SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Aldijana Bajrić

POSLOVNA KULTURA U ŠPANJOLSKOJ

Primjer "Melia Hotels International"-a

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNA KULTURA U ŠPANJOLSKOJ

Primjer "Melia Hotels International"-a

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Međunarodno poslovanje

Mentor: Prof. dr. sc. Heri Bezić

Student: Aldijana Bajrić

JMBAG: 0081098537

Smjer: Međunarodno poslovanje

Rijeka, rujan 2013.

SADRŽAJ

1. UVOD ............................................................................................................................ 6

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja .................................................................... 6

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ......................................................................... 7

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ........................................................................................ 7

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................... 8

1.5. Struktura rada ........................................................................................................... 8

2. KRALJEVINA ŠPANJOLSKA .................................................................................. 10

2.1. Povijest ................................................................................................................... 10

2.2. Geografske karakteristike ....................................................................................... 12

2.3. Pravni sustav ........................................................................................................... 13

2.4. Autonomne zajednice ............................................................................................. 15

2.4.1. Primjer Katalonije.............................................................................................. 17

2.5. Gospodarstvo Španjolske ....................................................................................... 19

3. MEĐUNARODNO POSLOVANJE ........................................................................... 23

3.1. Važnost međunarodnog poslovanja i međunarodnih pregovora ............................ 23

3.2. Poslovna kultura i razlike među zemljama ............................................................. 27

3.3. Barijere u međunarodnom pregovaranju ............................................................... 34

4. POSLOVNA KULTURA U ŠPANJOLSKOJ ............................................................ 40

4.1. Radna etika ............................................................................................................. 40

4.2. Organizacija posla .................................................................................................. 42

4.3. Veze i poslovni sastanci ......................................................................................... 43

4.3.1. Pozdravljanje i imenovanje ............................................................................ 44

4.3.2. Stvaranje kontakata i sastanci .......................................................................... 45

4.3.3. Komunikacija .................................................................................................. 47

4.3.4. Poslovno odijevanje ......................................................................................... 48

4.3.5. Radno vrijeme ................................................................................................. 49

4.4. Stilovi u pregovaranju ............................................................................................ 50

4.4.1. Cjenkanje ........................................................................................................ 52

4.4.2. Donošenje odluka ........................................................................................... 53

4.4.3. Sporazumi i ugovori ....................................................................................... 54

4.5. Žene u poslovnom svijetu ....................................................................................... 55

5. MEĐUNARODNO POSLOVANJE NA PRIMJERU "MELIA HOTELS

INTERNATIONAL" ................................................................................................... 56

5.1. Povijest poduzeća ................................................................................................... 57

5.2. Širenje poduzeća Melia Hotels International na latinskoameričko tržište ............. 59

5.2.1. Širenje na Kubu i Brazil ................................................................................ 60

5.3. Širenje na azijsko tržište ......................................................................................... 61

5.3.1. Pripreme za otvaranje na novo tržište ............................................................. 63

5.3.2. Tijek pregovaranja .......................................................................................... 64

5.3.3. Proces širenja nakon pregovora ...................................................................... 66

6. ZAKLJUČAK .............................................................................................................. 68

LITERATURA ................................................................................................................ 70

POPIS TABLICA ............................................................................................................ 74

POPIS SLIKA ................................................................................................................. 74

7

1. UVOD

Svaka zemlja zahvaljujući svojoj povijesti danas ima specifično uređenje i način

poslovnoga i privatnoga života stanovništva koje obitava u njoj. Rastuća međunarodna

suradnja te brojni međunarodni poslovi doveli su do potrebe upoznavanja sustava

zemlje sa kojom se surađuje. Pri tome je od posebne važnosti postalo upoznavanje sa

kulturalnom dimenzijom zemlje, prije nego li njezinim pravnim sustavom i državnim

uređenjem. Španjolska je zemlja koja iza sebe ima dugu i burnu povijest. Sva su se

povijesna događanja i prošlost odrazili na današnje poslovanje zemlje, odnosno na

poslovnu kulturu i poslovne navike. Uspješnoj suradnji, odnosno uspješnim

pregovorima prethodi dobro poznavanje poslovnih običaja i kulture u zemlji, kako bi se

izbjegla bilo kakva povreda tamošnjega stanovništva, između ostaloga i budućih

poslovnih partnera. O osobitostima samih međunarodnih pregovora i vezi kulture sa

njima istražuje se u ovome diplomskom radu pri čemu je poseban naglasak stavljen na

poslovanje i pregovaranje sa Španjolskom, što je u konačnici potkrijepljeno i primjerom

iz prakse.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja kojim se ovaj diplomski rad bavi jesu učinci kulture na poslovanje

sa španjolskim poduzećima. Predmet istraživanja u radu je istražiti, analizirati i

definirati osnovne značajke poslovnih pregovora i poslovanja sa španjolskim

poduzećima te odraz kulture na poslovanje sa Španjolskom. Prilikom istraživanja

temeljne su razlike prikazane na praktičnom primjeru hotela Melia Hotels International.

Objekt istraživanja jesu poslovni pregovori u međunarodnim poslovima.

8

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju definiranog problema istražvanja moguće je postaviti radnu hipotezu

diplomskog rada: na temelju spoznaja o osobitostima međunarodnih pregovora i

povezanosti kulture sa istima, moguće je na primjeru poslovanja sa Španjolskom

potvrditi jaki utjecaj kulture na ishode poslovnih pregovora i poslovanja općenito.

Sa ciljem dokazivanja postavljene radne hipoteze, postavljaju se tri pomoćne hipoteze

koje glase:

PH1: Spoznavajući osnovne osobitosti Španjolske moguće je dokazati

povezanost kulture i poslovanja u zemlji.

PH2: Znanstvenim spoznajama o osobitostima međunarodnoga poslovanja može

se uočiti odnos kulture i poslovnih pregovora, odnosno odnos kulture i ishoda

međunarodnog poslovanja.

PH3: Analizirajući slučaj Melia Hotels International mogu se uočiti osobitosti

međunarodnoga poslovanja poduzeća .

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Osnovna svrha istraživanja koje je provedeno u ovome diplomskom radu je dokazati

ovisnost međunarodnoga poslovanja, a samim time i međunarodnoga pregovaranja o

kulturi zemlje sa kojom se pregovara. Ciljevi istraživanja provedenoga u radu jesu

definirati osnovne osobitosti Španjolske, teoretski utvrditi osnovne poveznice kulture i

9

međunarodnoga poslovanja i pregovaranja te isto potom praktičnim primjerom

dokazati. Također u radu se želi ukazati na osnovne značajke poslovanja i poslovnoga

života u Španjolskoj s obzirom da se sve to odražava na poslovanje Melia Hotels

International, koji je objekt proučavanja učinka kulture na međunarodne pregovore i

poslovanje u praksi.

1.4. Znanstvene metode

U radu je korišteno nekolicina metoda znanstveno istraživačkog rada sa ciljem analize i

sistematizacije podataka prikupljenih u radu. U te svrhe korištene su slijedeće metode:

metoda analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije, metoda generalizacije, metoda

specijalizacije, metoda studije slučaja, povijesna metoda.

1.5. Struktura rada

Ovaj diplomski sastavljen je od šest sadržajno povezanih cjelina.

U prvom dijelu, uvodu, utvrđuje se problem istraživanja, svrha i ciljevi, te znanstvene

metode upotrijebljene tijekom pisanja.

U drugom dijelu navedena su obilježja zemlje koja je predmet rada, Španjolske. U

kratkim crtama objašnjena je povijest zemlje, geografske karakteristike, pravni sustav te

ekonomija. Navedene su i specifičnosti autonomnih zajednica u zemlji.

10

Treći dio je teorijski. U njemu je definirano međunarodno poslovanje, važnost i

uporaba. Objašnjeno je što je poslovna kultura, koje su razlike među zemljama te koje

barijere mogu nastati u procesu međunarodnog pregovaranja.

Četvrti dio odnosi se na poslovnu kulturu u Španjolskoj. Obrađuju se specifičnosti,

radna etika, način obavljanja poslovnih sastanaka te pregovarački stilovi tipičnu za ovu

zemlju.

Peti dio je praktični dio. Kao primjer iz prakse uzeta je Melia Hotels International, jedna

od najpoznatijih hotelijerskih kompanija na svijetu. Objašnjena je povijest kompanije,

ali i aktualni događaji vezani uz međunarodno poslovanje, kao što je, na primjer,

širenje na azijsko tržište.

Šesti dio rezimira cijeli rad, potvrđuje uvodne hipoteze i daje odgovor na ciljeve

istraživanja.

11

2. KRALJEVINA ŠPANJOLSKA

Kraljevina Španjolska u 21. stoljeću rezultat je prošlih događanja i specifičnosti

okruženja zemlje. Tako se danas cjelokupan pravni sustav, ekonomija ili pak

teritorijalna raspodjela povezuju sa španjolskom prošlošću i geografskim

specifičnostima zemlje. Sve je to uvjetovalo i današnje poslovanje u toj zemlji. Stoga je

za razumijevanje poslovanja i pregovaranja sa Španjolcima značajno upoznati se sa

njezinim temeljnim obilježjima: povijesti, geografskim osobitostima, pravnim

sustavom, autonomnom raspodjelom i ekonomijom. Navedeno je predmet istraživanja u

ovome dijelu rada.

2.1. Povijest

Gotovo osam stoljeća muslimanske (maurske) vladavine ostavilo je dubok trag na

kulturu, umjetnost pa i sam jezik, osobito u južnoj regiji Andaluziji.

12

Córdoba, grad maurske Španjolske, cvjetao je kao središte znanosti, učenja, i

umjetnosti, te je bio jedan od najvećih gradova svoga vremena. U to vrijeme su

muslimani, kršćani, i židovi uglavnom koegzistirali u miru. Kršćanska kraljevstva na

sjeveru u 11. stoljeću započela su „Reconquistu“, odnosno preuzimanje iberijskog

poluotoka od muslimana. Pod vodstvom "katoličkih kraljeva", vjerski fanatizam

kulminirao je u poznatu španjolsku inkviziciju i protjerivanje Židova. U toj istoj godini,

1492., Granada je osvojena, posljednji muslimani su svrgnuti, a Kristofor Kolumbo, u

ime Španjolske, otkrio je Ameriku. Do 1550. godine, španjolska kolonijalna carstva

protezala su se od Latinske Amerike do Filipina i sa sobom nosila veliku količinu

bogatstva, moći i prestiži. Ali zbog sukobljenih kolonijalnih zahtjeva, vjerskih ratova u

Europi, i ratova koje je vodio Napoleon, Španjolska je počela gubiti svoju moć.

Početkom devetnaestog stoljeća, većina kolonija stekla je neovisnost. Država je bila

duboko podijeljena, pretrpjela je nekoliko građanskih sukoba i nastavila svoj pad

tijekom devetnaestog stoljeća. (Petrić, 2002/2003., str.60)

U Prvom svjetskom ratu, Španjolska je ostala neutralna. Godine 1923., general Primo

de Rivera izazvao je prevrat te uspostavio diktaturu. Do kraja tog desetljeća, postao je

vrlo nepopularan i proglašena je Druga republika. Povećani politički i socijalni nemiri

kulminirali su 1936. u španjolskom građanskom ratu, koji se vodio između nacionalista

i republikanaca. Nacionalisti su dobili pomoć iz nacističke Njemačke i Italije, dok su

njihovi protivnici pomoć dobili iz SSSR-a i "International Brigade", organizacije

protivnika fašizma iz cijelog svijeta. Nakon dvije i pol godine gorke borbe i 500.000

mrtvih, general Franco je izašao kao pobjednik, osnovao je fašističku diktaturu i

ozbiljno potisnuo protivnike njegova režima. U Drugom svjetskom ratu, Španjolska je

ostala neutralna i opirala se pritisku da se pridruži silama Osovine. (Phillips, 2010., str.

266)

13

Pogotovo na početku Francove vladavine, Španjolska je u velikoj mjeri izolirana od

ostatka Europe, politički i ekonomski. No, u kontekstu hladnog rata, Francov snažan

anti-komunizam postavio je Španjolsku u zapadni blok, iako je njegov odnos s SAD-om

i Zapadnom Europom bio hladan. Nakon što politika gospodarske samodostatnosti nije

uspjela, stupanj liberalizacije i ostali faktori donijeli su brzu industrijalizaciju i ubrzan

razvoj od 1960. godine pa nadalje. (National Geographic, 2001., str. 18)

Baskijska separatistička organizacija ETA osnovana je 1959. te je započela terorističke

aktivnosti nekoliko godina kasnije. U 1973., počinili su atentat nad generalom Francom.

Nakon Francove smrti, Baskija i druge španjolske regije dobile su široku autonomiju.

Ipak, terorizam se dramatično povećavao i 1998., baskijski separatisti su bili odgovorni

za više od 800 smrtnih slučajeva. ETA je proglasila jednostrani prekid vatre u rujnu te

godine, dajući svom političku krilo potporu u regionalnim izborima. To primirje ostalo

je na snazi i danas. (Ctspanish, 2013.)

Kralj Juan Carlos I bio je izabran kao Francov nasljednik i on je inicirao tranziciju

prema demokraciji. Pokušaj puča u 1981. godini, pokazao je da se zemlja odlučno

protivi povratku Francovim metodama. Španjolska se priključila NATO-u godinu dana

kasnije i Europskoj uniji u 1986. godini. Nakon četrnaest godina kao premijer, nakon

brojnih skandala, Felipe Gonzalez i socijalisti izgubili su izbore. Najozbiljnija, u moru

optužbi, je ona da je španjolska vlada bila uključena u "prljavi rat", proganjanje i

atentate prema baskijskim separatistima. Jose Maria Aznar formirao je novu vladu, te se

i dalje bori sa separatističkim idejama. (Petrić, 2002/2003., str.74)

Iako moćna kolonijalna sila, Španjolska je zbog svoje povijesne rascjepkanosti s

vremenom gubila svoju moć. Konstantni politički i socijalni nemiri rezultirali su

gubitkom jedinstvenosti i suvereniteta. Nakon gubitka većine kolonija, vladari

Španjolske pokušali su vratiti staru slavu, međutim, to nisu uspjeli.

14

2.2. Geografske karakteristike

Španjolska je geografija vrlo raznolika i uključuje neke od najviših europskih planina,

gotovo 5000 kilometara obale, vrlo vlažnu sjeverozapadnu regiju, ogromne visoravni, i

dvije velike otočne skupine.

Osim kopnenog dijela, Španjolska također uključuje Balearske otoke na Mediteranu,

Kanarske otoke u blizini Afrike, i dvije enklave (Ceuta i Melilla) na sjevernoj obali

Maroka. Maleni poluotok Gibraltar, u blizini strateškog tjesnaca istog imena, je

britanski teritorij, ali osvojen je od strane Španjolske. Velik dio Iberijskog poluotoka

zauzima Meseta, ogromna, uglavnom suha visoravan. Oko njenih rubova su brojni

izduženi planinski lanci - Kantabrija na sjeveru, Cordillera na istoku, i Sierra Morena na

jugu. U središtu Mesete nalazi se Sistema Central, planinski lanac koji se nalazi u

blizini Madrida. Pireneji, čiji vrhovi na nekim mjestima prelaze 3000 metara, tvore

prirodnu granicu sa Francuskom (i Andorom) i omogućuju Španjolskoj samo kopneni

pristup ostatku Europe. Najviša španjolska planina je, međutim, Pico del Teide (3.718

m) koja se nalazi na Tenerifima. (National Geographic, 2001., str 17)

Rijeka Tejo, koja navodnjava južni dio Mesete, najduža je rijeka u Španjolskoj. Ostale

važne rijeke su Guadiana, Duero, Ebro i Guadalquivir na jugu zemlje. Uz važne iznimke

u Madridu, Zaragozi, i nekoliko drugih, manjih urbanih centara, većina velikih gradova

se nalaze u krugu od 100 km od obale. Urbana područja u Barceloni i Madridu broje

zajedno gotovo 10 milijuna stanovnika. Upravo se ta područja razvijaju i ukazuju na

svijetlu budućnost zemlje. (Zorić, 1974., str. 302)

Španjolska ima pretežno sunčanu, toplu (i često vruću) klimu ljeti, osim na

sjeverozapadu i sjeveru, gdje atlanske struje donose vlažnije i umjerenije vrijeme. Zimi

je temperatura uglavnom niska u unutrašnjosti, dok je na jugu i dalje blaga klima.

15

(Kohen, Elias, 2003., str. 13)

Geografske karakteristike omogućuju Španjolskoj odlične uvjete za razvoj industrije, a

pogodna klima pospješuje turizam, najvažniju gospodarsku granu za razvitak ove

zemlje.

2.3. Pravni sustav

U okviru zapadnjačkih pravnih sustava, španjolski sustav ulazi u pravne sustave obitelji

kontinentalne Europe, koji je različit od anglo-američkog sustava. Kao što je već u

prethodnom dijelu navedeno, kralj Juan Carlos I inicirao je tranziciju iz autoritativnog u

demokratski pravni sustav.

