prenova vodenja in upravljanja razvojnih …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13063kemperle.pdf ·...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

PRENOVA VODENJA IN UPRAVLJANJA RAZVOJNIH PROJEKTOV V HIDRIA AET

d.o.o. Mentor: izr. prof. dr. Tomaž Kern Kandidatka: Andreja Kemperle

Kranj, april 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Tomažu Kernu za pomoč in svetovanje pri izdelavi diplomske naloge. Hvala mag. Rudiju Kraglju iz podjetja Hidria AET, d.o.o. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Urški Rutar, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK V današnjem hitro se spreminjajočem in razvijajočem okolju delovanja organizacij se v vedno večji meri pojavlja projektno delo kot odgovor na vse večje potrebe po enkratnih in vedno bolj učinkovitih načinih dela. Projektno delo srečujemo na vseh področjih dela v podjetju in sicer kot projektno vodenje, projektno organiziranje raziskovalno razvojne dejavnosti, projektno raziskovanje trga v sklopu marketinških dejavnosti, projektna proizvodnja. Zaradi planiranega povečanja števila projektov na področju razvoja novih izdelkov, je potrebno spremeniti način dela. Vzpostavimo novo organizacijsko obliko oddelka. Z uvedbo projektne pisarne pridobimo: organizacijsko podporo projekta, podporo na tehnični in informacijski ravni. Skrbi pa lahko tudi za veliko drugih različnih nalog na projektu, ki jih opravljajo njeni strokovnjaki za različna področja. KLJUČNE BESEDE

• projekt • projektno vodenje • projektna pisarna • prenova vodenja • razvojni projekti

ABSTRACT The present working environment, marked with rapid changes and development, requires more and more effective and unique working methods. This is the reason why project work is becoming increasingly popular in all fields of a company’s work; not only in the project management or project organization of a research- development activities but also in the project production and in the project research of the market, realized through marketing activities. Because of planed increase in the number of project in the field of product development projects it is necessary to change the way of working. We establish a new organizational form of our department. With the introduction of project office, we get the organizational technical and information support. In the case of such needs, project office's expert workers from different fields can also take over various different tasks on the project. KEYWORDS

- project - project management - project office - redevelopment of management - product development projects

KAZALO 1 UVOD................................................................................................................. 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA .................................................................... 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA.......................................................................... 1 1.3 METODE DELA........................................................................................... 2

2. PREDSTAVITEV PROJEKTNEGA DELA METODOLOŠKO IN V PRAKSI ................................................................ ............................................5

2.1 PROJEKTI IN PROJEKTNI MANAGEMENT .......................................... 2 2.2 PROJEKTNI INFORMACIJSKI IN DOKUMENTACIJSKI SISTEM ............. 2 2.3 O PROJEKTNI PISARNI ........................................................................... 2 2.4 NAGRAJEVANJE PROJEKTNEGA DELA.............................................2 2.5 RAZVOJNI PROJEKTI .............................................................................. 2

3. PRIKAZ TRENUTNEGA STANJA V HIDRIJI AET NA PODROČJU VODENJA IN UPRAVLJANJA PROJEKTNEGA DELA ................................ 2

3.1 POSNETEK STANJA ................................................................................. 2 3.2 KRITIČNA ANALIZA SEDANJEGA STANJA ............................................ 2

4 PRENOVA ALI PREOBLIKOVANJE VODENJA IN UPRAVLJANJA RAZVOJNIH PROJEKTOV .............................................................................. 2

4.1 PREOBLIKOVANJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA V PROJEKTNI INFORMACIJSKI SISTEM .......................................................................... 2

4.2 NOVE ORGANIZACIJSKE OBLIKE IN POVEZAVE ................................... 2 4.3 PROJEKTNA PISARNA PODPORA PRI PROJEKTNEM DELU ................ 2 4.4 ZAPOSLOVANJE V PROJEKTNI PISARNI................................................2

5 ZAKLJUČKI....................................................................................................... 2 5.1 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA ........................................................ 2

6. LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 2 KAZALO TABEL.......................................................................................... 2 KAZALO GRAFOV ...................................................................................... 2 KAZALO SLIK.............................................................................................. 2 KRATICE IN AKRONOMI............................................................................ 2

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Andreja Kemperle Prenova vodenja in upravljanja razvojnih stran 1 od 72 projektov v Hidria AET d.o.o.

1. UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA V današnjem hitro se spreminjajočem in razvijajočem okolju delovanja organizacij, se v vedno večji meri pojavlja projektno delo kot odgovor na vse večje potrebe po enkratnih in vedno bolj učinkovitih načinih dela. Za doseganje razvojnih ciljev je potrebno vse večje uveljavljanje projektnega dela. Strokovnjaki, ki delajo na tem področju, so vedno bolj obremenjeni. S povečevanjem števila projektov so vključeni v vedno večje število le-teh, kar pa posledično zmanjšuje njihovo učinkovitost. Projektom se zaradi tega podaljšuje čas izvedbe, saj se razvojniki posvečajo več projektom istočasno. Njihova realizacija je manj kakovostna, zaradi prevelikih pričakovanj nadrejenjh pa so pod nenehnim časovnim kot tudi stroškovnim pritiskom. Dokumentacija na nekaterih področjih je nepopolna, stroški projekta se povečajo, rezultat dela na projektu pa ni tak, kakršnega smo pričakovali. Glede na to, da so projekti po definiciji začasne organizacijske strukture in imajo praviloma drugačen tip organizacije kot klasična podjetja, jim ta s svojimi organizacijskimi enotami težko pomagajo pri koordinaciji in usklajevanju. Pri vsakem kompleksnem projektu ali programu projektov se zato že na začetku pokaže potreba po posebni podporni infrastrukturi ali organizacijski enoti za podporo vodenju in usklajevanju projekta – projektni pisarni. Vedeti moramo, da je projektna pisarna organizacijska enota, ki nudi svetovalno, metodološko, informacijsko, administrativno, operativno, tehnično in izobraževalno podporo ter izvaja neodvisne analize projekta tako, da s svojim delovanjm razbremeni delavce, ki delajo na razvoju novih in izboljševanju že obstoječih izdelkov. V našem primeru, ko pričakujemo precejšnje povečanje razvojne dejavnosti z izgradnjo RTC-ja, ima dobro organizirano vodenje projektne dejavnosti za učinkovito delo na tem področju še posebno velik pomen. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Družba Hidria AET d.o.o. iz Tolmina je v letu 2005 proslavljala petdeseto obletnico delovanja. Začetki proizvodnje vžigalnih svečk za bencinske motorje in s tem tudi proizvodnja tehnične keramike segajo v zgodnja šestdeseta leta. Med letoma 1974 in 1990 je družba poslovala v okviru Iskre Avtoelektrike iz Šempetra pri Gorici. Po osamosvojitvi Slovenije v letu 1991 je začela poslovati kot samostojna družba. Od leta 1998 je del korporacije Hidria in predstavlja eno izmed petih glavnih družb korporacije. Od leta 1995 posluje družba z dobičkom ter beleži stalno rast prodaje. Več kot 90 % celotne prodaje realizira z izvozom na zahtevna svetovna tržišča oz. v več kot 30 držav sveta. Družba je v zadnjih petih letih ohranila enak nivo zaposlenih. Tako je v družbi 346 zaposlenih, od tega jih ima 35 % vsaj V. stopnjo izobrazbe. Obdobje od 2001 do 2005 je bilo investicijsko zelo intenzivno, saj se je v povprečju 15 % prihodkov od prodaje namenilo za posodobitev in avtomatizacijo proizvodnih procesov, kontrolno merilne opreme in izgradnjo dodatnih proizvodnih površin. Visok vložek novih



investicij se kaže tudi v vrednosti kazalnika dodane vrednosti na zaposlenega, ki v zadnjih 4-ih letih presega slovensko povprečje panoge AET je v letu 2005 namenil 6,1 % vseh prihodkov za razvojne aktivnosti, kar je nad svetovnim povprečjem avtomobilske dobaviteljske industrije (5,4 %) Projekti, zaključeni v zadnjih treh letih, prispevajo okoli 59 % ustvarjenega dobička celotne družbe. AET je družba za proizvodnjo vžignih sistemov za :

• diesel motorje • male bencinske motorje in • ogrevalno tehniko.

Sestavljena je iz več profitnih centrov, in sicer : PC DIZEL PROGRAM Proizvodni program:

• motorna čepna svečka, • čepne svečke za ogrevanje hladilne tekočine dizelskih motorjev, • plamenske svečke za gospodarska vozila, • magnetni ventili, grelniki zraka, solenoidi, ...

Ključni kupci in trgi: • Francija (PSA, Rencast/Valfond, Renault, John Deere ...), • Anglija (Perkins, ...) • Nemčija (Deutz, Monark), • Italija (Lombardini) • Češka (Visteon, Admar).

S čepnimi svečkami za gretje hladilne tekočine družba AET Tolmin pokriva kar 95 odstotkov potreb celotnega francoskega trga, avtomobilskih korporacij Peugeot, Citroen in Renault. V prihodnosti se planira prodaja motorne čepne svečke vsem glavnim evropskim proizvajalcem avtomobilov (PSA, Renault, VW, BMW, Fiat -GM, AUDI, ...), kar bi poleg odličnega poslovnega rezultata pomenilo tudi izredno prepoznavnost blagovne znamke AET. Razvojne aktivnosti tako potekajo v smeri razvoja motorne čepne svečke in t.i. hitre čepne svečke (FSS - Flash start system), PTC grelnikov in drugih tipov grelnikov zraka. PC ELEKTRONIKA Proizvodni program:

• vžigna elektronika za male bencinske motorje, • vžigalne tuljave, regulatorji napetosti, utripalke, • vžigna elektronika za plinske štedilnike in oljne gorilce.

Ključni kupci in trgi: • Slovenija (Tomos, Gorenje), • Italija (Betamotor, Aprilia), • Nemčija (MZ, Sachs).

Marketinške aktivnosti potekajo v smeri trženja obstoječih vžignih sistemov za mopede, skuterje in motocikle ter vžignih sistemov za plinske štedilnike. Nova razvojna področja zajemajo tudi elektronske module za krmiljenje ročnega orodja



kot tudi razvoj vžigne elektronike za oljne gorilce. Ključne razvojne aktivnosti pa so usmerjene v inovativne rešitve ISGtB ter tudi razvoj krmilne elektronike za hitri zagon agregatov dizel (FSS). PC TEHNIČNA KERAMIKA (PC KE) Proizvodni program:

• vžigne elektrode za belo tehniko in sisteme ogrevanja (oljni, plinski), • keramični električni izolatorji, • mehanske keramične komponente, • mešalne baterije za enoročajne pipe.

Ključni kupci in trgi: • Italija (Electronics Futura, Defendi, Merloni MTS), • Francija (Chaffoteaux et Maury, Brandt Ind. ) • Slovenija (Gorenje), • Nemčija (Saint Gobain, Beru, Kaercher, Dometic, BSH).

Marketinške aktivnosti potekajo v smeri pridobivanja novih kupcev na področju sistemov ogrevanja, glavne razvojne aktivnosti pa v smeri razvoja novega keramičnega materiala za nizkotlačno injekcijsko brizganje in razvoja tehnologije mehanske obdelave keramičnih komponent. ORODJARNA Proizvodni program:

• izdelava orodij (brizganje plastike, keramike, štancanje pločevine, ...), • izdelava naprav in opreme (laboratorijska oprema, trajnostni teki, proizvodna

linija). V desetletju rasti podjetja se je preoblikovala v pravi tehnološki center. Kar 70% orodij in naprav izdelala za potrebe profitnih centrov podjetja , preostanek prihodkov pa je pridobljen s prodajo pri tujih in domačih kupcih. Vizija družbe AET je da želi biti med vodilnimi razvojnimi dobavitelji vžignih sistemov za avtomobilsko industrijo, kar bomo zagotavljali z razvojem celovitih rešitev in povečanjem produktivnosti naših proizvodov.

Naše strateške usmeritve so: • dolgoročna stalna rast družbe in obsega poslovanja • postati 3.proizvajalec vžignih sistemov za hladen start na svetovnem trgu • izboljšanje kadrovske strukture zaposlenih • poudarek pri razvoju proizvodnih procesov glede varovanja okolja in zdravja

zaposlenih. Gradimo organizacijsko kulturo, ki omogoča največjo samostojnost in

odgovornost posameznika pri odločanju in opravljanju dela. Zato vzpodbujamo zaposlene pri izobraževanju in usposabljanju. Vzpodbujamo timsko delo in podpiramo razvoj ustvarjalnih članov timov, da so sposobni razvijati izdelke in procese ter pridobiti kupce na svetovnem trgu.Kupcem svetujemo nove tehnične rešitve, ter razumemo njihove zahteve in želje. Naše dobave so pravočasne na mestu vgradnje, z nič napakami. Glede na zahteve avtomobilske industrije sodelujemo z dobavitelji in jih razvijamo za stalno izboljševanje skupne konkurenčne prednosti.Osnova so dokumentirani procesi in zavedanje da je izboljševanje načina dela enako pomembno kot delo



samo. Izboljševanje procesov merimo z izbranimi kazalniki, ki jih analiziramo in ukrepamo skladno z dolgoročnimi cilji. Družba izpolnjuje pogoje kakovosti z naslednjimi certifikati:

• ISO 9001 od leta 1994( celotna družba ) obvladovanje kakovosti – temeljna zahteva standarda je dokumentiran sistem obvladovanja kakovosti izdelkov in storitev.

• ISO 14001 od leta 2002 (celotna družba) obvladovanje vplivov na okolje – temeljno načelo standarda je izboljševanje in preprečevanje onesnaževanja s sistematičnim ravnanjem z okoljsko občutljivimi področji in dejavnostmi v organizacijah.

• ISO/TS 16949 od leta 2003 (PC Dizel)ter od leta 2005(PC Elektronika) – tehnična specifikacija, ki združuje zahteve obvladovanja kakovosti svetovne avtomobilske industrije.

• OHSAS 18001 v letu 2006 certifikat kakovosti zagotavljanja varnosti, zdravja in okolja

V letu 2006 smo pričeli z gradnjo Razvojno tehnološkega centra za vžigne sisteme in elektroniko, v katerem bo AET nadaljeval razvoj:

• nove generacije motornih čepnih svečk za dizelske motorje, • kompleksnejših elektronskih krmilnikov, • integriranega zaganjalnika za male bencinske motorje, • novih sistemov za gretje zraka v avtomobilih, komercialnih vozilih in

tovornjakih ter • vžignih sistemov za oljne in plinske gorilnike na področju ogrevalne tehnike.

Obsegal bo 3200 kvadratnih metrov površin in bo opremljen s sodobno raziskovalno in laboratorijsko opremo. Do leta 2010 naj bi zaposloval 50 vrhunsko usposobljenih strokovnjakov za delo v razvoju(6).

1.3 METODE DELA Diplomska naloga je razdelje na na več delov. V prvem delu opredelimo problem na osnovi teoretičnih izhodišč; predstavimo projekte in projektni management, projektno pisarno, projektni informacijski in dokumentacijski sistem, nagrajevanje projektnega dela, ter vlogo in pomen razvojnih projektov. V drugem delu prikažemo posnetek stanja v konkretni organizaciji. Izpostavimo slabosti in pomanjklivosti pri izvajanju projektov in projektem vodenju. Na podlagi posnetka stanja izdelamo analizo, ki nam nato služi za iskanje primerne rešitve problema. Glede na to, da je cilj naloge izboljšanje trenutnega sistema vodenja projektnega dela, ki se bo glede na predvideno širitev dela na tem področju zelo povečalo, se bomo posluževali predvsem iskanja dobrih rešitev na podlagi izbrane literature. Zaradi povečanja števila projektov bo potrebno vzpostaviti novo organiziranost, preurediti in prilagoditi informacijski sistem, predlagamo pa tudi uvedbo projektne pisarne z ustrezno izobraženim kadrom, ki bo v pomoč pri vodenju predvidenega dela na projektih. Poskušali bomo najti primere dobre prakse ter iz njih povzeti ključne elemente, ki bi našim razmeram ustrezali in bi jih bilo smiselno uporabiti. Na koncu bomo model posplošili tako, da bo primeren za uporabo tudi v drugih podobnih okoljih.



2. PREDSTAVITEV PROJEKTNEGA DELA - METODOLOŠKO IN V TEORIJI

2.1 PROJEKTI IN PROJEKTNI MANAGEMENT Projekt Pojem projekt ima v praksi zelo veliko različnih pomenov. V različnih okoljih se pojmuje na različne načine, in sicer kot:

• dokumentacija, načrt, elaborat, • tehnično ali drugo dokumentacijo, • projektno dokumentacijo, npr. projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja,

projekt za razpis, projekt za izvedbo, itd., • načrt postopka za izvedbo projektnega namena, • objekt v pripravljalni fazi za gradnjo, • objekt v gradnji, • investicijo/naložbo, • procesni ciklus, ki se zaradi svoje značilnosti in pomembnosti izvaja iz

tekočega poslovanja oziroma tekoče proizvodnje in se posebej organizira, • terminski plan neke zaključene akcije posebnega pomena, • idejo, namero, pa čeprav še ni izvedena, itd. (8,13)

Prav tako se razlikujejo tudi definicije projektov. Oglejmo si jih nekaj: • Splošni slovarji in leksikoni opredeljujejo projekt kot zasnovo, zamisel, načrt

ter kot osnutek, zlasti stavbni ali gradbeni (Leksikon Cankarjeve založbe, 1998,860) (8).

• Izvedba zaporednega niza posameznih logično in vsebinsko povezanih nalog, ki imajo vsaka svoj začetek in konec (14).

• Dejavnost, pri kateri planirane aktivnosti natančno definiramo, jih časovno in vsebinsko izvajamo v okvirih dogovorjenih rokov, njihovo realizacijo neprestano nadzorujemo in usmerjamo, predvsem pa povečamo osebno odgovornost sodelujočih (14).

• Projekt je prizadevanje, v katerem so človeški, materialni in finančni viri organizirani na izviren način z namenom izvedbe - znotraj omejenih stroškov in časa – edinstvenega obsega nalog s podanimi specifikacijami, s katerimi se dosežejo ugodne spremembe, opredeljene s kvantitativnimi in kvalitativnimi cilji (8).

• Projekt je delo, pri katerem se z ustreznim razporejanjem virov dosegajo specifični cilji in prek ciljev definiran namen projekta. Cilji projekta so lahko ozko usmerjeno definirani in se nanašajo na določen sistem ali tehnologijo, lahko pa so tudi širši in se nanašajo na izboljšave poslovnih procesov (8).

• Projekt je časovno omejen napor, ki mora biti vložen, da bi bil ustvarjen edinstven izdelek ali storitev (10).

• Projekt je začasna organizacija, potrebna za pridobitev enkratnega in predhodno definiranega produkta, rezultata predhodno definirane porabe časa in predhodno definirane uporabe resursov (10).



Projektni pristop se uporablja povsod, kjer je pričakovan unikaten rezultat in je zato potreben enkraten proces: • razvoj izdelkov ali storitev, • razvoj sistemov, • razvoj procesov, • temeljno raziskovalno delo, • aplikativno raziskovalno delo, • investicijski posli – investicijska izgradnja, • vzdrževanje, • enkratni proizvodni procesi, • velike prireditve, • velike selitve, • izobraževanja, prekvalifikacije ... (10).

Delitev projektov Projekte lahko delimo na podlagi različnih kriterijev:

• glede na riziko pričakovanega rezultata: o deterministični projekti, ki imajo poznane cilje, načine izvedbe, znane

resurse in stroške, ter poznan čas trajanja. Verjetnost uspeha je enaka 1;

o stohastični projekti, kjer cilji niso nujno poznani, obstaja več variant izvedbe, vsi resursi niso znani, stroški niso dokončni, ter obstajajo različni časi izvedbe. Verjetnost za uspeh takih projektov ni enaka 1;

• glede na hierarhijo in stopnjo ponovljivosti: o ciljni projekti, o programski projekti in o izvedbeni projekti;

• glede na ponovljivost: o enkratni projekti, ki se izvedejo le enkrat in se pod enakimi pogoji

nikoli več ne ponovijo; o ponavljajoči se projekti, ki so strukturno zelo podobni in se na istem

kraju in ob različnem času, ali v istem času na različnih lokacijah večkrat lahko ponovijo;

o projektna proizvodnja, to so ponavljajoči projekti v industrijskem okolju ali uporaba projektnih metod, tehnik in orodij za obvladovanje ponavljajočih procesov;(9,10)

• glede na objekt projekta: o projekti, katerih objekt je fizično otipljiv npr. gradnja ceste, prenova

poslovne zgradbe, razvoj in izdelava izdelka ali naprave, izdelava orodja, itd.;

o projekti, katerih objekt je abstrakten, npr. razvoj storitve, temeljne raziskave, prenova poslovnih procesov, izobraževanje, itd. (9).

Projekte delimo tudi glede na to, kje so zaposleni izvajalci, ki sodelujejo pri izvedbi projektov, in sicer na

• interne in • eksterne projekte (10),

poznamo pa tudi delitev glede na problematiko, ki jo obravnavajo: • strateški projekti,



• razvojno – raziskovalni projekti, • projekti poslovnih funkcij, • ciklični oziroma tipski projekti ter • optimizacijski ter investicijski projekti (14).

