principiile fundamentale ale managementului proiectelor

7/26/2019 Principiile Fundamentale Ale Managementului Proiectelor

http://slidepdf.com/reader/full/principiile-fundamentale-ale-managementului-proiectelor 1/20

Principiilefundamentale ale

managementului

proiectelor

NUME : ZECIU NICOLETA



GRUPA : 744

Managementul proiectelor este procesul prin care managerul proiectuluiplanifcă şi controlează etapele şi activităţile proiectului şi resursele pe careorganizaţia le pune la dispoziţia proiectului.

Managementul proiectelor (project management), în practică cuprindestructurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei,organizarea internă a proiectului şi corelările acestuia cu structurileorganizatorice ale întregii instituţii, organizarea proceselor precum şi aspectelegate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane

(sarcini şi competenţe de conducere şi comunicare, competenţe sociale etc.).Dacă se are în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică(organizare structurală), vorbim despre un concept de management, dacă nereerim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodămanagerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere, atunci estevorba despre un concept de conducere.

Managementul proiectelor este un concept managerial, care poatesusţine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizareprocesuală), structural (organizare structurală) şi al managementului

resurselor umane, o activitate comple!ă într"un mediu dinamic.

#tructurile organizatorice primare din organizaţiile tradiţionale $ instituţiişi organizaţii " sunt sisteme rigide, care în practică înregistrează eşecuri oride c%te ori apare necesitatea rezolvării unor probleme noi într"o perioadascurtă. &ceste structuri organizatorice liniare cu dependenţe ierar'ice suntdestinate să rezolve probleme de rutină. entru a rezolva sarcinile cucaracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesară e!tindereastructurii organizatorice primare într"o organizaţie cu concepte de structurăorganizatorică secundară, şi anume cu managementul proiectelor.

rebuie menţionat că managementul proiectelor, ca unitateorganizatorică de sine stătătoare sau integrată în structura organizatoricăprimară a unei instituţiei sau a organizaţii este doar una din ormele posibileale structurii organizatorice secundare. #tructuri similare apar deseori înorganizaţii datorită presiunii pieţei sau a necesităţilor strategice. *eenumerăm doar cu titlu inormativ+ structura organizatorică orientată spre



produs (managementul produselor), structura organizatorică orientată spreclient (managementul clienţilor), structura organizatorică orientată spredomenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau structuriparalele de carieră pentru tineri proesionişti în vederea ormării şipromovării acestora. &ceste structuri uncţionează în paralel cu structuraprimară, uncţională, de linie şi îndeplinesc un anumit scop. n cazulmanagementului proiectelor acest scop este realizarea unei sarcini comple!ecu un mare grad de unicitate şi inovaţie, într"o perioadă limitată.

Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoştinţelor, îndem%nării, instrumentelor şi te'nicilor în cadrul activităţilor de proiect cuscopul de a împlini aşteptările părţilor implicate. -!istă c%teva obiective clarstabilite+

• realizarea obiectivelor legate de termene

• realizarea obiectivelor legate de cost

• obţinerea unui anumit nivel de perormanţă

• olosirea efcientă a resurselor alocate

• obţinerea acceptului utilizatorului

oate aceste obiective implică riscuri $ riscul de a nu îndeplini sarcinileproiectului la termen, de a depăşi costurile, de a nu atinge un anumit nivelde calitate, de a nu olosi în mod efcient resursele alocate sau de a nuobţine acceptanţa utilizatorului $ deci de a pierde bani, imagine, timp etc.

Managementul proiectelor este în acelaşi timp şi un concept integrat deconducere. -ste vorba de procesele de planifcare, organizare, conducere şicontrolling ale resurselor organizaţiei. &ceste procese, care se desăşoară încadrul dieritelor aze de proiect trebuie corelate în vederea obţinerii derezultate optime.

Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoştinţe,

competenţe, deprinderi, instrumente, metode şi te'nici specifce în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specifce ale unui proiect anume. #copulmanagementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui anumit rezultat,respect%nd constr%ngerile fnanciare, de timp, de calitate şi cele de naturăte'nică impuse proiectului.



ncă de la început trebuie realizată o distincţie clară între managementulde proiect şi managementul prin proiect. n cazul primului termen(management de proiect) considerăm că este vorba de activitatea decoordonare a realizării unui proiect, în timp ce în cazul celui de"al doileatermen (management prin proiect), se are în vedere un managementorganizaţional bazat pe proiecte. &stel, în cazul organizaţiei respective suntidentifcate mai multe proiecte/programe o asemeanea structurare aproblemelor ajut%nd activitatea de conducere. n materialul de aţă ne vomconcentra mai ales pe managementul de proiect.

