Relación del líder con la

empresa

Liderazgo y productividad están íntimamenterelacionados ya que si una entidad cuenta conun buen liderazgo, su productividadnecesariamente tiene que ser mayor, siempreque los líderes sepan aprovechar todas suscualidades y quieran forme parte de laentidad o empresa.

Existen varios tipos de liderazgo, pero sinduda los que más influyen en la productividadson el liderazgo piramidal y el liderazgohorizontal.

Liderazgo Piramidal

El liderazgo piramidal consiste en que quien se encuentra en el vértice superior de la pirámide es quien tiene mayor poder de decisión e influencia sobre los demás, siendo los que se encuentran en el inferior quien debe tener en cuenta las órdenes de sus superiores.

Liderazgo Horizontal

El liderazgo horizontal consiste en que quienejerce como líder sabe escuchar a suscompañeros, los cuales participan en lasdecisiones. Es cercano y apoya en todo loposible a los que están a su cargo. El liderazgohorizontal también puede resultar clave si seda con un buen líder de equipo y el grupocomprende los beneficios que supone esto yse compromete con esta forma de trabajo.

Toda relación líder-seguidor necesita serconstruida individualmente. No basta conrelacionarse con el equipo como un todo sinomás bien, evaluar la etapa en que seencuentra la relación en particular y construirconsistentemente la misma a medida queevoluciona etapa por etapa.

Existen cuatro etapas en la relación líder-seguidor. Tres de ellas se pueden lograr en uncorto o mediano plazo. La cuarta es a largoplazo.

Etapa #1: Autoridad

En esta etapa las personas te siguen uobedecen porque tienen que hacerlo. Tu eressu jefe, socio o tienes algún tipo de poder enla relación. Tus seguidores harán lo que tú lesdigas temor: ser reprendidos, despedidos oafectados negativamente (impacto en salario,falta de ayuda, etc.); o lo harán por su propiobeneficio.

Esta etapa no es mala, es necesaria yusualmente permite mantener los resultadosdel equipo en un corto plazo. El problema conesta etapa es que tus seguidores sólo actúanen beneficio propio, no por la organización. Enesta etapa, no se ha desarrollado la amistad.

Etapa #2: Amistad

La relación líder-seguidor llega a esta etapagracias al líder. Depende completamente delas habilidades interpersonales de éste. Nadamás.En esta etapa el líder comienza a mostrar suinterés por el seguidor como persona y nosolamente como activo de la organización.

Llegar a esta etapa tiene cierta dificultadporque el líder comienza a mostrar lo querealmente es. Si realmente tienes aprecio porlas personas, llegarás rápidamente a estaetapa. Si sólo piensas en ti y tus resultados,ellos se darán cuenta.Muchos líderes logran llegar a esta etapa conlos miembros clave de su equipo. El granproblema es que la mayoría se mantiene enesta etapa por siempre. El verdadero retocomienza en moverse al siguiente nivel.

Etapa #3: Respeto

En este punto existe algo más que amistad.Las personas sientes respeto por el líderporque ellos saben que él estácompletamente comprometido con ellos; porencima de cualquier cosa.

El factor clave necesario para llegar a estaetapa es que el líder necesita entregarresultados. Es virtualmente imposible llegar aeste nivel si el líder constantemente fracasa oestá equivocado. Por ello los líderes estudian,analizan y se preparan. No pueden cometermuchos errores. (Un líder puede cometererrores e incumplir sus metas eventualmente.De hecho, el cómo reaccione al fracaso puedeser una experiencia muy constructiva para suequipo. El problema es cuando el líder seequivoca constantemente).

En esta etapa el seguidor admira al líder nosólo por lo que él es, sino por lo querepresenta para la organización y por losresultados que el equipo ha logrado gracias asu liderazgo.Con el tiempo, el individuo desarrollaráLealtad.

Etapa #4: Lealtad.

Para llegar a esta etapa hay que pasar por el“Momento Crítico”. Los “Momentos Críticos”son esas escazas oportunidades donde el líderpuede demostrar que está comprometido consu seguidor. Ejemplos de momentos críticoshay muchos, como cuando un líder toma laresponsabilidad de un error de su equipo enfrente de su superior o cuando toma ladecisión de renunciar a una meta personalpor el bien de su equipo.

En esta etapa la relación alcanza un nivel delealtad. Grandes líderes logran que su equipose leal a la visión por encima de la lealtadpersonal. Aunque la última es también esdesarrollada en el proceso.En este punto de la jornada de un líder, élcuenta con la autoridad, amistad, respeto ylealtad del individuo.

COMUNICACIÓN PARA LA CALIDAD.

Según Deming la calidad es "un gradopredecible de uniformidad y fiabilidad a bajocoste, adecuado a las necesidades delmercado".

La comunicación es un procesos mediante elcual el emisor y el receptor establecen unaconexión en un momento y espaciodeterminados para transmitir, intercambiar ocompartir ideas, información que soncomprensibles para ambos.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

El conflicto es un proceso interpersonal quesurge por desacuerdos sobre las metasplanteadas o los métodos que se usaran paralograr tales propósitos.En términos generales, se trata de delconjunto de obstáculos y problemas que sepueden presentar durante el proceso paralograr un objetivo.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓNPARA UN DIRECTIVO

El director es aquella persona que ocupa uncargo importante dentro de una empresa yque es responsable de ver que todas lasactividades se estén llevando a cabo.El director de toda empresa debe desarrollarlas competencias con el ámbito de lacomunicación verbal y no verbal para el logrode mejores resultados. Tales competenciasconsisten básicamente en:• Mejorar las habilidades de lenguaje.

