precurso de operaciones

Precurso de Operaciones

2011-2012

PROFESOR

José Luis Montes

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Gestión de Operaciones 1

Precurso de Operaciones

MASTER EXECUTIVE EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

INDUSTRIALES Y TECNOLÓGICAS

José Luis Montes Giménez


Índice

1. La función de operaciones 2. Historia de las operaciones 3. El papel de las operaciones 4. La gestión o administración de las

operaciones 5. Tipos de operaciones o procesos de

producción 6. El ciclo de vida del producto y las

operaciones 7. Las operaciones como herramienta

competitiva 8. Estrategias de operaciones 9. Las tecnologías avanzadas en las

operaciones


1. La Función de Operaciones

La función de operaciones es la función que en las empresas se encarga de la gestión de los procesos necesarios para producir y entregar los bienes y los servicios. La función de operaciones ha llevado a cabo una importante contribución al desarrollo de la sociedad moderna jugando un papel relevante en las áreas siguientes:

Incremento de la productividad.

A través del uso de la tecnología y de los nuevos métodos productivos el incremento de la productividad ha permitido una más eficiente producción de bienes y servicios, y ha ayudado a elevar los estándares de vida.

Mejora de la calidad de bienes y servicios.

Bienes y servicios de mayor calidad se han puesto a disposición de la sociedad gracias a iniciativas tales como la Gestión de la Calidad Total (TQM) y a programas como Seis Sigma.

Mejora de las condiciones de trabajo.

Las condiciones de trabajo han sido mejoradas gracias a la asimilación de la relevancia de la contribución vital que las personas trabajadoras hacen para que las empresas puedan tener éxito. El diseño del puesto de trabajo ha hecho posible utilizar plenamente el potencial de los trabajadores.

La función de operaciones es además una de las tres funciones primarias de la empresa, siendo las otras dos Finanzas y Comercial (o Marketing y Ventas). La función comercial es la función primaria encargada de identificar o desarrollar demanda para los bienes y servicios que suministra la empresa y por lo tanto de mantener las relaciones con los clientes. La función de finanzas es la función primaria encargada de obtener los fondos necesarios para que la empresa pueda llevar a cabo sus actividades y de procurar que estos sean utilizados de la mejor manera posible.


La función de operaciones utiliza los fondos proporcionados por finanzas para suministrar los bienes y servicios atendiendo la demanda generada por la función comercial. Es por tanto la función de operaciones un componente vital de la empresa por la importante contribución que hace para que ésta pueda materializar sus planes estratégicos. La función de operaciones es además la destinataria del mayor número de los trabajadores de la empresa así como de la mayoría de los activos de la empresa.

Las tres funciones primarias están pues íntimamente relacionadas no pudiendo por lo tanto subsistir sin la presencia de las otras dos.


2. Historia de las Operaciones

La función de operaciones no se consolida como tal hasta los años 50 (s.XX) que es cuando en las empresas empieza a tomar forma el concepto. No obstante, las etapas históricas del desarrollo de la función de operaciones son las siguientes:

Producción artesanal

Durante muchos años los productos son fabricados de forma individual y en muy pequeñas cantidades por artesanos con alto grado de cualificación en sus propias haciendas, y son vendidos en ferias o mediante simples y menos efectivos procesos de trueque. Los productos son pues relativamente costosos de producir.

s. XVIII - Revolución industrial

Con el advenimiento de la revolución industrial comienza la producción masiva de bienes estandarizados y ello es el resultado de la mecanización de los procesos que permite la utilización de trabajadores con más baja cualificación laboral. A los trabajadores les son asignadas tareas pequeñas y relativamente fáciles de llevar a cabo lo que permite la producción de bienes similares en grandes volúmenes y a costes a costes bajos. Hitos en esta etapa son:

• La aparición de la máquina de vapor (James Watt

1764)

• La publicación de los estudios sobre división del

trabajo (Adam Smith 1776)

• El uso de partes intercambiables en los mosquetes

(Eli Whitney 1790)

• s. XX

– 1900s

A lo largo del siglo XX se van consolidando invenciones, conceptos e ideas que fomentan y facilitan la producción masiva, entre las que se encuentran:


• La gestión científica (Frederick Taylor) que incorpora

elementos como el estudio de tiempos para las

operaciones de producción

• La cadena móvil de producción (Olds, Ford) que

permite el desarrollo de las líneas de montaje

industriales modernas

– 2ª Guerra Mundial

Durante la 2ª Guerra Mundial aparece y toma forma el concepto de Logística con motivo de los grandes desplazamientos de tropas y materiales que se producen a lo largo del Atlántico Norte y del territorio europeo, para apoyar la actividad en los frentes aliados. Esto obliga, así como la complejidad en el diseño de los sistemas de armas, a desarrollar un gran número de técnicas que todavía hoy en día están presentes en las operaciones.

– 1950s

En los años 50 y 60, y con motivo del desarrollo de la industria del automóvil y de la recuperación económica del Japón de la posguerra, se producen una serie de hitos que fortalecen el desarrollo de las operaciones entre los que se encuentran:

• El sistema de producción de Toyota (TPS, Kiichiro

Toyoda/Taiichi Ohno)

• El control de la calidad (QC, W.Edward Deming)

• El concepto de Tráfico y Transporte como elemento

crítico pero incidente en el coste y por lo tanto

susceptible de optimización y reducción

– 1960s-1970s

En estos años se producen otra serie de hitos entre los que se encuentran:


• El concepto de Distribución Física con un enfoque

hacia la importancia que supone el cliente y del

servicio que se debe proporcionar al mismo

• El uso del ordenador con el sistema de Planificación

de las Necesidades de Materiales ( MRP) que supone

un paso muy importante en la gestión de la

información

– 1980s

En estos años aparecen importantes filosofías de trabajo y conceptos tales como:

• La Fabricación Ajustada (Lean Manufacturing), con

todos los subprogramas que lleva consigo (TQM –

mejora continua, JIT, SUR, SMED, TPM, 5 Ss, 6

Sigma, ingeniería simultánea), y la Fabricación

Flexible (Ajustada y Ágil)

• La conceptualización plena del término Logística para

el movimiento de materiales tanto dentro como fuera

de la empresa, y la incorporación de las funciones de

Gestión de materiales y Distribución Física

– 1990s

Durante estos años aparecen los conceptos siguientes:

• La Reingeniería de Procesos (BPR) como

herramienta de mejora radical en las operaciones de

las empresas

• La Cadena de Suministro (SCM) y la Cadena de

Demanda (Leagile Supply Chain/Demand Chain),

concepto este último todavía en desarrollo

actualmente y que posibilita las cadenas de

suministro de alta velocidad de las empresas más

competitivas en nuestros días.