0Managementul prin proiecte este un sistem de management cu odurata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se aciliteaza rezolvareaunor probleme comple!e, cu caracter inovational, de catre specialisti cupregatire eterogena, constituiti temporar intr"o retea organizatorica paralelacu structura organizatorica ormala 1.

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica cedefneste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe planmondial, transormandu"se dintr"o unctie traditionala cu rol de suport, inmecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. 2n proiectreprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita deinceput si de sarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unuiobiectiv bine defnit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de

defnire si indeplinire a unui set de obiective vitale organizatiei, prinoptimizarea utilizarii resurselor alocate $ timp, bani, orta umana, te'nologie,spatiu, etc. &cest proces include planifcarea, programarea in timp sisustinerea derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilorcorective necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientataspre indeplinirea obiectivelor si sc'imbarea prin ac"tiuni inovative si 3e!ibile,derulate in mod controlat pentru atingerea perormantelor stabilite. -tapelemanagementului prin proiecte+

• Defnirea proiectului

• Desemnarea conducatorului de proiect

• #tabilirea ec'ipei de proiect

• &legerea variantei organizatorice



• -laborarea bugetului proiectului

• recizarea modalitatilor de control

• 4ealizarea proiectului

• 5inalizarea proiectului

• Dizolvarea ec'ipei de proiect. 2tilizarea managementului prin proiecte serecomanda+

• 6and organizatiile sunt conruntate cu probleme e!trem de comple!e,avand un caracter strategic si inovational marcat

• 6and se urmareste undamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unorproiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atatdin compartimentele unctionale si operationale ale frmei, cat si din aaraacesteia

• 6and se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ceconstituie locul comun al unor provocari comple!e, de amploare

#pecialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din cein ce mai importante in toate marile industrii mondiale+ industriaconstructiilor aerospatiale, industria de automobile, constructii navale,constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si te'nologia

inormatiei, servicii fnanciare, industria armaceutica si a serviciilor desanatate, cercetare"dezvoltare, invatamant, administratie publica etc.

Avantajele utilizarii managementului rin r!ie"te+

• posibilitatea rezolvarii unor probleme comple!e, in intervale de timp multreduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare

• promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care avorizeazasc'imbarea si efcienta organizational

• acilitarea contactelor de specialitate intre componentii ec'ipei de proiectsi ceilalti specialisti ai organizatiei

• crearea unor premise avorabile ormarii managerilor proesionisti.

#ezavantajele utilizarii managementului rin r!ie"te



• aparitia si maniestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilorimplicati in realizarea proiectului

• aparitia unor enomene de nesincronizare a componentelor organizatoriceormale si componentelor organizatorice specifce managementului prin

proiecte

• aparitia unor situatii con3ictuale intre compartimentele implicate inrealizarea proiectului si componentii ec'ipei de proiect sau managerul deproiect.

ersoana responsabilă cu coordonarea unui proiect se numeşte managerde proiect şi el trebuie să dispună de următoarele calităţi+

• să fe un bun organizator, planifc%nd şi coordon%nd eorturile şi resursele

în vederea îndeplinirii obiectivelor • să fe un bun strateg, capabil să distingă obiectivele pe termen scurt şilung, ţin%nd cont de aceste elemente pe toată durata proiectului

• să fe persuasiv, să aibă deprinderile şi aptitudinile necesare pentru amotiva şi a convinge ec'ipa de proiect de importanţa obiectivelor urmărite

• und"raiser, să aibă cunoştinţele şi pregătirea necesară pentru a puteaatrage şi administra resursele necesare în vederea implementării proiectului

• să fe un activist, în sensul în care cineva este capabil de a"şi organiza şisusţine ideile în acţiuni sociale utile

• să fe vizionar, capabil de inovaţie socială şi de sc'imbare

• cunoscător al valorilor comunităţii, cu o grijă specială pentru problemelecomunităţii sau ale organizaţiei în care este implicat

• asistent social, capabil de a"i înţelege pe oameni, de a păstra motivaţia şi încrederea acestora în şansele de reuşită ale proiectului

• proesor şi elev, capabil de a învăţa din e!perienţa altora sau a unorproiecte similare şi de a"i asista pe alţii în procesul de management deproiect.