Mejorar la comunicación no verbal.

LOS OBSTÁCULOS DE LA COMUNICACIÓN Y SUREPERCUSIÓN EN EL APRENDIZAJE.En el proceso comunicativo se corre el riesgode que se presente obstáculos, estosobstáculos se les llama barreras:• Semánticas.• Físicas.• Fisiológicas.• Psicológicas.• Administrativas.

Los obstáculos repercuten de manera negativaen los procesos de educación empresarial, porlo que suelen darse situaciones como:Falta de una adecuada planeación para todaslas áreas de las empresas.Incumplimiento de ciertos objetivos.Des motivación en los empleados.Baja productividad y alta rotación de personal.carencia de un plan de desarrollo adecuadopara el personal.Deterioro de las relaciones interpersonales.

LA NUEVA FORMA DE LA COMUNICACIÓN.La comunicación en esta era informática se puede llevar a cabo por medios de:Internet.Correo electrónico.Vídeo conferencias o teleconferencias.Computación colaborativa.Teletrabajo.Redes sociales.

LA NORMA ISO

RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD, Y COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN INTERNA

La alta dirección debe asegurarse de que

establecen los procesos de comunicación

apropiados dentro de la organización y de que

la comunicación se efectúa considerando la

eficacia de la gestión de la calidad

COMUNICACIÓN Y CALIDAD

La comunicación, según Joan Costa, debe:

• Contribuir a definir la estrategia de comunicación

dentro del plan estratégico general de la

empresa.

• Difundir los objetivos generales de Identidad y de

Comunicación.

• Servir eficazmente a los objetivos particulares de

Comunicación entre cada caso.

COMUNICACIÓN Y CALIDAD

En las organizaciones con cultura de calidad, la

responsabilidad de la Dirección de Comunicación es:

• Definir la política y estrategia de comunicación

• Supervisar y coordinar todas las

comunicaciones de la empresa en sus facetas

institucional, comercial y relacional.

• Velar por la Imagen Institucional.

• Acompañar el sistema de Gestión de Calidad.

COMUNICACIÓN Y CALIDAD

• Acompañar el proceso de cambio del trabajo por

funciones a la gestión por procesos.

• Informar y dar a conocer la importancia de la

responsabilidad, la autoridad y la comunicación

en los procesos de gestión de calidad.

• Enfoque al cliente.

• Generar campañas de sentido de pertenencia.

• Propiciar una comunicación flexible.

• Promover y desarrollar la Cultura organizacional.

MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN Juan Carlos Pérez Pérez

COMUNICACIÓN EXTERNA

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN INTERNA

FINALMENTE - COMUNICACIÓN Juan Carlos Pérez Pérez

COMUNICACIÓN INTERNA: Identidad Corporativa

COMUNICACIÓN EXTERNA: Imagen

CULTURA ORGANIZACIONAL

+

LA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

• La comunicación es un proceso básico.

• Es imposible una organización sincomunicación.

• Si hay conflictos en un grupo es posible queel problema sea de comunicación.

• Tradicionalmente: la información era unafuente de poder de la Dirección.

• Actualmente: “trabajadores deconocimiento” gracias al desarrollo de lasTCI.

PERSPECTIVAS en la COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

PERSPECTIVAFOCO de ATENCIÓN

DEFINICIÓNÁREA de INVESTIGACIÓN

CONDUCTOTransmisión de la información entre los miembros.

Proveedor de información.

Adopción de las nuevas tecnologías.Coordinación de tareas.Sobrecarga de información.

LENTEFiltro centrado en la búsqueda, recogida y canalización de información.

Sistema procesador de la información.

Aspectos relacionados con las direcciones de la comunicación.

ENLACE

Base para la conexión entre los miembros de la organización.

Red de relaciones interconectadas.

Redes, estructuras y roles.

SÍMBOLOCreación, mantenimiento y trasformación del significado.

Organización como construcción simbólica.

Identidad organizacional.

LA COMUNICACIÓN como FUENTE de IDENTIDAD SOCIAL

TURNER (1990)

“La percepción de una identidad social proporciona a las

personas múltiples motivaciones para comunicarse”.

HASLAM (2001)

“La identidad social constituye un marco cognitivo común”.

La comunicación:

Medio para intercambiar información.

Propiedad emergente del propio grupo.

Lenguaje específico según tipo de organización.

Marcas de identidad: formas de comunicación codificadas por el

grupo.

• Demostrar propia pertenencia a un particular grupo social.

• Indicar a los receptores su estatus como miembro del grupo

comunicador o exogrupo.

• Restringir acceso al significado de la comunicación a miembros del

endogrupo.

• Forma objetiva a partir de:

• Lo que ES.

• Lo que HACE.

• Emocional y subjetiva:

• Lo que da a entender sin decirlo.

• Esencia institucional de la organización y su valor diferenciador por

excelencia.

L

A

I

D

E

N

T

I

D

A

D

LA COMUNICACIÓN como un PROCESO

ORGANIZACIONAL

• Proceso:

• Diferentes etapas.

• Serie de pasos.

• Dinámico:

• Modificar un elemento afecta a todos los demás.

• Variación en el resultado final.

• Sin comunicación:

LA ACTIVIDAD ORGANIZADA DEJA DE EXISTIR

La comunicación es un proceso esencial que interviene en las características de ‘organización’.

