENERAL.-
Establecer los procedimientos a seguir para la ejecución de los
procesos elegidos, determinando características, actividades,
secuencias y responsables.
ESPECÍFICOS.-
La descripción de los procedimientos de la entidad permite:
Concentrarse en los aspectos relevantes.
Definir puntos para la toma de decisiones.
Fortalecer el control Interno.
Contribuye a la pol ítica de Calidad Total .
Orientar funciones a los objetivos estratégicos.
114
Aumenta los niveles de productividad con la optimización de
recursos.
El iminar procesos innecesarios o que no agregar valor y que
repercuten en una atención deficiente al cliente.
Simpl i fica y racional iza el trabajo.
Uti l izar métodos de trabajo estandar izados.
Reduce gastos.
6.3.2.- Normas del Manual
A fin de establecer las condiciones básicas para el mantenimiento y
asegurar una apl icación eficiente del manual se determinan las
siguientes pautas de aplicación.
Generales.
Para gozar de mayor poder ejecutivo el manual deberá ser
revisado y acondicionado por la l ínea directiva; es decir,
gerentes de área, gerente general y un directivo, y luego ser
aprobado por la Junta Directiva.
El manual es una herramienta viva por lo que deberá
revisarse y actualizarse periódicamente, al menos
anualmente, para evi tar su obsolescencia.
El manual, una vez aprobado, será de aplicación obl igatoria
en todas las unidades organizativas que conforman la
Insti tución.
115
De uso y mantenimiento.
El mantenimiento del Manual de Procesos será
responsabil idad de la gerencia o unidad responsable de la
función de organización.
Las propuestas de modificación del Manual serán
presentadas para su anál isis, a la Línea Directiva, por el
responsable de la función de Organización. Una vez
analizadas corresponderá a la Junta Directiva decidir acerca
de su aprobación.
La Unidad responsable de la función de Organización, una
vez aprobadas las modificaciones, actualizará los f lujogramas
correspondientes del manual y procederá a su distr ibución a
todas las unidades.
Las actual izaciones serán responsabil idad del responsable de
la función de Organización.
Una vez aprobado el presente Manual, corresponderá a la
Gerencia General y resto de Gerencias la responsabi lidad de
dar a conocer y hacer cumpl i r el mismo a cada una de las
Unidades y personal bajo su cargo.
6.3.3.- Normativa Aplicable
La normativa que regula o sirve de referencia para la supervisión
de las Cajas de Crédi to y Bancos de los Trabajadores, a la cual se
apega fielmente el presente manual es la siguiente:
116
Ley de Intermediarios Financieros No Bancarios.
Ley de Bancos.
Normas Contables y Prudenciales, emitidas por la
Superintendencia del Sistema Financiero (NCB, NCNB y
NPNB).
Normas prudenciales elaboradas por FEDECREDITO.
Código de Comercio.
6.3.4.- Descripción y Simbología
La descripción de cada proceso se ha real izado mediante
flujogramas y contempla los siguientes apartados:
Nombre del proceso.
Descripción.- Breve descripción de la final idad del proceso.
Código.- Identi ficación numérica del proceso y subprocesos,
si los hubiere.
Proceso Origen.- Para identi f icar de donde procede el
subproceso.
Proceso Destino.- Para identi f icar donde se incorpora el
subproceso.
Principales actividades del proceso. Su descripción se
apoyará en la simbología que se adjunta para un mejor
conocimiento y anál isis de las mismas.
Responsables de cada actividad.
117
Simbología utilizada.
A efectos de estandarización, de faci l i tar la comprensión de los
procesos y de posibil i tar su racionalización, se uti l izará la siguiente
simbología estándar tomada del programa Microsoft Visio®:
PROCESO
PROCESO PREDEFINIDO
CONTROL
PANTALLA
ALTERNATIVA O DECISIÓN
DATOS ALMACENADOS
DOCUMENTO
FUNCION MANUAL
PREPARACION
TRANSFERENCIA DE CONTROL
REFERENCIA EN PAGINA
REFERENCIA A OTA PAGINA
TERMINADOR
118
6.3.5 - Condiciones necesarias de Implementación.
Para la implementación efectiva del presente manual , se
consideraron las variables del entorno a la fecha de las Cajas de
Crédi to y Bancos de los Trabajadores.
Al respecto se evaluaron dos escenarios indispensables de
consideración, las condiciones previas de implementación y un
sistema de evaluación del rendimiento post implementación.
6.3.5.1 Estructura Organizativa
Siendo la más importante la estructura organizativa, la cual aunque
no es necesario sea idéntica en cada insti tución, si debe presentar
una estructura funcional simi lar a la propuesta para poder
desarrollar los procesos posteriormente detallados, la estructura
organizativa se define en dos espacios: insti tucional y del
departamento de crédi tos.
a) Estructura Organizativa Insti tucional.
119
Junta General de Accionistas
Junta Directiva
Gerente General
Depto. De Administración.Depto. Información y
FinanzasDepto. Negocios
UAIR
Asesor Jurídico
Auditoria Interna
Comités: Crédito y Gerencia
Créditos
Recuperación
Agencias
Contabilidad
Informática
Tesorería
OYM y Planificación
Admón.. Operaciones
RRHH
Negocios
120
b) Estructura Organizativa del Departamento de Crédi tos.