Cilji projekta Vsak projekt ima namenske in objektne cilje. Namenski cilj nam pove, kaj hočemo s projektom doseči oziroma, kam želimo priti. Je tisti del projekta, ki ga določa njegov naročnik. Namenski cilj je lahko zelo abstrakten, saj opredeljuje le končni cilj projekta. Namenski cilji projekta so lahko na primer:

• povečanje tržnega deleža, • zagotovitev rast letnega prihodka, • osvojitev novih tehnologij, • povečanje konkurenčnosti z novim načinom prodaje ali dostave, • znižanje stroškov proizvodnje ipd. (9, 10, 13)

Objektni cilj, ki ga lahko razumemo kot definicijo načina, kako bomo dosegli namenski cilj, je sredstvo za dosego njegovega namena in je zato vedno zelo konkreten. Objektni cilji projekta so lahko:

• nova tovarna ali nov obrat, • nova čistilna naprava, • novo razvit izdelek s tehnologijo za proizvodnjo, • nova organizacija proizvodnje, • novo usposobljeni kadri, • posodobljeno prodajno omrežje, • nov informacijski sistem, • nova upravna ali proizvodna stavba ...

Glede na dinamiko doseganja rezultatov ločimo končne cilje projekta in vmesne ali delne cilje projekta, ki so koraki na poti h končnemu cilju. Pri nadaljnji delitvi upoštevamo pomembnost ciljev, zato ločimo glavne cilje projekta, ki predstavljajo osnovni namen projekta, in stranske cilje projekta, ki nastajajo ob realizaciji glavnih ciljev (9, 10, 13). Glavni procesi pri projektnem načinu dela V različni literaturi najdemo več različno predstavljenih načinov delitve projektov na faze, ki sestavljajo zaokroženo celoto in si sledijo od začetka proti koncu projektnega cikla. Najpogostejše so:

• inicializacija – koncipiranje – definiranje in planiranje – izvajanje – dejavnosti ob zaključku projekta – eksploatacija ali uporaba rezultatov projekta;

• ideja – priprava možnih rešitev in izbor variante – idejni projekt – projektiranje – izvajanje – uvajanje – eksploatacija;

• planiranje vsebine – določanje vsebine – načrtovanje virov – vrednotenje stroškov – razporejanje stroškov – priprava načrta za izvajanje z načrtovanjem kakovosti, organizacije, komuniciranja, s kadrovanjem, prepoznavanjem in vrednotenjem tveganj;



• priprava projekta – izvedba projekta – spremljanje učinkov projekta - problemi pri izvajanju projekta (14).

Vse oblike delitve so si med seboj na nek način podobne, vendar ima vsaka svoje posebnosti, ki jo ločujejo od ostalih. Vsaka od njih je primerna za določeno vrsto projektov ali za določen način dela na projektih, vsem pa je skupno to, da potekajo skozi življenjski cikel projekta od začetka do konca in ga razčlenijo na sestavne faze, ki si sledijo ena za drugo in postavljajo nekakšne mejnike, ob katerih se je potrebno odločati o nadaljevanju, opustitvi oziroma zaustavitvi del na projektu. Najbolj razširjena je naslednja oblika, ki jo podrobneje predstavljamo:

• inicializacija, • koncipiranje, • definiranje ali planiranje ter • izvajanje (9,13).

Inicializacija ali pobuda projekta je začetna faza, v kateri se pojavi predlog, pobuda, ideja, oziroma potreba za uvedbo projekta. Opredeliti je potrebno namenske cilje projekta. Sledi strokovno ocenjevanje predlogov glede na izvedljivost, smotrnost in možnost realizacije, nakar sledi še ocena z vodstvenega vidika (predvsem z ekonomsko – dohodkovnega vidika). Oceni sledi odločitev vodstva o realizaciji projekta. V primeru pozitivne odločitve o realizaciji se opredeli projektno nalogo in izdela predlog za projekt, hkrati pa se določi in imenuje ožja projektna skupina oziroma projektni tim – vodja projekta s skupino ožjih sodelavcev. Naloga tima je nadaljevanje dela na projektu. V primeru zavrnitve ali začasne odložitve projekta se vsi že pripravljeni podatki in dokumenti o projektu shranijo kot osnutki možnih projektov. V fazi iniciacije torej povemo, kaj hočemo ( 9,10, 13).

V naslednji fazi, to je fazi koncipiranja, se izdela koncept projekta oziroma ciljni projekt, kjer opredelimo kakšen naj bo objekt projekta. Pripravi se:

• posnetek stanja oziroma specifikacija zahtev kadar gre za projekte prenove nečesa že obstoječega,

• izdelava študije izvedljivosti pri povsem novih stvareh, • identifikacija in definicija ter strukturiranje objektnih ciljev projekta, • izdelava grobega, to je okvirnega plana projekta, • okvirna opredelitev strukture projekta - skupine nalog, delni projekti,

podprojekti in način povezovanja skupin nalog v projekt, • okvirna definicija časa za izvedbo posameznih nalog in skupin nalog, • okvirna opredelitev virov oziroma resursov, potrebnih za izvedbo nalog, • informativni predračun stroškov projekta, • zasnova finančne konstrukcije, • okvirna opredelitev projektne organizacije (interni ali eksterni projekt) ter • ocena pričakovanih učinkov, to je rezultatov projekta (9,10,13).

Koncept projekta se mora nato preveriti najprej strokovno nato pa še z vidika vodstva, nakar se sprejme odločitev o nadaljevanju dela na projektu ali pa o prekinitvi oziroma začasni ustavitvi projekta. V primeru, ko je koncept projekta pozitivno ocenjen in sprejet, projekt preide v fazo definiranja ali planiranja. V tej fazi opredelimo, kako naj bo objekt projekt



realiziran. Izdela se program projekta, to je podrobna zasnova projekta, ki vključuje sledeče elemente:

• izbor metod dela, kjer se lahko uporabi znane metode, lahko pa se za potrebe projekta razvije nove metode, če je to potrebno;

• definicija izvedbenih projektov - faz oziroma stopenj izvedbe; • taktično planiranje izvedbenih projektov; • določitev dejavnosti (operacij) in njihovih povezav; • definicija časa za izvedbo posameznih dejavnosti; • opredelitev rokov za izvedbo posameznih dejavnosti; • izbor virov ali resursov, prireditev virov dejavnostim, določitev obremenitve

virov; • predračun stroškov dejavnosti; • izdelava navodil za izdelavo izvedbene dokumentacije (načrti, risbe,

tehnološki postopki, navodila za delo, ... ); • izbor sodelavcev, ki bodo vključeni v izvajanje, če gre za projekt internega

značaja ali • prijava razpisnih pogojev za zunanje izvajalce, izbor in angažiranje le teh, če

je projekt eksternega značaja (9,10,13). Po končanem definiranju projekta se mora podrobna zasnova projekta ponovno preveriti s strokovnega in z vodstvenega vidika. Tukaj nastopi zadnja možnost za zavrnitev ali zaustavitev projekta; ko namreč projekt preide v fazo izvajanja, izvedbenih del ni več mogoče prekiniti ali odložiti, saj bi prekinitve ali zaustavitve povzročile preveliko gospodarsko škodo. Sledi faza izvajanja projekta, kjer izvedemo dela, ki smo jih predhodno planirali:

• operativno se oblikujejo izvajalne skupine (razporedijo se sodelavci, določijo vodje, itd. );

• izdelajo se podrobni operativni plani izvedbe na ravni dejavnosti; • po potrebi se izdela podrobna izvedbena dokumentacija (ta upošteva

trenutno dejansko stanje); • izvajalci se izobrazijo in usposobijo za izvedbo njim dodeljenih nalog; • delo se pripravi, razdeli in operativno izvede; • poroča se o doseženih vmesnih in končnih rezultatih; • realiziran objekt projekta se uvede v uporabo; • ob koncu se izvede primo predaja rezultatov projekta (9,10,13).

Faza izvajanja projekta je torej zadnja oziroma zaključna faza. Načeloma tu ne pride več do umika ali prekinitve del, včasih pa nastanejo izredni primeri, ko je to kljub vsemu potrebno storiti. V takih primerih je potrebno objekt projekta zaščititi ali konzervirati, da se lahko kasneje brez velikih težav in stroškov z delom nadaljuje. Med vsemi fazami pa se prepletata še projektni informacijski in dokumentacijski sistem, ki sta neločljivo povezana tako med seboj kot tudi s potekom samega projekta. S pomočjo informacijskega sistema se vzpostavi dobra informiranost vseh udeležencev v projektu in njihovo spremljanje celotnega poteka projekta, projektni dokumentacijski sistem pa je skupek vseh s projektom povezanih podatkov. Slednji se lahko nahajajo v različnih oblikah - pisni, kot različni formularji, ali pa računalniški obliki na zaslonu. Vsa dokumentacija je rezultat dejavnosti, ki potekajo pred, med in po poteku projekta. Ne smemo pa pozabiti tudi kontrole izvajanja projekta, ki se ravno tako izvaja od začetka do konca, in sicer predvsem na ključnih, to je



odločitvenih fazah. Namen kontrole izvajanja projekta je sprotno usklajevanje s plani in sprotno opozarjanje na korigiranje planov, kadar prihaja do odstopanj, kontrolirati pa je potrebno tudi porabo sredstev in resursov ter zasedenost oziroma obremenjenost ljudi, ki delajo na projektih. Udeleženci v projektu V vsakem projektu nastopa množica dejavnosti, ki jih izvaja večje število ljudi, vanj pa je vključenih tudi mnogo virov; zato je nujna delitev dela. Za uspešno delo je potrebno definirati naloge posameznih udeležencev projekta, opredeliti njihove pristojnosti – predvsem upravljanje, vodenje in operativno izvajanje – ter razmejiti njihove medsebojne odnose. Udeležence razdelimo v sledeče tri skupine:

• glavni sistem projekta, • skrbniški sistem ali sistem vodenja projekta ter • izvajalni sistem (9,10,13).



Slika 1. Udeleženci v projektu (9,13)

Naročnik projekta - glavni sistem - ima v projektu predvsem naslednje vloge:

• definira končni namenski cilj projekta, opredeli projektno nalogo; • opredeli omejitve in prioritete projekta; • zagotavlja vire sredstev in potrebne resurse za realizacijo projekta; • izbira, postavlja in razrešuje vodja (ali vodstvo) projekta – člane skrbniškega

sistema; • potrdi koncept in plan projekta; • naroči izvajanje projekta; • upravlja projekt; • sprejema poročila o napredovanju projekta; • sprejema zaključno poročilo projekta;

PROJEKT

GLAVNI SISTEM (naročnik projekta)

- opredeljuje cilj - naroča projekt - upravlja projekt

SKRBNIŠKI SISTEM(sistem vodenja projekta)

- koncipira projekt - definira in planira projekt - pripravlja izvajanje dejavnosti - vodi projekt

IZVAJALNI SISTEM

- operativno izvaja dejavnosti v okviru projekta

PODJETJE



• prevzame oziroma sprejme objekt projekta; • z eksploatacijo objekta dosega namen projekta (9,7,13).

Glavni sistem je naročnik in upravljalec projekta in je vedno lastnik ali upravljalec kapitala v sistemu, ki projekt naroči. Lahko gre za lastnika podjetja, skupščino podjetja, upravni odbor podjetja ali ustanove, zbor delničarjev oz. lastnikov, ministra na nivoju državne uprave, župana na nivoju občine ipd. Glavni sistem v podjetju opravlja svoje naloge v zvezi s projekti vzporedno s svojimi ostalimi delovnimi nalogami. Glavni sistem je lahko individualen pri manjših projektih ali skupinski pri večjih projektih. Kadar je več naročnikov istega projekta, mora biti ustanovljen konzorcij, ki predstavlja vse naročnike; vodi ga projektni svet, ki ga sestavljajo vsi naročniki. Glavni sistem lahko določi posebno odločitveno skupino, ki v njegovem imenu sprejema tekoče operativne odločitve: spremlja napredovanje projekta, ocenjuje rezultate ter pripravlja predloge za spremembe vmesnih in končnih ciljev - razen v primeru, ko oceni, da so spremembe tako velike, da presegajo njena pooblastila. Skrbniški sistem ali sistem vodenja projekta ima naslednje glavne naloge:

• organiziranje projekta, • planiranje projekta, • nadzor in spremljanje projekta, • operativno vodenje projekta ter • informiranje in komuniciranje v projektu (10).

Vse te naloge so v življenjskem ciklu projekta različno intenzivne, delijo pa se še na podrobnejša dela in naloge. Skrbniški sistem je lahko oblikovan kot individualni vodja projekta (projektni manager, skrbnik projekta, ...), kar je večinoma praksa pri manjših projektih; pri večjih projektih pa imamo vodstvene skupine, ki ga sestavljajo vodja projekta, pomočnik, ki ga nadomešča v primeru odsotnosti, člani, ki skrbijo vsak za svoje področje dela, strokovni tajnik projekta, ki pripravlja informacije za vodenje projekta in skrbi za administracijo, ter razni svetovalci za področje managementa. Člani skrbniškega sistema so pooblaščeni za vodenje projekta s strani glavnega sistema, zato lahko odločajo o vsem, razen o spremembi ciljev projekta. Praviloma so razporejeni na delo na projektu s polnim delovnim časom in je to njihova edina delovna zadolžitev, zato so vsaj v variabilnem delu dohodka nagrajeni glede na uspešnost projekta, ki ga vodijo. Izvajalni sistem ima naslednji nalogi:

• operativno izvajanje dejavnosti v okviru projekta ter • poročanje o napredovanju projekta (10).

Izvajalni sistem je organiziran v obliki izvajalnih skupin ali timov, ki so v projektu zadolženi za izvedbo ene ali večih dejavnosti in so odgovorni skrbniškemu sistemu. Poznamo več vrst izvajalnih skupin, in sicer lahko govorimo o notranjih - internih ( delavci so zaposleni v podjetju), zunanjih - eksternih (delavci so najeti za točno določeno izvedbo dela) ali celo mešanih skupinah. Vsaka izvajalna skupina ima svojega vodja, ki predstavlja skupino, odgovarja za prevzeto delo in komunicira s skrbniškim sistemom projekta. Izvajalne skupine so večinoma plačane na podlagi opravljenega dela, o čemer odloča vodja projekta.



Projektni timi Ljudje so se že od nekdaj povezovali v skupine, saj so le-te temelj človekovega socialnega življenja in dela. Vedenje skupine je lahko popolnoma kaotično, lahko pa ga z organiziranjem preoblikujemo do popolne urejenosti, kar tudi zagotavlja uspeh pri delu. Vodja lahko z enakim številom ljudi, ki opravljajo iste naloge, in z isto tehnologijo na določen način bistveno poveča produktivnost dela v primerjavi z drugimi vodjami. Ustvariti je potrebno delovno ozračje, v katerem se delovne skupine preoblikujejo v time, kjer so ljudje pripravljeni uporabiti vse svoje sposobnosti Na ljudi, ki delajo skupaj kot tim, vpliva mnogo različnih dejavnikov. Nekatere skupine ljudi ne bodo nikoli dosegle lastnosti pravega tima, medtem ko se bodo druge hitro razvile v učinkovite time. Dejavniki vpliva, ki vplivajo na učinkovitost timov, so sledeči:

• jasen namen tima - zakaj obstaja, kaj proizvaja oziroma dela; • cilji dela tima – kaj je njegov izdelek, kdo so njegovi kupci, kako so merjeni

njegovi rezultati dela; • razumevanje vrednosti tima – zakaj je celota več kot le vsota posameznikov,

kakšno dodano vrednost ustvarja, • občutek medsebojne odvisnosti – kakšne odgovornosti imajo člani tima drug

do drugega, kje delež kolektivnega znanja in izkušenosti tima prekosi delež posameznika;

• izdelava izdelka ali storitev ustrezne kakovosti, • odgovornost vseh članov tima za rezultat dela – ali se vsi člani tima smatrajo

za enako odgovorne, tako za svoje posamezne prispevke k rezultatu dela kot tudi za rezultat dela celotnega tima, kakšna je soodvisnost med člani za dosego ciljev (3,13).

Za uspešno delo tima ni dovolj, da zgolj oblikujemo tim in mu določimo vodja, ki bo znal pritegniti člane k delu. Potrebno je, da tudi člani spoznajo vsebino in način timskega dela; sodelovati v timu pomeni delati skupaj, sodelovanje pa temelji na zaupanju, medsebojni pomoči in odkritosti do vseh članov tima. V timu, kjer člani sodelujejo, ne prihaja do površnosti in zapravljanja časa, člani drug drugega aktivno poslušajo, sprejemajo ideje in so pripravljeni za uresničevanje le-teh. Delovna morala v timih je zelo visoka. Vodenje v timu je osnovano na naslednjih načelih:

• je participativno, lahko tudi skupinsko; • osnovano je na motivaciji članov tima; • v timu ni hierarhije; • vlogo vodenja člani menjajo glede na področje dela; • vsakdo priznava drugega kot enakopravnega sodelavca; • vsak član mora poznati delo vseh ostalih članov tima; • vsi člani morajo biti o vsem informirani; • odločitve morajo biti skupne na podlagi enotnega mnenja vseh članov tima

(13). Predvsem pa je pri timu pomembno, da potencialne člane usposobimo za delo v timih, za kar danes obstajajo različni načini in možnosti. Razlike med skupinami in timi so precejšnje predvsem kadar jih merimo glede na končni rezultat dela. Poglejmo si primerjavo med timi in skupinami :



SKUPINA TIM Člani skupine menijo, da so v skupino organizirani na administrativni osnovi. Posamezniki delajo neodvisno, le včasih, če so cilji skupni, pa tudi v povezavi z drugimi.

Člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost in vedo, da je osebne in timske cilje najlažje doseči z medsebojno pomočjo. Ne izgubljajo časa s prepiri o delitvi dela in se ne poskušajo osebno okoristiti na račun drugih.

Ker člani skupine niso dovolj vključeni v načrtovanje ciljev, skušajo vso pozornost usmeriti na svoje lastno delo. Delo jemljejo kot najeti delavci.

Člani tima sprejemajo delo za svojo last in združujejo vse svoje moči, ker so zavezani istemu cilju, pri določanju katerega so tudi dejavno sodelovali.

Članom skupine določijo, kaj in kako morajo delati in jih ne sprašujejo za njihovo mnenje o izvajanju dela, prav tako ne spodbujajo predlogov o načinu dela.

Člani tima prispevajo k uspešnosti podjetja z inovativnostjo, talentom, znanjem in izkušnjami, kar omogoča učinkovitejše doseganje ciljev tima.

Člani skupine ne zaupajo ciljem svojih sodelavcev in ne poznajo svoje vloge v skupini. Izražanje lastnega mnenja ali nasprotovanje je nezaželeno, ker ne podpira temveč deli enotnost skupine.

Člani tima delajo v ozračju zaupanja in medsebojnega spodbujanja. Vsak lahko neovirano izrazi svoje mnenje, predloge, občutke ali nesoglasje. Vsa vprašanja so dobrodošla.

Člani skupine so zelo previdni, kaj rečejo, tako da je resnično razumevanje zelo težko. Pojavljajo se namerno zavajanje in pasti v komuniciranju, v katere se lahko ujamejo vsi, ki niso dovolj previdni.

Člani timov si prizadevajo za jasno, nepopačeno in hitro informiranje o vsem in vseh. Trudijo se razumeti stališča drugih.

Člani skupine so za delo lahko zelo dobro usposobljeni, vendar jih vodja ali sodelavci ovirajo pri tem, da bi znanje lahko koristno uporabili.

Člane tima spodbujajo, da razvijajo in uporabljajo svoje znanje in sposobnosti v največji možni meri. Spodbujajo jih tudi k dodatnemu izobraževanju in pridobivanju znanj.

Člani lahko pri odločitvah, ki so pomembne za skupino, sodelujejo ali pa tudi ne. Skladnost z mnenjem vodja je pogosto pomembnejša kot pa uspešni delovni dosežki skupine.

Člani sodelujejo pri odločitvah, pomembnih za tim. Razumejo, da mora vodja sam sprejeti končno odločitev, kadar se tim ne more odločiti ali ko je potrebno hitro ukrepati. Cilj je vedno le uspešnost tima in nikoli skladnost z mnenjem vodja.

Člani se znajdejo v konfliktnih situacijah, za katere ne vedo, kako bi jih rešili. Njihov vodja lahko odlaša s posredovanjem, dokler ni storjena že resna škoda.

Člani priznavajo konflikt za normalen pojav v medčloveških odnosih. V njem vidijo priložnost za nove rešitve in kreativnost. Konflikt se trudijo rešiti hitro in konstruktivno.

Tabela 1. Primerjava med skupinami in timi (3, 13)



Vodenje projektov ali projektni management Vodenje lahko opredelimo kot spretnost vplivanja na druge ljudi, skupine in time s komuniciranjem, motiviranjem in nadzorom, z namenom da bi sodelovali v smeri postavljenega cilja organizacije. Naloga vodenja projekta pa je zagotoviti, da se projekt izvede ob sodelovanju ljudi, ki so primerno organizirani, v dogovorjenih rokih, z določenimi viri in z želenimi učinki. Pri tem imamo dvojno nalogo, in sicer:

• vključevanje ljudi in usmerjanje njihovega vedenja pri definiranju in izvajanju projekta ter

• vključevanje virov in nadzor nad porabo finančnih sredstev za izvedbo projekta(13).

Za projekt kot celoto pa tudi za vsak njegov del veljajo splošne ugotovitve teorije sistemov, ki se nanašajo na vodenje delovnih procesov. Vsak delovni proces mora biti organiziran v urejen, vodljiv sistem. Urejenost sistema pomeni, da znotraj sistema obstajata nek red, organiziranost in delitev dela, pri vodljivosti sistema pa gre za to, da ga je z dodajanjem informacij mogoče voditi – prilagajati spremembam in usmerjati proti postavljenim ciljem. Sistem mora zato imeti poleg osnovne – transformacijske funkcije tudi funkcije kontrole, analize in vodenja.