(Porter, Lawler & Hackman)

1. Las organizaciones están compuestas por individuos o grupos.

2. Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines yobjetivos.

3. Las organizaciones requieren una diferenciación defunciones.

4. Las organizaciones deben procurar que las funciones esténracionalmente coordinadas y dirigidas.

5. La organización debe tener una continuidad a través deltiempo.

LOS ELEMENTOS del PROCESO de

COMUNICACIÓN

• Modelo Lineal:

“La teoría de la comunicación” (Shannon).

• El MENSAJE en una sola dirección es codificado por el EMISOR y enviado al

RECEPTOR a través del CANAL.

Limitaciones cuando se requiere Retroalimentación

EMISOR CANAL RECEPTOR

• Modelo de Interacción:

• Circular.

• Retroalimentación: Fuente y Destinatario son alternativamente Emisores y Receptores.

RETROALIMENTACIÓN

EMISOR CANAL RECEPTOR

CONTEXTO

MENSAJE

ELEMENTOS de la COMUNICACIÓN

• Emisor

• Mensaje

• Canal

• Receptor

• Ruido

• Retroalimentación

• Contexto

EMISOR (individuo)

Transmitir un mensaje

CODIFICAR (cifrar)

A través del CANAL

Al RECEPTOR

Éxito: habilidades emisor

Endogrupo: fácil comunicación.Exogrupo: barrera.

EmpatíaLenguaje Compartido

MENSAJE

Rutinarios (programados)

Comunes

Frecuentes

No rutinarios

Ambigüedad

Sorpresa

Falta de tiempo.

Verbales

No Verbales

CANAL

Modelo Contingencial(Kreitner&Kinicki)

Riqueza del canal

Complejidad del problema

Soporte físico del mensaje

Comunicación Ineficaz

Sobrecarga

Riqueza medio > problema

Sobresimplificación

Riqueza medio < problema

Nuevos Canales Comunicación

+

-

Rápido y eficaz

Aumento productividad

Transmisión diferentes códigos

Pérdida contacto personal

RECEPTOR Escucha ActivaDecodificación del

Mensaje

Atribución de Significados

Lugar que ocupa

Experiencia

Jerga Motivación

Concentrarse en mensaje

Resistir distracciones

Retroalimentación

Aceptar o

Rechazar

RUIDO

Perturbación o Interferencia

+ Ruido = - Fidelidad Tipos

Mecánica Comunicación

Significantes Significados Código

Barrera de Comunicación

Física

Semántica

Personal

RETROALIMENTACIÓN(feedback)

Completa el circuito de la comunicación

Cambio ‘papeles’

Emisor Receptor

+ -

Continuar Cambiar

espacio

CONTEXTOtiempo

clima

cultura

Conjunto de condiciones en la comunicación

LAS REDES de COMUNICACIÓN en la

ORGANIZACIÓN Son canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus

destinatarios.

Las redes permiten la realización de importantes tareas de la organizaciónporque conectan con la gente.

FUNCIÓN ACTIVIDAD

Estructural Reflejar el mapa formal de la organizaciòn.

Información Transmitir mensajes para tomar las decisiones.

Conocimientos Difundir información sobre còmo hacer las cosas.

Estatus Reflejar las posiciones y los roles de los individuos.

Social Desarrollar relaciones de compañerismo y amistad.

Experiencia Obtener ayuda de los miembros con más conocimientos.

Autoridad Ejercer el poder legìtimo.

TIPOS de REDES

CENTRALIZADAS

FORMAL

DESCENTRALIZADAS

INFORMAL

Una o varias personas controlan y distribuyen la

información.

C

D

E

B A

La comunicación fluye libremente entre sus

miembros.

A

B

D

E

C

Redes establecidas oficialmente por la organización

para hacer llegar la información en el momento

preciso a la persona apropiada.

Surgen espontáneamente de las

relaciones sociales para satisfacer

la necesidad de comunicarse.

“Análisis en red”

Roles que normalmente se identifican en una red de comunicación:

• Porteros: controlan el flujo de información que circula

entre los miembros de la organización.

• Enlaces o intermediarios: conectan con dos o más

grupos dentro de la red de comunicación.

• Líderes de opinión: influyen informalmente en las

decisiones y guiar el comportamiento de los miembros

de la organización.

• Cosmopolitas: conecta la organización con su entorno.

• Aislados: prácticamente no tienen contacto con los

demás.

LOS ROLES de la RED

LAS DIRECCIONES de la COMUNICACIÓN

VERTICAL DESCENDENTE

• La comunicación fluye hacia abajo a través de la estructura jerárquica de la organización.

• Tipos en función de su contenido:

o Instrucción sobre las tareas.

o Justificación del trabajo.

o Procedimientos organizacionales.

o Retroalimentación.

o Adoctrinamiento.

• Objetivos:

o Coordinación.

o Información.

o Motivación.

• Problema: relevancia de la información.

• VERTICAL ASCENDENTE

• Fluye hacia arriba a través de la estructura jerárquica de la organización.

• Tipos de mensajes:

o Actividad de los subordinados.

o Problemas en el trabajo.

o Sugerencias de mejora.

o Cómo se sienten los miembros de la organización.

• Permite recoger ideas y conocer los sentimientos de sus miembros.

• Barreras: poder y estatus.

• Problema: riesgo en la comunicación.

• Medios que garanticen el anonimato Encuestas

Buzones de sugerencias

• COMUNICACIÓN HORIZONTAL

• Tiene lugar entre miembros del mismo grupo o nivel jerárquico dentro de la organización.