3. El Papel de las Operaciones

El papel de las operaciones en la empresa no es otro que el de la transformación de unos insumos (inputs) en unos productos o servicios (outputs).

Los insumos son recursos tales como materiales, energía, mano de obra, capital e información, proporcionados por fuentes externas, o bien internas, dependiendo de la estructuración y organización de la empresa. Dentro de lo que es la transformación se distinguen los dos tipos de elementos siguientes:

• Elementos transformadores, que llevan a cabo la transformación,

tales como:

– Instalaciones, equipo, tecnología

– Personal

• Elementos transformados, que son los elementos producto de la

transformación o sobre los que actúan los elementos

transformadores, tales como:


– Materiales, transformados o transformados por:

• Físicamente (fabricación)

• Ubicación (transporte)

• Propiedad (mayorista, detallista)

• Almacenamiento (almacenes)

– Información, transformados por:

• Propiedad (contables)

• Posesión (investigación de mercado)

• Almacenamiento (bibliotecas)

• Ubicación (telecomunicaciones)

– Clientes, transformados o transformados por:

• Físicamente (peluquería)

• Almacenamiento (hoteles)

• Ubicación (líneas aéreas)

• Fisiológicamente (hospitales)

• Psicológicamente (entretenimiento)


4. La Gestión o Administración de las Operaciones

Las operaciones se refieren a la producción de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos (entradas) en productos (salidas).

La administración de operaciones se relaciona con la producción de bienes y servicios, junto con otras áreas funcionales; también tiene que ver con la administración de recursos (insumos) y la distribución de bienes y servicios terminados para los clientes (productos).

OPERACIONES Y ÁREA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

Bienes puros: son productos tangibles que se pueden almacenar, transportar y comprar para usar con posterioridad.

Servicios puros: son productos intangibles que no pueden almacenarse puesto que deben de consumirse tan pronto se elaboran.

Proveedores Planta de

producción

Bienes y

servicios Clientes

(usuarios)

Bienes y

servicios

Sistemas de planificación y control

11

Gestión de Operaciones

La toma de decisiones de los gestores de operaciones en la producción y los servicios.

DECISIONES EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES

Clasificación y segmentación de servicios.

CLASIFICACIÓN DE SERVICIOS

Insumos (Entradas).

Materiales, trabajo,

información, tecnología y

restricciones ambientales y

gubernamentales

Retroalimentación

Actividades de valor

agregado. Manejo de

herramientas, máquinas,

técnicas y capacidad

humana.

Productos (Salidas).

Bienes y servicios.

¿Qué clase de habilidades

requieren los empleados?

¿Cómo emplea la empresa estas capacidades?

¿Qué clase de equipo

necesita la empresa?

¿Qué tipo de información

precisa la empresa?

¿Cómo almacena, utiliza y

actualiza la empresa esta información?

¿Qué materiales necesita la

empresa? ¿Quién los provee? ¿Qué cantidad debe

estar disponible?

¿Cómo emplea la empresa

sus recursos para elaborar

sus productos?

¿Cuántas instalaciones

necesita la empresa, dónde

deben situarse y qué deben producir?

¿Cómo distribuye la

empresa los equipos y las personas en sus

instalaciones?

¿Cómo puede mejorar la

empresa las operaciones?

¿Cómo adecua la empresa

capacidad y demanda

anticipada?

¿Cómo programará la

empresa el trabajo, y cómo dará prioridad a los pedidos

de los clientes?

¿Quiénes son los clientes,

dónde están y cuáles son

sus necesidades?

¿Qué mezcla de productos

se elabora?

¿Cómo debe adecuarse cada producto para que sea

del agrado del

cliente?

- Instituciones financieras

- Espectáculos

- Servicios de mantenimiento

- Escuelas

- Agentes de viaje

- Servicios jurídicos

- Supermercados

- Mercados de comidas rápidas

- Restaurantes para conocedores

- Almacenes minoristas especializados

Poco Poco

Materialidad

del servicio

Alto

Alto Importancia del contacto con el cliente

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Servicios de alto contacto: difíciles de controlar (médicos, profesores, conductores, taxi, etc.). Servicios de poco contacto: no requieren la presencia del cliente durante el proceso de transformación (compañías de seguros, oficina de correos, etc.). Procesos estandarizados que permiten su control directo y la medida de su eficiencia.

La gestión o administración de las operaciones de producción

Las operaciones de producción son un proceso que transforma eficazmente los INPUTS que recibe: materiales; tecnología, recursos financieros y recursos humanos, en OUTPUTS: los productos y servicios que se ofrecen al mercado y satisfacen al cliente.

La secuencia Inputs-Transformación-Outputs se está utilizando para describir conceptualmente el proceso total de transformación, pero se puede aplicar a toda actividad elemental de producción, de forma que el proceso global de producción se puede concebir también como una sucesión organizada de operaciones elementales.

Cada operación puede ser vista como una transformación elemental que añade valor a los inputs que utiliza, de manera que el proceso productivo total acumula valor añadido en cada operación elemental.

La dirección de operaciones se enfoca a gestionar, adecuada y eficazmente, los recursos puestos en juego y organizar y controlar el propio proceso de transformación para obtener los productos correctos, en el momento y lugar oportunos, al precio adecuado y en la cantidad pedida, para dar plena satisfacción a los clientes y obtener la máxima productividad del sistema.

Marco operativo

de la empresa

Inputs

RR.HH

Materias

RR. Financieros

Tecnología

Otros

Gestión

eficaz

Operaciones

Outputs

Bienes

Productos

Servicios

Satisfacción

cliente

13


Concepto del Valor

De acuerdo con las definiciones conceptuales de las operaciones, una de las primeras características de las mismas, es que el proceso de transformación añade “valor” y que, en buena lógica, el valor del OUTPUT debe ser mayor que el del INPUT”.

Valor del INPUT < Valor del OUTPUT

La gestión de operaciones tiene la necesidad de:

controlar los recursos y esfuerzos utilizados en el proceso.

identificar el “valor añadido”

evaluar el coste producido. Por otro lado, el cliente percibe, además del valor esencial del producto/servicio, derivado de su función básica, otra serie de valores adicionales derivados de funciones/ características complementarias.

El cliente es quien determina si el producto tiene o no valor para él.