Depto. De Negocios
Créditos
Recuperación
Agencias
Ejecutivos de Credito
Recuperador
Cobradores
*Contratación
NOTA: cabe aclarar que el puesto de contratación no se incluirá en
el organigrama departamental en caso de que la entidad no tenga
una estructura tan compleja y cuente con poco personal, es decir,
no mas de diez personas, caso contrario esta actividad se traslada
al comité de crédi tos para el anál isis y autorización de crédi tos y el
proceso de formal ización y contratación al departamento de
administración en administración de operaciones.
121
6.3.5.2 Indicadores de Evaluación.-
Como segunda condición indispensable para una efectiva
implementación es real izar un análisis comparativo de indicadores
que reflejen el impacto a nivel operativo-administrativo de los
resul tados obtenidos al ejecutar los cambios propuestos antes y
después de dicha actividad.
En este apartado se mencionan datos requeridos y posteriormente
los indicadores, cabe mencionar que dichos indicadores no son los
únicos y que los datos sugeridos permiten diseñar indicadores
adicionales. Los datos base para proyectar los distintos indicadores
serian:
DATOS REQUERIDOS.
A. Datos económico-financieros
Subgrupo Dato Tipo Total Número
Al tas anuales Número Accionistas o
socios Bajas anuales Número
Fi jo Importe
Variable Importe
Pagado Importe Capital social
No pagado Importe
Ut i l idades no dist r ibuibles Importe Capital
Complementario Superáv it por rev aluaciones
autor izadas
Importe
122
Subgrupo Dato Tipo
Reservas de saneamiento
voluntarias
Importe
Reservas Importe
Util idades netas Importe
Pérdidas netas Importe Resultados
Impuesto de la renta Importe
Importe
Plazo
Tasa de interés
Garant ías
Públicos
Condiciones especiales
Importe
Plazo
Tasa de interés
Garant ías
Socios
Condiciones especiales
Importe
Plazo
Tasas de interés
Garant ías
Recursos ajenos
Obligaciones f inancieras
Condiciones especiales
Importe
Plazo
Tasas de interés
Garant ías
FEDECREDITO
Condiciones especiales
Importe total Depósitos Número de depósi tos
Importe total Préstamos Número de préstamos
Importe total Tarjetas Número de tar jetas
Importe total
Negocio
Remesas Número de remesas
Activos Totales Importe
123
Subgrupo Dato Tipo
Totales ponderados Importe
Extraordinarios (bienes
recibidos, etc.)
Importe
Fijos (Art. 45 LINFB) Importe
Bruta Importe Cartera
Vencida Importe
Total Importe
Importe
Importe
Importe
Importe
Consumo
De más de 30 días
De más de 60 días
De más de 90 días
De más de 180 días Importe
Importe
Importe
Importe
Microempresas
De más de 30 días
De más de 60 días
De más de 90 días
De más de 180 días Importe
Importe
Importe
Importe
Importe
Popular
De más de 30 días
De más de 60 días
De más de 90 días
De más de 180 días Importe
Importe
Importe
Importe
Importe
Mora
Vivienda
De más de 30 días
De más de 60 días
De más de 90 días
De más de 180 días Importe
Para incobrabil idad de
préstamos
Importe
Provisión De pérdidas en bienes
recibidos en pago o
adjudicados
Importe
Ingresos Intereses Importe
124
Subgrupo Dato Tipo
Comisiones Importe
Otras operaciones Importe
No operacionales Importe
De operaciones de
intermediación
Importe
De otras operaciones Importe
De funcionarios y empleados
(excluida capacitación)