• Funciones:

o Coordinación de tareas.

o Solución de conflictos.

o Apoyo social.

o Desarrollo del espíritu.

• Características:

o Gran riqueza.

o Rapidez.

LA COMUNICACIÓN y la GESTIÓN del

CONOCIMIENTO

Procesos, métodos, sistemas y herramientas que sirven para generar, reunir,analizar, organizar, diseminar y aplicar experiencias, información yconocimientos colectivos e individualizados en beneficio de la organización.(WASH)

Propósito central: compartir y reciclar los recursos de la organización parapoder consultar mejores prácticas.

Posturas que se asumen:

o Distribuir los recursos tangibles de conocimiento.

o Distribuir los recursos intangibles.

o Crear un ambiente de formación interactiva.

Tecnologías de la información y comunicación tienen habilidad para potenciar lacomunicación.

También son importantes los elementos sociales de la comunicación humana.

• Problemas: tendencia de los miembros a acaparar los conocimientos.

• Solución: crear cultura organizacional.

• Creatividad.

• Iniciativa.

• Reunir y compartir información.

• Técnicas Actividades conjuntas o compartidas:

• Analogías.

• Metáforas.

• Historias.

Intercambio de conocimientos es un proceso que no puede desarrollarse por sí mismo

• La comunicación es:

• Proceso esencial de la organización.

• Fuente de identidad social.

• Desarrollo de las tecnologías de la comunicación y la información.

• Proceso dinámico.

• Importancia de la Comunicación Vertical Ascendente y la Comunicación Horizontal.

Habilitar canales que permitan circular la información de abajo a arriba y lateralmente.

Creatividad

¿qué es la creatividad?

• Creatividad• Facultad de crear

• Capacidad de creación.

• Crear• Producir algo de la nada

• “Un programa para jugar con el ordenador”

• Establecer, fundar, introducir por primera vez una cosa, hacerla nacer o darle vida en sentido figurado.• Crear una industria, un genero literario, un sistema filosófico, un

orden político, necesidades, derechos, abusos.

• Instituir un nuevo empleo o dignidad.• Se creo un puesto de informático

• Diccionario RAE

Características de la gente creativa

• Las personas creativas suelen ser rebeldes, revoltosos.

• Con frecuencia son los supervivientes de un trauma llamado educación

Creatividad: hacia una definición

• La habilidad de tomar objetos existentes y combinarlos de formas distintas con nuevos propósitos.

• La habilidad de generar nuevas ideas y soluciones, útiles en los problemas y retos cotidianos.

Necesidades de la Creatividad

• Motivación

• Conocimientos

• Oportunidad

• Estilo de creatividad

• Coraje para ser creativo

• Aceptación de la propia personalidad

• Coraje para ser diferente• (Freeman 1998).

P´s de la creatividad

• Persona

• Proceso

• Lugar

• Producto

Creatividad innata

Características individuales

Ambiente

Creativo

Proceso Creativo

Producto

El individuo creativo se acopla a un proceso creativo en un ambiente creativo generando productos creativos.

Persona

• Destreza con el pensamiento creativo

• Destreza en el dominio de trabajo

• Motivación intrínseca

• Pero,...podría Einstein crear una pagina web con juegos en red?

Características de las personas muy creativas• Muy curiosos, inhibidos, radicales

• Generan muchas ideas

• Montones de cuestiones

• Toman muchos riesgos

• Campo muy amplio de interés

• Coleccionistas de cosas inusuales

• Pensamiento lateral

• Determinación a tener éxito, tenacidad perseverancia, compromiso con la tarea

Características de las personas muy creativas• Juguetón Intelectual, le gustan los marcos conceptuales,

atraído por la novedad y la complejidad• Gran sentido del humor (Frecuentemente estrafalario,

irreverente, inapropiado)• Muy auto-consciente y abierto a lo irracional consigo mismo.• Intuitivo / mucha sensibilidad emocional• Inconformista, tolera la ambigüedad, acepta el caos, no esta

interesado en los detalles.• Descrito como “individualista” no le preocupa que se le

clasifique como “diferente”, preocupado internamente, necesita tiempo para pensar.

• No desea aceptar lo que dice la autoridad sin auto-examinar con mucha critica.

Rasgos negativos de la creatividad

• Tiende a cuestionar leyes, reglas y autoridad• Indiferente a las convenciones y cortesía usuales• Testarudo, no coopera, se resiste a ser dominado.• Argumenta que el resto están fuera de onda• Discute, es cínico, sarcástico, rebelde.• Reclama, es asertivo, autocrático• Tiene poco interés en los detalles• Descuidado, desorganizado con asuntos poco

importantes.

Rasgos negativos de la creatividad

• Centrados en ellos mismos, sin tacto e intolerantes

• Caprichosos

• Temperamentales, cambios de humor.

• Emocionales, abandonan, reservados, poco comunicativos.

• Olvidadizos, mentes ausentes, divagan, miran las ventanas.

• Hiperactivos física o mentalmente

• No les gusta pertenecer a organizaciones, clubs, no son jugadores de equipo.

e.g. Wallas' model (1926) of the Creative process

Proceso

• Mirando a los estados, pasos, acciones y comportamientos.

• Preparación,

• Incubación

• Iluminación

• verificación

I.Preparación

II.Imaginación

III.Desarrollo

IV.Acción

Análisis

Generación

Cosecha

Intensificación

Evaluación

Implementación

Vivir con ello

Observación

El proceso creativo

• Proceso creativo = Puesta en acción + implementación de ideas + equilibrio entre

imaginación y análisis + pensamiento divergente y convergente.