Slika 2. Shema sistema procesa projekta (9,10,13)



V sistemu procesa projekta tako obstajata dve pomembni regulacijski zanki: - notranja regulacijska zanka, ki poteka med skrbniškim sistemom in izvajalnim sistemom projekta; aktivna je vedno, ukrepanje pa se sproži, če realizacija odstopa od predvidevanj v tolerančnih mejah; - zunanja regulacijska zanka - zanka upravljanja med izvajalnim sistemom in glavnim sistemom preko skrbniškega sistema; le-ta se aktivira, kadar so odstopanja dejanskih rezultatov od predvidenih zelo velika in mora o spremembah odločati glavni sistem. Na kratko lahko naloge vodenja projektov definiramo kot:

• vzpostavitev projektne organizacije; • planiranje projekta - sem spada delitev projekta na faze ter izdelava

podrobnega časovnega in stroškovnega plana izvajanja; • operativno vodenje, kar zajema razdeljevanje nalog, spremljanje in

koordinacijo vsakodnevnega dela, spremljanje skupnega napredovanja projekta in sodelovanje z drugimi projekti;

• spremljanje rezultatov projekta, kar obsega kontrolo terminov, zasedenost človeških in materialnih virov ter primerjavo ciljev in planov z realno doseženim stanjem;

• informiranje o projektu, in sicer informiranje izvajalnih timov, glavnega sistema projekta ter zainteresiranih zunanjih institucij;

• priprava in prezentacija zaključnega poročila o realizaciji projekta (13). Poznamo več stilov vodenja. Na splošno velja, da je naloga vodenja usmerjanje sodelavcev k postavljenim ciljem preko vplivanja na njihovo vedenje in delovanje, pri čemer pa vodja za to potrebuje moč, ki izvira iz njegove:

• osebne avtoritete – avtoritete, ki jo ima vodja zaradi svojih človeških, značajskih lastnosti,

• strokovne avtoritete – avtoritete, ki jo ima vodja zaradi dokazanega in priznanega obvladovanja problematike stroke ter

• statusne avtoritete – avtoritete, ki jo ima vodja zaradi svojega položaja v hierarhiji organizacije (9).

Način in oblika uporabe teh vrst avtoritet so stili vodenja, ki so lahko: • avtoritativni stil vodenja, pri katerem ni sodelovanja ali pa je stopnja

sodelovanja zelo nizka, • participativni stil vodenja, za katerega je značilna zmerna stopnja

sodelovanja ali • skupinski stil vodenja z visoko stopnjo sodelovanja (9).

Univerzalnega pravila, kdaj je v projektih smotrno uporabiti katerega od navedenih stilov vodenja, ni, načeloma pa upoštevamo naslednje: avtoritativni stil vodenja uporabimo v kriznih situacijah, ko je treba ukrepati in delovati hitro, pa tudi pri izrazito rutinskih zadevah, pri katerih zahtevamo visoko produktivnost na podlagi stroge discipline; participativni stil vodenja pride v poštev zlasti v ne povsem jasnih situacijah, ko ne vemo točno, kako bodo dogodki potekali, oziroma pri sprejemanju odločitev v zvezi z nepredvidljivimi dogajanji v prihodnosti; skupinski stil vodenja pa je primeren, kadar v projektu sodelujejo homogene skupine ali timi visoko profesionalnih strokovnjakov, ki so že dokazali, da znajo uspešno delati samostojno, to je na primer situacija pri razvojnih projektih. Vodja mora biti pri uporabi stila vodenja fleksibilen in sproti prilagajati način vodenja dani situaciji, upoštevati pa mora tudi oblike organiziranosti podjetja, v katerem deluje.



Organizacijske strukture Organizacijska struktura je formalni sistem razčlenitve in razporeditve delnih nalog po izvajalcih ter organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotnem podjetju. Organizacijska shema je graf, ki prikazuje odnos nadrejenosti in podrejenosti funkcij ter položaj posameznika znotraj podjetja. V splošnem nudi štiri glavne informacije o strukturi podjetja:

• naloge (shema prikazuje področja različnih nalog znotraj podjetja), • porazdelitve (vsak pravokotnik prikazuje oddelek v podjetju, ki odgovarja za

določeno področje dela), • raven vodenja (shema prikazuje upravljalno-vodstveno hierarhijo od

predsednika uprave do vodij oddelkov) ter • linija avtoritete (navpične povezave pravokotnikov v shemi prikazujejo, kateri

položaji so nadrejeni drugim) (19). Organizacijska struktura ima tri osnovne dimenzije:

• kompleksnost ali vertikalna in horizontalna diferenciacija; enostavneje rečeno, pod tem si predstavljamo razvitost organizacije v širino in višino; oblika organizacije temelji na nekih določenih kriterijih;

• formalizacija; opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela; izvajamo jo s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil, ki so lahko posredovana v pisni obliki ali pa tudi ne;

• centralizacija; opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev; če je ta pravica bolj ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije (2).

Klasične organizacijske strukture v podjetju LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Pri linijski organizacijski strukturi nadrejeni vodja razdeli delovno nalogo na podnaloge, katere nato dodeli podrejenim vodjam. Podrejeni vodja nadalje podnalogo razdeli na opravila (aktivnosti), ki jih dodeli svojim podrejenim delavcem. V linijski organizacijski strukturi ima vsak podrejeni delavec le enega nadrejenega vodja.

Slika 3. Linijska organizacijska struktura (2,12)



Prednosti linijske organizacijske strukture: • enostavna organizacija, • jasna linija vodenja in odgovornosti, • velika fleksibilnost – sposobnost reagiranja, • primernost za majhna podjetja, • ni zahtev po visoko izobražene delovne sile, • nizki stroški delovanja, • možnost napredovanja linijskih vodij.

Slabosti linijske organizacijske:

• stroga hierarhija odgovornosti, • nizka stopnja delitve dela, • toga delovna disciplina, • malo sodelovanja med izvajalci nalog in dolge komunikacijske poti, • natančnost delovanja le pri nespremenljivih okoliščinah, • uspešnost in zanesljivost delovanja je odvisna od sposobnosti linijskih vodij,

ne upošteva specializacije (19). FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Oblikovana je na zahtevi, da se s predmetom dela in poslovanja povezane in med seboj odvisne delne naloge opravljajo v istem prostoru. V funkcijski organizacijski strukturi se zato oblikujejo področja, sektorji, službe, oddelki, delavnice, ki opravljajo potrebna specialistična opravila. Tako ima podrejeni delavec poleg linijskega vodja lahko več funkcijskih vodij. Funkcijskim vodjam je odgovoren samo za ustrezen funkcijski del naloge, linijskemu vodji pa je odgovoren v organizacijskem smislu. Vsi funkcijski vodje na isti hierarhični stopnji imajo zato iste podrejene izvajalce. Delovanje funkcijske strukture je zapleteno, zato je potrebno natančno razmejiti pristojnosti in odgovornosti funkcijskih vodij.

Slika 4. Funkcijska organizacijska struktura (2,12)



Prednosti funkcijske organizacijske strukture: • delitev hierarhične ravni vodenja na podlagi (poslovnih) funkcij, • specializacija in koncentracija znanja na enem mestu, • centralizirano odločanje s pomočjo linijskega tipa vodenja, • dajanje prednosti strokovnosti, • primernost za mala in srednje velika podjetja s stabilnim proizvodnim

programom, • omogočanje hitrega prilagajanja spremembam, • intenziven razvoj posameznih funkcij (koncentracija znanja) in kadrov, • posamezna funkcija opravlja specialistična dela za celotno podjetje, • manj birokracije.

Slabosti funkcijske organizacijske strukture:

• nepovezana in nepregledna koordinacija med področji, • težave pri natančnem razmejevanju delovnih dolžnosti in odgovornosti

funkcijskih vodij, • zapletena komunikacijska struktura, • veliko medsebojnega usklajevanja za izvedbo skupne naloge, ki sega na več

področij, • manjša delovna disciplina kot pri linijski organizaciji, • težave pri prehajanju kadrov na višje nivoje, kjer naloge niso več funkcijsko

razmejene (19). ŠTABNO LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Štabno linijska organizacijska struktura (Emerson) je novejša organizacijska oblika, ki od funkcijske organizacijske strukture prevzema specializacijo, pri tem pa ohranja jasno hierarhično linijo. Funkcijski specialisti imajo v tej organizacijski strukturi predvsem svetovalno nalogo. Specialisti oblikujejo t.i. štabe oz. štabne enote, ki so za svoje delo odgovorne linijskim vodjam. Štabne enote imajo trajno organizacijsko obliko. Seveda lahko pride do konfliktov med linijskimi vodjami in štabno enoto, ker linijske enote ne želijo strokovnega vmešavanja v operativne zadeve, ki so v njihovi pristojnosti.

Slika 5. Štabno linijska organizacijska struktura (2,12)



Prednosti štabno linijske organizacijske strukture: • enostavna organizacija, • koncentriranost strokovnega znanja v štabnih enotah, operativno delo je v pristojnosti linijskih vodij, • počasnejša priprava predlogov za odločanje (analize v štabih), vendar

možnost hitre in natančne prilagoditve spremembam, • ohranjanje linijskega principa vodenja ter odpravljanje njegovih

pomanjkljivosti z delom štabnih enot. Slabosti štabno linijske organizacijske strukture:

• veliki stroški (veliko izdelanih analiz in predlogov), • linijski vodje so običajno manj izobraženi, kot delavci v štabih, zato se

počutijo ogrožene in ne upoštevajo predlogov pripravljenih v štabih, • konflikti med štabi in linijskimi vodjami lahko izničijo prednosti te

organizacijske strukture (19). PRODUKTNA ALI DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Produktna organizacijska struktura je decentralizirana organizacijska struktura podjetja, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano kot divizije. Organizacijske enote so v tej organizacijski strukturi določene na osnovi proizvodnega programa kot programsko tržne celote ali panoge. Velika podjetja pravzaprav razdelimo na manjše število podjetij. Odločanje je decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni divizije. Na prvi ravni vodenja se usklajujejo dejavnosti posameznih divizij, na drugi pa njihove poslovne funkcije. Znotraj posameznih divizij se oblikujejo profitni centri, ki morajo biti sposobni ugotavljati gospodarnost svojega poslovanja. Njegov končni cilj je ustvarjanje profita in zadovoljitev zahtev kupca.

Slika 6. Produktna ali divizijska organizacijska struktura (2, 12)



Prednosti produktne ali divizijske organizacijske strukture: • hitrejše iskanje in ocenjevanje tržnega položaja podjetja, • fleksibilnejše spremljanje gibanj na trgu in odzivanje na zahteve trga, • tesnejša povezanost s kupci, • hitrejši prenos raziskovalnih dosežkov v prakso, • vodstvo podjetja določa globalne cilje, strategije in politiko podjetja, medtem

ko poslovne cilje in taktike enot določajo vodje divizij. Slabosti produktne ali divizijske organizacijske strukture:

• težnja po osamosvajanju posameznih produktov, • velika konkurenca med divizijami (čeprav jo do določene mere celo

spodbujamo, ker je gonilo napredka), • potreba po ponovni integraciji in koordinaciji posameznih avtonomnih organizacijskih enot za doseganje skupnega cilja podjetja, • vodje organizacijskih enot pogosto upoštevajo samo kratkoročne interese

enote, • notranja nepovezanost med organizacijskimi enotami (19).

PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Projekti so enkratne dejavnosti, sestavljene iz vrste med seboj logično povezanih aktivnosti. Za svojo izvedbo potrebujejo čas in vire, ki povzročajo stroške. Projektno organizacijsko strukturo izberemo v primeru, če podjetje izvaja večje število velikih, vendar med seboj neodvisnih projektov. Oblikujemo jo zato, da lahko projekte izvedemo v predvidenem času, z vnaprej določenimi stroški in v skladu z naročnikovimi zahtevami. V podjetju za vsak projekt formiramo stalno, vendar časovno omejeno organizacijo – projektni tim (podjetje v podjetju), ki je v celoti odgovoren za izvedbo projekta. Projektni tim prične svoje poslanstvo z začetkom projekta in ga zaključi, ko je projekt končan. Po zaključenem projektu se člani tima zaposlijo na drugih projektih oz. v ostalih oddelkih podjetja. Projektna organiziranost se uporablja, če je izpolnjen kateri od naslednjih kriterijev:

• če je projekt velik in predstavlja veliko vrednost; • če so kritični nekateri vidiki projekta, npr. rok izvedbe, razpoložljivost virov,

stroški; • če to zahteva kupec.

Slika7. Projektna organizacijska struktura (2, 12)



Prednosti projektne organizacijske strukture: • načrtovana, usklajena in nadzorovana organiziranost ves čas trajanja

projekta; • projektni tim je v celoti zadolžen za izvršitev projektnih ciljev in realizacijo aktivnosti projekta; • centralno zbiranje in vrednotenje vseh informacij, povezanih s projektom; • zagotavljanje centralne odgovornosti partnerjev, pogodbenikov in

zaposlenih; • visoka stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih iz notranjih in zunanjih virov; • razvoj, usposabljanje in izobraževanje bodočih vodij projektov; • visoka motivacija zaposlenih, ker sodelujejo pri natančno opredeljenih in

zanimivih nalogah. Slabosti projektne organizacijske strukture:

• nasprotja med projektno usmerjenim gledanjem in funkcijskim obravnavanjem organizacijskih problemov;

• razočaranje projektnih vodij zaradi nerealno postavljenih ciljev projekta; • nestalnost članov tima zaradi avtomatičnega prenehanja njihovih vlog v

projektnem timu po uspešno izvedenem projektu; • težnje projektnih vodij, da bi ustvarili prevelike projektne time, kar pa vpliva

na povečanje režijskih stroškov projekta; • potreba po oblikovanju celovitega projektnega in informacijskega sistema kot

dela informacijskega sistema celotnega podjetja (19). MATRIČNA (PROJEKTNO - PRODUKTNA) ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Matrična organizacijska struktura je dobila ime po svoji značilni obliki (matriki).Matrična organizacijska struktura je kombinacija funkcijske in projektne ali produktne organizacijske strukture. Pri matrični organizacijski strukturi ne formiramo stalne projektne organizacije kot pri projektni organizacijski strukturi, temveč določimo le vodja projektnega tima, odgovornega za projekt oziroma izvedbo programa. Člani projektnega tima, ki so določeni za izvedbo nalog na projektu, organizacijsko ostanejo v svojem funkcijskem oddelku. Pooblastila za delo dobivajo s strani vodja svojega oddelka, naloge v zvezi s projektom pa od vodja projekta. Torej je vodja projekta (produkta) le koordinator izvajanja nalog, ki jih po njegovem naročilu izvajajo v funkcijskih oddelkih. Član projektnega tima je podrejen dvema vodjama: vodji oddelka po organizacijski in strokovni ravni ter vodji projekta glede na naloge projekta.

Slika 8. Matrična organizacijska struktura (2,12)



Vodoravno so nanizani funkcijski oddelki, iz katerih prihajajo zaposleni, navpično pa projekti, na katerih delajo. Krogci nakazujejo povezavo med projektom in funkcijskim oddelkom. Prednosti matrične organizacijske strukture:

• temelji na timskem reševanju problemov; • koordinacija nalog je jasna in pregledna; • v projektnih timih začasno združujemo izvajalce iz različnih funkcijskih

področij; • sestava projektnih timov se s postopnim napredovanjem projekta lahko

spreminja (vzporedni inženiring); • v podjetju se vzpostavijo interdisciplinarne povezave, zato je zelo fleksibilna; • uporabna je za reševanje konfliktov v timih; • znanje je koncentrirano v funkcijskih oddelkih; • daje prednost strokovnosti.

Slabosti matrične organizacijske strukture: • učinkovito deluje le ob uporabi timskega dela; • pojavlja se dvojni sistem vodenja in odgovornosti (projektnemu vodji in

svojemu funkcijskemu vodji); • potreba po komunikaciji je velika; • pogosto prihaja do konfliktov in kompromisov (19).

2.2 PROJEKTNI INFORMACIJSKI IN DOKUMENTACIJSKI

SISTEM Za vodenje projektov je potrebno oblikovati primeren informacijski sistem, s pomočjo katerega bi o dogajanju med potekom projektov, doseženih rezultatih in sprotno ugotovljeni problematiki lahko obveščali:

• glavni sistem projekta (naročnika), • izvajalce, to so neposredni udeleženci projekta (vodja projekta in člani

projektnega tima) ter • vse zainteresirane znotraj okolja, v katerem projekt poteka (npr. strokovne

službe, proizvodnja, ...).

Vsekakor pa informacije razlikujemo glede na pogostosti, in sicer: • dogovorjena periodična poročila ob mejnikih projekta • informiranje po potrebi, kadar pride do nenormalnih ali nerešljivih dogodkov,

ki vplivajo na potek izvedbe projekta.

Informiranje lahko poteka tudi na zahtevo zainteresiranih; to so lahko: • naročnik projekta, • potencialni kupec izdelka, • različne službe v podjetju, ...

Tudi vsebina poročil je lahko različna; glede na uporabnika le-teh ločimo:

• poročila naročniku; so zgoščene informacije o poteku projekta, njegovem trenutnem stanju in problemih;



• poročila, ki jih dobijo izvajalci; so natančne in sprotne informacije o dogajanju in nadaljevanju izvajanja projekta;

• poročila v obliki zgoščenih informacij, ki jih dobijo drugi zainteresirani.

Kot projektni informacijski sistem se lahko uporabljajo različna orodja v različnih okoljih, od lastno razvitih ali sestavljenih rešitev do kupljenih celovitih informacijskih rešitev za obvladovanje projektov. Za dobro delovanje projektnega informacijskega sistema sta enakovredno pomembna dva elementa:

• opredeljena metodologija projektnega vodenja in projektna organiziranost v podjetju ter

• usposobljeni udeleženci projektov s področja projektnega vodenja, vzpostavljeno jedro izkušenih zaposlenih z znanjem, pa tudi določen skrbnik projektnega informacijskega sistema in projektnega vodenja – projektne pisarne (18).

Na osnovi praktičnih izkušenj in zahtev lahko definiramo projektni informacijski sistem bodisi kot celovito rešitev bodisi kot zbirko posameznih programskih rešitev in aplikacij, v vsakem primeru pa morajo omogočati naslednje lastnosti in funkcionalnosti:

• planiranje, sledenje in pregled nad časovnimi informacijami projektov; • napovedovanje in obvladovanje zasedenosti in razpoložljivosti projektnih

virov (oseb, delovnih sredstev, materialov, prostorov); • osnovno stroškovno planiranje in spremljanje projektnih aktivnosti in virov; • možnost hitre in strukturirane analize podatkov; • možnost priprave poročil za posameznike in vodstveni kader ter možnost

zlivanja poročil iz nižje nivojskih v višje nivojska; • podporo komunikaciji na projektih med vodjem projekta in člani projektnega

tima tako, da je možno slediti vsaki komunikacijski niti (pogovoru) in beležiti problemska stanja;

• podporo ustvarjanju baze znanja na osnovi praktičnih izkušenj pri projektih; • arhiviranje dokumentacije, oddaljen dostop do dokumentacije projektov in

osnovno upravljanje z dokumentacijskim sistemom; • učinkovito uporabo za vodje projektov in operativni kader pri projektih ter

enostavno uporabo za vodstveni kader; • pri upravljalski vodstveni strukturi dobro podporo odločanju na ravni

programa projektov, portfelja projektov in na ravni podjetja; • dobro podporo pri strateškem planiranju projektov in podporo upravljanju

projektov na najvišji ravni podjetja; • povezljivost s poslovnim informacijskim sistemom najmanj na ravni človeških

virov in stroškov (20). Od vseh zgoraj navedenih funkcionalnosti ima lahko okolje potrebo le po nekaterih. Okolja, ki potrebujejo vse našteto, lahko štejemo za zelo napredna in zahtevna projektna okolja, projektni informacijski sistem, ki ponuja večino zgoraj navedenih funkcij, pa lahko označimo kot celovit projektno informacijski sistem. V praksi je na trgu mogoče najti različne rešitve, in sicer:

• zaprte programske rešitve z minimalno povezanostjo z obstoječimi poslovnimi informacijskimi sistemi;



• delno integrirane programske rešitve, ki omogočajo povezovanje projektnega informacijskega sistema z določenimi programskimi moduli ali programskimi rešitvami poslovnih informacijskih sistemov;

• popolno integrirane programske rešitve, ki v celoti zagotavljajo delovanje projektnega informacijskega sistema in hkrati omogočajo izvajanje funkcij poslovnega informacijskega sistema; govorimo tudi o informacijskem sistemu multiprojektnega poslovanja ali projektno usmerjenih podjetij;

• parcialne programske rešitve, ki podpirajo samo določene informacijske potrebe, kot so npr. izdelava investicijskih programov, izračuni ekonomske upravičenosti projektov, spremljanje projektnega poslovanja z vidika stroškov, programske rešitve za vodenje projektov ipd.