Prin"iiile $un%amentale ale managementului

r!ie"tel!r



-!tinderea şi renumele pe care le cunoaşte managementul proiectelorau încurajat eorturile de a determina o serie de principii undamentale, careau rolul de a g'ida activitatea propriu"zisă 7i de a o standardiza în vedereaperormanţei. rincipiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneoriproiectul presupune c%teva zeci sau c'iar sute de activităţi, iar acesteactivităţi sunt dependente unele de altele $ unele se desăşoară în paralel,altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lordepinde de înc'eierea (cu succes) a altora, atunci c%nd resursele, de ovarietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp dierite, în cantităţidierite, c%nd fnanţarea provine din mai multe surse, c%nd banii de la oanumită sursă vin în tranşe, c%nd e!istă mai mulţi parteneri cu diverse gradede implicare în proiect, c%nd ec'ipa de proiect este asamblată din dieritedepartamente ale organizaţiei, c%nd o parte din activităţi estesubcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să devină o

activitate c%t se poate de comple!ă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară saucare poate f abordată superfcial. &stel că, preocuparea de a concepe oserie de principii 0undamentale8, care să fe agreate de către întreagacomunitate a speciali7tilor în managementul proiectelor porneşte de la oserie de premise+

• persoanele implicate în activităţile specifce proiectului urmăresc aceleaşiobiective

• obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu e!istă obiective ascunse sau

care nu au ost declarate în mod e!plicit

• persoanele implicate în activităţile specifce proiectului sunt oneste uneleaţă de altele

• to9i membrii ec'ipei au un bagaj minim de cunoştinţe şi de e!pertiză înmanagementul proiectelor, precum şi cunoştinţe legate de domeniul propriu"zis al proiectului

• e!istă o motiva9ie puternică a membrilor ec'ipei cu privire la înc'eierea cusucces a proiectului

• to9i membrii ec'ipei cunosc oarte bine cine este fnanţatorul 7i care suntobiectivele acestuia, c%t 7i cui se adresează proiectul (cine esteclientul/grupul ţintă/grupul de benefciari).

ornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii undamentaleale managementului proiectelor (:ideman, ;<<<).



Prin"iiul angajamentului

&cest prim principiu subliniază aptul că, între fnanţator (sponsor,urnizor de resurse, agenţie de fnanţare) şi institu9ia/organizaţia care îşipropune să deruleze un proiect trebuie să e!iste un tip de angajament

ec'itabil înainte de începerea oricărei activităţi. &cest angajament înseamnăcă ambele părţi implicate cunosc oarte bine ce eort trebuie depus pentru ase realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociateproiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile,riscurile şi un eventual eşec.

Prin"iiul &u""e&ului re%e'nit

&l doilea principiu are în vedere aptul că normele pe baza căroraproiectul este considerat un succes, at%t în ceea ce priveşte derularea, c%t şi

produsul fnal, trebuie să fe defnite de la bun început, înainte dedeclanşarea oricărei activităţi. &stel, criteriile de succes convenite pot săconstituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării fnale. n acestsens, e!istă două tipuri de criterii de succes, cele reeritoare la derulareaproiectului, care au în vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului,e!ploatarea efcientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, ec'ipamente,sedii) 7i o percepţie creată în jurul proiectului 7i cele reeritoare la produsulfnal, care au în vedere calitatea, standardele te'nice, relevanţa proiectului,efcienţa sa, domeniul de ac9iune, precum 7i percepţia creată în jurul

produsului/rezultatului fnal.Prin"iiul e'"ien(ei)"!n&i&ten(ei interne)inter%een%en(ei

6el de"al treilea principiu se reeră la relaţia de interdependenţă caree!istă între aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit 7icalitatea proiectată a produsului fnal. 6ele patru elemente suntinterrelaţionate, trebuie să fe realizabile şi să se re3ecte unul pe celălalt. 6ualte cuvinte, bugetul, spre e!emplu, trebuie să fe în concordanţă cu toatecelelalte elemente $ nu se poate solicita o sumă oarte mare de bani pentrurezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere oarte îngustă.=rice modifcare a unuia dintre aceste elemente antrenează modifcări alecelorlalte. Modifcarea ariei de cuprindere a proiectului antrenează modifcări în ceea ce priveşte calitatea, timpul 7i resursele necesare proiectului.

