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Programa de
Desarrollo en
Competencias de
Gestión
• Gestión presupuestaria
•Gestión de Proyectos
SESIÓN 1
competencia 1
SESIÓN 2
competencia 2
SESIÓN 3
competencia 3
SESIÓN 4
competencia 4
SESIÓN 5
competencia 5
SESIÓN 6
competencia 6
Sesiones de Desarrollo
• Gestión de Personas
• Gestión del Cambio
•Comunicación
• Motivación/Compromiso
B
I
T
A
C
O
R
A
Esquema de Intervención
¿Dónde estoy a fecha de hoy en cada uno de los siguientes comportamientos?
(1 - con poca frecuencia o nunca, 4 - habitualmente)
Utilizo un flujo de comunicación habitual que favorece las relaciones
interpersonales con clientes, proveedores, compañeros y colaboradores, y
resultan mutuamente beneficiosas.
Muestro empatía con los demás, adaptándome a los estilos personales e
interlocutores en la comunicación incluso ante puntos de vista encontrados.
Expreso y defiendo mis puntos de vista de un modo asertivo ante otros
interlocutores, incluso en situaciones comprometidas.
Mantengo relaciones fluidas con personas e interlocutores que tienen impacto en
el negocio, transmitiendo y comunicando la visión y política del Canal.
COMPETENCIA COMUNICACIÓN - Tiene facilidad para transmitir y recibir mensajes, compartir
conocimientos, información y experiencias de una manera clara, concisa, transparente y
abierta, creando una cultura de apertura al diálogo.
1 2 3 4
Metodología de Evaluación grado de inicio:
RECETAS para la
eguir
mpezar
ejar
S
E
D+ PLAN DE PUESTA EN PRÁCTICA DE TÉCNICAS
Plan de Acción
Nombre
Puesto actual en CANAL DE ISABEL II
¡Vamos a presentarnos! (en 30’’)
INSTRUCCIONES
1.- Toma el cabezal A1 , aplica un giro de
90 ° formando una paralela con el
plano XZ
Gira 180° el cuerpo C1 en sentido
contrario a las agujas del reloj,
cuidando que no se junten los
terminales A2 con B2
2.- Repite este proceso con el cabezal
B1, del cuerpo C2
3.- Aplica fuerza dinámica de igual
magnitud en sentido contrario,
sin perder el centro del plano YZ
P
A
R
A
M
E
T
R
O
V
E
R
T
I
C
A
L
X
CABEZAL B1
CABEZAL A1
TERMINAL A2TERMINAL B2
CUERPO C2
CUERPO C1
Y
Z
PARAMETRO HORIZONTAL
¿Puedes hacer esto, por favor?
¿QUÉ ESTÁ PASANDO?
¿Cómo te sientes?
¿Qué le produce al equipo de trabajo?
¿Cómo afecta al clima de la
organización?
¿Qué le produce a los Jefes?
PREGUNTAS QUE ME HAGO
¿Qué se espera que haga?
¿Quién y cómo me ayudan a hacer y
lograr los resultados?
¿Cómo voy a saber cómo lo estoy
haciendo?
¿Y si lo hago bien, qué gano?
UN NUEVO INTENTO
Esto es lo que espero que hagáis:
separar los clavos de la siguiente forma.
Os voy a enseñar y a dar un breve
entrenamiento.
Os iré diciendo cómo lo estáis haciendo
y orientando para que separéis los
clavos
IMPULSADISEÑA DESARROLLA ADMINISTRA
CO
MU
NIC
A
EVA
LÚ
A
Objetivos
Formación Entrenamiento
Control
Asegúrate de que el colaborador comprende qué
debe hacer.
Formula los objetivos y expectativas en
colaboración con él.
Formula los objetivos de modo específico.
Haz que los objetivos sean tan desafiantes como
sea posible.
Al definir un objetivo, asegúrate de que, cuando te
reúnas con tu colaborador tendrás algo de qué hablar
con él.
Asegúrate de que tu colaborador disponga de
recursos técnicos, personales y políticos
adecuados.
Si la falta de habilidad parece ser la causa del
bajo rendimiento, utiliza las medidas que
resulten adecuadas de la serie: proveer
recursos, entrenar, ajustar el puesto, trasladar
a la persona …
La gente no nace sabiendo.