Od teh so najprimernejše povsem integrirane programske rešitve, ki zagotavljajo tudi enovite podatkovne baze, ne glede na to, ali gre za projekte ali druge rešitve, ki so potrebne za poslovne in druge informacijske sisteme (8). Na trgu je poznanih in predstavljenih mnogo različnih rešitev, vsaka od njih pa ni primerna za vsako podjetje. Nekatere od teh so: Projektna pisarna 2.3 podjetja ComLand Je informacijska podpora projektnemu delu, ki temelji na internetnih tehnologijah in s tem omogoča uporabo notranjim in zunanjim izvajalcem projektov. Z njo učinkovito podpremo osnovne postopke projektnega načina dela, pa tudi celovito uporabo metodologij za projektno vodenje. Projektna pisarna 2.3 ne predstavlja le preproste evidence spremljanja projektnih aktivnosti, temveč gre za celovito upravljanje s po vsebini in obsegu različnimi projekti, ki se lahko vodijo po splošni metodologiji ali pa se njihovo vodenje olajša z različnimi tipskimi modeli projektov. Podprta so vsa osnovna področja projektnega managementa, na katera naletimo v različnih fazah življenjskega cikla projektov. Uporabnikom omogoča hiter in enostaven vpogled v informacije o stanju projekta in s sistemom obveščanja o pomembnih dogodkih omogoča pravočasno ukrepanje osebam, ki so za to zadolžene. Paket je namenjen predvsem organizacijam z uveljavljenim projektnim načinom dela, v katerih se hkrati izvaja več projektov, pa tudi organizacijam, ki se s projektnim načinom dela šele spoznavajo. Program podpira sodobne pristope projektnega managementa. Kot primer vzemimo upravljanje nabora projektov (angl. project portfolio), pri katerem lahko s pomočjo pregledničnih in diagramskih prikazov osnovnih podatkov o projektih vodstvo organizacije sprejema učinkovite strateške odločitve o usodi projektov. Deluje na osnovi internetnih tehnologij, kar uporabnikom omogoča enostavno uporabo aplikacij z dostopom preko spletnih brskalnikov. Poleg spletne različice je na voljo tudi razširjena različica za okolje Lotus Notes R5. Sestavljajo jo štiri aplikacije, zraven pa še dva modula:

• Priprava projektov; podpira postopek izbire projektov od ideje do začetka vzpostavljanja projekta. Postopek vključuje: podajanje pobud za nove projekte, določanje skrbnikov pobud, pripravljanje zahtevane dokumentacije, odločanje o prehodu na vzpostavitev projektov in izdajanje delovnih nalogov projektov.

• Vodenje projektov; je najpomembnejši del. Predstavlja skladišče podatkov o projektih, njihovih planih, realizaciji in dokumentaciji ter nudi podporo naslednjim osnovnim postopkom: planiranje, definiranje organizacije,



definiranje izdelkov, spremljanje in nadzor izvajanja, obvladovanje problemov na projektih in obravnava sprememb, definiranje in uporaba referenčnih modelov projektov, izdelava dokumentov vodenja ter pregled projektov.

• Upravljanje z viri; omogoča pregledovanje nalog, izdanih na projektih. Vanj je vgrajeno je obveščanje o ključnih spremembah stanja nalog. Člani projektnih skupin imajo vpogled v podatke o dejansko opravljenem delu in nastalih stroških. Spomočjo pregleda zasedenosti zaposlenih ob planiranju projektov lažje razporejamo naloge.

• Delovne mape; članom projektnih skupin omogočajo objavo delovnih in končnih verzij izdelkov, izmenjavo delovnih gradiv ter razpravo o izdelkih, problemih in drugih zadevah v zvezi s projektom.

• Zagotavljanje kakovosti; pokriva postopke vodja kakovosti in presojevalcev, in sicer: organiziranje presoj kakovosti, beleženje odkritih napak, izdajanje korektivnih ukrepov in izdelavo poročil o kakovosti.

• Pregled projektov; je namenjen predvsem vodstvu podjetja, ki lahko zahteva periodična ali sprotna poročila, ta pa so nato podlaga za sprejemanje pomembnih strateških odločitev (18).

TopProject TopProject je večuporabniška aplikacija za podporo skupinskemu delu, ki uporablja za povezavo MS ali Linux strežnik. Je sistem za popolno vodenje in sledenje vsem nalogam in opravilom, ki nastopajo pri upravljanju projektov. Ustvarjen je za vsakogar, ki je vključen v projekt, tako vodstvo kot projektni tim. Sistem povečal produktivnost vaših projektov s podporo vsem projektnim članom v vseh življenjskih fazah projekta. Uporablja se lahko za projektno planiranje in sledenje dela vse do najmanjše aktivnosti. Projekt podpira tako, da managerju omogoča učinkovito spremljanje poteka dogodkov, članom projektnega tima pa večjo skoncentriranost na svoje naloge in delo. TopProject nazorno prikaže sosledje faz in aktivnosti (časovni in stroškovni vidik, pristojnosti članov), ki pripelje do uspešno zaključenega projekta. Program deluje na principu sprotnega osveževanja in hitrega pretoka informacij kar v samem programu, tako da nam vsak trenutek omogoča vpogled v aktualno stanje projekta in s tem prihranek časa v primerjavi s komunikacijo prek elektronske pošte. Omogoča tudi smiselno urejanje in lahek ter hiter dostop do projektne dokumentacije; ločeno vzdržuje seznam dokumentov po projektih in omogoča spremljanje aktivnosti po posameznih avtorjih. Poleg tega zelo olajša pregled nad projektno dokumentacijo. Uporaba programa je izjemno enostavna in intuitivna, tako da uvajanje običajnih uporabnikov praktično ni potrebno. Je zelo močan in hkrati enostaven sistem za izdelovanje projektnih planov in vodenje nalog, poleg tega pa upravlja potek dela celotnega projekta. Je zanesljiva, merljiva in varna rešitev za projektno razvrščanje, pa naj gre za enega samega uporabnika ali veliko multinacionalno podjetje. Sistem upravlja z nalogami, zadolžitvami, urniki dogodkov, spodbuja razdeljevanje dela, dodeljuje in izboljšuje natančnost ocene časa. Spremembam sledi skozi zgodovino, trenutni status projekta pa je prikazan skozi veliko število poročil. Ustvari učinkovitejšo komunikacijo med projektnimi člani. Model projekta se lahko uporablja za ponavljajoče običajne postopke dela v obliki referenčnega modela pri kreiranju novih projektov. V nasprotju z ostalimi projektnimi orodji se potek dela spremlja dinamično, kar daje TopProject-u edinstveno prednost. Z inovativnim



uporabniškim vmesnikom so vsi člani ekipe relativno hitro pripravljeni za delo in tudi bolj učinkoviti. (23.). V podjetjih je projektni informacijski sistem pogosto sestavljen iz različnih programskih orodij, ki med seboj večinoma niso povezana. Skupno jim je le to, da se uporabljajo za delo na projektih. Možnih je torej našteto različic,Tako npr. v nekem podjetju za svoj projektni informacijski sistem uporabljajo naslednje sestavne dele:

• projektna pisarna PP 3.0 – kot rešitev za obvladovanje strukture projektov, človeških virov na ravni podjetja, poročanje in obvladovanje dokumentacije;

• elektronsko pošto Exchange; • program Skype – kot orodje za telefonsko komuniciranje preko spleta; • MS – Excel – kot orodje za stroškovno planiranje, analiziranje in poročanje; • MS – PowerPoint – kot orodje za medsebojno komuniciranje in prenašanje

izkušenj; • MS – Project za terminsko planiranje in planiranje virov; • Mind Manager – kot orodje za hierarhično planiranje (20).

V nekem drugem podjetju pa projektni informacijski sistem sestavljajo:

• MS-Project Server – kot rešitev za obvladovanje portfelja projektov, človeških virov na ravni podjetja, poročanje in enostavno obvladovanje dokumentacije;

• MS Excel – kot orodje za planiranje podatkov, ki jih je lažje planirati neodvisno od projektov, npr. mesečno planiranje projektnega dela, na osnovi katerega se določi razpoložljivost virov;

• MS Project – kot orodje za terminsko planiranje in planiranje virov; • MS Visio – kot orodje za planiranje procesov • Intranetno spletno mesto Projektni center – kot mesto, od koder dostopamo

do vseh zgoraj navedenih aplikacij in predhodno pripravljenih pogledov, ter, kjer se nahajajo vse predloge dokumentov in vsi pomembni dokumenti projektnega vodenja. (20).

Obstaja pa še več drugih orodji, kot so Poslovno – projektni informacijski sistem Mozaik, Intrix Project, … Možnosti, da izberemo pravo rešitev, je torej mnogo, sami pa moramo vedeti, kaj že imamo, in se odločiti, kaj potrebujemo in koliko od vsega, kar mislimo, da potrebujemo, si lahko privoščimo glede na finančne zmožnosti podjetja. 2.3 O PROJEKTNI PISARNI Opredelitev projektne pisarne Projektna pisarna je pojem, ki je sestavljen iz naslednjih elementov:

• programska oprema ali projektni informacijski in dokumentacijski sistem; • način razmišljanja, t.j. projektno razmišljanje; • organizacija podjetja v smislu projektne organiziranosti; • projektna struktura, ki pospešuje projektno delo; • pisarna, v kateri se vodijo projekti, z ljudmi, ki so v njej zaposleni.



Projektna pisarna je torej skupek opreme, znanj, želja, potreb, možnosti in priložnosti na področju dela s projekti. Glede na to, da projektna pisarna pogosto deluje kot vezni člen med izvajalci in vodstvom projekta, se je izkazalo, da včasih prerase v pravo informacijsko središče projekta. Od projektne pisarne se pričakujejo različne vloge in naloge glede na njeno velikost in namen. Projekt podpira organizacijsko, tehnično in na informacijski ravni in lahko skrbi za veliko nalog na projektu, ki jih opravljajo njeni strokovnjaki za različna področja. Delo v projektni pisarni je lahko eno najbolj stresnih del na projektu. Projektna pisarna je organizacijska enota, ki nudi svetovalno, metodološko, informacijsko, administrativno, operativno, tehnično in izobraževalno podporo ter izvaja neodvisne analize projekta, tako na podrobni ravni kot na ravni portfelja projektov. V projektno pisarno se stekajo vsi projektni podatki in so v njej tudi arhivirani. Uporabniki storitev projektne pisarne v organizacijskem sistemu so predvsem vodilni delavci (uprava), vodstveni delavci (direktorji sektorjev in vodje služb) in vodje projektov ali podprojektov, v manjšem obsegu pa tudi ostali udeleženci na projektih, vsem njim pa projektna pisarna s svojim delom pomaga uresničevati cilje projekta. Projektna pisarna mora biti zaradi svojega položaja v organizacijski strukturi center odličnosti projekta. Položaj projektne pisarne, njena kadrovska zasedba in naloge, ki jih opravlja, so odvisni predvsem od njenih pristojnosti in odgovornosti. V vsakem primeru pa projektna pisarna ne vodi projektov, temveč pri vodenju svetuje - finančno in pravno svetovanje; odločanje pri teh vprašanjih prav tako ni njeno delo, vendar lahko opravlja operativne finančne in pravne funkcije. Kakovosti vsebinskih rezultatov projektov ne presoja, pregleduje samo vodstvene izdelke; ne opravlja enostavnih administrativnih del; izvaja analize opravljenih del in jih posreduje vodstveni strukturi, vendar ne opozarja izvajalcev na neustrezno izvedbo projekta. Projektna pisarna torej ni zgolj pisarniška podpora pa tudi ne ‘projektni policaj’, zato je zelo priporočljivo, da ima v poslovniku določene ustrezne pristojnosti, ki ji omogočajo izvajanje primernih nalog. Vsekakor je dobro tudi, da se v projektu uporablja pozitivna motivacija udeležencev v obliki njihovega usposabljanja in svetovanja za uporabo procesov in dokumentov projektnega vodenja (20). Funkcije projektne pisarne Pristojnosti, odgovornosti in naloge posameznih projektnih pisarn se med seboj lahko zelo razlikujejo in se določijo na podlagi teoretičnih izhodišč, iz izkušenj že vzpostavljenih projektnih pisarn ter glede na zahteve naročnika oziroma uporabnikov na trenutnem projektu ali v organizaciji, v kateri se pisarna vzpostavlja. Glede na znana izhodišča in praktične izkušnje lahko področja dela projektne pisarne razdelimo na sledeča:

• Metodologija projektnega vodenja; o definiranje in nadgrajevanje procesov projektnega vodenja, tako da

se uporablja najboljša praksa (definiranje in planiranje projekta, merljivost koristi projekta, nadzor in kontrola itd.),

o po potrebi prilagajanje obstoječih metodologij trenutnim zahtevam. • Svetovanje na področju projektnega vodenja;

o splošno svetovanje vodjam projektov in v določenih kritičnih situacijah na projektih,



o zbiranje in dokumentiranje izkušenj iz vseh projektov ter njihovo oblikovanje v zbirko znanja projektnega vodenja konkretnega projekta ali organizacije.

• Usposabljanje vodij projektov; o interna namenska usposabljanja s področja tehnik projektnega

vodenja, o dopolnjevanje programa seminarjev s področja projektnega vodenja

ali izbira zunanjih seminarjev o projektnem vodenju. • Vrednotenje in določanje informacijske podpore projektnemu vodenju;

o izbira optimalnih informacijskih in komunikacijskih orodij in tehnik za podporo projektnemu načinu dela in njihova standardizacija v vsej projektni organizaciji.

• Administrativno-tehnična podpora projektom; o izvajanje administrativnih nalog, ki jih zahteva sistem projektnega

vodenja, o upravljanje s projektno dokumentacijo, o izvajanje tehničnih nalog na projektih, ki so povezane z uporabo

orodij in tehnik. • Viri za projektno vodenje;

o zagotavljanje primerno usposobljenih kadrov za vodenje projektov, o vzdrževanje neke vrste bazena primerno usposobljenih in

certificiranih projektnih vodij (v organizacijah z velikim številom projektov) (20).

Vzpostavitev projektne pisarne Vzpostavitev projektne pisarne mora biti podprta s strani najvišjega vodstva organizacije, saj le tako pisarna pridobi ustrezno veljavo v odnosu do članov projektne skupine. Za vzpostavitev projektne pisarne so potrebni najmanj naslednji koraki:

1. Pred vzpostavitvijo projektne pisarne je potrebno spoznati projektno okolje, v katerem bo projektna pisarna delovala in seveda tisto najpomembnejše – sam projekt. Če bodo v projektni pisarni delali notranji kadri, to ne bo posebno zahtevna naloga, v primeru, da bodo to zunanji kadri, pa je potrebno izdelati plan zbiranja informacij o projektu.

2. Potrebno je zbrati informacije o projektu, kar zajema proučevanje ozadja projekta, obstoječe projektne dokumentacije (po možnosti poslovnika projekta ali organizacijskega predpisa, če že obstaja) in izvajanje večih krogov intervjujev z glavnimi udeleženimi v projektu. Zbiranje informacij opravi vodja projektne pisarne, ki jih nato prečisti, opravi analizo in izpelje ugotovitve ter pripravi načrt načina vodenja in spremljanja projekta.

3. Na naslednji stopnji bo vodja projektne pisarne imel že dovolj temeljnih informacij, s pomočjo katerih bo lahko kadrovsko sestavil projektno pisarno. Izbira kadrov se lahko izkaže kot problem, saj so zahtevane značilnosti, znanja in izkušnje strokovnjakov za različna področja v projektni pisarni pomembni faktorji, ki, vsaj v našem prostoru, vplivajo na omejeno ponudbo timov za delo v vzpostavljenih projektnih pisarnah.

4. Pridobljene informacije o projektu mora vodja nato predstaviti ostalim članom projektne pisarne, jih seznaniti z načinom vodenja in spremljanja projekta ter od njih takoj zahtevati tudi izdelavo inicialnih dokumentov vodenja.



5. Naslednji korak je zagotovitev tehnične in informacijske infrastrukture za delo projektne pisarne. Le-tej je potrebno glede na finančne zmožnosti organizacije zagotoviti najboljšo in najzanesljivejšo informacijsko podporo, tako splošno (npr. e-poštni odjemalec, računalnik) kot namensko (npr. za finančno poslovanje ali arhiviranje in dokumentiranje). To je važno predvsem zato, ker bo projektna pisarna informacijsko središče projekta, od katerega bo zahtevana visoka stopnja odzivnosti in storilnosti.

6. Vodja projektne pisarne mora v sodelovanju z vsemi, ki delajo na projektu, oblikovati tudi poslovnik projekta – če ta še ne obstaja. Iz poslovnika bo jasno razvidno, kako v praksi voditi potek projekta.

7. Vpeljati je potrebno tudi urejeno projektno vodenje. Pri vpeljavi naj bi si oseba, ki je za to odgovorna, pomagala s svetovanjem pri dejanskih projektih, s splošnim izobraževanjem s področij uporabe poslovnika projekta, informacijske podpore in metodoloških prijemov ter z operativnim spremljanjem projektov (20).

Kadar vzpostavljamo novo nastajajočo projektno pisarno, moramo upoštevati in se ravnati po naslednjih načelih dela:

• izberemo najbolj primerne metodologije projektnega vodenja glede na obstoječe stanje v podjetju;

• metodologijo prilagodimo hišni metodologiji, izdelati kriterije za izbor informacijske rešitve, izbrati organizacijsko-informacijski projekt za pilotni projekt;

• ocenimo pridobljene ponudb in izberemo ponudnika za informacijsko rešitev; • prenovimo pravilnik o vodenju projektov ali ga na novo izdelamo, če še ne

obstaja (organizacijski predpis projektnega vodenja); • izdelamo organizacijski predpis o delu projektne pisarne; • pripravimo program izobraževanja; • pripravimo kriterije za spremljanje pilotnega projekta; • izdelamo zaključno poročilo (20).

Vse to pa lahko pričnemo izvajati šele potem, ko imamo natančno analizo stanja v podjetju. Pomembno je, da si že z izvajanjem izobraževanja in svetovanja pri uporabi poslovnika in pri izvajanju metodologije projektnega vodenja projektna pisarna takoj na začetku pridobi primerno mesto in ugled v podjetju ter se tako uveljavi kot pomemben del organizacije projekta, še posebej v okoljih, kjer projektna miselnost ni tako razvita. Z nadaljnjim odličnim delom si strokovnjaki v projektni pisarni zagotovijo primeren status, vse to pa prispeva k temu, da udeleženci v projektu čutijo nenehno strokovno podporo svojemu delu in vedo, na koga se lahko zanesejo. S tem postane usklajevanje projekta veliko lažje. Najpogostejše naloge projektne pisarne Naloge projektne pisarne se lahko razlikujejo, saj ima vsako podjetje drugačne potrebe in zahteve pri projektnem delu. Odvisne so od tega, za kakšne projekte gre, ali je to en sam zelo obsežen projekt, ali pa gre za več manjših zahtevnih projektov; odvisno je tudi od tega, ali je projektno delo stalen način dela, ali pa se projektni način uporablja le občasno, pri določenih večjih in neponovljivih nalogah. V skladu s tem pri vzpostavitvi projektne pisarne za konkretno podjetje izberemo tiste funkcije, ki so primerne za konkreten primer.



Nekaj možnih svetovalnih funkcij projektne pisarne:

• uporaba metodoloških in organizacijskih standardov, • izvajanje analize tveganj, • nadzor nad sistemom kontrole kakovosti, • podajanje usmeritev in standardov planiranja projekta, • obvladovanje navzkrižnih medprojektnih povezav, • nadzor nad sistemom komuniciranja, stopenjskega poročanja in spremljanja

na projektu, • nadzor nad finančnim sistemom projekta, • izvajanje časovnih, vsebinskih in finančnih analiz ter predvidevanj na

projektu, • dopolnjevanje aplikativnih rešitev za potrebe projekta (20).

Nekaj glavnih administrativno-tehničnih funkcij projektne pisarne:

• upravljanje projektne dokumentacije in arhiva projekta, • vnos dejanskih podatkov o realizaciji projekta v za to namenjeno

informacijsko orodje (npr. vnos realizacije aktivnosti ali realizacije rezultatov, vnos stroškovnih podatkov v finančni sistem ipd.),

• komuniciranje s potencialnimi izvajalci storitev na projektu, • organiziranje sestankov in izdelava zapisnikov sestankov, • posredovanje projektne dokumentacije vodstvu projekta ali organizacije, • obvladovanje splošnih sprememb na projektu in obveščanje (20).

Zaposleni v projektni pisarni Kadrovske zasedbe projektnih pisarn se lahko prav tako zelo razlikujejo in so odvisne predvsem od potreb na trenutnem projektu ali v organizaciji. V projektni pisarni lahko delajo strokovnjaki različnih profilov v različnih vlogah. Področja del nekaterih najbolj pogostih vlog lahko opredelimo na naslednji način:

• Vodja projektne pisarne – komuniciranje z vodstvom projekta ali organizacije, odločanje o izvajanju nalog v projektni pisarni, delegiranje in koordiniranje, svetovanje vodstvu.

• Organizator projekta – planiranje projekta in svetovanje pri planiranju, spremljanje izvajanja projekta, analiziranje in pripravljanje poročil o izvedbi projekta, skrb za sistem kakovosti.

• Administrativni strokovnjak – upravljanje projektne dokumentacije in arhiva projekta (npr. verzioniranje, klasificiranje, varnost in zaščita projektne dokumentacije), komuniciranje z vsemi razpoložljivimi sredstvi.

• Operativni finančni strokovnjak – nadzor nad projektnim sistemom finančnega poslovanja, analiziranje in poročanje o planiranih in porabljenih finančnih sredstvih v povezavi s proračunom.

• Operativni pravni strokovnjak – spremljanje in proučevanje zakonskih in podzakonskih predpisov s področja dejavnosti organizacije, pripravljanje pogodb za izvedbo del na projektu, nadzor nad legalnostjo različnih procesov, povezanih s projektom, obvladovanje različnih pravnih redov (npr. v multinacionalnih organizacijah).



• Strokovnjak za upravljanje tveganj – obvladovanje tveganj in nadzor nad sistemom upravljanja tveganj, svetovanje vodstvu glede upravičenosti investicij (npr. v letalski ali ladjedelniški industriji, vesoljski programi ipd.).

• Strokovnjak za naročila in nabavo (razpisne postopke) – pripravljanje razpisnih dokumentacij, izvajanje naročil v skladu z nacionalnimi zakoni ali pravili mednarodnih finančnih institucij.