El producto/servicio es valioso para el cliente, no para nosotros.

El cliente está dispuesto a pagar más por productos más valiosos.

El cliente no compra lo que no tiene valor para él.

El valor del OUTPUT está fijado por el mercado y su precio no corresponde a la simplista visión interna de coste más un margen operativo.

A la empresa le corresponde las tareas de analizar el mercado, identificar cuales son los valores que éste reclama y preparar sus operaciones para ser capaz de generar esos valores al menor coste posible.

Objetivo: Que las operaciones creen el máximo valor posible para el cliente.

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5. Tipos de Operaciones o Procesos de Producción

Los tipos operaciones de producción son los siguientes:

Flujo variable (proyecto y taller): Existe una amplia variedad de productos adaptados a las exigencias del cliente que son elaborados por una fuerza laboral altamente capacitada mediante equipos y maquinaria. Estos procesos se relacionan con el flujo variable porque existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso. (por ejemplo, fabricación de utillaje, restauración de muebles, reparación de equipos estéreo, clínica médica Mayo, restaurantes para gourmets, etc.).

Flujo intermitente (por lotes): Se emplea una combinación de equipos y maquinaria de propósito general y de propósito específico para fabricar desde pequeños hasta grandes lotes de producto. (por ejemplo, fabricación de fuentes de alimentación de energía, fabricación de equipos telecomunicación, transporte de mercancías por carretera, artes gráficas, confección, bodegas de vinos, empresas de catering, etc.).

Flujo repetitivo (producción en serie): Varios productos estandarizados siguen un flujo predeterminado a través de centros de trabajo secuencialmente dependientes. En general, los trabajadores se asignan a una estrecha variedad de tareas y trabajo con equipos altamente especializados. (por ejemplo, fabricación de telas para decoración, fabricación de ordenadores y de automóviles, oficina principal de seguros, etc.).

Flujo continuo (proceso): Los productos comerciales fluyen de modo continuo hacia el proceso lineal. (por ejemplo, generación y distribución de electricidad, refinerías químicas, de aceites, de azúcar, restaurantes, etc.).

Las características de los procesos de operación en relación a los tipos se muestran en la tabla a continuación:

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CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE OPERACIÓN

Continuum tradicional de la organización de los procesos

Características Flujo variable Flujo intermitente Flujo repetitivo Flujo continuo

Tipo de productos

apoyado por proceso

Amplia variedad de

productos adaptados al

gusto del cliente

Múltiples productos Pocos, productos

estandarizados

Productos comerciales

Tipo de equipo y

maquinaria empleados

Propósito general Combinación de

propósito general y

propósito especial

Propósito especial

Distribución del

proceso

Se ubican en equipos y maquinarias de

propósito similar

El equipo que se requiere para cada producto o

familia de productos se coloca en el mismo grupo

Rutas de los productos

hacia el proceso

Muchas rutas posibles Flujo predeterminado

a través de centros de

trabajo secuenciales y

dependientes

Proceso lineal

Tandas de producción Lotes muy pequeños Lotes grandes Lotes más grandes Flujo continuo

Tamaño y costo

relativo del incremento

permanente de la

capacidad

Pequeños y no costosos Grandes, costosos y difíciles de justificar

Cambios entre la

fabricación de uno y

otro producto

Rápidos Consumen tiempo, pueden requerir el cierre de

la planta

Contenido de trabajo

del producto

Alto Bajo

Tamaño y tipo de

fuerza laboral

Se requieren pocos solucionadores de problemas,

con capacidad reconocida y orientados al

producto, para desempeñar tareas variables

Grande, orientado al proceso, desempeño bien

definido y tareas especializadas, informes de

problemas

Tamaño del staff de

apoyo

Pequeño, comparado con la fuerza laboral Grande, comparado con la fuerza laboral

Flujo de información

entre (1) la fuerza

laboral y la

administración, (2)

operaciones y sus

clientes (por ejemplo,

departamento de

marketing)

Informal enfocado en el producto

Interacdón frecuente, relaciones estrechas

Formal, centrada en el proceso, distante.

Rutinaria, pero distante; fuerza de ventas

congelada durante prolongados periodos antes

de la producción

Ejemplos de industrias,

tomados del capítulo

introductoria

Fujima Intenational

Clínica Mayo

Reimer Express

Lines, Zytec

Milliken (DFB) Florida Power and

Light

16


6. El Ciclo de Vida del Producto y las Operaciones

El patrón de las tasas de variabilidad del crecimiento de las ventas, la estructuración del producto y las presiones competitivas que muestras muchos productos y familias de productos se denomina ciclo de vida del producto.

CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Caracterización del ciclo de vida de un producto en el mercado

Introducción: Precios altos, volumen de ventas bajo, pocos competidores. Compitiendo en base a las características del producto.

Crecimiento o expansión: Caída de precios, entrada de nuevos competidores. Énfasis en la calidad y la disponibilidad del producto.

Selección: El precio y las presiones de distribución producen la consolidación o el abandono del mercado de los competidores. Los pocos competidores que permanecen son suficientes.

Maduración: Surge un diseño predominante, la atención se desplaza de nuevo al precio. Los volúmenes de venta son altos.

Declive (mercancía o commodity): La demanda disminuye, estandarización del producto y la competencia se basa en el precio.

Introducción

Crecimiento o expansión

Maduración

Declive

Tiempo

Ventas

Selección

17


MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PROCESO-PRODUCTO

Hipótesis: Dado un portafolio de producto, existe una manera de organizar el proceso que se ajusta mejor a las necesidades de la operación.

Casos utilizados:

Fujima: Fabricación de utillajes (troqueles de estampación de chapa). Cada pedido es único, alta variedad de pedidos y bajo volumen por pedido.

Clínica Mayo: Complejo médico de gran tamaño. Gran calidad de atención al cliente, corto periodo de espera entre la recepción, el diagnóstico formal y el inicio del tratamiento, especialización en casos poco usuales, interés en desarrollar nuevos conocimientos.

Reimer Express Lines Ltd: Empresa de transporte por carretera. Garantía de entrega de paquete, al cliente en el tiempo contratados sistema de distribución eficiente (irradiación).

Zytec Corporatión: Fabricación de fuentes de alimentación de energía. Productos diferenciados dirigidos a fabricantes de primer equipo, pocos clientes selectivos.

Miliken and Company: Fabricación textil integrada verticalmente. Gran variedad de productos, gran tamaño de las series fabricadas, y nivel elevado de calidad y eficiencia.