Importe
De capacitación Importe
Depreciaciones y
amort izaciones
Importe
Generales Importe
Costos
No operacionales Importe
Crédito popular %
Crédito vivienda %
Crédito al consumo %
Microempresas %
Tarjetas %
Depósitos %
Tasas de interés
Remesas %
Número Categoría A: Créditos
Normales Importe
Número Categoría B: Créditos
subnormales Importe
Número Categoría C: Créditos
def icientes Importe
Número Categoría D: Créditos de
dif íci l recuperación Importe
Número
Calif icación de
préstamos
Categoría E: Créditos
irrecuperables Importe
125
B. Datos técnico-administrativos
Subgrupo Dato Tipo
Agencias Número
Mini-agencias Número
Of icina principal Número Unidades de negocio
Puntos de servicio Número
Depósitos Número
Préstamos Número
Remesas Número Transacciones
Tarjetas Número
Importe Crédito popular
Número
Importe Crédito vivienda
Número
Importe Crédito consumo
Número
Importe
Préstamos
Microempresa
Número
Total Número
Comerciales Número Empleados
No comerciales Número
Crédito Popular Importe
Crédito Vivienda Importe
Crédito al consumo Importe
Microempresa Importe
Depósitos Importe
Remesas Importe
Importes mínimos
Tarjetas Importe
126
C. Datos comerciales.
Subgrupo Dato Tipo
Totales act ivos Número
Totales no act ivos Número
Accionistas act ivos Número
Accionistas no act ivos Número
Depositantes act ivos Número
Depositantes no act ivos Número
Prestatarios act ivos Número
Prestatarios no act ivos Número
De tarjeta act ivo Número
De tarjeta no act ivo Número
De remesas act ivo Número
De remesas no act ivo Número
Altas en el año Número
Saldo clientes nuevos Importe saldo promedio
Clientes
Bajas en el año Número
Reclamaciones Número
Cajeros automáticos Número
Solicitudes Número
Aprobadas en menos de 5
días
Número
Aprobadas en más de 5
días
Número
Desembolsadas Número
Concesión de
operaciones
Rechazadas Número
Los indicadores más uti l izados para medir la eficiencia de la
insti tución, del personal y la calidad de la cartera de préstamos y
su adecuado nivel cobertura de reservas de saneamiento por
préstamos fal l idos, en general son los siguientes:
127
Para mediar la productividad insti tucional del área de crédi tos, se
mide de la siguiente manera:
# de préstamos en cartera
Número de e jecutivos de crédi to.
Para una insti tución de microfinanzas como las Cajas de Crédi to y
Bancos de los Trabajadores, se considera un nivel eficiencia de
350 crédi tos por ejecutivo de crédi tos.
Para medir la eficiencia en el manejo de gastos operativos respecto
al margen de intermediación financiera, este se mide de la
siguiente manera:
Gasto Operativo
(Ingresos de Intermediación – Costo de Intermediación)
Se considera que una insti tución financiera de microfinanzas es
eficiente si este indicador es menor o igual al 60%.
Para mediar la calidad de cartera de préstamos, en general se
uti l izan dos indicadores:
128
Cartera Contaminada de Préstamos:
Cartera con mora mayor a 30 días
Cartera total
Este indicador no debería ser mayor al 15%. De lo contrario
di fícilmente podría obtener fondeo de insti tuciones como el Banco
Multisectorial de Inversiones (BMI) y el Banco Centroamericano de
Integración Económica (BCIE).
Cartera de préstamos vencidos:
Cartera con mora mayor a 90 días.
Cartera Bruta Neta de Interés
Este indicador no debería ser mayor al 5%. Sí es mayor, indica
problemas estructurales en la gestión credi ticia y podría enfrentar
algún grado de di f icul tad para obtener acceso de fondos del BMI,
BCIE y Otros.
Cobertura de Reservas de Saneamiento:
Reservas de saneamiento de préstamos
Préstamos Vencidos
129
Se considera que prudencialmente este indicador debería de ser no
menor al 100%, lo cual indica responsabi lidad de la insti tución de
asumir como pérdida aquellos préstamos con mora mayor a 90
días. Esto indistintamente de los esfuerzos de recuperación por la
vía administrativa o judicial .
130
6 .4 DIAGRAMAS DE PROCESOS.
131
132
133
134
135
136
137
Caso Práctico.
El Sr. Carlos Gómez se presenta a solicitar un crédito para gastos personales
en las siguientes condiciones:
Monto solicitado: $2,500.00
Plazo: 3 años
Garantía: Firma solidaria
Las condiciones de riesgo del Sr. Gómez de la Sra. Ana de González (fiadora),
son las siguientes:
Sr. Gómez Sra. De González
Ingresos: $525.00 $475.00
Descuentos: $45.00 $0.00
Gastos: $175.00 $150.00
Empresa: Taller Sarti (5 años) Maqui la Quan (1 año)
Vivienda: Propia Alquilada
138
Flujograma del Proceso
139
Detalle del Proceso según Flujograma.
1. El Sr. Gómez presenta la sol ici tud que le fue entregada por el
ejecutivo de crédi tos en la úl tima visi ta a su empresa.
2. El ejecutivo le pide fotocopias del DUI, NIT, constancias de
sueldo, recibos de agua/luz de su vivienda y constancias de
saldos de deudas.
3. El ejecutivo ingresa al sistema la información de la solici tud.
4. El ejecutivo elabora una hoja de precal i ficación considerando:
cálculo general según los documentos presentados de la
capacidad de pago (ingresos menos descuentos y egresos),
referencia según la experiencia de las empresas donde
laboran, saldos y cal i ficaciones reflejadas por las centrales
de riesgo del futuro deudor y f iador y consultas realizadas a
las referencias según la solici tud. Pasa al analista de
crédi tos.
5. El analista ingresa las condiciones de evaluación al sistema
de credi t-scoring para calcular un estimado del nivel de
riesgo del cliente para determinar una probabi lidad de
incumpl imiento de pago y máxima perdida por incumpl imiento
6. Al resul tado del sistema de credi t-scoring se le aplica el
cri terio técnico como anal ista según el nivel de riesgo y
factibil idad de la inversión dependiendo del destino del
crédi to. A partir de esto se recomienda una tasa de interés y
140
tabla de comisiones para el crédi to por el nivel de riesgo, es
decir se recomienda otorgar el crédi to con alguna l ínea
específica y bajo ciertas condiciones. Pasa al comité de
crédi tos.
7. Al comité le es presentada la sol ici tud por el ejecutivo de
negocios, el cual decide de ser otorgado el crédi to aprobarlo
en condiciones finales: se otorgará por $2,000.00, a una tasa
de 15%, con plazo de 36 meses considerando: los descuentos
que tiene actualmente el sol ici tante, para que su 20% de
salario cubra la cuota, el nivel de riesgo del fiador
considerando la volati l idad de las maquilas y el t iempo que
tiene de laborar en la misma, y que la Sra. De González
aparece con cali ficación “B” en una deuda de tarjeta de
crédi to. El comité emite resolución y pasa al analista.