• Debemos hacer mas que simplemente imaginar cosas nuevas, debemos trabajar para hacerlas realidades concretas

“El que tiene imaginación pero no sabe aprender es como el que tiene alas pero no pies”

Lugar: ampliadores de la creatividad en la organización.

• Libertad (autonomía para operar especialmente)

• Buena gestión de proyectos

• Recursos suficientes

• Un clima que premie la innovación y permita los fracasos

• Tiempo suficiente para ser creativos

• Presión pero dentro de unos limites

Lugar: Asesinos de la creatividad

• Evaluaciones

• Restricciones

• Indiferencia

• Competición

• Presiones con el tiempo (cuando son muy altas)

Producto

• Mirar la composición, diseño, innovación, terminado, meritos.

REPLICA

ORIGINAL

FORMULACIÓN

INNOVACIÓN

Continuo de la creatividad

Replicas

• El proceso y los materiales están predefinidos con poca variación.

• Líneas de producción en masa, personal de un bar.

Formulación

• Los procesos y los materiales estan claramente definidos, se permiten variaciones dentro de unos limites acordados, incluso se agradecen.

• Albañil, pintor, decorador, jefe, camarero en un restaurante

• Orquestas, actores.

Innovación

• Los materiales y sus procesos son discrecionales pero el trabajo se delimita por ciertas convenciones.

• Arquitectos, puestos directivos

• Diseñadores de paginas Web, analistas de aplicaciones.

Originadores

• Los procesos y materiales son discrecionales y el trabajo no tiene precedentes o va mas allá de lo establecido convencionalmente.

• Creadores/ diseñadores de soluciones sin precedentes, productores que usan métodos nuevos o producen nuevos productos.

• Compositores

Seis habilidades del pensamiento creativo

• Juicio controlado

• Hacer preguntas

• Cambiar las perspectivas

• Ampliar los límites

• Hacer asociaciones

• Imaginar consecuencias

Juicio controlado

• Suelen formarnos en el juicio critico.• ¿qué piensas cuando te dice que se va de viaje hoy?

• ¿vamos a la playa?

• Solemos controlar todos nuestros pensamientos antes de que aparezcan.

• Autocensura

• Pero la creatividad requiere poca censura.

• Primero alternativas, después ya veremos.

• Apartar el Juicio, no disminuirlo

Ideas y evaluación

Acelerador y freno

Beneficios de controlar el juicio

• Producir mayores cantidades

• Mejorar la eficacia (más rápido)

• Retener la semilla creativa

• Proporcionar oportunidades para las combinaciones creativas

• Incrementar el potencial para mejores decisiones.

• Reducir el conflicto personal

• Incrementar la propiedad del grupo

Hacer preguntas

• Los niños preguntan,… ¿porque?

• Los mayores no… ¿por qué?

• Necesitamos aumentar nuestra capacidad de preguntar.

• Mejora:• Suposiciones que bloquean caminos.

• Considerar otros puntos de vista

• Información para combinar

Preguntas típicas

• ¿por qué?

• Organización (prioridades)

• Números ¿cuánto?

• Fechas ¿cuándo?

• Emociones ¿quiénes? ¿emociones?

• Resultados ¿qué se espera?

Cambiar las perspectivas

• Reconfigurar lo que vemos

• Trabajar desde el final

• Ponerse como el competidor

• Mirar a través de los ojos del cliente

• Imagen global frente a imagen reducida

• Perspectivas personales• Sherlock Holmes, Disney,…

Ampliar los límites

• Tengo que medir medio litro de agua, y necesito una jarra graduada.

• Salir de la Caja

• 3M un ejemplo de ampliar los límites

Hacer asociaciones

• Es el corazón de la creatividad• Nike y los gofres

• Textiles – Cortacésped - dentistas

• Fabricas al ultimo piso

• Militar – para cocinar

• Como hacer las asociaciones• Tienen algo en común

• Evitar barreras

• Pregunta: “¿esto no recuerda…?, ¿qué podríamos aprender o utilizar de …? ¿cómo solucionaría esto un mecánico?

Imaginar consecuencias

• ¿qué pasaría si …?

Área afectada Efectos en el área

Efectos específicos

CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO

La Resistencia al CambioVale la pena hacer algunos comentarios sobrela más popular de todas las causas de fracasomencionadas: la resistencia al cabio. DouglasSmith, en su obra Taking Charge of Changemenciona que"...la ignorancia sobre la intima naturaleza denuestra resistencia a cambiar es lo que mata elcambio, y no la resistencia en sí misma...".La resistencia al cambio es un síntomaabsolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales sonlos motivos que pueden ocasionarla?

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/Image811.gif

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nosencontramos con que las personas que noconocen lo suficiente, tienden a demorar elcambio, lo que es percibido como cierta formade resistencia. Esta ignorancia estageneralmente ocasionada por:

•La falta de comunicación sobre el proyectode cambio.•La visión demasiado parcializada del cambio.