Florida Power and Light Co.: Generación y distribución de energía eléctrica. Calidad de servicio y eficiencia.

Etapa del ciclo de vida del

producto

I.

Flujo variable

II.

Flujo intermitente

III.

Flujo repetitivo

IV.

Flujo continuo

I.

Introducción

II.

Crecimiento

III.

Madurez

IV.

Declive

Fujima International

Clínica Mayo

Reimer Express

Lines

Zytec

Milliken

Florida Power

and Light Vacío (flexibilidad insuficiente y exceso de

capacidad)

Vacío (flexibilidad insuficiente y exceso de

capacidad)

MEDICIONES

DEL DESEMPEÑO

Utilización del trabajo Listados periódicos de clasificación

Promedio de retrasos

Tiempo de rendimiento Tiempo de adecuación Utilización de la capacidad Pérdida de equilibrio

Ausentismo

Capacidad de utilización Costo unitario

Pérdida

Entrega Programación

Órdenes

Motivación del operador Volumen/Mezcla de producto

Flexibilidad

Administración motivante Cambios tecnológicos

Administración del costo

PRESIONES

ADMINISTRATIVAS

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, INGRESOS Y RENTABILIDAD

Time

Time

Time

Time

Time

Time Profitability

Manufacturing and

selling costs

Design and

development costs

Total revenue

Price (new market;

new product)

Sales Volume

-

-

-

+

+

+

19


CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES.

Introducción Crecimiento Maduración Declive

Características

del producto

Básico Mejorado Diferenciado Racionalizado

Precio Alto En reducción Bajo De liquidación

Calidad De salida Mejorando pero

variable

Mejorando y

estable

Estable

Clientes Innovadores Mercado masivo Rezagados

Competidores Pocos Más Muchos Pocos

Distribución Según producto Intensiva Selectiva

Enfoque estratégico

Expandir el conocimiento por

el mercado

Penetración del mercado

Defender cuota Salida de rentabilidad

Cambios en

ingeniería

Muchos Menos Pocos (análisis

de valor)

Ninguno

Programa de

producción

Piloto Variable Estable Stock

Enfoque de

fabricación

Resolución de

problemas

Programación Bajo coste Venta de stock

Ventas

Tiempo

20


7. Las Operaciones como herramienta competitiva

Los desafíos planteados por un mercado cada vez más competitivo exigen una respuesta oportuna. Es necesario entender y aceptar que para competir con los mejores del mundo, una empresa necesita utilizar todos los recursos de la manera más eficaz. Por tanto, los recursos deben integrarse y centrarse en la mejora, con tal de apoyar la estrategia competitiva de la empresa.

Todo gestor debe en primer lugar comprender el impacto de las operaciones en la estrategia corporativa y en otros elementos de la cadena de valor y cómo integrar las operaciones con eficacia en todos los niveles de la empresa, y en segundo lugar, debe tener el control sobre las herramientas y técnicas cuantitativas disponibles.

Los gestores de operaciones controlan más de la mitad de los bienes de capital y del personal de la mayor parte de las empresas, por ello es tan esencial que éstas comprendan la función de las operaciones y su administración en todas las situaciones competitivas.

Las organizaciones con éxito gozan de las siguientes características:

Vínculos estrechos entre las organizaciones y sus clientes.

Vínculos estrechos entre las organizaciones y sus proveedores.

Compromiso para mejorar continuamente la capacidad de competir con simultaneidad en coste, calidad, flexibilidad, seguridad, tiempo y servicio.

Uso efectivo de la tecnología para lograr ventaja estratégica.

Organización menos jerarquizada o compartimentalizada.

Medidas que promueven el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y la flexibilidad.

En la mayoría de las empresas, las operaciones son la función que causa mayor impacto sobre la rentabilidad porque, en general, la función de las operaciones añade el máximo valor a los productos de la empresa. El papel de las operaciones es apoyar los objetivos y la estrategia de la corporación con tanta efectividad y eficacia como sea posible.

Las principales tendencias en las operaciones de producción para aumentar la competitividad de la empresa son las siguientes:

Reducción de costes de operación mediante la simplificación de procesos y el diseño de productos con menos componentes para facilitar la producción.

Empleo de operaciones integradas por ordenador que permitan incorporar, analizar y difundir con rapidez los datos en la empresa y en la cadena de valor.

Construcción de pequeñas plantas cercanas a los clientes de la empresa.

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Diseño de procesos capaces de producir generaciones sucesivas de una familia de productos.

Estímulos a la creación de vínculos estrechos entre las diversas áreas funcionales de la empresa, entre los varios niveles jerárquicos de la firma, entre la empresa y sus proveedores y entre ésta y sus clientes.

Todo esto lleva consigo un cambio en la concepción de las operaciones y de su administración.

La satisfacción del cliente conduce a la lealtad del mismo que es indispensable para la rentabilidad a largo plazo. La satisfacción del cliente se alcanza mediante los prerrequisitos estructurales de acuerdo con lo indicado a continuación.

PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Satisfacción del cliente

delclclientecliente Competir

simultáneamente en

las seis

dimensiones de la

competencia

permite a una empresa

satisfacer a sus

clientes

Costes + calidad + credibilidad + flexibilidad + tiempo

+ servicio

LAS SEIS DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA Los prerrequisitos

estructurales

permiten a una

empresa competir

simultáneamente en

las seis

dimensiones de la

competencia

Mejora continua + investigación y desarrollo + adopción de

tecnología avanzada + integración de personas y sistemas

LOS PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES

22


Los factores específicos que influyen en la decisión de compra y sus implicaciones para la gestión de las operaciones.

Precio de venta (coste del producto): El precio es una función del coste del producto.

Coste + beneficio deseado = precio de venta (Mercado vendedor).

Precio que dicta el mercado - coste = beneficio (Mercado comprador).

La mayor parte de los precios están dirigidos por el mercado y los clientes son sensibles al precio, por tanto, los costes deben controlarse con rigidez.

Calidad: La calidad de los productos se puede aumentar continuamente sin aumentar el coste. La calidad deficiente es inaceptable en el mercado competitivo actual. Es importante mantener la imagen de calidad de una empresa para satisfacer al cliente. Los clientes esperan productos de alta calidad.

Credibilidad: La credibilidad puede definirse como la capacidad de una organización de atender sus compromisos. Estos se pueden resumir en el cumplimiento de los contratos legales y morales con los clientes y proveedores.

Los clientes desean tranquilidad y son cautelosos con las compañías en las que no pueden confiar. Quieren productos fiables.