Španjolski sustav temelji se uglavnom na rimskom pravu i Napoleonovim kodeksima, i

duboko je pod utjecajem germanskog prava. (Tejero, De la Prada, 2001., str.149)

Španjolska je demokratska, parlamentarna monarhija. Ustav Španjolske iz 1978. godine

je najviša i temeljna norma španjolskog pravnog poretka. Posljedica je i vrhunac

povijesnog procesa nazvanog Španjolska tranzicija koji označava prijelaz iz

autoritativne države u parlamentarnu monarhiju modernog, zapadnoeuropskog tipa

1975. godine. Ustavom, kralj (trenutno Juan Carlos I, Burbon) postaje šef države i

vrhovni zapovjednik oružanih snaga. U praksi, njegove ovlasti su vrlo ograničene.

Zakonodavstvo, ili Cortes Generales, ima dvije komore. Senat se sastoji od 256 članova,

od kojih se većina bira na općim izborima, a neki su imenovani od strane regionalnih

vlada. Ukupno 350 članova Kongresa bira se na općim izborima i proporcionalno su

zastupljeni. Svi članovi parlamenta služe četverogodišnji staž, iako premijer može

raspustiti Cortes i raspisati nove izbore prije tog vremena. Predsjednik vlade, premijer,

16

izabran je od strane parlamentarne većine. On može biti opozvan apsolutnom većinom

glasova zastupnika u Kongresu.

Španjolska je podijeljena u 17 "autonomnih zajednica" na temelju povijesnih, kulturnih

i gospodarskih kriterija, koje su i same podijeljeni u pokrajine. Dok sve autonomne

zajednice imaju vlastiti parlament i vladu, njihove ovlasti variraju. Baskija i Katalonija,

gdje je "nacionalistički" sentiment najjači, imaju najviše proširene ovlasti. Baskijski,

katalonski i galicijski su službeni jezici u svojim autonomnim zajednicama.

Španjolskom politikom dominiraju tri vodeće snage i brojne regionalne stranke.

Najvažnije regionalne stranke su „Konvergencija i unija“ u Kataloniji i baskijska

„Nacionalistička stranka“. Baskijski regionalni parlament uključuje predstavnike iz

Herri Batasuna, političkog krila ETA-e, separatističke organizacije. (Tejero, De la

Prada, 2001., str.162)

Španjolska od 2009. godine prolazi kroz reformu pravnog sustava kojom se pokušava

smanjiti neizjednačenost pravnih odredbi i fiskalnih zakona pojedinih regija.

2.4. Autonomne zajednice

Objašnjavajući karakteristike Španjolske, važno je objasniti i prisutnost autonomnih

zajednica u ovoj zemlji. Ne samo da imaju važnu povijesnu ulogu, nego su i izvor

brojnih problema Španjolske danas, u 21. stoljeću.

Ustav Španjolske iz 1978. godine vrhunac je španjolske tranzicije iz autoritativne

države u parlamentarnu monarhiju modernog zapadnoeuropskog tipa. Premda formalno

nije federativna država, Španjolska je izrazito decentralizirana federacija autonomnih

zajednica i jedna od država s najvećim stupnjem decentralizacije u Europi.

Smrt Franca 1975. godine označila je početak snažnijeg tranzicijskog procesa prema

demokraciji. Iako je većina podržavala autonomiju španjolskih regija i narodnosti, među

17

demokratskim političkim strankama nije postojao neki općeprihvaćen i precizno

određen model decentralizirane države. Široki međustranački konsenzus omogućio je

sastavljanje teksta Ustava 1978. godine, ali je unio i element nejasnosti u formuliranju

teritorijalne organizacije španjolske države. Na početku su, naime, postojale dvije

tradicionalno suprotstavljene koncepcije. Rezultat pregovaranja, izražen u Ustavu, bio je

‘srednji put’ između koncepcije o nedjeljivoj španjolskoj nacionalnoj državi s jedne

strane i Španjolske kao zajednice različitih ljudi, povijesnih naroda i regija s druge

strane. (Gotovac, 2008., str. 3)

Nakon dugog razdoblja centralizma, zajedno s tranzicijom pojavili su se i zahtjevi za

regionalnom autonomijom, prije svega u Kataloniji, Baskiji i Galiciji, gdje su se ti

zahtjevi opravdavali snažnim povijesnim identitetom. Međutim, težnja za napuštanjem

centralističkog sustava postojala je i na ostalim područjima. Oslobodio se put za proces

decentralizacije koji, međutim, nije završio definiranjem španjolske države prema

tradicionalnom modelu federativne države (poput S.A.D.-a ili Njemačke) ili države

regija (Italija i Francuska). Umjesto toga ‘rođen’ je srednji model, izražen kroz

autonomne zajednice. (Gotovac, 2008., str. 4)

Španjolska je danas podijeljena na 17 autonomnih zajednica (sve su postigle autonomiju

do 1983. godine) i 2 autonomna grada – Ceuta i Melilla u sjevernoj Africi. Španjolske

autonomne zajednice imaju različite stupnjeve slobode upravljanja i povećavanja

poreza. Određene regije imaju i svoj vlastiti jezik uz službeni španjolski. (Liquete-

Collis, Brewster, 2001., str. 46).

Osim na autonomne zajednice, Španjolska je podijeljena i na 50 provincija, koje su

nekoć imale veće značenje, ali su s dolaskom sustava autonomnih zajednica izgubile

mnoge ovlasti. Najnižu administrativnu jedinicu čine općine. (Fall 1997., str. 3.)

Španjolska u 21. stoljeću prolazi kroz novu, po mnogočemu drukčiju fazu. Korjenite

izmjene nekoliko subnacionalnih sustava predstavljaju restrukturiranje španjolske

države i autonomnih zajednica. Glavno obilježje trenutnog procesa, koje ga čini sasvim

18

različitim od vremena ranijih izmjena (a osobito od vremena kad se stvarao španjolski

teritorijalni model), sukobljavanje je glavnih političkih stranaka. Ozračje stalnog sukoba

dviju najjačih stranaka, kao i njihove različite koncepcije onoga što bi trebalo činiti

španjolski nacionalni identitet, utjecali su na način na koji dolazi do izmjena

subnacionalnih ustava. (Business, 2013.)

Drukčiji status potvrđuje se i u činjenici da uz kastiljanski jezik (castellano, službeni

jezik u svim dijelovima Španjolske), status ‘suslužbenoga’ jezika (u regijama u kojima

se upotrebljavaju) imaju i baskijski (euskara), galicijski (galego), katalonski (català) i

valencijski jezik (valencià), koji se smatra dijalektom katalonskog. (Ctspanish, 2013.)

Osnovni elementi de facto asimetrije autonomnih zajednica u Španjolskoj su ponajprije

nejednaki ekonomski razvitak i stopa nezaposlenosti u autonomnim zajednicama (četiri

autonomne zajednice su značajno ispod prosjeka države, a četiri iznad tog prosjeka), te

velika koncentracija imigranata (tzv. ranjivih skupina) u četiri regije.

Hoće li Španjolska uspjeti ujediniti autonomne zajednice u jedinstvenu uniju ili će

međusobni sukobi dovesti do konačnog razdjeljivanja, još uvijek je upitno.

2.4.1. Primjer Katalonije

Snažne separatističke težnje prisutne su u Kataloniji duže od stotinu godina. Većina

vodećih političara zalaže se ili za odvajanje od Španjolske ili za uklanjanje podređenog

položaja regije u odnosu na središnju vlast.

Dolazak socijalista na vlast 2004. godine, kudikamo spremnijih za dijalog s

autonomnim zajednicama, značio je početak novog razdoblja razvoja decentralizacije u

Španjolskoj. (Forum of Federations, 2004., str. 4)

Putem izmjena statuta, pokušao se postići veći stupanj fiskalne autonomije. Kao

argument za to navodilo se da je fiskalni doprinos Katalonije, kao jedne od najbogatijih

19

autonomnih zajednica, neproporcionalan u odnosu na ostatak zemlje, odnosno da se u

državnu blagajnu uplaćuje više nego što se iz nje prima (pritom zanemarujući

španjolsku Ustavom zajamčenu solidarnost među regijama).

Jezično pitanje jedno je od najvažnijih u Kataloniji. Može se reći da je katalonski

nacionalizam više koncentriran na jezik, nego na nacionalnu pripadnost. Broj

stanovnika Katalonije koji u svojim domovima govore katalonskim jezikom otprilike je

jednak broju onih koji govore španjolskim, tj. kastiljanskim jezikom. Razlog za tako

velik broj govornika španjolskog valja tražiti u imigrantima koji su tijekom dvadesetog

stoljeća stizali iz ostalih dijelova Španjolske kako bi zadovoljili potrebe katalonskog

gospodarstva za radnom snagom. (Tremosa, 2010., str. 83)

Osim toga, Barcelona kao snažno gospodarsko središte i dalje privlači imigrante iz

cijeloga svijeta. S druge strane, katalonski jezik prevladava među urbanom populacijom

srednje i više klase te među stanovništvom sela i manjih gradova. Gotovo svi govornici

katalonskog govore i španjolski jezik, ali ne vrijedi i obratno. (Brozović, 1999., str. 561)

Uvjeti koji vode do asimetrije u Španjolskoj regionalni su i prelaze granice baskijskog i

katalonskog nacionalizma. U Valenciji, Aragoniji, Asturiji i Balearskim otocima

nacionalistički zahtjevi sežu u srednjovjekovlje; Galicija je povijesni teritorij s

posebnim jezikom i građanskim pravom (slično Navarra); Andaluzija je povijesno bila

odvojena od Madrida, siromašna i poljoprivredna pokrajina koje je posljednja

pridružena regija; Kanarski otoci su geografski udaljeni i s izuzetno velikim brojem

afričkih emigranata (kao i Andaluzija).

Sve te regije osjećale su povijesno određeni stupanj odvojenosti i otuđenosti od središta.

Baskija traži neki oblik neovisnosti, uz mogućnost sklapanja slobodnog i dobrovoljnog

saveza sa Španjolskom. Španjolska nikada kroz povijest nije bila u stanju integrirati sve

svoje regije u predominantno kastiljansko središte (jezgru čine obje Kastilje,

Ekstremadura i Andaluzija, siromašnije poljoprivredne regije). U njoj nalazimo obrnutu

piramidu moći – ekonomska moć je na periferiji (Baskija i Katalonija), a politička u

20

centru. Eksperiment s regionalnom autonomijom bio je napravljen u Drugoj Republici,

no uslijedio je građanski rat, Francova diktatura i centralizacija države. Španjolsko

upravljanje asimetričnim silama kroz odnose među vladama odvija se na dvije razine:

na razini bilateralnih sporazuma Madrida i povijesnih regija i drugoj razini

međuvladinih odnosa centra i svih ostalih regija. (Tatalović, 1997., str. 53)

Asimetrija je Španjolskoj potrebna kao način održavanja jedinstva španjolske države.

Igru simetrije i asimetrije u međuvladinim odnosima u Španjolskoj nalazimo u

procesima vladanja više nego u ustavnim procesima u zemlji i ne može se sa sigurnošću

odrediti koji će pol prevladati u budućnosti.

Španjolska je pred izazovom pronalaženja ispravnog puta za očuvanje jedinstva i

različitosti (o čemu ovisi njezina politička budućnost), izabrala upravljanu asimetriju

kao način očuvanja jedinstva države. Pritisak prema asimetriji u Španjolskoj uzrokuje

jačanje zahtjeva za simetrijom, a rezultat odnosa snaga asimetrije i simetrije postaje

glavni element u političkoj dinamici njezina federalnog sustava. Watts u svojoj knjizi

„A Comparative Perspecitve on Asymmetry in Federations“ (2005., str 4.) ističe da je

ustavno i političko priznanje asimetrije sredstvo za prevladavanje glavnih razlika

između ustavnih jedinica što bez toga ne bi bilo ostvarivo.

Trenutno, najveći problem za Europsku Uniju bio bi raspad Španjolske. Ukoliko se ne

stvori nova institucionalna struktura sposobna za razvoj integracijskih procesa,

Španjolska "razdioba" nanijela bi Europskoj Uniji veliku štetu.

2.5. Gospodarstvo Španjolske

Gledajući cjelokupnu povijest, Španjolska je bila na vrhu gospodarstva Europe, ali

jednom kad je pala na dno, nije se više uspjela izvući iz njega. Kao kolonijalna sila, bila

21

je moćan izvoznik i velike količine novca su se prelijevale u državu. Međutim, gubeći

svoju moć, počela je gubiti i stabilnost gospodarstva, koje se brzo urušilo.

„Kakva god percepcija života u Španjolskoj bila, stvarna slika života i rada tamo

drastično ju mijenja.“ (Berbel, 2001., str.2) Ovo se može potvrditi ne samo u kontekstu

posljednjih petnaestak godina, nego i u kontekstu demokratizacije zemlje i njezinom

sudjelovanju u osnivanju Europske unije kao i Europske monetarne unije.

Početkom 21. stoljeća španjolsko je gospodarstvo bilo obilježeno visokim ekonomskim

rastom, stabilnosti cijena i svjetskim prosperitetom. Tijekom posljednjeg desetljeća

španjolsko je gospodarstvo bilo jedno od najbrže rastućih i najuspješnijih gospodarstava

u Europi. (Royo, 2009.)

To je bio zlatni period za ovu zemlju. U periodu od 1993. – 2008. ekspanzija

gospodarstva bila je intenzivnija nego u drugim naprednim gospodarstvima. BDP je u

Španjolskoj rastao po prosječnoj stopi od 3,6 % od 2000.-2007., što je bilo 1,4 % više

od prosjeka EU-15. Od sredine 90-ih godina pa sve do 2007. godine, stvorilo se

pozitivno okruženje za stvaranje radnih mjesta. Stopa zaposlenih porasla je za 20

postotnih bodova. Počevši od posljednje pozicije u EU – 15, Španjolska je nadmašila

brojne razvijene zemlje kao što su Velika Britanija, Njemačka i Finska. (Felgueroso,

Jiménez, 2009, str. 2)

Poljoprivreda ostaje vrlo važan sektor španjolskog gospodarstva, iako je važnost ove

grane smanjena rastom industrijalizacije. Među španjolskim glavnim proizvodima su

grožđe i vino, naranče i drugo voće, masline i maslinovo ulje, rajčice i ostalo povrće,

žitarice (posebno pšenica i ječam) i krumpir. Najvažnija stočarski proizvodi su ovce,

svinje, koze i, u manjoj mjeri, goveda i konji. Španjolska ribolovna industrija jedna je

od najvećih na svijetu.

Primarni industrijski proizvodi su automobili, tekstil, odjeća, obuća, hrana i piće, metal i

metalni proizvodi, cement, kemikalije, naftni derivati, brodogradnja, električni uređaji, i

22

alatni strojevi. Španjolska također ima velike rezerve cinka, žive, olova i drugih

minerala. Gotovo svaka velika rijeka iskorištena je za hidroelektrane. Nuklearna

energija također pridonosi velikom dijelu španjolske proizvodnje energije. S obzirom da

je Španjolska treća najposjećenija zemlja u svijetu, turizam je glavna, rastuća industrija,

osobito uz obalu Sredozemlja te u većim španjolskim gradovima. (OECD, 2001., str.

21)

U 1996., oko dvije trećine španjolske trgovine dogodio se unutar Europske unije.

Francuska i Njemačka su vodeći španjolski trgovinski partneri. Španjolska uvozi više

nego što izvozi. Glavni izvozni proizvodi su automobili i kamioni, poluproizvodi,

prehrambeni proizvodi i strojevi. Španjolska uvozi strojeve, naftu i druga goriva,

prehrambene proizvode, robu široke potrošnje, i kemikalije. (Ctspanish, 2013.)

Međunarodna gospodarska kriza koja je pogodila svjetsko gospodarstvo krajem 2007.

godine, dovela je Španjolsku do duboke gospodarske recesije koja je dovela do

smanjenja BDP-a za 4% u 2009. godini. Međutim, dok je većina gospodarstava

zaustavila pad u drugom kvartalu 2009. godine, španjolska gospodarska aktivnost i dalje

je nastavila padati. U Tablici 1. prikazani su ekonomski pokazatelji u 3. i 4. kvartalu

2009. godine, te u prvom i drugom 2010. godine.

23

Kao što je vidljivo iz Tablice 1., svi ekonomski pokazatelji, kao što su BDP, privatna i

javna potrošnja, uvoz, izvoz te ostali pokazatelji, bilježili su negativan trend.

Kriza je ostavila traga sve do danas. Španjolska se nalazi u teškoj gospodarskoj situaciji.

Svaki četvrti Španjolac je nezaposlen, pa tako Španjolska ima najveću stopu

nezaposlenosti u cijeloj EU, veću čak i od Grčke, a iznosi 24,3 posto od čega je 51,5

posto nezaposlenih osoba mlađe od 30 godina. (Business, 2013.)

Tablica 1. Kvartalno izvješće španjolske ekonomije, BDP

komponente

III kvartal 2009.

IV

kvartal

2009.