8. El anal ista elabora la hoja de control con las condiciones de
aprobación y comunica al departamento de contratación.
9. En Contratación elaboran los documentos legales y
mercanti les como contrato mercanti l , ordenes de descuento,
carta de noti ficación de aprobación y expediente del nuevo
cl iente.
10. Tesorería prepara los cheques.
11. Se noti f ica al cliente la aprobación mediante carta y
especi f ica fecha de contratación.
141
12. Cuando el cliente se presenta en la fecha indicada se
procede a dar lectura por el notario designado por el cl iente
al contrato mercanti l y
13. Se fi rman el contrato, las ordenes de descuento y pagarés
respectivos.
14. Sí el cl iente no se presenta 15 días después de la fecha
noti f icada, se destruye el documento de contrato y cheques,
ingresando de nuevo al proceso 9 según se contacte con el
cl iente.
142
ANEXOS
143
ANEXO A.1 CÁLCULO DE LA VARIANZA
Varianza:
Encuestab lesEntidad Total de Em pleados X (X-X*) (X-X*)2
1 89 8 5.51 30.352 14 2 -0.49 0.243 7 2 -0.49 0.244 9 2 -0.49 0.245 21 3 0.51 0.266 16 3 0.51 0.267 31 3 0.51 0.268 22 3 0.51 0.269 19 3 0.51 0.26
10 24 3 0.51 0.2611 16 3 0.51 0.2612 17 3 0.51 0.2613 19 3 0.51 0.2614 16 2 -0.49 0.2415 24 2 -0.49 0.2416 35 3 0.51 0.2617 10 1 -1.49 2.2218 10 1 -1.49 2.2219 11 2 -0.49 0.2420 21 2 -0.49 0.2421 34 3 0.51 0.2622 11 1 -1.49 2.2223 15 2 -0.49 0.2424 12 2 -0.49 0.2425 22 2 -0.49 0.2426 15 1 -1.49 2.2227 18 2 -0.49 0.2428 7 1 -1.49 2.2229 26 3 0.51 0.2630 19 2 -0.49 0.2431 42 4 1.51 2.2832 15 2 -0.49 0.2433 14 2 -0.49 0.2434 9 1 -1.49 2.2235 17 1 -1.49 2.2236 11 1 -1.49 2.2237 25 2 -0.49 0.2438 31 3 0.51 0.2639 15 1 -1.49 2.2240 20 2 -0.49 0.2441 11 1 -1.49 2.2242 7 1 -1.49 2.2243 29 3 0.51 0.2644 23 3 0.51 0.2645 13 1 -1.49 2.2246 9 1 -1.49 2.2247 12 1 -1.49 2.2248 108 9 6.51 42.3749 63 6 3.51 12.3150 18 2 -0.49 0.2451 39 4 1.51 2.2852 27 3 0.51 0.2653 60 5 2.51 6.3054 21 2 -0.49 0.2455 31 3 0.51 0.26
Total 1,280 137 135.75
13755
S 2 = 0.99
2.4909X*=Media =
N
2X*) - (X ƒ S²
144
ANEXO A.2
Metodología Utilizada en la Prueba de Hipótesis por X2 (Chi-
Cuadrado).
El Chi-Cuadrado es uno de los dos métodos estadísticos que se
uti l izan para probar hipótesis concernientes a la di ferencia entre un
conjunto de frecuencias observadas en una muestra y un conjunto
correspondiente de frecuencias teóricas o expresadas, el X2 se
calcula mediante la formula:
FeFeFo 2
2 15/
En donde:
2 = Valor obtenido a través de probar hipótesis por “Chi-
Cuadrado”
Fo = Frecuencias Observadas
Fe = Frecuencias Esperadas
En el presente trabajo se uti l izo un cuadro de doble entrada, que
representa en la primera fi la la variable independiente en la
primera columna variable dependiente. Así mismo se presenta en la
15/ Shao, Stephen P. “Estadísticas para Economistas y administradores de empresas”, 2a Edición, Editorial
Herrero Hermanos, México, 1971.
145
tabla o cuadro, en cada una de las casi l las definidas por una fi la y
una columna, las frecuencias correspondientes a cada juego de
variables a investigar.
En la úl tima columna se anota el total de frecuencias que
corresponden a cada una de las categorías de la variable
dependiente, y en la úl tima fi la se indica el total de frecuencias que
corresponden a cada una de las categorías de la variable
independiente. La intersección de la úl t ima con la úl t ima columna
corresponde al total d observaciones (N) en la encuesta. A
continuación se presenta la tabla de contingencia (r) x (K), de la
siguiente manera:
Modelo de Tabla de Contingencia (r) (K)
K r X
A B A+B
C D C+D Y = F (X)
A+C B+D N
Y = F (X) Es la variable dependiente
X = Es la variable independiente
A-B-C-D = Celdas de la tabla, que representan la combinación
de las respuestas a cada juego de categorías,
respectivamente.
N = Total de observaciones
r = Filas
146
K = Columnas.