Flexibilidad: La flexibilidad es la capacidad de responder a nuevas situaciones o amoldarse a éstas.

Flexibilidad de productos: Capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos con rapidez y modificar los existentes para satisfacer los cambiantes requerimientos del mercado.

Flexibilidad del proceso: Capacidad de la empresa para producir una amplia gama de productos, cambiar de un producto a otro con rapidez y facilitar, incorporar productos nuevos o modificados y manejar las variaciones en las materias primas que se utilizan.

Flexibilidad de infraestructura: Capacidad de la empresa para adaptarse a sí misma, junto con su estructura organizacional, a los cambios.

FLEXIBILIDAD AGREGADA

Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan continuamente. Por tanto, la flexibilidad es importante si una empresa ha de responder con rapidez a los cambios de mercado.

23


TIPOS DE FLEXIBILIDAD

Tiempo: Las empresas que pueden diseñar, producir y distribuir sus productos con más rapidez que sus competidores incurren en menores costes de desarrollo del producto y de la producción, lo cual les permite lograr una mayor participación en el mercado, mientras los demás elementos permanezcan invariables. Los clientes valoran el tiempo. Los productos deben diseñarse, producirse y entregarse con rapidez.

F

L

E

X

I

B

I

L

I

D

A

D

A

G

R

E

G

A

D

A

Flexibilidad

del proceso

Flexibilidad

del producto

Flexibilidad de

la infraestructura

Mix

Gama de

productos

Modificación

Recorrido

Capacidad para producir más

de una parte a la vez

Capacidad para producir una amplia

variedad de productos

Máquina Capacidad para cambiar con facilidad de un conjunto, de partes a otro

Capacidad para incorporar cambios

en los diseños del producto

Capacidad para alterar la secuencia de las

máquinas por donde pasa una parte

Expansión

Volumen

Innovación

Capacidad para ampliar o rediseñar

el sistema fácilmente

Capacidad para operar en diferentes

niveles de salida de producción para

distintas partes o tiempos diferentes

Material Capacidad para manejar variaciones

en las materias primas

Capacidad para introducir con rapidez

nuevos productos en el proceso de producción

Capacidad de una empresa para adaptarse a sí misma

junto con su estructura organizacional a los cambios

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REDUCCIÓN DEL TIEMPO PARA LANZAR PRODUCTOS AL MERCADO

COMPAÑÍA PRODUCTO ANTES DESPUÉS

Investigación y desarrollo

AT&T

Navistar

HP

Teléfonos

Camiones de carga

Computadores

2 años

5 años

4,5 años

1 año

2,5 años

22 meses

Manufactura

GE

Motorola

Rrunswick HP

Interruptores

Buscapersonas

Carretes para pescar Equipos de prueba

3 semanas

3 semanas

3 semanas 4 semanas

3 días

2 horas

1 semana 5 días

Fuente: Albin 1992, p. 32.

Servicio: El servicio no está al margen de] producto, sino que constituye una parte integral del producto total. Esto implica: generar un compromiso con el cliente, ayudarle en la instalación del producto y proporcionarle el apoyo postventa. El servicio está estrechamente correlacionado con la participación en el mercado.

Los clientes aprecian la prestación de servicios tanto antes como después de la compra.

Ninguna dimensión de la competencia es universalmente más importante que otra; la relevancia de cada una depende del producto y su mercado puede variar con el tiempo.

Una empresa competitiva se construye en torno de las seis dimensiones de la competencia: coste, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio. Dicha empresa está en condiciones de utilizar diferentes combinaciones de estas dimensiones de la competencia para atender las necesidades de sus clientes en diferentes mercados.

La capacidad de una empresa para competir en las seis dimensiones requiere los prerrequisitos estructurales siguientes:

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Énfasis en la mejora continua en toda la organización. Para aumentar la calidad del producto y la rapidez de respuesta en las operaciones, resulta necesario identificar y eliminar todas las “actividades sin valor agregado”. La mejora continua consiste en una serie de cambios pequeños, incrementales, a largo plazo y (en su mayor parte) no significativos. No se necesitan grandes desembolsos de capital, sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa.

Inversión en investigación y desarrollo. Recortar los ciclos de vida del producto y fragmentar los mercados significa que una empresa debe mejorar continuamente su capacidad para introducir nuevos productos y modificados con éxito y rapidez.

Investigación básica: No se orienta a resolver un problema específico, sino a ampliar las fronteras del conocimiento.

Investigación aplicada: Se centra en resolver problemas generales y producir inventos que tengan alta probabilidad de utilidad en la empresa.

Desarrollo: Son los esfuerzos que se requieren para transformar los inventos descubiertos durante las investigaciones básica y aplicada en innovaciones de éxito comercial.

SECUENCIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. ESQUEMA TRADICIONAL DE I&D

El “enfoque sistémico” se conforma a través de un equipo integral, el cual se compone de un grupo principal de gestores, científicos e ingenieros encargados de equilibrar las nuevas investigaciones de los laboratorios con las capacidades de manufactura existentes en la empresa.

Adopción de tecnologías avanzadas de productos y procesos organizacionales/administrativos. La “tecnología” en términos generales se entiende como el compendio total de conocimientos aplicados al proceso de transformación que se incorpora en el equipo físico y se guarda en manuales y en la memoria.

Investigación

Inventos

(descubrimientos científicos)

Desarrollo

Innovación

(diseño)

Comercialización

Difusión

(producción y marketing)

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Los componentes de la tecnología según son:

Hardware: estructura física y distribución lógica de los equiipos.

Software: conjunto de reglas, parámetros y algoritmos que utiliza el HW.

“Brainware”: razón, propósito y justificación para utilizar la tecnología.

En el contexto de las tecnologías de operación utilizadas en la producción de bienes y prestación de servicios, los avances en la automatización han desempeñado un papel primordial en el desarrollo de tales operaciones. La flexibilidad es uno de los beneficios clave de las tecnologías basadas en el software, aunque no es el único, los casos estudiados sugieren que la implantación de diferentes formas de tecnología avanzada han generado los siguientes beneficios:

Ahorro en costes directos de manufactura: hasta un 40%.

Reducción en el tiempo de entrega: hasta un 75%.

Reducción de inventarios de obra en curso: hasta un 60%.

Reducción de costes de calidad: hasta un 50%.

Reducción de costes de espacio: hasta un 60%.

Reducción de costes de ingeniería de diseño hasta un 20%. Integración y coordinación de las actividades en toda la cadena de valor.