Prin"iiul &trategiei



n accep9iunea acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază ostrategie. n cazul domeniului pe care îl avem în vedere $ managementulproiectelor $ planifcarea precede întotdeauna e!ecuţia. n termeni simpli,acest principiu stabileşte ce trebuie ăcut şi c%nd trebuie ăcut.

Prin"iiul "!ntr!lului

6onorm acestui principiu toate proiectele trebuie să benefcieze depolitici şi proceduri riguroase şi efciente de control şi monitorizare. #predeosebire de principiul anterior, acest principiu stabileşte cum trebuie ăcutun anumit lucru şi de către cine.

Prin"iiul "analului uni" %e "!muni"are

otrivit acestui principiu, între fnanţator şi managerul de proiect trebuie

să e!iste un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţăvitală pentru proiect otodată acest principiu nu îl e!clude pe cel altransparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la inormaţie. >mportant esteca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora în cadrul unuiproiect, at%t fnanţatorul, c%t şi promotorul proiectului să comunice prinintermediul unui singur reprezentant. &ltel, deciziile ajung la unitatea dee!ecuţie în mod eronat, devin contradictorii, aect%nd substanţial bunul mersal proiectului.

Prin"iiul me%iului %e lu"ru &timulativ

n s%rşit, ultimul principiu se reeră la datoria pe care o are managerulde proiect de a crea, pentru membrii ec'ipei, un mediu de lucru stimulativ,care să e!ploateze întreg potenţialul acestora. 6rearea acestui mediu încurajator se realizează at%t prin adoptarea unui stil managerial adecvattipului de proiect, c%t şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cuorganizaţia în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fe preocupat caec'ipa pe care o conduce să nu fe izolată în ansamblul organizaţiei, caproiectul de care este responsabil să fe cunoscut, acceptat 7i apreciat lanivelul organizaţiei. rincipiile managementului proiectelor au valoare

universală pentru majoritatea proiectelor, indierent de dimensiunea saucomple!itatea lor. ?estionarea riguroasă a proiectelor presupune aplicareaunor mecanisme 7i proceduri ormale importante 7i utilizarea unor resurseorganiza9ionale însemnate.



Tiuri %e r!ie"te

2nii spun că orice muncă este un proiect. -!istă două tipuri de muncă+munca de rutină şi munca de proiect. Munca de rutină constă din lucrurile pecare le eectuezi ca parte continuă a muncii tale. e de altă parte proiectelenu constituie o rutină. Dierenţa cea mai mare o constituie aptul caproiectele, prin defniţie, au un punct de început şi de s%rşit binedeterminate. -!istă un moment în timp c%nd proiectul nu a e!istat (înaintede proiect), c%nd e!istă (proiectul), şi c%nd nu mai e!istă (după proiect).&ceştia sunt actorii pe baza cărora se determină dacă o muncă este sau nuuna de proiect.

-!istă o oarte mare varietate de proiecte. =rice încercare de epuizare asubiectului va avea întotdeauna dezavantajul limitării. = primă clasifcare aproiectelor ia în considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar famploarea, domeniul de activitate 7i mărimea lor (#carlat@?aloiu, ABBA)+

1. După amploarea lor:

• organizaţionale

• locale (localitate, judeţ, grup de judeţe)

• naţionale

• regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiuneageografcă respectivă)

• internaţionale.

2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:

• proiecte industriale

• proiecte sociale

•

proiecte comerciale• proiecte culturale

• proiecte de protecţie a mediului

• proiecte ştiinţifce (de cercetare)



• proiecte educaţionale

• proiecte de management.

