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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GERMANO SILVESTRE HOFFMANN
PROPOSTA DE PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL PARA EMPRESA
COPAL ALIMENTOS LTDA.
SÃO JOSÉ 2012
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GERMANO SILVESTRE HOFFMANN
PROPOSTA DE PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL PARA EMPRESA
COPAL ALIMENTOS LTDA.
Relatório de intervenção de estágio do curso de Administração de Empresas do Centro Universitário Municipal de São José – USJ Orientador: Profª MSc. Débora Raquel Neuenfeld.
SÃO JOSÉ 2012
GERMANO SILVESTRE HOFFMANN
PROPOSTA DE UM PROGRAM DE GINÁSTICA LABORAL PARA EMPRESA COPAL ALIMENTOS LTDA
Trabalho de conclusão de estágio elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela banca examinadora: Orientador: ___________________________________________ Professora: MSc. Débora Raquel Neuenfeld. ___________________________________________ Professor: MSc. Alcides José Fernandes Andujar. __________________________________________ Professora: Dra. Alessandra Tonelli.
São José, 27 Junho de 2012.
Dedico este trabalho a toda minha família e amigos que sempre
me apoiaram e incentivaram nos estudos.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a DEUS, pela vida. A minha ESPOSA, que sempre esteve presente em todos os momentos, apoiando e incentivado nos estudos. A minha FAMÍLIA, compreensão, apoio, sem os quais, o caminho dessa conquista seria mais difícil. A Professora Débora Raquel Neuenfeld, por concordar em me orientar neste estudo, sua atenção e talento. Aos meus amigos e companheiros de classe Kellin Cristina de Souza, George Patrício, Fabiana Mara Campos, Andrea Eliza de Souza Marques, Suelén Torroci Alves dos Santos, Jefferson Sagaz da Silva pelo apoio nas horas difíceis, pelos momentos de alegria, que tornaram essa jornada inesquecível. Aos amigos e colegas da Copal, que contribuíram para a conclusão deste estudo. A todos os Professores que fizeram parte desta jornada, e de alguma forma, participaram a realização deste trabalho.
“Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa
de sucesso,o sucesso é consequência”...
(Albert Einstein)
RESUMO Este trabalho tem por finalidade apresentar a importância de um programa de Ginástica Laboral demonstrando os benefícios para a empresa e para os funcionários a fim de melhorar a qualidade de vida no trabalho, reduzir e prevenir doenças ocupacionais, promovendo boas condições para os funcionários desempenharem suas atividades dentro da empresa. O objetivo deste estudo foi propor aplicação de um programa de Ginástica Laboral na empresa Copal Alimentos Ltda., visando contribuir para o aumento da qualidade de vida dos colaboradores. O método utilizado para pesquisa foi de natureza aplicada, de abordagem quantitativa com estudo exploratório e descritivo, sendo utilizado o instrumento questionário para coleta de dados. O questionário foi aplicado somente com os funcionários do setor administrativo e funcionários que atuam internamente no setor de expedição. Por meio dessa pesquisa foi possível identificar os principais aspectos relativos à saúde física e mental dos colaboradores a fim de propor a implantação do programa de Ginástica Laboral. Concluiu-se que os funcionários sentem alguns desconfortos ou dores na execução das tarefas, que há um bom relacionamento entre as pessoas na empresa e que os colaboradores gostariam de participar de um programa de Ginástica Laboral, caso seja implantada na empresa. Desta forma, recomendou-se a implantação de um programa de Ginástica Laboral, para que possa ser utilizada com ferramenta na busca da melhoria da qualidade de vida no trabalho na Copal Alimentos Ltda. Palavras-chave: Qualidade de Vida, Doenças Ocupacionais, Ginástica Laboral,
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1: Distribuição da Força de Trabalho (Quantitativo)................................................... 24
Quadro 2: Distribuição da Força de Trabalho (Escolaridade) .................................................. 25
Quadro 3: Pressupostos da Cultura da Organização. ................................................................ 44
Quadro 4: Fatores causadores LER e DORT............................................................................ 57
Quadro 5: Tipos de Estresse ..................................................................................................... 59
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma da empresa Copal Alimentos Ltda. .................................................... 20
Figura 2: Fluxograma da Empresa Copal Alimentos Ltda. ...................................................... 23
Figura 3: Administração de recursos humanos e seus subsistemas .......................................... 48
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Setor atuação dos funcionários. ............................................................................... 77
Gráfico 2: Frequência de horas extras. ..................................................................................... 79
Gráfico 3: Tempo de Intervalo. ................................................................................................ 80
Gráfico 4: Trabalho que exige esforço físico. .......................................................................... 81
Gráfico 5: Atividades que exigem precisão e coordenação motora. ........................................ 82
Gráfico 6: Exigência concentração no trabalho. ....................................................................... 83
Gráfico 7: Forma de execução do trabalho. .............................................................................. 84
Gráfico 8: Atividade que carrega peso. .................................................................................... 85
Gráfico 9: Peso carregado nas atividades ................................................................................. 86
Gráfico 10: Esforço visual exigido nas atividades no trabalho. ............................................... 86
Gráfico 11: Condições físicas e adequadas no ambiente de trabalho. ...................................... 87
Gráfico 12: Espaço físico adequado a tarefas. .......................................................................... 88
Gráfico 13: Atividades da empresa que apresenta desconforto ou dor. ................................... 89
Gráfico 14: Partes do corpo com maior intensidade de desconforto ou dor............................. 91
Gráfico 15 Atividades exercidas por você na empresa já foram motivo de algum tipo de
afastamento médico. ................................................................................................................. 92
Gráfico 16: Prática de atividades físicas................................................................................... 93
Gráfico 17: Relacionamento com colegas de trabalho. ............................................................ 94
Gráfico 18: Relacionamento com a chefia. .............................................................................. 95
Gráfico 19: Trabalho sobre pressão. ......................................................................................... 95
Gráfico 20: Estresse no trabalho. .............................................................................................. 97
Gráfico 21: Funcionário consegue conciliar vida social e familiar com vida profissional. ..... 98
Gráfico 22: Conhecimento sobre um Programa de Ginástica Laboral. .................................... 99
Gráfico 23: Participação de um Programa de Ginástica Laboral. .......................................... 100
Gráfico 24: Tempo de praticar um Programa de Ginástica Laboral. ...................................... 101
LISTA DE TABELA
Tabela 1: Sexo .......................................................................................................................... 76
Tabela 2: Idade ......................................................................................................................... 77
Tabela 3: Tempo de Serviço. .................................................................................................... 78
Tabela 4: Horário ...................................................................................................................... 78
Tabela 5:Quantidade de horas extras efetuadas por dia. .......................................................... 80
Tabela 6: Fatores existentes no ambiente de trabalho. ............................................................. 83
Tabela 7 Desconforto ou dor de acordo com a faixa etária. ..................................................... 90
Tabela 8: Setor da empresa x Desconforto ou dores. ............................................................... 91
Tabela 9: Setor da empresa x Pressão no trabalho. .................................................................. 96
Tabela 10: Setor da empresa que apresentam níveis de estresse. ............................................. 97
Tabela 11: Período para prática da Ginástica Laboral. ........................................................... 101
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................ 13
1.2 TEMA ................................................................................................................................. 14
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 14
1.3.1 Geral ............................................................................................................................... 14
1.3.2 Específicos ...................................................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 15
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................................................. 16
2.1 HISTÓRICO ....................................................................................................................... 16
2.2 FORMA DE GESTÃO, MISSAO E VALORES ............................................................... 17
2.2.1 Gestão ............................................................................................................................. 17
2.2.3 Missão ............................................................................................................................. 17
2.2.4 Visão ................................................................................................................................ 17
2.2.5 Valores ............................................................................................................................ 18
2.3 AREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTAÇÃO DO MERCADO ........................................... 18
2.4 ORGANOGRAMA ............................................................................................................ 19
2.4.2 Fluxograma .................................................................................................................... 23
2.5 SETORES E COLABORADORES ................................................................................... 24
2.5.1 Recursos humanos ........................................................................................................ 24
2.6 ANÁLISE INTERNA......................................................................................................... 25
2.6.1 Pontos fortes ................................................................................................................... 25
2.6.2 Pontos Fracos ................................................................................................................. 26
2.7 ANÁLISE EXTERNA ....................................................................................................... 26
2.7.1 Oportunidades ............................................................................................................... 26
2.7.2 Ameaças .......................................................................................................................... 27
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 28
3.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................... 28
3.1.1 Histórico ......................................................................................................................... 28
3.1.2 Conceito e importância ................................................................................................. 34
3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................ 37
3.2.1 Liderança ........................................................................................................................ 38
3.2.2 Comunicação .................................................................................................................. 40
3.2.3 Cultura Organizacional ................................................................................................ 42
3.2.4 Motivação ....................................................................................................................... 44
3.3 GESTÕES DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 46
3.3.1 Manutenção de Recursos Humanos ............................................................................. 48
3.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) .......................................................... 50
3.4.1 Principais causas de afastamento dos colaboradores ................................................. 54
3.4.1.1 D.O.R.T. / L.E.R. .......................................................................................................... 56
3.4.1.2 Estresse ......................................................................................................................... 58
3.5 GINÁSTICA LABORAL ................................................................................................... 60
3.5.1 Tipos de Ginástica Laboral ........................................................................................... 61
3.5.2 Efeitos da Ginástica Laboral sobre a Qualidade de Vida .......................................... 63
3.5.3 Etapas de elaboração e implantação de Programas de Ginástica Laboral em
Empresas ................................................................................................................................. 65
4 METODOLOGIA ................................................................................................................ 71
4.1 NIVEIS DE PESQUISA ..................................................................................................... 71
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 71
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO ........................................................... 72
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................................ 73
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................................. 73
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................. 74
5 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 76
5.1. PERFIL DO COLABORADOR ........................................................................................ 76
5.2 CARACTERÍSTICAS DO TIPO DE TRABALHO .......................................................... 78
5.3 CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO ................................ 83
5.4 ASPECTOS RELATIVOS À SAÚDE FÍSICA ................................................................. 88
5.5 ASPECTOS PESSOAIS DO TRABALHO ....................................................................... 94
5.6 GINÁSTICA LABORAL ................................................................................................... 99
5.7 PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL
................................................................................................................................................ 102
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 107
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 110
12
1 INTRODUÇÃO
Devido ao aumento da concorrência, cada vez mais as empresas têm investido em
novas formas de melhorar a sua competitividade. Nesse contexto, a busca pela melhoria da
qualidade de vida dos colaboradores tem se apresentado como uma maneira efetiva de
aumento de qualidade e produtividade das empresas.
A qualidade de vida representa hoje a necessidade de valorização das condições de
trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e
dos bons padrões de relacionamento, e do ponto de vista da pessoa, do significado do trabalho
e do cargo ocupado (BOOG, 2001).
Em circunstâncias nas quais as pessoas sentem-se realmente motivadas, a projeção da
auto-estima elevada faz da situação do trabalho um caminho para se chegar a níveis mais altos
de satisfação e realização pessoal. Sendo assim a qualidade de vida no trabalho deve buscar
entre outros aspectos a valorização profissional e, conseqüentemente, a melhoria da auto-
imagem de cada indivíduo (MELLO, 2011).
A prática de exercícios no ambiente organizacional reflete na melhoria da qualidade
de vida no trabalho, contribuindo consideravelmente para o aumento da produtividade e da
saúde dos colaboradores. Nesse contexto, a implantação de um programa de Ginástica
Laboral auxilia no desenvolvimento de condições favoráveis ao desempenho das funções no
trabalho, evitando riscos de acidentes e lesões.
Segundo Martins (apud SANTOS, et al, 2007, p.100 e 101):
A Ginástica Laboral pode atuar positivamente na qualidade de vida do trabalhador, uma vez que consiste basicamente na realização de atividades físicas específicas, praticadas no ambiente de trabalho e direcionadas para a musculatura mais requisitada durante a jornada de trabalho. É efetuada primariamente através de exercícios de alongamento e com duração variável entre cinco e quinze minutos, seus objetivos principais são a prevenção aos D.O.R.T. e redução do estresse psicológico.
Destaca-se que no atual contexto das organizações, mais do que atrair mão-de-obra, é
necessário manter as pessoas motivadas. Isso porque as pessoas são o principal ativo
intangível que mantém a continuidade do trabalho nas organizações para o alcance de metas
estabelecidas. Nesse contexto, a implantação de um programa de Ginástica Laboral contribui
com as condições que motivam os trabalhadores, além de proporcionar um ambiente de
trabalho saudável.
13
Neste sentido, o presente trabalho tem o propósito propor a aplicação de um programa
de Ginástica Laboral na empresa Copal Alimentos Ltda. São José - SC, visando contribuir
para o aumento da qualidade de vida dos colaboradores.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A empresa Copal Alimentos LTDA, objeto de estudo, está situada na região de
Barreiros em São José – SC e possui atualmente 132 colaboradores. Para realização do
presente trabalho, foram pesquisados os trabalhadores da área administrativa e da expedição.
A pesquisa foi realizada na área administrativa onde trabalham 24 colaboradores e no
setor de expedição interno onde trabalham 11 colaboradores que ficam divididos em dois
galpões localizados no mesmo terreno. Em um dos galpões estão câmaras frias que
atualmente trabalham 6 colaboradores e no outro galpão trabalham 5 colaboradores onde
estão estocados os alimentos secos.
Dessa forma, percebe-se que os colaboradores da empresa possuem jornadas de
trabalhos que demandam significativo esforço físico uma vez que levantam e carregam
objetos frequentemente, ficam longos períodos em pé ou sentados, o que pode acarretar
problemas físicos consideráveis. No momento, a empresa não desenvolve formas de diminuir
o impacto negativo de tais atividades na saúde dos colaboradores.
Nesse contexto, um programa de Ginástica Laboral torna-se uma alternativa para
melhorar a qualidade de vida dos colaboradores, além de trazer benefícios também para a
empresa que com a implantação desse programa poderá ter um aumento de produtividade e
uma redução no afastamento de colaboradores por motivos de saúde.
De acordo com Oliveira (apud SANTOS, et al, 2007, p.100 e 101):
A Ginástica Laboral contribui ainda para a promoção da consciência corporal, preparação biopsicossocial dos participantes, melhoria do relacionamento interpessoal, redução dos acidentes de trabalho e, conseqüentemente, aumento da produtividade no trabalho, com qualidade.
Nesse sentido o presente trabalho possui o seguinte problema de pesquisa: Quais os
benefícios que os colaboradores e a empresa irão obter com a implantação de um programa de
Ginástica Laboral?
14
1.2 TEMA
É vital para as organizações repensarem na melhoria contínua dos processos de
trabalho, entretanto o potencial humano deve ser valorizado, buscando um ambiente que
propicie a execução de forma plausível e é neste âmbito, que toda organização de sucesso
enfatiza da qualidade de vida no trabalho como um meio de assegurar o crescimento
organizacional, (SOUZA; ZIVIANI, 2010).
A qualidade de vida é determinada de acordo com empenho emocional das pessoas,
além de sua satisfação intrínseca, sendo demonstrada pela atividade que exerce com qualidade
nos processos, segundo Souza; Ziviani (2010).
A Ginástica Laboral está associada à ergonomia, contribui para a melhora da
qualidade de vida do funcionário, o que consequentemente gera ganho em produtividade,
pois, com as condições ideais, os riscos de acidentes e lesões são reduzidos (POLITO;
BERGAMASCHI, 2002).
A Ginástica Laboral pode colaborar com o processo do desenvolvimento e evolução
das pessoas através da prática de exercícios, promovendo uma vida saudável dentro e fora das
organizações.
1.3 OBJETIVOS
A seguir são descritos os objetivos geral e específico deste relatório de intervenção.
1.3.1 Geral
Propor aplicação de um programa de Ginástica Laboral na empresa Copal Alimentos
Ltda. São José - SC, visando contribuir para o aumento da qualidade de vida dos
colaboradores.
1.3.2 Específicos
• Realizar uma revisão de literatura para melhor compreensão do conceito e dos
aspectos que caracterizam a Ginástica Laboral;
• Identificar os principais aspectos relativos à saúde física e mental dos colaboradores;
• Propor um programa de Ginástica Laboral para os colaboradores do Atacado (Setor
Administrativo e Expedição Interna).
15
1.4 JUSTIFICATIVA
Com a implantação de um programa de ginástica laboral as empresas buscam propiciar
uma melhoria na qualidade de vida no trabalho. Com isso, beneficia-se não só o colaborador,
mas também a própria empresa já que esse programa tende a minimizar os impactos negativos
do sedentarismo, da fadiga, do estresse do trabalho e dos esforços repetitivos que além de
trazerem riscos aos colaboradores, representam custos operacionais para a empresa.
Segundo Polito e Bergamaschi (2002):
A Ginástica Laboral está dando sua contribuição para a qualidade de vida dos funcionários, criando um espaço de quebra de ritmo, na rigidez e na monotonia do trabalho. A partir deste momento em que os funcionários passam a participar das aulas, eles percebem que este é talvez o único momento do dia em que eles podem ser eles mesmos, abrindo mão do autocontrole, livre dos riscos de acidentes e erro.
Para o pesquisador, que trabalha há 19 anos na empresa Copal Alimentos Ltda., a
realização da presente pesquisa foi importante, pois promoveu a aplicação dos conceitos e
teorias aprendidos na universidade em seu próprio local de trabalho, auxiliando assim na
melhoria de sua qualificação profissional.
A melhoria da qualidade de vida das pessoas e de seu correspondente impacto
favorável no desempenho da organização deve ser meta permanente das organizações que
buscam a excelência. Nesse sentido, o programa de Ginástica Laboral traz uma significativa
melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores que, consequentemente, irá também impactar
na melhoria das relações dos mesmos com a sociedade.
16
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
No presente tópico será apresentada a empresa com base em pesquisa documental
realizada na empresa e na observação direta feita pelo pesquisador, sendo abordado o
histórico, forma de gestão, visão, missão e valores, segmento de mercado, organograma e
fluxograma, setores e colaboradores, bem como a análise interna e externa da mesma.
2.1 HISTÓRICO
A empresa que é o objeto deste estudo é a Copal Alimentos Ltda. A nomenclatura
Copal é originada do ramo de atividade da empresa, sendo que esta empresa atua no setor
atacadista, na distribuição de produtos alimentícios para mercados, restaurantes, lanchonetes,
hotéis, motéis, pizzarias, cozinhas industriais, indústrias, supermercados, dentre outros
estabelecimentos comerciais que utilizam alimentos. As atividades da empresa resumem-se a
venda de produtos por meio de vendedores externos e internos, todos separados por regiões,
sendo suas entregas realizadas no dia seguinte.
A organização teve suas atividades iniciadas em 15 de abril de 1975, na Rua Josué Di
Bernardi, no bairro de Campinas, São José. Após algum tempo, percebendo a necessidade de
expansão da empresa, o Sr. Antônio Luiz Fuchter, sócio majoritário da empresa, adquiriu o
terreno situado na Avenida Leoberto Leal, 1280, bairro de Barreiros em São José. Neste novo
endereço as atividades tiveram início em 01 janeiro de 1978 mantendo-se até os dias de hoje.
Na época a empresa contava com apenas um diretor comercial, cinco vendedores e
cerca de 20 colaboradores, distribuídos entre as áreas administrativas e de estoque.
A instituição atuou inicialmente com o foco na comercialização de ovos,
especificamente da Granja Áurea, cujo proprietário também era o Sr. Antônio Luiz Fuchter. A
Copal também foi distribuidora exclusiva dos produtos com a marca Perdigão por um
determinado período, passando a ser conhecida na região como “Copal/Perdigão”. Com o
passar do tempo à empresa foi expandindo seu portfólio de produtos e passou a trabalhar
também com produtos da indústria alimentícia Lactoplasa, do município de Lages em Santa
Catarina, e com o empacotamento de produtos para supermercados da região, como batatas e
cebolas.
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Até meados de 1992 a função de vendas e entregas era realizada pelos próprios
vendedores, em caminhões especializados para o transporte de alimentos. Sentindo a
necessidade de se adequar ao mercado a empresa separou as funções de vendas e entregas, os
vendedores passaram a ser responsáveis apenas pelas vendas e cobranças e para as entregas
foram contratados ou terceirizados motoristas, proporcionando uma maior especificação e
qualidade no serviço prestado.
Foi a partir daí que a empresa cresceu, contratou novos gerentes, ampliou seu quadro
de funcionários, aumentando também sua área de atuação. Buscou-se profissionais mais
qualificados para a realização das vendas e novas parcerias comerciais, como a Santista
Alimentos, atualmente conhecida como Bunge Alimentos S/A, o que fez aumentar seu leque
de produtos para distribuição. Sua área de atuação cresceu paralelamente com o patrimônio
físico e material.
2.2 FORMA DE GESTÃO, MISSAO E VALORES
2.2.1 Gestão
A empresa Copal Alimentos Ltda. está no mercado há 35 anos trabalhando no ramo
atacadista de alimentos. Sua gestão sempre foi familiar. No início dos anos 90, o Sr. Antônio,
fundador da empresa decidiu dedicar-se aos seus negócios no ramo agropecuário, passando
gradativamente para as mãos do seu filho a direção da empresa. Atualmente o seu filho é o
diretor e conta com dois sócios para auxiliarem na administração da empresa.
2.2.3 Missão
O objetivo da empresa é ser reconhecida dentro do mercado, como referência em
distribuição de alimentos no litoral de Santa Catarina, pela credibilidade, confiança no
atendimento, qualidade, competitividade e lucratividade, com vistas à satisfação dos clientes,
a empresa sempre busca novas parcerias lucrativas, de maneira que mantenha a qualidade no
serviço prestado e assegure a rentabilidade no investimento.
2.2.4 Visão
A visão da empresa é ser reconhecida como a melhor empresa de distribuição por sua
credibilidade, confiança no atendimento, qualidade, competitividade e lucratividade, com a
missão de comercializar e distribuir produtos com menor preço, por meio de uma cadeia de
abastecimento.
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2.2.5 Valores
O desenvolvimento da empresa e de todos seus parceiros baseia-se constantemente na
realização dos atos comerciais, praticando os princípios da honestidade da ética e do
profissionalismo.
2.3 AREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
Para atingir seus objetivos a empresa segmentou o seu mercado em quatro regiões:
Região da Serra Catarinense: atende os municípios de Alfredo Wagner, Bom Retiro,
Imbuia, Ituporanga, Lages e Vidal Ramos. Nestas regiões a empresa conta com 2
representantes de vendas.
Região da Grande Florianópolis: atende os municípios de Águas Mornas, Angelina,
Antonio Carlos, Biguaçú, Governador Celso Ramos, Palhoça, Rancho Queimado, Santo
Amaro da Imperatriz, São José e São Pedro de Alcântara. Nessa região a empresa conta com 4
representantes de vendas.
Região de Florianópolis: esta região está dividida em três microrregiões. A
microrregião continental atende nos Bairros do Estreito, Capoeiras, Coqueiros e Jardim
Atlântico e conta com 3 representantes. A microrregião ilha atende todos os bairros da ilha de
Florianópolis e conta com 7 representantes de vendas.
Região Norte: atende os municípios de Balneário Camboriú, Barra Velha, Blumenau,
Bombinhas, Brusque, Camboriú, Canelinha, Gaspar, Ilhota, Itajaí, Major Gercino,
Navegantes, Nova Trento, Penha, Piçarras, Porto Belo, São João Batista e Tijucas. Todos
esses municípios são atendidos por 9 representantes de vendas.