Si las personas tienen suficiente informaciónsobre el cambio, pueden ofrecer ciertaresistencia simplemente porque percibenque no pueden cambiar. Sucede que se sientencondicionadas por la organización, no sabencomo hacer lo que deben hacer o no tienen lashabilidades requeridas por la nueva situación.Esta sensación provoca cierta inmovilidad quees percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:•el tipo de cultura organizacional que castigaexcesivamente el error;•la falta de capacidad individual, que limita elaccionar concreto;•las dificultades para el trabajo en equipo, necesariopara revisar todo el esquema de interacciones quepropone el cambio;•la percepción de la falta de recursos, ya sea en medioseconómicos o humanos;•la sensación de que el verdadero cambio no puedeproducirse. Los agentes del cambio perciben que estánatados de pies y manos para encarar las iniciativasrealmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.

Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

el desacuerdo.la incertidumbrela pérdida de identidadla necesidad de trabajar más

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

El cambio ha existido siempre, y las organizaciones, en cuanto sistemas abiertos y por tanto permeables al ambiente, han necesitado, también siempre, estar en permanente adaptación. La novedad la encontraremos en la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalización del cambio.

Una organización eficaz no puede considerarse como

una solución estable que es posible alcanzar, sinocomo un proceso de desarrollo continuo que lepermite seguir funcionando. El cambiopermanente exige flexibilidad, innovación ycapacidad de respuesta, lo que obliga a lasorganizaciones a flexibilizar su estructura, así comolos elementos que la componen.

MODELO DEL CAMBIO (Robbins)

Las fuerzas promotoras del cambio.

• CONSISTIE EN UNA OPORTUNIDAD QUE SE DESEA APROVECHAR O EN LA REACCIÓN O ANTICIPACIÓN A UNA AMENAZA O PROBLEMA QUE HA SIDO DETECTADO, Y PUEDEN PROVENIR TANTO DEL INTERIOR COMO DEL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN.

• GLOBALIZACIÓN

• COMPETIDORES

• PEQUEÑAS COMPAÑÍAS QUE INTENTAN ENTRAR EN EL MERCADO

• LA ENTRADA EN VIGOR DEL EURO

• LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA

• MAYOR SOFISTICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS

Los agentes del cambio organizativo

• Son frecuentemente individuos que ocupan una posiciónelevada en la organización. El cambio puede suponer unaamenaza a dichas habilidades y patrones, ya que otrosganan poder a costa de los primeros.

• Los directivos que ostentan el poder normalmente implementan algunos cambios para demostrar que no son unos simples “controladores” de la organización.

• Las luchas políticas dentro de la organización constituyenindudablemente un elemento fundamental que determinala dirección, la velocidad y la intensidad del cambio.

Las estrategias de intervención

• Modificar el comportamiento de las personas implica cambiar los valores, actitudes, habilidades, expectativas y percepciones de los empleados.

• La estructura organizativa cambios en la cadena de mando, adición o eliminación de puestos de trabajo, departamento o divisiones, alteraciones en la distribución de la autoridad delegada.

• La tecnología que utiliza la organizaciónmodificaciones en los equipos que utilizan losempleados, en la manera de utilizarlos.

RESISTENCIA ORGANIZATIVA

• La resistencia organizativa es algo más compleja. Enprimer lugar nos encontramos con la “inercia cultural”,que se materializa en una serie de mecanismos quetienen las organizaciones para mantener la estabilidad.Superar esta inercia no es sencillo y exige un cambio enla cultura.

CAUSAS DE LA RESISTENCIA

• la incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, lapérdida de la seguridad en el empleo, una posible rebajaen la remuneración, el esfuerzo de aprender nuevashabilidades o el temor a lo desconocido.

PROCESO DE CAMBIO

• “Tras la descongelación del “status quo” , ya es posible efectuar el cambio, es decir, “mover” a la organización hasta la nueva situación deseada. Las principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación.

COMO MOTIVAR LOS EMPLEADOS AL CAMBIO• intensificar la comunicación con los empleados para

hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación

Tácticas para implementar el cambio.

Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente,

el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la

implementación del mismo

• Táctica de coerción

• Táctica de intervención

• Táctica de participación

• Táctica de persuasión

Administrar el cambio y el aprendizaje organizacional

Fuerzas del cambio

•Fuerzas externas

•Fuerzas internas

Modelos del cambio planeado

•Modelo del cambio de Lewin

•Modelo del cambio sistemático

•Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional

•Desarrollo organizacional

Comprensión y administración de la resistencia al cambio

•Por qué las personas se resisten al cambio en el centro de trabajo

•Alternativas de estrategias para superar la resistencia al cambio

Crear una organización que aprende

•Definir aprendizaje organizacional y organización que aprende

•Aprovechar la capacidad de la organización para aprender

•El liderazgo es la base de una organización que aprende

•Desaprendizaje organizacional

Fuerzas del cambio

• Características demográficas- la población trabajadora es más diversa- es imperativo que los negocios administren eficazmente la diversidad

• Avances tecnológicos- las organizaciones usan la tecnología cada vez más como medio para mejorar la productividad y la competitividad en el mercado

• Cambios en el mercado- el surgimiento de una economía global está obligando a las coompañías a ser más competitivas y a hacer negocios de otra manera- las organizaciones están forjando sociedades y alianzas nuevas destinadas a crear productos y servicios nuevos

• Presiones sociales y políticas- la sociedad y los organismos legislativos presionan a las organizaciones para que cambien su forma de hacer negocios, la industria tabacalera es un buen ejemplo

Fuerzas externas: tienen su origen fuera de la organización.