• Strokovnjak za informacijsko podporo – svetovanje pri izbiri in implementaciji informacijske tehnologije, svetovanje pri upravljanju z informacijami.

• Specialisti za različna tehnična področja projekta – svetovanje vodji projektne pisarne in svetovanje vodstvu projekta na ožjih tehničnih področjih, ki jih pokriva projekt.

• Programsko-projektni avditor – izvajanje analiz ustreznosti dokumentacije projektnega vodenja v skladu s standardi med izvedbo projektov in svetovanje o korektivnih aktivnostih, vzdrževanje standardov dokumentacije vodenja v vsej projektni organizaciji (vloga pride do izraza predvsem v velikih multiprojektnih okoljih ali korporacijah) (20).

Pri zelo velikih projektih in programih projektov so naloge, pristojnosti in odgovornosti zgoraj opisanih vlog dokaj strogo ločene med seboj. Čim manjši so projekti, tem bolj prihaja do zlitja vlog. Tako se lahko npr. v eno vlogo združijo vloge vodja projektne pisarne, organizatorja projekta in strokovnjaka za upravljanje tveganj. Prav tako se lahko v eno vlogo združita vlogi strokovnjaka za naročila in nabavo (razpisne postopke) ter operativnega pravnega strokovnjaka. Možne so seveda tudi drugačne kombinacije zlitja vlog, včasih celo tiste, ki na prvi pogled niso združljive, vendar so uresničljive npr. zaradi širokega znanja določene osebe, zaradi tega, ker tako zahteva naročnik projekta ali zaradi nuje, ki jo narekuje trenutna situacija. Nekaj možnih pristojnosti, odgovornosti in nalog vodja projektne pisarne oziroma organizatorja projekta je predstavljenih v nadaljevanju. Naloge vodja projektne pisarne:

• organiziranje in vodenje dela; • pripravljanje izhodišč za oblikovanje globalnih strategij; • izdelovanje modelov poslovnih procesov za področje vodenja projektov; • postavitev organizacije vodenja projektov v organizaciji; • analiziranje poteka projektnega dela v organizaciji in predlaganje dopolnitev

in korekcij organizacije vodenja projektov v organizaciji; • svetovanje pri pripravi zbirnih poročil o napredku projektov; • izboljševanje sistema spremljanja in poročanja na projektu ter sistema

zagotavljanja kakovosti; • priprava četrtletnega poročila o izvajanju projekta in sodelovanje s

strokovnjakom za finančne zadeve pri integraciji poročila, ki služi za črpanje sredstev posojila za projekt;

• priprava poročila o napredku projekta za programski svet in sodelovanje z vodjam projekta pri pripravi;

• priprava kontrolnega poročila projekta in podprojektov za vodstvo projekta (tedensko);



• nadzor nad podrobnim planom projekta s podatki o dejanskem napredovanju podprojektov (tedensko);

• izvajanje analize tveganj in priprava predlogov za korektivne aktivnosti (ukrepe).

Pristojnosti vodja projektne pisarne:

• samostojno izvajanje dela in nalog, določenih za to delovno mesto; • v okviru izvajanja svojega dela pravica do poseganja v organizacijske enote

organizacije z zahtevami za posredovanje podatkov; • opravljanje nadzora nad delom na projekte razporejenih delavcev; • skupaj z nadrejenimi razporejanje delavcev na projekte in usklajevanje

načrtovanega obsega dela; • potrjevanje nadur na projekte razporejenih delavcev; • nadzorovanje motivacijskih sistemov projektov; • predstavljanje družbe v okviru dodeljenih nalog pri zunanjih institucijah in

poslovnih partnerjih; • zbiranje podatkov za pripravo kontrolnih poročil, poročila o napredku projekta

in poročila o izvajanju projekta; • vnašanje podatkov o dejanskem napredovanju podprojektov v plane; • obveščanje vodstva projekta in vodij podprojektov o zamudah pri

uresničevanju planov; • priprava predlogov za zmanjšanje oziroma odpravo zamud pri uresničevanju

planov. Odgovornosti vodja projektne pisarne:

• pravočasno obveščanje vodstva projekta ali organizacije o vseh vprašanjih, ki so pomembna za določanje in izvajanje poslovnih funkcij ter načrtov in planov kot tudi poslovanja organizacije;

• strokovno in pravočasno opravljeno delo, ki izhaja iz opisa delovnega mesta, individualne pogodbe, pooblastil in nalog;

• sprejete odločitve pri vodenju; • priprava in uskladitev ter doseganje letnega plana dela; • podana stališča ali usmeritve za delo drugih organizacijskih enot; • poraba sredstev v okviru letnega plana; • pravočasno reševanje morebitnih problemov na projektih; • zakonitost in pravilnost dela na projektih; • pravočasno opozarjanje na odmike od kazalcev uspešnosti projekta: • pravočasno opozarjanje na odmike od podrobnega plana projekta: • spremljanje izvajanja projekta; • upravljanje sistema poročanja na projektu; • koordinacija dela vseh članov projektne pisarne (20).

Vse naštete pristojnosti, odgovornosti in naloge so iz konkretnih projektov, zato se moramo pri uvajanju projektne pisarne za vsako podjetje posebej odločiti, katere naloge, pristojnosti in odgovornosti bodo imeli zaposleni v njej. Predvsem moramo upoštevati način dela, velikost in obseg dela v projektni pisarni ter specifične potrebe posameznega podjetja.



Različni nivoji projektne pisarne Projektno pisarno lahko vključimo v organizacijsko strukturo na tri različne načine:

1. pisarne, ki so organizirane za en sam velik projekt, ki je zelo obsežen in kompleksen;

2. pisarne, ki so umeščene znotraj posameznega oddelka ali poslovne enote in upravljajo z vsemi projekti, ki se pojavijo v okviru enote;

3. pisarne, ki se organizirajo na ravni podjetja ali korporacije in upravljajo in nadzirajo vse projekte z namenom uresničevanja strategije in ciljev podjetja.

Slika 9. Nivoji in stopnje projektne pisarne (22) 1. Prva stopnja – projektna kontrolna pisarna Projektna kontrolna pisarna je je organizirana za enkraten, strateško pomemben projekt, pri katerem je projektni management neposredno podrejen najvišjemu managementu, projektna pisarna pa je sestavni del organizacije projekta in vključuje še vodja projekta in podprojektov. Taka oblika organiziranja je primerna za zelo velike in kompleksne projekte, ki imajo največkrat v sestavi več različnih podprojektov ali pa so razdeljeni na več izvedbenih faz ali postopkov. Projektna pisarna ima torej nalogo usklajevanja in vodenja projekta kot celote z vsemi njegovimi podprojekti ter koordiniranja dela med posameznimi vodjami podprojektov in glavnim vodjam projekta. 2. Druga stopnja – projektna pisarna poslovne enote Projektna pisarna poslovne enote je pisarna, ki je namenjena vodenju in podpori projektnemu delu na ravni poslovne enote; ustvarja projektno okolje za uspešno izvajanje večih projektov znotraj potreb poslovne enote, ureja in vodi razporejanje in usklajevanje virov ter razporeja proste delavce na različne projekte glede na potrebe in prioritete le-teh. Taka projektna pisarna ima svoj management projektne pisarne, za vsak posamezen projekt pa je imenovan projektni management v obliki, ki jo zahteva posamezen projekt. Tako je projektna pisarna pomoč projektnim managerjem pri posameznih projektih in vodstvu poslovne enote.



3. Tretja stopnja – strateška projektna pisarna Strateška projektna pisarna je organizirana na ravni podjetja, in sicer z namenom izvajanja strateških ciljev podjetja. Je štabna služba najvišjega managementa, Zaposleni v njej pa so visoko usposobljeni strokovnjaki na področju projektnega managementa. Ta pisarna podpira delo projektnih managerjev na posameznih projektih in je vezni člen med vsemi enotami obstoječe organizacije. Za tako obliko projektne pisarne moramo vzpostaviti primerno organiziranost podjetja in uskladiti njeno delovanje z delovanjem posameznih enot. Pisarna podpira projektno delo na vseh obstoječih projektih v podjetju in jih usklajuje s pomočjo projektnih vodij in vodstva podjetja.

Slika 10. nivoji projektne pisarne glede na procese, ljudi in orodja (22)

2.4 NAGRAJEVANJE PROJEKTNEGA DELA Za uspešno delo se vedno pričakuje tudi ustrezno plačilo, ki pa naj bi bilo pri projektnem delu odvisno tudi od uspešnosti zaključka in rezultata projekta. Metodo izračuna deleža plače iz naslova uspešnosti projekta ter izračuna deleža plače iz naslova delovne uspešnosti za delo na projektu določajo naslednji glavni koraki:

• dogovor o kazalnikih za ocenjevanje dosežkov projekta ob vzpostavitvi in predračuna deleža plače iz naslova delovne uspešnosti za delo na projektih,

• dogovor o spremembi kazalnikov za ocenjevanje dosežkov projekta zaradi spremembe na projektu ter

• izračunu ocene dosežkov projekta ob zaključku ter izračunu deleža plače iz naslova uspešnosti projekta za sodelavce na projektu (20).

Z dogovorjenimi kazalniki se meri kakovost doseženih rezultatov projekta, zahtevnost projekta, ali je bil projekt izveden v okviru planiranih stroškov projekta, ali je bil projekt dokončan glede na pričakovani datum zaključka projekta po terminskem planu, ali so bila pričakovanja naročnika izpolnjena, ter oceno uporabe standardov projektnega vodenja. Izhodišče za metodo izračuna je, da projektno delo temelji na načelih timskega dela, kjer strokovnjaki z različnimi znanji in izkušnjami iz različnih organizacijskih enot in



organizacij ustvarjajo rezultate projekta v skladu s cilji projekta. Rezultati projekta predstavljajo rezultate celotnega tima in ne zgolj posameznih članov tima. Cilji projekta predstavljajo osnovno vodilo tima in so pomembnejši od ciljev posameznih članov tima oz. posameznih organizacijskih enot in organizacij. Na tem področju je priporočljivo, da se izdela pravilnik o nagrajevanju, kjer se pravila in višine nagrad točno določijo. V tem primeru ne bo prihajalo do nerazumevanja in neskladji med delavci na projektih, saj bodo na podlagi pravilnika že vnaprej seznanjeni s tem. Pravilnik lahko predvideva stimulacijo na podlagi:

• podatkov o terminski uspešnosti izvedbe projektov, • uspešnosti planiranja in realizacije stroškov, • pomembnosti projekta za poslovanje podjetja, • obsega projekta ter • mesečnih poročil o doseženih učinkih projekta (14).

Možnost, da vključimo še kakšen drug razlog za stimulacijo, vsekakor obstaja, saj se šele z uresničevanjem le-tega pokažejo dobre in slabe strani takega nagrajevanja, zato lahko pomanjkljivosti ob uporabi sproti odpravljamo s popravki pravilnika. Možna pa je tudi nematerialna stimulacija; to so lahko razna priznanja, ogledi kulturnih, športnih ali sejemskih prireditev, razna strokovna izobraževanja in podobno. 2.5 RAZVOJNI PROJEKTI Razvojno-raziskovalni projekti so usklajeni s poslovnimi strategijami podjetja in zagotavljajo njegovo rast ter razvoj na področju informatike, kadrov, organizacije oskrbe, trženja ter ostalih poslovnih funkcij. V to kategorijo uvrščamo tudi raziskovalne projekte za razvoj in uvajanje novih proizvodov. Njihova značilnost je, da so v začetku nedefinirani, saj v pripravljalni fazi ne moremo natančno definirati oziroma predvideti njihovega cilja. Končni rezultat in čas zaključka torej le predvidevamo, zato je temu primerno nedorečena tudi projektna dokumentacija. Cilji se oblikujejo in dopolnjujejo med izvajanjem aktivnosti odvisno od vmesnih rezultatov. Strokovno tovrstne projekte imenujemo stohastični projekti; ti so torej raziskovalne, inovacijske narave, zato si je iz ekonomskih razlogov zelo težko predstavljati aktiviranje raziskovalnega projekta, ki nima nobenega cilja ali samo cilj nekaj doseči. Cilji raziskovanja se vedno postavljajo v zvezi s prihodnjim razvojem ali odkrivanjem nečesa novega in so tudi programirani. Cilji raziskovalnih projektov se postavljajo v skladu s strategijo podjetja, ali pa je njihov namen ta, da na podlagi njihovih dognanj oblikujemo strategijo razvoja podjetja. Za primer lahko vzamemo raziskovalno–razvojne projekte na tehnično–tehnološkem področju (npr. Iskanje novih ekološko sprejemljivejših materialov, razvoj novih proizvodnih postopkov za doseganje nižjih stroškov) ali na področju trženja (npr. raziskava konkurence, raziskava trga s ciljem ugotavljanja možnosti prodaje našega novega izdelka, ki ga razvijamo). Na podlagi rezultatov teh projektov bo podjetje oblikovalo novo strategijo na področju razvoja izdelkov, proizvodnje in trženja. Če se raziskovanje opazuje kot enkraten proces – projekt, potem lahko ugotovimo, da ob začetku raziskave ni mogoče povsem določiti želenega končnega cilja in izvedbe za doseganja tega cilja. Tako izvedbe tudi ni mogoče določiti in planirati; v procesu raziskovalnega projekta namreč nastajajo dogodki, ki bodo privedli do delnih ugotovitev. Z analizo le-teh se je mogoče odločiti o nadaljevanju dela po vnaprej določenih ali po spremenjenih poteh, ki se na podlagi odločitev planirajo kot nadaljnje delo za izvedbo projekta. Tak dogodek je delni cilj projekta in pripomore k



večji določenosti končnega cilja projekta. Lahko pa imamo tudi stohastične projekte, pri katerih se končni cilj projekta postavlja z zelo malo merili oziroma je le delno določljiv. Plan izvedbe stohastičnih projektov je praviloma mogoče podrobno izdelati za prve izvedbene faze, za kasnejše pa težje. Temu primeren je tudi plan stroškov projekta in njegovega financiranja, prav tako pa tudi plan porabe resursov in zasedenosti delavcev na projektu. Vzemimo primer projekt razvoja izdelka v fazi prototipa; prvi poizkusu (to je pomemben odločitveni dogodek) je lahko uspešen, lahko pa ja potrebno izvesti popravke, kar povzroči ponovno izdelavo prototipa, s tem pa nove stroške in porabo časa, ki jih v začetku nismo planirali. S planom projekta se moramo torej prilagajati sprotnim odločitvam in poteku projekta (8,14).



3. PRIKAZ TRENUTNEGA STANJA V HIDRII AET NA PODROČJU VODENJA IN UPRAVLJANJA PROJEKTNEGA DELA

3.1 POSNETEK STANJA Organiziranost družbe Organizacija družbe se je z leti delovanja in različnimi potrebami spreminjala. V začetku 90-ih let prejšnjega stoletja je bila izvedena reorganizacija družbe. Ta je sledila načelom decentraliziranega vodenja in celotni proizvodni program je bil oblikovan v okviru profitnih centrov glede na asortiment izdelkov. Za zagotavljanje nemotenega poslovanja, predvsem pa razvoja zaposlenih, uvajanja novih tehnologij in metod dela, so bile oblikovane služba kakovosti, služba za ravnanje z ljudmi in finančno računovodska služba. Z rastjo družbe je bila v zadnjih letih ponovno prepoznana potreba po organizacijskih spremembah. Od letu 2004 deluje nov profitni center elektronike, v letu 2005 pa je začel s poslovanjem Razvojno tehnološki center (v nadaljevanju RTC) za vžigne sisteme in elektroniko, ki združuje ključne razvojne kadre družbe in predstavlja prvi korak v smeri nove matrične organizacije družbe. RTC je nova organizacijska oblika v okviru družbe AET. Potreba po ustanovitvi sodobnega razvojnega centra izhaja iz zahtev končnih kupcev, saj je status razvojnega dobavitelja ključen za dogovor o poslovanju. RTC bo tudi v prihodnje združeval vrhunske razvojne inženirje in bo usmerjen v razvoj inovativnih vžignih sistemov s tržišč družbe AET in avtomobilske divizije korporacije Hidra. Trenutno je v RTC-ju zaposlenih deset razvojnih inženirjev, ki v povprečju istočasno izvajajo dvajset do trideset projektov in pokrivajo razvoj celotnega podjetja; v prihodnje pa je planirano zaposlovanje do petdeset razvojnih inženirjev in posledično naj bi se povečalo tudi število projektov. Ocenjuje se, da se bo za gradnjo in opremljanje prostorov v naslednjih treh letih namenilo 6 mio €, do leta 2010 pa želimo v RTC zaposlovati 50 razvojnih inženirjev. Sedanja oblika organiziranosti profitnih centrov pri organizaciji RTC-ja ne bo prišla v poštev, saj se bo v njem odvijala le razvojno raziskovalna dejavnost. Ta je bila sedaj organizirana v vsakem profitnem centru posebej, novo stanje pa postavlja nove zahteve. (6)



Slika 11. Organizacijska shema družbe (6)

Slika 12. Organizacijska shema profitnega centra (6)



Poslovni procesi v družbi Obvladovanje poslovnih procesov je določeno s predpisom, v katerem direktor imenuje Lastnike procesov, ti pa izvajajo naslednje aktivnosti:

• definiranje in razvijanje procesa ter kazalnikov za merjenje sposobnosti procesa,

• predlaganje letnih ciljev kazalnikov, • analiziranje rezultatov in poročanje ter • stalno izboljševanje procesa in njihove lastne učinkovitosti.

Glede na namen ločimo več vrst procesov: 1. Procesi vodenja; usmerjajo potrebe in želje vseh deležnikov. Z njimi podpiramo vizijo, strateške usmeritve, politiko vodenja in dolgoročne plane, s pomočjo katerih želimo doseči stalno izboljševanje in rast družbe. Analize potreb in želje kupcev nam dajo informacije, na podlagi katerih organiziramo bistvene procese. 2. Procesi realizacije proizvoda; kot je razvidno iz sheme procesov, smo jih definirali kot bistvene. Obvladovanje poslovnih procesov je opisano v predpisu. Zahteve za izdelek določimo in overimo v okviru projekta razvoja izdelka; cilje kakovosti določimo v letnem pregledu s strani vodstva ter v poslovni enoti za družino izdelkov. Najnižji nivo so cilji oz. kontrolne meje procesa na kontrolni karti, ki jih uporablja delavec, analizira pa tehnolog izdelka. Rezultat razvoja so dokumenti, ki določajo izdelek/proces (risba, navodila, kontrolni plan, ..); le-ti določajo tudi kontrolo in preizkušanje izdelka ter kriterije sprejemljivosti. Zapise, kot je razvidno iz sheme procesov, smo definirali kot procese realizacije proizvoda, in sicer v podpornih procesih. Posamezne specifične procese za izdelavo izdelka določimo, overimo in vzpostavimo v okviru projekta razvoja; ti dokazujejo, da izdelki izpolnjujejo zahteve, ki jih določajo kontrolni plani, in predpise družbe. Naloge marketinga v AET izvajajo komercialisti prodaje in vodje PC; ti spremljajo in analizirajo tržna gibanja ter potrebe kupcev. Komercialist prodaje v pisni obliki poda zahteve za razvoj ali proizvodnjo, splošne zahteve trga in razvoj tehnike pa spremlja vodja RTC centra; slednji vodi tudi aktivnosti za razjasnitev nejasnih zahtev oziroma želja kupca. Komercialist prodaje je zadolžen za razdelitev vseh pripadajočih dokumentov, da so vsa udeležena mesta seznanjena z zahtevami izdelka, ter za iskanje razlag za posebne zahteve kupca. Informacijo o dogajanju na trgu oziroma zahtevah kupcev lahko pridobimo na sledeče načine:

• obiski pri obstoječih in potencialnih kupcih; • sodelovanje na specializiranih sejmih; • letne, mesečne tržne analize; • spremljanje dogajanja pri konkurenci (spletne strani, katalogi, itd.); • zasledovanje informacij na internetu (spletne strani, redna poročila, itd.); • pregled strokovne literature in patentnih informacij (6).

Naloga proizvodnje je izdelovati izdelke po vseh kriterijih in z upoštevanjem vseh dokumentov, ki nastanejo v času razvoja novega izdelka. Naloga vseh, ki sodelujejo pri planiranju in realizaciji proizvodnje, je, da dosežejo cilj − želeno količino kakovostnega izdelka v ustreznem času ob upoštevanju vseh navodil za delo in izvajanju vseh pomožnih in vzdrževalnih del. Nabava s svojim dosledno kvalitetnim izborom dobaviteljev materiala in sestavnih delov olajša delo v proizvodnji in omogoča vzdrževanje nivoja kvalitete končnih izdelkov. Izbor dobavitelja se opravi na osnovi povpraševanj, presoje dobavitelja, ocene tveganja za APQP posameznega projekta, sposobnosti posameznega dobavitelja in zahtev trga. Interno se podjetje poslužuje tudi ocenjevanja



dobaviteljev, ki smo ga poimenovali komercialno rangiranje dobaviteljev. Rangiranje je osnova za pogovor z dobaviteljem, izvedbo presoje pri dobavitelju, planiranje ukrepov ali pogajanja. Dobavitelje se rangira vsaj enkrat letno. 3. Podporni procesi; zagotavljajo nemoteno delo, kontrolo in nenehno izboljševanje procesov vodenja in bistvenih procesov.