3. După mărimea lor:

• proiecte mici+ acest tip de proiecte au termene de ma!im un an, au valorireduse, permit angajările part$time, au cerinţe te'nologice modeste 7ipermit o urmărire directă zilnică

• proiecte medii+ au termene cuprinse între doi 7i trei ani, cu valori medii, încare sunt permise at%t angajările part"time, c%t 7i ull"time, au cerinţete'nologice medii, iar urmărirea lor se realizează prin raportări periodice

• proiecte mari+ au termene lungi, mai mult de trei"cinci ani, au o valoare

ridicată 7i permit numai angajări ull"time, au cerinţe te'nologiceperormante, apelează la instrumente şi programe specifce, iar urmărirea lorse realizează prin raportări de control

= altă tipologie a proiectelor poate f concepută pornind de la douăelemente+ tipul de produs (tangibil, entitate fzică, şi intangibil, cu valoareabstractă, intelectuală) şi tipul de activitate (fzică sau intelectuală). rincombinarea acestor criterii se pot obţine patru tipuri de proiecte (:ideman,;<<C)+

1.Produs tangibil şi muncă fzică (eemplul standard find dat de proiectele

de construcţii!. "st#el de proiecte prezintă următoarele caracteristici:

• activităţile presupuse de proiect sunt în mare aceleaşi, eorturile suntrepetate

• sursele de variaţie sunt reduse

• resursele sunt previzibile

• costurile implicate sunt relativ mari

2. Produs intangibil şi muncă fzică (eemplu standard: revizuirea unor

politici sau proceduri!. $aracteristicile de bază ale acestui tip de proiect sunt:

• se bazează pe un model anterior

• modelului anterior i se aduc doar modifcări, corecţii sau îmbunătăţiri



• resursele sunt previzibile

• costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modifcărişi pentru a multiplica noul produs

3. Produs tangibil şi muncă intelectuală (eemplu standard: proiecte dedezvoltare a unor noi produse% proiecte de investiţii!. $a şi caracteristici pot

f menţionate:

• nu se bazează pe un model sau pe un lucru deja e!istent

• eorturile nu se repetă, abordările sunt multiple

• resursele nu sunt at%t de previzibile, nu pot f anticipate în mod riguros

• costurile variază

&. Produs intangibil şi muncă intelectuală (eemplu standard: proiecte de

cercetare şi dezvoltare!. "ceste proiecte:

• presupun muncă de creaţie şi inovaţie

• eorturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta a proiectului, ci dierăconsiderabil

• presupun muncă de e!plorare

• nu se bazează pe ceva e!istent

• resursele utilizate sunt imprevizibile

• costurile sunt imprevizibile şi, de obicei, mari

?radul de comple!itate a unui proiect este dat de numărul sarcinilorpresupuse a f îndeplinite, de numărul şi intensitatea constr%ngerilor careapar pe parcursul desăşurării sale. eoreticianul Dennis *oc clasifcăproiectele în patru mari categorii (*oc, ABBB)+

• proiecte de construc9ii, petroc'imice, miniere, e!tractive $ acest tip deproiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. -leimplică riscuri 7i probleme speciale de organizare 7i comunicare, necesităadesea investi9ii masive de capital 7i un management riguros al activită9ilor,resurselor 7i al calită9ii.



• proiecte industriale $ au ca scop producerea de ec'ipamente 7i utilajespecializate, produsul fnit find construit special pentru un anumit client. Deregulă acest tip de proiecte se desă7oară întruna din abricile companieiceea ce permite e!ercitarea activită9ii de management direct la a9a locului 7icrearea unui mediu propice de lucru.

• proiecte de management $ aceste proiecte au în vedere managementul 7icoordonarea activită9ilor necesare pentru realizarea unui produs fnit caredieră în principiu de produsele industriale sau de construc9ii.

• proiecte de cercetare $ presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lorfnale sunt, de obicei, difcil sau imposibil de defnit 7i pot să nu se preteze lametodele de management de proiect aplicabile în cazul proiectelorindustriale sau de management.

= ultimă clasifcare a proiectelor pe care o oerim ia în considerare oserie de aspecte ale proiectelor cum ar f gradul de comple!itate, sursa defnan9are, durata fnan9ării, obiectul proiectului 7i domeniul economic sauutilizatorul fnal. &vem astel următoarele tipuri de proiecte(Mc6ollum@Eănacu, ABBF)+

• după gradul de comple!itate+ proiecte comple!e integrate sauindependente 7i proiecte simple

• după sursa de fnan9are+ proiecte fnan9ate din onduri publice, proiecte

fnan9ate din onduri private, proiecte fnan9ate din onduri mi!te

• după durata fnan9ării+ proiecte pe termen lung, mediu 7i scurt

• după obiectul proiectului+ proiecte de construc9ii, proiecte de produs,proiecte inormatice, proiecte de dezvoltare a resursei umane, etc

• după domeniul economic sau utilizatorul fnal+ proiecte pentru învă9ăm%nt,proiecte pentru sănătate, proiecte pentru agricultură, proiecte pentruadministra9ia publică, proiecte pentru protec9ia mediului, etc.