Al igual que las seis dimensiones de la competencia, ningún prerrequisito estructural es más importante que otro. Los cuatro deben cumplirse, pero el énfasis en algunos de ellos varía de una empresa a otra y de una industria a otra con el tiempo.

La productividad es otro elemento clave en la competitividad de las empresas. Una mayor o menor productividad obtenida en una empresa condicionará su capacidad competitiva internacional, en condiciones de productos y contextos industriales/servicios equivalentes.

Veamos a continuación la diferencia de productividad entre dos plantas de GM.

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GENERAL MOTORS FRAMINGHAM ASSEMBLY PLANT VERSUS TOYOTA TAKAOKA ASSEMBLY PLANT, 1986

GM FRAMINGHAM TOYOTA TAKAOKA

Gross Assembly Hours per Car 40.7 18.0

Adjusted Assembly Hours per Car 31 16

Assembly Defects per 100 Cars 130 45

Assembly Space per Car 8.1 4.8

Inventories of Parts (average) 2 weeks 2 hours

Note: Gross assembly hours per car are calculated by dividing total hours of effort in the plant by the total number of cars produced.

"Adjusted assembly hours per car" incorporates the adjustments in standard activities and product attributes described in the text.

Defects per car were estimated from the J. D. Power Initial Quality Survey for 1987. Assembly space per car is square feet per vehicle per year, corrected for vehicle size. Inventories are a rough average for major parts.

Source: IMVP World Assembly Plant Survey

Las compañías de éxito han reconocido que el mundo ha cambiado y que, en consecuencia, la manera de producir bienes y prestar servicios debe cambiar.

Los mercados se han modificado drásticamente en los últimos tiempos, tal y como se indica a continuación, lo que requiere una adaptación continua de la empresa:

Condiciones económicas del pasado

oferta aparentemente ilimitada de recursos.

mercados en constante expansión.

aceptación por parte del consumidor de productos estandarizados.

Condiciones económicas del presente/futuro (causas efectos).

Rápidos avances en la tecnología Nuevos materiales, nuevos productos y nuevo mercado de necesidades.

(Más del 90% de los avances científicos registrados ocurrieron en los últimos 30 años).

Introducción masiva de nuevos productos Acorta el ciclo de vida de los productos.

(Existen productos electrónicos y de alta tecnología que sólo tienen varios meses de vida).

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Reducción continua de los costes de transportes y comunicaciones Aumento de la competencia global.

(Más del 70% de las industrias americanas sufren una competencia a gran escala proveniente de empresas extranjeras).

Supresión de las políticas proteccionistas e incremento de las zonas de libre comercio Intensificación de la competencia global.

Competencia intensiva Fragmentación de los mercados.

Clientes más exigentes Demanda de productos de alta calidad a precios razonables, que satisfagan sus necesidades. Los clientes insatisfechos cambian de producto.

Creciente preocupación medioambiental Legislaciones más severas. Aumento de costes de diseño/especificación de los productos. Demanda de energías limpias. Problemática de los desechos de productos y procesos.

El cambio de enfoque en la producción hace que las condiciones del mercado favorezcan la producción flexible dándola más peso en la balanza tal y como se muestra a continuación.

Mercados en

expansión

Ciclos prolongados

de vida del producto

Amplios segmentos de mercado

Mercados protegidos Expansión limitada

del mercado

Contracción de los ciclos

de vida del producto

Fragmentación del mercado

Competencia legal intensa

Condiciones del mercado que favorecen la producción flexible (inducida)

Condiciones del mercado que favorecen la producción en serie

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Las implicaciones de las tendencias actuales/futuras en las operaciones se pueden considerar las siguientes:

Acortar los ciclos de desarrollo de nuevos productos.

Aumento del riesgo de obsolescencia de los inventados.

Reducción del tamaño de las instalaciones.

Reducción del tamaño de los lotes de producto a fabricar y aumento de su variedad.

Simplificación de procesos y diseño de productos fáciles de fabricar y montar.

Incorporación de nuevos sistemas avanzados de diseño y manufactura apoyados en ordenadores.

La clave de la competencia a futuro de la empresa implica:

Estar pendiente de las condiciones del mercado y la demanda del mercado.

Responder con rapidez a las condiciones de demanda proporcionando nuevos bienes, servicios e información a medida que la necesidad sea reconocida por el mercado.

Introducir oportunamente tecnologías nuevas.

Modificar con prontitud la manera como la empresa realiza los negocios.

Utilizar con rapidez las habilidades de todas las personas que se hallan en la cadena de valor de la empresa.

Las organizaciones están influidas por el entorno y deben interaccionar con él. Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta a sus operaciones. Tanto las oportunidades de éxito como las amenazas para la existencia de las organizaciones provienen del entorno.

Existen diferentes ámbitos de entorno tal y como se muestra a continuación:

Ámbito sectorial Competidores y productos sustitutivos, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector.

Ámbito cultural Condiciones culturales y sociales del mercado laboral

y de mano de obra en el que opera la firma.

Ámbito legal y político Sistema económico, instituciones políticas y legales,

leyes regulaciones que afectan a la firma.

Ámbito económico Sistema económico y condiciones económicas generales a las que tiene que hacer frente una

empresa.

Ámbito tecnológico Tecnología disponible que puede utilizar una empresa para transformar sus inputs en outputs.

Ámbito de recursos humanos Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados

disponibles.

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Ámbito de recursos físicos Condiciones físicas que pueden afectar a una organización (clima, terreno, suministro de recursos

naturales y catástrofes naturales).

Ámbito de clientes y consumidores Mercado existente para los outputs de la empresa.

Una organización que no esté en contacto con su entorno pronto utilizará todos sus recursos, dependerá de información inexacta e imprecisa para la toma de decisiones y perderá contacto con los deseos y necesidades de los consumidores. A largo plazo, una organización que no preste atención a su entorno no será capaz de sobrevivir.

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8. Estrategias de Operaciones

En un contexto de cambio permanente en el que puede resultar necesario modificar o cambiar la estrategia corporativa, la estrategia de operaciones debe permitir que la función de operaciones preste apoyo a la realización de las metas y objetivos de la corporación. En consecuencia, los componentes de la estrategia de operaciones deben diseñarse con sumo cuidado para dar soporte al marco conceptual de la estrategia corporativa flexible.

Definiciones y conceptos

La misión corporativa se encarga de definir los valores corporativos, los mercados y productos previstos, la amplitud de las metas y objetivos, los competidores principales y la capacidad estratégica de una empresa.