Região Sul: atende os municípios de Araranguá, Armazém, Balneário de Arroio Silva,
Balneário de Gaivota, Braço do Norte, Capivari de Baixo, Cocal do Sul, Criciúma,
Forquilhinha, Garopaba, Grão Pará, Gravatal, Guarda do Embaú, Içara, Imarui, Imbituba,
Jaguaruna, Laguna, Lauro Muller, Maracajá, Meleiro, Morro da Fumaça, Nova Veneza,
Orleans, Paulo Lopes, Pedras Grandes, Praia da Pinheira, Praia do Sonho, Sangão, Santa Rosa
do Sul, São Ludgero, São Martinho, Sombrio, Treze de Maio, Tubarão, Turvo e Urussanga.
Todos esses municípios são atendidos por 8 representantes de vendas.
A empresa Copal Alimentos Ltda. atua principalmente como distribuidor atacadista de
produtos alimentícios como: carne de aves, carne bovina, carne suína, carnes industrializadas,
empanados, embutidos e salsicharias, ovos produzidos por granjas ligadas a empresa,
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margarinas, óleos, gorduras, temperos e condimentos, enlatados vegetais, legumes vegetais
congelados, sucos, cereais, farináceos, materiais de higiene e limpeza e utensílio domésticos.
O seu rol de clientes é composto de supermercados, mercados, mercearias,
restaurantes, pizzarias, hotéis, motéis, pousadas, bares, lanchonetes, açougues, panificadoras,
cozinhas industriais, indústrias de alimentos e redes de fast-food.
A empresa possui em sua sede câmaras de armazenamento para produtos resfriados e
congelados e também para produtos secos que fazem parte da linha de comercialização.
Os clientes são atendidos pessoalmente no mínimo uma vez na semana por uma
qualificada equipe de vendedores e supervisores, totalmente informatizados e preparados para
atender suas necessidades comerciais. A empresa mantém um suporte de televendas para
atendimento direto aos clientes quando necessário.
A empresa possui frota própria de veículos, frigorificados e pessoal especializado para
efetuar as entregas com eficiência e rapidez.
2.4 ORGANOGRAMA
O organograma da empresa Copal Alimentos Ltda. apresentará todos dos
departamentos onde estão divididos por dois setores chefes que fiscalizam todo processo
produtivo dos setores que estão nos nível gerencial e operacional da empresa.
A figura 1 apresenta o organograma da empresa:
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Figura 1: Organograma da empresa Copal Alimentos Ltda.
Fonte: Dados primários (2011).
DIREÇÃO FINANCEIRA
O setor Administrativo atualmente conta com o diretor Financeiro, um gerente da
tesouraria, com mais dois auxiliares e um Office-boy que além de efetuar o trabalho externo
também auxilia no serviço interno. No setor financeiro os dois auxiliares são responsáveis
pelas contas a receber e a pagar da empresa.
O setor contábil conta com um contador, mais dois auxiliares contábeis neste setor os
contadores ficam responsável por todo o controle de notas de entrada e saída do atacado e
também do supermercado.
O setor contábil também efetua o trabalho de controle ficando responsável pelo
balanço do atacado e anexando as informações e comparando com os relatórios até chegarem
a um resultado positivo.
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O setor de cobrança atualmente possui cinco colaboradores sendo que o setor está
dividido em dois setores.
No primeiro setor atuam três colaboradores que fazem a cobrança direta. Esta
cobrança é a prestação de contas com o motorista, vendedores e clientes.
No segundo setor fica área de cobrança jurídica, onde atua um advogado especializado
na área financeira e mais um auxiliar jurídico. Este setor é responsável por:
• Efetuar auditoria nas cobranças e vendas de todos os vendedores;
• Controlar cadastro e limite de crédito dos clientes;
• Negativar e efetuar cobranças jurídicas para clientes inadimplentes;
• Negociar dívidas de clientes inadimplentes através de TCD (Termo Confissão de
Dívida).
O setor de departamento de pessoal conta com mais dois colaboradores um chefe do
departamento e mais um auxiliar de recursos humanos, eles são responsáveis por toda a folha
salarial, cálculo de férias, do décimo terceiro de todos os colaboradores da empresa Copal
Alimentos ltda. tanto do atacado quanto do supermercado. Além da folha salarial o chefe do
departamento de pessoal fica responsável por efetuar as rescisões e prestar conta com ex-
colaboradores. O setor de recursos humanos também fica responsável pela entrega do vale
transportes dos colaboradores. O setor é somente responsável pelo cálculo das férias, pois os
diretores da empresa são responsáveis de passarem uma lista anual de todos os colaboradores
que irão ficar de férias durante o ano.
Na área de Recursos Humanos a empresa Copal Alimentos Ltda., conta com o
trabalho de uma psicóloga que realiza atividades como: Recrutamento, Seleção e Treinamento
de Pessoal. O processo de contratação de novos membros colaboradores passa por uma
rigorosa avaliação para a escolha do perfil mais adequado para a empresa, através de
entrevistas por competência, aplicações de testes, incluindo de aptidão, integração e
ambientação de pessoal entre outras atividades.
A recepção é composta por uma secretária que têm a função do atendimento por
telefone, recepção de clientes e fornecedores que chegam à empresa e também efetua outras
funções administrativas de controle do almoço dos funcionários, compras de matérias de
escritório, produtos farmacêuticos e entrada de boletos que chegam à empresa.
22
A limpeza da empresa Copal Alimentos Ltda. é realizada por uma colaboradora que
têm a função de manter a limpeza somente do escritório, compras de produtos de limpeza e
fazer o café que é distribuído para os colaboradores da administração. A limpeza do setor de
expedição é responsabilidade do encarregado do depósito.
A tecnologia Informação é composta por um colaborador que é responsável por todo o
software e hardware da empresa. Atualmente devido a novas exigências legais no comércio a
empresa está mudando todo o seu software implementando um software mais moderno que
auxilie na produtividade dos colaboradores.
DIREÇÃO COMERCIAL
O setor comercial conta com um diretor que é responsável por todos os processos, o
departamento de compras conta com mais um colaborador. O gestor comercial também é
responsável pela área de expedição e transporte que possui três encarregados que são
responsáveis pela entrada e saída de mercadorias do estoque.
A área de vendas possui trinta e sete vendedores externos que são gerenciados por três
supervisores que acompanham os vendedores durante a semana e colaboradores internos que
atuam na área de vendas.
O Setor de Expedição atualmente é gerenciado por quatro encarregados sendo dois
para o setor de frios e dois para o setor de secos.
No setor de frios os encarregados são responsáveis pela entrada e saída de mercadorias
e carregamento de veículos que efetuam a entrega no período noturno.
No setor de secos os encarregados também tem a mesma função do encarregado do
setor de frios.
O carregamento de todas as mercadorias é efetuado à noite por uma equipe que é
composta por vinte colaboradores que estão divididos pelos dois setores dos produtos secos e
frios, as suas atividades iniciam a partir das 19:00 horas com o término das 03:00 horas da
manhã.
A manutenção de frota é composta por três colaboradores, sendo um gerente que
administra os custos de toda a manutenção da frota e compra de novos veículos e dois
mecânicos, um dos colaboradores é responsável pela manutenção dos motores e outro
responsável pela manutenção da lataria.
23
2.4.2 Fluxograma
Na figura 2, são apresentados os principais macroprocessos da empresa.
Figura 2: Fluxograma dos Macroprocessos da Empresa Copal Alimentos Ltda.
Fonte: Recursos Humanos da empresa.
24
2.5 SETORES E COLABORADORES
Atualmente a empresa Copal Alimentos Ltda. é composta por cento e trinta e dois
colaboradores que estão divididos em vários setores que estão apresentados no quadro 1.
SETORES E COLABORADORES
Setor Quantidade Percentual%
Diretor Financeiro 1 1%
Diretor Comercial 1 1%
Financeiro 4 3%
Contabilidade 3 2%
Recepção 1 1%
Cobrança 3 2%
Cobrança Jurídica 3 2%
Manutenção Frota 3 2%
Vendas 3 2%
Compras 3 2%
Expedição 82 62%
Frios 10 8%
Secos 10 8%
Limpeza 1 1%
TI 1 1%
Recursos Humanos 3 2%
Total de Pessoas 132 100%
Quadro 1: Distribuição da Força de Trabalho (Quantitativo).
Fonte: Recursos Humanos da empresa.
Neste quadro estão cadastradas todas as pessoas que atuam na empresa Copal
Alimentos Ltda. sendo que a pesquisa foi realizada somente com os 24 funcionários do setor
administrativo e os 11 funcionários que atuam internamente no setor de expedição.
2.5.1 Recursos Humanos
A empresa Copal Alimentos Ltda. atualmente procura contratar novos colaboradores
que tenham pelo mínimo o ensino médio completo, pois devido ao aumento da utilização de
novas tecnologias e da competitividade da empresa há essa necessidade de mão-de-obra
melhor qualificada. Entretanto, ainda constam em seu quadro funcional colaboradores com o
25
ensino fundamental completo e ensino médio incompleto que foram contratados há mais
tempo pela empresa.
O nível de escolaridade se apresenta no quadro 2:
ESCOLARIDADE QUANTIDADE
PERCENTUAL
(%)
ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO 27 20% ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO 0 0% ENSINO MÉDIO COMPLETO 69 52% ENSINO MÉDIO INCOMPLETO 15 11% SUPERIOR COMPLETO 15 11% SUPERIOR INCOMPLETO 4 3% ESPECIALIZAÇÃO COMPLETA 0 0% ESPECIALIZAÇÃO INCOMPLETO 2 2% TOTAL 132 100%
Quadro 2: Distribuição da Força de Trabalho (Escolaridade).
Fonte: Recursos Humanos da empresa.
O processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal foi reelaborado. Neste sentido, os
candidatos passam por uma avaliação que consiste em algumas etapas como:
Recrutamento: triagem de currículos e agendamento de entrevistas.
Seleção de Pessoal: entrevista, aplicação de testes psicológicos e de Aptidão,
entrevista com a gerência.
Integração e Ambientação de Pessoal: Apresentação das dependências físicas, entrega
da carta de boas vindas, informações técnicas e teóricas da empresa, cadastro e entrega do
uniforme.
Acompanhamento Pós Admissional: realização de duas entrevistas durante o período
de experiência. Estas entrevistas são realizadas com o colaborador em consonância com o
feedback da gerência.
2.6 ANÁLISE INTERNA
2.6.1 Pontos fortes
• Qualidade no Atendimento: a empresa Copal Alimentos Ltda. possui uma equipe
interna bem estruturada que dá suporte para atendimento dos clientes e colaboradores
externos;
26
• Frota de Veículos: a empresa Copal Alimentos Ltda. possui uma frota de veículos
novos e bem estruturados para a entrega dos alimentos bem conservados e também propõe um
maior conforto para os motoristas entregarem as mercadorias;
• Recursos Tecnológicos: a empresa está sempre buscando atualizar-se
tecnologicamente para ser efetiva no atendimento de clientes e também ter uma maior
produtividade nos seus serviços.
2.6.2 Pontos Fracos
• Plano de Saúde: a empresa Copal Alimentos Ltda. possui apenas uma clínica
conveniada. A referida clínica disponibiliza apenas alguns médicos para a realização de
consultas e poucos exames. Nesse sentido, a empresa poderia buscar firmar um convênio com
uma empresa de saúde especializada ou com mais clínicas, melhorando a satisfação dos
funcionários;
• Falta de visão sistêmica entre os departamentos: muitos departamentos desconhecem
as atividades e as responsabilidades dos demais departamentos, tal situação muitas vezes
atrasa o andamento das atividades e dificulta o atendimento dos clientes com agilidade e
qualidade;
• Serviços SAC: atualmente a empresa Copal Alimentos Ltda. não possui um serviço
especializado de atendimento ao cliente, que seria importante para a manutenção da satisfação
dos clientes com a empresa.
2.7 ANÁLISE EXTERNA
2.7.1 Oportunidades
• Novos Produtos: atualmente a empresa Copal Alimentos Ltda. trabalha somente com
produtos alimentícios. Contudo, verifica-se que há uma crescente demanda dos clientes por
produtos da linha de perfumaria como desodorante Rexona, Gilette e creme dental. No
momento há ainda poucos fornecedores. Essa pode ser uma oportunidade da empresa
diversificar o seu mercado e aumentar os seus lucros.
• Crescimento Econômico dos Municípios: atualmente os municípios próximos a
empresa, como Palhoça, Biguaçú e Lages, estão crescendo economicamente o que eleva a
demanda por vários produtos, inclusive os alimentícios que são comercializados pela empresa.
Isso cria uma oportunidade para a empresa investir e buscar um crescimento nas vendas;
27
• Obter a Certificação ISO 9001: a certificação na ISO 9001 vai alavancar a reputação
da marca da empresa Copal Alimentos Ltda., pois está sendo uma tendência de mercado nas
grandes empresas. Uma empresa certificada desfrutará de uma boa imagem não apenas frente
ao mercado, como também obterá o reconhecimento e respeito de seus colaboradores,
fornecedores, consumidores, comunidade e governo. Isto demonstra que a empresa está
comprometida com a qualidade e a busca da excelência.
2.7.2 Ameaças
• Flutuação Econômica do Câmbio: uma ameaça que pode causar um impacto
significativo na empresa é aumento do dólar. Atualmente a empresa importa alguns produtos
estrangeiros que vêm da Holanda e da Argentina e que tem boa saída no mercado catarinense.
Com o aumento do dólar, a empresa passa a ter um aumento de custo de importação que é
repassado aos clientes por meio do aumento do preço de venda. Tal aumento acarreta muitas
vezes em perda na quantidade de vendas.
• Perda de capital intelectual: a Copal Alimentos Ltda. possui colaboradores com muito
conhecimento e experiência profissional o que os torna alvo de contratação pelas empresas
concorrentes. Isso se caracteriza como uma ameaça uma vez que tem ocasionado uma perda
de capital intelectual na empresa, pois como ela não tem planos de incentivos ou outros
atrativos para manter esses colaboradores;
• Entrada de novos concorrentes: a entrada de novos concorrentes de outros estados é
uma ameaça que tem dificultado as vendas externas da empresa. Atualmente, para ter um
diferencial perante os novos concorrentes a empresa tem feito suas entregas aos clientes em
até 24 horas depois de ter fechado o pedido.
28
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 ADMINISTRAÇÃO
3.1.1 Histórico
Para muitos autores o início da administração ocorreu em 1300 a.C no antigo Egito
devido ao planejamento de grandes construções que resistem até os dias de hoje. Conforme
afirma Chiavenato (2001, p.31).
Referencias pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas durante a Antiguidade no Egito, Mesopotâmia, Assíria, testemunharam a existência, em épocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que penduram até os nossos dias.
No final do século XVIII houve um conjunto de acontecimentos que mudaram o
desenvolvimento das organizações. Lacombe e Heilborn (2003) destacam como exemplos
desses acontecimentos a invenção da alternativa a vapor por James Watt, no período de 1769
a 1780, a máquina de fiar e o tear mecânico. Além disso, os autores ainda acrescentam a
tomada da Bastilha que iniciou a revolução francesa, destruindo um dos mais poderosos
regimes absolutistas da época e propondo um novo tipo de contrato social sob o lema:
Liberdade, Igualdade e Fraternidade.
No final do século XIX, havia na sociedade poucas organizações. Conforme
Chiavenato (2001, p.33). “eram poucas e pequenas e predominavam pequenas oficinas,
artesões independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos (como médicos e
advogados que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da esquina etc.”.
Com o final da segunda guerra percebeu-se a necessidade de organizar todas as tarefas
da organização e a partir deste período os gestores buscam melhorias para os seus processos.
Segundo relata Drucker (2001, p.27):
Após a Segunda Guerra, começamos a perceber que administração não é administração de empresa. Ela é pertinente a todos os empreendimentos humanos que reúnem, em uma única organização, pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades.
Sendo assim, administração como ciência é recente, um produto das mudanças na
sociedade que ocorrem a partir do século XX. Com os avanços nas tecnologias e nas
29
organizações das empresas os estudos em administração se desenvolveram de maneira
expressiva. Segundo Hampton (1992) primeiramente os estudos concentraram-se nas tarefas,
depois nas pessoas e finalmente deram ênfase à administração.
A primeira escola de administração surgiu no início do século XX desenvolvida por
Frederick Winslow Taylor e foi chamada de escola da administração científica. Essa escola
defendia a divisão do trabalho em tarefas elementares e a especialização das pessoas na
execução das tarefas visando obter ganhos de produtividade (LACOMBE; HEILBORN,
2003).
A contribuição de Taylor para a época foi importante para o aumento da capacidade
de gerenciar, segundo relata Lacombe e Heilborn (2003, p.45) “O talento de Taylor foi
estimular aplicação do conhecimento na gerência, aplicar capacidade intelectual ao trabalho
complexo e encontrar formas de executá-lo de maneira simples”.
A racionalização e controle das operações dos operários fixavam os tempos dos
padrões para a execução do trabalho conforme descreve Chiavenato (2001, p.62) “O trabalho
é executado melhor e mais economicamente por meios da análise do trabalho, isto é, da
divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de
uma tarefa”.
Para Vergueiro (2002, p. 21) a Escola de Administração Científica propõe a
sistematização de processos para a busca de melhores resultados com menor custo possível.
Ainda, segundo o autor:
A primeira abordagem científica, no sentido estruturalista, da atividade administrativa. Defende a necessidade de especialização de funções, para a obtenção de melhores resultados e menor custo de esforços humanos e de recursos físicos, materiais e financeiros.
Outra importante escola da administração foi desenvolvida por Fayol a chamada
Teoria Clássica da Administração. Através de Fayol houve uma grande mudança na divisão
de todos os setores e uma formalização das atividades gerenciais. Para Fayol as funções
deveriam ser divididas em cinco elementos da administração que constituem o chamado
processo administrativo, segundo enfatiza Chiavenato (2001, p.93) “Fayol define o ato de
administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”.
A grande importância de Fayol para a administração na época foi seleção de talentos
intelectuais para conduzir os departamentos com mais qualidade segundo afirma Vergueiro
(2002, p.22-23).
30
Quanto ao papel dos administradores, Fayol deu um enfoque especial à importância destes possuírem qualidades intelectuais, que lhe possibilitem compreender e aprender com as situações vividas, ter discernimento para escolher entre o certo e o errado e agilidade mental para tomar decisões rapidamente; e morais, que lhes dão energia, firmeza de caráter, coragem para aceitar as responsabilidades, iniciativa nas decisões. Tato para lidar com subordinados, etc.
De acordo com Hampton (1992), por volta de 1927, Elton Mayo deu início a teoria das
relações humanas que, segundo Mayo (apud LACOMBE; HEIBORN 2003, p.317). Era
baseada no princípio de que a remuneração não era suficiente para motivar os empregados a
conseguir resultados favoráveis. Essa teoria preconizava que era necessário manter o moral do
pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um ambiente agradável e humano na
empresa, além da remuneração adequada.
A Teoria da Burocracia surgiu por volta de 1940 e seu principal teórico foi o sociólogo
Max Weber de acordo com Kwasnicka (2004, p.37).
A burocracia foi primeiramente descrita como um tipo ideal de estrutura organizacional por Max Weber, um sociólogo alemão, que escreveu A teoria social e econômica da organização, em 1947. Quando Weber desenvolveu seu modelo para uma organização, mas, muito mais, a identificação das características típicas de determinado tipo de organização.
Conforme Kwasnicka (2004, p.37) as origens do modelo burocrático foram baseadas
nas deficiências apresentadas pelas teorias surgidas anteriormente. Weber definiu as
características do modelo burocrático como:
• a organização burocrática é regida por normas escritas que determinam atos e
decisões administrativas. Essas regras estão além dos indivíduos que ocupam o cargo,
permitindo dessa forma manter a continuidade do trabalho;
• a burocracia baseia sua divisão de trabalho de forma que estabelece o grau hierárquico
de cada cargo, o poder e a responsabilidade ; as atribuições e as condições necessárias;
• no sistema burocrático, o fator mérito individual é o mais importante no critério de
seleção, promoções e transferências de pessoas de um cargo a outro;
• Weber enfatiza a necessidade de separar o corpo administrativo da propriedade da
administração;
• os bens da organização burocrática devem estar livres de qualquer controle externo,
não se permitindo monopolização de posições;
• a burocracia procura caracterizar a profissionalização de seus membros.
31
A burocracia para Motta e Vasconcelos (2004, p.138) “[...] é um sistema que busca
organizar, de forma estável e duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos,
cada qual detendo uma função especializada”.
Após a teoria da burocracia foi difundida a teoria estruturalista.
A teoria do estruturalismo advém de um termo muito antigo, das ciências físicas e das
sociais, são elementos internos de um sistema e suas inter-relações conforme descreve Motta
e Vasconcelos (2004, p.132):
Para o estruturalismo o conceito de sistema é de especial importância, pois considera em sua análise o relacionamento das partes na constituição do todo, ou seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependência, já que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados por mera justaposição.
A necessidade de visualizar a organização como um todo e não isolada desta escola
surgiu para demonstrar a organização com variáveis complexas na ordem interna e externa
Andrade e Amboni (2009, p.139). “A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio
do movimento das relações humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela
Escola Clássica e pela Relações Humanas não foi superado pela teoria e a Burocracia.”
O estruturalismo pode ser caracterizado pelo fato em que as organizações são
consideradas como um sistema menor inserido em outro sistema maior regido por leis
elaboradas pela sociedade de acordo enfatiza Motta e Vasconcelos (2004, p.133).
As organizações são partes de um sistema mais amplo, o sistema social, e só podem ser entendidas a partir da compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade. Ou seja, as organizações como sistema mais amplo, o sistema social, e só podem ser entendidas a partir da compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade.
Deste modo a teoria estruturalista visa demonstrar um método analítico e comparativo
dos elementos em sua totalidade, estes atributos apresentam uma preocupação com as relações
das partes na constituição e compreensão de um todo. O estruturalismo está alicerçado para
um entendimento salientando o seu valor de posição.
Em contraposição a essa teoria surgiu à teoria comportamental. Ela advém da prática
das necessidades físicas e emocionais das pessoas para alcançarem os objetivos da
organização, sendo sua popularização nos anos 50 pela instituição Human Behavior de
conforme Kwasnicka (2004, p.42). “Embora o termo comportamental aplicado à
32
administração tenha sido usado desde o princípio, popularizou-se em 1952 com a instituição
da Foundadation for reserch on Human Behavior, em 1951.”
A teoria comportamental visa preocupar com o comportamento das pessoas das
organizações buscando a motivação como principal assunto a ser abordado, segundo Andrade
e Amboni (2009, p.121).
A escola Comportamentalista ou Behaviorista da Administração vai se preocupar com as ciências do comportamento e abandonar as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores. As pessoas continuam sendo o foco de estudos dentro de uma perspectiva mais ampla.