=rice proiect depinde de trei actori+

a) imp " necesarul de timp aşa cum este el re3ectat de planifcarea iniţială aproiectului,

b) Eani " bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare,

c) =biectivele proiectului,



&ceşti termeni defnesc 0triung'iul8 proiectului. Modifcarea oricăruiadintre ei determină sc'imbarea celorlalţi doi. Deşi în general sunt la el deimportanţi, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unuiproiect. De altel, relaţiile dintre aceşti trei termeni variază de la un proiect la

altul, ceea ce determină problemele pe care le avem de rezolvat. =riceinormaţie privitoare la aceşti termeni trebuie avută în vedere pentru un bunmanagement al proiectului, în plus, orice tip de proiect impune alegerea unuianumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv în uncţie de tipologiaproiectului. ipul de proiect corect identifcat determină şialegerea/desemnarea managerului de proiect, adică a acelei persoane dincadrul organizaţiei ale cărei competenţe sunt c%t mai apropiate de trăsăturilespecifce.

*azele +i "i"lul %e via(, al r!ie"tel!r

Pr!"e&e -n %erularea r!ie"tel!r

După o trecere în revistă a evoluţiei enomenului, a principalelor tipuride proiecte şi a rolului avut de managerul de proiect în cadrul acestui proces,pasul următor are în vedere prezentarea principalelor etape din ciclul vieţiiproiectului. Derularea proiectelor în structuri clare $ aze şi procese $ reducegradul de nesiguranţă, permite introducerea unor puncte de decizie dupăfecare ază, un control al derulării proiectului, responsabilităţi clare şi oalocare a bugetului de proiect mai dierenţiată.

Managementul proiectelor necesită metode şi structuri sufcientstandardizate ca să oere siguranţă în derulare, să ajute la reducereacomple!ităţii problemelor abordate, să fe uşor de comunicat şi adaptabile lecerinţele multiple ale realităţii organizaţiei, să permită implicarea sponsoruluide proiect ori de c%te ori este nevoie, să asigure controlul costurilor, alcalităţii, al termenelor. n uncţie de domeniul în care se desăşoară un



proiect, derularea lui şi azele de proiect se dierenţiază numai în detaliu, înesenţă răm%n aceleaşi.

n abordarea sistemică, procesele sunt o caracteristică pentru derulareaproiectelor. -le sunt legate între ele prin intrări şi ieşiri, intrările sunt

reprezentate de documente şi inormaţii pe baza cărora se va acţiona, iarieşirile de documente şi inormaţii care descriu rezultatul procesului.

2n proces reprezintă o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate care au ofnalizare concretă, respectiv duc la un rezultat concret. Metodica şi structurade abordare a proiectelor îşi are originea în g%ndirea sistemică. ?%ndireasistemică permite în practică o abordare integrată, comple!ă amanagementului proiectelor şi anume în privinţa+

• metodologiei de abordare a proiectelor, deci în privinţa azelor şi a

proceselor unui proiect

• metodelor utilizate în dieritele aze ale proiectelor

• a includerii dieritelor sisteme cone!e (social, comunicaţional, cultural, etc.) în modul de abordare al proiectelor

roiectele sunt alcătuite dintr"un ansamblu de procese. n cadrulproiectelor, subproiectelor sau azelor de proiect avem următoarele procese,care se suprapun, se intercondiţionează reciproc şi se pot derula de maimulte ori av%nd intrări dierite+

• procese de iniţializare

• procese de planifcare

• procese de controlling

• procese de e!ecuţie

• procese de înc'eiere

Pr!"e&ele %e ini(ializare asigură premisele derulării tuturor activităţilor deviitor. >eşirile acestor procese constituie intrări pentru procesele deplanifcare.

Pr!"e&ele %e lani'"are sunt deosebit de importante pentru atingereaobiectivelor unui proiect. n cadrul acestora au loc mai multe subprocese+defnirea activităţilor, defnirea secvenţei de activităţi, planifcarea resurselor,



estimarea duratei activităţilor, a costurilor, si resurselor. lanifcareareprezintă un proces de bază în cadrul proiectelor.