Este tipo de prueba indica si las variables empleadas son o no
independientes. A continuación se detal lan los pasos para la
prueba de hipótesis:
1. Se plantea la hipótesis nula (Ho), es decir, aquella hipótesis
cuyo planteamiento podría ser objeto de rechazo o aceptación.
2. Una vez se tienen las frecuencias observadas, se calculan las
frecuencias esperadas para cada frecuencia observada; para lo
cual , se divide el total de frecuencias observadas de cada fi la
entre el total de observaciones (N), y luego se multiplica por el
total de frecuencias de la respectiva columna.
3. Se ordenan en una columna las frecuencias observadas, en
otra las frecuencias esperadas, y en una tercera se ordenan la
di ferencia entre ambas frecuencias al cuadrado. Finalmente, la
sumatoria de las di ferencias al cuadrado se dividen entre cada
una de las frecuencias esperadas y se suman dichos cocientes.
4. Se calcula el Chi-Cuadrado teórico que se busca en las tablas
de distr ibución de X2 para probabi lidades seleccionadas, para
lo cual es necesario determinar el nivel de confianza o
probabilidad de error (x) y el grado de l ibertad (D).
147
El número de grados de l ibertad (D) en una tabla de contingencia
es igual a (r-1)(k-1); y para los f ines del presente trabajo se util izó
solamente un tipo de tabla de contingencia de r=3 y k=3, por ello el
grado de libertad será siempre igual a 4. Asimismo, se decidió
adoptar una probabil idad de error de 5%. Todo resul tado mayor que
el correspondiente 5% de probabilidad de error, indica que la
hipótesis nula debe rechazarse y todo valor menor que este, indica
que dicha hipótesis debe aceptarse.
Al aplicar a la tabla de distribución el Chi -Cuadrado (X2) un grado
de libertad igual a 4 y una probabi lidad de error del 5%, se
encuentra que el valor es de 9.4877; por tanto, si el resul tado de
aplicar la formula de X2 es menor que 9.4877, se acepta la
hipótesis nula y en caso contrario se rechaza. Dicha si tuación se
presenta por medio de un grafico de la siguiente manera:
F=(X2)
D=1 D= Grados de L ibertad
P= Grados de Rechazo
P
X2
2 4 6 9.4877
148
Anexo A.3
Tabla de Distribución Chi Cuadrado
Nivel de Signi ficancia
G1 0.1 0.05 0.025 0.01 0.005 1 2.7055 3.8415 5.0239 6.6349 7.8794 2 4.6052 5.9915 7.3778 9.2104 10.5965 3 6.2514 7.8147 9.3484 11.3449 12.8381 4 7.7794 9.4877 11.1433 13.2767 14.8602 5 9.2363 11.0705 12.8325 15.0863 16.7496 6 10.6446 12.5916 14.4494 16.8119 18.5475 7 12.017 14.0671 16.0128 18.4753 20.2777 8 13.3616 15.5073 17.5345 20.0902 21.9549 9 14.6837 16.919 19.0228 21.666 23.5893
10 15.9872 18.307 20.4832 23.2093 25.1881 11 17.275 19.6752 21.92 24.725 26.7569 12 18.5493 21.0261 23.3367 26.217 28.2997 13 19.8119 22.362 24.7356 27.6882 29.8193 14 21.0641 23.6848 26.1189 29.1412 31.3194 15 22.3071 24.9958 27.4884 30.578 32.8015 16 23.5418 26.2962 28.8453 31.9999 34.2671 17 24.769 27.5871 30.191 33.4087 35.7184 18 25.9894 28.8693 31.5264 34.8052 37.1564 19 27.2036 30.1435 32.8523 36.1908 38.5821 20 28.412 31.4104 34.1696 37.5663 39.9969 21 29.6151 32.6706 35.4789 38.9322 41.4009 22 30.8133 33.9245 36.7807 40.2894 42.7957 23 32.0069 35.1725 38.0756 41.6383 44.1814 24 33.1962 36.415 39.3641 42.9798 45.5584 25 34.3816 37.6525 40.6465 44.314 46.928 26 35.5632 38.8851 41.9231 45.6416 48.2898 27 36.7412 40.1133 43.1945 46.9628 49.6545
149
Anexo A.4
Procesos Actuales de la Administración de Cartera de Créditos.
Proceso: Información, Anál isis y Contratación del Préstamo. Descripción: Proceso Detal lado de la administración de la cartera de crédi to en las ent idades socias de FEDECREDITO. (Nota.- Este es el procedimiento general . Probablemente en la mayoría de las Ent idades, las funciones del departamento de crédi tos y unidades inv olucradas puedan v ariar sin que esto represente mayores cambios en la esencia del proceso aquí ref lejada.
Ej ec ut iv o de Cr éd i t os Je fe d e Cr édi to s Co mit é d e Cr é di t o s / J D
Otr o s
INICIO
1. Información general de las líneas de crédito.
2. Revisión de la Solicitud y requerimientos formales
3. Ingreso de la solicitud al
sistema.
4. Precalificación: Análisis de las condiciones, consulta centrales de riesgo y elaborar hoja de Presentación.
5. ¿Cumple requisitos mínimos?
Reinicia el Proceso.