2009. I kvartal

2010. II kvartal 2010.

BDP -4.0 -3.1 -3.8 -1.6 -0.4

Privatna potrošnja -5.6 -4.8 -5.3 -3.0 -1.7

Javna potrošnja 4.8 4.6 5.2 4.3 4.1

Bruto investicije u

fiksni kapital -15.9 -13.2 -15.4 -7.6 -3.7

Bruto investicije u

kapitalna dobra -28.8 -24.5 -26.6 -12.7 -6.6

Bruto investicije u

izgradnju -10.7 -8.6 -10.7 -5.0 -1.7

Bruto investicije u

ostale produkte -14.3 -12.3 -14.1 -9.4 -6.7

Izvoz -11.4 3.0 -12.1 0.9 1.4

Uvoz -18.4 -10.7 -18.8 -4.5 -1.5

Izvor:Izradila studentica prema Španjolskom nacionalnom statističkom

institutu (2009)

24

Cijene nekretnina od 2008. godine do danas pale su za 25 posto. Propadanje tržišta

nekretnina i recesija prisilili su neke španjolske banke da zatraže državnu pomoć.

Danas španjolske banke imaju oko 155,84 milijardi eura kredita za koje je upitno hoće li

se moći naplatiti. Bankia, četvrta najveća banka u Španjolskoj, nedavno je zatražila

pomoć. (Business, 2013.)

Ekonomski stručnjaci već tvrde da je jedan od velikih generatora španjolske krize bila

golema financijska autonomija koju je država dala svojim regijama. Učinjeno je to iz

političkih razloga kako bi se pospješila regionalna samouprava te odbacile ranije vrlo

teške optužbe na račun središnjih španjolskih vlasti da u zemlji provode unitarističku

politiku. (Duthel, 2011, str. 54)

Španjolska se danas, u 21. stoljeću, suočava s brojnim problemima koji korijene vuku iz

prošlosti. Trenutno je najveći problem broj nezaposlenih. Svijetla budućnost se još

uvijek ne nazire, jer sve dok se ne oporavi industrija, stanje u gospodarstvu, kao i

nezaposlenost, neće se promijeniti.

25

3. MEĐUNARODNO POSLOVANJE

Otvaranje granica trend je koji je koncem 20. stoljeća poharao cijeli svijet. Nekada su se

u međunarodne prekogranične poslove uključivale isključivo zemlje razvijenije

ekonomije, odnosno jake kompanije koje u njima imaju svoje centre. Danas dijelovima

međunarodnoga poslovanja postaju gotovo sve ekonomije svijeta, neke kao aktivni

sudionici, a neke tek kao pasivno „odredište“. Od posebnoga je značaja u

međunarodnim poslovima poslovna kultura koja se od nacije do nacije razlikuje. U

ovome je dijelu rada pojašnjena važnost međunarodnog poslovanja, osobitosti

međunarodnoga pregovaranja te razlike u kulturi i osnovne prepreke uspješnom

međunarodnom poslovanju.

3.1. Važnost međunarodnog poslovanja i međunarodnih pregovora

Jedna od zasigurno najčešće iznošenih tvrdnji u međunarodnim ekonomskim krugovima

je ta da niti jedno gospodarstvo ne može samo uspjeti, odnosno ne može opstati bez

uključivanja u vanjskotrgovinske krugove. Razlog tomu nalazi se u činjenici da manje i

slabije razvijene zemlje ovise o razvijenijim zemljama svijeta, razmjenjujući s njima

znanja i vještina. U skladu s time, a sa ciljem poticanja konkurentnosti počelo je u

svijetu intenzivno poticanje međunarodne suradnje odnosno prekograničnoga

poslovanja. Iako su mnogobrojne teorije i definicije termina međunarodnoga

poslovanja, kada se govori o međunarodnom poslovanju najčešće se misli na

međusobnu interakciju sudionika iz dvije ili više zemalja a obavlja se u cilju razmjene

obostranih koristi i na obostrano zadovoljstvo.

26

Važnost međunarodnoga poslovanja vezuje se uz rastuću važnost vanjske trgovine.

Vanjska trgovina je iznimno važan segment nacionalnoga gospodarstva svake zemlje i

od pamtivijeka je predmetom proučavanja znanstvenika. Gotovo da nema niti jedne

zemlje na svijetu koja je toliko velika i koja raspolaže svim potrebnim vrstama i

količinama prirodnih bogatstava da nema potrebe trgovati sa svijetom (Matić, 2004.).

Također, današnja globalizacija poslovanja na tržištu obilježena je brzim razvojem

novih tehnologija i “know-how” -om, deregulacijom, rušenjem prepreka za inozemne

investicije, temeljnim promjenama u načinu komunikacije i brzini razmjene informacija,

novim procesima, promjenama stavova sudionika u poslovanju, pogotovo u

internacionalnoj razmjeni koristi. Konstantno i kontinuirano praćenje takvih brzih

promjena od strane vodstva poduzeća i kompetentnih djelatnika preduvjet je njegova

rasta i razvoja. Važnost međunarodnoga poslovanja proizlazi iz slijedećega: (Previšić,

Ozretić- Došen, 1998)

ostvaruje veći obujam prodaje,

otvara nove mogućnosti,

daje nove tehnologije,

iskorištava resurse,

osigurava kvalitetne proizvode,

pomaže u prikupljanju deviza,

privlači ulaganja u infrastrukturu.

Poslovni ljudi će imati mogućnost širenja poduzeća uz istovremeno sve veće

poznavanje poduzeća i poslovanja u drugim zemljama. Nesumnjivo, ovo će povećati

profite više nego ograničavanje poslovanja isključivo na području zemlje. Zemlja

domaćin će također profitirati od međunarodnoga poslovanja kroz ponudu novih

proizvoda, tehnologija i usluga. Zahvaljujući ekspanziji poslovanja multinacionalne

kompanije koja se širi na područje zemlje domaćina, i sva poduzeća iz zemlje

27

domaćina, koja su izvozno orijentirana imat će mogućnost izvoza proizvoda na

inozemno tržište zemlje iz koje dolazi poduzeća, pri čemu profiti dolaze i poslovnim

subjektima i samoj državi.

Ukoliko u zemlji domaćinu, najčešće manjoj tranzicijskoj zemlji, konstantno raste broj

stranih poduzeća, očigledno je kako će im trebati više radne snage kako bi izvodili i

obavljali posao, što će domaćem stanovništvu dati mogućnost dijeljenja svojih stečenih

i naučenih vještina i znanja. Kao povrat, stanovništvo će dobiti zarade, plaće kojima će

udovoljavati potrebama svoje obitelji. Na temelju ovakve suradnje moguće je

isposlovati život, studij ili rad u zemlji iz koje inozemno poduzeće dolazi.

Kako je i spomenuto u samome početku rada, manje razvijene zemlje suočene su sa

nedostatkom znanja i tehnologije, stoga napredne druge zemlje, odnosno njihova

poduzeća mogu izumiti nove raznovrsne tehnologije koje mogu pomoći lokalnom

stanovništvu u svakodnevnom životu. Za zemlje koje žive u nedostatku novih

tehnologija i sličnih naprednih znanja, to pak znači uživanje mnogih beneficija kroz

uvoz visoko kvalitetnih tehnologija.

Zemlje koje obiluju gorivom, mineralima i mnogočim drugim, mogu koristiti svoje

resurse raspodjeljujući ih drugim zemljama. Umjesto kumulacije i zadržavanja resursa,

mogu ih podijeliti onim zemljama koje ih ne posjeduju kako bi i one mogle profitirati.

Razne zemlje imaju svoje vlastite i unikatne proizvode i usluge, koje mogu ponuditi.

Na taj način, može se odabrati one koje su najbolje i od najviše pomoći. Međutim

potrebno je napomenuti da postoji širok izbora kada su u pitanju brandovi, cijene, dizajn

i značajke. Investitori su poželjni i pozivani za ulaganje, kako domaći tako i strani. Veći

broj investitora, znači da ekonomski status zemlje postaje stabilan. Ovo uvelike pomaže

posebice onim grupama građana koji trebaju pomoć od strane lokalnih vlasti.

Zemlje koje su uključuju u međunarodne poslove moraju investirati u infrastrukturu.

Ovo će im pomoći u transportu i komunikaciji sa poslovnim partnerima i kupcima.

Također, smatra se da je na taj način moguće pomoći stanovništvu s obzirom da je

28

infrastrukturni razvoj otvoren i da se koristi od strane javnosti. Poduzeće razvojem

uspješnog partnerskog odnosa sa inozemnim potencijalnim suradnicima može ostvariti

beneficije u nizu kategorija izraženima poput: (Previšić, Ozretić- Došen, 1998)

bržega ekonomskoga rasta i razvoja,

porasta efikasnosti proizvodnje,

prihvaćanja i primjene tehnološkoga napretka,

razvoju know-how-a i organizacijskih jedinica te

porastu standarda i prosperitetu poduzeća.

Da bi došlo do ostvarenja tih beneficija potrebno je definirati elemente koji su

primjenjivi i neizostavni za konzumaciju navedenih koristi. Elementi, odnosno

čimbenici uspješnosti poduzeća na međunarodnom tržištu nisu univerzalna rješenja niti

svojevrsni „recept uspjeha“. Da bi poduzeće bilo uspješno, potrebno je u skladu sa

vlastitim mogućnostima i potencijalom razvijati subjektivne elemente koji će se

primjenjivati u međunarodnom poslovanju. Pritome je potrebno jasno uvidjeti da,

koliko god otvoreno tržište ima potencijala za ostvarivanje i konzumaciju navedenih

koristi, isto toliko na tržištu opstaju poduzeća koja su u mnogočemu bolja, ili gube ona

lošija od drugih. Ta se poduzeća smatraju konkurencijom čija veličina i agresivnost

raste s porastom koristi koje međunarodna trgovina pruža. (Previšić, Ozretić- Došen,

1998.)

Kao osnovne koristi koje proizlaze iz procesa međunarodnoga poslovanja navode se

jačanje konkurentnosti na tržištima, čime se domaćem poduzeću nudi veći spektar

proizvoda, bolja kvaliteta proizvoda te usluga i relativno niže cijene. Međunarodno

poslovanje predstavlja dakle svaki oblik prekograničnoga posla, a ostvaruje se

pregovorima. Stoga je pod rezultatima međunarodnoga poslovanja i uspješnosti istoga

moguće promatrati sveukupnost dogovorenih poslova na međunarodnim razinama. Da

bi pregovori na međunarodnim razinama bili uspješni nužno je upoznavanje svih faktora

29

koji se susreću u međunarodnim pregovorima, od kojih je poslovna kultura jedan od

značajnijih.

3.2. Poslovna kultura i razlike među zemljama

Pojam kulture je od svojega ulaska u svakodnevnu primjenu imao brojne konotacije.

Kultura se odnosi na cjelokupno društveno naslijeđe neke grupe ljudi, to jest na

naučene obrasce mišljenja, osjećanja i djelovanja neke grupe, zajednice ili društva, kao i

na izraze tih obrazaca u materijalnim objektima. Kultura se javlja i u kontekstu

poduzeća, što se često spominje kao organizacijska kultura, kao skup temeljnih

obrazaca ponašanja u određenom poduzeću. U skladu sa time moguće je definirati

kulturu i sa poslovnoga konteksta.

Više poslovna definicija kulture glasi: “Kultura je naučena, prenosiva, međuovisna

skupina simbola čije značenje omogućava orijentaciju za članove društva. Ove

orijentacije, uzete zajedno, omogućuju rješenje svih problema koja društva moraju

riješiti da bi ostala održiva” (Bedaković, Lukačević, 2011.)

Kulturu čine slijedeći elementi: (Bedaković, Lukačević, 2011.)

materijalni život,

jezik,

društveni odnosi (interakcije),

estetika,

religija,

stavovi i vrijednosti,

obrazovanje.

30

Tek se zajedničko djelovanje svih elemenata, odnosno njihova cjelokupnost smatra

kulturom određenoga naroda, nacije, regije.

Poseban se učinak kulture, i u pozitivnim i u negativnim efektima, javlja uslijed

pojačanih internacionalnih kretanja u poslovnim krugovima. Naime, u današnjem

svijetu velikih globalnih promjena kultura se smatra osnovnim obilježjem određenoga

naroda koje snažno utječe na oblikovanje identiteta pojedinaca, grupe i društva u

cjelini, prenoseći ta obilježja na organizaciju, oblikujući jedinstvenu i prepoznatljivu

organizacijsku kulturu.

Nove mogućnosti razvoja i širenja poslovanja sa nacionalnih na globalne razine

postupno su dovele do osvještavanja potreba i nužnosti upoznavanja kulturnih

vrijednosti, vrijednosnih sustava, načina ponašanja i poslovne prakse u različitim

društvima i kulturama, a uspjeh menadžera u uvjetima globalnog poslovanja sve više

ovisi o njihovoj prilagodljivosti i otvorenosti prema vrijednostima, ponašanju,

mišljenjima i stavovima kulturno različitih poslovnih partnera. (Bedeković, Lukačević,

2011.) Upravo je prelazak na globalne razine, odnosno na globalna tržišta, omogućio

poduzećima da se orijentiraju na one poslove koji im osiguravaju konkurentsku

prednost. Zahvaljujući širenju poslovanja na teritorije mnogobrojnih zemalja dolazi do

susretanja nekolicine kultura, često međusobno različitih, što dodatno otežava

komunikaciju među sudionicima poslovnoga procesa, ali i samo obavljanje poslovnoga

procesa.

Komunikacija među pripadnicima različitih kultura u različitim dijelovima svijeta

zahtijeva učinkovito upravljanje međunarodnim poslovima, koje podrazumijeva

obavljanje menadžerskih funkcija. Jedna od ključnih uloga u iskorištavanju potencijala

pojedinaca koji dolaze iz kulturno različitih sredina pripada upravo menadžerima, koji

se nazivaju takozvanim „crosscultural“ menadžerima ili multikulturalnim menadžerima.

(Fisher, 1982.)

31

Kao jedna od najvažnijih karakteristika globalnih menadžera smatra se sposobnost

komunikacije s pripadnicima različitih kultura koja u uvjetima multikulturalnog

globalnog poslovanja postaje interkulturalna, a njezina učinkovitost ovisi, između

ostaloga, o vještini iznalaženja cjelovitih rješenja i postizanja kompromisa usmjerenoga

na prihvaćanje zajedničkih rješenja koja su prihvatljiva pripadnicima različitih kultura

uključenih u poslovne odnose na globalnom tržištu. Kulturološke razlike se u

globalnom poslovanju navode kao temeljni čimbenici diferenciranja poslovnih

aktivnosti, što se posebice odražava u procesu pregovaranja. Obilježje je uspješnoga

pregovarača da prilikom priprema na međunarodne pregovore u potpunosti upozna i

savlada kulturne razlike pripadnika druge nacije. (Saša, 2004.) Učinak kulture pojedine

pregovaračke skupine, odnosno pregovarača, utječe na stil pregovaranja. Slijedeća slika

pokazuje utjecaj kulture na pregovore.

Slika 1 : Čimbenici koji utječu na međunarodno pregovaranje

Kultura

Ciljevi Nacionalni/korporativni

Pregovarački stilovi

Objektivni/subjektivni/aksiomanski Obrana/napad/povjerenje Prevara/pritisak/ustupci

Verbalno i neverbalno ponašanje

Zadaci

nasuprot inter-

personalnih odnosa

Trajanje odnosa

Sastav timova

Nivo pripremljenosti

Kultura

32

Izvor: Dobrijević, G., 2007., Pretpostavke uspješnoga multikulturalnoga poslovnoga

pregovaranjaa, Istraživanja i projektovanja za privredu, III.simpozijum, Zbornik radova,

mašinski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd

Pregovarači koji u međunarodnom poslu sa inozemnim subjektima pregovaraju oko

kondicija pod kojim se sklapaju poslovi trebaju shvatiti poziciju druge strane s obzirom

na njihove ciljeve, i osobitosti tih ciljeva. Ti ciljevi zahvaljujući kulturalnim razlikama

određuju predstavljanje informacija, davanje ustupaka, prirodu i trajanje odnosa među

pregovaračkim partnerima. Dobar pregovarač mora upoznati suprotnu stranu te

uvažavajući specifičnosti njezinoga pregovaračkoga stila pronaći područje podudarnosti

zahtjeva. O razlikovnim obilježjima u stilovima pregovaranja različitih kultura više je

prikazano u slijedećoj tablici.

Tablica 2: Pregovarački stilovi Sjeverne Amerike, arapske kulture i ruske kulture

AMERIČKA

KULTURA

ARAPSKA

KULTURA

RUSKA KULTURA

Primarni stil i proces

pregovaranja

Pravljenje ustupaka

Činjenični:

pozivanje na logiku

objektivnim

činjenicama

Mali ustupci se daju

rano radi

uspostavljanja odnosa

Emotivni:

pozivanje na osjećanja

subjektivnim

osjećanjima

Koncesije se prave

tokom pregovaranja

kao dio procesa

Aksiomatski: pozivanje

na idealno

dokazanim idealima

Pravi se malo (ako

uopće i malo) ustupaka

Odgovor na

protivnikove ustupke

Obično se na ustupke

odgovara recipročnim

ustupcima

Gotovo uvijek se na

ustupke odgovara

recipročnim ustupcima

Protivnikove se

koncesije smatraju

znakom slabosti i skoro

nikad se na njih ne

odgovara recipročno

33

Odnos

Autoritet

Početna pozicija

Poštovanje rokova

Kratkotrajan

Širok

Umjeren

Vrlo važan

Dugotrajan

Širok

Ekstreman

Opušten

Bez trajnog odnosa

Ograničen

Ekstreman

Ignoriraju se

Izvor: Glenn, E.S., Witmeyer, D., Stevenson, K.A., (1984.): Cultural styles of

Persuasion, International Journal of Intercultural Relations, No.1.