Slika 13. Poslovni procesi v družbi (6)



Definiranje elementov projekta na podlagi organizacijskega predpisa o projektih V našem podjetju se projektno delo uveljavlja že nekaj časa. Najbolj se je razvilo na področju razvoja novih in izboljšave že obstoječih izdelkov in procesov. Projekt je definiran kot aktivnost, ki nas pripelje do cilja. Ključno je torej, da dosežemo cilj. V podjetju se uporablja izraz »projekt« tudi za pojem »program«, ki ga uporablja ISO 14001. Aktivnost je eden od načrtovanih korakov projekta. Tako problem razgradimo, da ga laže obvladamo. Mejnik je vmesna točka, pri kateri pregledamo poročila o trenutnih rezultatih dela, pretehtamo doseženo in se odločimo o nadaljevanju projekta. Pobuda za začetek projekta izhaja iz kakršne koli potrebe podjetja (npr. razvoj izdelka in procesa, ekološki in varnostni cilji, investicija v stroj ali napravo, gradnja objekta, sprememba procesov v družbi, ...). Vsakemu projektu določimo tudi vodja projekta ter predstavnika vodstva - naročnika, ki ga poimenujemo sponzor. Le-ta zagotavlja podporo vodstva in s tem tudi potrebne vire za izvedbo projekta. Vodja projekta pripravi smernice projekta, vse načrte in načine izvedbe, informacije o poteku dela v projektu, določi udeležence in poskrbi za potrebne finančne in materialne vire. Ko vodja projekta pripravi program, se ponovno posvetuje z naročnikom projekta. V primeru, da se naročnik strinja s pripravljenim programom, se dogovorita še o načinu in pogostosti poročanja o napredovanju projekta ter morebitnih odstopanjih. Izdelan program potrdi odgovorna oseba (vodja PC ali direktor, odvisno od višine potrebnih sredstev), nakar projekt preide v fazo izvajanja. Ob koncu posamezne faze projekta člani tima in vodja podajo pisno poročilo o doseženem stanju. Naročnik oz. sponzor potrdi poročilo in s tem aktivira naslednjo fazo projekta, ob zaključku projekta pa potrdi zaključno poročilo. Inicializacija projektov Projektni proces se prične s fazo inicializacije projekta, kar pomeni, da v tej fazi zbiramo zamisli, ideje, potrebe, želje, ki sprožijo pobudo ali predlog uvedbe projekta. V tej fazi je zaželeno sodelovanje kogar koli, ki ima dobro zamisel, iz katere koli službe ali oddelka;lahko gre za idejo glede izboljšanja delovanja delovnih sredstev, izboljšanje poteka ali učinkovitosti dela, zmanjšanja stroškov dela ali materiala, boljših načinov poslovanja in podobno. Na področju razvoja novih izdelkov pa sta pomembna dva dejavnika, in sicer lastne zamisli in ideje, kakšni izdelki naj bi bili, aktualni v prihodnosti − glede na predvidene smernice razvoja v avtomobilski industriji in želje ter potrebe naših kupcev, za katere razvijamo nove izdelke, ki nam jih posredujejo iz oddelka prodaje. Najpomembnejši je osebni stik med kupcem in proizvajalcem oziroma komercialistom prodaje (sejmi, obiski, letne in mesečne analize, spremljanje konkurence, spremljanje strokovne literature, patentov, ...). Vsak kupec naših proizvodov ima svojega stalnega zastopnika kupca; ta sodeluje z njim ter posreduje vse njegove zahteve, pripombe in predloge glede tehničnih izboljšav ali potrebe po novem izdelku vodji RTC oziroma vodstvu družbe. Za vsako zahtevo preverimo stroške: razvoja, investicij, zagotavljanja kakovosti, transporta, pakiranja ter splošne stroške. Postopki izdelave in pregleda ponudbe so enaki kot pri pogodbi.



S študijo izvedljivosti in pregledom pogodb zagotovimo: • da so prepoznane, preverjene in dokumentirane vse kupčeve posebne

zahteve; • da so usklajene vse zahteve, ki so drugačne od tistih v povpraševanju; • da smo sposobni izpolniti pogodbene zahteve; • da so vsa sodelujoča mesta seznanjena s posebnimi zahtevami kupca; • da se služba SRL informira, da organizira potrebna šolanja; • da se usposobijo vsi vključeni zaposleni.

Za vsako pobudo se izdela obrazec - razvoj izdelka in/ali procesa, ki je pogoj za dokumentirano izvajanje projekta in vsebuje: 1. ŠTEVILKO – vpiše se zaporedna številka projekta, pri čemer je sistem številčenja naslednji: XX. XX: XX

• prvi dve mesti sta rezervirani za oznako profitnega centra in sicer: 01 magnetni vžigalnik

02 dizel program 03 keramika 04 center elektronike 05 RTC za vžigne sisteme in elektroniko,

• drugi dve mesti označujeta zaporedno številko projekta, • treti dve mesti pa leto (npr. 2006 je 06).

2. DATUM ZAČETKA PROJEKTA – vpiše se datum začetka projekta. 3. NAZIV – vpiše se naziv izdelka po kodnem sistemu izdelkov ali naziv procesa. 4. KUPCA – vpiše se ime znanega ali potencialnega kupca. 5. KODO – vpiše se koda po veljavnem kodnem sistemu. 6. DATUM ZADNJE SPREMEMBE – vpiše se datum dokumenta. 7. VERZIJO DOKUMENTA – vpiše se verzijo dokumenta (verzije označujemo z zaporednimi številkami 0, 1, 2, …). 8. POTENCIAL PRODAJE – vpiše se ocena obsega letne prodaje v €. 9. PREDVIDENO KOLIČINO – vpiše se ocena letne količine izdelkov. 10. DODANO VREDNOST NA IZDELKU vpiše se dodana vrednost na izdelku ( izračun: (prodajna cena – stroški materiala in storitev)/prodajna cena ). 11. PROJEKTNI TIM – sestavljajo ga odgovorne osebe s posameznih področji (komerciala, razvoj, tehnologija, …). 12. VODJA PROJEKTA – vodja PC ali direktor po sestavi tima določi vodja projekta. 13. ZAKLJUČEK PROJEKTA – zaključek projekta potrdi s svojim podpisom naročnik, to je vodja PC ali direktor (1). Na podlagi tega obrazca se vodstvo sestane in iz danih podatkov pretehta, ali je projekt realno izvedljiv in upravičen glede na stroške, čas in dodano vrednost. Ko je ta obrazec izpolnjen in so pretehtane vse možnosti za in proti, projekt pa je potrjen s strani naročnika, se preide v naslednjo fazo – koncipiranje projekta. V primeru, da iz kakršnega koli razloga projekt ne dobi potrditve, se ga shrani v arhiv kot potencialni predlog in je lahko uporabljen kdaj v prihodnje. Koncipiranje in definiranje projekta V fazi koncipiranja projekta definiramo željene cilje projekta. Vodja projekta pripravi smernice, vse načrte in načine izvedbe, potek dela v projektu, udeležence in potrebne finančne in materialne vire po naslednjem vrstnem redu:

• opis začetnega stanja;



• definicija projekta po metodi 7K (kaj, zakaj, kdo (tim), kako (8D, 5way), kdaj, koliko, kje);

• plan aktivnosti s predlogom mejnikov, zadolžitev in rokov; • grafični prikaz aktivnosti v obliki gantograma; • varnostni, zdravstveni in okoljski vplivi projekta; • plan potrebnih virov (kadri, finance) za izvedbo projekta; • predlog merljivih kazalnikov uspešnosti projekta.

Ko vodja projekta to pripravi, se ponovno posvetuje z naročnikom projekta. V primeru, da se naročnik strinja s pripravljenim programom, se dogovorita še o načinu in pogostosti poročanja o napredovanju projekta ter morebitnih odstopanjih, nato pa naročnik odobri izvedbo in projekt preide v fazo izvajanja. Izvajanje projekta Izvajanje projektov v podjetju se prične z odobritvijo naročnika – sponzorja projekta, in sicer po pripravljenih planih aktivnosti. Delo poteka v timu, ki projekt izvaja. Poročanje poteka ob mejnikih, razen če ni drugače dogovorjeno. Vodja projekta poroča tudi o vseh nepredvidenih dogodkih in morebitnih zapletih ali odstopanjih od plana na področju časovnih, finančnih ali človeških virov. Po uspešno zaključenem projektu poda poročilo o zaključku in opravi primo predajo rezultata projekta naročniku. Pri izvajanju projekta razvoja novega izdelka in/ali procesa si faze projekta sledijo nekoliko drugače oziroma so poimenovane na drugačen način. Natančno so opisane v predpisu Razvoj novega izdelka in/ali procesa; pri tem so natančno opisane vse faze pri razvoju in tudi vsi postopki, ki morajo biti izvedeni, zato glede zahtev kupca, če je le-ta znan, kot tudi glede zahtev kakovosti in standardov, ki jih podjetje obvladuje. Iniciaciji ustreza faza snovanje, ki je razdeljena na analizo in snovanje. Predrazvoj ali model je faza, ki ustreza koncipiranju in definiranju projekta. Vse nadaljnje faze pa ustrezajo fazi izvajanja projekta. Razdeljene so tako, da se logično nadaljuje potek razvoja izdelka vse do potrditve novega izdelka s strani odgovornih struktur v podjetju ter potrditve in validacije s strani kupca, pa tudi uvedbe izdelka v redno proizvodnjo. S tem je projekt zaključen in predan v uporabo, naročnik – kupec (če je ta znan) razvitega izdelka pa lahko na podlagi zaključka projekta izda naročila za proizvodnjo le-tega.



Slika 14. Potek razvoja izdelka in procesa po VDA (6)

Poročanje poteka ob mejnikih, to je ob zaključku vsake faze, po potrebi pa so poročila tudi bolj pogosta. Glede na dolgotrajnost takih projektov so večinoma dogovorjena mesečna poročila o napredovanju poteka projekta. V primeru, da se projekt izvaja za znanega kupca, so poročila namenjena tudi njemu. Vodja projekta obvešča glavni sistem ali naročnika projekta tudi v primeru, ko se pri izvedbi projekta pojavijo težave, ko je potrebno spremeniti postavljene roke izvedbe, ponoviti določene faze projekta, kadar bi bilo potrebno povečati finančna sredstva in kadar pride do neizvedljivih rešitev. Z vsako spremembo mora biti naročnik – zunanji kupec projekta seznanjen z njeno vsebino, možnostjo rešitve in posledicami, ki to rešitev spremljajo. Prav tako mora biti vsaka sprememba pisno potrjena s strani glavnega sistema oziroma naročnika v podjetju. Šele, ko imamo pisno potrdilo o dovoljeni spremembi, lahko pričnemo z delom po spremenjenem planu izvedbe projekta. Glavni sistem ob koncu izvajanja projekta prevzame oziroma potrdi zaključno poročilo oziroma rezultat projekta, ne glede na to, ali gre za nov izdelek ali proces. Prav tako pa pri tem sodeluje tudi zunanji kupec, ki potrdi poizkusno serijo, izdela validacijo izdelka in v nadaljevanju izda naročila za izdelavo izdelka v predvidenih količinah. Za nov izdelek je po končanem razvojnem projektu odgovorna proizvodnja, ki pa se še vedno lahko obrne po informacije na vodja razvojnega projekta, tako v zvezi s kvaliteto in zanesljivostjo izdelka kot tudi glede stalnega izboljševanja izdelka in/ali procesa. Zapise arhiviramo v razvojni mapi projekta v delovnem arhivu razvoja.



Stanje in število projektov

Graf 1. Prikaz števila odprtih projektov (6)

Graf 2. Prikaz števila uspešno zaključenih projektov (6)

ŠTEVILO ODPRTIH PROJEKTOV

0

5

10

15

20

25

30

2002 2003 2004 2005 2006 2007

* projekt prerazporejen iz DI na EL

štev

ilo

EL KE DI cilj

ŠTEVILO USPEŠNO ZAKLJUČENIH PROJEKTOV

0

5

10

15

20

25

2002 2003 2004 2005 2006 2007

* podatek koregiran pri DI

števil

o

EL KE DI CILJ



NOVI IZDELKI V PRODAJI (3 leta)

01020304050607080

2002 2003 2004 2005 2006 2007

%

EL DI KE cilj

DODANA VREDNOST NA ODPRTIH PROJEKTIH

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2005 2006 2007

EL cilj DI KE

Graf 3. Prikaz prodaje novih izdelkov v zadnjih treh letih (6)

Graf 4. Prikaz dodane vrednosti, ki nam jo bodo prinesli novi izdelki ki jih trenutno razvijamo (6)

Način vodenja in odgovornosti pri delu na projektih Trenutna organiziranost vodenja projektov je nastajala skupaj s širitvijo projektne dejavnosti. Sprva je bil razvoj v sklopu vsakega PC posebej in je deloval za potrebe svojega področja, z ustanovitvijo RTC pa se je razvojna dejavnost združila na enem mestu pod skupnim vodstvom vodja le-tega. Z namenom boljše usklajenosti pri delu



na razvojnih projektih so bili uvedeni mesečni kontrolni sestanki, na katerih se obravnava vse teme, ki so povezane s projektnim delom:

• poraba ur, • poraba sredstev, • problemi in težave pri delu, • nerešeni ali nedokončani projekti, • uspešno zaključeni projekti, • priprava novih projektov glede na potrebe in zahteve kupcev ali predlogov

znotraj podjetja ter • odprte naloge, ki se pokažejo pri izvedbi internih ali zunanjih avditov.

Sestanke vodi vodja RTC-ja, na njih pa sodelujejo vsi člani projektnih timov. Vodje projektov in člani timov so odgovorni za potek in izvedbo projekta, zato so tudi dolžni poročati o stanju pri delu na projektu ter morebitnih odstopanjih. Skupaj poskušajo najti primerne rešitve za probleme, ki se pojavljajo pri delu, in se tudi dogovorijo, kdo in na kakšen način je odgovoren za izvedbo rešitve. Na naslednjem sestanku vsak poda poročilo o opravljenem delu, morebitne še nerešene probleme pa se ponovno obravnava ter išče ustrezne rešitve. Pri problemih, ki se pojavijo med dvema sestankoma, pa se vodje projektov lahko vedno obrnejo po nasvet in pomoč na vodja RTC-ja, ki jim pomaga po svojih močeh ali poišče ustrezno pomoč. Vodstvo oziroma naročniki projektov so o poteku dela na projektih seznanjeni na vsakomesečnem razvojnem kolegiju. Poročilo o delu na projektih na podlagi mesečnega poročila na kolegiju poda vodja RTC-ja. Pregleda se stanje na vseh odprtih projektih, v kateri fazi dela se nahajajo, predstavi se morebitne probleme in reševanje le-teh; pregleda se nove projekte oziroma projekte, ki so v fazi priprave. Pri projektih, ki so v fazi realizacije, se pogleda, do kakšne faze so realizirani, pri čemer se izpostavi morebitne probleme in načine reševanja; pri projektih, ki so končani, se sprejme zaključno poročilo; projekte, ki niso končani, pa se je pri izvajanju pokazalo, da niso primerni oziroma niso uspešni, se lahko ravno tako zaključi, vendar le-ti ostajajo v evidenci za kasnejše obdobje in morebitne popravke ali drugačne rešitve ob novih idejah ali novih spoznanjih. Na razvojnem kolegiju se obravnavajo tudi vsa morebitna nova povpraševanja kupcev. Za vsako novo povpraševanje se pripravi študijo izvedljivosti in pogodbo, nato pa se na podlagi tega odloči o realizaciji. Prekontrolira se tudi porabo ur in stroškov na projektih ter pojasni morebitne prekoračitve planov. Ob zaključku se poda sklepe in določi osebe, ki so jih dolžne realizirati. Dokumentacijski sistem Obvladovanje dokumentov in zapisov je osnova za učinkovito delovanje sistema vodenja. Razlikujemo dokumente, ki podajajo zahteve in odgovornosti za sistem, procese in izdelke ter zapise, s katerimi beležimo in dokazujemo učinkovitost delovanja sistema, ga nadziramo in zasledujemo rezultate izboljšav. Cilja obvladovanja dokumentov sta optimalna razporeditev in razpoložljivost ter učinkovit nadzor nad obvladovanjem sprememb. Dokumenti so strukturirani v treh glavnih nivojih, kar lahko vidimo na naslednji sliki.



Slika 15. Strukturiranost dokumentov sistema vodenja v treh nivojih (6)

Zaradi prepoznavnosti in lažjega obvladovanja pa so dokumenti drugega nivoja razdeljeni še po skupinah, tako da se že iz naziva dokumenta vidi, kam spada. AQ/xx/xx predpisi in navodila kakovosti lastniki ključnih procesov AF/xx/xx predpisi in navodila financ finančno računovodska služba AS/xx/xx splošni predpisi in navodila služba za ravnanje z ljudmi AV/xx/xx SHE predpisi in navodila strokovni delavec SHE AT/xx/xx interni tehnični standardi razvoj

Tabela 2. Razpoznavne skupine dokumentov (6)

Sistem dokumentov je razdeljen na šest področji, in sicer:

1. STANDARDI; te razdelimo na: • notranje (vsi predpisi v okviru podjetja) in • zunanje (vsi predpisi ki jih mora podjetje upoštevati). 2. TEHNIČNA DOKUMENTACIJA, ki jo delimo na • dokumente kakovosti, • konstrukcijsko dokumentacijo, • tehnološko dokumentacijo, • dokumente vzdrževanja ter • sw za krmilnike.



3. DOKUMENTACIJA SHE (to so predvsem dokumenti varstvu pri delu in varnosti)

4. CERTIFIKATI (vseh vrst od materialov do opreme in podobno) 5. DOKUMENTI PRVIH VZORCEV, ki se delijo na • potrditve, • zahteve kupca, • teste, • solzne risbe, • meritve in • poročila. 6. TLORISI proizvodnje in stavb (6).

Po tem sistemu dokumentiranja, ki je umeščen v program i4, je mogoče najti in pregledati vsak dokument, ki ga potrebujemo. Vsak dokument, ki je izdan, je podpisan s strani dveh izdajateljev oziroma podpisnikov dokumenta ter poslan vsem, ki bodo ta dokument uporabljali. Vsak, ki dokument prejme, mora s podpisom potrditi njegov prejem. Vsi predhodni dokumenti s tem izgubijo veljavo oziroma se jih odstrani, tako da ne prihaja do vprašanj o veljavnosti dokumentov. V sistemu vodenja AET-ja je definiran podporni proces dokumentacije z ustreznim predpisom. Vsak papirnati dokument ali zapis je odobren s podpisom. V primeru računalniških zapisov podpis avtorja in/ali odobritelja ni potreben. Predpisi in navodila se sklicujejo na referenčne dokumente (pravilnike, zakone, ipd.), da se izognemo podvajanju in neskladnostim med vsebinami dokumentov. Predpisi in navodila (AQ itd.) imajo priložene priloge (obrazci, predloge), ki jih uporabljamo. Uporabnik si lahko kopira veljavno verzijo vsakega obrazca s strežnika. Šablone, ki se uporabljajo namesto obrazcev, se ob novi izdaji avtomatsko kopirajo na vse lokalne postaje v omrežju. Dokumentalist razmnoži papirnate dokumente, jih žigosa (datum, arhiv, namen) in razdeli uporabnikom. Prejemnik s podpisom v listo prejemnikov potrdi zamenjavo starega dokumenta z novim. Organizator vzdržuje arhiv originalov poslovnika. Pregled s strani vodstva, predpisov in navodil s področja kakovosti, kadrovanja. Za originale s področja financ skrbi kontrolor. Dokumentalist v tehnični službi vzdržuje arhiv originalov tehničnih dokumentov (interni tehnični standardi, preizkusni predpisi, risbe izdelkov, orodij, kontrolni plani, predpisi varnosti pri delu). Interne predpise, navodila in postopke redno pregledamo, jih obnovimo in ponovno izdamo. Spremembe dokumentov izvaja isto osebje/oddelki, ki so izdali original. Stanje sprememb mora biti neposredno razvidno na dokumentu samem, vsebina sprememb pa tudi na listih sprememb. Stare izvode dokumenta uniči prejemnik. Arhivirane neveljavne izdaje dokumenta morajo biti jasno označene. Izgubljene ali uničene dokumente nadomesti dokumentalist. Skrbnik arhiva nadzira stanje dokumentov ter kvartarno pregleda vse spremembe. Dokumentacija na področju projektnega dela. Pri projektnem delu nastajajo različni dokumenti, ki so povezani s projektom od prve ideje do zaključka projekta. V sistemu dokumentacije se le-ti ločijo od drugih dokumentov tako, da ima vsa dokumentacija enega projekta skupno identifikacijsko številko projekta, ki se pojavi na vsakem dokumentu, ki pripada temu projektu. Številka projekta se oblikuje po naslednjem sistemu: XX XX XX;

• prvi dve mesti sta rezervirani za oznako profitnega centra in, sicer: 01 magnetni vžigalnik, 02 dizel program,



03 keramika, 04center elektronike, 05 RTC za vžigne sisteme in elektroniko,

• drugi dve mesti označujeta zaporedno številko projekta, • tretji dve mesti pa leto (2006 je 06).