6. Revisión de la Solicitud.
7. Análisis de Solicitud: Ejecutivo expone caso, cuestionamientos y resolución.
A
B
SÍ
NO
150
Proceso: Información, Anál isis y Contratación del Préstamo. Descripción: Proceso Detal lado de la administración de la cartera de crédi to en las ent idades socias de FEDECREDITO.
E j ec ut iv o de Cr éd i t os
Je fe d e Cr édi to s
Co mit é d e Cr é di t o s /
J D
Otr o s
Aprueba
A
Resolución.
FIN
B
Niega Observa
8. Distribuye expedientes a su
respectivo ejecutivo.
9. Acuerdo fecha de
contratación con el cliente.
10. Contratación.
11. Emisión del cheque a
través del aplicativo.
12. Cajero entrega el cheque al
cliente
FIN
151
Proceso: Gestión y Cobranza de la Cartera de Préstamos. Descripción: Proceso Detal lado de la administración de la cartera de crédito en las entidades socias de FEDECREDITO.
E j ec ut iv o de Cr éd i t os
Je fe d e Cr édi to s
Co mit é d e Cr é di t o s / J D
Otr o s
No hay acuerdo
Acuerdo
Acuerdo No hay acuerdo
A
INICIO
1. Consulta diaria de cartera en
mora.
Acuerdo
A
2. A Gestión Telefónica.
2. B Visita a domicilio o
negocio. 2. C Gestión de
Cobro del Departamento de Recuperaciones. A
2. D Remisión a Despacho Jurídico.
No hay acuerdo
3. Se anexa el acuerdo al expediente.
4. Control y seguimiento
según acuerdo.
FIN
5. Cancelación
152
ANEXO A.5
GUIA DE ENTREVISTA
Pregunta 1
¿Considera usted que la parametrización de los procesos implíci tos
en la administración de la cartera de crédi tos tendría incidencia
directa en una mejora de la gestión administrativa de la cartera?
SÍ
NO
NO SABE
Pregunta 2
¿En que grado considera usted que es responsabi lidad directa del
gerente de crédi tos el logro de una efectiva gestión administrativa
de su personal?
ALTO
MEDIO
BAJO
Pregunta 3
¿Cómo considera el nivel de conocimiento de los procesos de
administración de cartera del Sistema Cooperativo?
ALTO
MEDIO
BAJO
153
Pregunta 4
¿Cómo cal i f ica los niveles de rendimiento de la cartera de crédi tos
del Sistema Cooperativo?
ALTO
MEDIO
BAJO
Preguntas Abiertas
A. Del Proceso:
1. Cual es la estructura del departamento de crédi tos.
2. ¿Cómo se e jecuta el proceso actualmente: promoción,
información, trámite y administración de cartera?
B. Manuales:
1. ¿Existen manuales de procesos? SI No ¿Por qué?
2. ¿Cuándo fueron elaborados?
3. ¿Cada cuanto se actual izan?
C. Polít icas:
1. ¿Están definidas dentro de un manual las pol íticas credi ticias?
2. ¿Con qué periodicidad se revisan?
3. ¿Cuales son los cri terios para definirlas?
4. ¿Responsables?
5. ¿Relación con l íneas de Crédi to?
154
D. Sistema de Cobro:
1. ¿Descripción del sistema de cobro: a domici l io, ventani l las,
sucursales?
2. ¿Que sistema Informático uti l izan? ¿Es ajustado a necesidades
específicas? Funcionalidad del sistema.
E. Recuperación:
1. ¿Actualmente cual es el índice de mora de su cartera de
préstamos?
2. Monto de su cartera total .
3. Niveles de reserva de saneamiento.
4. Procesos de recuperación.
5. Informes generados por el sistema para determinar cali f icación
de cl ientes.
F. Cancelación:
1. Descripción del Proceso.
G. Seguimiento de Cl ientes:
1. ¿Existe registro de cl ientes categoría “A”?.
2. ¿Existe algún programa de ofertas y atención especializada para
cl ientes con excelente record credi ticio? SI NO ¿Por qué?
155
GLOSARIO
Abono : pago parcial de un préstamo
Acreedor: persona que tiene derecho a sol ici tar el cumpl imento o
pago de una obligación
Acreedor hipotecario : acreedor que tiene su crédi to respaldado
con garantía hipotecaria
Amortización a capital : disminución del capi tal de una deuda
como consecuencia de un pago
Arrendamiento : contrato mediante el cual el arrendador permite al
arrendatario el uso y goce de un bien a cambio de un precio
Aval : compromiso a través de cual a lguien se obliga a pagar un
título valor
Avalúo : Determinación del valor de un bien
Bonos hipotecarios : títulos valores de contenido credi t icio a
través de los cuales los establecimientos de crédi to consiguen
recursos a largo plazo, en el mercado de valores, con el fin de
destinarlos al otorgamiento de crédi tos de vivienda
Capacidad de pago : monto que el t i tular de un crédi to puede
destinar al pago de las cuotas de un crédi to hipotecario
Capitalización de intereses : acto de pactar desde el principio de
la obligación que los intereses corrientes no se paguen en la fecha
de su generación sino con posterioridad, permitiendo que desde
dicha fecha se adicionen al capi tal . De esta manera, en adelante
156
los intereses se liquidan sobre este nuevo capital . En los crédi tos
de vivienda no se permite la capi talización de intereses
Cesión de crédito : transferencia del crédi to de un banco a otro.