Kao što je prema opisima u Tablici 2. moguće zaključiti, drastične su razlike u

elementima pregovaranja između različitih kulturalnih grupa, a određivanje istih pod

utjecajem je kulture sudionika pregovora. Tako se kultura upliće u sve elemente

pregovora krenuvši od pozdrava, do načina izlaganja i iznošenja informacija, davanja

ustupaka i ostalih elemenata.

Menadžeri koji zanemaruju kulturalne razlike nisu u dobroj poziciji na globalnom

tržištu. Budući da svaka kultura ima svoje norme, običaje i očekivanja u ponašanju,

uspjeh na međunarodnom tržištu u velikoj mjeri ovisi o sposobnostima da se razumiju i

prihvate međukulturološke razlike. (Jakovljević, 2011.)

Iako se proces međunarodnog pregovaranja razlikuje u svojim osnovnim elementima

koji su pod utjecajem kultura sudionika pregovaračkoga procesa, sam proces je

poprimio određena univerzalna obilježja. Tako se prilikom međunarodnih pregovora,

koji uključuju pregovarače iz barem dvije različite kulture treba obratiti pozornost na

slijedećih pet ključnih pitanja: (Fisher, 1982.)

sudionici i situacija,

stilovi donošenja odluka,

nacionalnost,

nerazumijevanje kao posljedica kulturoloških razlika,

prevoditelj.

34

Proučavanje kulture kao potencijalnog čimbenika koji utječe na proces i na ishod

pregovora, postalo je sve učestalije uslijed povećane pojave poslovnog pregovaranja na

globalnim nivoima. Smatra se, prema velikom broju autora, da je deset elemenata u

kojima kultura utječe na razlike u procesu međunarodnoga pregovaranja. To su:

(Radošević, 1996.)

definicija pregovora,

percepcija prilika,

odabir pregovarača,

protokol,

komunikacija,

osjetljivost na vrijeme,

sklonost riziku,

grupe nasuprot pojedinaca,

priroda sporazuma,

emocionalnost.

Sama definicija pregovora se može razlikovati od kulture do kulture, što rezultira

mogućnostima definiranja pregovora u rasponu od ugovora do odnosa. Kultura uvelike

određuje percepciju prilika, odnosno da li je pregovarač sklon percipirati pregovore kao

distributivni ili integrativni pregovarač, na što se dalje nadovezuje njegov stav, odnosno

njegov pristup pregovorima.

Odabir pregovarača adekvatnih za određenu pregovaračku situaciju specifičan je u

određenim zemljama, točnije razlikuju se kriteriji prema kojima se pregovarači odabiru.

Formalnost pregovaračkih odnosa također je pod utjecajem kulture, koja utječe na

protokol pregovora.

Komunikacija je zasigurno onaj dio pregovora na koji kultura najviše utječe. Tako se u

određenim zemljama preferira prijateljska komunikacija, dok je kod drugih

35

komunikacija službena. Određeni pregovarači inzistiraju na oslovljavanju titulama, te

izostavljanje istih smatraju neprikladnim.

Također, kao jedna od temeljnih prepreka zasigurno su jezične barijere. Kod djelovanja

kulture na komunikaciju može se razmatrati djelovanje na verbalnu i neverbalnu

komunikaciju, pri čemu je u većini slučajeva djelovanje kulture na neverbalnu

komunikaciju znatno složenije. Neverbalna komunikacija je pod tolikim utjecajem

kulture zahvaljujući širokom spektru elemenata koji ju određuju, krenuvši od

odijevanja, gesti, manira, pokreta.

Kultura se odražava i na vremensku dimenziju pregovora, odnosno u području

osjetljivosti na vrijeme. Ovaj se kriterij vezuje na formalnost ili neformalnost

pregovora. Opušteniji pregovori više toleriraju manju osjetljivost na vrijeme. Međutim

u određenim je kulturama pojam vremena izgubio smisao.

Jedno od obilježja pregovarača koji dolaze iz raznih kultura a koji se prema njemu

mogu razlikovati je sklonost riziku. Neke kulture potiču birokratsko, konzervativno

donošenje odluka za koje je potrebna velika količina informacija dok druge istovremeno

proizvode poduzetnije pregovarače koji su spremni krenuti u akciju i riskirati čak i s

nepotpunim informacijama. Odluka o odabiru pregovarača, odnosno pojedinca ili grupe

također je pod utjecajem kulture. Kulture se razlikuju u značajnoj mjeri po tome

stavljaju li u pregovaračke situacije pojedinca ili pregovaračke grupe.

Kako je spomenuto, sporazumi kojima rezultiraju pregovori nemaju jednako značenje u

svim kulturama, stoga se utjecaj kulture javlja i u prirodi sporazuma, odnosno prilikom

sklapanja i oblikovanja postignutoga sporazuma. Razlike u kulturama prilikom

sklapanja sporazuma mogu dovesti do niza nesuglasica. Pregovori sa emocijama nisu

poželjni u pregovaračkom procesu, ali postoje. Neke kulture su znatno emocionalnije,

dok se u nekim grupama emocije koriste isključivo kao taktika. (Glenn, 1984.)

36

Razne kulture ne reagiraju na isti način, što je razlog da kultura utječe na poslovanje

tvrtke. Pod utjecajem okolnosti iz okruženja i učinka kulture, prodajne i marketinške

strategije se mijenjaju iz dana u dan. Stoga su međukulturalne vještine poželjne da bi ih

mogli primijeniti u međunarodnim pregovorima, koji su upravo zbog susreta mnoštva

kultura znatno složeniji te često puta rezultiraju propadanjem, isključivo zbog

nepoznavanja kulturnih pitanja.

Sve su brojnija istraživanja na temu razlikovanja pregovora utemeljenoga na kulturi.

Kulturalne vrijednosti trebale bi imati snažan utjecaj na interese i prioritete u

pregovorima, dok će kulturalne norme utjecati na pregovaračke strategije i obrasce

interakcije.

3.3. Barijere u međunarodnom pregovaranju

Globalizacija ekonomskih i poslovnih aktivnosti podrazumijeva povezanost i

mogućnosti potrebe sklapanja poslova širom svijeta. Suradnja sa stranim poslovnim

partnerima se uspostavlja primjenom osnovnog instrumenta pregovaranja. Pregovaranje

je sredstvo za sklapanje poslova, za njihovo vođenje i popravljanje u slučaju sukoba.

Suradnja sa stranim poduzećima praćena je brojnim problemima koje treba riješiti a što

se obavlja upotrebom pregovaranja.

Sklapanje međunarodnih poslova je praćeno brojnim preprekama koje otežavaju i

usporavaju pregovore. Zato je potrebno posebno međunarodno pregovaračko iskustvo

da bi se one prevladale. Često se navodi sedam pregovaračkih prepreka koje imaju

posebnu važnost, sa kojima se pregovarači mogu susresti: (Dobrijević, 2007.)

pregovaračko okruženje,

kultura,

37

ideologija,

strana poduzeća i njihova birokracija,

strane vlasti i zakoni,

strane valute,

nepostojanost i iznenadna promjena valute

Pregovaračko se okruženje navodi kao najčešća prepreka poslovanju poduzeća. Često

pregovarači dolaze iz država koje su međusobno znatno udaljene, te nedovoljno

međusobno poznate, što dodatno otežava planiranje i izvršavanje pregovora. Sva

obilježja pregovaračke situacije (mjesto, vrijeme, ljudi,…) utječu na pregovarački

proces i ishod pregovora. Činjenica da je da pregovaračko okruženje može biti strano

određenim pregovaračima i kao takvo može biti prepreka u pregovaranju. Krajnost je da

pregovarač doživi kulturni šok u stranom, nepoznatom, okruženju. Pregovori koji se

odvijaju u čudnom i nepoznatom okruženju stvaraju napetost i ograničenja koja ako se

ne riješe negativno utječu na tok i ishod pregovora.

Kultura se također može javiti kao prepreka, jer je moćan čimbenik koji oblikuje način

na koji ljudi razmišljaju,razgovaraju, ponašaju se a samim time utječe i na način na koji

pregovaraju. Kultura se sastoji iz društveno preuzetih obrazaca ponašanja, stavova,

normi i vrijednosti određene zajednice. Osnove vlastite kulture se koriste za

razumijevanje okruženja kao i prilikom rukovođenja u odnosima sa drugim ljudima.

Jednako kao i svaka osoba, tako i pojedina poduzeća mogu imati vlastitu kulture čije

norme i obrasci ponašanja mogu prevladavati u nekim aspektima nad etičkim ili

nacionalnim kulturama njihovih članova. Na temelju toga, u pregovorima se

sukobljavaju kako dvije ili više osobnih kultura, tako i dvije ili više kultura poduzeća.

Ključna prepreka u pregovorima kako na domaćem, tako i na internacionalnom terenu

može biti ljudska ideologija. Naime, pregovarači za pregovarački stol donose svoju

kulturu ali i svoja politička uvjerenja. Čak i oni koji su najmanje politički nastrojeni

imaju neku vrstu ideologije, u smislu, uređenog skupa vjerovanja o tome kako bi

38

društvo trebalo izgledati i čime bi se trebalo baviti. Ideologije usmjeravaju ponašanje

ljudi, određuju što je pravilno a što pogrešno, te potiču društvene promjene.

Svako poduzeće je samostalna jedinica čiji se način rada značajno razlikuje od drugih.

Iz toga razloga ga treba upoznati. U poslovnom pregovaranju veoma je važno pitanje

uprave poduzeća sa kojim se pregovara, s obzirom da upravljanje ima veliki utjecaj na

poslovanje poduzeća. Pored pregovora između dva različita poduzeća, da bi se

omogućio maksimalno povoljan ishod pregovora, vode se i interni pregovori u samim

poduzećima glede posla o kojem se pregovara. Zato sklapanje posla uvijek uključuje

dva različita i povezana pregovaračka postupka: vanjske razgovore sa drugom

pregovaračkom stranom i unutarnje razgovore u oba poduzeća koja pregovaraju.

Iako se surađuje na međunarodnim razinama, posebice je važno imati na umu da

prekogranična suradnja ne briše nacionalne granice, odnosno da svaka država ima svoj

vlastiti pravni i politički sustav. Jedan od temeljnih zadataka pregovarača prilikom

procesa pripreme za pregovore je upoznavanje i razumijevanje zakonskih odredbi.

Upoznavanjem ekonomske politike države, odgovarajućeg zakonodavstva i planova

državnog razvoja, pregovarači mogu ustanoviti koji su prioriteti te države i na koji način

ti isti prioriteti mogu utjecati na privatne poslove. (Saša, 2004.)

Jednako kao ne postojanje jedinstvenoga zakonodavstva, ne postoji niti jedna

jedinstvena valuta koja se na globalnim razinama koristi za međunarodne poslove.

Postojanje velikog broja valuta predstavlja još jednu prepreku u međunarodnom

pregovaranju. Problem strane valute ima dvije strane: vrijednosti stranih valuta se stalno

mijenjaju – rastu i opadaju u odnosu jedna na drugu. Valute mnogih država nije moguće

lako konvertirati u druge valute, zato ako se isplata vrši u valuti ograničene

konvertibilnosti, mora se voditi računa o pretvaranju tog novca u sredstvo koje se može

iskoristiti. (Business, 2013.)

Promjene koje se odvijaju na globalnim razinama, nestabilnosti i dinamičnost su znatno

izraženije nego u domaćem okruženju. To su promjene koje mogu onemogućiti

39

ispunjenje ugovornih obveza. Čvrsti odnos između sudjelujućih strana omogućava

suočavanje sa nepredvidivim okolnostima na uspješan i djelotvoran način. Sve ove

prepreke dvostruko djeluju na sklapanje međunarodnih poslova – povećavaju rizik od

neuspjeha i produžavaju vrijeme potrebno za sklapanje posla. (Business, 2013.)

Jedini put ostvarivanju suradnje u međunarodnim poslovima je zasigurno primjenom

pregovaranja, koje se u takvom okruženju naziva međunarodnim pregovaranjem. Da bi

se čim uspješnije ostvarilo poslovanje jedne zemlje sa drugom, odnosno subjekata jedne

zemlje sa subjektima iz druge, nužno je potrebno umijeće dobroga međunarodnoga

pregovaranja. Prilikom pregovora u međunarodnom okruženju dolazi do niza prepreka

koje ograničavaju kako sam proces pregovora u međunarodnom okruženju, tako i

njegovu uspješnost.

Smatra se da postoje minimalno dvije pogrešne pretpostavke u međunarodnom

poslovnom pregovaranju: (Zieba, 2013.)

da na ostvarivanje međunarodnih poslova utječu samo odgovarajuće inostrane

politike vlada i

da je za poslovanje u međunarodnom okruženju dovoljno proširiti uspješnu

poslovnu strategiju korištenu u uvjetima poslovanja na domaćem tržištu.

Pregovaranje i njegove osobitosti stvar su okruženja u kojem se odvija, te osoba koje

pregovaraju. Nerealno je za očekivati da će pregovaranje sa poslovnim ljudima na

domaćem tržištu biti jednako onome na inozemnom. Međunarodno poslovno

pregovaranje se bitno razlikuje od pregovaranja u domaćem okruženju, i zahtjeva

različito i prošireno znanje o raznim pitanjima. O tome svjedoči zasigurno najvažniji

čimbenik pregovora - jezik, koji je u međunarodnim pregovorima za domaćeg

pregovarača strani, a u slučaju nepoznavanja jezika druge strane, koristi se ili

univerzalnim stranim jezikom ili se pak koriste usluge inozemnoga pregovarača.

40

S obzirom da se međunarodni pregovori obavljaju najčešće u multinacionalnim

pregovaračkim skupinama, odlikuje ih visoka kulturološka raznolikost. Kultura se često

javlja kao jedan od najvećih izazova sa kojima se bori međunarodno poslovanje, ali i

međunarodno pregovaranje u međunarodnim poslovima. Ona se odražava na sve

segmente poslovanja i samim time primorava menadžment poduzeća da se upozna sa

istim, sa ciljem uspješnoga poslovanja.

Prepreke se u međunarodnim pregovorima mogu javiti u svakom elementu procesa

pripreme pregovora, kojega čine: (Dobrijević, 2007.)

istraživanje društvenih običaja,

poznavanje poslovne prakse,

poznavanje zakonskih i drugih propisa, te

ostalih radnji i priprema.

Često pregovarači moraju poslovati sa ljudima koji dolaze iz kulturoloških različitih

sredina nego što je njihova. Kulturološke razlike mogu utjecati na svaki oblik

pregovaranja od zadržavanja vremena do taktiziranja. Ne uzimanje u obzir tih taktika

može dovesti do propasti pregovora. Da bi se izbjegli nesporazumi i ostvarili ciljevi,

potrebno je istražiti i upoznati društvene običaje sugovornika s kojim se ulazi u

pregovore.

Poznavanje poslovne prakse također je jedan od bitnih čimbenika koji mogu utjecati na

pregovaranje u međunarodnom poslovanju. Postoje mnoge poslovne konvencije i

običaji koji se razlikuju od zemlje do zemlje. Ako se pregovara na međunarodnoj razini

ne smije se postupati prema uobičajenoj poslovnoj praksi ukoliko bi ona mogla štetiti

ishodu takvih pregovora.

41

Ne poznavanje zakonskih propisa također može štetiti tijeku pregovora. Tu dolazi do

potrebe za savjetovanjem s odvjetnikom ili nekom drugom stručnom osobom o

zakonskoj regulativi.

Kulturalne i običajne prepreke često mogu naštetiti ishodu poslovnih pregovora na

međunarodnim razinama. Kako bi se izbjegao rizik propadanja pregovora na

međunarodnim razinama potrebno je razmotriti pitanja vezana za: različitost jezika,

različitost običaja, konfliktnost ciljeva, vremenske zone, logistiku, međukulturalne

nesporazume, različite poslovne poticaje, razne zakone i regulacije, točnost, poslovne i

društvene protokole, pregovarački stil, proces izmjene informacija, ulogu muškarca i

žene u poslovanju, orijentacija na vrijeme, metode i sukobi odlučivanja, proces

donošenja odluka, verbalna i neverbalna komunikacija, pisana komunikacija, poslovna

etika, oblici sporazuma, odnos šef/zaposlenik te uvažavanje starijih. (Matić, 2008.)

Postizanje idealnog rezultata bez ikakvog oponiranja, vrlo je teško postići čak i kad

postoje izvrsno razvijene vještine pregovaranja. Čak i kada postoji neoborivo razumna

ideja, u današnje vrijeme, kad postoji toliko različitih interesa, teško se uspije "ugoditi"

svakome. Kaže se "sto ljudi, sto ćudi", i ovisno o njihovim interesima, svatko od njih

može iznijeti prigovore koji će biti prepreka u prihvaćanju i realizaciji ideje ili rezultata

koji se želi ostvariti.