La gente no lee tu mente
La claridad será mayor si usas el marco de
referencia de tu interlocutor en lugar de
partir de todo lo que tú sabes.
Hay una gran diferencia entre entender y saber.
Hay una diferencia mayor entre saber y hacer.
Identifica el nivel de aprendizaje.
Personaliza tu nivel de instrucciones
Repite.
Logo cliente
Factores críticos de
dirección de
personas
ENERGÍA EMOCIONALENERGÍA FUNCIONAL
FUNCIONES DE DIRECCIÓN. FUNCIONES DE LIDERAZGO.
Planificar.
• Definir metas y objetivos para el futuro
• Establecer pasos para alcanzar las metas.
• Gestionar los recursos.
Marcar el rumbo.
• Proporcionar visión al equipo.
• Definir estrategias para hacerla realidad.
• Prestar atención a los valores
Organizar.
• Establecer la estructura de trabajo.
• Crear canales de comunicación.
• Delegar.
• Establecer sistemas de control.
Crear clima de trabajo.
• Crear e integrar al equipo.
• Capacitar a las personas.
• Comunicar permanentemente.
• Desarrollar oportunidades de participación para
generar compromiso.
Controlar y Solucionar problemas.
• Evaluar resultados
• Identificar desviaciones.
• Crear e implantar soluciones.
Motivar.
• Diagnosticar necesidades, valores y emociones.
• Alentar el esfuerzo individual en la dirección
oportuna.
COHERENCIA Y ORDEN MOVIMIENTO Y CAMBIO
LIDERAR DESDE ARRIBA
Marcar el rumbo.
• Visiones para toda la empresa.
• Visiones coherentes con el mercado y el
contexto global.
• Estrategias para plasmar visiones.
• Largo plazo (3 – 6 años).
Motivar.
• Impulsar y estimular a cientos de personas.
• Influencia indirecta a través de la cadena
jerárquica.
• Capacidad de motivación mediante
mecanismos estructurales (retribución,
menos burocracia, sistemas …)
Alinear personas.
• Comunicar la visión a cientos de personas.
• Comunicación interna y externa para crear
una imagen de organización.
• Influencia carismática de los líderes
Marcar el rumbo.
• Visones para una actividad, un
Departamento o un equipo.
• Visiones coherentes con la visión de la
empresa.
• Claves para aplicar las ideas.
• Corto plazo (6 – 12 meses).
Alinear personas.
• Transmitir la visión a partes de la
organización.
• Comprometer a los colaboradores directos.
• Comunicador creíble por su confianza, no
por su carisma
Motivar.
• Impulsar y estimular a los colaboradores.
• Influir mediante la relación y el prestigio
personal.
• Automotivación para mantener y alto nivel
de estímulo.
LIDERAR DESDE DENTRO
4 AZULES 100 PUNTOS
4 AMARILLAS - 100 PUNTOS
3 AZULES - 100 PUNTOS
1 AMARILLAS 300 PUNTOS
2 AZULES - 200 PUNTOS
2 AMARILLAS 200 PUNTOS
1 AZULES - 300 PUNTOS
3 AMARILLAS 100 PUNTOS
GANE EL MÁXIMO POSIBLE
ESTRATEGIA
ACCIÓN
RESULTADOS
SUPOSICIONES• Inconscientes.
• No comprobadas
• Indefinidas
• Reactiva
• Profecía de
autocumplimiento
• No aprendizaje
• Conscientes.
• Comprobadas
• Idóneas
• Con propósito
• Examen y revisión
de suposiciones
• Aprendizaje
Modelo
tradicional
Modelo
Preferible
1
Proac-
tividad
2
Visión
3
Prio-
ridades
Victoria
Priva-
da
Victoria
Pública
Ganar /
Ganar
4
Compren -
der
5
Generar
Sinergia
6
INDEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA
DEPENDENCIA
COMPROMISO COHESIÓN
CONFIANZA
Interdependencia
Interdependencia
Esfuerzo por alanzar una meta
Calidad de las relaciones
Bienestar personal y Competencia social
• Lo deseable que el objetivo parezca.
• La probabilidad de lograrlo.
• El grado de reto y desafío que representa.
• La capacidad de evaluación sobre su grado de
cumplimiento.
• La recompensa esperada por su consecución.
• La estructura de relación que genera dentro del grupo.
Capacidad del generar compromiso de un objetivo
EVALUACIÓN SOCIAL
=
VALORACIÓN AFECTIVA
ACEPTACIÓN RECHAZO
Favorece los propios
intereses
Entorpece los propios
intereses
Actitud más favorable.
Más flujo comunicación.
Apertura a la influencia.
Hostilidad
Reserva de información
Resistencia al aprendizaje
COHESIÓN TENSIÓN
Ambos procesos de
perpetúan a sí mismos.
• Entorno que implique el contacto y favorezca la comunicación.
• Explotar la homogeneidad de los miembros del equipo
• Destacar las ventajas de las diferencias y sus beneficios
• Producir una clara identificación entre “nosotros” y “los demás”
• Atender a las necesidades del grupo y las consideren como suyas
• Fomentar la participación compartida en la toma de decisiones
• Vincular beneficio individual al beneficio para el grupo
Cómo fomentar la cohesión
• AUTENTICIDAD: “Poner todo sobre la mesa”.
Compartir y ser transparente,
• PREVISIBILIDAD: ser previsible, consistente y
coherente con los valores profesados provoca
SEGURIDAD en los demás.
• ESCUCHA: Dedicar TIEMPO para conocer y entender las
necesidades y criterios de valoración de los otros
• COMUNICACIÓN: mantener abiertos todos los canales
para que la información fluya con facilidad. El
conocimiento reduce la incertidumbre y el
desconcierto.
¿Cómo crear confianza en el equipo?
• Entender y definir bien el problema común.
• Conceder crédito al otro. Fiarse primero.
• Hacer explícita la voluntad de cooperar.
• Ser directo, claro y seguro. Proporcionar información
sobre los motivos de actuación.
• Crear compromisos comunes
• Compartir información para fomentar la implicación
• Ser coherente. Restablecer la credibilidad
adecuando acciones y declaraciones.
• Ser leal. Hacerse absolutamente digno de confianza.
• Ser previsible. Crearse una reputación.
• Disculparse con total sinceridad ante cualquier
transgresión de la confianza recibida.
¿Cómo crear confianza en el equipo?
Logo cliente
Liderazgo y gestión
de las emociones
Premisas
Los estados de ánimo son contagiosos
El estado de ánimo del líder marca la tónica del grupo
Los estados de ánimo son “legibles” a través de nuestras acciones
La conciencia y gestión emocional del líder es importante
ESTADO DE
ánimo LIDERACCIONES ESTADO DE
ánimo EQUIPO
Base científica
• Alice Isen, Universidad de Cornell 1999
– Un estado de ánimo alegre tiene efectos positivos sobre:
• Eficacia mental
• Toma de mejores decisiones
• Más facilidad en el análisis de situaciones complejas
• Facilita la flexibilidad del pensamiento
• Seligman y Shulman Universidad Pensilvania1986– Agentes de seguros optimistas obtenían
consistentemente mejores resultados económicos que los que no lo eran
Base científica
• Estudios en unidad de curas intensivas
– Una presencia reconfortante
• Reduce la prensión sanguínea
• Reduce los niveles de ácidos grasos
• Estudios en relaciones personales
– Las personas tienen un efecto sobre la pareja en:
• Niveles hormonales
• Funciones cardiovasculares
• Ritmos de sueño
• Funciones inmunológicas
Resonancia y empatía
• No es suficiente “mostrar” un estado de ánimo
alegre.
• Nuestro estado de ánimo ha de ser
– Real, no fingido
– Realista- coherente con las circunstancias
Inteligencia Interpersonal
Control de las relaciones. El juego social descansa en buena media en la capacidad
de relacionarnos con las emociones ajenas. La capacidad de manejar las reacciones
en el ámbito interpersonal constituye uno de los principales factores de éxito del
líder. Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este
objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.
• Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes
convincentes.
• Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se
presenten dentro del equipo de trabajo.
• Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.
• Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales
dentro del grupo.
• Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas.
• Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de
metas colectivas
Liderazgo y gestión de las emociones.
Competencias de la Inteligencia Emocional
INTELIGENCIA
INTRAPERSONAL
Conjunto de habilidades que nos permiten conocernos a nosotros
mismos, conocer nuestras emociones, nuestros sentimientos,
saber interpretarlos e incluso modificarlos. También está
relacionada con la imagen que tenemos de nosotros mismos y la
confianza que mostramos en nuestras capacidades y habilidades.
INTELIGENCIA
INTERPERSONAL
Conjunto de habilidades que nos permiten relacionarnos con
nuestro entorno y con las personas que lo componen. Viene
determinada por nuestra capacidad para identificar y manejar las
emociones y los sentimientos de las personas que nos rodean,
para saber responder adecuadamente, incluso para poder
modificarlas.
FACTORES
ASOCIADOS
CARACTERÍSTICAS
EMOCIONALES
COMPETENCIA
PERSONAL
AUTOCONCIENCIA• Conciencia Emocional• Autoestima• Autoconfianza
AUTOREGULACIÓN• Autocontrol• Integridad• Adaptabilidad
• Innovación• Confiabilidad
MOTIVACIÓN• Logro• Compromiso
• Iniciativa• Optimismo
COMPETENCIA
SOCIAL
HABILIDAD SOCIAL
• Catal. cambio
• Gestión conflictos
• Hh. de equipo
• Comunicación
• Liderazgo
• Influencia
• Colaboración
EMPATÍA• Comprensión
• Or. Servicio
• Apr. diversidad
• Conciencia gr.
Competencias de la Inteligencia Emocional
Cinco competencias principales:
• Inteligencia Intrapersonal Auto-conciencia /
autocrítica:
• Auto-regulación:
• Automotivación:
• Empatía:
• Inteligencia Interpersonal
Liderazgo y gestión de las emociones.
Inteligencia Intrapersonal / Auto-conciencia / Autocrítica:
Conocimiento de las propias emociones capacidad de reconocer los
propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Tener claro el
alcance de los sentimientos reales proporciona mayor claridad y facilita la
intervención sobre la situación.
• Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los
efectos que pueden tener.
• Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus
limitaciones.
• Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.
Liderazgo y gestión de las emociones.
Auto-regulación:
Capacidad de controlar las emociones. Es una capacidad que permite
actuar sobre los mecanismos que amplifican determinados estados
emocionales perturbadores y restaurar con mayor rapidez el equilibrio
necesario. Manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos.
• Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los
impulsos.
• Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e
integridad.
• Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño
laboral.
• Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de
cambio.
• Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas
ideas y las nuevas situaciones.
Liderazgo y gestión de las emociones.
Automotivación:
Capacidad de motivarse uno mismo. La capacidad de control emocional y
de subordinar la emociones a la consecución de objetivos significativos
resulta esencial para mantener la atención, la voluntad y la creatividad. En
un factor que subyace a todo logro.
• Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de
excelencia laboral.
• Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización.
• Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
• Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar
de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.
Liderazgo y gestión de las emociones.
Empatía:
Reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía permite reconocer
las sutiles señales sociales que indican qué necesitan los demás. Esta
capacidad es especialmente necesaria para mantener un alto nivel de
motivación en el equipo.
• Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y
perspectivas de los compañeros de trabajo.
• Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de
desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.
• Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las
necesidades reales del cliente.
• Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a
través de distintos tipos de personas.
• Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales
del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros.
Liderazgo y gestión de las emociones.
Inteligencia Interpersonal
Control de las relaciones. El juego social descansa en buena media en la capacidad
de relacionarnos con las emociones ajenas. La capacidad de manejar las reacciones
en el ámbito interpersonal constituye uno de los principales factores de éxito del
líder. Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este
objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.
• Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes
convincentes.
• Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se
presenten dentro del equipo de trabajo.
• Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.
• Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales
dentro del grupo.
• Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas.
• Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de
metas colectivas
Liderazgo y gestión de las emociones.
Logo cliente
El poder de las
expectativas.
