présentation des résultats de lenquête afigese - oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques...
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Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale 2008 et
analyse des bonnes pratiques locales en matière de
réorganisation budgétaire
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Préambule : Pourquoi s’interroger sur la réorganisation de l’architecture budgétaire?
- L’outil n’est pas neutre: nouvelle architecture budgétaire
nouvelle architecture organisationnelle
- Recherche de performance: Moyens
Résultats
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Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en la matière
Réorganisation budg.Réorganisation budg.
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Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire
– 1.1) Un fort niveau de déploiement– 1.2) Une démarche budgétaire globale– 1.3) Des impacts budgétaires importants
Réorganisation budg.Réorganisation budg.
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1.1) un fort niveau de déploiement
¾ des collectivités ayant engagé une démarche de performance ont mis en œuvre une nouvelle architecture budgétaire performante (volet budgétaire)
Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance)
¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif d’évaluation tant à un niveau global qu’individuel
Le niveau d’engagement des collectivités dans la démarche de performance
Définition de la segmentation stratégique en M/P/A
Quantification budgétaire des M/P/A
Détermination des moyens alloués aux M/P/A
Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance
Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires
Responsabilisation des directions
Globalisation des enveloppes budgétaires
Évaluation des politiques publiques et des M/P/A
Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance
Évaluation des directions et des agents
Autres
%
8577
5861
5846
2731
19 15 180
20
40
60
80
100
6
Ordre d’implémentation des différentes étapes des démarches locales de performance
Ordre d'implémentation
Etapes d'une démarche locale de performance
1 Le positionnement stratégique
2Restructuration et quantification
budgétaire sous forme de missions/ programmes/actions
3Détermination des moyens alloués
aux MPA de la collectivité
4Adaptation de cette architecture
budgétaire aux documents budgétaires réglementaires
5Globalisation des enveloppes
budgétaires
6Mise en œuvre d’objectifs et
d’indicateurs de performance locale au niveau global de la collectivité
7 Responsabilisation des directions8 Responsabilisation des agents
9Évaluation des politiques publiques
et des M/P/A
10Évaluation des directions, évaluation
des agents
1.1) Un fort niveau de déploiement
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Une démarche globale de performance pour la grande majorité des collectivités:
– Pour 95,8% des collectivités, cette démarche s’applique à l’ensemble de leurs services
– Pour 4,2% des collectivités, cette démarche s’applique à un ou quelques services/directions
– Pour 80% des collectivités, cette démarche s’applique à la totalité de leur budget
– Pour 20% des collectivités, cette démarche s’applique à une seule partie de leur budget
Exemples diapo suivante…
1.2) Une démarche budgétaire globale
8
Conseil Général des Alpes maritimes– Totalité investissement + partie pluriannuelle du
Fonctionnement
Ville du Havre – Section de fonctionnement
Ville et Département de Paris– Initialement le budget de fonctionnement, puis la masse
salariale. A terme le budget d'investissement
CA Grenoble Alpes Métropole– Partie investissement dans un premier temps
Exemples
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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel important sur:
– la transparences des politiques publiques prévues
– La pertinence dans l’allocation des moyens aux politiques publiques
– La responsabilisation des agents
– Le partage interne des informations
0
1
2
3
4
5
6
7
Améliorer la connaissance et lisibilité des politiques publiques Dépasser la vision traditionnelle de réallocation budgétaire (N+1 en fonction de N)
Donner + de cohérence entre la prévision budgétaire et les actions de la collectivitéAméliorer la connaissance des moyens mobilisés au titre des pol. Pub. Prévues
Améliorer la connaissance et lisibilité des objectifs des politiques publiques Améliorer l'allocation des moyens financiers engagés
Responsabiliser les agentsDiffuser de l'info globale à tous les acteurs de l'organisation
Les impacts organisationnels des démarches de performance
Faibles
Forts
1.3) Des impacts budgétaires importants
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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel modéré sur:– la diffusion hiérarchique
de l’information– La transparence des
résultats– La qualité de l’offre de
services publics– La pertinence des