42

4. POSLOVNA KULTURA U ŠPANJOLSKOJ

Kao što je u prvome poglavlju rada i spomenuto, cjelokupna povijest i okruženje zemlje

odrazilo se na poslovanje u zemlji. Poseban utjecaj na poslovne sustave u zemlji ima

kultura zemlje. Poslovna kultura je jedan od ključnih čimbenika koji se uvažavaju i

upoznaju prije i tijekom provođenja samoga međunarodnoga posla. Kultura se odrazila

na gotovo sve dijelove poslovnoga života, što je u ovome dijelu rada i prikazano.

43

4.1. Radna etika

Poslovni svijet je u principu isti u svim zapadnjačkim zemljama. Španjolska je sada

otvorena, multikulturalna, demokratska zemlja, potpuno integrirana u Europsku uniju

(EU). Kao takva posjeduje visoku radnu etiku, koja je karakteristična za gotovo sve

zemlje Zapadne Europe.

Veliki broj multinacionalnih kompanija iz cijelog svijeta su danas na španjolskom tlu te

se ujedno tako i španjolske tvrtke trude povećati svoju prisutnost u drugim državama, a

ne samo kroz trgovinu i kretanje kapitala, nego i kroz izravna ulaganja i saveze.

(Argandona, 1999., str.161)

Španjolska radna etika mogla bi se svesti u jednoj rečenici – „Ljudi rade kako bi živjeli,

a ne obratno.“. Stoga se radoholičarstvo ne smatra atraktivnim. Radi se opuštenijim

tempom nego u ostatku Europe, jer Španjolci uvijek pronađu vremena za čitanje vijesti

ili za kavu sa suradnikom. Zbog ovog prijateljskog i pozitivnog radnog okruženja

izostajanje s posla je veoma rijetko. Uspjeh se definira pozicijom koju je osoba ostvarila

na poslu. Španjolac bi, dakle, radije ostao na poslu s atraktivnim nazivom radnog mjesta

nego ga promijenio za posao s većom plaćom. Napredovanja i promjena statusa

mijenjaju se po principu radnog staža. Od strane drugih, Španjolci slove kao ljudi s

relativnom niskom ambicijom. (Argandoña, 1999., str. 161)

Timski rad je pojam koji se mora oprezno koristiti u Španjolskoj. Iako su Španjolci

veoma povezani za svoje obitelji, odgajani su da se na poslu moraju koncentrirati na

individualni rad. Također, američko vjerovanje u otvorenu konkurenciju smatra se

negativnim i destruktivnim u Španjolskoj, a ne kao dio zdravog i pozitivnog radnog

okruženja.

Drugo bitno načelo vezano uz španjolski poslovni svijet je nepotizam. To se odnosi na

pojam "confianza" u odnosima. To znači da će samo pouzdana osoba biti zaposlena.

44

Povjerenje je bitno kako bi se poboljšalo radno okruženje. Humanost je uvijek važna

kada se posluje sa Španjolcima, jer se ljudski odnosi promatraju kao temelj za

poslovanje. S druge strane, prijateljstvo ne dovodi automatski do prihvaćanja bilo

kakvih uvjeta u poslovanju. Humor se koristi u gotovo svakoj prilici. To pokazuje da u

poduzeću vlada pozitivna radna klima i pomaže zaposlenicima i suradnicima da se

osjećaju opuštenije i ugodnije. Jedina iznimka je ponašanje podređenih na službenim

događajima. (Wattley, 1999., str. 47)

Prije svega ne treba zaboraviti na jednu činjenicu. Mnogi poslovni ljudi pretpostavljaju

da ono što vrijedi za Meksikance ili Latinoamerikance također vrijedi i za Španjolce.

Iako pripadaju istom kulturnom klasteru, razlike su brojne i prepoznatljive. (Schneider,

2001., str. 13)

Španjolci su glasni, i ponekad neposlušni. Posao im nije na prvom mjestu, i u trenutku

kad njihovo radno vrijeme završi, pokupit će svoje stvari i napustiti radno mjesto. Ne

podređuju život poslu, no, ukoliko je situacija ozbiljna, mogu učiniti iznimku i posao

dovršiti i izvan radnog vremena.

4.2. Organizacija posla

Za analiziranje kulture u smislu radnog okruženja Geert Hofstede 2010. godine razvio je

analitički okvir s pet dimenzija. Španjolska je zemlja koja ima svih pet dimenzija

relativno uočljivih i visokih. Slijedeća slika pokazuje kulturne dimenzije u Španjolskoj.

Slika 2. Kulturne dimenzije u Španjolskoj

45

Izvor: The Hofstede Center, http://geert-hofstede.com/spain.html

Prije analize kulturnih dimenzija potrebno je pojasniti kratice za svaku pojedinu. PDI je

snaga moći, IDV je individualizam, MAS je muškost/ženstvenost, UAI je izbjegavanje

nesigurnosti dok je LTO dugoročna orijentacija.

"Snaga udaljenosti" je također jedna od dimenzija, a opisuje ljudsku jednakost u odnosu

na društveni status, dobrobit, snagu i pravo. Što je viša sila udaljenosti vjerojatnije je da

će ljudi lakše prihvatiti neravnopravnu raspodjelu moći u društvu. Španjolska ima

relativno visoku vrijednost snage udaljenosti od 57 centimetara (u odnosu na vrijednost

snage udaljenosti u Njemačkoj koja iznosi 35). Ovaj stav pak utječe na dubinu

organizacijske hijerarhije.

U slučaju Španjolske, velika snaga udaljenosti podrazumijeva slojevitu organizaciju.

Zbog ove hijerarhijske dubine unutar organizacije radnici su vrlo kompartizirani u

redove, a moć je u rukama jednog ili nekoliko njih.

Ključni je pojam osobna hijerarhija. Organizacijska shema bolje odražava socijalni nego

funkcionalni sustav. Naredbe se prosljeđuju s vrha na dno organizacijske sheme. Zbog

tog poslovnog okvira moraju postojati mnoga pravila, sustavi i mehanizmi. No,

Španjolci ne vjeruju tim sustavima.

46

Poslovna organizacija u Španjolskoj je uglavnom organska. To znači da je

komunikacija neformalna i složena, nepotizam je rasprostranjen, status je veoma bitan, a

kreativnost vrlo cijenjena.

4.3. Veze i poslovni sastanci

Stvaranje dugoročnih i pouzdanih veza vrlo je važno većini Španjolaca. Oni uobičavaju

uspostaviti snažne veze prije donošenja odluke o bilo kakvom poslu. Poslovni ljudi u

ovoj zemlji obično žele raditi s onima koje poznaju, koji im se sviđaju i kojima vjeruju.

Uspostava pozitivne poslovne suradnje zahtijeva dugoročnu perspektivnost i predanost.

Prije započinjanja s ozbiljnim pregovaranjem sa Španjolcima, potrebno je uspostaviti

ugodnu vezu između pregovarača. To može biti dugotrajan proces, ali ujedno, i uvjet

uspješnoj suradnji. Španjolci često osjećaju nepovjerenje prema ljudima koji nisu

spremni provesti određeno vrijeme s njima ili prema onima čiji su motivi poslovanja

nejasni.

Poslovne veze u ovoj zemlji postoje između ljudi, a ne nužno između tvrtki. Čak i kada

se ostvari povjerenje i povezanost između kolega, to ne znači nužno da će oni vjerovati i

ostalim članovima tvrtke. Zbog toga je vrlo važno da se sučelje tvrtke ne mijenja, jer bi

promjena ključnih osoba unutar tvrtke značila izgradnju odnosa ispočetka.

Uspostavljanje osobnih odnosa s drugima u Španjolskoj može stvoriti snažnu poslovnu

mrežu i pripomoći poslovanju. Prema poznanicima, Španjolci odlučuju je li netko

vrijedan njihovog poznanstva i povjerenja. (Graff, 2001., str. 156)

Održavanje iskrenog i kordijalnog odnosa od iznimne je važnosti. Iako su Španjolci u

svijetu prihvaćeni kao topli i prijateljski nastrojeni ljudi, oni su također i iznimno

ponosni se te katkad lako uvrijede na komentare koji su možda krivo interpretirani.

47

“Čist obraz” i poštivanje ponosa od krucijalne su važnosti za obavljanje posla u ovoj

zemlji. Otvoreno kritiziranje pred drugima može imati razočaravajući učinak na

poslovno pregovaranje. Izbjegavanje otvorenog sukoba i diplomatska suzdržanost jedna

je od najvažnijih poslovnih vrlina u španjolskom poslovnom svijetu. (Schneider, 2001.,

str. 17)

Pri surađivanju s Španjolcima, bitno je ostaviti pozitivan prvi dojam, biti prijateljski

nastrojen i dati im osjećaj povjerenja. U izostanku toga, teško je vratiti izgubljeno i

najčešće suradnja neće biti ostvarena.

4.3.1. Pozdravljanje i imenovanje

Pri upoznavanju sa Španjolcima, treba biti spreman na rukovanje, ali i na ljubljenje.

Poljubac se razmjenjuje u oba obraza, kako u privatnom tako i u poslovnom svijetu.

Ako su u pitanju muškarci, najčešće slijedi brzi zagrljaj ili jak stisak ruke.

Uobičajeno je i pozdravljati ljude koji se mogu sresti u uredu ili liftu. Smatra se

pristojnim pozdraviti zaštitara na ulazu u zgradu, kao i osoblje u trgovinama i

restoranima. (Graff, 2001., str. 7)

Većina Španjolaca ima dva obiteljska prezimena, prvo koji je od oca, a drugo od majke.

Za obraćanje uvijek se koristi prvim, odnosno, očevim prezimenom. Ukoliko osoba ima

akademsku titulu, onda se umjesto “gospodin” ili “gospođa” koristi titula.

U sjevernoj Španjolskoj, samo se bliski prijatelji nazivaju imenima. Na jugu je to

mnogo opuštenije. Pozdravlja se najprije najstarije članove društva. Nakon toga se

pozdravlja i ostale članove ponaosob. Razmjena poslovnih kartica je esencijalni korak

kada se nekog upoznaje prvi put. Preporučuje se korištenje kartice koja s jedne strane

ima informacije na engleskom, a s druge strane na španjolskom jeziku. Na kartici je

48

važno istaknuti akademsku, ali i profesionalnu titulu. Kada se razmjenjuju poslovne

kartice, važno je da je primatelju okrenuta strana napisana na španjolskom jeziku. Pri

primanju kartice, potrebno je nasmiješiti se i zadržati pogled na kartici nekoliko

sekundi. Nakon toga, karticu je poželjno staviti na stol. (Graff, 2001, str. 114)

Ono što je najspecifičnije za Španjolce, a što hladne Europljane, ili pak Kineze može

začuditi je da se pri upoznavanju i pozdravljanju, čak i u poslovnom svijetu, Španjolci

ljube. To je zasigurno jedan od faktora koji se trebaju uzeti u obzir ukoliko se želi

poslovati sa Španjolcima i na to treba biti spreman.

4.3.2. Stvaranje kontakata i sastanci

Odabir lokalnog posrednika koji mogu iskoristiti postojeće odnose kako bi ostvarili

inicijalni kontakt veoma je koristan. Takva osoba može pomoći u svladavanju jaza

između kultura, omogućujući da se posao obavi što učinkovitije. Međutim, pri odabiru

posrednika treba biti jako pažljiv. Nakon što se jednom donese odluka, jako je teško

“prebaciti” privrženost na drugu osobu.

Pregovori u Španjolskoj mogu biti vođeni od strane pojedinaca ili timova pregovarača.

Vrlo je bitno da je pregovaračka skupina dobro usklađena s ulogama koje su dodijeljene

svakom članu. Promjena člana tima može zahtijevati izgradnju odnosa ispočetka i stoga

je bolje izbjegavati. (Schneider, 2001., str. 11)

Zakazivanje sastanaka unaprijed je potrebno. Međutim, ponekad se to može učiniti u

vrlo kratkom roku ukoliko su stranke u prošlosti već ostvarile poslovnu interakciju.

Budući da Španjolci žele znati s kim se točno sastaju, potrebno je dati podatke o

naslovu, poziciji i odgovornosti sudionika prije samog sastajanja. Španjolci očekuju da

pregovaraju s vodećom osobom u tvrtci. Najviša izvršna osoba u španjolskom

49

pregovaračkom timu bit će na istoj razini kao i lider pregovaranja drugog

pregovaračkog tima. (Holtom, 2008., str. 144)

Dnevni red je obično unaprijed određen, ali on predstavlja samo formalnost. Uobičajena

praksa je da se dnevni red ne mora strogo slijediti. Iako sastanci ponekad možda neće na

vrijeme započeti, Španjolci općenito očekuju od inozemnih posjetitelja da budu točni.

Kašnjenje više od 10 do 15 minuta potrebno je izbjegavati, a jedino što djelomično

opravdava je telefonski poziv putem kojeg se može objasniti razlog kašnjenja.

Sastanci započinju neobaveznim čavrljanjem, što može biti katkad opsežno. Ponekad

može uključivati i osobna pitanja o prošlosti i obitelji, omogućujući sudionicima da se

bolje upoznaju. Važno je biti strpljiv i prepustiti drugoj strani da odredi tempo

razgovora. Inicijalni sastanci mogu se činiti formalnim, ali u narednim susretima

atmosfera je nerijetko opuštena. Osjećaj humora se poštuje, sve dok ne postane

sarkastičan ili ciničan. Susreti u Španjolskoj katkada se mogu činiti kaotičnima, s čestim

prekidima i nekoliko paralelnih razgovora. To se ne smije shvaćati osobno, i ne ukazuje

na nedostatak interesa.

Osnovna svrha prvog sastanka, a katkad i slijedećeg, je upoznavanje i izgradnja odnosa.

O poslu se može raspravljati, ali ne preporučuje se požurivanje. Cilj bi trebao biti

izgradnja poštovanja i povjerenja između pregovaračkih strana. Nerealno je očekivati da

će prvi sastanak ishodovati konačnom odlukom. Osim toga, rijetkost je da će se

mišljenje o konačnoj odluci otvoreno izreći za vrijeme konferencije, pa je potrebno

tragati za suptilnim i skrivenim tragovima, te koristiti druge mogućnosti, kao što su

razgovori “jedan na jedan” ili poslovne večere.

Prezentacije trebaju biti kratke i sažete. Važno je da je prijedlog jasno strukturiran i

prikazan. Španjolci preferiraju oralnu komunikaciju pri razmjeni podataka, pa je

potrebno izbjegavati opterećivanje s mnogim činjenicama i podacima. Prezentacija

materijala bi trebala biti atraktivna, s jasnim prikazima. Prevođenje brošura na

50

španjolski nije potrebno, ali pomaže u dobivanju boljeg mišljenja od strane španjolskih

pregovarača. (Holtom, 2008., str. 177)

Ukratko, najbitnije je izgraditi povjerenje, i na tom povjerenju temeljiti nastavak

sastanaka. Španjolci su opušteni, glasni, ali kad su ozbiljne teme u pitanju, bit će

koncentrirani izričito na temu sastanka.

4.3.3. Komunikacija

Kao što je već navedeno u prvom poglavlju, službeni jezik u Španjolskoj je kastiljanski.

Također se koriste katalonski, baskijski i galicijski. Određene regije imaju i svoj vlastiti

jezik uz službeni španjolski.

Iako mnogi poduzetnici djelomično govore engleski, angažiranje tumača, pogotovo pri

susretu s više rangiranim menadžerima, je poželjno. Da bi se izbjeglo nenamjerno

vrijeđanje, poželjno je da se unaprijed pita da li je potreban tumač pri prvom sastanku.

Pri komuniciranju na engleskom jeziku, potrebno je govoriti u kratkim, jednostavnim

rečenicama i izbjegavati korištenje “slanga” i žargona.. Španjolci će rijetko priznati, ali

česti su slučajevi kada ne razumiju određene dijelove razgovora. Zato je potrebno

govoriti polako i između rečenica održavati pauze kako bi Španjolci imali vremena za

interpretaciju. Čak i kada u društvu svi razgovaraju na engleskom jeziku, španjolske

kolege često među sobom govore na svom jeziku kako bi smanjili nelagodu i osigurali

međusobno perfektno razumijevanje. (Liquete-Collis, Brewster, 2001., str.46)

Iako diskusija može ponekad biti živahna, Španjolci ne vole burno i glasno ponašanje.

U restoranima, za vrijeme trajanja poslovnog ručka, poželjno je razgovarati tiho i

smireno. Pokazivanje emocija i strasti u javnosti rijetko se iskazuje, a samokontrola se

smatra vrlinom. Prekidanje drugih ili razgovaranje paralelno s više osoba prihvatljivo je

51

i ne smatra se nepristojnim. Tijekom razgovora, sugovornici stoje na dva do tri koraka

udaljenosti, što i nije tako blizu kao u latinoameričkim zemljama.