Fuerzas del cambio (continuación)

• Problemas/prospectos de recursos humanos- las necesidades, la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y el desempeño de los empleados son fuerzas del cambio- los empleados descontentos y los grados importantes de ausentismo y rotación son señales de que se necesita un cambio

• Comportamiento/decisiones de los administradores- el grado de conflicto entre los administradores y sus dependientes directos es una fuerza del cambio- el comportamiento inadecuado del líder puede dar por resultado problemas con los empleados que requieren un cambio- los sistemas inequitativos de estímulos son otra fuerza del cambio

Fuerzas internas: tienen su origen dentro de la organización.

Modelo del cambio de Lewin

• Cambiar- Proporciona información nueva, modelos conductuales nuevos o formasnuevas de percibir las cosas

- Ayuda a los empleados a aprender conceptos o puntos de vista nuevos- Los modelos de roles, los mentores, los expertos, los resultadosdel benchmarking y la capacitación son mecanismos útiles para

facilitarel cambio

•Recongelar- Ayuda a los empleados a integrar el comportamiento o la actitud cambiada a su forma normal de hacer las cosas

- Se usa refuerzo positivo para reforzar el cambio deseado- El entrenamiento y el modelaje sirven para reforzar la estabilidaddel cambio

•Descongelar- Crea motivación para cambiar- Fomenta que los viejos comportamientos y actitudes

sean sustituidos por los que desea la administración- Entraña encontrar maneras de reducir las barreras para el cambio- Crea seguridad psicológica

Un modelo del cambio sistemáticoElementos que busca el cambio

Arreglos deorganización

MetasFactoressociales

Métodos

Personas

•Fuerzasinternas

* Debilidadesexternas

* Oportunidades* Amenazas

•Nivel en laorganización

*Nivel de departa-mento/grupo

* Nivel individual

Insumos Productos

Est

rate

gia

Pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional

Paso Descripción

Establecer un sen- Descongelar la organización creando una razóntido de urgencia imperiosa por la que se necesita el cambio.

Crear la alianza Crear un grupo interfuncional, intergrupal de perso-que guía nas con bastante poder para liderar el cambio.

Desarrolar una vi- Crear una visión y un plan estratégico que guíensión y estrategia el proceso de cambio.

Comunicar la vi- Crear e implantar una estrategia de comunicaciónsión del cambio que comunique consistentemente la nueva

visión y el plan estratégico.

Facultar la acción Eliminar las barreras del cambio y utilizar elementosde base amplia buscados del cambio para transformar la organi-

zación. Fomentar que se corran riesgos y la solución creativa de problemas.

Pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional (continuación)

Paso Descripción

Generar triunfos Planear y crear “triunfos” o mejoras a corto plazo.a corto plazo Reconocer y estimular a las personas que contribu-

yen a los triunfos.

Consolidar los avan- La alianza rectora utiliza la credibilidad de los triun-ces y producir más fos a corto plazo para crear más cambio. Otras per-cambio sonas son incluidas en el proceso de cambio a

medida que el éste cae a chorros por toda laorganización. Se intenta revigorizar el proceso decambio.

Anclar los enfo- Reforzar los cambios subrayando la conexión

ques nuevos a la entre los comportamientos y procesos nuevos y elcultura éxito en la organización. Desarrollar métodos que

garanticen el desarrollo de líderes y los éxitos.

Características del desarrollo organizacional (DO)

• El DO entraña cambios profundos

• El DO está cargado de valores

• El DO es un círculo de diagnósticos/prescripciones

• El DO está orientado a los procesos

Resistencia al cambio

Las personas se resisten al cambio principalmentepor las razones siguientes:

• Predisposición del individuo contra el cambio

• Sorpresa y miedo a lo desconocido

• Clima de desconfianza

• Miedo al fracaso

• Pérdida de estatus y seguridad de empleo

Resistencia al cambio: una respuesta emocional/ conductual al

cambio real o imaginado en el trabajo.

Resistencia al cambio (continuación)

Razones principales de las personas para resistirseal cambio (continuación):

•Presión de los compañeros

•Alteración de tradiciones culturales y relaciones del grupo

•Conflictos de personalidad

•Falta de tacto y de sentido de la oportunidad

•Sistemas de premios que no refuerzan

Para discutir en clase: ¿Cuáles supone que son las tres razones principales que explican por qué las personas se resisten al cambio?

Evaluar la disposición de la organización para cambiar

• ¿Por qué la disposición a cambiar es una consideraciónimportante?

•¿Qué preguntas de la encuesta produjeron la menordisposición a cambiar? ¿Por qué fue así?

• ¿Qué pueden hacer los administradores para preparar a la organización para el cambio?

Puede tomar mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inadecuado

Las personas que participan se comprometen a instrumentar el cambio y también incluirán en el plan de cambio toda la información pertinente quetengan

Cuando los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y cuando otros tienen bastante poder para resistirse

Participación + compromiso

Puede tomar mucho tiempo y hay muchas personas

involucradas

Cuando las personas han sido persuadidas muchas veces de que ayudaran a instrumentar el cambio

Cuando hay falta de información o análisis e información inexactos

Educación + comunicación

Estrategias para superarla resistencia al cambio

Desventajas

Ventajas

Comúnmente usado en situaciones

Enfoque

Estrategias para superar la resistencia al cambio (continuación)

Desventajas

Ventajas

Comúnmente usado en situaciones

Puede ser demasiado caro en muchos casos si alerta a otros que pueden negociar el cumplimiento

En ocasiones es una forma relativamente fácil de evitar una resistencia importante

Cuando alguien o algún grupo salen perdiendo claramente con el cambio y cuando el grupo tiene bastante poder para resistirse