Vsa dokumentacija, ki nastaja pri delu na projektu, se sproti vnaša v sistem dokumentacije podjetja, predvsem tiste dokumente, ki v nadaljevanju služijo proizvodnji izdelka, kontroli kakovosti, prodaji in nabavi. Hkrati pa so dokumenti tudi v projektni mapi, kjer ostajajo do zaključka projekta. V njej se nahajajo vsi dokumenti, ki so nastali v času dela na projektu. Informacijski sistem Proces ravnanja z informacijami in podatki je eden izmed ključnih podpornih procesov družbe. Določen je bil skrbnik, definirani so bili temeljni cilji, kazalniki sposobnosti, vhodi in izhodi, viri, postopki, kompetence in načini poročanja. Z upoštevanjem usmeritev, zapisanih v strateškem planu družbe in letnih planih s področja IT (informacijske tehnologije), sledimo osnovnemu cilju zagotavljanja kvalitetnih in točnih informacij, ki so v pomoč pri odločanju in ohranjanju konkurenčne prednosti družbe. Poslovanje je podprto s poslovnimi programi iDokEdit, i4 in Finance. Poslovni programi pokrivajo vse bistvene procese poslovanja. V zadnjih petih letih smo popolnoma prenovili naslednje aplikacije: nabavo, prodajo, proizvodnjo, tehniko, materialno poslovanje, osnovna sredstva, carino in nadzor izvajanja. V letu 2005 smo zaradi povečanja varnosti in stabilnosti sistema izdelali aplikacije (npr. plače, kadrovsko evidenco, zajem ur na projektih itd.) na SQL platformi. Za obdelavo podatkov, oblikovanje dokumentov in ostalo pisarniško delo so uporabnikom na razpolago programi zbirke Office, Project, MiniTab (za statistične obdelave), CorelDraw, Perform Designer, Acrobat, TIS, iBON, elektronski slovarji in drugi. Projektantom in tehnologom so v veliko pomoč razvojna oblikovalska orodja CAD/CAM, Pro/Engineer in ProIntraLink. Direktno faksiranje elektronskih dokumentov z vsakega osebnega računalnika omogoča lažje, hitrejše ter brezpapirno komuniciranje. Za nemoteno izmenjavo podatkov in informacij, predvsem s kupci, so vzpostavljene klasične (npr. Perkins), WEB EDI (npr. CNH in Visteon) in FTP povezave (Stihl, Hidria) (4). Temeljne zahteve v zvezi z informacijami pa so, da so realne in ažurne - t.j. ob pravem času, saj vsaka prepozna informacija nima več prave vrednosti. Informacija mora biti jasna in razumljiva in uporabnik mora vedeti, kaj predstavlja. Posredovana mora biti v pisni obliki in arhivirana, da jo lahko vedno ponovno pogledamo. Pri nas je računalniško povezan informacijski sistem na področju projektnega dela šele v nastajanju; obstajajo pa že različne delne oblike informacijskih povezav, in sicer skupna projektna mapa, kjer so zbrani vsi projekti, ki trenutno potekajo.



Slika 16. Projektna mapa za raziskave in razvoj (6)

V nadaljevanju ima vsak projekt svojo projektno mapo, ki pa nima povezave s skupno projektno mapo; pregled vseh projektov iz enega mesta je torej nemogoč. Obstaja tudi program, ki se imenuje i4 in se uporablja za spremljanje porabljenih ur dela na projektih in posledično omogoča tudi spremljanje stroškov.

Slika 17. Spremljanje porabljenih ur na projektih (6) Manjka torej povezovalni člen, ki bi vse informacije spravil na eno mesto, od koder bi jih bilo mogoče tudi pregledovati, kjer bi vsak od uporabnikov in zainteresiranih lahko videl vse informacije o vseh projektih, dopolnjeval in urejal pa bi lahko le tiste, ki bi bile povezane s projektom, na katerem bi delal.



3.2 KRITIČNA ANALIZA SEDANJEGA STANJA Iz zgoraj prikazanih razvojnih kazalcev lahko povzamemo, da se razvoj novih in izboljšave že obstoječih izdelkov iz leta v leto spreminjajo, oziroma povečujejo. Posledično se povečuje tudi proizvodnja in s tem prodaja ter celotna rast podjetja. Na podlagi vse večjih potreb po razvoju novih in izboljšavah na že obstoječih izdelkih, se je podjetje odločilo za izgradnjo RTC-ja, ki bo omogočal boljše pogoje za delo na razvojno raziskovalnem področju, predvsem glede prostorskih in materialnih pogojev, saj bo tehnološki center opremljen z najsodobnejšimi laboratoriji in pripomočki, ki jih bodo lahko uporabljali razvojni inženirji. Z rastjo RTC-ja kot objekta pa je potrebno uskladiti tudi razvoj njegove organizacijske in vodstvene oblike. Sedanja oblika organiziranosti ne bo ustrezala planiranemu povečanju števila zaposlenih, predvsem pa ne bo mogoče obvladovati vodenja tolikšnega števila projektov na način, kot obstaja sedaj. Mesečni sestanki vseh delavcev (50), ki bodo delali na projektih, se zdijo neizvedljivi. Tudi informacijski sitem ne bo ustrezal povečanemu številu projektov. Predvsem ni dobro to, da ni možen pregled projektov iz enega mesta, kar bi omogočalo večjo preglednost in sprotno kontrolo poteka vsakega projekta posebej. Prav tako je pomanjkljivost v tem, da ni mogoče sprotno slediti vsem neskladnostim s planom, tako glede časovnega poteka, spremljanja resursov, zasedenosti projektantov ali porabe sredstev. Delavci, ki delajo na razvoju novih izdelkov, ne poznajo natančno vseh potrebnih postopkov in zahtev na področju obvladovanja kakovosti in zagotavljanja kvalitete, zato je ta del včasih nekoliko pomanjkljivo obravnavan. Poleg tako je pomanjkljivo tudi izdelana dokumentacija, ki je namenjene delu v proizvodnji; na področju dokumentacijskega sistema pa je sedanje stanje kar zadovoljivo rešeno. Dokumenti se ažurno, ob nastanku, razpošiljajo vsem, ki jih potrebujejo, ogledajo pa si jih lahko tudi ostali, ki imajo dostop do dokumentacije.



4 PRENOVA ALI PREOBLIKOVANJE VODENJA IN

UPRAVLJANJA RAZVOJNIH PROJEKTOV Predlog prenove mora zajemati več področij. Prvo področje, ki bi ga bilo potrebno posodobiti oziroma prilagoditi novim potrebam, je področje informacijske tehnologije. Preurediti in doreči je potrebno tudi novo organizacijsko obliko, ki bo bolj ustrezala novemu načinu dela in uvajala manjšo hierarhijo; uvesti je potrebno podporo projektnega dela v obliki projektne pisarne, ki bo pomoč pri izvajanju projektnemu delu na večih področjih, pomembno pa je tudi zaposliti primerno usposobljen kader za vodenje projektov in projektne pisarne. 4.1 PREOBLIKOVANJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA V PROJEKTNI INFORMACIJSKI SISTEM Za vodenje projektov je potrebno oblikovati primeren informacijski sistem, ki bi z dogajanji med potekom projektov, z doseženimi rezultati in sprotno ugotovljeno problematiko seznanjal:

• glavni sistem projekta (naročnika), • izvajalce, to so neposredni udeleženci projekta (vodja projekta in člani

projektnega tima), ter • vse zainteresirane znotraj okolja, kjer projekt poteka (npr. strokovne službe,

proizvodnja, ...). Vsekakor pa informacije razlikujemo glede na pogostost, in sicer:

• dogovorjena periodična poročila ob mejnikih projekta, • informiranje po potrebi, kadar pride do nenormalnih ali nerešljivih dogodkov,

ki vplivajo na potek izvedbe projekta. • informiranje na zahtevo zainteresiranih, to pa so lahko naročnik projekta,

potencialni kupec izdelka, različne službe v podjetju, ... Tudi vsebina poročil je različna; glede na uporabnika le-teh ločimo:

• poročila naročniku (zgoščene informacije o poteku projekta njegovem stanju in problemih),

• poročila, ki jih dobijo izvajalci (natančne in sprotne informacije o dogajanju in nadaljevanju izvajanja projekta) ter

• poročila v obliki zgoščenih informacij (dobijo jih drugi zainteresirani). Kot projektni informacijski sistem se lahko uporabljajo različna orodja v različnih okoljih, od lastno razvitih ali sestavljenih rešitev do kupljenih celovitih informacijskih rešitev za obvladovanje projektov. Na osnovi praktičnih izkušenj in zahtev lahko definiramo projekti informacijski sistem bodisi kot celovito rešitev ali pa kot zbirko posameznih programskih rešitev in aplikacij, ki mora omogočati naslednje lastnosti in funkcionalnosti:

• planiranje, sledenje in pregled nad časovnimi informacijami projektov; • napovedovanje in obvladovanje zasedenosti in razpoložljivosti projektnih

virov (oseb, delovnih sredstev, materialov, prostorov); • osnovno stroškovno planiranje in spremljanje projektnih aktivnosti in virov;



• možnost hitre in strukturirane analize podatkov; • možnost priprave poročil za posameznike in vodstveni kader ter možnost

zlivanja poročil iz nižjenivojskih v višjenivojska; • podporo komunikaciji na projektih med vodjem projekta in člani projektnega

tima tako, da je možno slediti vsaki komunikacijski niti (pogovoru) in beležiti problemska stanja;

• podporo ustvarjanju baze znanja na osnovi praktičnih izkušenj pri projektih; • arhiviranje dokumentacije, oddaljen dostop do dokumentacije projektov in

osnovno upravljanje z dokumentacijskim sistemom; • učinkovito uporabo za vodje projektov in operativni kader pri projektih ter

enostavno uporabo za vodstveni kader; • pri upravljalski vodstveni strukturi dobro podporo odločanju na ravni

programa projektov, portfelja projektov in na ravni podjetja; • dobro podporo pri strateškem planiranju projektov in podporo upravljanju

projektov na najvišji ravni podjetja; • povezljivost s poslovnim informacijskim sistemom najmanj na ravni človeških

virov in stroškov (20). Od vseh zgoraj navedenih funkcionalnosti ima lahko okolje potrebo le po nekaterih. Okolja, ki potrebujejo vse od naštetega, lahko štejemo za zelo napredna in zahtevna projektna okolja. Projektni informacijski sistem, ki ponuja večino zgoraj navedenih funkcij, pa lahko označimo kot celovit projektno informacijski sistem. V praksi je na trgu mogoče najti različne rešitve, in sicer:

• zaprte programske rešitve, • delno integrirane programske rešitve, • popolno integrirane programske rešitve ter • parcialne programske rešitve (8).

Od teh so najprimernejše povsem integrirane programske rešitve, ki zagotavljajo tudi enovite podatkovne baze ne glede na to, ali je govor o projektih ali drugih, ki so potrebne za poslovne in druge informacijske sisteme (8). Z uporabo primernega projektnega informacijskega sistema je zagotovljena urejena projektna dokumentacija. Projektni informacijski sistem omogoča poenoten pristop k vodenju projektov v podjetju; uvaja nemoten vpogled v dogajanje na projektih s strani kogarkoli, ki potrebuje informacije glede tega; zagotavlja sprotno kontrolo izvajanja planov in opozarja na potrebe po reprogramiranju le-teh; ureja stalen pregled nad zasedenostjo virov, tako človeških kot materialnih, ter nudi pomoč pri optimalnejšem planiranju virov. Poleg tega je vir podatkov o opravljenem delu na projektih ter osnova za izračun porabe sredstev in deleža plače iz naslova uspešnosti projekta. V našem primeru imamo informacijski sistem delno že vzpostavljen, vendar zadostuje le trenutnim potrebam. Potrebno bi ga bilo povezati v celoto, da bi se informacije lahko pretakale in bile dosegljive vsem uporabnikom. Ob povečanju števila projektov bomo kmalu ugotovili, da sistem ni dorasel povečanju. Vzporedno s prenovo sistema vodenja in vpeljevanjem projektne pisarne bo potrebno posodobiti ali povezati in dograditi tudi projektno informacijski sistem, ob tem pa bo potrebno izobraževati tudi vse njegove uporabnike. Ker je področje zelo specifično in je za to, da se lahko poiščejo primerne rešitve, potrebno poznavanje tako informacijske tehnologije kot projektnega dela v konkretnem podjetju, bo verjetno potrebno angažiranje zunanjih strokovnjakov s tega področja.



4.2 NOVE ORGANIZACIJSKE OBLIKE IN POVEZAVE Projektno organizacijo razumemo kot organizacijsko strukturo za vodenje in izvajanje projekta v okviru obstoječe organizacije podjetja ali drugega sistema. Namen projektne organizacije je kombiniranje zadostnih zmogljivosti, ki jih zahteva izvedba projekta, da so uspešno doseženi njeni cilji. Izbor primerne projektne organizacije je prvi korak za zagotavljanje uspešnosti pri izvajanju nalog pri vodenju projektov. Organizacijske strukture so različne; tako so lahko kombinacija linijske in matrične ter projektne organizacije. Projektna organizacija je začasna oblika organiziranosti, ki je oblikovana za konkreten namen, ki ga želimo doseči, v nasprotju s funkcijsko organizacijo, ki se organizira za stalen proces proizvodnje ali podobno. Projektna organizacija je lahko čisto projektna ali čisto funkcijska, vmes pa obstaja vrsta različnih projektno funkcijskih oblik matričnih organizacij. Organizacijska oblika, ki bi bila primerna za vsa podjetja, kjer se izvaja projektno delo, ne obstaja. Vsaka organizacija ima namreč nekoliko drugačno organizacijsko obliko, ki jo moramo upoštevati pri uvajanju nove organiziranosti na področju projektnega dela. V našem primeru imamo trenutno organizacijsko obliko, ki je kombinacija matrične in divizijske organizacijske strukture; RTC se namreč s proizvodnimi enotami povezuje na področju razvojnih projektov z vsako enoto. V prihodnje pa je smiselno težiti k temu, da se RTC organizira kot čista projektna organizacija ali kombinacija z matrično organizacijo. Smisel tega je predvsem v zelo vitki ali »slim« organizaciji z zelo malo hierarhije. V primeru, kot je naš, ko se zaposleni v RTC-ju ukvarjajo izključno z razvojnimi projekti, je to namreč smiselna rešitev, pri tem pa moramo upoštevati tudi to, da je za tako organiziranost skoraj nujno potrebna projektna pisarna, ki bo imela vzpostavljene povezave z vsemi ostalimi službami v podjetju, in sicer po vzoru matrične organizacijske strukture. Organiziranost razvojne dejavnosti je bila pred nastankom RTC–ja znotraj vsakega PC. Vsak od PC je imel lasten razvoj, razvojniki pa med seboj niso bili povezani; vsak je delal le za potrebe lastnega PC. Znanje se ni niti prenašalo niti širilo, povezani so bili le s službami v svojem PC.



Slika 18. Organiziranost RTC – ja v vmesnem obdobju.

V vmesnem obdobju se RTC organizira na način, kakršnega prikazuje zgornja slika. Projektanti so povezani med sabo glede na to, na katerem projektu delajo, z drugimi oddelki pa jih povezuje projekt, na katerem delajo, in sicer tako, da so povezani s tistim oddelkom, ki ga pri delu na določenem projektu potrebujejo. Povezave so, glede na potrebe, možne z vsemi oddelki. Oddelek vodi vodja RTC, vendar pa je ta organiziranost mogoča le določen čas, dokler se število projektantov in s tem tudi projektov ne bo povečalo v tolikšni meri, da stvar ne bo več obvladljiva.



Slika 19. Organiziranost RTC – ja, končna oblika

Po končani prenovi naj bi dosegli zgornjo obliko organiziranosti,ki je za naš primer najustreznejša. RTC bo vodil vodja, temu pa projektanti ne bodo več neposredno podrejeni, temveč bo vmesni člen projektna pisarna, ki mu bo olajšala delo na področju vodenja. Projektna pisarna bo imela povezavo z vsemi enotami v podjetju, hkrati pa tudi z vsemi razvojniki in vsemi projekti. Tako bo potrebne informacije in znanja pridobivala iz celega podjetja, tudi iz ostalih oddelkov, ki jih ni na sliki. Le-te bo posredovala razvojnikom v želeni meri in obliki. Razvojnikom se v tem primeru ne bo potrebno ukvarjati s pridobivanjem potrebnih informacij, temveč jih bodo dobili s posredovanjem projektne pisarne, s tem pa jim bo prihranjen čas, ki ga bodo lahko koristno porabili pri delu na razvojnih projektih. 4.3 PROJEKTNA PISARNA - PODPORA PRI PROJEKTNEM DELU Projektna pisarna je pojem, ki je sestavljen iz naslednjih elementov:

• programska oprema ali projektni informacijski in dokumentacijski sistem; • način razmišljanja, t.j. projektno razmišljanje; • organizacija podjetja v smislu projektne organiziranosti; • projektna struktura, ki pospešuje projektno delo; • pisarna, v kateri se vodijo projekti, z ljudmi, ki so v njej zaposleni.

Projektna pisarna je torej skupek opreme, znanj, želja, potreb, možnosti in priložnosti na področju dela s projekti. Glede na to, da pogosto deluje kot vezni člen med izvajalci in vodstvom projekta, se je izkazalo, da včasih preraste v pravo informacijsko središče projekta. Od projektne



pisarne se pričakujejo različne vloge in naloge glede na njeno velikost in namen. Projektna pisarna podpira projekt organizacijsko, tehnično in na informacijski ravni in lahko skrbi za veliko nalog na projektu, ki jih opravljajo njeni strokovnjaki za različna področja. Delo v projektni pisarni je lahko eno najbolj stresnih na projektu. Glede na znana izhodišča in praktične izkušnje lahko področja dela projektne pisarne razdelimo na sledeča:

• Metodologija projektnega vodenja; o definiranje in nadgrajevanje procesov projektnega vodenja, tako da

se uporablja najboljša praksa (definiranje in planiranje projekta, merljivost koristi projekta, nadzor in kontrola itd.),

o po potrebi prilagajanje obstoječih metodologij trenutnim zahtevam. • Svetovanje na področju projektnega vodenja;

o splošno svetovanje vodjam projektov in v določenih kritičnih situacijah na projektih,

o zbiranje in dokumentiranje izkušenj iz vseh projektov ter njihovo oblikovanje v zbirko znanja projektnega vodenja konkretnega projekta ali organizacije.

• Usposabljanje vodstev projektov; o interna namenska usposabljanja s področja tehnik projektnega

vodenja, o dopolnjevanje programa seminarjev s področja projektnega vodenja

ali izbira zunanjih seminarjev o projektnem vodenju. • Vrednotenje in določanje informacijske podpore projektnemu vodenju;

o izbira optimalnih informacijskih in komunikacijskih orodij in tehnik za podporo projektnemu načinu dela in njihova standardizacija v vsej projektni organizaciji.

• Administrativno-tehnična podpora projektom; o izvajanje administrativnih nalog, ki jih zahteva sistem projektnega

vodenja, o upravljanje s projektno dokumentacijo, o izvajanje tehničnih nalog na projektih, ki so povezane z uporabo

orodij in tehnik. • Viri za projektno vodenje;

o zagotavljanje primerno usposobljenih kadrov za vodenje projektov, o vzdrževanje neke vrste bazena primerno usposobljenih in

certificiranih projektnih vodij (v organizacijah z velikim številom projektov) (20).

Kadar vzpostavljamo novo nastajajočo projektno pisarno, moramo upoštevati in se ravnati po naslednjih načinih dela:

• izberemo najbolj primerne metodologije projektnega vodenja glede na obstoječe stanje v podjetju;

• metodologijo prilagodimo hišni metodologiji, izdelati kriterije za izbor informacijske rešitve, izbrati organizacijsko-informacijski projekt za pilotni projekt;

• ocenimo pridobljene ponudb in izberemo ponudnika za informacijsko rešitev; • prenovimo pravilnik o vodenju projektov ali ga na novo izdelamo, če še ne

obstaja (organizacijski predpis projektnega vodenja); • izdelamo organizacijski predpis o delu projektne pisarne; • pripravimo program izobraževanja;



• pripravimo kriterije za spremljanje pilotnega projekta; • izdelamo zaključno poročilo (20).

Vse to pa lahko pričnemo izvajati šele potem, ko imamo natančno analizo stanja v podjetju. Pomembno je, da si že z izvajanjem izobraževanja in svetovanja ter pri izvajanju metodologije projektnega vodenja projektna pisarna takoj na začetku pridobi primerno mesto in ugled v podjetju ter se tako uveljavi kot pomemben del organizacije projekta, še posebej v okoljih, kjer projektna miselnost ni tako razvita. Z nadaljnjim odličnim delom si strokovnjaki v projektni pisarni zagotovijo primeren status, vse to pa prispeva k temu, da udeleženci v projektu čutijo nenehno strokovno podporo svojemu delu in da vedo, na koga se lahko zanesejo. S tem postane usklajevanje projekta veliko lažje. Pri uvedbi projektne pisarne moramo biti najprej prepričani, da jo resnično potrebujemo, nato pa moramo v to prepričati še vodstvo podjetja, ki nam bo omogočilo njeno ustanovitev. Za zagon projektne pisarne moramo izbrati sposoben in zanesljiv kader. Poznati mora delo in proizvode, ki jih proizvajamo, seznanjen mora biti s potekom in načinom dela na projektih in biti pripravljen na dodatno izobraževanje na področju projektnega dela ter na ostalih področjih, ki jih projektna pisarna potrebuje. Pomembno je tudi poznavanje zahtev in določb vseh certifikatov, ki jih uporabljamo v podjetju, ter njihovo izvajanje in nadgrajevanje, saj danes proizvodov za avtomobilsko industrijo ni mogoče razvijati brez ustreznih certifikatov, ki jih je potrebno upoštevati že v zelo zgodnjih fazah razvoja. Ko vzpostavljamo projektno pisarno, moramo vedeti, katere od možnih funkcij bomo uvedli že na začetku, katere pa mogoče kasneje, ko se bodo pojavile nove ali spremenjene potrebe. Na začetku je pomembno, da projektna pisarna prevzame naslednje funkcije:

• organiziranje in vodenje dela, • pomoč pri pripravi zagonske dokumentacije projekta, • izvajanje analize tveganj, • pridobivanje potrebnih informacij in znanj na ravni podjetja, • priprava in usklajevanje sestankov, • skupaj z vodjem razporejanje delavcev na projekte in usklajevanje

načrtovanega obsega dela, • nadzor nad sistemom kontrole kakovosti upoštevajoč vse predpise in

certifikate, • spremljanje in kontrola porabljenih sredstev in zasedenosti delavcev, • izvajanje časovnih, vsebinskih in finančnih analiz ter predvidevanj na

projektu, • priprava poročil o napredku projekta na vseh zahtevanih nivojih ter • pomoč pri administrativnih delih in obvladovanje dokumentacije ter

komuniciranja na vseh potrebnih ravneh. Uporabniki projektne pisarne imajo radi in tudi zahtevajo hitro odzivnost le-te. Planirati svoje delo v projektni pisarni je precej težje kot planirati operativno delo na projektu; razlog je v tem, da zelo pogosto prihajajo ad-hoc zahteve s strani uporabnikov storitev projektne pisarne. Kdor dela v njej, se mora torej navaditi na nepričakovane zahteve in jih vedno upoštevati kot rezervo v svojih internih planih.