La estrategia corporativa establece la manera en que una empresa logrará sus metas y objetivos.

La estrategia funcional explica la contribución de cada área al logro de las metas y los objetivos corporativos de la empresa.

Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos específicos de la cadena de valor. Dichas competencias pueden trasladarse a una amplia variedad de productos y, por consiguiente, pueden permitir el acceso de la empresa a una diversidad de mercados.

Las capacidades estratégicas son procesos de negocios centrados en el cliente que apoyan y sostienen las competencias centrales de una empresa.

La estrategia operacional es una manifestación de cómo las operaciones pueden contribuir a lograr una efectividad las metas y los objetivos corporativos”.

Desarrollo de las estrategias de operaciones

La auditoría de operaciones consiste en la revisión profunda de recursos, capacidad, fortalezas y debilidades, como parte del proceso de formulación de la estrategia.

Los elementos de análisis son:

La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los recursos que se cuentan.

La localización, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso.

Si existe tecnología, qué uso se le da y cuál es su potencial.

Dominio de tecnologías especiales.

Protección de patentes.

Capacidad para desarrollar productos y procesos.

Propiedad de los recursos naturales y acceso a éstos.

Canales de distribución o sistemas de entrega.

Relaciones con los proveedores, su credibilidad y la calidad de los productos y servicios de los proveedores.

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Conocimiento y capacidad de la fuerza laboral y las relaciones laborales.

Capacidad de los administradores, actitudes hacia el riesgo y habilidad para enfrentar la incertidumbre.

Implementación de la estrategia operacional.

Implementación de la estrategia corporativa.

Componentes de la estrategia operacional.

La estrategia operacional lleva a la práctica la estrategia corporativa en una integración apropiada de instalaciones, equipos, personas y procedimientos.

Las preguntas más frecuentes que se tienen que responder en la estrategia operacional son las siguientes:

¿Qué tipo de bienes y servicios se producirán para el consumo interno y cuáles serán comercializados?

¿Qué procesos se emplearán para obtener los bienes y servicios, y hasta qué punto son flexibles los mismos?

¿Cuantas plantas se utilizarán? ¿Dónde se situarán? ¿Qué papel estratégico cumplirá cada una de ellas?

¿En qué se concentrará cada planta?

¿Qué productos se fabricarán en cada planta y qué mercados cubrirá cada una de ellas?

Especialización por cliente: fabricación para un grupo específico de cliente.

Especialización geográfica: fabricación total con destino al mercado local.

Especialización por producto: fabricación de un conjunto limitado de productos.

Especialización por procesos: concentración en un determinado conjunto de procesos de fabricación.

Determinada por el tamaño del mercado: procesos determinados por la producción eficiente para el volumen de producto que demanda el mercado.

Enfocada hacia el ciclo de vida del producto. dedicación a las fases de introducción y crecimiento del producto o, a su fase de madurez.

¿Qué clase de procesos de operación se establecerá en cada planta? ¿cuánta capacidad suministrará cada proceso?

¿Qué tipo de fuerza laboral se requiere? ¿Cuál es su papel y qué políticas de personas se aplicarán?

¿Qué tipo de gestión de materiales y otros sistemas de apoyo se utilizarán? ¿Qué reparto de tareas y equipos se realizará?

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¿Qué estructura organizativa debe emplearse? ¿Cuáles son las funciones de los administradores y el “staff” de apoyo?

¿La empresa desarrollará su propia tecnología o la comprará? ¿Será líder en tecnología o asimilará la ajena? ¿Qué tecnologías se desarrollarán: productos, procesos o ambas?

Estrategia global de operaciones

Desde una perspectiva de operaciones globales realizadas en diversos países se deberá profundizar en los siguientes aspectos:

Capacidad: ¿qué capacidad necesitará la empresa? ¿Qué productos se requieren y en qué mercados? ¿Existe libertad de trasladar productos entre los diferentes países?

Plantas: ¿dónde se sitúan las instalaciones? ¿qué debería fabricar la empresa y dónde? ¿quién tendría a su cargo los productos de consumo mundial? ¿qué infraestructura existe?

Tecnología: ¿qué estrategias tecnológicas debe de establecer la empresa en los diversos centros? ¿qué política de difusión de tecnología debe adoptar la empresa? ¿qué tecnologías de producto asimilará el mercado?

Integración: ¿cómo se realiza el flujo de partes y de componentes en toda la empresa? ¿qué canales de transporte y distribución utiliza la empresa? ¿son propios? ¿cómo debe integrarse el conjunto de la cadena de valor en cada país?

Innovación: ¿existen ventajas de apoyo a la innovación en los diferentes países, legislación sobre patentes, etc.? ¿cómo deben 'incorporarse y difundirse los nuevos conocimientos? ¿Existen barreras para la transparencia del conocimiento y tecnología?

Fuerza laboral: ¿se podrán mantener políticas globales o tendrá que diferenciarlas por país? (aspectos de movilidad o situaciones especiales por cada país).

Procedimientos y planificación: ¿quien asume las responsabilidades de planificación y de la distribución de las instalaciones y la proyección hacia el mercado? (administración de inventarios; regional, local, circunstancias especiales, etc.).

Administración y organización: ¿de dónde deben provenir los administradores en cada nivel de la organización: locales o internacionales? ¿Ir solos o en alianza o asociaciones “joint-venture”?

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Tendencias a futuro

Las tendencias a futuro que condicionan la estrategia de operaciones son:

Un incremento en el número de compañías que compiten internacionalmente y ubican instalaciones en todo el mundo.

Una tendencia hacia organizaciones específicas de proyecto, a formalizar alianzas dentro de las organizaciones y a lo largo de ellas para lograr objetivos de tiempo y alcance limitados.

El desarrollo de software para trabajar en red global o software diseñados para integrar las actividades en la organización y la cadena total de valor. La superautopista de la información es un precursor de la estructura requerida para proporcionar soporte a este software.

El empleo del conocimiento como arma competitiva fundamental y el desarrollo de inteligencia basada en el ordenador a fin de determinar qué conocimiento se requerirá para competir con efectividad frente a otros competidores globales.

Un aumento en el empleo estratégico de la competencia basada en tiempo.

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9. Las Tecnologías Avanzadas en las Operaciones Un proceso de transformación diseñado para aprovechar los avances tecnológicos no sólo puede mejorar mucho la calidad de los productos de una empresa sino también la rapidez con que se diseñan y fabrican. A continuación se indican los entornos, actividades de gestión y herramientas y técnicas en la evolución experimentada en las operaciones de la producción en serie a la producción flexible.