Negociar + convenir

Puede tomar mucho tiempo, ser caro y, no obstante, fracasar

Ningún otro enfoque funciona así de bien ante problemas de adaptación

Cuando las personas se resisten debido a problemas de adaptación

Facilitar + apoyarEnfoque

Estrategias para superar la resistencia al cambio (continuación)

Desventajas

Ventajas

Comúnmente usado en situaciones

Puede ser arriesgada si provocaque la gente se quede a disgusto con los iniciadores

Es rápida y puede superar todotipo de resistencia

Cuando la velocidad es esencialy cuando los iniciadores del cambio cuentan con bastantepoder

Coerción explícita+ implícita

Puede llevar a problemas en el futuro si las personas sientenque han sido manipuladas

Puede ser una solución relativamente rápida y barata ante problemas de resistencia

Cuando otras tácticas no funcionan o son demasiado caras

Manipulación + captaciónEnfoque

Aprovechar la capacidad de la organización para aprender

Factoresque lo facilitan

Forma deaprender

Cultura y experiencia

Estructura y procesos internos

Capacidad de aprenderde la organización

Satisfaccióndel cliente

Desempeño de laorganización

Crecimientode las ventas

Rentabilidad

Factores que facilitan elaprendizaje organizacional

Observación imperativa

Laguna en el desempeño

Preocupación por la medición

Mentalidad experimental

Clima de apertura

Educación continua

Variedad de operaciones

Muchos partidarios

Liderazgo involucrado

Perspectiva sistemática

La innovación

• Nuevo subconjunto dentro del concepto más amplio del cambio

• El cambio innovador implica una ruptura más radical con el pasado y es de esperar una mayor resistencia organizativa.

La innovación administrativa consiste en laimplementación de cambios en la estructuraorganizativa o en los procesos de gestión.

El cambio continuo y el cambio

tumultuoso

Cuando una organización se enfrenta a un ambiente dinámico la dirección tiene dos opciones:

• una consiste en cambiar la organización de manera incremental para ajustarse a las modificaciones que se van produciendo en el ambiente y la otra,

• retrasar el cambio hasta que sea absolutamente necesario y luego efectuar un cambio más global o radical. La ventaja de actuar así es que se mantiene la consistencia interna, pero a cambio de que la organización permanezca largos períodos de tiempo sin encajar con el ambiente

• Cuando el cambio es permanente y caótico, loscambios organizativos no pueden ser yaocasionales o episódicos, los directivos seenfrentan a un cambio constante, casi caótico.Para poder desarrollar su trabajo directivo en estetipo de entorno no tienen más remedio que crearorganizaciones capaces de cambiarcontinuamente sin perder su consistencia interna,es decir, sistemas en permanente equilibriodinámico. Son las llamadas “organizaciones queaprenden”

Las organizaciones que aprenden

• Una organización que aprende es unaorganización que ha desarrollado una capacidadcontinua para adaptarse y cambiar.

• Dichas organizaciones, cuando detectan un errorbuscan maneras de corregirlo que implicancambios en los objetivos, política y rutinas de laorganización. Puede decirse que son innovadorasen cuanto que son capaces de apartarse depresupuestos y normas profundamenteenraizados en la organización.

CARACTERISTICAS

• Existe una visión compartida por todos.

• Se abandonan maneras antiguas de pensar y trabajar.

• Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones.

• Las personas se comunican abiertamente unas con otras.

• Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y departamentales.

• La fragmentación que origina la especialización al crear barreras interfuncionales que dificultan la comunicación y el entendimiento.

CARACTERISTICAS

• La competencia interna que dificulta la colaboración entre los miembros de la organización.

• Las actitudes reactivas que centran la atención de los directivos en la resolución de problemas en vez de hacerlo en la creatividad, lo que desanima la innovación y la mejora continua.

• Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.

• Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.

• Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asunción de riesgos, la comunicación abierta y el crecimiento basado en la innovación.

La gestión del cambio cultural

• Lo que necesitan las organizaciones que aprenden es una cultura flexible, es decir que la flexibilidad y la capacidad de cambiar deben estar entre lo más importante.

• Para saber si existen ciertas condiciones que puedan favorecer la modificación de la cultura vigente, debemos efectuar un análisis de las variables contingentes que son necesarias para el cambio cultural o que facilitarán el mismo.

Los estudiosos del tema han señalado como críticos los siguientes factores situacionales

• Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la organización.

• Una renovación de la cúpula directiva.

• Que la organización se encuentre en la fase de transición desde la etapa de emergencia a la de crecimiento o desde la etapa de madurez a la de declive en relación con el ciclo de su vida.

• La edad de la organización.

• El tamaño de la organización.

• La fuerza de la cultura vigente.

• La existencia de distintas subculturas que conviven con la cultura dominante dificultará el camino.

• Suponiendo que en una organización existan las condiciones suficientes para hacer posible el cambio cultural, el siguiente paso debe ser proceder a implementarlo.

• Esto supone hacer tres cosas: llevar a cabo una auditoría para identificar las características de la cultura actual, determinar los valores que debe contener la cultura deseada; finalmente, comparar las características de ambas a fin de identificar las desviaciones y los elementos culturales que necesitan ser modificados.

• También puede ser conveniente efectuar una reorganización. Con ello se pueden conseguir tres cosas: dejar claro que la dirección está decidida a mover a la organización en una nueva dirección, romper las subculturas existentes y aumentar el poder de quienes aceptan nuevos valores colocándoles en posiciones claves.