= planifcare şi o urmărire riguroasă a obiectivelor planifcate, carepermit şi o anumită 3e!ibilitate, asigură succesul proiectelor. rebuie avut în

vedere insă ca bugetul de timp consumat cu planifcarea să răm%nă în limiterezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului.

n fecare ază a unui proiect are loc un proces de planifcare (ciclul saubucla de planifcare). -l este identic pentru fecare ază în parte.

relevarea şi analiza inormaţiilor are menirea de a asigura o imagine c%t

mai cuprinzătoare şi completă asupra situaţiei de la care se pleacă precum şiasupra tendinţelor de dezvoltare în domeniu. #e aplică te'nici de prelevare adatelor şi inormaţiilor cunoscute din mareting şi organizare+ interviul,c'estionarul, observaţia structurată, studiul multi"moment, notareaindividuală, studiul documentelor, evaluări, etc.



Diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari şi slabe ale soluţieipropuse, detectarea şanselor, şi a riscurilor (analiza #:=). e'nicile suntcele utilizate şi în domeniul managementului strategic şi al organizăriianaliza sistematizată a problemei, diagnoza matriceală. Diagnoza uneianumite stări sau soluţii presupune deci o evaluare conştientă a acesteia şiluarea unei prime decizii $ de a continua sau de a abandona proiectul.

După prelevarea şi analiza inormaţiilor şi după stabilirea diagnosticuluiurmează elaborarea variantelor de soluţii. >mportantă este elaborarea dealternative pentru a ajunge prin compararea avantajelor şi dezavantajelor lao decizie c%t mai raţională. #e utilizează în principal te'nici de creativitate şimoderare, dacă soluţiile sunt elaborate împreună cu benefciarul. -laborareasoluţiei este un proces creator deci depinde de membri ec'ipei de proiect( personalitatea, capacitatea de a depăşi limitele e!perienţei, de a g%ndiviitorul) şi de talentul de moderator şi motivator al conducătorului de proiect.

#copul evaluării este alegerea soluţiei care corespunde cel mai bineobiectivelor propuse şi scopului urmărit. =rice evaluare depinde însă desistemul de valori al celor implicaţi. #e utilizează te'nici cum sunt+ analizacost"utilitate, analiza valorii de întrebuinţare, analiza utilităţii.

e l%ngă aspectele prezentate anterior, procesul de planifcare cuprindeşi aspecte de conţinut+ planifcarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, atimpilor de lucru, a cadrului organizatoric, a resurselor, a derulării proiectuluia calităţii rezultatelor precum şi planifcarea inormaţională.

Pr!"e&ele %e "!ntr!lling se derulează în paralel cu procesele deplanifcare, e!ecuţie şi înc'eiere. >ntrările acestora sunt reprezentate dedocumente şi inormaţii livrate de procesele de e!ecuţie. n urma analizeiacestora, procesele de controlling arată dacă planul întocmit este valid sautrebuie ajustat, comandă procesele de e!ecuţie şi cele de înc'eiere.6ontrolling"ul vizează deci toate aspectele legate de obţinereaperormanţelor dorite, de respectarea termenelor, şi a costurilor, deci deluarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect. >ncadrul controlling"ului se acordă atenţie şi altor aspecte, cum ar f controlulrăspunsului la risc, controlul calităţii, controlul ajustării obiectivelor.

rin realizarea sistematică a evaluării se ajunge la o înţelegere maiproundă a problemelor e!istente în proiect şi se evită abordarea e!clusivă aunei situaţii negative, de criză.



-ste oarte important să se instaureze un sistem de prevenire a riscurilorcare să le identifce din timp, să le evalueze, să găsească motivele careconduc la apariţia acestora, să se ia măsuri preventive şi să se elaborezemăsuri alternative. 6onducătorul de proiect trebuie să fe sensibil la evoluţiilenegative şi să le prevină.