ERA DE PRODUCCIÓN EN SERIE (1890-1975) PRODUCCIÓN FLEXIBLE (1975 EN ADELANTE)

Entorno competitivo

Expansión de mercados Competencia global

Transporte mejorado, acceso a recursos aparentemente ilimitados

Crecimiento limitado del mercado

Pocos competidores extranjeros Avances rápidos en tecnología, reducción de los ciclos de vida de los productos y los procesos

Aceptación del cliente de productos estandarizados Mayores expectativas de los clientes

Actividades de gestión

Control de la planta de producción Gestión de la calidad total (TQM)

Ciclo de vida del producto Justo a tiempo (JAT)

Curva de experiencia y aprendizaje Manufactura sincronizada

Ciclo de vida del proceso Benchmarking competitivo

Economías de escala y de alcance Economías de integración

Ingeniería concurrente

Marketing de reserva

Costos basados en la actividad

Despliegue de la función de calidad

Información como recurso corporativo

Plantas y compañías virtuales (o modulares)

Herramientas y técnicas

Programación lineal y otras herramientas de investigación de operaciones

Diseño asistido por ordenador

Diagramas de Gantt, PERT y CPM Sistemas expertos para el diseño de planta, planeación agregada y programación

Modelos de pronóstico cuantitativo Planificación de recursos de fabricación (MRPII)

Muestreo de aceptación Código de barras

Control estadístico del proceso (CEP) Métodos de Taguchi

Retorno sobre la inversión, tasa interna de retorno y periodo de recuperación

Kanban

Cantidad económica del pedido Certificación del vendedor

Programa maestro de producción (MPS)

Planificación de las necesidades de materiales (MRP)

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El diseño y fabricación asistidos por ordenador son elementos claves de la tecnología avanzada e incluyen los sistemas y subsistemas indicados a continuación:

Diseño y fabricación asistidos por ordenador

Planificación y control de la producción

- MRP y MRPII

- JAT y Kanban

- Operaciones

sincronizadas y OPT

Producción (CAM)

- Tecnologías de CN, CNC y

CND

- Robots

Diseños de proceso y producto

- CAD

- CAE

- CAPP

Tecnologías de computación

- MAP y TOP

- Bases de

datos

- EDI

Soporte de producción

- AS/RS

- AGV

- Tecnología de código de barras

- MPC y CPC

Metodología

de grupo de

tecnología

(GT)

Sistemas

flexibles de

manufactura

(SFM)

Glosario

KBES = Sistemas expertos basados en el conocimiento CAM = Fabricación asistida por computador MAP = Protocolo automatizado de fabricación CN = Control numérico TOP = Protocolo técnico y de oficina CNC = Control numérico por ordenador EDI = Intercambio electrónico de datos CND = Control numérico distribuido o directo MRP = Planificación de las necesidades de materiales CAD = Diseño asistido por ordenador MRPII = Planificación de los recursos de fabricación CAE = Ingeniería asistida por ordenador

JAT = Justo a tiempo CAPP = Planificación de procesos asistida por ordenador OPT = Tecnología de producción optimizada

Tecnologías de oficina

- KBES (sistemas expertos basados en

el conocimiento

- Ordenadores portátiles

- Correo electrónico

- Sistemas de teléfono

- Cajeros automáticos

Producción (CAM)

- Tecnologías de CN, CNC y

CND

- Robots

Diseños de proceso y producto

- CAD

- CAE

- CAPP

Soporte de producción

- AS/RS

- AGV

- Tecnología de código de barras

- MPC y CPC

Metodología

de grupo de

tecnología

(GT)

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Diseño asistido por ordenador (CAD)/(CAE).

Los avances tecnológicos han posibilitado que los ingenieros generen y luego cambien, con rapidez y sin costes muy elevados, los diseños de alta calidad establecidos para productos nuevos y modificados.

Las herramientas del “diseño asistido por ordenador (CAD)” se utilizan para crear, almacenar y modificar los diseños de los productos, los procesos de producción, la distribución de las instalaciones y el montaje del equipo.

Las herramientas de la “ingeniería asistida por ordenador (CAE)” prueban los diseños para garantizar que cumplen todos los requisitos de ingeniería eléctrica, mecánica, técnica, de esfuerzo o de cualquier tipo.

Fabricación Asistida por Ordenador (CAM).

Automatización fija: proceso en el que los equipos solo pueden cumplir una tarea para la que han sido asignados (operaciones de alto volumen).

Automatización programable: se basa en el control del equipo de producción mediante un programa de software que se puede modificar. Al reprogramar las instrucciones de la máquina y cambiar la disposición de las mismas, el proceso puede cambiar de un producto a otro (p.e. industria aeronáutica: pequeños volúmenes de una amplia variedad de productos).

Tecnología de control Numérico (CN): Consiste en la utilización de instrucciones pregrabadas para controlar y operar una máquina que fabrica productos de alta calidad. (cableado y tarjetas perforadas, cinta perforada o cinta magnética).

Control Numérico por Ordenador (CNC): Cada máquina de CN incorpora un microcomputador evitando la dependencia del ordenador central.

Automatización flexible: es una ampliación de la automatización programable, en la cual puede elaborarse una variedad de productos, reduciendo los tiempos para cambiar de un producto a otro.

Control Numérico Distribuido (CND): Las máquinas herramienta que operan mediante CNC se conectarían un ordenador central que almacena todos los programas. Los programas pueden trasladarse a las máquinas de CNC cuando se requiera, y aun si el ordenador central falla, la máquina CNC puede seguir operando.

Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASIES): Se aplican al almacenamiento y manipulación de materiales, permitiendo el flujo automático de materiales y piezas desde los almacenes a las zonas de producción, retirándolo de las mismas citando han finalizado las operaciones.

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Como tecnologías complementarias para realizar estas operaciones de forma automática se utilizan las siguientes:

Tecnología de código de barras: se utilizan como medio de identificación de las piezas que las máquinas de almacenamiento y recuperación deben recoger.

Vehículos guiados automáticamente (AGV): dispositivos de transporte móviles sin conductor controlados desde un ordenador central que gestionan sus operaciones de abastecimiento de puestos de producción o la retirada de materiales acabados o semielaborados de los mismos.

Control de procesos por ordenador (CPC/MPC): los sistemas recogen información sobre el proceso de manufactura, controlándolo y dirigiéndolo de acuerdo como varíe la situación.

Tecnología de identificación por radiofrecuencia(RFID)

precurso de operaciones

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