CLIMA DE LA REUNIÓN
Transmitir confianza
Ayudar a que la persona establezca objetivos
Lenguaje corporal positivo
APORTACIÓN
Ofrecer toda la información necesaria para el desempeño de la persona
RESULTADOS Pedir opinión a la persona, conocer su punto de vista y valorarlo
FEEDBACK Decir a la persona cómo está desempeñando la función, dándole la
oportunidad de mejorar y de reforzar aspectos positivos.
Expectativas Positivas. Qué debemos cuidar
Factor 1 – Clima AdecuadoEl tipo de ambiente social y emocional que creamos en otros
“Cuando esperamos aspectos positivos de los demás, creamos un ambiente interpersonal más positivo junto a ellos.”
-- Dr. Robert Rosenthal
La transmisión de expectativas. Factores
Evite:• Estar distraído, con prisas o
cualquier otro gesto que indique no
prestar toda la atención a la otra
persona.
• Críticas verbales al desempeño o
capacidad de la persona
• Lenguaje no verbal negativo
(expresión, postura, ...)
La transmisión de expectativas. Factores
Factor 1 – Clima Adecuado
Siempre:• Transmita su apoyo o confianza
de forma expresa.
• Ayude a la otra persona a que
establezca objetivos.
• Lenguaje no verbal positivo
(expresión, postura, contacto
visual, sonrisa, ...)
Factor 2 – Dar información(Cuánta información aportamos a la otra persona)
“Enseñamos más a aquellos de los que esperamos más.”-- Dr. Robert Rosenthal
La transmisión de expectativas. Factores
• Dar a la persona insuficiente
información, dirección o guía.
• Esperar demasiado tiempo para hacer
un seguimiento y aportar información
que permita corregir su labor.
• Dar muy poca información sin
ninguna razón para ello (hacer que la
persona sienta que tenga que “tirarse a
la piscina sin agua”/”Un Marrón”)
La transmisión de expectativas. Factores
Factor 2 – Dar información
• Dedicar tiempo extra a la persona.
• Aportar a la persona ideas acerca
de cómo puede comprobar su eficacia
o bien aportar información adicional.
• Aportar recursos suficientes, sin
usurpar la titularidad de la labor al
colaborador (no hagamos nuestro ni
el trabajo ni el éxito)
Evite: Siempre:
Factor 3 – Pedir su opiniónLa cantidad de información que requerimos al otro.
“Damos mayores oportunidades a aquellos sobre los que tenemos expectativas más positivas a la hora de escuchar sus opiniones o dudas.”
-- Dr. Robert Rosenthal
La transmisión de expectativas. Factores
• Cortarles cuando están opinando.
• No solicitar sus opiniones o
dudas.
• Limitar el número o amplitud de
sus responsabilidades.
La transmisión de expectativas. Factores
• Aportar nuevas, variadas o
retadoras responsabilidades a su
trabajo.
• Dar oportunidades de desarrollo
de habilidades a través de la
participación en equipos,
proyectos, ...
• Invitar a conocer cómo trabajan
otras áreas o departamentos de la
compañía.
Factor 3 – Pedir su opinión
Evite: Siempre:
Factor 4 – Dar feedback(La información que damos con el fin de la
mejora/afianzamiento de su gestión)
“Los Responsables de Equipo aportan un refuerzo más positivo sobre aquellos colaboradores en los que tienen mayores expectativas.Animan para seguir con el buen trabajo y reducir los errores, en consecuencia, su confianza crece.”
-- Dr. Robert Rosenthal
La transmisión de expectativas. Factores
• Estar distraído, con prisas o
cualquier otro gesto que indique no
prestar toda la atención a la otra
persona.
• Criticar a la persona, juzgar, en
lugar de enfocarnos en
comportamientos.
• Hacer generalizaciones negativas,
“etiquetar a la persona”.
La transmisión de expectativas. Factores
• Aportar sugerencias acerca de cómo
puede el colaborador mejorar su
rendimiento.
• Dar información regular acerca de
los comportamientos que se quieren
reforzar, dando un reconocimiento
sincero sobre los avances alcanzados.
• Reforzar tu propia confianza en tu
colaborador, considerándolo capaz de
mejorar y deseando verle lograr sus
objetivos.
Factor 4 – Dar feedback
Evite: Siempre:
