présentation powerpoint€¦ · ppt file · web view2011-11-21 · cipe – 40 bd. edgar quinet...
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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2
1. Le Lean Management
2. Objectifs de la simulation
3. Public
4. Horaires
5. Vue d’ensemble du scénario
5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »
5.b. Contenu de la phase « Analyse »
5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »
6. Principaux concepts abordés
7. Aide pour l’animateur
8. Pour en savoir plus
Sommaire
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3
Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.
Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.
1. Le Lean Management
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 4
• Écoute du client.
• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).
• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.
• Value Stream Mapping.
• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.
• Décloisonnement entre les fonctions et les services.
• Gestion globale de la Supply Chain.
• Entreprise étendue aux fournisseurs, clients, partenaires.
• Mise en place d’indicateurs de performance.
• Décisions prises sur le terrain, formation du personnel, autonomie.
• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).
2. Objectifs de la simulationLe Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean et
leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 5
• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à l’amélioration des performances de l’entreprise.
• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base en management. Les participants doivent être familiers avec des notions telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus, les fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc.
• Public concerné :
– En entreprise : l’encadrement.
– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins du cours de Gestion industrielle / Supply Chain.
– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la démarche d’amélioration des performances à l’ensemble de l’entreprise
• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes
3. Public
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 6
La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.
1. Une animation continue, sur une journée, qui convient bien aux séminaires d’entreprise.
2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement. Celle-ci offre plusieurs options :
– 2 séances de 4h
– 3 séances de 3h
– 4 séances de 2 h
– 5 séances de 1h30.
4. Horaires
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Le groupe est réparti en quatre équipes. Chacune est responsable d’une fonction de l’entreprise.
5. Vue d’ensemble du scénario
ACHATS APPROVISIONNEMENTS
ÉTUDES PRODUITS FINANCES
RESSOURCES HUMAINES
PRODUCTION FONCTION QUALITÉ
VENTESMARKETING
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5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
DiagnosticCartographie des processus
Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.
Plan d’actionAnalyse des risques
AnalysesMéthodes de résolution
de problèmes
Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.
Résultat d’exploitation
Stocks etCréances clients
Satisfaction des clients
86 %
Développement du capital humain
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5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivied’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.
DIAGNOSTIC
PRÉPARATION PRÉSENTATION
+
ANALYSE
PRÉPARATION PRÉSENTATION
+
PLAN D’ACTION
PRÉPARATION PRÉSENTATION
+
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 10
5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC1. L’équipe reçoit des tickets représentant
ses activités
Atelier 2
Atelier 3
Rangt.en mag.
PF Mag
asin
Pro
duits
fini
s
Retou-ches
Peinture2. Elle construit sa cartographie
Délai processus
22 j.
4 j.Val
eur
actu
elle Ben
chm
ark
Taux de service Stock
98%
99,9%
Val
eur
actu
elle
Ben
chm
ark
3. Elle calcule ses indicateurs et les
compare au « Benchmark »
possibilité de
réduire les … 5. Elle note ses
premières idées
Transport
Reprise
4. Elle repèredes mudas
Attente
Rangement
Délai : 1 jour
Le rangement a lieu après le contrôle qualité.
Rangement
Délai : 1 jour
Le rangement a lieu après le contrôle qualité.
Peinture
Délai : 2 jours
La peinture estsous-traitée
Transport
Le transport de l’’usinage vers la peinture se fait par camion.
Délai : 2 jours (A-R)
Mag
asin
Piè
ces
Lancement
en-cours : 2 jrs.
en-cours : 3 jrs.
en-cours : 4 jrs.
stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.
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5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Analyse du déroulement d’un projet
Activités Temps de travail utile
Temps total de la tâche
1 ETU8 Rédac. cahier charges 1 sem. 2 sem.
2 ETU3 Etude de faisabilité 1 heure 2 sem.
3 ETU22 Décision produit 0 sem. 1 sem.
4 ETU6 Reprise produit 0 sem. 4 sem.
5 ETU13 Etude détaillée 6 sem. 12 sem.
6 ETU12 Réalisation prototype 1 sem. 2 sem.
7 ETU18 Validation clients 3 sem. 3 sem.
Décision de lancementC’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il faut dire deux choses.La première c’est que je ne peux pas en demander plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est proche du point de rupture.La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat d’un enchaînement d’actions. On s’aperçoit que les retards proviennent souvent d’autres services : le marketing qui change le cahier des charges, les fournisseurs qui prennent du retard, la production qui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur des délais qui ne dépendent pas de moi.
Interview d’un Chef de projet nouveau produit
Période Quantité produite Commentaire
6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.
8h - 10h 1200 RAS
10h - 12h 0 Changement de série
12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.
14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.
16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.
18h - 20h 860 Arrêt en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation en sortie de la machine trop encombrée de palettes.
20h - 22h 1100 RAS
22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.
24h - 2h 190 Panne du compresseur
2h - 4h 850 RAS
4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).
Efficience d’un poste de travail
Retour au Service après Vente
Statistiques relatives aux retours au SAV Tonnage
Défectueux sous garantie d'un an 62 t.
Défectueux hors garantie 34 t.
Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t.
Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales) 16 t.
Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire) 22 t.
Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t.
Erreurs d'expédition 34 t.
200 t.