De acordo com o que descreve Kwasnicka (2004, p.43) os estudos comportamentais
podem ser classificados em três níveis de análise:
- comportamento do indivíduo: na organização concentrando-se em tópicos como:
personalidade, mudança, aprendizagem, motivação, atitudes e estilos de liderança;
- comportamento de grupo: muitos dos estudos desenvolveram-se com pequenos grupos
experimentais em laboratórios. Essas pesquisas são úteis porque permitem controle cuidadoso
dos fenômenos em questão, e são relevantes porque as pessoas frequentemente operam em
pequenos grupos. Os estudos de comportamento grupal têm tratado dos seguintes tópicos:
normas, padrões de interação, conflitos de grupos, liderança emergente e solução de
problemas;
- nível de complexo organizacional da instituição: aqui, o macrocosmo e toda organização é
visto em relação a todos os outros como um sistema de classificação das organizações, ou dos
efeitos do comportamento projetado para o sistema total.
A abordagem da teoria comportamental propõe o abandono de posições normativas e
descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva, mantendo a ênfase nas
pessoas.
Após essa teoria surgiu à teoria do Desenvolvimento Organizacional. O conceito de
desenvolvimento organizacional é a tecnologia da estrutura social cujo está relacionado com a
mudança das necessidades das pessoas segundo Bennis (apud MOTTA; VASCONCELOS,
2004 p.256).
Desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a
33
organização tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experiência.
O desenvolvimento organizacional necessita da participação aberta e não manipulada
de todas as pessoas que participam do processo segundo Andrade e Amboni (2009, p.157).
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização de tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo nas economias globalizadas.
Para Motta e Vasconcelos (2004, p.257) as características do desenvolvimento
organizacional estão relacionadas com os agentes de mudança que participam de um conjunto
de metas normativas. As metas normativas geralmente procuradas são:
• aprimoramento nas relações interpessoais;
• transformação nos valores para que o fator humano venha a ser considerado legítimo;
• aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tensões;
• desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente ;
• desenvolvimento de melhores métodos de solução de conflitos;
• substituição de sistemas mecânicos por orgânicos.
De acordo com Andrade e Amboni (2009), o desenvolvimento organizacional exige a
participação ativa e aberta, não manipula os elementos que estão sujeitos ao seu processo e,
mais que tudo, é um aprofundamento ao respeito pelas pessoas da organização.
Por fim, surge a teoria contingencial. Na abordagem da teoria contingencial cada
função é desenvolvida de acordo com sua configuração interna e do ambiente organizacional.
Conforme Kwasnicka (2004, p.49). “A teoria contingencial é a dinâmica e busca de soluções
flexibilizando as ações, dependendo do evento ocorrido, oferecendo a melhor solução. A
melhor solução é a que é sensível às características da situação enfrentada.”
A teoria da contingência surgiu sobre influência dos resultados das estruturas
organizacionais de acordo como os autores relatam sobre a teoria Andrade e Amboni (2009,
p.183) “A teoria da Contingência surgiu por meios do desenvolvimento de várias pesquisas
realizadas com o intuito de verificar que tipos de estruturas organizacionais eram mais
compatíveis com a realidade das indústrias”.
34
A abordagem contingencial é desenvolvida por elementos do sistema de cada evento
emergente e de suas inter-relações em que se caracteriza em moldar o ambiente conforme
Kwasnicka (2004, p.49).
Toda organização deve estar atenta para os elementos do ambiente, que são muitos e que mudam com certa rapidez. Essa é a base para a visão contingencial da organização: a organização adapta e auxilia a moldar seu ambiente de forma a torná-lo viável.
O que remete a idéia que para a teoria contingencial não existe uma teoria mais certa
do que outra, para cada situação poderá ser utilizado critérios diferenciados, pois depende da
situação do ambiente.
3.1.2 Conceito e importância
Conforme Chiavenato (2001) a administração nada mais é o do que a condução
racional e estratégica das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa.
Para o autor, a administração trata do planejamento, organização (estruturação), da direção e
controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de
uma organização.
O conceito de Administração para Andrade e Amboni (2009, p.8) “administração é a
arte de liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos dentro e fora das organizações”.
O termo administração pode ser considerado como a multivariedade de tarefas que
necessita a organização a alcançar seus objetivos, segundo Kwasnicka (2004, p.20):
O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele em que ele é visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. Administração é, portanto um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.
O papel do administrador neste sentido é obter maiores resultados buscando com que
os demais colaboradores façam o que é necessário para a busca de melhores resultados para a
empresa. Nesse contexto, um bom administrador deve ter acima de tudo, alto grau de
compreensão de si e de sua equipe (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
De acordo com Drucker (2002, p.65) “o administrador tem a obrigação de criar um
todo real que seja maior que a soma das suas partes, isto é, de criar uma entidade produtiva
que gere mais do que a soma dos recursos que utiliza”.
35
A administração é a divisão do trabalho, da responsabilidade dos membros da
organização em prol dos objetivos estabelecidos. Segundo Kwasnicka (2004 p.21) “hoje
podemos observar que a administração é feita de maneira mais flexível, e considera-se a
empresa como uma união de esforços em torno de uma série de metas e objetivos”.
A administração é uma ciência, pois lida com fenômenos complexos, sobre os quais o
administrador tem pouco conhecimento. Para Chiavenato (2001) a tarefa da administração é
interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional
por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em
todas as áreas e em todos os níveis da organização.
Ainda, segundo o autor:
Cada organização ou empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrando e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa (p. 14-15).
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003) o administrador deve desenvolver três
habilidades: a habilidade técnica, a habilidade humana e a habilidade intelectual. A habilidade
técnica é desenvolvida por meio da educação, treinamento e experiência profissional, ela
refere-se à compreensão e ao domínio de determinado tipo de atividade.
Já a habilidade humana, segundo o autor, “é a capacidade de trabalhar com a eficácia
como membros de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos
objetivos estabelecidos”.
A habilidade conceitual envolve a habilidade para visualizar a organização
(instituição, empresa ou grupo de empresa) como um conjunto integrado. Ela implica a
capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como várias funções
são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Nesse contexto é importante destacar o que afirma Chiavenato (2001, p.120).
O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem alcançados e lutem por eles. Acontece que alguns objetivos têm maior apelo e aceitação do que outros. A aceitação dos objetivos depende da maneira como eles são apresentados e explicados, isto é, depende do processo de influenciação utilizado pelo administrador.
36
O papel dos administradores é desenvolver o trabalho em equipe e buscar o
conhecimento para solucionar dificuldades no dia-a-dia nas organizações, conforme relatam
Andrade e Amboni (2009, p.20).
Considerando-se os argumentos citados até então, pode-se dizer que o administrador deve ter a capacidade de abstração, principalmente, do desenvolvimento do pensamento sistêmico, ao contrário, da compreensão fragmentada dos fenômenos, da criatividade, da curiosidade, da capacidade de pensar múltiplas alternativas para solução de um problema.
De acordo com Kwasnicka (2004, p.25) o administrador do futuro também terá que
revisar seu estilo e atitude como um comportamento natural dentro da evolução teórica.
Alguns conceitos deverão ser considerados:
• como a estrutura organizacional se torna mais descentralizada e o nível de educação da
força de trabalho mais elevado, os administradores deverão ampliar seu horizonte de
conhecimentos e dar maior ênfase às habilidades pessoais, facilitando a geração de
conhecimentos;
• como as organizações crescem de forma mais complexa, novas posições dentro da
estrutura surgirão e outras desaparecerão, fazendo com que a carreira do administrador seja
mais variada. Porém, cada movimento horizontal do indivíduo dentro da carreira fará com que
ele faça uma complexa revisão de suas habilidades, antes de ser admitido ao nível seguinte.
• o trabalho nos níveis médio e baixos da organização será muito mais de monitorar um
sistema bem definido de trabalho, e não de controlar a produtividade, centrado mais no
processo e menos na tarefa;
• administradores serão intimados a usar com maior ênfase a criatividade. Com menor
ênfase na hierarquia e maior ênfase na melhoria ou enriquecimento das tarefas, as resistências
às mudanças talvez sejam substituídas pelo incentivo às inovações e às pesquisas criativas.
O administrador terá que obter o conhecimento da essencialidade da cultura da
organização para poder transmitir a seus participantes, assim poderá gerenciar com maior
eficiência segundo Shinyashiki (2002, p.166).
Para o administrador não é suficiente identificar a cultura da organização e a influência que ela exerce no processo de gestão. É essencial que ele compreenda como essa cultura é transmitida ou aprendida pelos participantes da organização, o que possibilita seu gerenciamento.
37
Com o objetivo de melhor se adequar as exigências de seus clientes, os práticos da
administração lançam mão de técnicas e instrumentos que são promessas para atingir o topo
do trabalho em conjunto. Múltiplas publicações com propostas metodológicas, jogos e
sugestões estão sendo criados com o objetivo de auxiliar aos administradores a melhor gerir
as interações das pessoas no ambiente de trabalho (CASADO, 2002).
3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Na concepção de Kanaane (1999) o comportamento é caracterizado por reações e
respostas dos indivíduos apresentadas a dado estímulo, determinados pelo conjunto de
características ambientais e hereditárias absorvidas pela pressão do ambiente.
O comportamento individual na concepção de Stadler (2006) é um componente do
comportamento organizacional, daí a necessidade e a importância de compreendê-lo.
Para Kanaane (1999, p. 84), “as pessoas tendem a conceber as situações de trabalho
segundo valores preestabelecidos relacionados a esse contexto e à visão que possuem do
próprio trabalho”. Isso reflete nas atitudes e na percepção do indivíduo perante o ambiente de
trabalho e o desempenho profissional.
De acordo com Chiavenato (2009, p.69) o comportamento do homem assimila novas
motivações por intermédio de suas experiências organizativa e só seu perfil de motivação que
permite estabelecer com a organização um resultado de uma inter-relação complexa entre as
suas necessidades iniciais e suas experiências na organização.
Referente ao comportamento humano dentro das organizações, os autores relatam que
há a necessidade do administrador buscar propor a motivação das pessoas a fim de alcançar os
objetivos estabelecidos. Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.309):
A ênfase no comportamento das pessoas e sua motivação para alcançar os objetivos da organização, bem como na forma de atuação do administrador para influenciar o comportamento das pessoas visando a alcançar esses objetivos.
Nas organizações o comportamento humano pressupõe que as pessoas sejam
motivadas para utilizarem suas habilidades para solucionarem problemas organizacionais,
assim concentrando a maximização nos resultados. Conforme relata Chiavenato (2009, p.70):
O conceito de homem complexo pressupõe que, em suas transações com o ambiente organizacional, os indivíduos, sejam motivados por um desejo de usar suas
38
habilidades de solucionar problemas com os quais se defrontam, ou, em outros termos, que se esforcem para dominar o mundo externo.
De acordo com Megginson, Mosley e Jr. (1998) o comportamento humano nas
organizações parte da mudança de tecnologia que pode resultar ou contribuir para mudanças
de tarefas a serem desempenhadas, assim como produtos e elementos. A mecanização muda à
natureza do trabalho em que as pessoas estão inseridas.
Chiavenato (2003) define comportamento organizacional como o estudo da dinâmica
das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro dela. É um sistema
cooperativo racional, onde as organizações só podem alcançar seus objetivos se as pessoas
que a compõem unirem seus esforços para alcançar algo que individualmente jamais
conseguiriam.
Uma organização compreende pessoas com finalidades comuns exercendo papéis
predeterminados, a partir disso, a modificação do comportamento torna-se possível desde que
contribua para o desempenho do papel e alcance dos objetivos em comum (STADLER, 2006).
Segundo Chiavenato (2008), o comportamento das pessoas nas organizações “é
complexo e depende de fatores internos e fatores externos”.
Os fatores internos segundo o autor são decorrentes das características de
personalidade de cada indivíduo, como a capacidade de aprendizagem, a motivação, a
percepção do ambiente, as atitudes, emoções, valores, etc. Já os fatores externos são
decorrentes do ambiente que envolve cada indivíduo, isto é, das características
organizacionais, como liderança, cultura organizacional, sistema de recompensas e punições,
fatores sociais, políticas, etc.
Assim, conclui-se que o comportamento humano nas organizações é influenciado por
uma série de valores e de circunstâncias presentes no contexto.
Após abordar o comportamento dos indivíduos nas organizações, faz-se necessário
descrever alguns fatores influenciadores do comportamento humano nas mesmas.
3.2.1 Liderança
Segundo afirma Bergamini apud (CAVALCANTI et al, 2009, p. 38), “a maioria das
definições de liderança apresenta dois elementos em comum: a liderança como um fenômeno
grupal, envolvendo duas ou mais pessoas, e a liderança como um processo de influência
exercida de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores”.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003) do ponto de vista da administração, liderar
é conduzir um grupo de pessoas, influenciando os comportamentos e ações para atingir
39
objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro
baseada num conjunto coerente de idéias e princípios.
Liderança é a arte de almejar resultados planejados através de acordos com pessoas
engajadas pelo mesmo objetivo, segundo Araújo e Garcia (2009, p.341), “com o intuito de
facilitar o entendimento, enfatizam o espírito de liderança: conectar, proprietários, vontade de
fazer, aspirações compartilhadas e engajadas”.
Para Cavalcanti et al (2009 p.50) “a liderança bem sucedida só será alcançada por
meio da seleção de um estilo de liderança adequado que depende do nível de preparo ou
maturidade dos seguidores.”.
Através da personalidade das pessoas podem identificar traços de liderança que podem
identificar futuros líderes, através de um conjunto de características da personalidade.
Segundo Chiavenato (2001 p.157):
As teorias dos traços partem do pressuposto de que certas pessoas possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como para avaliar capacidade de liderança. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meios das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que o administrador tem que adaptar seu estilo
de gestão e, portanto, sua forma de liderar, em função de inúmeras variáveis. Não se pode
dizer que exista um único estilo ideal para os administradores e também que exista um estilo
ideal para líderes. Ele deve saber avaliar o ambiente em que se encontra para ter condições de
decidir qual forma mais adequada de liderança no momento.
Araújo e Garcia (2009, p.341) afirmam que a principal característica de um líder é a
confiança ou credibilidade. Segundo os autores, “só é líder quem inspira confiança, pois, esta
é o que garante a base para a construção de uma relação entre líder e seguidor, logo, uma vez
quebrada desfaz-se a relação”.
Segundo Gil (2008) os gestores devem desempenhar o papel de líder, conseguindo
fazer com que as pessoas se vejam mais como colaboradores do que como subordinados, pois
se requer das mesmas a adesão aos objetivos, políticas e missão da organização.
De acordo com Girardi (2008), a liderança pode ser informal ou formal. Na primeira
há uma situação de confiança ou admiração dos liderados para com o líder. Já a segunda, é
conferida a uma pessoa com uma espécie de cargo ou posto, como por exemplo, um cargo de
chefia numa organização.
40
Para Adair (apud GIRARDI, 2008, p. 124), existem duas categorias de liderança:
papel e atributo. A liderança por papel acontece quando um supervisor assume junto com o
cargo o papel de líder, neste caso a liderança é apenas um papel ou uma representação. A
liderança por atributo, de acordo com o mesmo autor, está relacionada às qualidades de um
líder, como por exemplo, entusiasmo, integridade, exigência, humanidade, confiança,
humildade e coragem.
Nesse contexto Gil (2008) destaca três diferentes abordagens, sendo: a) abordagem
dos traços, a qual vê a liderança como uma combinação de traços pessoais, isto é, implica em
dizer que os líderes já nascem feitos, que a pessoa já nasce com o perfil de um líder; b)
abordagem do comportamento, que enfatiza o comportamento do líder, ou seja, os
comportamentos podem ser aprendidos, isto significa dizer que se a pessoa era treinada para
ser um líder, conseguiria assumir o papel; c) abordagem situacional, a qual pressupõe que as
condições que determinam a eficácia da liderança variam de acordo com a atuação.
O papel do líder e seu estilo de liderança são essenciais para desenvolver e influenciar
no aumento da qualidade de vida no trabalho. A liderança contribui para a motivação da
equipe passando confiança para a empresa e o sentimento de valorização do funcionário. O
que favorece para o aumento da produtividade em um ambiente satisfatório para ambas as
partes, tanto para a empresa quanto aos funcionários. Pois a liderança está ligada a uma
influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta deve ser dirigida a aumentar a
satisfação na conquista de determinada meta e redução dos riscos.
3.2.2 Comunicação
A comunicação dentro das organizações demonstra o enfoque nas relações humanas
devido à troca de informações entre as pessoas. De acordo Chiavenato (2001, p.165), “com o
desenrolar das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar a atenção
nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupos e avaliar os problemas das
comunicações entre grupos nas empresas”.
No entendimento de Browditch e Buono (apud Esbrólio, 2008), a comunicação é
essencial para o processo interacional, didático e transacional, no qual as pessoas constróem o
significado e desenvolvem expectativas sobre suas experiências, os acontecimentos e o
mundo ao seu redor.
Segundo enfatizam Lacombe e Heilborn (2003, p.490) “a comunicação envolve um
fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a informação
responde a ela de alguma forma, de imediato ou após certo tempo”.
41
Para fins administrativos, Hampton (1992) define comunicação como o processo pelo
qual as pessoas que trabalham em uma empresa transmitem informações entre si e interpretam
seu significado.
De acordo com Araujo e Garcia (2009, p.237), para que o projeto de construção de
uma nova realidade organizacional seja possível, a comunicação é considerada como fator
fundamental a ser administrado, de sorte a promover o comprometimento e a confiança entre
pessoas nas idéias de aperfeiçoamento.
A comunicação nas organizações tem que haver duas vias uma descendente e outra
ascendente segundo afirma Chiavenato (2001, p.166).
A comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na explicação aos participantes das razoes das orientações tomadas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicações capaz de supri-lhes as necessidades. Por outro lado os superiores devem receber uma idéia adequada do que está acontecendo.
O administrador deve demonstrar a capacidade de coordenar informações para obter os
resultados de um planejamento. Nesse contexto, conforme relatam Lacombe e Heilborn
(2003, p.209), “a coordenação deve ser conseguida por meio da comunicação, especialmente
das relações interpessoais, pois nenhuma ordem para coordenar pode conseguir a
coordenação”.
Assim, a comunicação é o principal instrumento da coordenação.
Conforme relatam Milkovich e Boudreau (2008 p.115):
A comunicação de resultados baseada em metas específicas e desafiadoras pode melhorar o desempenho. Aqueles que estão sendo avaliados reagem mais favoravelmente ao processo e motivam-se mais e melhor quando sentem que participam do processo, quando a mensagem é positiva e quando a fonte da avaliação é vista como competente, confiável e atrativa.
Segundo Andrade e Amboni (2009, p.111) “a comunicação é o estímulo positivo que
leva os empregados à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de suas
atividades com eficiência, eficácia e efetividade”.
Davis (1996) relata que quando a comunicação é eficaz, ela tende a melhorar o
desempenho e a satisfação no trabalho. As pessoas passam a compreender melhor as suas
tarefas e envolvem-se mais com elas. A resposta positiva dos colaboradores afirma um dos
princípios básicos do comportamento organizacional: de que a comunicação aberta é
geralmente melhor que a comunicação restrita. Assim, se os colaboradores tiverem
42
conhecimento dos problemas enfrentados pela organização bem como dos rumos que os
gestores pretendem tomar, a tendência é que eles irão reagir de forma favorável.
O gestor tem um importante papel no rendimento nos processos das pessoas da
organização, pois tem que encontrar aspectos positivos e transmitir a comunicação
motivadora que irá alavancar o crescimento produtivo na organização. De acordo com Casado
(2002, p.257):
O papel do gestor deverá ser sempre o de identificar os norteadores de comportamento de seus subordinados, assumindo a natureza intrínseca e individual da motivação de modo a gerir a direção da energia que naturalmente se encontra dentro de cada um num sentido compatível com os objetivos da organização e com crescimento de cada integrante de seu grupo de trabalho.
Sendo assim, percebe-se que a comunicação tem se tornado uma premissa básica da
administração devido a sua importância e benefícios para o planejamento e as pessoas
precisam estar envolvidas com a comunicação para o alcance da maximização da
produtividade.
3.2.3 Cultura Organizacional
Para Araújo e Garcia (2009 p.313) “a cultura é definida como um conjunto de
características humanas que não são natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por
intermédio da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade”.
Teixeira et al (2010) entendem cultura como um conjunto de idéias, conhecimentos,
formas de agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por
um grupo ou uma organização com certa regularidade no tempo e no espaço.
De acordo com Chiavenato (2008, p. 100), a cultura organizacional pode ser entendida
como “as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de
uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais”.
Para Motta e Vasconcelos (2004, p.301) um dos subsistemas organizacionais é o
subsistema humano cultural, formado por dois elementos:
• Um elemento informal, ou seja, pelo conjunto de indivíduos que compõem a
organização e pelas respectivas subculturas ou “visões do mundo”;
43
• Um elemento formal, ou seja, a cultura oficial da empresa – as regras, os padrões, os
valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de
comunicação oficiais.
Cabe ressaltar que a cultura de uma organização está vinculada com as políticas da
empresa, que orientam as ações e decisões e que estão entrelaçadas nos mesmos princípios
que dão origem à cultura organizacional. (LACOMBE; HEIBORN, 2003)
Para Chiavenato (2009), a cultura organizacional lembra um iceberg, ficando na parte
acima do nível da água os aspectos visíveis e superficiais e, na parte submersa os aspectos
invisíveis e profundos, relacionados aos aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
Há três níveis em que atuam as culturas segundo Lacombe e Heiborn (2003), sendo:
a) primeiro nível: artefatos visíveis – comportamentos e criações (cultura se manifesta através
do trajar das pessoas, maneira de falar, na formalidade ou informalidade das pessoas, no
processo de trabalhos os empregados, entre outros);
b) segundo nível: valores visíveis e conscientes (cultura vista no desempenho da função, na
hierarquia, na maneira de resolver os problemas, nas normas, na capacidade de inovação,
entre outros);
c) terceiro nível: premissas básicas (são suposições e princípios realizados inconscientemente,
como o que as pessoas pensam sobre a natureza humana, da realidade, da ética, etc.).
A tecnologia tem servido como uma mola propulsora para difusão da cultura na
organização devido à globalização em que as organizações estão inseridas, conforme
destacam Teixeira et al (2010, p.58).
Hoje, por força da tecnologia da informação, essa troca ignora fronteiras e distâncias. Contatos e interações ampliam-se de tal forma que a difusão cultural se tornou um processo permanente e avassalador, prevendo alguns que se está caminhando para uma cultura universal.
Conforme observaram e relataram os autores Lacombe e Heilborn (2003, p.358) “os
administradores com o conhecimento da cultura devem compreender o que e como mudar,
quando a mudança é necessária, e devem ter a capacidade para conduzir e controlar o
desempenho da organização num mercado cambiante”.
44
Para Andrade e Amboni (2009, pag.159), os pressupostos psicossociais que compõem
a cultura da organização são as normas, os valores, as recompensas e o poder, sendo atributo
intrínseco à organização. Esses pressupostos são apresentados no quadro 3:
Pressupostos da Cultura Organizacional Características
Normas São padrões ou regras de conduta, nos quais os membros da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. As normas são explícitas no momento em que as pessoas se adaptam a elas de forma consciente. As regras são implícitas (subentendidas) quando as pessoas se conformam, sem ter consciência.
Valores Representam o conjunto de atributos que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização. As normas e valores se inter-relacionam, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles. As normas de uma organização podem refletir certos valores organizacionais.
Recompensas O comportamento das pessoas é influenciado pelas recompensas que recebem pelo trabalho desenvolvido. Os gerentes devem identificar estratégias de recompensas para estimular as pessoas a obter um rendimento maior.
Poder A fonte central de poder de uma organização pode refletir padrões culturais e, estes, por sua vez, podem influenciar o comportamento das pessoas dessa organização.
Quadro 3: Pressupostos da Cultura da Organização.
Fonte: Andrade e Amboni (2009, p.159).
3.2.4 Motivação
O desempenho dos colaboradores nas organizações depende da motivação dos
mesmos, como observa Lévy-Leboyer (apud CAVALCANTI et al 2009), “sem motivação os
45
dons mais raros permanecem estéreis, as capacidades adquiridas ficam em desuso, as técnicas
mais sofisticadas sem rendimento.”.
Chiavenato (2009, p. 50), relata que “motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a
agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico”. Desta forma, ainda de acordo com Chiavenato (2009, p. 51), a
“motivação está relacionada com o sistema de cognição da pessoa”.
Araújo e Garcia (2009, p.313) explicam que o verbo motivar não pode existir sem
complemento, e, por não compreenderem isso, os responsáveis por empresas cometem o erro
de solicitar pessoal motivado dentro do mesmo espírito, como se isso significasse uma
qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. Para os autores, as empresas devem
compreender que não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós
em um trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos.
Segundo relata Lacombe e Heilborn (2003, p.312) “o que motiva as pessoas são as
necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das pessoas para satisfazer às
suas necessidades”.
Nesse contexto, Chiavenato (2001, p.150) enfatiza que “[...] o pagamento ou
recompensa salarial mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas não é único fator
decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho”.
Segundo Gil (2009, p. 203), a motivação depende da força dos motivos (desejos ou
impulsos), que acontecem no interior dos indivíduos, são eles que impulsionam e mantém o
comportamento. Identificando os motivos com as necessidades, o autor relata ainda, que as
pessoas são movidas pelas necessidades, que dirigem-se para os objetivos, que estão fora das
pessoas. Continuando, as pessoas possuem diversas necessidades, sendo que todas competem
por seu comportamento. Neste contexto, a necessidade mais forte naquele momento é a que
conduzirá à atividade, porém, quando satisfeita, perderá sua força, intensificando outras
necessidades competitivas.
No campo da motivação humana, a hierarquia da necessidade aborda aspectos de auto-
realização que sustentam o comportamento das pessoas nas atividades dentro das
organizações Segundo Maslow (apud CAVALCANTI et al 2009).
Essas necessidades podem ser de diversas naturezas e estão dispostas segundo uma hierarquia de predominância, tradicionalmente visualizada em forma de pirâmide. Na base da pirâmide, estão as necessidades fisiológicas, como respiração, fome [...]. Logo acima, a necessidade de segurança, que envolve o senso de estabilidade e proteção contra danos físicos [...]. Acima as necessidades sociais, incluindo a interação social, afeição, [...]. A seguir a necessidade de estima, como autorrespeito,
46
amor-próprio, [...]. Por fim, no topo a necessidade de autossatisfaçao e realização do próprio potencial.
O investimento em motivação tem sido promovido pelas empresas como forma de
aumento do comprometimento das pessoas com as tarefas da organização. Segundo Gil (2008
p.201) “as empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Os
funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer parte das soluções e é
exatamente neles que as empresas mais tendem a investir”.
Para Casado (2002 p.257), “a motivação tem sido vista como uma saída para melhorar
o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto a saúde
organizacional e à satisfação dos trabalhadores.”.
Por fim cabe destacar o que autor afirma sobre a motivação. Para Kwasnicka (2004,
p.64), “a administração deve procurar o que motiva o indivíduo e criar um ambiente ou clima
que possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por
extensão”.
3.3 GESTÕES DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
O mundo dos negócios ficou diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto, as
pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos
líderes e gerentes. A ARH está se adaptando rapidamente as mudanças, deixando de ser ARH
para se transformar em Gestão de Pessoas. Uma área aberta, amigável, compartilhadora,
transparente e descentralizada. Na era da informação, lidar com pessoas deixou de ser
problema e passou a ser solução para as organizações. Portanto, passou a ser uma vantagem
competitiva para organizações bem-sucedidas (CHIAVENATO 2010).
De acordo com Teixeira et al (2010), um sistema de gestão de pessoas tem a função de
captar, desenvolver e reter o elemento humano necessário para o cumprimento da missão da
empresa, independente do tipo de organização, seu negócio, tamanho, espaço em que atua e
outras características.
Segundo Gil (2008 pag.24) “a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades,
como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação
de desempenho etc”.
Dutra (2009, p. 17), conceitua gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
47
O modelo gestão de pessoas tem a função de desenvolver e organizar o
comportamento humano dentro das organizações (FISCHER, 2002).
Os princípios básicos na Gestão de Pessoas, segundo Evaristo et al (2009, p.62) são:
• Garantir a existência de programas que encorajem seus funcionários a crescer e se
desenvolver para atingir seu potencial máximo;
• Desenvolver sistemas de gerenciamento de desempenho e de recompensas, alinhando
o desempenho individual aos objetivos corporativos;
• Criar um ambiente de trabalho que proporcione mútua colaboração e suporte,
encorajando os funcionários a utilizar o máximo de seu potencial e atingir os objetivos
pessoais e profissionais.
As funções de gestão de pessoas é uma perspectiva do reconhecimento dos limites e
especialidades das pessoas de acordo com os objetivos da organização.
Segundo Fischer (2002, p.16):
Nesse sentido, a definição de uma estratégia, a implementação de uma diretriz com impactos no comportamento dos empregados, a fusão ou transferência de uma unidade organizacional ou busca de nova postura de atendimento ao cliente são intervenções de gestão de pessoas.
De acordo com Gil (2008, p. 17) “gestão de pessoas é função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais”.
A gestão de pessoas, segundo Motta e Vasconcelos (2004), tem a função de implantar
essa estratégia buscando a maximização do resultado econômico e o melhor desempenho dos
empregados, uma vez que, em tese, toda comunidade organizacional será beneficiada pelo
aumento da produtividade.
A gestão de pessoas é um sistema constituído de processos, sendo inserida em outro
sistema ainda maior, com qual interage constantemente, isto é, a gestão de pessoas esta
inserida na organização e com ela interage constantemente (DUTRA, 2009).
A gestão de pessoas exerce atividades como recrutamento de pessoal, descrição de
cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. Chiavenato (2009)
divide em cinco os subsistemas de gestão de pessoas, são eles: provisão, aplicação,
48
manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. Na figura a seguir são apresentados
esses subsistemas:
de
Figura 3: Administração de recursos humanos e seus subsistemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 5).
O subsistema de provisão abrange atividades relacionadas ao planejamento de recursos
humanos, ao recrutamento de pessoal e a seleção de pessoal. No subsistema de aplicação são
desenvolvidas atividades relativas a descrição e análise de cargos e avaliação do desempenho
humano. O subsistema de manutenção abrange atividades relacionadas a compensação, a
higiene e saúde, aos benefícios sociais e as relações sindicais. No subsistema de monitoração
são desenvolvidas atividades relativas ao banco de dados e sistemas de informação e a
auditoria de recursos humanos (CHIAVENATO, 2009).
Em função do objeto de estudo do presente trabalho será abordado no próximo
capítulo o sistema de manutenção de recursos humanos.
3.3.1 Manutenção de Recursos Humanos
No atual contexto das organizações, mais do que atrair mão-de-obra, é necessário
manter as pessoas motivadas. Isso porque as pessoas são o principal ativo intangível que
mantém a continuidade do trabalho nas organizações para o alcance de metas estabelecidas.
De acordo Chiavenato (2009) a manutenção dos recursos humanos exige uma série de
cuidados especiais, entre os quais os planos de compensação monetária, benefícios sociais e
Administração de Recursos Humanos
Subsistema de provisão de recursos humanos
Subsistema de aplicação de recursos humanos
Subsistema manutenção de recursos humanos
Subsistema de desenvolvimento
de recursos humanos
Subsistema de provisão de recursos humanos
49
adequada higiene e segurança do trabalho, que irão influenciar tanto na qualidade de vida do
trabalho, quanto na qualidade dos serviços.
Todos os processos de manutenção de pessoas tem sido importantes para a
permanência das pessoas na organização, e mais do que isso, a motivação têm sido explorada
no ambiente de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais.
Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as
empresas oferecem aos seus funcionários, para poupar-lhe esforços e preocupação. Eles
podem ser financiados parcial ou totalmente pela organização e, quase sempre, não são pagos
diretamente às pessoas. Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de
trabalho dentro de um nível satisfatório de satisfação e produtividade (CHIAVENATO,
2009).
Segundo Chiavenato apud (DUTRA, 2009), os benefícios podem ser classificados a
partir de sua natureza em:
• Assistenciais: visam prover o empregado e sua família de segurança e suporte para
casos imprevistos. Estão nessa categoria benefícios como assistência médica, assistência
financeira, suplemento de aposentadoria, etc.
• Recreativos: procuram proporcionar para o empregado e sua família lazer, diversão e
estímulo para produção cultural. Estão nessa categoria clubes, promoções, e concursos
culturais, colônia de férias, etc.
• Serviços: proporcionam para o empregado e sua família serviços e facilidades para
melhorar sua qualidade de vida, como restaurantes, estacionamentos, comunicação, etc.
Os benefícios constituem um aspecto importante no pacote de remuneração, é uma
forma de remuneração indireta que visa oferecer às pessoas da organização uma base para
satisfação de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes são: assistência médico-
hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência privada, etc.
(CHIAVENATO, 2009).
Os benefícios não obrigatórios são uma forma de manter pessoas talentosas e de alto
nível e com isso, a organização se mantém altamente competitivas perante aos seus
concorrentes. Segundo Lacombe e Heilborn (2003) o benefício não obrigatório é concebido
por liberdade da empresa, ou em virtude de acordo sindical, para ganhar competitividade no
mercado de trabalho, atraindo e retendo pessoal de melhor nível.
50
A remuneração tem sido tratada como um fator objetivo para as pessoas da
organização devido a seu valor simbólico perante a sociedade. De acordo com Dutra, “a
remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa e
seu status profissional para o mercado”.
Conforme Chiavenato (2009, p.309), muitas organizações estão migrando para
sistemas de remuneração voltados para o desempenho e abandonando os tradicionais métodos
fixos de remuneração. Os novos métodos incluem planos de remuneração flexível por meio
do alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente e remuneração por equipes.
Portando as organizações tem utilizado a remuneração variável para alcançar seus objetivos e
contra partida tem sido uma forma de manter as pessoas mais motivadas através deste tipo de
remuneração.
O processo de manutenção tem se tornando fundamental para manter as pessoas nas
organizações e, em contra partida, os benefícios demonstram a preocupação dos gestores
numa qualidade de vida para seus funcionários.
A qualidade de vida no trabalho contribui com as condições que motivam os
trabalhadores, além de proporcionar um ambiente de trabalho saudável. Ao identificar seus
anseios e necessidades, os funcionários se sentem amparados pela organização
proporcionando o desenvolvimento pessoal e profissional.
Devido à importância do tema, a qualidade de vida no trabalho é abordada no próximo
item do presente trabalho.
3.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Quando se fala em qualidade de vida surgem sempre muitas idéias e conceitos.
Segundo Boog (2001, p.19), do ponto de vista das pessoas, pode-se afirmar que qualidade de
vida é a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e
econômico e expectativas de vida. No trabalho, a qualidade de vida representa hoje a
necessidade de valorização das condições de trabalho, da definição de procedimentos da
tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento, e do
ponto de vista da pessoa, do significado do trabalho e cargo ocupado.
Segundo Limongi-França e Arellano et al (2002, p.296) a “qualidade de vida no
trabalho é o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
51
Para Chiavenato (2004, p.348), a qualidade de vida no trabalho implica criar, manter e
melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas – higiene e segurança -, ou em
suas condições psicológicas e sociais. Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho
agradável e amigável e melhora a qualidade de vida das pessoas na organização e fora da
organização.
De acordo com Mello (2011) em circunstâncias nas quais as pessoas sentem-se
realmente motivadas, a projeção da auto-estima elevada faz da situação do trabalho um
caminho para se chegar a níveis mais altos de satisfação e realização pessoal. Sendo assim a
qualidade de vida no trabalho deve buscar entre outros aspectos a valorização profissional e,
conseqüentemente, a melhoria da auto-imagem de cada indivíduo.
Quanto maior a satisfação dos funcionários, segundo Maximiano (2004) mais alta é a
qualidade de vida no trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não
apenas com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com outros fatores, como a
sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades
culturais e sociais. Estes dois últimos estão claramente fora do ambiente de trabalho. No
entanto, é inegável seu papel na saúde psicológica e na produtividade dos funcionários de
todos os níveis.
Segundo Limongi e França (2004, p.178) a competência da qualidade de vida no
trabalho está associada a questões de saúde, lazer e nutrição. É uma competência gerencial
para o administrador e uma competência estratégica para a organização. É percebida também
como atividade permanente, como forte efeito catalisador nas esferas psicossocial e
organizacional.
Qualidade de vida no trabalho é a dinâmica contingencial dos fatores físicos que
renovam o clima organizacional refletindo no bem estar do trabalhador. De acordo com
Fernandes apud (CAÑETE 1996, p.77).
Qualidade de vida no trabalho é a gestão dinâmica e contingencial dos fatores físicos, socio-psicológicos e tecnológicos que renovam a cultura e determinam o clima organizacional, refletindo –se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas.
Para Walton (1973, p. 11) "a expressão qualidade de vida tem sido usada com
crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados
pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do
52
crescimento econômico". O autor propõe um modelo com oito critérios a serem consideradas
na avaliação da QVT.
1 - Compensação justa e adequada: categoria que visa mensurar a adequação da remuneração
ao trabalho feito pelo trabalhador, eqüidade interna (equilíbrio entre as remunerações na
empresa) e eqüidade externa (comparação da remuneração em relação a outros profissionais
do mercado).
2 - Condições de trabalho: considera os fatores jornada de trabalho e ambiente físico, que não
sejam perigosos em excesso ou prejudiciais à saúde do trabalhador.
3 - Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se às oportunidades que o trabalhador tem
de aplicar seu saber e suas aptidões, desenvolver sua autonomia, obter informações sobre o
processo total de trabalho e de retroinformação sobre o seu desempenho.
4 - Oportunidade de crescimento e segurança: visa medir as possibilidades que o trabalho
oferece em termos de carreira profissional, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de
segurança no emprego.
5 - Integração social na organização: refere-se à ausência de grandes diferenças hierárquicas e
preconceitos, relacionamento marcado por apoio mútuo, franqueza interpessoal e respeito às
individualidades.
6 - Constitucionalismo: observância dos direitos trabalhistas, estabelecimento de normas e
regras da organização.
7 - O trabalho e espaço total de vida: objetiva mensurar o equilíbrio entre a vida no trabalho e
a vida pessoal (vida familiar, atividades de lazer e comunitárias).
8 - Relevância social da vida no trabalho: atuação da empresa na sociedade pode ser
verificada através da imagem, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e
práticas de emprego.
Ferreira (2009) afirma que há duas perspectivas de qualidade de vida no trabalho que
se opõem. De um lado, a qualidade de vida no trabalho do tipo assistencialista que se
caracteriza por um cardápio de atividades do tipo anti-estresse como, por exemplo, dança de
salão, ioga, massagens terapêuticas, um ofurô corporativo. Nessa ótica, o trabalhador é a
variável de ajuste. De outro, encontramos uma qualidade de vida no trabalho do tipo
preventiva que se caracteriza por uma política cujo foco de atuação reside nas mudanças das
condições, da organização e das relações sócio-profissionais de trabalho, também encontra-se
relacionadas ao assunto como a influência da qualidade de vida na cultura organizacional e do
envolvimento da área de Gestão de Pessoas no processo.
53
Nesse caso, segundo o autor, a qualidade de vida no trabalho é um instrumento
fundamental de gestão organizacional e a possibilidade de sucesso depende, principalmente,
de um novo modelo de gestão do trabalho.
Goulart e Sampaio (1999) esclarecem dizendo que a descoberta da importância das
pessoas no projeto de desenvolvimento de uma organização pode ser encarada como uma
intervenção organizacional onde os recursos humanos devem ser a principal mola propulsora
do desenvolvimento das empresas, e os recursos tecnológicos e financeiros mais um dos
componentes essenciais para um bom empreendimento. Para os autores, somente assim, se
poderá gerar uma organização mais humanizada através do aumento real na produtividade.
Atualmente, uma maior atenção tem sido dada à qualidade de vida no trabalho, com o
intuito de promover motivação e comprometimento no ambiente de trabalho, fatores capazes
de criar um clima mais propício para o aumento da produtividade, da lucratividade e da
qualidade dos resultados da empresa, como bem acentua MOLLER (1993, p.3): “Um número
crescente de empresas reconhece hoje que o investimento em qualidade é um dos mais
lucrativos que elas podem fazer. Não fazer nada custa muito mais caro”. O autor afirma ainda
que “a qualidade pessoal inicia uma rede em cadeia de melhoramentos na qualidade – um
processo de desenvolvimento da qualidade”.
Segundo Limongi-frança e Arellano (2002), as organizações atualmente estão
buscando produtividade e processos de mudança que tenham o objetivo de melhorar seu
posicionamento competitivo no mercado, a qualidade de vida no trabalho (QVT) vem
ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de competitividade concomitantemente
ao bem-estar organizacional.
Ainda segundo os autores, o atual ambiente empresarial, influenciado pelo avanço dos
estudos nos campos da psicologia e da administração, exige uma maior qualificação para
avaliar e administrar pessoas e resultados. Com a visão mais precisa sobre as necessidades,
motivações e interesses das pessoas, torna-se indispensável à criação de um ambiente positivo
de trabalho que estimule as pessoas a realizarem os objetivos organizacionais, integrados à
qualidade da competitividade.
Segundo Silva e De Marchi (1997), a adoção de programas de qualidade de vida e
promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior
estabilidade emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor auto-imagem e
melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas são beneficiadas com uma força de
trabalho mais saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor
54
custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e um melhor ambiente de
trabalho.
A empresa deve se preocupar com os colaboradores, auxiliando os mesmos a
reduzirem seu estresse (MARRAS, 2000):
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação de estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de ‘viver qualitativamente melhor’ é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores. (MARRAS, 2000, p.31).
Nos dias atuais enfrenta-se um cenário organizacional onde, as pessoas
constantemente sofrem de doenças ocupacionais. Diante deste fator empresas tem buscado
investir em seus colaboradores com o intuito de se tornar mais adaptadas ao mundo moderno,
além de promover crescimento e sucesso cada vez maiores.
Programas de controle e redução do stress, de orientação alimentar, de quick shiatsu,
de fitness corporativo, ergonomia, entre outros, geram não somente benefícios aos
colaboradores, mas também vantagens para a empresa.
Um destes programas é o Programa de Ginástica Laboral, que permite a prática de
exercícios físicos no ambiente de trabalho. O principal objetivo é aplicá-los aos colaboradores
a fim de prevenir doenças ocupacionais, como o estresse e lesões por esforço
repetitivo/distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (LER/DORT). Atualmente
estes são os problemas mais frequentes que atingem a saúde dos trabalhadores e, como
consequência, causam prejuízos às empresas.
3.4.1 Principais causas de afastamento dos colaboradores
Segundo Souza apud Meirelles (2005) absenteísmo, palavra de origem francesa,
significa pessoa que falta ao trabalho, ou ainda, ausência no serviço por inúmeros motivos
propositais ou por circunstancias alheias a vontade do trabalhador.
Para Chiavenato (2008, p. 88), o absenteísmo se refere ao tempo de trabalho que se
perde quando os trabalhadores faltam ao trabalho, ou seja, é o total de horas em que os
trabalhadores estão ausentes do trabalho, seja por falta, atraso, ou algum outro motivo.
Jorge (1995 apud NASCIMENTO, 2003) se refere ao absenteísmo como “ausência ao
trabalho por faltas ou licença médica”, que são denominadas por ele como “ausências não
programadas”. Segundo o autor, as férias e folgas não estão incluídas no conceito de
55
absenteísmo, pelo fato de serem consideradas “ausências planejadas dentro de uma jornada de
trabalho legal”.
Para Tauffer e Coltre apud (MILKROVICH; BORDREAU 2008) “o absenteísmo está
relacionado com o tempo perdido de trabalho, ou seja, todas as ausências justificadas ou não
que um empregado tem em determinado período”.
No entendimento de Souza e Patrocinio (2005), o absenteísmo tem se tornado
problema crucial tanto para as organizações particulares como para as estatais e,
respectivamente, aos seus administradores, os quais percebem a repercussão no quantitativo
de recursos humanos e, por via de consequência, o reflexo na qualidade do serviço prestado.
Quando falamos em absenteísmo temos que considerar além das diversas definições
algumas de suas causas e características já identificadas por alguns estudiosos como Salazar
apud (SIQUEIRA 1984, p. 87), são elas:
a) Absenteísmo por doença não profissional: incide principalmente entre os empregados
jovens e naqueles de pouca antiguidade na empresa; registro de 80% das ausências curtas
devidas a problemas do aparelho respiratório e trato gastrointestinal;
b) Absenteísmo por riscos profissionais: decorre da má adaptação do empregado ao trabalho.
Nesse caso, cabe a empresa a minuciosa observância e consequente controle/melhoria das
condições físicas e ambientais de trabalho, de modo a evitar que possam constituir elementos
de riscos potenciais para o empregado;
c) Absenteísmo por incapacidade não física: envolve as faltas injustificadas e as ausências por
sanções disciplinares; decorre dos problemas de saúde do tipo mental e/ou emocional, os
quais influem no estado de ânimo e na motivação do indivíduo, criando obstáculos para a sua
presença real no trabalho.
d) Absenteísmo por inadaptação do indivíduo: caracterizada como a fala de vontade do
empregado para cumprir suas tarefas, podendo originar-se de várias causas, como ansiedade,
frustrações, ressentimentos, tensões, temor e conflitos emocionais, sendo estes, nas palavras
de Salazar apud (SIQUEIRA (1984, p.87).
O absenteísmo pode ser classificado em diversos tipos. De acordo com Quick e
Lapertosa (1982 apud SILVA; MARZIALE, 2000, p. 44), o absenteísmo divide-se em
“absenteísmo voluntário”, que são as ausências causadas por razões particulares, não sendo
justificadas por doenças; “absenteísmo por doença”, que são as faltas justificadas por doenças;
“absenteísmo por patologia profissional”, relacionadas aos acidentes de trabalho ou doenças
profissionais; “absenteísmo legal”, cujas faltas são justificadas em decorrência das leis, como
56
“gestação, nojo, gala, doação de sangue e serviço militar” e “absenteísmo compulsório”, que
se refere ao “impedimento ao trabalho devido à suspensão imposta pelo patrão, por prisão ou
outro impedimento que não permita o trabalhador chegar ao local de trabalho”.
Spector (2006, p. 392) afirma que o não comparecimento do trabalhador ao trabalho
pode trazer sérias conseqüências para a organização, além de “exigir que as mesmas
contratem mais pessoas do que o necessário para estarem disponíveis diariamente ou tenham
substitutos à disposição”. Na medida em que as organizações precisam contratar novos
trabalhadores, as despesas aumentam, pois há gastos com os processos de recrutamento e
seleção de pessoal, bem como com a parte burocrática da contratação.
Para Chiavenato (2004) o absenteísmo está relacionado a motivos como: “doenças,
acidentes, responsabilidades familiares e particulares, problemas de transporte ao local de
trabalho” e são estimuladas tanto por práticas de recompensa, onde o trabalhador é
recompensado quando comparece ao trabalho e punido quando falta.
As principais causas do absenteísmo são consideradas: doença efetivamente
comprovada e não comprovada, razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários ou
por motivos de força maior, faltas voluntárias por motivos pessoais, dificuldades e problemas
financeiros, problemas de transporte, baixa motivação para trabalhar, supervisão precária da
chefia, políticas inadequadas da organização (SOUTO, 1980).
Souza (1992 apud OLIVEIRA, et al, 2007) afirma que um dos motivos do
absenteísmo é o excesso de trabalho, o que resulta em desgaste físico, mental e dificuldade de
relacionamento interpessoal. Souto (1998 apud OLIVEIRA, et al, 2007), refere que por ser
tão complexo, o absenteísmo deve ter acompanhamento multiprofissional uma vez que
quando este ocorre, não é só a questão da doença que está envolvida, mas sim muitos outros
fatores atrelados a ela.
3.4.1.1 D.O.R.T. / L.E.R.
O termo Lesões por Esforços Repetitivos (LER), adotado no Brasil, está sendo, aos
poucos, substituído por Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT). Essa
denominação destaca o termo “distúrbio” ao invés de lesões, o que corresponde ao que se
percebe, na prática: ocorrem distúrbios em uma primeira fase precoce, tais como fadiga, peso
nos membros e dor, aparecendo, em uma fase mais adiantada, as lesões (Barbosa et al., 1997;
Mendes, 2000; Pinto e Valério, 2000).
De acordo com Lucas (2009) entende-se LER/DORT como uma síndrome relacionada
ao trabalho, caracterizada pela ocorrência de vários sintomas concomitantes ou não, tais
57
como: dor, parestesia, sensação de peso, fadiga de aparecimento insidioso, geralmente nos
membros superiores, mas podendo acometer nos membros inferiores.
Martins (2004, p.161) afirma que as LER/DORT (Lesões por Esforços Repetitivos/
Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) são hoje uma das principais causas de
doença ocupacional em diversos países do mundo, promovem um grande sofrimento humano
e acarretam num alto custo para a sociedade e as empresas.
Conforme Polito e Bergamaschi (2002 pag.44) a L.E.R ou da D.O.R.T podem ser
causadas por três tipos de fatores os biomecânicos, psicossociais e administrativos:
Fatores Administrativos Fatores Biomecânicos Fatores Psicossociais Ineficácia da direção da empresa em eliminar riscos e potenciais;
Repetitividade dos movimentos;
Pressão no trabalho;
Método de trabalho impróprio e uso de ferramentas e equipamentos impróprios;
Movimentos manuais com uso da força;
Baixa autonomia, pouco controle sobre se trabalho;
Existência ou não de atmosfera de aceitação de manifestações dos trabalhadores envolvidos com a atividade;
Posturas inadequadas, pressão mecânica localizada;
Pouca variabilidade no conteúdo da atividade;
Encorajamento do relato de riscos potenciais
Uso de ferramentas manuais;
Conscientização, dos profissionais das áreas, de seu papel na detectação de doenças;
Aplicação dos conhecimentos de ergonomia no desenvolvimento dos postos de trabalho;
Empenho, estímulo e apoio para a cooperação, na solução dos problemas da L.E.R ou D.O.R.T.
Quadro 4: Fatores causadores LER e DORT
Fonte: Polito e Bergamanschi (2002)
Para Goldenberg (2007), algumas causas criam um terreno fértil para o surgimento das
DORT como: características da personalidade, como indivíduos ansiosos ou depressivos; o
grau de satisfação da pessoa com o trabalho; o relacionamento profissional ou familiar; o
tabagismo; o alcoolismo; a obesidade; a percepção inadequada do próprio estado de saúde; e,
a influência genética, filhos de pais com a doença têm mais chances de manifestá-la em algum
momento da vida.
58
Para muitos autores o aparecimento da DORT e LER está relacionada com o ambiente
físico e as formas de trabalho. Segundo Rocha e Junior (2002, p.289-290):
Didaticamente, os fatores de risco ocupacionais associados ao aparecimento de DORT-LER podem estar relacionados ao ambiente físico, equipamento e mobiliário do posto de trabalho (fatores biomecânicos), à forma de organização do trabalho (fatores organizacionais) e o ambiente psíquico, social e de relação no trabalho (fatores psicossociais).
Segundo Bawa (1997, p.73), “o tédio intenso, ausência de controle sobre as tarefas
rotineiras e quase nenhuma oportunidade para pensar criativamente causam tensão e
infelicidade, o que amplia a vulnerabilidade às LER”.
De acordo com Barbosa (2009, p.132):
O manuseio de cargas tem sido uma das grandes causas de trauma nos trabalhadores, principalmente em empresas com dificuldades de recursos para investir em equipamentos, onde o colaborador se encontra obrigado a resolver diversos problemas envolvendo cargas pesadas sem equipamentos de auxílios.
Para Bawa (1997) os motivos que desencadeiam sensações de depressão estão
relacionados ao acúmulo de tarefas e metas que os funcionários têm que cumprir, isto resulta
em um indivíduo infeliz e estressado, com maior propensão a ter e se queixar das sensações
subjetivas de dor, enxaqueca e sintomas ligados às LER.
Os distúrbios musculares são causados devido à má postura, uso repetitivo e forçado
nas funções do trabalho. Segundo afirma Oliveira apud (BARBOSA, 1991). “São desordens
neuro-músculo-tendinosas de origem ocupacional, que atingem os membros superiores,
espádua e pescoço causadas pelo uso repetitivo e forçado de grupos musculares ou
manutenção de postura forçada.”
3.4.1.2 Estresse
De acordo com Rio apud (POLITO; BERGAMASCHI, 2010) a palavra estresse vem
do latim e quer dizer adversidade ou aflição. O estresse é basicamente definido, segundo os
autores, como a resposta fisiológica ou emocional a um estímulo externo, que origina uma
ansiedade e tensão que são percebidas como expressões e que exigem a entrada em ação de
mecanismo adaptativos, com capacidade de se ajustarem a essas pressões, propiciando meios
adequados à reação e preservação da integridade e do equilíbrio.
Segundo Maximiano (2004, p. 297), “a correlação entre o stress e o trabalho é
evidente. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio entre
exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que a realiza”.
59
De acordo com Goldberg (1980) em seu sentido mais amplo, estresse é uma
sobrecarga dos recursos do corpo a fim de responder a alguma circunstância ambiental.
Clinicamente, o estudo do estresse baseia-se nos casos mais extremos dessa resposta. Na
essência, a reação de estresse é uma mobilização das defesas do corpo, um antiquado
mecanismo bioquímico de sobrevivência que foi aperfeiçoado no decurso do processo
evolutivo, permitindo aos seres humanos adaptar-se a fatos hostis ou ameaçadores.
Segundo Karasek (1981), o estresse ocupacional leva o trabalhador à doença pelo
nível de tensão gerada, também, pelas exigências do trabalho. Quando, no entanto, existe para
o trabalhador, possibilidades de tomadas de decisões, o estresse não será excessivo e,
consequentemente, o indivíduo não adoece.
O estresse no ambiente de trabalho geralmente está relacionado com a organização de
tarefas. As principais causas são: o excesso de trabalho, a execução de tarefas sob pressão, a
ausência de decisões no processo produtivo, as condições ambientais insatisfatórias, a
interferência da empresa na vida particular, a falta de conhecimento no processo de avaliação
de desempenho e promoção e a falta de interesse na atividade profissional desempenhada.
(LEITE e MENDES, 2004).
Para Limongi-França e Arellano (2002, p.300) as causas para o estresse são trabalhos
com exaustivo esforço físico, padrões forçados de trabalho (forced rates of work), problemas
salariais, atividades estúpidas e desinteressantes.
Maratona apud (POLITO; BERGAMASHI, 2010) afirmam que o estresse pode ser
classificado em 5 modelos, coforme o quadro 5:
Modelos Sintomas de Estresse Leve Nervosismos, irritabilidade e ansiedade;
Moderado Sintomas leves, acrescidos de dores nos músculos do pescoço e ombros, fadiga à tarde e dificuldades para dormir;
Intenso Mesmos sintomas do moderado, porém com mais intensidade e freqüência;
Muito Intenso
Crise de depressão, dor no estômago, palpitações cardíacas, sono interrompido, prejuízos na memória, falta de concentração e comprometimento do trabalho;
Estafa Indivíduo incapaz de produzir, com frequentes crises emocionais, choros compulsivos e ataques de depressão, e demora de 6 a 12 meses para se recuperar.
Quadro 5: Tipos de Estresse
Fonte: Maratona (apud POLITO; BERGAMASCHI, 2002).
60
De acordo Cañete (1996) o estresse está relacionado às experiências para a realização
das tarefas: compreende os aspectos que determinam a sobrecarga quantitativa e qualitativa,
bem como a sobcarga quantitativa do trabalho repetitivo e fragmentado e subcarga
quantitativa das atividades em que há escassas tarefas a desempenhar.
Segundo o autor, os primeiros sintomas do estresse são: alterações da respiração,
enrijecimento da musculatura e tensão, especialmente nos ombros, pescoço e maxilares, dor
de cabeça, nas costas e peito, mãos e pés frios e suados, irritação, fadiga crônica, dificuldade
para dormir, fraqueza, prisão de ventre, diarréia, vômito, muito ou pouco apetite, dificuldade
de concentração, aumento de consumo de cigarros e bebidas alcoólicas.
Polito e Bergamaschi (2002) salientam que o estresse representa um alto custo para as
empresas. Alguns exemplos disso, segundo os autores, podem ser observados com a queda de
produtividade, refletida nas horas de trabalho perdidas, faltas constantes, desperdícios de
material de trabalho e custos elevados com assistência médica.
Deve-se dar atenção especial à gestão do estresse, que deve ter como principal
objetivo a qualidade de vida. Através da Ginástica Laboral pode-se conseguir a diminuição ou
desaparecimento do estresse. (LEITE e MENDES, 2004).
3.5 GINÁSTICA LABORAL
Segundo Bergamaschi e Polito (2010, p.25), “a ginástica laboral não é uma atividade
física recente. Há relatos deste tipo de atividade desde 1925, na Polônia, onde é chamada de
Ginástica de Pausa e destinada a operários”. Ainda, segundo os autores, a chegada da
Ginástica Laboral no Brasil foi a partir de 1969 por meio de executivos nipônicos nos
estaleiros Ishiksvajima.
De acordo com Zilli (2002), os pressupostos científicos da Ginástica Laboral têm
origem na ergonomia (ergo = trabalho, nomos = leis). Essa prática firmou-se como campo de
pesquisa durante a segunda Guerra Mundial, onde fisiologistas, psicólogos, antropólogos e
engenheiros de várias áreas empenharam-se no estudo da Engenharia Humana, no intuito de
construir tanques aviões e os vários equipamentos de guerra, adequados à anatomia humana,
para tornarem-se mais eficientes.
De acordo com Carvalho (2003) a ginástica laboral é:
A atividade física orientada, praticada durante o horário do expediente, visando benefícios pessoais no trabalho. Tem como objetivo minimizar os impactos negativos oriundos do sedentarismo na vida e na saúde do trabalhador.
61
A ginástica laboral é a prática voluntária de atividades físicas, realizadas pelos
trabalhadores coletivamente dentro do próprio local de trabalho, durante sua jornada diária
que, por meio de exercícios específicos, tem como meta prevenir e/ou amenizar as doenças
decorrentes da atividade que desempenham (OLIVEIRA et al, 2007).
Lima (2004) conceitua a Ginástica Laboral como:
A prática de exercícios, realizada coletivamente, durante a jornada de trabalho, prescrita de acordo com a função exercida pelo trabalhador, tendo como finalidade a prevenção de doenças ocupacionais, promovendo o bem-estar individual, por intermédio da consciência corporal: conhecer, respeitar, amar e estimular o seu próprio corpo.
Para Dias apud (CAÑETE, 1996) a ginástica laboral é uma forma de, “atividade física
realizada antes de iniciar o trabalho, atuando de forma preventiva, ou seja, aquecendo e
despertando o funcionário para o trabalho, prevenindo acidentes, distensões musculares e
doenças ocupacionais”.
Para Figueiredo e Mont’Alvão (2005), a Ginástica Laboral é uma atividade física
realizada durante a jornada de trabalho, com exercícios de compensação aos movimentos
repetitivos, à ausência de movimentos, ou a posturas desconfortáveis assumidas durante o
período de trabalho.
Para Lima (2003, p 07), a Ginástica Laboral pode ser conceituada como: “conjunto de
práticas físicas, elaboradas a partir da atividade profissional exercida durante o expediente,
que visa compensar as estruturas mais utilizadas no trabalho e ativar as que não são
requeridas, relaxando-as e tonificando-as”.
Segundo Mendes e Leite (2004, p 02), a Ginástica Laboral também é uma forma de
trabalhar o cérebro, a mente, o corpo e estimula o autoconhecimento, visto que amplia a
consciência corporal e a auto-estima e proporciona um melhor relacionamento consigo
mesmo, com os outros e com o meio, levando a uma mudança interna e externa das pessoas.
3.5.1 Tipos de Ginástica Laboral
A Ginástica Laboral Corretiva é realizada durante as pausas no trabalho de acordo
com Polito e Bergamaschi (2002, p.29). “Ginástica Corretiva – também realizada durante as
pausas, tem como função restabelecer o antagonismo muscular, utilizando exercícios
específicos que visam encurtar os músculos que estão alongados.”
Oliveira et al (2007) afirmam que existem hoje no mercado vários formatos de
programas de ginástica laboral, e ao se escolher um determinado tipo de programa deve ser
62
levado em consideração à realidade de cada empresa. Os programas de Ginástica Laboral
deverão ter uma avaliação criteriosa de todos os fatores do ambiente de trabalho da
organização e individual dos colaboradores. Com aplicação adequada dos exercícios no
ambiente organizacional isto refletirá na melhoria da qualidade de vida do trabalho e também
irá contribuir consideravelmente com aumento da produtividade e aumentando as condições
favoráveis do desempenho de tarefas, evitando risco de lesões.
De acordo com Oliveira et al (2007) existem três tipos de Ginástica laboral:
- Preparatória: Utiliza-se para atividades que exigem esforço físico intenso. Esta ginástica tem
a duração de 10 a 15 minutos, realizada antes do início da jornada de trabalho. O objetivo
principal desta ginástica é o aquecimento dos músculos que servem para começar as tarefas
iniciais do dia;
Segundo Polito e Bergamaschi (2002 pag.28).
Ginástica Preparatória ou Pré-aplicada – conjunto de exercícios realizados no início da jornada de trabalho, preparando o indivíduo para suas necessidades laborais podendo ser: de velocidade, de força ou de resistência, aperfeiçoando as coordenações e sinergias.
- Compensatória: Serve para atividades que exigem esforço físico repetitivo. A ginástica tem
duração de 5 a 8 minutos, realizada durante a jornada de trabalho para executar exercícios
específicos de compensação aos esforços repetitivos e às posturas inadequadas, solicitadas
nos postos operacionais;
De acordo com Targa apud (CAÑETE, 1996).
Ginástica de Compensação: objetiva impedir que se instalem vários vícios de postura em face da posição em que o individuo é obrigado a permanecer durante suas atividades habituais. Usa exercícios que proporcionam atividades sinérgicas musculares pouco solicitadas e relaxamento àquelas que trabalham demasiadamente. O emprego de exercícios de relaxamento visa combater o excesso de tensão.
- Relaxamento: Ginástica baseada em exercícios de alongamento realizada após o expediente,
com o objetivo de oxigenar as estruturas musculares envolvidas na tarefa diária e prevenindo
de possíveis lesões. Fazendo com que o mesmo retorne ao seu convívio pessoal descansado.
Para Oliveira (2002) a ginástica de relaxamento baseia-se em exercícios de
alongamento, sendo praticada após o expediente com objetivo de oxigenar as estruturas
solicitadas no dia a dia de trabalho, prevenindo as possíveis ocorrências de lesões.
63
3.5.2 Efeitos da Ginástica Laboral sobre a Qualidade de Vida
Conforme Deliberato (2002, p.142), “a prática regular de atividades físicas com
propósitos e objetivos definidos a priori representa uma maneira comprovadamente eficiente
de promover níveis adequados de saúde física e mental”.
A implantação do programa de ginástica laboral objetiva prevenir os acidentes de
trabalho e as lesões ocupacionais, incrementando o rendimento, a disposição profissional e a
motivação no trabalho, além de conscientizar os funcionários sobre práticas saudáveis
(MOREIRA; CIRELLI; SANTOS, 2005).
A Ginástica Laboral traz benefícios para a empresa, para o trabalhador, e também
benefícios sociais. Segundo Leite e Mendes (2004), em relação às empresas, citam como
objetivos da ginástica laboral: diminuir os acidentes de trabalho, reduzir o absenteísmo e a
rotatividade, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade total, prevenir e reabilitar as
doenças ocupacionais como a LER/DORT. Os autores descrevem como principais objetivos
para o trabalhador: melhorar a postura e os movimentos executados durante o trabalho,
aumentar a resistência à fadiga central e periférica, promover o bem-estar geral, melhorar a
qualidade de vida, combater o sedentarismo e diminuir o estresse ocupacional.
De acordo com Zilli (2002) a ginástica laboral melhora a imagem da empresa junto à
sociedade e seus funcionários; valorização do funcionário; redução dos custos com assistência
médica; melhora da produtividade; redução dos acidentes de trabalho; diminuição dos índices
de absenteísmo; diminuição da rotatividade do quadro de funcionários; promoção da saúde e
qualidade de vida dos funcionários e, consequentemente, da empresa; melhora do sentido de
disciplina e integração entre funcionários e chefias.
A Ginástica Laboral está contribuindo para qualidade de vida dos colaboradores,
criando um espaço de quebra de ritmo, na rigidez e na monotonia. O programa interfere de
forma positiva na produção e serviços dos colaboradores, pois são nesses momentos que os
colaboradores se sentem livres das tensões rotineira e desencadeando um processo de
humanização na organização, além de mudarem radicalmente o sedentarismo dentro das
organizações e na sua vida pessoal.
Conforme Siqueira (2003 p.88):
A ginástica laboral tem o propósito de oferecer melhores condições de trabalho, alem de diminuir o nível de sedentarismo, tornando os funcionários mais saudáveis, dispostos e animados, prevenindo acidentes, exercitando o corpo e tornando a relação com os colegas de trabalho mais produtiva e sadia. Na jornada de trabalho os exercícios físicos, têm a finalidade de desenvolver e aprimorar as qualidades físicas dos colaboradores, além de desenvolver a consciência corporal.
64
Conforme Polito e Bergamaschi (2002, p.33). “a ginástica laboral está dando sua
contribuição para a qualidade de vida dos funcionários, criando um espaço de quebra de
ritmo, na rigidez e na monotonia do trabalho.”
Segundo citações de vários autores como Martins (2001, p 51), Polito e Bergamaschi
(2002, p 30), Lima (2003, p 13), Mendes e Leite (2004, p 14 e 15), pode-se resumir os efeitos
da Ginástica Laboral na qualidade de vida do trabalho em:
• Melhorar a flexibilidade e a mobilidade articular. Ter amplitude em todas as articulações do
sistema musculoesquelético é essencial para garantir um movimento corporal eficiente.
Portanto, os exercícios de alongamento auxiliam os trabalhadores a manter ou aumentar sua
amplitude articular e minimizar encurtamentos musculares evitando a sobrecarga em certos
seguimentos corporais causados pela má postura;
• Prevenir a fadiga muscular. Com a prática da Ginástica Laboral o trabalhador melhora sua
coordenação motora e sua consciência corporal através da atividade física, assim, há liberação
de movimentos bloqueados por tensões emocionais, obtendo a sensação de um corpo mais
relaxado, economizando no gasto de energia de suas tarefas diárias;
• Minimizar os vícios posturais. Através de programas preventivos de orientação postural e da
prática da Ginástica Laboral, minimizamos hábitos de má postura e as alterações
degenerativas dos tecidos, evitando anormalidades permanentes na postura;
• Promover a sociabilização e o relacionamento interpessoal. A Ginástica Laboral é uma
forma das pessoas estarem entre outras pessoas, independente do cargo ou função que exerce
e da posição hierárquica, sendo um bom meio de aproximar os funcionários da empresa;
• Aumentar a disposição e o ânimo para o trabalho. Com a diminuição da fadiga, melhora na
flexibilidade e coordenação motora e condicionamento físico em geral, o trabalhador estará
mais disposto ao trabalho;
• Promover o autoconhecimento do corpo e a coordenação motora. Através de exercícios de
flexibilidade, equilíbrio, automassagem e exercícios de baixa intensidade o trabalhador terá
um maior conhecimento e controle sobre seu corpo;
• Diminuir o absenteísmo e a procura ambulatorial. Através dos exercícios compensatórios
previne-se as doenças ocupacionais, melhorando assim, a capacidade funcional do
trabalhador;
• Melhorar a produtividade individual e do grupo. Apesar da melhora na produtividade ser de
difícil mensuração, os autores citados sugerem que um trabalhador melhor condicionado
fisicamente utilizará melhor todas as suas capacidades funcionais, produzindo muito mais em
65
sua função;
• Melhorar a condição física geral. Com a prática de exercícios de baixa intensidade e com o
despertar de um estilo de vida saudável, a Ginástica Laboral visa uma melhora na condição
física geral do trabalhador;
• Promoção da saúde. A Ginástica Laboral tem como um de seus objetivos despertar no
trabalhador um estilo de vida saudável com a prática da atividade física, promovendo-lhes
uma melhor qualidade de vida dentro e fora do trabalho;
• Prevenção de doenças ocupacionais (LER e DORT). Com o auxílio da Ginástica Laboral
executada de forma compensatória, proporcionando pausas ativas ao trabalhador, executando
exercícios específicos de compensação para esforços repetitivos, estruturas sobrecarregadas e
às posturas solicitadas nos postos de trabalho;
• Reduzir o número de acidentes do trabalho. Através da Ginástica Laboral Preparatória
preparamos o funcionário para sua tarefa despertando-os para uma maior disposição ao iniciá-
las, evitando assim, acidentes de trabalho indesejáveis.
Para Costa (2001) a ginástica laboral visa à redução de acidentes de trabalho. De
doenças ocupacionais, a promoção da saúde e qualidade de vida dos trabalhadores. Os seus
principais objetivos consistem em prevenir a fadiga muscular; diminuir o número de acidentes
de trabalho; corrigir vícios posturais, prevenir doenças por traumas cumulativos; promover a
integração e socialização; melhorar a condição física geral; diminuir o absenteísmo e procura
ambulatorial; proporcionar consciência corporal; reduzir o stress; diminuir a ansiedade e
depressão; aumentar a flexibilidade, força, coordenação, ritmo, agilidade e a resistência
muscular localizada.
3.5.3 Etapas de elaboração e implantação de Programas de Ginástica Laboral em
Empresas
Um programa de Ginástica Laboral, se elaborado e implantado de forma coerente e
condizente com a atividade exercida pelo trabalhador, é uma medida preventiva muita eficaz
dentro da empresa. Sendo assim, é importante estar atento às etapas de desenvolvimento do
programa.
A implantação de um programa de Ginástica laboral nas empresas conforme Poletto e
Amaral (2003) deve-se seguir as seguintes etapas:
66
1º Etapa - Identificação da Empresa: Para aplicar a metodologia deve-se em primeiro lugar
levantar alguns dados iniciais de identificação da empresa, do seu processo, e sua organização
de trabalho;
2º Etapa - Identificação do Setor Alvo: A identificação do setor objetivo de estudo é realizada
através da caracterização das atividades mais críticas, do ponto de vista de penosidade das
tarefas (por exemplo: atividades com movimentos repetitivos aliados a posturas desfavoráveis
e ainda utilização de força excessiva);
3º Etapa - Aplicação do Questionário: A identificação do setor mais crítico é realizada por
questões abrangendo toda a empresa por setores. Trata-se de um questionário, que deve ser
aplicado aos encarregados dos setores da empresa, para uma identificação inicial da
prevalência de problemas.
A seguir são caracterizadas as etapas de elaboração de um programa de Ginástica
Laboral apresentadas por Mendes e Leite (2004).
a) Estruturação do programa de Ginástica Laboral
Para Mendes e Leite (2004), nesta fase é necessária a coleta de dados de cada setor,
tomando conhecimento dos locais, freqüência e horários onde ocorrem os acidentes de
trabalho, assim como os afastamentos e suas prováveis causas; quantifica-se a produção
individual e setorial da empresa, com a finalidade de comparações futuras, medindo se há
aumento de produtividade após a implantação do programa; defini-se o público a ser
desenvolvido o trabalho através de questionários e possíveis avaliações físicas.
Para os autores, a estruturação tem o propósito de compor o grupo de trabalho junto à
empresa. Nesta fase, também, é definido o público alvo a ser atingido pelo programa em cada
setor da empresa, cada qual com suas necessidades específicas.
De acordo com Polito e Bergamanschi (20l0) nesta etapa deve-se realizar uma
avaliação diagnóstica para detectar pontos importantes nas diversas áreas da empresa:
• Horários – quais os horários de entrada e saída dos funcionários, quantos turnos
existem naquela área;
• Ambiente – quais os fatores estressores e de risco estão presentes no local, como, por
exemplo: calor, frio, barulho, pressão;
• Identificação dos riscos à saúde - verificar postura física adotada pelos funcionários
execução das tarefas laborais, qual tipo de trabalho realizado (de força, de precisão, de
coordenação, de concentração) verificar se as máquinas são ergonomicamente seguras;
67
• Relacionamento – detectar se há problemas de relacionamento entre os funcionários
ou com coordenadores da área. Observar se os funcionários trabalham sob pressão;
• Ritmos de trabalho – verificar se há pausas, quantas e em quais períodos do turno, se
há rodízios de funções, observar a velocidade de trabalho e dos movimentos realizados;
• Jornada de trabalho – observar se os funcionários fazem hora-extra, frequentemente;
• Detectar os grupos musculares mais solicitados durante o trabalho - por meio da
observação ou filmagens, verificar quais músculos que estão em constante contração e quais
estão em constante relaxamento.
Após colher todas as informações e avaliar o diagnóstico, deve-se apresentar às
características da população alvo demonstrar a avaliação diagnóstica como riscos de lesões,
horários de maior fadiga, relacionamento de funcionários e o ambiente de trabalho. Propor um
horário que será desenvolvido as atividades ideais para que a Ginástica Laboral seja realizada
tanto no início, nos horários de fadiga (pausa) e no final do turno de trabalho compensando a
jornada de trabalho.
Neste contexto, fica evidenciada a importância de um diagnóstico apurado das
condições de trabalho demonstrando as demandas musculares e de fadiga exigidas durante a
jornada de trabalho, para a implantação de um programa de atividades físicas personalizado
para cada jornada de trabalho.
b) Planejamento do Programa de Ginástica Laboral
Para Deliberato (2002), depois de vencida as primeiras etapas de visita, análise e
obtenção de dados da empresa é necessária à elaboração e apresentação de um projeto à
empresa, para posteriormente, assim que aprovado, dar continuidade às outras etapas.
Segundo Mendes e Leite (2004), após levantamento minucioso dos dados da empresa,
ocorridos na fase anterior, faz-se a organização dos horários de pausa ativa e a seleção das
atividades físicas necessárias a cada setor.
Para os autores, o planejamento engloba a seleção das atividades físicas a serem
desenvolvidas de acordo com cada área da empresa e suas necessidades específicas; a
organização dos horários de aplicação do programa para cada área da empresa; e a informação
sobre a relevância da implantação do programa em todas as esferas de trabalho na empresa,
através de palestras informativas, vídeos e divulgação de materiais informativos em murais e
na intranet.
68
De acordo com Polito e Bergamaschi (2002), os horários das atividades físicas devem
ser definidos nos períodos de maior fadiga para os trabalhadores, conseqüentemente os mais
predispostos a acidentes de trabalho, assim, descontraindo o ambiente e mudando o foco de
atenção dos funcionários. Para os autores, os exercícios a serem utilizados devem ser
selecionados após definição de quais grupos musculares estão em constante contração e quais
estão em constante relaxamento, portanto sabe-se quando e onde devemos utilizar exercícios
de alongamento e exercícios de fortalecimento.
A escolha dos exercícios é de extrema importância, porém deve-se analisar
antecipadamente o nível de coordenação motora e o grau de flexibilidade das pessoas que
participarão do programa de Ginástica Laboral. A partir de exercícios mais simples para os
exercícios mais complexos, é importante planejar a aplicação e a evolução dos mesmos,
prestando atenção se alguns movimentos causam desconforto aos participantes (LIMA, 2003).
Na fase de planejamento deve-se fazer a divulgação e conscientização dos
funcionários, gerencias e diretores da empresa para a prática das atividades de Ginástica
Laboral. Segundo Polito e Bergamaschi (2002, p 57), a divulgação pode ser feita por meio de
painéis explicativos e palestras informativas sobre a importância da Ginástica Laboral. Antes
de iniciar um programa deve ser realizada uma palestra com os funcionários abordando os
benefícios da Ginástica Laboral e a sua importância na qualidade de vida.
c) Execução do Programa de Ginástica Laboral
Segundo Mendes e Leite (2004) essa fase somente deverá entrar em prática quando
todos da empresa, principalmente as pessoas de alto escalão e gerencias alcançarem um nível
suficiente de conscientização para praticar a Ginástica Laboral todos os dias.
Segundo os autores, nessa fase além das atividades propriamente ditas, são feitas
reuniões informativas regulares que auxiliam na divulgação permanente das atividades,
esclarecimento de possíveis dúvidas e a fazer certas correções no programa. Deve-se sempre
implantar primeiramente um projeto piloto em determinado setor da empresa, com duração de
3 a 6 meses, para posteriormente implantar o programa com suas devidas correções nos
demais setores da empresa.
Para Martins (2001), deve-se primeiro colocar em prática o projeto piloto em um
determinado setor da empresa, para logo após com suas devidas correções, ser implantado nas
demais áreas da empresa.
As atividades executadas no programa de Ginástica Laboral podem ser de diversos
tipos. Segundo Polito e Bergamaschi (2002), além dos tradicionais alongamentos,
69
relaxamentos e exercícios de fortalecimento muscular, podemos inserir no programa,
exercícios de coordenação, equilíbrio, exercícios respiratórios, atividades lúdicas e
massagens, conforme planejamento anterior e não fugindo ao objetivo principal a ser
alcançado com o programa.
Mendes e Leite (2004, p 156) afirmam que as estratégias utilizadas nas aulas podem
ser dos seguintes tipos: atividades em pequenos grupos, atividades em grandes grupos,
individualmente, em duplas, em trios, em círculos, em colunas, em fileiras, com mímicas,
parado ou em deslocamento, com ou sem materiais e com ou sem música.
Ainda, segundo os autores, os materiais utilizados nas aulas podem ser os mais
diversos possíveis, tais como: balões, bolinhas de borracha ou de tênis, bastões, extensores,
colchonetes, aparelho de som, bolas coloridas, cordas, aquatubos, halteres, caneleiras, arcos,
materiais que podem ser criados, cadeiras e outros materiais aproveitados do próprio ambiente
de trabalho.
Segundo Barticioti (2002, p 317), o profissional que ministra as aulas e as palestras
tem que abordar na maioria das vezes apenas os aspectos positivos e não negativos. Não
instigando os participantes a notarem as dores e sim sensações boas no corpo com as
atividades. Temas como DORT e LER não são abordados a todo o momento e sim
informados num primeiro instante e um artigo explicando os detalhes podem ficar disponíveis
na intranet, por exemplo.
d) Avaliação do Programa de Ginástica Laboral
Para Lima (2003, p 85 e 86), no início do programa devem ficar claro para a empresa e
aos professores quais os itens a serem reavaliados posteriormente, para que desde o início
sejam coletados os dados necessários para a reavaliação, que permitirá acompanhamento
referente ao absenteísmo, à procura ambulatorial, aos acidentes de trabalho e outros fatores
como melhora da condição física geral, melhora da qualidade de vida, gerenciamento do
estresse e aceitação do programa. Itens que devem ser avaliados seguindo uma metodologia
para a coleta e observação dos resultados.
Segundo Polito e Bergamaschi (2002), após 6 meses de programa é necessário uma
nova avaliação, a fim de detectar se as metas propostas foram atingidas. Segundo os autores,
com os resultados em mãos detecta-se a necessidade de cada área compondo um novo
planejamento de atividades em conjunto, coordenadoria e professores do programa. É
importante fazer uma reunião a cada 6 meses do programa com todos os participantes, com a
70
finalidade de demonstrar os resultados obtidos, fortalecendo a importância da atividade física
na empresa e estreitando o vínculo com o funcionário e a empresa. (POLITO;
BERGAMASCHI, 2002).
Conforme Mendes e Leite (2004, p 69), a avaliação do programa acontece no final do
projeto piloto ou a cada 3 ou 6 meses do desenvolvimento do programa. Esta fase engloba a
avaliação dos resultados alcançados, a participação nas atividades propostas e a possibilidade
de continuidade do programa. Deverão ser levantados os resultados alcançados, as mudanças
ocorridas e a realização dos ajustes necessários para a continuidade do programa.
71
4 METODOLOGIA
Para obter o claro entendimento de como foram abordados e sintetizados os dados faz-
se necessário conhecer os procedimentos metodológicos que foram utilizados.
Segundo Fachin (2005, p.112) os procedimentos metodológicos são as etapas de
adequação metodológica com base nas características da pesquisa a ser realizada no estudo.
4.1 NIVEIS DE PESQUISA
Quanto à natureza da pesquisa, a mesma classifica em pesquisa aplicada. A pesquisa
aplicada, segundo Cervo e Bervian (2002), consiste na busca de soluções para problemas
concretos, sendo o investigador movido pela necessidade de contribuir para fins práticos com
finalidade imediata.
A presente pesquisa também se caracteriza por ser exploratória e descritiva. Conforme
Gil (2002, p.42) “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de
relações entre as variáveis”.
De acordo com Richardson (1999), as pesquisas descritivas são realizadas com o
intuito de construir afirmações e descrever os aspectos de uma população ou analisar a
distribuição de determinadas características.
Segundo Gil (1999, p.43) “as pesquisas exploratórias tem como principal finalidade,
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.
Segundo Richardson (1999), o método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto na coleta de dados como no tratamento dos mesmos, por meio de técnicas
estatísticas, representando a intenção de garantir a precisão dos resultados e evitar distorções
de análise e interpretação, possibilitando uma margem de segurança quanto às inferências.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
No presente trabalho as pesquisas foram delineadas a partir de pesquisas
bibliográficas, pesquisa documental e estudo de caso.
72
De acordo com Gil (2002, p.65):
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Esta vantagem se torna particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muitos disperso pelo espaço.
Na visão de Acevedo et al (2007) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de
material já elaborado, como livros, artigos científicos, etc., sobre o tema estudado, devendo
ser selecionado, interpretado e discutido, com o objetivo de buscar teorias, conceitos,
hipóteses, métodos e técnicas utilizadas em projetos semelhantes e resultados alcançados.
A pesquisa documental “tem como finalidade reunir, classificar e distribuir os
documentos de todo gênero dos diferentes domínios da atividade humana” (MARTINS, 2002,
p.35).
Segundo Reis (2008, p.56):
A pesquisa documental utiliza-se primordialmente de documentos que não foram analisados cientificamente, mas que são fontes valiosas de dados e informações antigas que são encontradas em documentos pessoais (cartas, diários, fotos, vídeos, ofícios, informativos, etc...), documentos institucionais (relatórios de pesquisa, que incluem dados estatísticos, gráficos, e tabelas, boletins, periódicos, jornais, etc...).
Gil (2002, p. 175) descreve um estudo de caso como sendo um estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, comumente utilizado em ciências sociais.
De acordo com Yin (apud Gil 2009) o estudo de caso é um estudo empírico que
investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade.
Para Fachin (2005, p.45) o método de estudo de caso pode ser caracterizado por ser
um estudo mais intensivo. Neste método resulta-se em uma descrição e compreensão de todo
o objetivo de estudo para que seja possível fazer relações que, se for feito com outra
metodologia, não chegará ao mesmo resultado.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO
Para Barbetta (2008, p.27) “a população alvo é o conjunto de elementos que queremos
abranger em nosso estudo. São os elementos para os quais desejamos que as conclusões
oriundas da pesquisa sejam válidas”.
73
Neste contexto, a pesquisa se desenvolveu na Copal Alimentos Ltda. A empresa
possui 132 colaboradores que compõem a organização, sendo uma estrutura familiar.
Atualmente a empresa está situada na Avenida Leoberto Leal, 1280, bairro de
Barreiros em São José. A pesquisa foi efetuada nos setor administrativo e no setor de
expedição com os funcionários que atuam internamente na empresa.
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
Para Marconi e Lakatos (2008, p. 112) “universo ou população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”.
A pesquisa foi efetuada com todos 24 funcionários do setor administrativo e os 11
funcionários do setor de expedição, não havendo a necessidade de uma amostragem da
população pesquisada.
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Quanto ao instrumento de coleta de dados, foi utilizado o questionário, sendo este “a
forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se
deseja.” (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 48).
Para Fachin (2005) o questionário é uma série de perguntas estruturadas que visa o
levantamento de dados para uma pesquisa, onde o investigado responde as perguntas sem o
auxílio direto do investigador.
Para Marconi e Lakatos (1999, p.100) questionário “é um instrumento de coleta de
dados constituído por uma serie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito
e sem a presença do entrevistador”.
De acordo com Richardson et al (1999, p. 189) o questionário “descreve características
e mede determinadas variáveis de um grupo social.” Uma descrição adequada das
características de um grupo não só beneficia o pesquisador, como pode trazer informações
importantes para outros especialistas, tais como administradores, planejadores e outros.
Os questionários podem ser estruturados em perguntas abertas ou em perguntas
fechadas. As perguntas fechadas consistem em categorias ou alternativas de respostas fixas. Já
as perguntas abertas são aquelas que conduzem o investigado a respostas livres com frases ou
orações. (MARTINS, 2002)
Nesse contexto, a presente pesquisa foi realizada por meio da aplicação de
74
questionários com todos os 24 funcionários do setor administrativo e os 11 funcionários do
setor de expedição, totalizando 32 questionários. O questionário aplicado contém um total de
32 perguntas abertas e fechadas e foi estruturado com base nos pontos considerados
importantes para essa etapa pelos autores Polito e Bergamaschi (2002). As questões foram
elaboradas levando-se em consideração a facilidade de interpretação pelos respondentes, o
porte e as características da empresa. O modelo do questionário utilizado encontra-se no
anexo 1 do presente trabalho. Porém, antes da aplicação do instrumento para coleta de dados,
isto é, do questionário, fez-se necessário à aplicação de um pré-teste com uma amostra piloto.
“As alterações, inclusões, exclusões de perguntas serão feitas a partir dos resultados do pré-
teste.” (MARTINS, 2002, p. 53).
O pré-teste foi aplicado com 4 indivíduos que atuam no supermercado da empresa. O
questionário foi respondido com facilidade num curto tempo, mas necessitou de uma alteração
na questão 13. Por solicitação dos respondentes a referida questão foi adaptada com a inclusão
de opção da resposta “Nenhuma das condições citadas existe no meu ambiente de trabalho”.
Segundo Laville e Dionne (1999, p.185) em pesquisas em que os examinados
permanecem em anonimato, as resposta são elaboradas com mais honestidade, pois
garantindo o anonimato total facilita aos pesquisados quanto à expressão das queixas junto ao
âmbito ou processos no trabalho, eles sentem-se livres de eventuais represálias. Dessa forma,
na presente pesquisa optou-se por manter o anonimato dos respondentes para que as respostas
fossem mais transparentes e verdadeiras possíveis.
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS
Quanto à análise dos dados, nesta pesquisa foi utilizada a estatística descritiva, que
segundo Barbetta (2008) consiste na organização dos dados, isto é, são técnicas que permitem
organizar, resumir e apresentar os dados coletados na pesquisa permitindo interpretá-los
conforme o objetivo da mesma.
Após a organização e interpretação dos dados, isto é, após os dados serem resumidos e
apresentados em forma de tabelas e gráficos, o autor propõe a análise exploratória dos dados,
que consiste em observar determinados aspectos relevantes e começarmos a delinear hipóteses
a respeito da estrutura do fenômeno em estudo. Cabe destacar que na presente análise dos
dados será utilizada a classificação simples, que é analisar isoladamente cada variável, e a
dupla classificação, que consiste em analisar duas variáveis em conjunto. (BARBETTA,
2008).
75
De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo, os dados coletados foram
tratados, estatisticamente, de forma quantitativa, por meio de cálculos de porcentagem e
média. Para melhorar a compreensão dos resultados foram elaborados gráficos e tabelas, com
o auxílio do programa Excel, oferecendo, desta forma, oportunidade para análise com base
nos dados coletados.
Sendo assim, no próximo item será realizada a descrição e análise dos dados coletados
na aplicação dos questionários com os colaboradores.
76
5 ANÁLISE DOS DADOS
Neste tópico é apresentada a análise dos dados coletados por meio do questionário
aplicado aos colaboradores dos setores administrativo e expedição da empresa Copal
Alimentos Ltda. que teve como objetivo de obter informações sobre os principais aspectos
relativos à saúde física e mental dos colaboradores.
5.1. PERFIL DO COLABORADOR
A primeira parte do questionário aplicado tinha o objetivo de verificar o perfil das
pessoas que trabalham nos setores administrativos e de expedição da empresa Copal
Alimentos Ltda.
Primeiramente buscou-se identificar o sexo dos respondentes conforme a tabela 1.
Tabela 1: Sexo
Sexo Frequência %
Masculino 30 85,7% Feminino 5 14,3%
Total 35 100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
A partir destes resultados da tabela 1 conclui-se que 85,7% dos respondentes são do
sexo masculino, o que corresponde a um total de 30 colaboradores, e que 14,3% são do sexo
feminino, correspondendo a 5 colaboradoras.
Cabe ressaltar que os colaboradores do sexo masculino estão distribuídos nas mais
diversas funções das áreas pesquisadas na empresa e que as colaboradoras do sexo feminino
atuam somente no atendimento ao público.
Na segunda questão buscou-se identificar a idade dos participantes da pesquisa
conforme a tabela 2.
77
Tabela 2: Idade
Idade Frequência % 18 à 25 anos 7 20,0% 26 à 35 anos 7 20,0% 36 à 45 anos 6 17,1% 46 à 55 anos 10 28,6%
Acima de 56 anos 5 14,3% Total 35 100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Dos colaboradores pesquisados da tabela 2, nota-se que 28,6% têm entre 46 e 55 anos,
20% estão na faixa etária entre l8 à 25 anos e outros 20% têm entre 26 a 35 anos, 17,1% têm
idade entre 36 a 45 anos e o restante das pessoas pesquisadas possuem idade acima de 56 anos
que corresponde a l4, 3%.
Sendo assim, pode-se perceber que a maioria das pessoas pesquisadas tem mais de 36
anos o que demonstra um perfil de pessoas mais maduras e experientes.
No gráfico 1, a terceira pergunta foi a seguinte: “Qual setor você atua na empresa”?
Gráfico 1: Setor atuação dos funcionários.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Observando gráfico 1 vimos que, a maioria (68,6%) das pessoas que responderam esta
pergunta atua no setor administrativo da empresa Copal Alimentos Ltda. e somente (31,4%)
informaram que trabalham internamente no setor de expedição.
A quarta pergunta questionava há quanto tempo cada colaborador pesquisado trabalha
na empresa, (Tabela 3).
68,6%
31,4%Setor Administrativo
Setor Expedição
78
Tabela 3: Tempo de Serviço.
Tempo de Serviço Frequência % Até 1 ano 4 11,4%
De 1 à 3anos 6 17,1% De 4 à 6 anos 6 17,1% De 7 à 9 anos 5 14,3%
Acima de 10 anos 14 40,0% Total 35 100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
A maioria dos respondentes da tabela 3 trabalha a mais de 10 anos na empresa,
representando 40% do total, 17,1% dos pesquisados atuam de 1 a 3 anos na empresa, outros
17,1% têm entre 4 e 6 anos de empresa, l4, 3% atuam na empresa entre 7 a 9 anos. Por fim,
com 11,4% atuam na empresa a menos de 1 ano.
Nesta tabela nota-se que 40% dos colaboradores estão na empresa a mais de dez anos
trabalhando, isso, demonstra que a empresa mesmo sendo de porte pequeno e familiar tem
conseguido reter os colaboradores.
5.2 CARACTERÍSTICAS DO TIPO DE TRABALHO
A segunda parte do questionário aplicado tinha o objetivo de verificar as
características do tipo de trabalho realizado pelos colaboradores dos setores administrativo e
de expedição da empresa Copal Alimentos Ltda.
A pergunta de número cinco foi aberta e questionava o horário de trabalho dos
pesquisados (Tabela 4).
Tabela 4: Horário
Horário Frequência % Horário comercial flexível 2 5,7%
08:00 às 19:00 h 3 8,6% 08:00 às 18:00 h 22 62,9% 09:00 às 19:00 h 3 8,6% 05:00 às 18:00 h 1 2,9% 06:30 às 19:00 h 4 11,4%
Total 35 100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2. Nota-se na tabela 4 que 62,9% (22 pessoas) dos pesquisados atuam no horário
comercial da empresa, isto é, das 08:00 às l8:00 horas, 11,4% (4 pessoas) trabalham das 06:00
79
às l9:00 horas, 8,6% (3 pessoas) trabalham nos horários das 08:00 às l9:00 horas, outros 8,6%
(3 pessoas) trabalham das 09:00 às l9:00 horas. Ainda, 5,7% (2 pessoas) possuem horário
comercial flexível e 2,9% (1 pessoa) atua no horário das 05:00 às l8:00 horas.
Dessa forma, verifica-se que a maioria dos funcionários trabalha no horário comercial,
sendo que cinco funcionários iniciam suas atividades entre os horários 05:00 e 06:30 horas da
manhã por serem responsáveis por abrir a empresa no setor de expedição, para que os
motoristas saiam bem cedo para efetuarem as entregas que ficam na região sul (Criciúma,
Araranguá, Tubarão, Orleans, etc.), na região norte (Joinville, Blumenau, Penha, Itajaí, etc.) e
na região Serrana (Lages, Campos Novos, Urubici, etc.). Por isso, a empresa necessita destes
funcionários em horários especiais, apesar de que todos terem o intervalo de 2 horas de
almoço alguns preferem trabalhar a mais para receberem o pagamento das horas extras em
espécie ou em folgas.
A sexta pergunta questionava se o respondente realiza horas extras frequentemente
(Gráfico 2).
Gráfico 2: Frequência de horas extras.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Verifica-se no gráfico 2 que 48,6% faz horas extras frequentemente na empresa, 25,7%
ocasionalmente faz hora extra e 25,7% das pessoas pesquisadas respondeu que não faz horas
extras.
Por necessitar de mão de obra, a empresa precisa solicitar aos funcionários a
realização de horas extras. Nesse sentido, com o objetivo de tornar a prática mais atrativa, a
empresa realiza o pagamento das horas extras em espécie ou em folgas.
48,6%
25,7%
25,7% Sim
Não
Ocasionalmente
80
Aos funcionários que informaram efetuarem horas extras, questionou-se na sétima
pergunta a quantidade de horas extras feitas diariamente na empresa, conforme a tabela 5:
Tabela 5:Quantidade de horas extras efetuadas por dia.
Quantidade de horas extras Frequência % Não responderam 12 34,3%
2 h 11 31,4% 1 h 6 17,1% 3 h 6 17,1%
Total 35 100% Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Dos pesquisados da tabela 5 vimos que 34,3% (12 pessoas) não responderam esta
questão por não realizarem horas extras, 31,4% (11 pessoas) responderam que efetuam 2
horas extras diárias, 17,1% (6 pessoas) efetuam 1 hora por dia e outros 17,1% realizam 3
horas extras diariamente.
Além da necessidade da empresa, verifica-se que a necessidade financeira faz com que
alguns funcionários optem por efetuar de 1 hora até 3 horas extras por dia (que é o máximo
permitido pela empresa). No artigo 59 da CLT, o máximo de horas extras permitido por
funcionário são 2 horas diárias. Nos casos em que os funcionários fizerem 3 horas eles
trabalharão uma hora a menos no dia seguinte, para poderem fechar o total de horas permitido
pela lei, sendo que o departamento de recursos humanos é que supervisiona estas horas.
A oitava pergunta referia-se a existência de intervalos no trabalho, (Gráfico 3).
Gráfico 3: Tempo de Intervalo.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Percebe-se no gráfico 3 que 88,6% dos pesquisados têm um tempo de intervalo na
88,6%
2,9%8,6%
Sim
Não
Ocasionalmente
81
empresa, 8,6% ocasionalmente têm um tempo de intervalo e 2,9% que não têm tempo de
intervalo.
Os respondentes que ocasionalmente têm tempo intervalo possuem uma grande carga
de trabalho e por isso tendem a não pararem o seu fluxo de tarefas. O colaborador que não
efetua intervalo afirma agir dessa forma por preferir receber as horas trabalhadas em folgas
posteriores. Neste sentido a empresa deverá se preocupar com o trabalho em excesso,
buscando programas que possam reduzir o excesso horário de trabalho.
Aos colaboradores que realizam intervalo questionou-se na nona pergunta o tempo de
intervalo realizado. A empresa concede 2 horas de intervalo de almoço (12:00 as l4:00 horas)
e mais l5 minutos do café pelo período da manhã e da tarde, nesta questão todos responderam
que utilizam este tempo.
No gráfico 4 a décima pergunta questionou-se aos colaboradores: “As suas atividades
no ambiente de trabalho exigem esforço físico (força)”?
Gráfico 4: Trabalho que exige esforço físico.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Verificou-se no gráfico 4 que 62,9% dos pesquisados afirmam que não efetuam esforço
físico para a realização de suas tarefas diárias. Já 28,6% dos respondentes afirmam que seu
trabalho diário exige esforço físico e com 8,6% dizem que ocasionalmente fazem força para a
realização de suas tarefas diárias. Como a maior parte dos respondentes trabalha na área
administrativa os mesmos tendem em virtude da natureza de suas atividades, a não realizar
28,6%
62,9%
8,6%Sim
Não
Ocasionalmente
82
esforço físico em suas atividades diárias. Já os colaboradores do setor de expedição são os que
tendem a realizar algum tipo de esforço físico diariamente.
No gráfico 5 a décima primeira pergunta questionou-se aos colaboradores: “As suas
atividades no ambiente de trabalho exigem precisão e ou coordenação motora”?
Gráfico 5: Atividades que exigem precisão e coordenação motora.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Percebe-se que 71,4% dos respondentes afirmam que suas funções exigem precisão ou
coordenação motora, 17,1% responderam que suas funções não exigem precisão ou
coordenação e 11,4% respondeu que ocasionalmente a função exige precisão ou coordenação
motora.
A maioria das pessoas que trabalha com precisão ou coordenação está no setor
administrativo ou no gerenciamento do setor de expedição, isso porque os mesmos utilizam-
se de computadores em suas tarefas diárias. Os funcionários que responderam que suas
atividades não exigem coordenação motora são os funcionários que atuam na expedição, nas
funções de recebimento de mercadorias, lavação de veículos, separação de mercadorias.
Na pergunta de número doze questionou-se aos colaboradores: “As suas atividades no
ambiente de trabalho exigem concentração”? Conforme apresenta o gráfico 6:
71,4%
17,1%
11,4%Sim
Não
Ocasionalmente
83
Gráfico 6: Exigência concentração no trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Observa-se no gráfico 6 que 97,1% dos respondentes afirmam que as suas tarefas
exigem concentração e 2,9% (1 pessoa) respondeu que sua atividade não exige concentração.
A grande maioria dos pesquisados realiza tarefas que exigem concentração por
envolverem responsabilidade para tomada de decisões. O único colaborador que respondeu
que sua atividade não exige concentração trabalha em uma função operacional que não
envolve responsabilidades pela tomada de decisão.
5.3 CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO
A terceira parte do questionário aplicado tinha o objetivo de verificar as características
do ambiente físico de trabalho dos colaboradores dos setores administrativo e de expedição da
empresa Copal Alimentos Ltda.
Na tabela 6 a décima terceira pergunta foi elaborada fechada com múltiplas opções
para que os pesquisados assinalassem, quais dos fatores relacionados estavam presentes no
seu ambiente de trabalho.
Tabela 6: Fatores existentes no ambiente de trabalho.
Fatores no ambiente de trabalho Frequência % Nenhuma das condições citadas existe no meu ambiente de trabalho 14 17,5% Poeira 14 17,5% Calor 10 12,5%
97,1%
2,9%
Sim
Não
Ocasionalmente
84
Frio 9 11,3% Umidade 8 10,0% Odores 8 10,0% Pressão 7 8,8% Intempérie (Chuva, Sol) 6 7,5% Graxa 2 2,5% Gases 1 1,3% Fumaça 1 1,3% Total 80 100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Na tabela 6, (17,5%) dos pesquisados responderam que não há nenhuma das condições
citadas no seu ambiente de trabalho. A poeira foi o fator ambiental mais citado nos ambientes
de trabalho dos pesquisados (17,5%), o segundo fator mais citado foi calor (12,5%), o terceiro
fator mais citado foi o frio (11,3%), o quarto fator mais citado foi a umidade (l0,0%), o quinto
fator mais citado foram os odores (10%) e o sexto fator foi a pressão (8,8%). Os demais
fatores citados foram: intempérie (7,5%), graxa (2,5%), gases e fumaça (1,3%).
Desta forma, vimos que na tabela metade dos pesquisados convive em um ambiente
sem fatores ambientais críticos. O restante das pessoas pesquisadas informou que há fatores
em seu ambiente de trabalho como poeira, chuva, calor, frio, dentre outros fatores, uma vez
que atuam tanto dentro quanto fora das instalações do setor de expedição, executando tarefas
que envolvem tais condições.
No gráfico 7 a décima quarta pergunta referia-se ao esforço físico que os funcionários
exercem na sua rotina de trabalho, questionando se o trabalhado executado pelos pesquisados
é feito em pé, sentado, andando ou agachado.
Gráfico 7: Forma de execução do trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
O resultado do gráfico 7 demonstrou que 57,1% dos pesquisados trabalham sentados,
20,0%
22,9%57,1%
Em pé
Andando
Sentado
Agachado
85
20% trabalham em pé e os outros 22,9% trabalham andando. Ninguém respondeu que trabalha
agachado.
Como a maior parte dos respondentes trabalha na área administrativa, os mesmos
tendem a trabalhar sentados. Já os colaboradores do setor de expedição ficam mais tempo em
pé ou andando em virtude das características do trabalho realizado.
A décima quinta pergunta também se referia ao esforço físico que os funcionários
exercem na sua rotina de trabalho e através do gráfico 8, questionava-se se no exercício de
suas atividades o colaborador carrega peso.
Gráfico 8: Atividade que carrega peso.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
O resultado percentual do gráfico 8 demonstra que 65,7% dos pesquisados não
efetuam atividades que envolvam o carregamento de peso e 34,3% informou que carregam
peso em suas atividades no trabalho.
Como a maioria das pessoas trabalha sentadas (questão anterior) suas atividades não
envolvem o carregamento de peso. Os pesquisados que carregam peso atuam no setor de
expedição em que algumas atividades exigem esse esforço físico.
Para esses colaboradores que afirmaram que carrega peso, foi questionado no gráfico 9
a décima sexta pergunta se o peso carregado era leve, médio ou pesado.
34,3%
65,7%
Sim
Não
86
Gráfico 9: Peso carregado nas atividades
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
No gráfico 9 os colaboradores que responderam a essa pergunta à maioria respondeu
que carrega um peso considerado médio (66,7%) e o restante (33,3%) respondeu que carrega
um peso considerado pesado. Nenhum colaborador respondeu que carrega um peso leve.
Os funcionários que carregam peso em suas atividades o fazem em virtude das
operações da empresa, por envolver o descarregamento de mercadorias de caminhões que em
alguns casos, não vem organizados em paletes, o que exige maior esforço por parte dos
funcionários do setor de expedição.
No gráfico 10 a décima sétima pergunta, questionou-se aos colaboradores se na
execução de seu trabalho é exigido esforço visual.
Gráfico 10: Esforço visual exigido nas atividades no trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
66,7%
33,3%Leve
Médio
Pesado
14,3%
85,7%
Ocasionalmente
Frequentemente
87
O resultado do gráfico 10 a maioria dos pesquisados (85,7%) respondeu que
frequentemente faz esforço visual e l4, 3% informaram que ocasionalmente fazem esforço
visual.
O esforço visual exigido dos colaboradores refere-se aos fatos de suas atividades
ocupacionais envolverem sistemas informatizados, exigindo um maior tempo de exposição à
frente da tela de computadores. Somente uma pequena parte das pessoas pesquisadas
respondeu que ocasionalmente faz esforço visual já que utilizam sistemas informatizados
poucas vezes.
No gráfico 11 a décima oitava pergunta questionou-se aos pesquisados: “Você
considera que as condições físicas do seu ambiente de trabalho são adequadas a sua saúde
física e mental”?
Gráfico 11: Condições físicas e adequadas no ambiente de trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Observando do gráfico 11 para 48,6% dos pesquisados as condições físicas do
ambiente de trabalho são parcialmente adequadas a sua saúde física e mental. Na opinião de
45,7% dos pesquisados as condições físicas do ambiente de trabalho são adequadas a sua
saúde física e mental. O restante dos pesquisados afirmam que as condições físicas do
ambiente de trabalho não são adequadas para a sua saúde física e mental.
Dessa forma, verifica-se que menos da metade dos respondentes considera que as
condições físicas do ambiente de trabalho são adequadas a sua saúde física e mental. Isso
demonstra que a empresa precisa buscar conhecer melhor os motivos da insatisfação dos
45,7%
5,7%
48,6%
Sim
Não
Mais ou menos
88
colaboradores com seu ambiente de trabalho com o intuito de melhorar as condições físicas
existentes.
No gráfico 12 a décima nona pergunta questionou-se aos pesquisados: “Você
considera que o espaço físico do seu local de trabalho atende às condições para execução das
suas tarefas”?
Gráfico 12: Espaço físico adequado a tarefas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
No gráfico 12 a maioria dos respondentes com 51,4% considerou o espaço físico
“mais ou menos” ideal para atender as condições para execução das tarefas na empresa. Para
40% dos pesquisados informou “sim” que o espaço físico é adequado e 8,6% respondeu que o
espaço físico da empresa “não” é ideal para as tarefas.
Pode-se observar que, mais da metade dos respondentes não considera o espaço físico
do seu local de trabalho ideal para a execução de suas tarefas. Sendo assim, da mesma forma
que na questão anterior (21), é preciso que a empresa busque implementar melhorias nos
espaços físicos existentes para a execução das tarefas dos colaboradores.
5.4 ASPECTOS RELATIVOS À SAÚDE FÍSICA
A quarta parte do questionário aplicado tinha o objetivo de verificar os aspectos
relativos à saúde física dos colaboradores dos setores administrativo e de expedição da
empresa Copal Alimentos Ltda.
40,0%
8,6%
51,4%
Sim
Não
Mais ou menos
89
No gráfico 13 a vigésima pergunta, questionou-se aos pesquisados: “Como
consequência da realização de suas atuais atividades na empresa você sente desconforto ou
dor em alguma parte do corpo”?
Gráfico 13: Atividades da empresa que apresenta desconforto ou dor.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Analisando o gráfico 13 a maioria dos pesquisados (62,9%) afirma que, como
consequência da realização de suas atuais atividades na empresa sente desconforto ou dor em
alguma parte do corpo. O restante afirma não sentir desconforto ou dores no corpo.
Esse resultado demonstra que as condições do ambiente físico e as características dos
tipos de trabalhos desenvolvidos na empresa resultam em um desgaste dos colaboradores
ocasionando dor e desconforto nos mesmos.
Destaca-se que conforme afirma Martins (2004, p.161) as LER/DORT (Lesões por
Esforços Repetitivos/ Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) são hoje uma
das principais causas de doença ocupacional em diversos países do mundo, promovem um
grande sofrimento humano e acarretam num alto custo para a sociedade e as empresas.
Nesta tabela temos o cruzamento de informações relevantes para identificar
desconforto ou dores na execução das tarefas x com a faixa etária dos funcionários da
empresa.
Na tabela 7 foi efetuada um cruzamento dos dados, para averiguar o desconforto ou
dores com a faixa etária dos pesquisados.
62,9%
37,1%
Sim
Não
90
Tabela 7 Desconforto ou dor de acordo com a faixa etária.
Idade Quantidade dor ou
desconforto
Quantidade de
funcionários
Percentual de
funcionários que
sentem dor
18 à 25 anos 13,6% (3) 20% (7) 3 de 7 = 42%
26 à 35 anos 9,1% (2) 20% (7) 2 de 7 = 28%
36 à 45 anos 22,7% (5) 17,1% (6) 5 de 6 = 83%
46 à 55 anos 36,4% (8) 28,6% (10) 8 de 10 = 80%
Acima de 56 anos 18,2% (4) 14,3% (5) 4 de 5 = 80%
Total 100% (22) 100% (35) 22 de 35 = 62%
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Nesta tabela 7 temos o resultado da seguinte forma funcionários com a idade de 18 à
25 anos representou 42% (3 pessoas) que sentem algum desconforto, de 26 à 35 anos 28% (2
pessoas) informaram que sentem desconforto ou dor, de 36 à 45 anos 83% ( 5 pessoas),
responderam que sentem dores ou algum desconforto, de 46 à 55 anos 80% (8 pessoas) e
acima de 56 anos 80% (4 pessoas) informaram que sentem algum desconforto ou dor nas
atividades.
Observando esta tabela cruzada vimos que, há uma maior incidência de desconforto ou
dores na execução das atividades está na faixa etária acima de 36 anos, isso por que, a maioria
já trabalha há muito tempo na empresa realizando o mesmo tipo de movimento muscular.
Para os colaboradores que responderam positivamente a questão anterior foi
perguntado na questão vinte e um. Qual parte do corpo existe dor e desconforto com maior
intensidade?
O resultado foi apresentado no gráfico 14 na seguinte maneira:
91
Gráfico 14: Partes do corpo com maior intensidade de desconforto ou dor.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Observamos no gráfico 14 que 27,6% dos pesquisados responderam que sentem maiores
dores ou desconforto na região da coluna, 24,1% responderam que sentem maior desconforto
ou dores nas pernas, 20,7% informaram que tem maior desconforto ou dores na região
lombar, 10,3% informou que sente um maior desconforto nos ombros, 6,9% dos pesquisados
responderam que sentem dores ou desconforto na região da cabeça, o restante respondeu que
tem desconforto ou dores com maior intensidade na região do pescoço, das mãos e dos braços.
Na tabela 8 é apresentado o resultado do cruzamento entre o local de trabalho dos
colaboradores e as partes do corpo com maior intensidade de desconforto ou dor.
Tabela 8: Setor da empresa x Desconforto ou dores.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Na tabela 8 o setor administrativo apresentou os seguintes resultados: 16,7% (4
6,9%
20,7%
10,3%
27,6%
3,4%3,4%
3,4%
24,1% Cabeça
Lombar
Ombro
Coluna
Pescoço
Braço
Mão
Pernas
Setor da empresa
Desconforto ou dores
Coluna
Pernas
Lombar
Ombro
Cabeça
Braço
Mão
Pescoço
TOTAL
SetorAdministrativo
Setor Expedição TOTAL
16,7% ( 4) 36,4% ( 4) 22,9% ( 8)
8,3% ( 2) 45,5% ( 5) 20,0% ( 7)
25,0% ( 6) 0,0% ( 0) 17,1% ( 6)
12,5% ( 3) 0,0% ( 0) 8,6% ( 3)
4,2% ( 1) 9,1% ( 1) 5,7% ( 2)
4,2% ( 1) 0,0% ( 0) 2,9% ( 1)
4,2% ( 1) 0,0% ( 0) 2,9% ( 1)
4,2% ( 1) 0,0% ( 0) 2,9% ( 1)
100% (19) 100% (10) 100% (29)
92
pessoas) coluna, 8,3% (2 pessoas) pernas, 25% (6 pessoas) lombar, 12,5% (3 pessoas) ombros
e com 4,2% (1 pessoa) cada dores de cabeça, braço, mão e pescoço.
O setor de expedição informou os seguintes resultados 36,4% (4 pessoas) coluna,
45,5% (5 pessoas) pernas e 9,1% (1 pessoa) cabeça.
Podemos observar o cruzamento desta tabela é que no setor administrativo onde se
encontra a maior quantidade de funcionários com algum tipo de desconforto ou dor. Entende-
se que esse fato deve-se a má postura e aos equipamentos ergométricos mal instalados na
empresa. Outros fatores podem ser a tensão e o estresse.
No setor de expedição as dores estão mais relacionadas às atividades desenvolvidas,
que envolvem por exemplo o levantamento de peso, o que ocasiona dores nas pernas e na
coluna quando o movimento não é executado corretamente.
No gráfico 15 a vigésima segunda pergunta questionou-se aos pesquisados: “As atuais
atividades exercidas por você na empresa já foram motivo de algum tipo de afastamento
médico”?
Gráfico 15 Atividades exercidas por você na empresa já foram motivo de algum tipo de
afastamento médico.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
O resultado do gráfico 15 apresentou que 84,4% respondeu que não se teve algum
afastamento médico por causa do trabalho, enquanto 15,6% apresentou que já se afastou das
atividades por causa do trabalho.
Observado o resultado deste gráfico mostra que a maioria dos pesquisados afirmam
que as atuais atividades exercidas na empresa não foram motivo de algum tipo de afastamento
15,6%
84,4%
Sim
Não
93
médico. O restante dos funcionários apresentaram algum tipo de afastamento em decorrência
das atividades desenvolvidas na empresa. Nestes casos os problemas foram decorrentes de
formas inadequadas de manusear caixas que provocaram dores na coluna e pernas causando a
ausência dos funcionários por alguns dias.
Na empresa mais de 60% dos respondentes informaram que sentem dor (questão vinte
e três), mas somente 15 % se afastaram da empresa para poder efetuar um tratamento
adequado. As pessoas que sentem algum desconforto e ainda não se afastaram pelo fato estão,
de alguma forma, “acumulando” um problema de saúde que pode se agravar com o tempo.
Nesse sentido, é prudente que a empresa procure conscientizar os colaboradores
quanto à importância do cuidado com a saúde por meio de palestras, cursos, entre outros. A
implantação da Ginástica Laboral, dentro desse contexto, torna-se uma ferramenta importante
para a empresa.
O gráfico 16 a vigésima terceira pergunta, questionou-se aos pesquisados: “Pratica
alguma atividade física”?
Gráfico 16: Prática de atividades físicas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
No gráfico 16 do total de respondentes 57,1% responderam que frequentemente
praticam alguma atividade física, 20% informaram que às vezes praticam alguma atividade
física, 17,1% indicaram que raramente praticam alguma atividade física e com 5,7%
responderam que nunca fazem atividades físicas.
É importante destacar que de acordo com Deliberato (2002), “a prática regular de
atividades físicas com propósitos e objetivos definidos a priori representa uma maneira
57,1%
20,0%
17,1%
5,7%
Frequentemente
às vezes
Raramente
nunca
94
comprovadamente suficiente de promover níveis adequados de saúde física e mental”.
5.5 ASPECTOS PESSOAIS DO TRABALHO
A quinta parte do questionário aplicado tinha o objetivo de verificar os aspectos
pessoais do trabalho dos colaboradores dos setores administrativos e de expedição da empresa
Copal Alimentos Ltda.
No gráfico 17 a vigésima quarta pergunta, questionou-se aos pesquisados: “Como
você considera o relacionamento com seus colegas de trabalho”?
Gráfico 17: Relacionamento com colegas de trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Analisando o gráfico 17 para 51,4% dos respondentes o relacionamento com os
colegas é “ótimo”, 42,9% responderam que é “bom” e 5,7% informaram que é “regular” o
relacionamento com os colegas de trabalho.
Segundo Boog (2001), a importância do bom relacionamento está relacionada com a
qualidade de vida no trabalho. A qualidade de vida representa hoje a necessidade de
valorização das condições de trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em si, do
cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento, e do ponto de vista da
pessoa, do significado do trabalho e cargo ocupado.
Cabe destacar que a empresa realiza diversas atividades festivas no intuito de manter
um ambiente agradável para todas as pessoas da empresa Copal.
No gráfico 18 a vigésima quinta pergunta, questionou-se como os pesquisados com é o
seu relacionamento com a chefia.
51,4%42,9%
5,7%
Ótimo
Bom
Regular
95
Gráfico 18: Relacionamento com a chefia.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Observando o gráfico 18 vimos que 57,1% respondeu que considera que o
relacionamento com a chefia é bom e 42,9% considera esse relacionamento ótimo, enquanto
ninguém respondeu as opções regulares e insatisfatórias.
Na empresa verifica-se que os gestores sempre buscam estarem atentos às
necessidades de seus funcionários, em virtude disso tem se conseguido construir um bom
relacionamento entre os mesmos.
Na vigésima sexta pergunta, questionou-se aos pesquisados se eles trabalham sobre
pressão (gráfico 19).
Gráfico 19: Trabalho sobre pressão.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
No gráfico 19 a maioria dos respondentes (58,8%) afirma não trabalhar sobre pressão.
42,9%
57,1%
Ótimo
Bom
17,6%
58,8%
23,5% Sim
Não
Mais ou menos
96
Outros 23,5% informam que trabalham parcialmente sobre pressão e 17,1% dos pesquisados
responderam que sentem que trabalham sobre pressão.
Na tabela 9 temos o cruzamento das informações referentes à quais os setores da
empresa concentram mais funcionários que informam sentir pressão no trabalho.
Tabela 9: Setor da empresa x Pressão no trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
O resultado da tabela 9 o setor administrativo apresentou da seguinte forma: 16,7% (4
pessoas) responderam que “sim”, 54,2% (13 pessoas) informaram que “não” e 25% (6
pessoas) informaram que “mais ou menos” sofrem pressão.
O resultado no setor de expedição apresentou os seguintes dados: 18,2% (2 pessoas)
respondeu que “sim”, 63,6% (7 pessoas) responderam que “não” e 18,2% (2 pessoas)
informaram que “mais ou menos”.
Analisando esta tabela vimos que na maioria dos dados dos funcionários dos setores
administrativo e expedição não sofrem com a pressão no trabalho, os que responderam que
sentem pressão são funcionários que atuam na cobrança, contabilidade e conferência e pelo
fato de terem maior responsabilidade com suas tarefas.
No gráfico 20 a vigésima sétima pergunta, questionou-se aos pesquisados se eles
sentem estressados.
Setor da empresa
Pressão no trabalho
Sim
Não
Mais ou menos
TOTAL
SetorAdministrativo
Setor Expedição TOTAL
16,7% ( 4) 18,2% ( 2) 17,1% ( 6)
54,2% (13) 63,6% ( 7) 57,1% (20)
25,0% ( 6) 18,2% ( 2) 22,9% ( 8)
100% (23) 100% (11) 100% (34)
97
Gráfico 20: Estresse no trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Analisando o gráfico 20 vimos que dos respondentes 40,0% responderam que se
sentem mais ou menos estressados no trabalho, 31,4% informaram que não sentem
estressados no trabalho e 28,6% responderam que se sentem estressados no trabalho.
Na tabela 10 temos o cruzamento das informações referentes à quais os setores da
empresa concentram mais funcionários que informam sentir estresse no trabalho.
Tabela 10: Setores da empresa que apresentam níveis de estresse.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Na tabela 10 o resultado apresentado no setor administrativo foi de 37,5% (9 pessoas)
sentem “mais ou menos” estresse, 33,3% (8 pessoas) responderam “não” e 29,2% (7 pessoas)
informaram que “sim”.
No setor de expedição o resultado foi assim, com 45,5% (5 pessoas) responderam
“mais ou menos”, 27,3% (3 pessoas) responderam que “sim” e o mesmo percentual de
28,6%
31,4%
40,0%
Sim
Não
Mais ou menos
Setor da empresa
Sente estressado
Sim
Não
Mais ou menos
TOTAL
SetorAdministrativo
Setor Expedição TOTAL
29,2% ( 7) 27,3% ( 3) 28,6% (10)
33,3% ( 8) 27,3% ( 3) 31,4% (11)
37,5% ( 9) 45,5% ( 5) 40,0% (14)
100% (24) 100% (11) 100% (35)
98
colaboradores respondeu que ”não”.
Observando o cruzamento destas informações vimos que no setor administrativo os
funcionários apresentaram estresse nas suas rotinas, devido pelo fato da responsabilidade que
possuem suas funções, podendo desenvolver doenças ocupacionais como fadiga, problemas
do coração e etc. Segundo Maximiano (2004, p. 297), “a correlação entre o stress e o trabalho
é evidente. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio entre
exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que a realiza”.
Enquanto os funcionários do setor de expedição apresentaram níveis de estresse por
causa da responsabilidade dos encarregados da expedição, por terem que fiscalizarem todas as
mercadorias que entram e saem da empresa e também os funcionários que são responsáveis
pela triagem dos pedidos.
Cabe destacar os autores Polito e Bergamaschi (2002, p.37) a respeito do estresse:
As pressões sofridas em decorrência de programas e prazos cada vez menores, das exigências do mercado, da competição interna das organizações e das variações econômico-financeiras levam a maioria das pessoas a um estado de enrijecimento muscular e mental que, ocorrendo repetidas vezes, esgota as reservas físicas e emocionais dos indivíduos.
No gráfico 21 a vigésima oitava pergunta, questionou-se aos pesquisados: “Você
consegue conciliar a sua vida social e familiar com a sua vida profissional”?
Gráfico 21: Funcionário consegue conciliar vida social e familiar com vida profissional.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Observando o gráfico 21 a maioria dos colaboradores afirma que consegue conciliar a
sua vida social e familiar com a sua vida profissional. Para 20,0% essa conciliação ocorre
77,1%
2,9%
20,0% Sim
Não
Mais ou menos
99
mais ou menos e 2,9% afirmaram não conseguir conciliar a sua vida social e familiar com a
sua vida profissional.
Analisando este gráfico vimos que, os funcionários da empresa Copal conseguem
conciliar sua vida social e familiar com a vida profissional. Para auxiliar nesse sentido a
empresa procura promover festividades entre os colaboradores com a presença de familiares,
busca uma negociação do período das férias para que os funcionários possam aproveitar
melhor o tempo com seus familiares, entre alternativas que possam ajudar o funcionário.
5.6 GINÁSTICA LABORAL
A sexta parte do questionário aplicado tinha o objetivo de realizar algumas perguntas a
respeito da ginástica laboral aos colaboradores dos setores administrativos e de expedição da
empresa Copal Alimentos Ltda.
O gráfico 22 a vigésima nona pergunta, buscou-se identificar o conhecimento dos
funcionários a respeito do programa de Ginástica Laboral.
Gráfico 22: Conhecimento sobre um Programa de Ginástica Laboral.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
O resultado do gráfico 22 os entrevistados, 65,7% afirmaram conhecer o que é um
programa de Ginástica Laboral e 34,3% responderam que não conhecem um programa de
Ginástica Laboral.
É importante destacar que a ginástica laboral é a prática voluntária de atividades
físicas, realizadas pelos trabalhadores coletivamente dentro do próprio local de trabalho,
durante sua jornada diária que, por meio de exercícios específicos, tem como meta prevenir
65,7%
34,3%
Sim
Não
100
e/ou amenizar as doenças decorrentes da atividade que desempenham (OLIVEIRA et al,
2007).
No gráfico 23 a trigésima pergunta, questionou-se se os colaboradores tinham
interesse em participar de um programa de Ginástica Laboral.
Gráfico 23: Participação de um Programa de Ginástica Laboral.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
Analisando o gráfico 23 vimos que a maioria dos pesquisados (82,9%) demonstram ter
interesse em participar de um programa de Ginástica Laboral. Os demais afirmaram que não
gostariam de participar de um programa de Ginástica Laboral.
Entende-se que o não interesse em participar de um programa de Ginástica Laboral
seja consequência da falta de conhecimento por parte de alguns do que é esse programa. Com
o esclarecimento dos benefícios do programa espera-se que haja um aumento no interesse de
participação pelos colaboradores.
Os benefícios da Ginástica Laboral são muitos. Conforme Mendes e Leite (2004, p
02), a Ginástica Laboral é uma forma de trabalhar o cérebro, a mente, o corpo e estimula o
autoconhecimento, visto que amplia a consciência corporal e a auto-estima e proporciona um
melhor relacionamento consigo mesmo, com os outros e com o meio, levando a uma mudança
interna e externa das pessoas.
O gráfico 24 a trigésima primeira pergunta questionou-se aos participantes: “Caso a
Ginástica Laboral fosse oferecida a Copal, qual tempo você acharia ideal para iniciar esta
prática”?
82,9%
17,1%Sim
Não
101
Gráfico 24: Tempo de praticar um Programa de Ginástica Laboral.
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
O resultado apresentado no gráfico 24 foi que dos pesquisados, 48,6% entendem como
ideal a ginástica laboral praticada de 10 a 15 minutos, 20,0% entendem que ginástica laboral
deva ter menos de 10 minutos, 17,1% responderam de l5 a 20 minutos, 8,6% preferiam
praticar com mais 20 minutos e 5,7% não respondeu.
Cabe destacar que para Cañete (apud DIAS, 1994, p.111) a ginástica laboral é uma
forma de, “atividade física realizada antes de iniciar o trabalho, atuando de forma preventiva,
ou seja, aquecendo e despertando o funcionário para o trabalho, prevenindo acidentes,
distensões musculares e doenças ocupacionais”.
Apesar que 48,6 dos profissionais preferirem praticar entre 10 a 15 minutos, temos que
ver com o especialista que irá identificar qual o melhor tempo para praticar a ginástica
laboral.
Na tabela 11 a trigésima segunda pergunta questionou-se aos participantes: “Caso a
Ginástica Laboral fosse oferecida na Copal, qual o melhor período para iniciar a prática”?
Tabela 11: Período para prática da Ginástica Laboral.
Período de prática Ginástica Laboral Frequência % No inicio do dia de trabalho 17 48,6% No meio do primeiro período de trabalho 4 11,4% No fim do trabalho 4 11,4% No meio do segundo período de trabalho 3 8,6% Fora do horário de trabalho 3 8,6% Logo após o retorno do almoço 2 5,7% Não responderam 2 5,7% Total 35 100%
Fonte: Elaborado pelo autor, 20l2.
5,7%
20,0%
48,6%
17,1%
8,6%Não resposta
menos de 10 min.
de 10 a 15 min.
de 15 a 20 min.
mais 20 min.
102
A tabela 11 o resultado dos pesquisados, 48,6% responderam “no início do dia de
trabalho”, 11,4% responderam “no meio do primeiro período de trabalho”, outros 11,4
responderam “no fim do trabalho”, 8,6% responderam “no meio do segundo período de
trabalho”, outros 8,6% responderam “fora do horário de trabalho”, 5,7% responderam “logo
após o retorno do almoço” e outros 5,7% não quiseram responder.
De acordo com Oliveira et al (2007) existem três tipos de Ginástica laboral:
- Preparatória: Utiliza-se para atividades que exigem esforço físico intenso. Esta ginástica tem
a duração de 10 a 15 minutos, realizada antes do início da jornada de trabalho. O objetivo
principal desta ginástica é o aquecimento dos músculos que servem para começar as tarefas
iniciais do dia.
- Compensatória: Serve para atividades que exigem esforço físico repetitivo. A ginástica tem
duração de 5 a 8 minutos, realizada durante a jornada de trabalho para executar exercícios
específicos de compensação aos esforços repetitivos e às posturas inadequadas, solicitadas
nos postos operacionais.
- Relaxamento: Ginástica baseada em exercícios de alongamento realizada após o expediente,
com o objetivo de oxigenar as estruturas musculares envolvidas na tarefa diária e prevenindo
de possíveis lesões. Fazendo com que o mesmo retorne ao seu convívio pessoal descansado.
5.7 PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL
A fundamentação teórica demonstrou a importância da Ginástica Laboral para
melhoria da saúde dos trabalhadores e da qualidade de vida no trabalho. Conforme Oliveira
(2002), “a ginástica laboral, que visa à promoção da saúde e melhora das condições de
trabalho”. De acordo com Leite e Mendes (2004), os objetivos da ginástica laboral são:
diminuir os acidentes de trabalho, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, aumentar a
produtividade, melhorar a qualidade total, prevenir e reabilitar as doenças ocupacionais como
a LER/DORT.
Conforme apresentado na análise da pesquisa aplicada, 66,7% dos funcionários do
setor de expedição carregam peso médio e 34,3% carregam peso pesado. Para estes
funcionários a Ginástica Laboral será de grande ajuda, promovendo aquecimento de músculos
e articulações e melhorando na concentração e prevenindo de acidentes e lesões pelo corpo
ocasionado pelo excesso de força física exigida nas tarefas do setor.
103
Na questão referente ao esforço visual na execução das atividades verificou-se que
85,7% dos respondentes fazem esforço visual. Nesse contexto, as aulas de Ginástica Laboral
poderão proporcionar um descanso para esses colaboradores. O programa também auxilia na
redução do estresse, já que 28,6% dos respondentes que informaram que sentem estresse e
40% e dos que responderam informaram que estão parcialmente estressados.
Também se observou por meio da pesquisa que 82,9% dos respondentes gostariam de
participar da Ginástica Laboral, com a expectativa de melhorar a qualidade de vida no
trabalho, reduzindo níveis de estresse e prevenindo doenças como LER/DORT como descreve
Siqueira (2003), o propósito da ginástica laboral é oferecer melhores condições de trabalho,
diminuir o nível de sedentarismo, tornando os funcionários mais saudáveis, dispostos e
motivados. Prevenindo acidentes, exercitando o corpo e tornando a relação com os colegas de
trabalho mais produtiva e sadia
Dessa forma, a partir dos dados levantados na pesquisa realizada na empresa Copal
Alimentos Ltda. com os funcionários dos departamentos administrativos e de expedição e da
análise da fundamentação teórica estudada, é apresentada uma proposta de implantação de um
programa de Ginástica Laboral para a empresa.
Esta proposta segue o que é apresentado por Mendes e Leite (2004) observando-se as
características da empresa levantadas por meio da pesquisa realizada.
a) Estruturação do programa de Ginástica Laboral
Nessa primeira etapa a empresa deve:
- Analisar a avaliação diagnóstica realizada no presente trabalho;
- Levantar os locais, a freqüência e os horários onde ocorrem os acidentes de trabalho, assim
como os afastamentos e suas prováveis causas;
- Verificar a produção individual e setorial da empresa, com a finalidade de comparações
futuras, medindo se há aumento de produtividade após a implantação do programa;
- Definir o público alvo;
- Realizar a avaliação física do público alvo (nesse caso sugere-se a contratação de uma
empresa especializada)
b) Planejamento do Programa de Ginástica Laboral
Nessa segunda etapa a empresa deve:
- Elaborar um projeto de implantação do programa;
104
No projeto deve-se definir as metas a serem cumpridas relativas as redução de custos
com assistência médica, satisfação dos profissionais, aumento da produtividade, melhoria da
imagem da empresa perante a comunidade e aos próprios funcionários, melhoria na qualidade
de vida no trabalho e redução do absenteísmo;
- Contratação de uma empresa para auxílio no planejamento e execução do programa;
- Seleção das atividades físicas a serem desenvolvidas de acordo com cada área da empresa e
suas necessidades específicas;
- Organização dos horários de aplicação do programa para cada área da empresa;
- Informação sobre a relevância da implantação do programa em todas as esferas de trabalho
na empresa, através de palestras informativas, vídeos e divulgação de materiais informativos
em murais e na intranet.
Para auxiliar nesse processo, conforme já mencionado na fundamentação teórica,
seguem os principais efeitos da Ginástica Laboral:
• Melhorar a flexibilidade e a mobilidade articular.
• Prevenir a fadiga muscular.
• Minimizar os vícios posturais.
• Promover a sociabilização e o relacionamento interpessoal.
• Aumentar a disposição e o ânimo para o trabalho.
• Promover o autoconhecimento do corpo e a coordenação motora.
• Diminuir o absenteísmo e a procura ambulatorial.
• Melhorar a produtividade individual e do grupo.
• Melhorar a condição física geral.
• Promoção da saúde.
• Prevenção de doenças ocupacionais (LER e DORT).
• Reduzir o número de acidentes do trabalho.
c) Execução do Programa de Ginástica Laboral
Segundo Mendes e Leite (2004) essa fase somente deverá entrar em prática quando
todos da empresa, principalmente as pessoas de alto escalão e gerencias alcançarem um nível
suficiente de conscientização para praticar a Ginástica Laboral todos os dias.
Na terceira etapa a empresa deve:
- Definir as estratégias que serão utilizadas nas aulas;
105
- Implantar primeiramente um projeto piloto em determinado setor da empresa, com duração
de 3 a 6 meses, para posteriormente implantar o programa com suas devidas correções nos
demais setores da empresa.
- Realizar reuniões informativas regulares que auxiliam na divulgação permanente das
atividades, esclarecimento de possíveis dúvidas e a fazer certas correções no programa.
Destaca-se que a empresa deverá implantar e acompanhar a execução do programa em
conjunto com os profissionais contratados, tornando as aulas descontraídas, criativas e
atrativas. Deve-se buscar não somente a prevenção de doenças ocupacionais como
LER/DORT, mas também o descanso mental, a melhora do condicionamento físico e a
integração social, melhorando assim a qualidade de vida no trabalho dos funcionários da
empresa.
O fator básico que será indispensável para o sucesso deste programa está na
organização e administração ideal para as atividades, levando em consideração o tipo de
atividade exercida pelo funcionário de acordo com suas funções e setor. Esta organização
deverá trabalhar para:
• Compensar com atividades físicas específicas de alongamento, relaxamento, técnicas
de respiração e fortalecimento dos músculos;
• Buscar reduzir o número de funcionários que praticam poucas atividades e elevar para
uma prática saudável e contínua conforme demonstrou o resultado da pergunta 26 em que
20% efetua às vezes atividade física e 17,1% os que responderam que raramente fazem
alguma atividade física.
d) Avaliação do Programa de Ginástica Laboral
Na quarta etapa a empresa deve:
- Realizar uma avaliação do programa após 6 meses de execução a fim de detectar se
as metas propostas foram atingidas;
Nessa avaliação, segundo Lima (2003) deve ser feito o acompanhamento referente ao
absenteísmo, à procura ambulatorial, aos acidentes de trabalho e outros fatores como melhora
da condição física geral, melhora da qualidade de vida, gerenciamento do estresse e aceitação
do programa.
- Verificar o índice de participação no programa;
- Verificar se há necessidade de um novo planejamento de atividades em conjunto com a
coordenadoria e professores do programa.
106
A importância de um programa de Ginástica Laboral é aumentar a produtividade de
todos os processos da empresa através de exercícios físicos dentro da mesma, buscando
reduzir doenças ocupacionais com LER/DORT, estresse, fadiga, desânimo entre outros. A
prática de um programa de Ginástica Laboral na empresa tornará um clima mais agradável
para todos os funcionários promovendo a saúde tanto dentro quanto fora da empresa para
estas pessoas. Assim, a Ginástica Laboral é uma ferramenta que serve para a melhoria da
saúde física do trabalhador, reduzindo e prevenindo problemas ocupacionais.
107
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Ginástica laboral é o conjunto de práticas de exercícios físicos diários de curta
duração e de dinâmicas de integração realizados no ambiente de trabalho. Usualmente baseia-
se em técnicas de alongamento, fortalecimento e relaxamento de várias partes do corpo sendo
orientado ou supervisionado por um profissional de fisioterapia ou educação física.
Dessa forma, o objetivo principal do programa é alcançar o equilíbrio entre corpo e
mente, relaxando a parte física e renovando o espírito e vontade de cada pessoa, prevenindo
assim doenças ocupacionais que podem surgir durante a jornada de trabalho.
Nesse contexto, o objetivo geral deste trabalho foi propor aplicação de um programa
de Ginástica Laboral na empresa Copal Alimentos Ltda. São José - SC, visando contribuir
para o aumento da qualidade de vida de seus colaboradores.
Buscando atingir esse objetivo, foram definidos três objetivos específicos: realizar
uma revisão de literatura para melhor compreensão do conceito e dos aspectos que
caracterizam a Ginástica Laboral; identificar os principais aspectos relativos a saúde física e
mental dos colaboradores; e, propor um programa de Ginástica Laboral para os colaboradores
do atacado (setor administrativo e expedição interna);
Com o intuito de cumprir o primeiro objetivo específico, referente a realização de uma
revisão de literatura para melhor compreensão do conceito e dos aspectos que caracterizam a
Ginástica Laboral, apresentou-se o que os principais autores de administração consideram
sobre o tema, os tipos de ginástica laboral, os efeitos da ginástica laboral sobre a qualidade de
vida e as etapas de implantação de programas de ginástica laboral em empresas. Essa etapa foi
essencial para sustentação do presente estudo, pois trouxe maior conhecimento em relação ao
tema central do trabalho, possibilitando a construção de uma proposta de implantação de um
programa de ginástica laboral com bases conceituais.
O segundo objetivo do trabalho foi o de identificar os principais aspectos relativos à
saúde física e mental dos colaboradores. Para cumprir o segundo objetivo do trabalho foi
realizado uma pesquisa por meio de questionário com os funcionários dos setores
administrativos e de expedição da empresa.
Verificou-se, com a realização da pesquisa, que a maioria dos pesquisados é do sexo
masculino, está na faixa etária de 36 a 55 anos e trabalha na empresa há mais de 10 anos.
Constatou-se também que a maioria dos funcionários (48,6%) realiza horas extras, já que a
empresa, por efetuar o pagamento dessas horas, torna a prática atrativa aos colaboradores.
108
As condições físicas do ambiente de trabalho para 48,6% dos pesquisados são
parcialmente adequadas a sua saúde física e mental. Já para 45,7% dos pesquisados as
condições físicas do ambiente de trabalho são adequadas a sua saúde física e mental.
Para 94,3% dos respondentes o relacionamento com os colegas de trabalho é bom para
ótimo. Já o relacionamento com a chefia é considerado para 100% dos respondentes bom ou
ótimo. Isso demonstra que os respondentes tem uma relação saudável entre eles e com a
chefia, apesar de não ter uma estratégia específica para a promoção da qualidade de vida no
trabalho, foi constatado através da pesquisa, que as ações desenvolvidas pela empresa
colaboram positivamente para o nível de satisfação e envolvimento dos funcionários com suas
tarefas de trabalho.
Através da pesquisa, pode-se verificar que a proposta de implantação de um programa
de Ginástica Laboral pode ser realizada na empresa, pois, 82,9% dos que responderam o
questionário gostariam de participar de um programa de Ginástica laboral, caso seja
implantada na empresa. Desta maneira, há um grande interesse dos funcionários em
realizarem este tipo de atividade. Ainda a pesquisa demonstrou que 62,9% dos que
responderam o questionário sentem desconforto ou dores no corpo na realização das
atividades do trabalho. O que demonstra mais uma vez a importância da implantação de um
programa de Ginástica Laboral.
Apesar de não possuir uma estratégia específica para a promoção da qualidade de vida
no trabalho, foi constatado através da pesquisa, que há uma necessidade estruturar estas
atividades, para que possa futuramente colaborar positivamente para o nível de satisfação e de
envolvimento dos seus funcionários.
O terceiro objetivo do trabalho foi o de propor um programa de Ginástica Laboral para
os funcionários da empresa Copal Alimentos Ltda.
Com o questionário respondido conclui-se que há uma necessidade de implantar um
programa de Ginástica Laboral na empresa, pois os funcionários demonstraram o interesse de
participar do programa e ao mesmo tempo estão cientes que o programa pode reduzir e
prevenir doenças ocupacionais e também aumentar a motivação no ambiente de trabalho.
Propõe-se que a empresa busque tratar de temas referentes à saúde e a qualidade de
vida no trabalho em seminários, palestras, cursos, utilizando recursos atualizados que
promovam discussões adequadas sobre esses assuntos, proporcionando aos funcionários um
melhor entendimento sobre os mesmos e despertando o interesse na busca pela saúde e pela
qualidade de vida no trabalho.
Desta forma, recomenda-se a implantação de um programa de Ginástica Laboral, para
109
que possa ser utilizada como uma ferramenta na busca da melhoria da qualidade de vida no
trabalho.
110
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