Puede ocurri r por decisión del banco o por sol ici tud del deudor
Crédito de vivienda : préstamo destinado a la compra de vivienda
nueva o usada, a la construcción de una unidad habitacional o al
mejoramiento de una vivienda de interés social
Corrección monetaria : a juste o actualización del valor de una
obligación.
Costo ABC (Activity Based Costing): es una metodología que
faci l i ta el análisis de los valores de costos relacionados con las
actividades que más consumen recursos. La cantidad, la relación
de causa y efecto y la eficacia con que los recursos son
consumidos en las actividades consti tuyen el objetivo del análisis
estratégico de costos del ABC, permitiendo que los costos
indirectos sean primeramente dir igidos a las actividades y
procesos, y después a productos, servicios y clientes.
Credit scoring: es un sistema que uti l iza herramientas estadísticas
para estimar la probabi lidad de pérdida en una operación de
crédi to, basado en datos históricos.
Cuenta de Ahorro Programado : depósi to de ahorro requerido en
la cuota de cada crédi to que sirve a la vez como garantía del
crédi to, común en cooperativas de ahorro y crédi to.
157
Cuota : suma a pagar periódicamente que incluye capital e
intereses
Derechos notariales : costos que deben pagarse por el
otorgamiento de una escri tura públ ica ante un Notario
Desembolso : entrega por parte del banco del valor del préstamo
Deudor: persona que debe o está obl igada a pagar un crédi to
Deudor hipotecario : persona que debe o está obligada a pagar un
crédi to hipotecario.
Embargo : medida cautelar tomada por el juez, que impide que el
bien embargado sea vendido o de alguna manera se disponga de
este.
Costas Procesales : costos y gastos que se generan durante el
trámite de un proceso judicial .
Financiación: entrega de dinero a título de préstamo a la persona
que lo haya solici tado.
Gastos de registro : costos que deben pagarse para inscribir una
escri tura ante las Oficinas del Registro respectivo.
Hipoteca : contrato mediante el cual se afecta un bien inmueble
para garantizar el pago de una obligación.
Input : documento o información que es procesada a fin de obtener
un resul tado especi fico, sea una sol ici tud de crédi to para obtener
una resolución de aprobación.
Inflación: alza general izada y sostenida de los precios que impl ica
una disminución en el poder adquisi t ivo de la moneda.
158
Interés : remuneración que obtiene el acreedor por otorgar un
préstamo.
Interés moratorio : interés que se paga a parti r del momento en
que el deudor incurra en mora y mientras permanezca en el la. No
puede exceder una y media veces e l interés remuneratorio o de
plazo, y en todo caso no puede exceder el l ímite de la usura.
Mora : retraso en el cumpl imiento de una obligación.
Obligación: relación jurídica establecida entre dos personas, por la
cual una de ellas l lamada deudor queda sujeta con otra l lamada
acreedor a una prestación o abstención generalmente de carácter
patrimonial , que el acreedor puede exigir del deudor.
Output: documento o información que se obtiene como resul tado
de un proceso, sea una solici tud de crédi to aprobada, un informe
de análisis de crédi to, los output pueden ser inputs de otro
proceso.
Pagaré : título valor a través del cual el deudor se obl iga a pagar a
la insti tución financiera el valor del crédi to en las condiciones de
plazo, sistema de pago y tasa de interés que en él se indiquen
Parametrización: proceso a través del cual se ajustan los valores
o guías de acción y e jecución de un sistema informático, por
ejemplo al ingresar un pago con cheque ajeno debe haber un
parámetro para enviar los fondos a compensación, o para una l ínea
de crédi to especi fica los rangos de montos, tasas de interés,
plazos y otras condiciones generales, consti tuyen parámetros.
159
Plazo de amortización: período establecido para la devolución
total del préstamo. El más adecuado debe ser aquél que permita
pagar las cuotas cómodamente, por lo que debe elegirse siempre
en función de la capacidad de pago.
Prepago : pago de la totalidad o parte de un crédi to de manera
anticipada, es decir, antes del vencimiento del plazo acordado para
el lo.
Proceso ejecutivo hipotecario : proceso judicial , cuya final idad es
el remate del inmueble hipotecado para cancelar el crédi to.
Reestructuración: modificación de una o varias de las condiciones
originales del crédi to acordada entre el deudor y la entidad
financiera, con el f in de faci l i tar al deudor el pago del crédi to
cuando quiera que tenga di f icul tades reales o potenciales de pago.
Riesgo: es la probabil idad de ocurrencia de un evento
determinado, puede ser: de crédi to, operacional, de mercado, de
l iquidez, etc.
Riesgo cambiario (credit exposure): probabil idad de que se
presente una variación considerable en el t ipo de cambio sobre el
cual se ha hecho una inversión y para recuperar la misma debe
converti rse a la moneda original , las variaciones durante este
tiempo consti tuyen el r iesgo cambiario.
Riesgo crediticio (default risk): Incertidumbre de recupera la
inversión o contraprestación acordada. Probabil idad de impago de
la inversión de crédi to.