Interview d’une démonstratrice
Je connais bien les produits parce que je
passe mes journées à les présenter au
public. Et j’entends de nombreuses
appréciations et propositions intéressantes
des consommateurs.
J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai
jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes
idées appliquées.
Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.
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Flow Chart – Chargement navette
Opé
ratio
n
Con
trôle
Sto
ckag
e ou
atte
nte
Tran
spor
t
Déchargement camion
Stockage sur le quai
Transport vers le contrôle
Attente avant contrôle
Contrôle
Transfert vers machine à emballer
Emballage sous film plastique
Transfert vers navette
Attente navette
Chargement navette
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Les participants présentent les résultats de leurs analyses.
Surfaces utilisées en fabrication
BureauxStock en attente
d’évacuation
Déb
it5
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Form
age
12 m
achi
nes
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Usi
nage
8 m
achi
nes
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Fini
tion
10 m
achi
nes
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Inje
ctio
n10
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Zone
de
cont
rôle
ChariotsPalettes
OutillageRégleurs
DépanneursVestiaires
Zone depause
Analyse de VA / non VA sur un équipement
5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h
Temps à valeur ajoutée
Temps sans valeur ajoutée
Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Chutes dedécoupe
(prévues sur lesplans)
Chute auréglage en début
de série
Fin de bobine.Matière
déformée misede côté.
Matière enexcédent sur les
bordures
Pièces rebutées Essais Bureaud'études
333 K€
1 200 K€
222 K€ 200 K€ 178 K€89 K€
Analyse des flux dans le réseau de distribution
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
2 200
2 400
2 600
2 800
3 000
J anv. Fév. Mars Avril Mai J uin J uillet Août Sept. Oct. Nov Déc.
Ventes de la filiale àses détaillantsExpéditions del'usine à sa filiale
Développement produit : causes de non valeur ajoutée
0 s.
2 s.
4 s.
6 s.
8 s.
10 s.
12 s.
14 s.
16 s.
18 s.
Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
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5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les participants se répartissent en 4 groupes de travail chargés de préparer le plan d’action LEAN
Équipe 1Supply Chain
Équipe 2Outil industriel
Équipe 3Produit et finances
Équipe 4Développement
humain
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5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTIONLes participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.
Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.
Utiliser internet pour recevoir les commandes
des clients.Piloter les appros. en appel par l’aval.
Faire du 5S dans le magasin
Livrer les composants sans passer par le magasin.
Améliorer l’efficacité des revues de projet.
Concevoir les nouveaux produits avec un coût
objectif à ne pas dépasser
Concevoir des produits faciles à fabriquer.
Développer des produits à structure
modulaire.
Réimplanter les ateliers de fabrication
Organiser le montage en îlots
Créer des groupes de résolution de problèmes
Réduire le délai de paiement des clients.
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5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTIONLes équipes doivent évaluer l’impact de leurs actions sur les performances de l’entreprise
Résultat d'exploitation
0 M€2 M€4 M€6 M€8 M€
10 M€12 M€14 M€16 M€18 M€20 M€
an 0 an 1 an 2 an 3
Satisfaction client
0102030405060708090
100
an 0 an 1 an 2 an 3
Besoin en fond de roulement
0 M€
10 M€
20 M€
30 M€
40 M€
50 M€
60 M€
70 M€
an 0 an 1 an 2 an 3
Développement Humain
0102030405060708090
100
an 0 an 1 an 2 an 3
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VALUE STREAM MAPPING
VALEUR AJOUTÉE ET NON VALEUR
AJOUTÉEMUDAS
MAÎTRISE DE LA VARIABILITÉ
MISE EN LIGNE DES ACTIVITÉS
TAKT TIMERÉDUCTION DE LA TAILLE DES
LOTS
GESTION PARTAGÉE DES
APPROS.
ÉCOUTE DU CLIENT
PROGRÈS PERMANENT
FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
FORMATION CONCEPTION À COÛT OBJECTIF
INDICATEURS DE PERFORMANCE
VITESSE DES FLUX FINANCIERS
6. Les principaux concepts abordés
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 23
6. Ce que les participants retiennent du séminaire :
• Le Lean est une stratégie globale pour améliorer les performances de
l’entreprise qui touche tous les secteurs.
• Il existe des gisements importants d’amélioration dans chaque service, mais
en général on ne les voit pas (non valeur ajoutée).
• L’efficacité du Lean repose sur une approche systématique qui consiste à
observer, représenter (l’exemple des cartographies), mesurer, analyser,
rechercher les causes, agir.
• Un projet Lean nécessite une évolution de la culture d’entreprise. Il suppose
une action concertée de tous les services car les principales actions du
LEAN sont transverses à l’entreprise.
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• Chaque diapo contient les règles d’animation
dans la zone Commentaires.
• Une copie couleur du diaporama est fournie dans
la mallette.
• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.
• Un diaporama guide la simulation pas à pas.
7. Aide pour l’animateur
• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque
cartographie et chaque exercice.
Commentaires
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• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.
• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement dans nos locaux.
• Vous pouvez nous contacter :– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18– Par mail : [email protected]
8. Pour en savoir plus
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9. Ils en parlent
Samir LAMOURI, Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »
Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel, aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »
Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l’IUT de Cachan : « Cet outil pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable à divers publics ».
José GRAMDI, Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance globale ».
Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management à l’ESCE et l’ESCP-EAP : « J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »