PREFEITURA MUNICIPAL DE SETE LAGOAS Secretaria Municipal de Planejamento,

Orçamento e Tecnologia

Administração Marcio Reinaldo Dias Moreira | 2013-2016

Cartilha 2:

Gestão Pública para Resultados

- Sete Lagoas -

Esta cartilha é material complementar do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais, elaborada para o Processo de Implantação da Prática de Gestão para Resultados, ministrada pela Coordenadoria de planejamento e Orçamento – Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Tecnologia, no último trimestre de 2013.

SETE LAGOAS, 2013

PREFEITURA MUNICIPAL DE SETE LAGOAS

Prefeito Municipal: MARCIO REINALDO DIAS MOREIRA

Vice-Prefeito Municipal: RONALDO JOÃO DA SILVA

Secretário Municipal de Planejamento, Orçamento e Tecnologia: LUIZ ADOLPHO VIDIGAL BORLIDO

Coordenadora de Planejamento e Orçamento: KÁTIA MARIA TEIXEIRA NOGUEIRA

Equipe de Planejamento e Orçamento: ADENILSON MARCOS PORTO, ANA ANGÉLICA RODRIGUES ALVES, ANDRÉA LUIZA MARTINS COSTA, IARA DRUMMOND ABREU DOS SANTOS; JANINA MARIA REIS GONÇALVES, KARINY SILVA TEIXEIRA CALDEIRA BRANT.

Organização de Conteúdo Técnico: IARA DRUMMOND ABREU DOS SANTOS; JANINA MARIA REIS GONÇALVES.

Arte e Editoração: ANA ANGÉLICA RODRIGUES ALVES.

PREFEITURA MUNICIPAL DE SETE LAGOAS. Gestão Pública para Resultados. Administração Marcio Reinaldo Dias Moreira (2013-2016). Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Tecnologia. Sete Lagoas, 2013.

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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se

gerencia.”

William Edwards Deming

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INTRODUÇÃO

O PROGRAMA MINEIRO DE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO PARA RESULTADOS MUNICIPAIS EM SETE LAGOAS

O Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais em Sete Lagoas é um esforço do Governo Estadual para modernizar a Gestão Municipal em Minas Gerais e contribuir para aumentar a efetividade no uso dos recursos, gerando mais benefícios para a população. O Governo propõe implementar nos Municípios Práticas de Gestão que apresentaram bons resultados no âmbito do Estado.

Para alcançar esse objetivo, disponibilizou conhecimento e treinamento para todos os Municípios do estado. A partir de então, o Município de Sete Lagoas foi selecionado, junto a outros 60 municípios que apresentaram melhor rendimento nos treinamentos realizados.

O Governo do Estado contratou, em convênio com o IQM – Instituto Qualidade Minas, 20 Consultores experientes em Gestão Pública, para prestarem ajuda metodológica, disponibilizando-os para os Municípios selecionados.

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Práticas Selecionadas

Compras Governamentais;

Gestão de Projetos;

Gestão para Resultados.

Dentre as práticas priorizadas no Município de Sete Lagoas, iremos contemplar nesse breve manual, a Prática de Gestão para Resultados, gerido sob a responsabilidade da Coordenadoria de Planejamento e Orçamento - Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Tecnologia.

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PRÁTICA - GESTÃO PARA RESULTADOS –

NO MUNICÍPIO DE SETE LAGOAS

A implementação da ferramenta Gestão Pública para Resultados na Prefeitura Municipal de Sete Lagoas possibilitará uma gestão mais eficiente, com clara definição das metas propostas.

OBJETIVO

Melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos prestados à sociedade setelagoana;

Modificar a cultura burocrática da Administração Pública Municipal, implantando uma cultura voltada para resultados. Esta cultura deve estabelecer o foco na ação e na tomada de decisão baseados no envolvimento e na colaboração para o sucesso das estratégias organizacionais, tanto nos níveis estratégico e operacional.

Maior capacidade de priorização e de comunicação de suas ações, ao direcionar esforços e ao construir parcerias em torno dos resultados que se pretende alcançar.

Definir ação do colaborador individualizada com metas alinhadas às estratégias organizacionais estabelecidas;

Melhorar o direcionamento de recursos e de esforços na solução dos entraves que venham a dificultar o alcance dos resultados;

Alinhar o planejamento e as ações dos órgãos/entidades públicas municipais com a estratégia da Prefeitura;

Dar transparência às ações dos órgãos/entidades públicas envolvidas e facilitar o controle social sobre a atividade administrativa.

A Prefeitura selecionará os melhores processos e as melhores ferramentas que se adequem a sua realidade e gerem melhores resultados. Esta seleção deve se transformar em uma metodologia e deve ser utilizada em todos os níveis organizacionais para gestão de todos os projetos.

A grande vantagem de gerir os projetos de forma padronizada é garantir resultados esperados, mesmo com equipes diferentes e diferentes escopos de projeto.

Ideia Principal

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A construção do processo deve ser participativa, buscando mobilizar a Alta Direção, os órgãos/entidades públicas e os servidores públicos.

A definição adequada de metas depende do conhecimento de diferentes realidades e culturas organizacionais, além do compartilhamento de dados e de experiências.

A sensibilização dos dirigentes para a realização do processo é imprescindível para o sucesso do trabalho.

O envolvimento do corpo técnico e gerencial do órgão/entidade pública é fundamental para o sucesso da Gestão Pública para Resultados.

O papel da unidade central de supervisão da política deverá ser de facilitadora na transmissão da metodologia e do conhecimento adquirido para os servidores do órgão/entidade pública, que tem a responsabilidade de coordenar e de implantar a gestão estratégica.

O CONTEXTO DE ATUAÇÃO DE PROJETOS

Stakeholders ou partes interessadas são indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como um resultado da execução ou encerramento do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados.

O servidor público municipal, coordenador do projeto, em conjunto com sua equipe deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciá-las e influenciá-las de forma a garantir o sucesso do projeto. Na maioria dos projetos são identificados os seguintes envolvidos:

Sponsor ou patrocinador do projeto; Coordenador Estratégico de Projetos;

Coordenador Estratégico de Projetos Setoriais;

Equipe do projeto / Colaboradores;

Cidadãos;

Fornecedores;

Beneficiários diretos e indiretos do projeto;

Empresas e Organizações não Governamentais;

Outros servidores e funcionários públicos.

Coordenador Estratégico de Projetos e Coordenador Estratégico de Projetos Setorial

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O Coordenador Estratégico de Projetos e o Coordenador Estratégico de Projetos Setorial, no contexto da Administração Pública Municipal, estão sujeitos a diversos desafios fundamentais. Em um contexto de relações políticas e de difícil gestão, o servidor público municipal deve apresentar características interpessoais bem desenvolvidas para lidar com as atividades do seu dia a dia, no âmbito da Prefeitura Municipal de Sete Lagoas.

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETO

INTEGRAÇÃO – gerenciar a integração de um projeto é como montar um quebra-cabeça, de modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. O gerenciamento da integração busca assegurar que os diversos participantes, atividades, ferramentas e custos do projeto estejam adequadamente alinhados e integrados entre si na busca dos resultados. O gerenciamento da integração é o que mantém todas as outras áreas de conhecimento presas e dá coerência e organização à Gestão do Projeto. As perguntas que o gerente precisa responder são: meu projeto está evoluindo de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as unidades administrativas e equipes da Prefeitura executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas ações, seus executantes?

ESCOPO – gerenciar o escopo é assegurar que o projeto observe todo o trabalho solicitado, e nada mais que o trabalho solicitado, para atingir com sucesso os resultados esperados. Ao longo da execução do projeto, o servidor público municipal deve se perguntar constantemente: Será que estamos executando os subprojetos que realmente vão produzir os resultados? Os subprojetos têm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? Há lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação, a partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de avaliação?

TEMPO – gerenciar o tempo é garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho e tendo sempre presente em que momento cada subprojeto deve ser iniciado e concluído. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é fundamental para tornar mais efetivo o cumprimento dos prazos.

CUSTOS – gerenciar os custos do projeto é garantir que ele seja concluído cumprindo o orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de planejamento e nas revisões do projeto deve ser o mais realista possível. O servidor público municipal, principal responsável pela gestão de custos, deve dispor de informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos. No caso da Administração Pública Municipal, a gestão de custos pode envolver a busca por fontes de financiamento e a prestação de contas para autoridades responsáveis.

QUALIDADE – o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades dos usuários, clientes, cidadãos etc. para as quais foi planejado. Deve abranger tanto a

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qualidade do produto final como da execução dos subprojetos e de seus produtos específicos. O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto é indispensável para assegurar o alcance dos resultados.

PESSOAS – o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do gerente de projeto. Ela parte da definição de competências necessárias para realização do trabalho, seleção da equipe, capacitação e definição de responsabilidades chegando à gestão de conflitos e do relacionamento da equipe de projeto. Sua função primordial é “fazer fazer”, administrando conflitos, construindo consensos, mantendo todos motivados e informados sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados.

COMUNICAÇÃO – o gerenciamento da comunicação visa assegurar a tomada de decisão em tempo hábil e a integração e a mobilização de equipes, público-alvo e partes interessadas. Abrange geração, coleta, divulgação, armazenamento e disposição de forma adequada e no tempo certo das informações do projeto, em todas as suas fases. É tarefa do servidor público municipal, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação atualizado permanentemente, que inclua a divulgação externa do projeto e de seus resultados.

RISCOS – o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e responder, em tempo hábil, as ameaças externas ou internas à execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de custo, prazo e qualidade, e no alcance dos resultados desejados. A postura do gerente deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no projeto. Os riscos internos ao projeto dizem respeito às mudanças no ambiente organizacional, à adequação e à suficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de planejamento e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos estão relacionados às variáveis que estão fora do controle do gerente e dos coordenadores dos subprojetos do projeto.

AQUISIÇÕES – o gerenciamento de aquisições visa garantir o fornecimento de insumos, produtos e serviços necessários à execução do projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os processos necessários para obter bens e serviços fora da organização e parceiros, define qual tipo de contrato ou convênio é mais adequado e a gestão dos compromissos assumidos.

CRITÉRIOS DE SUCESSO DE UM PROJETO

A Gestão Pública para Resultados é uma importante ferramenta para a execução da estratégia dos projetos municipais. Além disso, proporciona importantes informações gerenciais e informações para a sociedade, que pode participar e fazer o controle do resultado concreto do trabalho da Prefeitura, a partir de uma perspectiva mais próxima da sua realidade.

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Critérios Fundamentais para o Sucesso do Projeto

A preocupação constante com o alinhamento das políticas públicas setoriais com a agenda estratégica de governo. A partir da capacidade de mobilização posta, deve-se ter um cuidado especial no momento de definição dos resultados a serem perseguidos, de forma a colocar todos trabalhando na mesma direção e, dessa forma, potencializar os resultados.

Cada resultado apresentado pelas organizações é consequência direta do trabalho das pessoas envolvidas. Para que o resultado aconteça é necessário que todos tenham ciência do que se espera das equipes de trabalho. Daí a importância da comunicação.

A busca pela definição de metas que sejam, ao mesmo tempo, realistas e desafiadoras. Metas ousadas demais, fora do alcance das pessoas, podem ser tão prejudiciais quantas metas frouxas demais. A busca é pelo equilíbrio.

A necessidade de uma coordenação intensiva de todo o processo por uma unidade central e a importância da instituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) para acompanhar o Contrato de Gestão.

Garantir que os mesmos erros não sejam cometidos duas vezes, uma vez que, padronizado o processo, qualquer erro pode gerar uma alteração na metodologia de gerenciamento de projetos e resolver o problema para todos os projetos simultaneamente.

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AÇÕES DE PLANEJAMENTO COMPLEMENTARES À PRÁTICA

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A Matriz de Responsabilidade apresentada a seguir, tem como objetivo assegurar que as pessoas

envolvidas com o projeto possam realizar as suas atividades de forma clara e objetiva.

Matriz de Responsabilidade

Informações Gerais

Programa (nome do programa municipal)

Projeto Gestão Pública para Resultados

Matriz de Responsabilidade

Responsável Matrícula Responsabilidades

(nome) Prefeito - Designar a equipe e o coordenador.

- Aprovar os objetivos estratégicos.

- Definir pela adoção ou não da remuneração variável.

- Aprovar os encaminhamentos.

(nome) Coordenador da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

- Acompanhar os trabalhos e participar da orientação às equipes envolvidas, junto com a Consultoria.

- Coordenar e supervisionar os trabalhos do pessoal operacional disponibilizado.

- Diligenciar, junto aos envolvidos, para que as tarefas designadas sejam realizadas dentro dos prazos acertados.

- Responsabilizar-se pelo cumprimento do cronograma, ao atuar junto às áreas da Prefeitura e relatar os fatos relevantes para a Liderança.

(nome) - Contribuir para a disponibilização de informações de sua área.

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Responsável pelo Órgão/entidade da Prefeitura

- Participar da elaboração e do desenvolvimento dos planos de ação.

Responsável Externo

Responsável Instituição e-mail Telefone Cargo Responsabilidade

PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

As comunicações devem ser realizadas de forma sistemática conforme descrito no quadro, abaixo, a

fim de assegurar que as pessoas envolvidas no projeto possam executar as atividades.

PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO

Informações Gerais

Programa (nome do programa municipal)

Projeto Gestão Pública para Resultados

Partes Interessadas

Parte Interessadas Necessidade de Informações

Cidadãos - Projetos setoriais e programas continuados (prioridades e metas)

Servidores - Diretrizes para realização das atividades.

Prefeito - Plano de ação alinhado com o PPA (Plano Plurianual).

Governo de Estado - Alinhamento com as diretrizes estaduais.

Planejamento das Comunicações

Item da Formato da Meio de Responsável Frequência Parte

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Comunicação Comunicação Comunicação Interessada

Mapa Estratégico

Impresso Cartazes de banner

Coordenador da EAGE

De acordo com a demanda

- Servidores

- Cidadãos

Plano de ação Digital e-mail; intranet

Coordenador da EAGE

Mensal - Servidores

Indicadores de desempenho

Digital e-mail; intranet

Coordenador da EAGE

Mensal - Servidores

- Secretários / dirigentes

- Prefeito

Contrato de Gestão

Impresso Reunião Coordenador da EAGE

Mensal - Servidores

ANEXOS

Além das duas ações complementares à Prática de gestão para Resultados Municipais, inerentes ao

processo de planejamento, será incluso, a seguir, os anexos que compõem a sistematização do

projeto priorizado junto a prática implantada no Município de Sete Lagoas. Vale destacar que as

mesmas serão constituídas e implementadas processualmente, conforme orientações da

Coordenadoria de Planejamento e Orçamento.

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REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

MINAS GERAIS, GOVERNO DO ESTADO. Manual – Prática 1: Gestão Pública para

Resultados. Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados

Municipais. 2013. Disponível em:

<http://www.conversandosobregestao.mg.gov.br/images/Manual/pratica_1_gestao

_para_resultados.docx>. Acesso em novembro 2013.

__________. Cartilha: Gestão Pública para Resultados. Programa Mineiro de

Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. 2013. Disponível em:

<http://www.conversandosobregestao.mg.gov.br/images/cartilhas/1.Gestao-

Publica-Resul.pdf>. Acesso em novembro 2013.

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ANEXO I – MAPA DO NEGÓCIO

2 - FORNECEDORES 3 - INSUMOS 4 - NEGÓCIO 5 - ATIVIDADES 6 - NECESSIDADES 7 - CLIENTES

8 - MISSÃO

14 - REGULAMENTOS

11 - ESTRUTURA

12 - PESSOAS 13 - EQUIPAMENTOS

1 - MAPA DO NEGÓCIO ( Órgão / Projeto)

9 - VISÃO 10 - CRENÇAS E VALORES

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PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DO MAPA DO NEGÓCIO

1 – Mapa do Negócio: representação gráfica da cadeia de fornecimento, no qual a Prefeitura

se inclui, descrevendo sua missão, tipo de negócio, principais fornecedores, insumos,

atividades-fim relacionadas com a missão, as necessidades dos clientes, os clientes e outros

aspectos relevantes.

2 – Fornecedores: principais fornecedores da Prefeitura com relacionamento direto com as

atividades-fim.

3 – Insumos: principais produtos e serviços utilizados para executar as atividades.

4 – Negócio: natureza das atividades da Prefeitura ou atividades-fim.

5 – Atividades: serviços realizados pela Prefeitura.

6 – Necessidades: característica do produto realizado pela atividade que é indispensável para

o cliente.

7 – Cliente: pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza serviços ou produtos fornecidos

pela Prefeitura. É também denominado usuário.

8 – Missão: é a razão da existência da Prefeitura que delimita as atividades dentro do espaço

que a Prefeitura deseja ocupar em relação as suas atividades.

9 – Visão: é a projeção de futuro desejada para a Prefeitura no longo prazo. É o que se sonha

para a Prefeitura. Deve ser inspiradora a fim de energizar a Prefeitura e pode ser notável

conforme os desafios.

10 – Crenças e Valores: são ideais fundamentais em torno das quais a Prefeitura foi construída

e representa as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que os servidores da

Prefeitura acreditam.

11 – Estrutura: recursos que a Prefeitura dispõe para executar as atividades.

12 – Pessoas: perfil dos servidores públicos para a realização das atividades.

13 – Equipamentos: máquinas e instrumentos necessários para a execução das atividades.

14 – Regulamentos: principais normas utilizadas pela Prefeitura para execução das atividades.

Para elaborar o Mapa do Negócio, sugere-se a seguinte sequencia dos campos: 7; 6; 4; 8; 5; 3;

2; 9; 10 e 11.

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ANEXO II – MATRIZ SWOT

MATRIZ SWOT

STRENGTHS (FORÇAS) OPPORTUNITIES

(OPORTUNIDADES)

WEAKNESSES (FRAQUEZAS) THREATS (AMEAÇAS)

A Matriz SWOT é uma ferramenta para apoiar a análise dos ambientes externo e interno da

Prefeitura. Essa ferramenta auxilia na síntese das análises e pode ser representada da seguinte

forma:

Ambiente Interno:

Strengths (Forças): são características internas à Prefeitura, que podem influenciar

positivamente no seu desempenho.

Weaknesses (Fraquezas): são características internas à Prefeitura, que podem

influenciar negativamente no seu desempenho.

Ambiente Externo:

Opportunities (Oportunidades): são situações externas à Prefeitura, atuais ou futuras

que, se adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente.

Threats (Ameaças): são situações externas à Prefeitura, atuais ou futuras que, se não

eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenciá-la negativamente.

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ANEXO III – MAPA ESTRATÉGICO

Mapa estratégico é uma representação gráfica da estratégia, que evidencia os desafios que a

organização terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro. O mapa é

estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio,

interligados por relações de causa e efeito.

PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DO MAPA ESTRATÉGICO

Campo 1 (figura na vertical)- preencher com as perspectivas similares as utilizadas pelo

Balanced Scorecard (BSC). Usualmente o setor público utiliza as seguintes perspectivas: Partes

interessas (Sociedade; Cidadãos; Clientes); Processos Internos, Aprendizagem, Crescimento, e

Financeira. A perspectiva Financeira fica na base para suportar todos os processos. Contudo,

podem-se utilizar outras perspectivas para representar graficamente o Planejamento

Estratégico da Prefeitura.

Campo 2 (figura na horizontal) - Preencher com os objetivos estratégicos definidos. Estes

objetivos devem ser agrupados de acordo com a perspectiva com maior afinidade e coerência.

Em seguida estabelecer a relação de causa e efeito ligando aos Objetivos Estratégicos um ao

outro por meio de conectores (setas).

MAPA ESTRATÉGICO

.

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ANEXO IV – MATRIZ DE INDICADORES

PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DA MATRIZ DE INDICADORES

1 – Matriz de Indicadores: título

2 – Perspectiva: agrupamento das estratégias em planos de mesma afinidade como, por

exemplo: financeira, processos, sociedade, clientes, aprendizagem e crescimento etc.

3 – Objetivos Estratégicos: são grupos de atividades relacionados às perspectivas do mapa

estratégico, para os quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário para

o êxito no cumprimento da missão da Prefeitura. Preencher este campo com os Objetivos

Estratégicos definidos pela Prefeitura.

4 – Responsável: servidor público responsável pelo Objetivo Estratégico e, consequentemente,

pelo indicador de desempenho.

5 – Indicadores: definir o nome do indicador. Por exemplo: Percentual de vias públicas

pavimentadas.

6 – Descrição do Indicador: descrição sucinta sobre para que serve o indicador e sua

finalidade. Por exemplo: Avaliar a quantidade de vias públicas que foram pavimentadas no

último ano.

13 - VALOR 14 - PERÍODO 1º SEMESTRE 2º SEMESTRE 3º SEMESTRE 4º SEMESTRE

Logo da Prefeitura 16 - METAS PREVISTAS

15 - PESO

1 - MATRIZ DE INDICADORES

2 - PERSPECTIVA 3 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4 - RESPONSÁVEL 5 - INDICADORES 7- FÓRMULA DE CÁLCULO 8 - POLARIDADE 9 - UNIDADE DE MEDIDA 10 - PERIODICIDADE DE

MEDIÇÃO 12 - VALOR DE REFERENCIA 11 - FONTE DOS

DADOS 6 - DESCRIÇÃO DO INDICADOR

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7 – Fórmula de cálculo: descrever como o indicador é calculado. Por exemplo: quantidade de

pavimento realizado / quantidade de pavimento projetado X 100.

8 – Polaridade: melhor sentido do resultado. Por exemplo: melhor para cima, menor melhor

etc.

9 – Unidade de medida: por exemplo: %; R$; índice etc.

10 – Periodicidade de medição: intervalo de uma medição e outra nova. Por exemplo: mensal,

semestral, anual.

11 – Fontes de dados: local onde os dados são obtidos. Por exemplo: setor financeiro, frente

de serviço da pavimentação.

12 – Valor de referência: valor de comparação do indicador para avaliar o desempenho do

mesmo.

13 – Valor: valor da medida de comparação.

14 – Período: período do indicador de comparação.

15 – Peso: relação que o indicador tem para o alcance do Objetivo Estratégico.

16 – Metas previstas: metas estabelecidas para cada indicador nos períodos consolidados por

semestre.

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ANEXO V – QUADRO DE AÇÕES E PRODUTOS

PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DO QUADRO DE AÇÕES E PRODUTO:

1 – Quadro de Ações e Produtos: título.

2 – Unidade: setor, órgão ou entidade pública da Prefeitura.

3 – Objetivo Estratégico: relacionado com a Unidade.

4 – Código: número que identifica o Objetivo Estratégico da Unidade.

5 – Nome do Projeto / Ação: identificação do projeto ou ação para implantação do Objetivo

Estratégico.

6 – Produto Pactuado / Marco: produto que será entregue na data pactuada decorrente da

realização do projeto ou ação.

7 – Peso: relação que o projeto ou a ação tem para o alcance do Objetivo Estratégico.

8 – Prazo: tempo ou data limite para entrega do produto pactuado.

2 - UNIDADE:

3 - OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 - CÓDIGO 5 - NOME DO PROJETO / AÇÃO 6 - PRODUTO PACTUADO / MARCOS 7 - PESO 8 - PRAZO

1 - QUADRO DE AÇÕES E PRODUTOS

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ANEXO VI – PLANO DE AÇÃO

PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DO PLANO DE AÇÃO

1 – Projeto: projeto relacionado ao Objetivo Estratégico.

2 – Meta: meta estabelecida para o projeto.

3 – Responsável: servidor público designado para implantar o projeto.

4 – Órgão: órgão/entidade pública da Prefeitura.

5 – Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.

6 – Responsável pela Atualização: servidor público encarregado de manter o Plano de Ação

atualizado.

7 – Data da última Atualização: último dia que o Plano de Ação foi atualizado.

8 – Data da próxima Atualização: corresponde a data de conclusão da próxima ação.

1 - PROJETO

2 - META

3 - RESPONSÁVEL

6 - Responsável pela Atualização: 7 - Data da Última Atualização: 8 - Data da Próxima Atualização:

13 - INÍCIO 14 - TÉRMINO

Resumo do Status das Ações

Ações concluídas 4 0 #DIV/0!

Ações dentro do prazo 3 0 #DIV/0!

Ações atrasadas 2 0 #DIV/0!

Cronograma comprometido 1 0 #DIV/0!

OBS.: Para incluir a cor AZUL , na coluna "Status", digite 4; VERDE, digite 3; AMARELO digite 2 e VERMELHO deixe a célula vazia ou digite 1, quando comprometer o cronograma.

9 - Nº 10 - O QUE 11 - RESPONSÁVEL12 - QUANDO

15 - STATUS 16 - OBSERVAÇÕES

Logo da Prefeitura

LEGENDA:

5 - Unidade Adminstrativa:4 - Órgão:

DENTRO DO PRAZO3 ATRASO 2 CRONOGRAMA COMPROMETIDO1CONCLUÍDA4

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9 – Nº: número sequencial da ação.

10 – O Que: a ação que será realizada.

11 – Responsável: servidor público responsável pela execução da ação.

12 – Quando: prazo para conclusão da ação.

13 – Início: data de início da ação.

14 – Término: data de finalização (conclusão) da ação.

15 – Status: condição em a ação de encontra. Observar os códigos da legenda para cada tipo

de status, caso seja preenchido em planilha do Excel.

16 – Observação: fato relevante ocorrido durante a implantação da ação ou que merece

atenção durante a sua implantação.

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ANEXO VII – ANÁLISE DE DESVIOS

PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DO RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOS

1 – Relatório de Análise de Desvios: título

2 – Período: data da análise.

3 – Órgão: entidade pública da Prefeitura Órgão:

4 – Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.

5 – Responsável: servidor público designado para implantar o projeto

6 – Projeto: projeto relacionado ao Objetivo Estratégico.

7 – Meta: meta estabelecida para o projeto.

8 – Item: número sequencial da linha.

9 – Planejado: ação que foi planejada.

10 – Realizado / Resultado: resultado apurado da implantação da ação.

11 – Pontos Problemáticos: dificuldades, fatos e dados que impediram o atingimento dos

resultados.

2 - Periodo:

3 - Órgão: 4 - Unidade Adminstrativa: 5 - Responsável:

6 - Projeto:

7 - Meta:

8 - Item 9 - Planejado 10 - Realizado / Resultados 11 - Pontos Problematicos 12 - Proposições 13 - Data 14 - Responsável

1 - RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOSlogomarca

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12 – Proposições: novas ações para bloquear os pontos problemáticos e para reestabelecer a

implantação do projeto.

13 – Data: data programada para a conclusão da nova ação.

14 – Responsável: servidor público responsável pela execução da ação.