160
Riesgo económico (economic risk): Medida de las posibles
eventual idades que pueden afectar al resul tado de explotación de
una empresa, que hacen que no se pueda garantizar ese resul tado
a lo largo del tiempo.
Riesgo financiero (financial risk): Incertidumbre en operaciones
financieras.
Riesgo de liquidez (liquidity risk): Posibi l idad de que una
sociedad no sea capaz de atender sus compromisos de pago a
corto plazo.
Riesgo de precio de acciones: Riesgo de pérdida debido a
movimientos en los precios de las acciones.
Riesgo de tipo de interés: Riesgo de pérdida a causa de
movimientos de los tipos de interés, simi lar al r iesgo cambiario.
Riesgo legal: Riesgo de pérdida debido a la no exigibil idad de
acuerdos contractuales, procesos legales o sentencias adversas.
Riesgo no sistemático: Es el r iesgo específico de una empresa o
sector, este r iesgo se puede el iminar de una cartera si ésta se
diversi fica.
Riesgo operacional: Potencial de pérdida debido a las deficiencias
importantes en la f iabil idad o integridad del sistema. Las
consideraciones de seguridad son esenciales ya que pueden
atacarse los productos o sistemas de los bancos a nivel interno o
externo. El r iesgo operacional puede proceder de un uso erróneo
por parte del cliente y de sistemas de operación bancaria
161
electrónica y de dinero electrónico diseñados o implementados de
modo inadecuado.
Riesgo país: Nivel general de incertidumbre pol ít ica y económica
en un país. Se trata del riesgo de prestarle al prestatario más
solvente del país, es decir, de invertir en valores emitidos por el
gobierno nacional. En general , los bancos deben evaluar las
condiciones económicas y f inancieras del país en el que reside un
prestatario potencial . La escasez de divisas es un elemento típico
del riesgo país que puede impedir el reembolso de los crédi tos.
Riesgo sistemático: Riesgo de que la fal ta de cumpl imiento de sus
obligaciones vencidas por parte de un participante en un sistema
de transferencias, o en los mercados financieros en general ,
genere a su vez una incapacidad de hacer frente a sus
obligaciones. Es el riesgo inherente al mercado global y que no
puede gestionarse por diversi ficación alguna.
Sistema de amortización: plan de pagos para la cancelación de
una deuda en el plazo y condiciones pactadas. Determina el valor
de las cuotas mensuales, la periodicidad del pago, la porción de las
cuotas que se destina a la amortización a capi tal y la porción de
las cuotas que se aplica al pago de intereses.
Solvencia : capacidad de satisfacer las deudas oportunamente.
Tasa de interés : porcentaje sobre el capi tal que el acreedor cobra
al deudor por el financiamiento durante un plazo determinado.
Tasa de interés real : tasa de interés pactada menos la inflación
162
Tasa de usura : aquél la que supera una y media veces el interés
bancario corriente certi f icado por la Superintendencia del Sistema
Financiero.
Titularización hipotecaria : mecanismo a través del cual se emiten
títulos valores al mercado, con el f in de que se paguen con las
cuotas futuras de los crédi tos de vivienda. A su vez, la insti tución
financiera propietaria de tales crédi tos recibe el dinero por la venta
de los títulos.
163
BIBLIOGRAFÍA
La gerencia estratégica
DAVID, Fred.
Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1990.
Gerencia y planeación estratégica
SALLENAVE, Jean-Paul.,
Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1993.
Administración: Una perspectiva global
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.
MC Graw Hill. México DF. 1994.
Pensamiento Estratégico.
George L. Morrisey
Prentice may Hispanoamérica 1996
Guía para elabora la Tesis
Santiago Zorrilla, Miguel Torres.
Ed. MC Grawn Hil1992
164
Ley de Intermediarios Financieros No Bancarios
Superintendencia del Sistema Financiero.
Normas relacionadas con la cartera de préstamos exigibles a los
Intermediarios Financieros No Bancarios
Superintendencia del Sistema Financiero.
Normas sobre Límites en la Concesión de Créditos de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito - NPNB3-02.
Normas para el Otorgamiento de Créditos a Personas Relacionadas
con una Cooperativa - NPNB4-01
Normas sobre el Procedimiento para la Recolección de Datos del
Sistema Central de Riesgos de los Intermediarios Financieros No
Bancarios - NPNB4-02.
Normas para la Contabilización de Intereses de las Operaciones
Activas y Pasivas - NCNB-001
Normas para la Contabilización de las Comisiones sobre Préstamos
y Operaciones Contingentes - NCNB-003.
Normas para el Reconocimiento Contable de Pérdidas en Préstamos
y Cuentas por Cobrar - NCNB-005
Normas para la Reclasificación Contable de los Préstamos y
Contingencias - NCNB-006
Reglamento para Reclasificar la Cartera de Activos de Riesgo
Crediticio y Constituir Reservas de Saneamiento - NCB-003.
165
Lineamientos Generales de Crédito para las Cajas de Crédito y
Bancos de los Trabajadores - NPF-001 exigibles de su cumplimiento
por parte de FEDECREDITO.
En Internet:
http://www.fedecredito.com.sv
http://www.ssf.gob.sv
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
http://www.gestiopolis.com
http://www.elprisma.com
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