Komunikacija u Španjolskoj je prilično indirektna. Španjolci vole biti oprezni o onome

o čemu pričaju, i načinu na koji pričaju. Mnogi poslovni ljudi imaju poteškoća pri

pokušaju shvaćanja što Španjolci zaista misle. Osim toga, Španjolci će često reći ono

što misle da drugi žele čuti, a ne ono što stvarno misle. Oni mogu inzistirati na tome da

je sve u savršenom redu, čak i kada to nije slučaj. Tišina je rijetka i obično signalizira da

postoji ozbiljan problem. Ponekad je potrebno čitanje između redaka ili traganje za

neverbalnim tragovima koji mogu pomoći u razumijevanju. Korisno je koristiti sličan

neizravan pristup prema Španjolcima, jer previše izravnu komunikaciju smatraju

primitivnom i agresivnom. Komunikacija može ostati izravna tek kada je između

sugovornika uspostavljena snažna veza. (Katz, 2008., str.27)

Geste i govor tijela česti su, iako ne toliko koliko u Italiji, na primjer. Čest je fizički

kontakt s drugim pripadnicima istog spola. Mnogi Španjolci se pri prvom upoznavanju

ljube, što može biti čudno za hladne Zapadnjake. Direktan kontakt očima pomaže u

izgradnji povjerenja i ukazuje na iskrenost. Ljutnju je svakako potrebno maskirati

osmijehom.

4.3.4. Poslovno odijevanje

Većina Španjolaca za posao se odijeva prilično formalno. Njihova odjeća je pomno

isplanirana, boje su skladne i koordinirane s dodacima. Čak i kada je “dress code”

opušten, Španjolci će uvijek izgledati čisto, uredno i moderno. Muškarci nikad ne mogu

pogriješiti s dobro krojenim odijelom.

52

Španjolski muškarci mogu nositi veći izbor boja i uzoraka nego u drugim zemljama.

Najčešći muški dodaci su dobar sat i zlatni vjenčani prsten. (Holtom, 2008., str. 228)

Žene često nose pristojne, kvalitetne suknje, haljine ili poslovno odijelo. Kao i u drugim

zemljama tamne boje prevladavaju u zimi a svijetle boje i lagane tkanine rezervirane su

za ljeto. Osim neizostavnog nakita, šalovi su uobičajen dodatak, a cipele na visoku petu

standard.

4.3.5 Radno vrijeme

Radno vrijeme ovisi o kojoj je regiji riječ, ali također i o kojem je vrstu posla riječ.

Većina ureda radi od ponedjeljka do petka, od 9:00 do 13:30 sati, i ponovno od 16:30

do 20:00 sati. U srpnju i kolovozu, kada su mnogi ljudi na godišnjem odmoru, radno se

vrijeme može promijeniti. U ljetnom razdoblju, petkom se radi kraće kako bi ljudi duže

uživali u vikendu. Ovo se posebice odnosi na temperaturno najtoplije regije Španjolske,

gdje uredi nastoje raditi od 8:00 do 15:00. Banke i vladini uredi rade od ponedjeljka do

petka od 9 do 14 sati. Vikendom i poslijepodne su zatvoreni.

Dok “siesta” ostaje sastavna značajka španjolskog načina života, u današnje vrijeme

više nije slučaj da se sve u potpunosti zatvara poslijepodne. Nakon Francove smrti

1975. godine, španjolsko radno vrijeme postalo je više “europeizirano”. Iako je još

uvijek daleko od “devet do pet”, Španjolci su shvatili da njihovo radno vrijeme više ne

odgovara zahtjevima i očekivanjima suvremenog komercijalnog svijeta. “Siesta” postaje

sve kraća, a mnogi uredski službenici ostaju u uredu za to vrijeme. (Liquete-Collis,

Brewster, 2001., str.49)

53

Ipak, čak i u najvećim i najposlovnijim gradovima kao sto su Barcelona, Madrid ili

Valencija, radni dan i dalje započinje tek u 9 sati. Za mnoge, dan počinje ležerno,

ispijanjem kave, čitanjem novina ili ležernim razgovaranjem s kolegom.

Ručak obično počinje u 14 sati, a ovisno o okolnostima, to može biti “nešto na brzinu”

u lokalnom kafiću, ili pak može trajati nekoliko sati u otmjenom restoranu. Nakon

povratka u ured, radnici ostaju koliko je potrebno, obično do 19 ili 20 sati, ali ako

obujam posla to zahtijeva, čak i duže. Ponekad se za vrijeme obroka raspravlja o poslu,

ali to je rijedak slučaj. Španjolci objed smatraju kao primarnu društvenu aktivnost, tako

da, ukoliko netko želi za vrijeme ručka razgovarati o poslu, trebao bi ti unaprijed

najaviti. Mnogi Španjolci mogu odbiti poslovni ručak, jer preferiraju otići u svoj vlastiti

dom i objedovati sa svojom obitelji. (Alphastranslations, 2013.)

Zbog relativno neobične strukture radnog dana, najbolje je organizirati inicijalni

sastanak sredinom jutra, osim u slučajevima kada se zna da kolega ima drukčiju praksu.

4.4. Stilovi u pregovaranju

Proučavanje odnosa važan je element pri pregovorima u Španjolskoj. Ipak, Španjolci

često koriste distributivno i nepredviđeno pregovaranje. Dok je kupac u nadređenom

položaju, obje strane intenzivno ulažu u postizanje konačnog sporazuma.

Oni očekuju dugoročne poslovne odnose sa svojim partnerima, te se fokusiraju

uglavnom na dugoročne prednosti. Iako je primarni pregovarački stil natjecateljski,

Španjolci svejedno najviše cijene dugoročne odnose. Prijedlozi bi trebali pokazati

prednosti za obje pregovaračke strane. U razmjenjivanju prednosti za obje strane, važno

je pregovore voditi bez sukobljavanja. U konačnici, španjolska poslovna kultura

promiče “win-win” pregovaranje. Ovakav način pregovaranja rezultirat će poštovanjem

54

sa španjolske strane zbog održavanja pozitivnog i upornog stava. Ukoliko u tijeku

pregovora dođe do sukoba, do rješenja je moguće doći naglaskom na logičkim

argumentima i činjenicama. (Katz, 2008., str. 56)

Čak i kada su osobni odnosi vrlo jaki, španjolske kolege ne vole dijeliti informacije

otvoreno. Mnogi vjeruju da povlaštena informacija stvara prednost u pregovaranju.

Osim toga, u ovoj kulturi, iskazani podaci i brojevi mogu biti nepouzdani, što može

dovesti do zablude. (Executiveplanet, 2013.)

Što se tiče tempa pregovaranja – očekuje se da će pregovori biti vrlo spori i dugotrajni.

Španjolci se ne žure i ne vole ljude koji to rade. Do ishodovanja konačnog rezultata,

potrebno je nekoliko puta putovati. Izgradnja odnosa, prikupljanje informacija,

pregovaranje i donošenje odluka mogu zahtijevati poprilično dug vremenski period.

Pokušaj ubrzavanja procesa neće dati bolje rezultate, a i može se smatrati uvredljivim.

Tijekom pregovora, bitno je biti strpljiv, kontrolirati svoje emocije i prihvatiti da su

kašnjenja moguća.

Većina Španjolaca preferira “multitasking”. Oni su navikli na obavljanje više radnji i

ostvarivanje više ciljeva istovremeno. U tijeku pregovaranja, često se koriste

holističkim pristupom. Probleme ne rješavaju po nekom redu, već skaču s teme na temu.

Pregovarači iz izuzetno monokroničnih kultura, kao što su Njemačka, Velika Britanija

ili Sjedinjene Američke Države, ovaj pregovarački stil mogu smatrati zbunjujućim,

iritantnim, pa čak i neugodnim. U svakom slučaju, kada se naiđe na takvo ponašanje,

važno je pred Španjolcima ne pokazivati ljutnju ili iritaciju. Umjesto toga, važno je

pratiti pregovarački proces u svakom trenutku, često ističući područja u kojima već

postoji sporazum. (Katz, 2006.)

Ukoliko Španjolci usporavaju proces donošenja odluka, to može značiti da procjenjuju

alternative ili da nisu zainteresirani za daljnje poslovanje. Iako takvo ponašanje u

drugim kulturama može značiti stvaranje vremenskog tjesnaca kako bi se ostvarili

55

određeni ustupci, u ovoj zemlji to ukazuje na nedostatak zainteresiranosti. (Schneider,

2001.)

Ljudi iz “brzih” kultura imaju tendenciju da pokušavaju ubrzavati stvar i često pri tome

griješe. Strpljenje i upornost od vitalne su važnosti pri pregovaranju sa Španjolcima.

Španjolcima je važna dugoročna suradnja i zbog toga su strpljivi u ishodovanju svojih

ciljeva.

4.4.1 Cjenkanje

Mnogi Španjolci uživaju u cjenkanju i pregovaranju. Oni očekuju puno od pregovaranja

i ne vole ako suprotna strana odbije tu igru. Začuđujuće snažne emocije i mnogo

pretjerivanja može se javiti u tijeku pregovaranja.

Španjolski pregovarači orijentirani su na “veliku sliku”, a ne na točku po točku.

Smatraju da je važno postizanje načelnog dogovora, vjerujući da se detalji uvijek mogu

kasnije razmotriti. (Katz., 2006., str. 56-60)

Opseg pregovaranja može biti opsežan. Cijene se mogu kretati od 40 ili više posto

između početne ponude i konačnog dogovora. Važno je ostaviti dosta prostora za

ustupke u različitim fazama. Ako je potrebno, Španjolci pokazuju spremnost za

kompromis kako bi izbjegli sukobe i sačuvali čast objema stranama. Nakon što pruže

ustupke, uvijek će tražiti isto od druge strane.

Iako Španjolci uglavnom preferiraju izravni pregovarački stil, također se koriste

obmanjujućim tehnikama, kao sto su laži, slanje lažnih neverbalnih poruka, glumljenje

nezainteresiranosti te pogrešno tumačenje stavki tijekom pregovaranja. Španjolski

pregovarači trudit će se suprotnu stranu dovesti u obmanu, kako bi ostvarili prednost pri

pregovaranju. Pregovaračku taktiku “dobar-loš momak”, Španjolci rijetko koriste.

56

Poslovnjaci su često ponosni ili teško priznaju da imaju ograničene ovlasti, tako da je

važno nikad ne podcjenjivati njihovu moć u donošenju odluke.

Pregovarači u ovoj zemlji mogu se koristiti taktikom pritiska što uključuje izradu

konačne ponude ili “grickanje”. Konačne ponude mogu biti izrečene više puta, i rijetko

da se donose nakon prvog pokušaja. Suprotna pregovaračka strana mora biti oprezna s

korištenjem taktika kao što su otvaranje s najboljom ponudom, nepopustljivost,

primjena vremenskog tjesnaca ili čekanje da se prvotna ponuda smanji i istekne.

Španjolci mogu to smatrati neprimjerenim, ili čak uvredljivim. Tišina može biti

učinkovit način kojim se signalizira da se prijedlog odbacuje.

Španjolski pregovarači izbjegavaju otvorenu agresivnost, ili izravne tehnike

optuživanja. Dok se oni mogu služiti neizravnim prijetnjama i upozorenjima, ili suptilno

pokazati ljutnju, bit će oprezni da druga strana to ne primijeti. Emocionalne tehnike

pregovaranja, kao što su pokušaji da se druga strana osjeća krivom, pozivanje na osobne

odnose, česte su i učinkovite tehnike. S vremena na vrijeme, obrambene tehnike kao što

su blokiranje ili mijenjanje teme, traženje sondiranja ili vrlo izravna pitanja, mogu biti

veoma korisne taktike. Treba imati na umu da je započinjanje pregovaranja s pisanom

ponudom i pokušavanje uvođenja pisanih uvjeta rijetko uspješna taktika. U većini

slučajeva, poslovni ljudi ignoriraju ili taktično odbacuju te zahtijevaju da se svaki

aspekt dogovara pojedinačno. Korupcija i mito rijetki su u Španjolskoj, iako ne posve

nepoznati. Kako pravno, tako i etički gledajući, poželjno je da darovi ne budu od velike

materijalne vrijednosti i da ponude ne budu shvaćene kao mito.

4.4.2 Donošenje odluka

U većini tvrtki, organizacija je hijerarhijska. Postoje jasno uspostavljanje linije ovlasti.

Donosioci odluka su obično viši rukovoditelji koji često nastupaju autokratski, ali će

57

uzeti u obzir najbolje interese za grupu ili organizaciju. Prije samog donošenja odluka,

konzultirat će se s drugima. Donosioci odluka rijetko delegiraju svoje ovlasti, tako da je

u pregovaranju uvijek bitno obratiti se osobi na najvišem rangu. Međutim, u mnogim

slučajevima, do takve je osobe teško doći.

Međutim, održavanje pozitivnog odnosa s podređenima je od izuzetne važnosti, jer oni

mogu imate snažan utjecaj na donošenje konačne odluke. Često su upravo oni

posrednici za ostvarivanje uspjeha. (Katz, 2006.)

Prilikom donošenja odluke, poslovni ljudi često u obzir uzimaju specifičnu situaciju, i

ne primjenjuju univerzalna načela. Osobni osjećaji i iskustva važniji su od empirijskih

dokaza i drugih objektivnih činjenica. Španjolci ne vole promjene i nisu skloni

preuzimanju rizika. Ukoliko pristanu na rizik, vole biti upoznati s planovima, jamstvima

i garancijama.

4.4.3 Sporazumi i ugovori

Većina Španjolaca očekuje da će verbalni dogovori biti ispoštovani, iako često upravo

oni nisu u potpunosti pouzdani. Bitno je ne oslanjati se na privremene odluke, čak i ako

su u obliku pisanih protokola. Prije potpisivanje konačnog sporazuma između dvije

stranke, još uvijek može doći do brojnih promjena. Pisani ugovori su opsežni i u njima

se detaljno objašnjavaju svi uvjeti i svi mogući scenariji. Ipak, pisanje i potpisivanje

ugovora čista je formalnost.

Španjolci vjeruju da primarna snaga sporazuma leži u samom partnerstvu, a ne u pisanoj

dokumentaciji. Prije potpisivanja ugovora, poželjno je konzultirati se s lokalnim

pravnim stručnjacima. Međutim, nije poželjno na potpisivanje ugovora doći u pratnji

odvjetnika. Španjolci to smatraju kao znak nepovjerenja. (Katz, 2006.)

58

Ugovori su obično pouzdani, a dogovoreni termini se smatraju obvezujućima. Međutim,

važno je ostati u redovitom kontaktu, i njegovati odnos kroz poslovni angažman. Osim

toga, poslovni partneri mogu očekivati da će druga strana ostati donekle fleksibilna u

slučajevima da se u budućnosti javi potreba za promjenom nekih stavki ugovora.

4.5. Žene u poslovnom svijetu

Mačistički stavovi još uvijek su jaki u ovoj zemlji. Žene teško ostvaruju pozicije sa

sličnim prihodima i ovlastima kao muškarci. Međutim, poslovne žene koje dolaze u

Španjolsku pregovarati, bit će dočekane i tretirane s poštovanjem.

Kao poslovna žena koja dolazi u Španjolsku, važno je isticati važnost tvrtke i vlastitu

ulogu unutar nje. Poslovne žene trebale bi milostivo prihvatiti svaku pruženu gestu, ali i

dalje održavati oprezno i poslovno ponašanje u svakoj situaciji. Pokazivanje

samopouzdanja i ustrajnosti može biti učinkovito, ali je vrlo važno da se ne ostavi

dojam pretjerano hrabre i agresivne žene. (Ediplomat, 2013.)

Prihvatljivo je da poslovna žena pozove muškarca na poslovnu večeru, ali je gotovo

nemoguće da ona plati račun. Španjolci očekuju da će oni biti ti koji plaćaju. Ukoliko

žena želi platiti, potrebno je da to unaprijed najavi konobaru.

59

5. MEĐUNARODNO POSLOVANJE NA PRIMJERU “MELIA HOTELS

INTERNATIONAL”

U ovom poglavlju opisuje se poduzeće "Melia Hotels International", te se, na

praktičnom primjeru, opisuje način kako ovo poduzeće djeluje internacionalno.

Osnovana 1956. u Palma de Mallorca (Španjolska), Melia Hotels International je jedna

od najvećih hotelijerskih kompanija na svijetu, i apsolutni lider u Španjolskoj. Trenutno

raspolaže s više od 350 hotela rasprostranjenih u 35 zemalja na četiri kontinenta. Melia

Hotels International svoje je hotele podijelila prema brandovima, i to - Gran Meliá,

Meliá, Paradisus Resorts, ME by Meliá, Innside by Meliá, Tryp by Wyndham, Sol i

Paradisus. Klub Meliá, jedini je odmorišni klub španjolskih hotela koji nadopunjuje

paletu proizvoda i usluga tvrtke. (Melia, 2013.)

Kroz svoju povijest, Meliá Hotels International sudjelovala je u brojnim spajanjima i

pripajanjima hotelskih lanaca koji su joj omogućili brzu ekspanziju. Ova evolucija i

strateški fokus na međunarodnu ekspanziju omogućila je danas tvrtki da zauzme vodeću

poziciju kao španjolski hotelski lanac koji je prisutan na ključnim tržištima kao što su

Kina, Bliski Istok ili SAD, uz istovremeno održavanje vodstva na tradicionalnim

tržištima kao što su Europa, Latinska Amerika i Karibi.

Godine 1996., ova je kompanija bila prva španjolska hotelijerska tvrtka koja je počela

kotirati na burzi, oslanjajući se na transparentnost, kontrolu i društvenu odgovornost.

Od tada, tvrtka se fokusira na održavanje snažne financijske pozicije koja se ogleda u

visokoj vjernosti partnera i investitora. (UTOO, svibanj 2013., str. 14)

60

Osim toga, kompanija je uzor drugim kompanijama u španjolskom turističkom sektoru

što se tiče održivosti i društvene odgovornosti. Sa svojom politikom globalne

održivosti, formalizirala je svoju predanost očuvanju okoliša, kulturnoj i društvenoj

integraciji te održivom i odgovornom razvoju. Meliá Hotels International je jedina

hotelijerska kompanija koja posjeduje certifikat potvrđen od UNESCO-a, kao i jedina

kompanija u sektoru uključena u indeks španjolske burze FTSE4Good te je potpisnik

Globalnog sporazuma Ujedinjenih Naroda. Također održava strateški savez s UNICEF-

om za zaštitu djece, što je postalo jedan od prioriteta u socijalnom području.

(Meliahotelsinternational, 2013.)

Kao što je vidljivo, poduzeće ulaže energiju ne samo u čistom ostvarivanju profita, već i

u socijalnu održivost kompanije te ekološki razvoj.

5.1. Povijest poduzeća

Meliá Hotels International nastala je 1956. godine u Palma de Mallorci.

Mladi Gabriel Escarrer Juliá, osnivač kompanije, nakon nekoliko radnih mjesta u

Londonu, odlučuje iznajmiti mali hotel u rezidencijalnoj četvrti Son Armadams.

Tijekom 60-ih godina, zahvaljujući velikom „bumu“ turizma u Španjolskoj, Escarrer je

započeo veliku ekspanziju na Balearske otoke i ostatak poluotoka. Međunarodna

strategija, pokrenuta sredinom 80-ih, bila je toliko frenetična da je kompanija preuzela

vodeću poziciju na latinoameričkom tržištu, posebice na području Kariba. Točnije,

njegova snažna predanost Kubi omogućila mu je pravo veta na kontroverzni američki

Helms-Burton zakon. (Melia, 2013.)

Ovaj lanac, nazvan Hoteles Mallorquines, 1976. preimenovan je u lanac Sol. Dvije

godine kasnije, počela je ekspanzija na atraktivna španjolska odredišta i kompanija je

61

povećavala broj svojih hotela. Sredinom 1992. godine, dvadeset i dvije tvrtke u

većinskom vlasništvu Escarrera spojene su u jednu: hoteli Meliá SA. Gabriel Escarrer

također ima udjele i u drugim tvrtkama, povezane sa sektorom turizma.

(Meliahotelsinternational, 2013.)

Među brojnim nagradama, kompanija je dobila zlatnu medalju za doprinos turizmu, a

1993. lanac hotela osvojio je nagradu Princa od Asturije za najbolju turističku tvrtku.

Bez ikakve sumnje, može se reći da je Escarrer imao težak poslovni početak,

karakteriziran velikim žrtvovanjem. Međutim, ono što ga je uvijek guralo naprijed bila

je upornost, konstantnost i veliko zalaganje za ostvarivanje ciljeva u svakom trenutku i

u svakoj prilici. Ovaj veliki lanac 2. lipnja 1996. postao je prva hotelska kompanija u

Europi uvrštena na burzu. Tome je prethodovala divizija lanca na dvije nove trvtke –

Inmotel S.A., odnosno vlasnici udjela, te Sol Meliá S.A., hotelski menadžment tvrtke.

Godine nakon toga bile su u znaku integracija. Donesena je strateška odluka da se

integrira menadžment i vlasništvo hotela. Ova integracija kulminirala je 1999. godine s

javnom ponudom za preuzimanje dionica i spajanje s organizacijom Inmotel

Investments. Osim toga, u tom je razdoblju započela e-transformacija kompanije kako

bi se prilagodila novim izazovima koje je pružala tehnologija i internet. Dana 21.

kolovoza 2000. godine, Sol Meliá dovršava stjecanje Tryp lanca hotela. S tim potezom,

lanac ulazi među 10 vodećih hotelijerskih kompanija na svijetu po broju smještajnih

jedinica, i postavlja se kao neprikosnoveni lider na tržištu urbanih hotela u Španjolskoj.

(Cai, Gartner, Munai, 2009., str. 225)

Tvrtka je i dalje orijentirana na politiku koncesija. Tako je nedavno potpisala ugovor s

Cendant Corporation-om, vodećom turističkom grupom i najvećim davateljem franšize

hotela u svijetu, s 6475 jedinica diljem pet kontinenata. Zahvaljujući ovom potezu,

Meliá je unaprijedila “timeshare” i povećala distribuciju svojih hotela.

Nakon 2000. godine, kompanija se orijentirala na ekspanziju na glavna europska

odredišta, ali također i na nova tržišta, kao što su Azija i Amerika. Ovo desetljeće

62

obilježile su brojne akvizicije – lanac TRYP (2000.), otvaranje odmorišnog kluba Club

de Vacaciones (2004.), osnivanje marke ME by Melia (2006.), akvizicija lanca Innside

(2007.), te objavljivanje marke Gran Melia (2008.).

U 2010. godini, Melia potpisuje globalni sporazum s Wyndham-om koja rezultira

rođenjem TRYP by Windham marke.

Od velike važnosti za kompaniju bila je 2011. godina. Dotadašnja Sol Melia odlučila se

na promjenu imena, vizije, misije i vrijednosti poduzeća. Sol Melia postaje Melia Hotels

International. Iste godine probija se i na trenutno najvažnije tržište – ono azijsko –

pacifičko.

5.2. Širenje poduzeća Melia Hotels International na Latinskoameričko tržište

Početkom 90-ih godina, Latinska Amerika i Karibi postali su jedna od najatraktivnijih

destinacija za turiste iz cijelog svijeta. Sunce, pijesak i razumne cijene bile su glavna

motivacija za turiste. Španjolski hotelski lanci nadmetali su se za osvajanje ovog tržišta.

Tadašnja Sol Melia, Riu, NH, Barcelo i Iberostar neke su od poznatih svjetskih imena

koje su putnici odabirali za svoj odmor na Kubi, u Dominikanskoj Republici, Meksiku,

Venezueli ili na Jamajci.

Lanac Sol Melia prvi je među njima ušao na latinskoameričko tržište, i to 1987. godine.

S obzirom da je kompanija kotirala na burzi, u svom je vlasništvu mogla imati samo do

20 % kapitala u objektima. Zato su se unutar kompanije odlučili na osnivanje tvrtke čija

je svrha bila kupnja hotela i posredovanje u Latinskoj Americi te s tom tvrtkom izaći na

burzu. Tako su 1998. godine otvorili MIA-u - "Melia Inversiones Americanas". Nakon

samo četiri mjeseca kotiranja na burzi, s pogoršanjem krize u Rusiji koja je imala

63

negativan utjecaj na latinskoameričko tržište i gubitak povjerenja ulagača, MIA je

zabilježila negativan trend. Ovaj negativan utjecaj utjecao je na planiranu ekspanziju na

latinskoameričko tržište. (Alvarez, 2005)

U 1998. godini, vlada Meksika je predložila privatizaciju jedne od najvećih hotelskih

tvrtki - Camino Real, a MIA je predstavljena na međunarodnoj dražbi. Skupina

financijera tom je odlukom bila motivirana da ponovno ujedini tvrtke, i da na tržištu

nastupi pod jednim imenom. Nastavljeno je širenje brojnim akvizicijama. U tom

procesu naišli su na brojne prepreke, među njima i sprečavanje realizacije projekta od

strane Greenpeace-a zbog kupnje 45 hektara plaža namijenjene za izgradnju luksuznih

hotela. (Alvarez, 2005, str. 117)

Ovo je najbolji primjer kako je važno kontinuirano pratiti situaciju na tržištu, te

iskoristiti prednost ulaska na tržište prije ostalih konkurenata.

5.2.1. Širenje na Kubu i Brazil

Od kasnih 80-ih, vlada Kube odlučila se na razvoj turizma kao rješenje za gospodarsku

krizu u kojoj se zemja našla.

U razdoblju od desetak godina, udvostručio se broj smještajnih jedinica, i upeterostručio

broj turista. Otočna skupina karipskih zemalja postala je najatraktivnije turističko

odredište. Sol Melia postala je neosporni lider na novom tržištu. Godine 1998. Escarrer

je pozvan na zajednički projekt na Kubi. Unatoč tome što je Kuba zemlja s

centraliziranom ekonomijom gdje sve odluke donosi vlada, kubansko zakonodavstvo

pogodovalo je stranim ulagačima.

64

Prisutnost Sol Melie na kubanskom tržištu, osim dobiti za samo kompaniju, rezultirao je

i brojnim prednostima za kubansko tržište. Postojanje "know-how"-a i podizanje razine

kvalitete usluge, privukli su gotovo dva milijuna turista u zemlju koja je dotad bila

gotovo zatvorena za međunarodni turizam, a ostali investitori bili su ohrabreni za

ulaganje u ovu zemlju.

Godine 2000., kako bi se ubrzao proces internacionalizacije na latinskoameričke zemlje,

Sol Melia grupa dodijelila je gospodinu Joao Batisti, portugalcu koji je godinama živio

u Brazilu i koji je imao više od trideset godina iskustva u hotelijerskom sektoru, kao

regionalnog direktora Južne Amerike.

Strategija penetracije u Latinskoj Americi uspješna je bila djelomično i zbog

prepoznavanja brenda "Melia Viajes", poznate turističke agencije koja je nekada bila u

vlasništvu grupe Melia.

Prije samog širenja na novo tržište, Melia je proučila sve uvjete na tržištu, te je zbog

ogromnih turističkih resursa i povoljnih uvjeta za strana ulaganja, brazilsko tržište

ocijenjeno kao tržište s velikim turističkim potencijalom. (Alvarez, 2005.)

S dolaskom na vlast predsjednika Fernanda Henriquea Cardose, 1994. godine, brazilska

ekonomija doživjela je značajan rast i potaknula potražnju za novim hotelima, posebno

u većim gradovima. Ostale snažne hotelske kompanije nisu prepoznale tu prednost, i

nisu iskoristile velike mogućnosti koje im je Brazil ponudio u tom razdoblju. Sol Melia

Brazil temeljila je svoju strategiju na prepoznavanju brenda i aktivnom upravljanju i

lokalizaciji novih hotela. Pritom su brazilskim investitorima nudili učinkovit model

upravljanja koji im je rentabilizirao ulaganja i dala im mnogo povjerenje. Na kraju

2001. godine, tvrtka je posjedovala dvadeset hotela na brazilskom tlu, sa započetim

pregovorima i akcijama za otvaranje još trideset novih hotela. (Alvarez, 2005., str. 130)

65

Na kraju, možemo zaključiti, kao što je i navedeno u teorijskom djelu, da međunarodna

suradnja donosi brojne prednosti za obje strane.

5.3. Širenje na azijsko tržište

Nakon širenja na latinskoameričko tržište koje je, uspoređujući poslovne kulture, dosta

slično Španjolskoj, Melia se odlučila se veliki korak u nepoznato. U Strateškom planu

kompanije 2012. – 2014. jedna od temeljnih odrednica bila je internacionalizacija,

odnosno širenje na nova tržišta. Shodno tome, Melia se odlučila na veliki iskorak, te se

2009. godine prvi puta probila na azijsko tržište.

Azijsko pacifičko područje trenutno kompaniji predstavlja najveći izazov. U prosincu

2012. godine, Melia Hotels International potpisala je strateški savez s kineskom

grupacijom Grenland. Sporazum je omogućio upravljanje hotela u vlasništu Grenlanda,

ali isto tako i rast kineske grupe u Europi. (Prefente, 2013.)

Sporazum je debitirao s najavom dvaju hotela u kineskim gradovima Ji Nan (listopad

2013.), i Tian Jin (prosinac 2013.), koji se nalaze u središtu komunikacije između

Šangaja i Pekinga. S druge strane, Grenland se pojavljuje na europskom tržištu, pod

brendom Qube, i započinje operacije u Frankfurtu, gradu poznatom po financijskim i

poslovnim komponentama, te s odličnim zrakoplovnim vezama s kineskim glavnim

gradom. (UTOO, 2013.)

U internom aktu Melie Hotels International (siječanj 2012.), Bernando Cabot,

vicepredsjednik Azijsko – pacifičke grupacije, naglašava koja su trenutno dva najveća

izazova za kompaniju. Jedan od njih je ekspanzija na azijskom tržištu – otvaranje

trideset novih hotela u toj regiji u slijedeće tri godine (petnaest u Kini, a ostatak u

66

Indoneziji, Maleziji, Vijetnamu, Filipinima, Tajlandu, Laosu, Kambodži i Singapuru).

Slijedeći cilj je prepoznavanje brenda na kineskom i indonezijskom tržištu. Tržište od

1,576 milijuna stanovnika i brojnim potencijalnim turistima od presudne je važnosti za

razvitak kompanije u slijedećem desetljeću.

5.3.1. Pripreme za otvaranje na novo tržište

Veliki izazov timu Melia Hotels International pri širenju na novo tržište je bilo

upravljanje „know how“ – om, s odgovarajućom prilagodbom na svaku regiju. Proces

adaptacije španjolskog tima u Aziji zahtijevao je mnogo specifičnosti.

Adaptacija je tekla, tvrde u kompaniji, brzo i sveobuhvatno. Najprije su otvorili mali,

ali vrlo organizirani, ured u Šangaju. U adaptaciji su im pomogli kolege koji su imali

više od dvadeset godina iskustva u Aziji. (UTOO, siječanj 2012., str. 7)

Najveća barijera zasigurno je bio jezik. Mandarinski je jezik budućnosti i poznavanje

istog od velike je prednosti. Međutim, Melia je uložila u obučavanje svog kadra kako bi

u što kraćem roku usavršili znanje ovog jezika. Drugi problem pri dolasku u Kinu je

zdravstveno osiguranje te zamršena birokracija. Kultura je u potpunosti suprotna

španjolskoj kulturi, pa tako sama prilagodba zahtijeva puno strpljivosti i otvoreni um.

Pri pripremama za otvaranje na azijsko tržište, najprije je obavljena detaljna analiza.

Analitičari su utvrdili da je tržište od ogromnog potencijala za razvoj kompanije. Kina

67

ima brojne gradove s više od 10 milijuna stanovnika, pri čemu su neki snažni

industrijski centri, dok drugi imaju bogatu kulturnu baštinu. U slijedećih nekoliko

godina, iz kompanije očekuju da će Hainan i Xiamen biti na vrhu odabranih turističkih

destinacija. (UTOO, 2012)

U korporativnim uredima Melia zapošljava četiri različite kulture. Većina zaposlenika

su kinesko stanovništo koji obogaćuju radnu atmosferu i pomažu pri svladavanju

barijera. Zatim su tu Španjolci koji unose kulturu, principe i način rada Melia Hotels

Internationala. Osim njih, u uredu se nalaze zaposlenici iz Malezije i Češke Republike,

koji usađuju globalnu viziju u regiji. Kulturološki miks donosi brojne prednosti

kompaniji jer svako iznosi ono najbolje iz svoje kulture.

Kineska poslovna kultura je jedna od najspecifičnijih poslovnih kultura. Kinezi su

inovativni, kako u industrijskom, tako i u turističkom sektoru. Tu se najviše ističu u

području resorta. Slijedeća kineska odlika je izvrnost. Azijati ne znaju za drugo, osim za

najbolje. Azijski turisti strepe za najboljom uslugom i ne pristaju na drugo, dok im, na

primjer, cijena nije presudni faktor.

Povjerenje je najvažniji dio azijske poslovne kulture. Kineski poslovni stručnjaci svoje

odluke zasnivaju na povjerenju (guanxi). Španjolci su se najprije trebali dobro potruditi

da osvoje povjerenje svojih budućih partnera i ostvare dobru poslovnu vezu.

(Meliahotelsinternational, 2013.)

Ono što su Španjolci ponudili Kinezima je solventnost, prepoznatljivost, dugogodišnje

uspješno poslovanje, i na kraju, latinska strast. Dok se za Kineze to ne može reći,

Španjolce u svojim odlukama uvijek predvodi strast i temperamentnost. (UTOO, 2012.)

U budućnosti, od ove suradnje, u Melia Hotels Internationalu očekuju puno. Svoje su

poslovanje u potpunosti prilagodili zahtjevima kineskog tržišta. Planiraju ostvariti

vlasništvo nad trideset i četiri hotela do kraja 2014. godine.

68

5.3.2. Tijek pregovaranja

Sam razvoj i tijek pregovaranja u intervjuu je objasnila Maria Zarralaqui, predsjednica

poslovnog razvoja poduzeća. Na samom početku, objasnila je kako Sjeverna Amerika i

Azija trenutno predstavljaju glavni pogon za razvoj poduzeća.