politiques publiques à engager, des objectifs opérationnels, des moyens humains à allouer,
– La structure organisationnelle
– L’efficacité collective
Les impacts organisationnels des démarches de performance
Faibles
Forts
0
1
2
3
4
5
6
7
1
Diffuser de l'information individuelle entre supérieurs et agents
Améliorer la connaissance et lisibilité des résultats des Pol. Pub. Engagées
Améliorer la qualité de l'offre de services publics rendus
Réaliser des choix sur l'étendue des politiques publiques locales à engager
Produire des infos sur les écarts entre objectifs prévus et réalisations organisationnelles(efficacité collective)
Améliorer l'allocation des RH dans les différentes directions
Participer à une réorganisation de la structure des directions autour de la politique de projet de la collectivité
Participer à la réorientation des objectifs opérationnels
1.3) Des impacts budgétaires importants
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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel faible sur:
– L’efficience et l’efficacité individuelle
– La connaissance de la satisfaction des usagers/contribuables
– La modification et la réorientation des politiques publiques
– La gestion salariale et professionnelle des agents
Les impacts organisationnels des démarches de performance
Faibles
Forts
0
1
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3
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5
6
7
Adapter les besoins en formation du personnel
Produire des infos sur les écarts entre objectifs attendus, réalisations, et moyensengagés (efficience)
Participer à la réorientation des pol. Pub. Engagées
Améliorer l'opportunité des pol. Pub. Engagées
Participer à une réorientation professionnelle des agents au sein de la collectivité
Produire des infos sur les écarts entre obj. prévus et réalisations individuelles(efficacité individuelle)
Produire des infos sur le degré de satisfaction des usagers/contribuables
Mettre en œuvre une rémunération à la performance
1.3) Des impacts budgétaires importants
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Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel relativement important sur:– Les relations inter-
individuelles– Les règles, normes, et
valeurs communes de travail
Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel modéré sur:– La motivation et
l’implication individuelle dans le travail
Les impacts culturels des démarches de performance
0
1
2
3
4
5
6
7
Développer des interactions entre les individus gages de renforcement d'unprocessus décisionnel participatif
Développer des valeurs communes de performance
Développer des règles/normes communes de performance
Développer des interactions entre les individus gages de synergie transversale etd'efficience
Motiver les agents dans leur travail
Améliorer la satisfaction du travail des agents
Forts
Faibles
1.3) Des impacts budgétaires importants
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Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en la matière
Réorganisation budg.Réorganisation budg.
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Préambule : Bonnes pratiques vs. mauvaises pratiques?
Propos non généralistes car fondés sur l’observation d’expériences
Posture normative et prescriptrice par rapport à un corpus d’objectifs
Les objectifs de ces démarches
FAVORISERLA STRATEGIE
PLURIANNUELLE
AMELIORER LATRANSPARENCE
ACCROITREL’EFFICACITE
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Sommaire
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de réorganisation budgétaire
– 2.1) Quantifier les M/P/A– 2.2) Appliquer les M/P/A aux documents
budgétaires réglementaires
Réorganisation budg.Réorganisation budg.
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En associant les élus, la DG et les directions fonctionnelles et opérationnelles (création de commissions d’études);
Globaliser les enveloppes budgétaires pour une meilleure adaptabilité des décisions (marges de manœuvre);
2.1) Quantifier les M/P/A
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Création d’une nomenclature de programme;Exemple: mission (1/10) Solidarité et Cohésion sociale
Programme (1/6): Personnes handicapéesAction (1/3): Réalisation d’un schéma d’organisation sociale et médico-sociale en faveur des personnes handicapées
Intégration de la programmation pluriannuelle dans le cycle budgétaire: axes d’analyse multiples (suivi opérationnel, évaluations, écarts, etc.)
Application aux DOB, BP et CA;
2.2) Appliquer les MPA aux documents budgétaires réglementaires
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Pluri annualité et cycle électoral; Cohabitation du référentiel comptable et
du référentiel d’opérations; Evaluation nécessaire, mais souvent
insuffisante;
Programme
Engagement sur les résultats (PAP)
Examen annuel des comptes (RAP)
Chaînagevertueux
Quelques interrogations ???
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Merci de votre attention