Pr!"e&ele %e e.e"u(ie reprezintă realizarea obiectivelor din punct devedere uncţional, deci e!ecuţia în cadrul proiectului, punerea în practică atuturor măsurilor planifcate. entru aceasta se derulează mai multesubprocese ajutătoare+ distribuţia inormaţiei, dezvoltarea ec'ipei de proiect,stabilirea necesităţilor, selecţia resurselor, administrarea contractului,asigurarea calităţii, acoperirea integrală a obiectivelor.

rocesele de e!ecuţie se derulează prin intermediul personalului deproiect. 2neori se apelează şi la specialişti e!terni. n cazul proiectelor mari,

coordonatorul de proiect nu este implicat în realizarea proiectelor. -l îndeplineşte uncţia de coordonator de proiect.

Pr!"e&ele %e -n"/eiere vizează at%t predarea rezultatelor benefciaruluic%t şi înc'eierea administrativă a proiectului0 P!&tanaliza derulăriiproiectului este o componentă care capătă o importanţă din ce în ce maimare. -a asigură atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse în proiectele care vor f abordate în viitor. -!perienţa acumulată în cadrulunui proiect conduce la evitarea unor greşeli sau disuncţionalităţi din trecut în proiectele viitoare.

-!istă şi posibilitatea unui eşec în derularea proiectului, dar indierent demodul în care se înc'eie un proiect şi de cauzele care duc la terminareaproiectului, managerul de proiect trebuie să clarifce situaţia, să reorientezeec'ipa spre alte activităţi şi să asigure documentaţia adecvată a întreguluiproiect.

oate proiectele, indierent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar" deci aze de proiect similare+

•

aza de elaborare a conceptului,• aza de realizare a conceptului/ sistemului

• aza de implementare, respectiv utilizarea propriu"zisă

-!istă un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementulproiectelor se realizează prin parcurgerea următoarelor etape/aze+



• concepţia

• planifcarea

• implementarea

• înc'eierea/evaluarea.

2nii specialişti consideră că aceste etape numite şi ciclurile de viaţă aleproiectului (project cGcle) sunt în număr de şase+ conceperea,planifcare/dezvoltarea ideii de proiect, declanşarea proiectului/ormareaec'ipei, implementarea, monitorizarea şi înc'eierea proiectului. n plus,unele proiecte mai comple!e necesită divizarea acestor etape în subetape şimai detaliate.

entru a putea f mai usor controlate, proiectele sunt împărţite în azemai uşor de urmărit şi care pot f legate de activităţile uzuale desăşurate deorganizaţie. otalitatea acestor aze este cunoscută sub numele de ciclu deviaţă al unui proiect. 4ealizarea fecărei aze a unui proiect este marcată prinfnalizarea unuia sau a mai multor livrabile. 2n livrabil este un produs tangibilal proiectului+ livrabil poate f un studiu de ezabilitate, un proiect deansamblu, sau c'iar un prototip. *a fnalul fecărei aze se analizeazăperormanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului,se identifcă eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun. #untmulte discuţii reeritoare la e!istenţa unui singur model HadevăratH al ciclului

de viaţă al unui proiect. Iumai că, de cele mai multe ori, realitatea este multmai comple!ă şi mai 'aotică dec%t modelele prin care încercăm să o defnim,şi acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor. De apt, nici nu este necesarsă ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care sădescrie cu acurateţe rezonabilă dieritele căi prin care un proiect trece de lastadiul de început către cel de s%rşit, precum şi azele mari în careactivităţile desăşurate se sc'imbă de la un tip la altul. Iu e!istă un singurciclu de viaţă care să se poate aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmează,vă propunem spre analiză trei tipuri dierite de cicluri de viaţă a proiectelor,care pot constitui modele ale unei situaţii concrete, în uncţie de modul deabordare necesar.

&ceste trei tipuri de cicluri de viaţă sunt+

• ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci azedescris de :eiss şi :Gsoci (;<<J)



ciclul de viaţă bazat pe aze de dezvoltare (o înşiruire de mini"proiecte),după Kordan şi Mac'esG (;<<B)

• ciclul de viaţă pe bază de prototip

1i2li!gra'e

;. . =pran (coord.), 6onstantin, #tan, #ergiu, Iăstasă, #teluţa, &baza,Eogdan $ Managementul proiectelor, -ditura 6omunicare.ro, Eucureşti,ABBA.

A. Mocanu, Mariana, #c'uster, 6armen $ Managementul proiectelor $ 6alespre creşterea competivităţii, -ditura &** E-6L, Eucureşti, ABB;.

. :iipedia

J. #cribd

principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Documents