Sama ideja o širenju na azijsko područje donesena je 2007. godine. Glavni stručnjaci za

međunarodni razvoj poduzeća prepoznali su Aziju kao najbrže rastuće gospodarstvo na

svijetu te odličnu priliku za širenje na novo tržište. Prije same odluke, provedena su

brojna istraživanja situacije na tržištu.

Nakon što su na sastanku iznesene sve prednosti ove suradnje, vlasnik Melie, Gabriel

Escarrer bio je oduševljen idejom, ali je i dalje zahtijevao detaljne analize. Ući na tako

veliko tržište zasigurno je veliki izazov, ali je bila potrebna velika priprema kako ne bi

došlo do neuspjeha.

Tim stručnjaka analizirao je sve faktore na azijskom tržištu. Promatrana su sva

konkurentska poduzeća, a nekoliko puta su odlazili na studijska putovanja u Kinu kako

bi iz prve ruke saznali točne informacije. Nakon završetka proučavanja tržišta, Azija je

ocijenjena kao odličan izbor, ponajviše zbog veličine tržišta – veliki broj stanovnika i

veliki broj turista koji posjećuju godišnje ovu regiju.

Nakon toga, uslijedio je proces kupnje. Melia Hotels International poznata je po

hotelima u živućim centrima grada ili aktualnim turističkim atrakcijama. Time se

povodila i u odabiru lokacije za nove hotele u Aziji. Pritom su uvidjeli kako bi bilo

dobro ostvariti suradnju s grupacijom Grendland, najmoćnijom poduzetničkom

grupacijom na tom području. To im je zasigurno olakšalo prodor na tržište.

69

U godini 2009. započeli su pregovori. Prije samih pregovora, bilo je potrebno obučiti

pregovarače i pripremiti ih na veliku kulturnu razliku. Azijati su veoma specifični po

svojoj kulturi, tako da je bila potreba velika priprema i otvorenost uma kako bi suradnja

uopće uspjela. S obzirom da obje poslovne kulture zagovaraju "win-win" situaciju, u

tom smjeru su pregovori i održavani. Tražilo se rješenje povoljno za obje strane.

Tijekom pregovora, Španjolci su morali smiriti svoje karakterno poznate "uzavrele

strasti", biti smireni i govoriti tiše nego što običavaju. Druga je pak strana od početka

postavljala uvjete i nametnula se kao lider. No Španjolci, shvaćajući važnost ove

suradnje i način na koji partneri razmišljaju, nastavili su sa svojim prijedlozima na

obostranu korist. Sastanci su uvijek počinjali na vrijeme, a kašnjenje se nije dopuštalo.

Nakon kratkom neobveznog razgovora, brzo se prešlo na glavni objekt pregovora. Iako

su Španjolci pokušavali ubrzati postupak pregovaranja i iskoristiti što prije situaciju na

azijskom tržištu, suprotna strana nije bila spremna na to. Nakon višemjesečnih

sastanaka, kako u Kini, tako i na Mallorci, donesen je zaključak.

Nakon što su obje strane detaljno pregledale sve stranke ugovora, uslijedilo je

potpisivanje i formaliziranje ugovora. Za Kineze je pisani ugovor pravilo bez iznimke, i

ne trpe nepoštivanje istog. U konačnici su Gabriel Escarrer i Zhang Yuliang, predsjednik

Grenland grupacije, bili više nego zadovoljni ispregovaranim. Ova suradnja donosila je

brojne prednosti za oba poduzeća.

Cjelokupni tijek pregovaranja bio je od samog početka dobro organiziran i pomno

isplaniran u svakom detalju. Znalo se točno što se želi dobiti od pregovora, no

ostavljeno je i mjesta za sitne ustupke. Obje su strane pregovore shvatile ozbiljno i nije

bilo previše zavlačenja. Pregovori su u konačnici bili uspješni i na obostrano

zadovoljstvo.

70

5.3.3. Proces širenja nakon pregovora

Nakon što je ugovor potpisan, započeo je proces širenja. Proces je bio upravljan

unikatnim internetskim pomagalom kojim je svakom odjelu dodijeljen zadatak i

raspored obavljanja istog. Osim toga, program je sadržavao opis svakog koraka širenja i

vremenski rok za izvedbu svakog od njih. Program je ideja Melia Hotels Internationala,

koja je pomoću njega uspjela vizualizirati cjelokupan projekt i jasno identificirati

kritične točke te uspostaviti proces donošenja odluka na vrijeme.

Proces širenja uključuje sve odjele - od asistencije pravnog odjela radi pribavljanja

brojnih dozvola i licenci, pa sve do odjela za nabavu kako bi se kupila odgovarajuća

oprema.

Nakon toga uslijedio je i proces zapošljavanja i treniranja budućeg tima, koji je bio

nadgledan od strane odjela za ljudske potencijale. Kako bi se ostvario pozitivan izlazak

na tržište, proces širenja zahtijevao je i detaljan marketinški plan koji je od esencijalne

važnosti pri otvaranju novih hotela. Odjel integracija radio je na procesu pripajanja

novih hotela već postojećoj mreži distribucije i upravljanja Melia Hotels International.

Ugovor je sadržavao stavke koje moraju biti izvršene u kratkom, srednjem i dugom

roku. U kratkom roku nakon potpisivanja, Melia je trebala otvoriti dva nova hotela do

2013. godine, jedan u Šangaju, a drugi u Pekingu. U srednjem roku, od partnerstva se

očekivalo ostvarenje brojnih projekata vezanih uz hotelijersku ponudu pod brendom

Melia, ponajprije u gradskim centrima. Također se planiralo otvaranje Paradisus resorta

na kineskom tlu.

Dugoročno gledajući, od partnerstva se očekuje kooperacija u procesu osposobljavanja,

globalne hotelske distribucije i dobavljanja. Poduzeća će nadovezivati jedno drugo u

razvoju i implementaciji najbolje prakse u sustavu upravljanja i zajedno će odgovarati

na buduće zahtjeve internacionalnih gostiju, kako u Europi, tako i na azijskom tlu.

71

6. ZAKLJUČAK

Voditi posao unutar granica vlastite države postalo je nedovoljno, kako zbog

zadovoljenja vlastitih potreba, tako i zbog nemogućnosti dodatne zarade. Sve se više

uspješnih poslovnih ljudi odlučuje za međunarodno poslovanje. Međutim, nije svaki od

njih uspješan u tome.

Ako se poslovnjak odluči za širenje izvan granice, treba biti spreman na kaotičan svijet

koji ga čeka izvan okvira. Različite nacije, rase i kulture rezultiraju i različitim

pravilima, ponašanjima i običajima. Fleksibilnost je jadna od glavnim vrlina u

internacionalnom poslu, jer je potrebno promijeniti svoje dotadašnje stavove i

prilagoditi se onima poslovnog partnera.

Globalizacijski procesi nameću poslovnjacima potrebu za uvažavanjem kulturnih

posebitosti. Poznavanje različitosti koje pridonose kulturnom bogatstvu svijeta u kojem

72

živimo, pomažu da se lakše stekne povjerenje osobe iz strane zemlje s kojom

poslujemo, i tako stvore preduvjeti za dugoročnu i uspješnu suradnju, poznavanje

običaja, pravila ponašanja, tabua i ostalih komunikacijskih elemenata štiti sudionike

pregovaranja od neugodnih situacija i nehotičnog vrijeđanja druge strane.

Namjerno ignoriranje ili podcjenjivanje društvenih, religijskih i kulturnih vrijednosti

domaćina može se smatrati krajnjom drskošću i rezultirati rušenjem imidža, a u

krajnosti i prekidom bilo kakve daljnje suradnje.

Međutim, širenje svojih granica i otkrivanje i međusobna suradnja s novim kulturama

predstavlja najveći izazov u poslovnom svijetu. Ukoliko se svladaju sve prepreke i

ostvari suradnja, zagarantirane su brojne prednosti kako za jednu tako i za drugu stranu.

Iz takve, međunarodne suradnje, svaka strana može ponuditi svoje najbolje, te, kroz

zajedničku suradnju, otkloniti sve negativne stavke koje se mogu javiti.

Upravo te odlike prepoznala je i Melia Hotels International. Iako je ostvarivala odlične

prihode unutar granica Španjolske, osnivač i vlasnik, Gabriel Escarrer žudio je za većim

uspjehom. Postupnim rušenjem granica i širenjem najprije na tlu Europe, a zatim i na

ostale kontinente, suočio se s brojim preprekama i problemima. Međutim, dobra

pripremljenost za međunarodno tržište, otvorenost uma i ambicioznost rezultirale su

potpunim uspjehom.

Tijekom širenja na novu zemlju potrebno je obaviti detaljne pripreme, naučiti strani

jezik, obučiti zaposlenike i upoznati se s karakteristikama zemlje. Važno je u svakom

trenutku poštivati svog partnera i paziti da se uvijek ponaša u skladu s njegovom

poslovnom kulturom.

Ljudi koji žele poslovati sa Španjolcima, moraju najprije dobro upoznati njihovu

kulturu. Prvi dojam koji Španjolci ostavljaju je zasigurno otvorenost i prijateljska

nastrojenost. Španjolci su dobri kolege, spremni pomoći i vjeruju u timski rad. Iako su

temperamenti, u poslu su smireni, strpljivi i spremni na dijalog. Poštuju svoju obitelj, ali

73

tijekom radnih dana veliku većinu vremena posvećuju poslu. Važnija im je titula od

financijskog uspjeha, ali isto tako znaju da se za titulu treba dobro boriti. Važno im je,

prije ostvarenja suradnje, da poslovni partneri ostave dojam pouzdanosti i povjerljivosti.

Ukoliko se uzmu u obzir sve specifičnosti, suradnja s Španjolcima je zagarantirana.

Osim toga, Španjolci preferiraju "win-win" situaciju, koja je pozitivna za obje

pregovaračke strane.

U vrtoglavom i brzom svijetu u kakvom živimo, te svijetu "bez granica", važno je srušiti

sve predrasude, otvoriti um za novo i strano i prepustiti se čarima nepoznatog i

neotkrivenog.

LITERATURA

a) KNJIGE

1. Bedaković, V., Lukačević, V., 2011., Kultura društva kao osnova oblikovanja

organizacijske kulture u kontekstu suvremenih menadžerskih procesa, Visoka

škola za menadžment u turizmu i informatici, Virovitica

2. Brozović D., 1999., Hrvatska enciklopedija, Leksikografski zavod "Miroslav

Krleža", Zagreb

3. Dobrijević, G., 2007., Pretpostavke uspješnoga multikulturalnoga poslovnoga

pregovaranjaa, Istraživanja i projektovanja za privredu, III.simpozijum,

Zbornik radova, mašinski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd

4. Duthel H., 2011., European Debt Crisis, OECD

74

5. Felgueroso, F., Jiménez-Martin S., 2009., The New Growth Model, FEDEA

Annual conference Policy

6. Fisher, G., 1982., International Negotiations: A Cross Cultural perspective,

International press

7. Holtom H., 2008., Working and Living – Spain, New Holland Publishers

8. Katz L., 2006., Negotiating International Business, Booksurge, LLC

9. Kohen E., Elias M., 2003., Španjolska, Cultures of the world, Marshall

Cavendish Institution

10. Jakovljević, M., 2011., Liderstvo i pregovaranje u biznisu globalnoga

okruženja, Magistarski rad, Sveučilište Singidunum,Split

11. Matić, B., 2004., Vanjskotrgovinsko poslovanje, Sinergija nakladništvo, Zagreb

12. Migues G., Gil D., Lafuente M., 2011., Effects of the great recession on the

Spanih economy, Department of Applied Economics. University of Vigo

13. Previšić, J., Ozretić- Došen, Đ., 1998., Međunarodni marketing, Masmedia,

Zagreb

14. Royo, S., 2009., The Spanish Economy meets the Global Financial Crisis. South

European Society and Politics

15. Saša, P. 2004., Pregovorom do cilja, Euro hoper, Zagreb

16. Schneider S., 2001, Doing Business in Spain, Munich, GRIN Publishing GmbH

17. Tatalović S., 1997. , Manjinski narodi i manjine, Srpsko kulturno društvo

Prosvjeta

18. Tomašević-Lišanin, M., 2004., Pregovaranje- poslovni proces koji dodaje

vrijednost, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Zagreb

19. Tremosa R., 2010., Academic studies on contemporany Spain, Sussex Academic

Press

20. Volkema, R.J., 1999., The Negotiation Tool Kit: How to Get exactly What you

want in Any Business and Personal Situation“, AMACOM

21. Zieba, M., 2013., Cross Cultural Negotiation, Basic plus

22. Žitinski – Šoljić M., 2002., Kultura poslovnog komuniciranja, Veleučilište u

75

Duborvniku, Dubrovnik

b) ČLANCI

23. Agranoff R., Gallarín J., 1997., Toward Federal Democracy in Spain: An

Examination of Intergovernmental Relations, Publius: The Journal of Federalism

27:4

24. Alvarez J., Cardoza G., Diaz R., 2005., Estrategia de internacionalización de Sol

Meliá en América Latina, Academia. Revista Latinoamericana de

Administración, br. 35

25. Argandoña, A., 1999., Business Ethics in Spain, Journal of Business Ethics, Part

2, Vol. 22, No. 3, p155-173

26. Berbel, J.J., 2001., Economic and Business Conditions: A Brief History, Doing

Business with Spain

27. Glenn, E.S., Witmeyer, D., Stevenson, K.A., 1984, Cultural styles of

Persuasion, International Journal of Intercultural Relations, No.1.

28. Liquete-Collis, E., Brewster, C., 2001., Economic and Business Conditions:

Business Culture, Doing Business with Spain

29. Matić, J. 2008., Cultural differences in employee work values and their

implications for management, Management, Vol. 13, No.2, str. 93-104

30. Petrić, H., 2002/2003., Inkvizicija, Meridijiani, Vol.9, No.67 , str. 60-62

31. Philips W., Philips C., 2010., A Concise History of Spain, Cambridge University

Press,

32. Forum of Federations – Federations Magazine, 2002., Volume 4, Number 2

33. Radošević, B. 1996., Uticaj socio-kulturnih determinanti na vođenje poslovnih

razgovora u međunarodnom okruženju, Ekonomski anali, Vol.40, no. 130, str.

87-108.

76

34. Tejero, E., De la Prada, M.R., 2001., Legal Issues: The Legal System, Doing

Business with Spain

35. Zorić, M., 1974., U zemlji koride i flamenka, Priroda Vol.63, No.10, str.301-

305

c) OSTALI IZVORI

36. Business Guides, Spain (2013), www.alphatranslations.ca/business-

guides/spain/, Pristupljeno 18. srpnja 2013

37. Business in Spain (2010),

www.spainexpat.com/spain/information/business_in_spain/, Pristupljeno 04.

kolovoza 2013.

38. Cross Cultural Negotiation (2009), Zieba M.,

www.calumcoburn.co.uk/articles/cross-cultural-negotiation/ , Pristupljeno 02.

kolovoza 2013.

39. Cultural Etiquette, Bossrock M. (2013),

www.ediplomat.com/np/cultural_etiquette/ce_es.htm, Pristupljeno 18. srpnja

2013.

40. Doing Business in Spain, Gorill. J. (2007),

www.communicaid.com/access/pdf/library/culture/doing-business-

in/Doing%20Business%20in%20Spain.pdf, Pristupljeno 06. lipnja 2013.

41. Evo kako izgleda španjolska kriza u brojevima (2012), Anonimno,

www.business.hr/ekonomija/evo-kako-izgleda-spanjolska-kriza-u-brojevima,

Pristupljeno 15. srpnja 2013.

42. Melia Hotels International, službena stranica (2013), www.melia.com,

Pristupljeno 15. srpnja 2013.

43. Melia Hotels International, službena stranica (2013), About us,

www.meliahotelsinternational.com, Pristupljeno 03. lipnja 2013.

77

44. Spain, Country overview (1999)., www.ctspanish.com/spainquiz/spaover.htm,

Pristupljeno 18. kolovoza 2013.

45. The Hofstede Center (2013), http://geert-hofstede.com/spain.html, Pristupljeno

15. srpnja 2013.

46. Women in Business in Spain, Kennetah N., (2011),

www.worldbusinessculture.com/Women-in-Business-in-Spain.htm, Pristupljeno

07. lipnja 2013.

POPIS TABLICA

Tablica 1. Kvartalno izvješće španjolske ekonomije, BDP komponente........................21

Tablica 2: Pregovarački stilovi Sjevernoamerikanaca, Arapa i Rusa..............................30

POPIS SLIKA

78

Slika 1 : Čimbenici koji utječu na međunarodno pregovaranje.......................................29

Slika 2. Kulturne dimenzije u Španjolskoj......................................................................42

IZJAVA

79

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom POSLOVNA KULTURA U

ŠPANJOLSKOJ izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Herija Bezića, a pri

izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent Tomislav Galović. U radu sam

primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika. Suglasna sam s objavom diplomskog

rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica:

Aldijana Bajrić