4.4 ZAPOSLOVANJE V PROJEKTNI PISARNI Položaj projektne pisarne, njena kadrovska zasedba in naloge, ki jih opravlja, so odvisni predvsem od njenih pristojnosti in odgovornosti. V vsakem primeru pa projektna pisarna ne vodi projektov, temveč svetuje pri vodenju; finančno in pravno svetovanje ter odločanje pri teh vprašanjih prav tako ni njeno delo, vendar lahko opravlja operativne finančne in pravne funkcije; kakovosti vsebinskih rezultatov projektov ne presoja, pregleduje samo vodstvene izdelke. Ne opravlja enostavnih administrativnih del, izvaja analize opravljenih del in jih posreduje vodstveni strukturi, vendar izvajalcev ne opozarja na neustrezno izvedbo projekta. Projektna pisarna torej ni zgolj pisarniška podpora in tudi ne 'projektni policaj', zato je zelo priporočljivo, da ima projektna pisarna v poslovniku določene ustrezne pristojnosti, ki ji omogočajo izvajanje primernih nalog. Vsekakor je dobro tudi to, da se uporablja pozitivna motivacija udeležencev v projektu v obliki njihovega usposabljanja in svetovanja za uporabo procesov in dokumentov projektnega vodenja (18). Kadrovske zasedbe projektnih pisarn se lahko prav tako zelo razlikujejo in so odvisne predvsem od potreb na trenutnem projektu ali v organizaciji. V projektni pisarni lahko delajo strokovnjaki različnih profilov v različnih vlogah. Področja del nekaterih najbolj pogostih vlog lahko opredelimo na naslednji način:

• Vodja projektne pisarne – komuniciranje z vodstvom projekta ali organizacije, odločanje o izvajanju nalog v projektni pisarni, delegiranje in koordiniranje, svetovanje vodstvu.

• Organizator projekta – planiranje projekta in svetovanje pri planiranju, spremljanje izvajanja projekta, analiziranje in pripravljanje poročil o izvedbi projekta, skrb za sistem kakovosti.

• Administrativni strokovnjak – upravljanje projektne dokumentacije in arhiva projekta (npr. verzioniranje, klasificiranje, varnost in zaščita projektne dokumentacije), komuniciranje z vsemi razpoložljivimi sredstvi.

• Operativni finančni strokovnjak – nadzor nad projektnim sistemom finančnega poslovanja, analiziranje in poročanje o planiranih in porabljenih finančnih sredstvih v povezavi s proračunom.

• Operativni pravni strokovnjak – spremljanje in proučevanje zakonskih in podzakonskih predpisov s področja dejavnosti organizacije, pripravljanje pogodb za izvedbo del na projektu, nadzor nad legalnostjo različnih procesov, povezanih s projektom, obvladovanje različnih pravnih redov (npr. v multinacionalnih organizacijah).

• Strokovnjak za upravljanje tveganj – obvladovanje tveganj in nadzor nad sistemom upravljanja tveganj, svetovanje vodstvu glede upravičenosti investicij (npr. v letalski ali ladjedelniški industriji, vesoljski programi ipd.).

• Strokovnjak za naročila in nabavo (razpisne postopke) – pripravljanje razpisnih dokumentacij, izvajanje naročil v skladu z nacionalnimi zakoni ali pravili mednarodnih finančnih institucij.

• Strokovnjak za informacijsko podporo – svetovanje pri izbiri in implementaciji informacijske tehnologije, svetovanje pri upravljanju z informacijami.



• Specialisti za različna tehnična področja projekta – svetovanje vodji projektne pisarne in svetovanje vodstvu projekta na ožjih tehničnih področjih, ki jih pokriva projekt.

• Programsko-projektni avditor – izvajanje analiz ustreznosti dokumentacije projektnega vodenja v skladu s standardi med izvedbo projektov in svetovanje o korektivnih aktivnostih, vzdrževanje standardov dokumentacije vodenja v vsej projektni organizaciji (vloga pride do izraza predvsem v velikih multiprojektnih okoljih ali korporacijah) (20).

Odgovornosti vodja in sodelavcev v projekti pisarni so naslednje:

• pravočasno obveščanje vodstva projekta ali organizacije o vseh vprašanjih, ki so pomembna za določanje in izvajanje poslovnih funkcij ter načrtov in planov kot tudi poslovanja organizacije;

• strokovno in pravočasno opravljeno delo, ki izhaja iz opisa delovnega mesta, individualne pogodbe, pooblastil in nalog;

• sprejemanje odločitev pri vodenju; • priprava in uskladitev ter doseganje letnega plana dela; • podajanje stališč ali usmeritve za delo drugih organizacijskih enot; • poraba sredstev v okviru letnega plana; • pravočasno reševanje morebitnih problemov na projektih; • zakonitost in pravilnost dela na projektih; • pravočasno opozarjanje na odmike od kazalcev uspešnosti projekta; • pravočasno opozarjanje na odmike od podrobnega plana projekta; • spremljanje izvajanja projekta; • upravljanje sistema poročanja na projektu; • koordinacija dela vseh članov projektne pisarne (20).

Pri zelo velikih projektih in programih projektov so naloge, pristojnosti in odgovornosti zgoraj opisanih vlog dokaj strogo ločene med seboj. Čim manjši so projekti, tem bolj prihaja do zlitja vlog. Tako se lahko npr. v eno vlogo združijo vloge vodja projektne pisarne, organizatorja projekta in strokovnjaka za upravljanje tveganj. Prav tako se lahko v eno vlogo lahko združita vlogi strokovnjaka za naročila in nabavo (razpisne postopke) ter operativnega pravnega strokovnjaka. Možne so seveda tudi drugačne kombinacije zlitja vlog, včasih celo tiste, ki na prvi pogled niso združljive, vendar so uresničljive npr. zaradi širokega znanja določene osebe, zaradi tega, ker tako zahteva naročnik projekta ali zaradi nuje, ki jo narekuje trenutna situacija. Kadrovske potrebe projektne pisarne, ki bi jo organizirali v podjetju, bi bile glede na število zaposlenih v začetku minimalne. V njej bi prav tako potrebovali večino funkcij zgoraj naštetih strokovnjakov, vendar si za začetek uveljavitve neke nove oblike dela nihče ne more omisliti tako širokega spektra zaposlenih. Za zagon in uvedbo projekte pisarne bi v začetku zaposlili dva uslužbenca: vodjo projektne pisarne, ki bi moral imeti najmanj VII stopnjo izobrazbe s področja organizacije ali managementa, ter pomočnika, ki bi moral imeti vsaj VI stopnjo izobrazbe s področja administracije, finančnega področja ali informatike; oba pa bi se morala najprej izobraziti za področje projektnega dela (obiskovanje seminarjev ali delavnic na temo vodenje projektov ali uvajanja projektne pisarne). Izobraževanje bi potekalo na tistih tematskih področjih, ki bi bila pri delu najbolj uporabna: vzpostavljanje in vodenje projekta v skladu z metodologijo vodenja projektov, informacijska podpora



projektom, uporaba projektnega informacijskega sistema, ravnanje z ljudmi, obvladovanje dobaviteljev in zunanjih izvajalcev. Ostala, v začetku nepokrita področja, bi poskušali reševati tako, da bi poiskali ljudi znotraj podjetja, ki se že sedaj ukvarjajo s temi področji dela, vendar le na ravni podjetja, ne pa še na področju projektnega dela. Ob njihovi vključitvi bi dobili sodelavca z znanjem z določenega področja, hkrati pa bi se tudi zaposleni v projektni pisarni seznanili z znanjem, ki njim osebno manjka, a v podjetju že obstaja. Tudi na ta način bi se delavci projektne pisarne izobraževali in pridobivali dodatno znanje. Posebno pozornost je potrebno posvetiti tudi nagrajevanju delavcev, ki delajo na projektih in v projektni pisarni. Na tem področju je priporočljivo, da se izdela pravilnik o nagrajevanju, kjer se pravila in višine nagrad točno določijo. V tem primeru ne bo prihajalo do nerazumevanja in neskladji med delavci na projektih, saj bodo na podlagi pravilnika že vnaprej seznanjeni s tem. Pravilnik lahko predvideva stimulacijo na podlagi :

• podatkov o terminski uspešnosti izvedbe projektov, • uspešnosti planiranja in realizacije stroškov, • pomembnosti projekta za poslovanje podjetja, • obseg projekta ali • mesečnih poročil o doseženih učinkih projekta (14).

Možnost, da vključimo morebitne druge razloge za stimulacijo vsekakor obstaja, saj se šele z uresničevanjem le-tega pokažejo dobre in slabe strani takega nagrajevanja, zato lahko pomanjkljivosti ob uporabi sproti odpravljamo s popravki pravilnika. Možna pa je tudi nematerialna stimulacija, kot so lahko razna priznanja, ogledi kulturnih, športnih ali sejemskih prireditev, razna strokovna izobraževanja in podobno.



5 ZAKLJUČKI Posodobitev informacijskega sistema in uvedba projektne pisarne nam bo prinesla mnogo novih rešitev pri projektnem delu. Tako zaposleni v projektni pisarni kot vsi ostali, ki so v kakršni koli povezavi s projekti ali projektnim delom, bodo s primerno posodobitvijo informacijskega sistema lažje in hitreje dobili vse potrebne informacije. Projektna pisarna bo zaradi večjega in stalnega pregleda nad zasedenostjo delavcev lažje in bolj učinkovito razporejala delavce na projekte, s čemer lahko zagotovimo, da ne bo prihajalo do preobremenitve posameznikov, medtem ko bodo nekateri brez delovnih zadolžitev. Delavci bodo bolj enakomerno obremenjeni, s tem pa pod manjšim pritiskom neizvršenega dela. Delavci na projektih bodo z uvedbo projektne pisarne razbremenjeni vseh sprotnih analiz dela na projektu, nekaterih administrativnih opravil, priprave sestankov in raznih poročil. Pisarna jim bo omogočala podporo pri delu in jih opozarjala na razna odstopanja od planov. Pripravljala jim bo analize in reprogramirala nedosežene plane in podobno. Delavci bodo s tem pridobili več časa za ukvarjanje s konkretnimi problemi pri razvoju izdelkov. Po potrebi bo pisarna lahko tudi organizirala razna izobraževanja, ki bodo bodisi individualna bodisi za večje skupine; glede na organizacijsko umeščenost v podjetje bo delovala kot celovito povezovalni člen med vsemi enotami podjetja. Pisarna bo pridobitev tudi za vodilne v podjetju, saj bodo lažje in hitreje dobivali informacije o stanju na projektih; v pomoč jim bo pri pripravi zagonske dokumentacije in odločanju o zagonu novih projektov. Ob primernem mestu in ugledu projektne pisarne v podjetju ta lahko pomeni velik doprinos k uspešnosti poslovanja na projektih in s tem tudi pri razvoju novih izdelkov; to pa posledično pomeni tudi večjo proizvodnjo in zdravo rast podjetja, kar je cilj vsakega uspešnega podjetja. 5.1 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA Možnosti nadaljnje rasti in razvoja se bodo pokazale takrat, ko bo predviden obseg projektne pisarne postal premajhen. V začetni fazi širitve namreč projektne pisarne ne smemo predimenzionirati, saj bi s tem ustvarili nekaj, česar ne potrebujemo, to pa bi povzročilo premajhno obremenjenost delavcev v projektni pisarni in s tem preveliko ležernost in neučinkovitost. Na začetku je projektno pisarno torej bolj smotrno postaviti v minimalni obliki, vendar učinkovito; ob nadaljnji širitvi razvojno raziskovalne dejavnosti pa je potrebno sproti prilagajati tudi obseg in zasedenost delavcev v projektni pisarni. Pri širitvi upoštevamo predvsem to, kateri profil strokovnjakov nam najbolj primanjkuje oziroma bi nam najbolj koristil pri nadaljnjem delu. Odločamo pa se seveda tudi glede na možnosti, ki nam jih ponuja trg dela, ter možnosti dodatnega izobraževanja ljudi, ki so v podjetju že zaposleni in jih lahko prerazporedimo v projektno pisarno.



6. LITERATURA IN VIRI 1. ACS slovenski avtomobilski grozd, NEXT level consulting. iNOVA MS sistem vodenja kakovosti, (2006) Delovno gradivo iz seminarja: Metode in tehnike projektnega vodenja, načrtovanje kakovosti pri projektnem vodenju. metode obvladovanja projektnih procesov. 2. Antun Vila, Jure Kovač, osnove organizacije in managementa, Moderna organizacija Kranj, 1997. 3. Berk Aleš,Jožko Petrlin, Peter Ribarič, Obvladovanje tveganja: skrivnosti celovitega, založba Ljubljana 2005. 4. B. Maddux Robert Oblikovanje teama, Založba mladinska knjiga Ljubljana 1992. 5. Brane Semolič in skupina avtorjev redakcija, Forum projektni management v novi ekonomiji slovensko združenje za projektni management Maribor 2001. 6. Dokumentacija podjetja AET. 7. Harold Kerzner, Ph.D. Project management (sixth edition), John Wiley&sons,inc. New York Chichester, Weinheim Brisbane Singapore Toronto 1998. 8. Hauc Anton Projektni management, GV založba Ljubljana 2007. 9. Jože Florjančič in Skupina avtorjev uredil: Operativni management, Moderna organizacija Kranj 1995. 10. Kern Tomaž Metode in tehnike projektnega dela – Izpis izbranih prosojnic, študijsko gradivo 2005/2006. 11. Kragelj Rudi vodja RTC, razgovor in predstavitev dela na področju projektnega dela. 12. Lipičnik Bogdan Organizacija podjetja, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana 2000. 13. Rant Marko,Jeraj Miro, Ljubič Tone: Vodenje projektov,IPOS Radovljica 1995. 14. Renato Golob, Direktor se odloči, GV založba Ljubljana 2002 15. Michael Hammer in James Champy, Preurejanje podjetja, manifest revolucije v poslovanju, Gospodarski vestnik 1995. 16. Zakon o javnih uslužbencih – ZJU (Ur. l. RS št. 32/2006 – UPB2) izdaja predstojnik Statističnega urada Republike Slovenije naslednji Pravilnik o projektniorganizaciji in metodi dela 29.06.2006. Gradivo na spletnih straneh: 17.

http://www.agencija-poti.si/si/clanki/6871/default.html#vec 20. 11. 2007 8:10

Priprava in izvedba projekta - projektno vodenje v praksi Šola projektnega managementa, Revije Elektrotehniška revija ER št. 3/2000 Mag. Aljaž Stare 18. http://www.comland.si 20. 11. 2007 10:06 19. http://www.fs.uni-lj.si/laps/Organizacijske%20strukture%20podjetij.pdf 21. 11. 2007 8:20 Organizacijske strukture podjetji 20. http://www.ipmit.si/IPMITstrani/ipmitslo.nsf/f1?OpenFrameSet&Frame=main&Src=/



IPMITstrani/ipmitslo.nsf/0/FFA1D4F989597441C1256BDB0036FBB6?OpenDocument 21.11.2007 12:43 PROJEKTNE PISARNE KOT ORODJA ZA USKLAJEVANJE PROJEKTOV Denis Premec, IPMIT, Kotnikova 30, Ljubljana, RAZVOJ SISTEMA PROJEKTNEGA VODENJA V SKUPINI TPV Denis Premec, IPMIT, Kotnikova 30, Ljubljana, Mateja Burgar, TPV d.d., Kandijska 60, Novo mesto, PROCES UVAJANJA PROJEKTNEGA VODENJA V INTEREUROPI IT Jana Barba, Intereuropa IT d.o.o., Vojkovo nabrežje 32, Koper, Mitja Kožman, IPMIT, Kotnikova 30, Ljubljana, IMPLEMENTACIJA PROJEKTNE PISARNE V PODJETJU ISKRATEL Andrej Jesenovec Iskratel d.o.o., Ljubljanska cesta 24a, Kranj, Sandra Gašparini ComLand d.o.o., Nade Ovčakove 13, Ljubljana, Marko Skube IPMIT, Jadranska 21, LjubljanaPROJEKTNI INFORMACIJSKI SISTEMI – TRENDI, USMERITVE, PRAKTIČNE IZKUŠNJE, Premec Denis, Čuček Igor; IPMIT d.o.o., Zbornik posvetovanja Dnevi slovenske informatike 2007

21.

http://lrv.fri.uni-lj.si/~franc/COURSES/PV/seminarske_05/ferle.pdf 22.10 2007 10:54 Seminarska naloga o projektih 22. http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/192189/PM+2GO07riskkontPPICB.pdf 22. 10 2007 10:48h PROJEKTNI MANAGEMENT management tveganj, kontroliranje projekta, projektna pisarna, kompetence PM, Mag. Aljaž Stare 23. http://www.portalznanja.com/najdi-izobrazevanje/izobrazevanje-opis/EDUCA_Projektna_pisarna_in_projektni_informacijski_sistem_ponovitev_delavnice_PREVERI_-9992-3333.aspx 18. 10 2007 19:07h Predavanje na temo: Projektna pisarna in projektni informacijski system, Mag. Aljaž Stare, Mag. Andrej Kerin 24. http://www.projektna-pisarna.si/index.php?m=1&m1=106&x=izpisi 18.10. 2007 18:57h podjetje Sirius ponuja 26. http://www.sezam.si/index.php?id=topproject 18. 10. 2007 19:10 20/www.fs.uni-lj.si/laps/Organizacijske%20strukture%20podjetij.pdf 21http:/ /www.fs.uni-lj.si/laps/Organizacijske%20strukture%20podjetij.pdf/www.fs.uni-lj.si/laps/Organizacijske%20strukture%20podjetij.pdf ag. Aljaž Stare mag. Aljaž Stare mag. http://www.fs.uni-lj.si/laps/Organizacijske%20strukture%20podjetij.pdf20Amag. Aljaž Stare Stare



KAZALO TABEL Tabela 1. Pimerjava med skupinami in timi (3, 13) . . . . 13 Tabela 2. Razpoznavne supine dokumentov (6) . . . . 48 KAZALO GRAFOV Graf 1. Prikaz števila odprtih projektov (6) . . . . . 44 Graf 2. Prikaz števila uspešno zaključenih projektov (6) . . . 45 Graf 3. Prikaz prodaje novih izdelkov v zadnjih treh letih (6) . . 45 Graf 4. Prikaz dodane vrednosti, ki nam jo bodo prinesli novi izdelki ki jih trenutno razvijamo (6) . . . . . . . 46 KAZALO SLIK Slika 1. Udeleženci v projektu (9,13). . . . . . 10 Slika 2. Shema sistema procesa projekta (9,10,13) . . . 14 Slika 3. Linijska organizacijska struktura (2,12) . . . . 16 Slika 4. Funkcijska organizacijska struktura (2,12). . . . 17 Slika 5. Štabno linijska organizacijska struktura (2,12) . . . 18 Slika 6. produktna ali divizijska organizacijska struktura (2, 12) . . 19 Slika 7. Projektna organizacijska struktura (2, 12) . . . . 20 Slika 8. Matrična organizacijska struktura (2,12) . . . . 22 Slika 9. nivoji projektzne pisarne (22) . . . . . 33 Slika 10. nivoji projektne pisarneglede na procese, ljudi in orodja (22) . 34 Slika 11. Organizacijska shema družbe (6) . . . . . 38 Slika 12. Organizacijska shema profitnega centra (6) . . . 38 Slika 13. Poslovni procesi v družbi (6) . . . . . 40 Slika 14. Potek razvoja izdelka in procesa po VDA (6) . . . 43 Slika 15. dokumenti sistema vodenja so strukturirani v treh nivojih (6) . 48 Slika 16. Projektna mapa za raziskave in razvoj (6) . . . 51 Slika 17. Spremljanje porabljenih ur na projektih (6) . . . 51 Slika 18. Organiziranost RTC – ja v vmesnem obdobju . . . 56 Slika 19. Organiziranost RTC – ja, končana oblika . . . 57



KRATICE IN AKRONIMI AET Avto eloktro Tolmin APQP metoda zgodnjega planiranja kakovosti izdelka DI dizel program EL elektronika FMEA analiza možnih napak in posledic iDokEdit poslovni program za vodenje materialnega poslovanja IT infirmacijska tehnologija ISO 9001 Certifikat kakovosti izvajanja procesov ISO 14001 certifikat kakovosti obvladovanje vplivov na okolje ISO 18001 certifikat kakovosti zagotavljanja varnosti, zdravja in okolja ISO/TS 16949

mednarodni standard družine ISO za avtomobilsko industrijo

KE keramika MV magnetni vžigalnik PC profitni center PM projektni management RR raziskave in razvoj (Oddelek RR RTC razvojno tehnološki center za vžigne sisteme in elektroniko VDA certifikat kakovosti združenja nemške avtomobilske industrije WBS tabela faz in nalog 8D, metoda reševanja problemov reklamacij

prenova vodenja in upravljanja razvojnih …diplome.fov.uni-mb.si/vis/13063kemperle.pdf ·...

Documents