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Praxisbericht:IT-Strategie zur Ausrichtung des Diakoniewerks im digitalen Zeitalter
Markus Steiner, Manuel HaslingerDienstag, 26. September 2017BeB-Tagung, Haus Bethanien Gallneukirchen
Überblick – Was erwartet Sie?
Vorstellung der Vortragenden
Kurzvorstellung Evangelisches Diakoniewerk Gallneukirchen
Das digitale Zeitalter – Wo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon!
Das Projekt: Potentialanalyse zur Entwicklung einer IT Strategie
Austausch und Diskussion
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Vorstellung der Vortragenden
Markus Steiner, MSc MBA
Technische und betriebswirtschaftliche Ausbildung
Langjährige Erfahrung in den Bereichen Veränderungsmanagement, Organisationsentwicklung und IT
Leiter der IT des Diakoniewerks
Manuel Haslinger, BA MA
Betriebswirtschaftliche und sozialpädagogische Ausbildung
Mehrjährige Erfahrung in unterschiedlichen Positionen im Sozial- und Gesundheitsbereich
Assistent und Büroleiter des Vorstandes im Evangelischen Diakoniewerk Gallneukirchen
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Geschichte - wichtige Stationen auf dem Weg
4
1874 1877 1909 1957 1971
Ludwig Schwarz, erster ev.
Pfarrer in Gallneukirchen,
gründet „Verein für innere
Mission“
Einsegnung der
ersten Diakonissen
95 Diakonissen ziehen in das
Haus Bethanien
Diakonissenanstalt
Evangelisches
Diakoniewerk
Gallneukirchen
2015
Haus Bethanien nach der
Generalrenovierung
Diakonische Unternehmensgruppe
Innovative Angebote im Sozial- und Gesundheitsbereich
3.800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Rund 190 Einrichtungen
Mitglied der Diakonie Österreich
Das Unternehmen
BeB Fachtagung Dienstleistungsmanagement 2017
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Standorte nach Kompetenzfeldern
Behindertenarbeit
Seniorenarbeit
Bildung
Gesundheit
Zusatzangebote
Diakoniewerk in Österreich und im Ausland
BeB Fachtagung Dienstleistungsmanagement 2017
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Das digitale ZeitalterWo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon!
Markus Steiner
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Aktuelle Meldungen der Kalenderwoche 32 (18-24.09.2017)
Industrie 4.0: Der Durchbruch fehlt noch (quelle: Stuttgarter Nachrichten)
Klein- und Mittelbetriebe: Zehn Millionen Euro Förderung für Digitalisierung (quelle: Der Standard)
Digitalisierung: Startschuss für KMU-Förderpaket - IT-Business (quelle: Der Standard)
Chancen der Digitalisierung im Gesundheitswesen (quelle: Ärzte Zeitung Deutschland)
Wie die Digitalisierung den Sport verändert (quelle: leadersnet.at)
Familienforscher kritisieren langsame Digitalisierung (quelle: FOCUS)
Deutsche wollen mehr Digitalisierung in den Schulen (quelle: Tagesspiegel)
Digitalisierung als Chance für ländliche Gemeinden (quelle: OÖ Nachrichten)
Deutschland braucht nicht ein Digitalministerium, sondern viele! (quelle: Süddeutsche)
70 Staaten diskutieren in Dominikanischer Republik Chancen und Risiken der Digitalisierung (quelle: on.)
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Aussicht: Erwartung Digitalisierungsthemen - Stand Juli 2017
Spitze der Erwartungen von Analysten &Dauer bis Übergang zu Mainstream:
Internet of Things [2-5 Jahre]
VR/Virtuelle Realität [2-5 Jahre]
AR/Augmented Reality [5-10 Jahre]
Virtuelle Assistenten [5-10 Jahre]
Connected Home [5-10 Jahre]
Smarte Roboter [5-10 Jahre]
Autonomes Fahren [>10 Jahre]
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quelle: gartner.com (07/2017)
Wir brauchen keine Digitalisierung
Wo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon! (quelle: Vorarlberger Nachrichten)
Wir brauchen keine Digitalisierung! Oder doch? Wenn ja, wo?
Nur in der Verwaltung?
Oder auch in Schule, Lehre und Wissensvermittlung?
Bei der Arbeit mit Behinderten Menschen?
Oder der Arbeit mit alten Menschen?
Oder im medizinischen Bereich?
Wenn ja, welche Möglichkeiten gibt es heute?
Und woran sind wir dann morgen?
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Internet of Things: Demenz - Mit Technologie gegen das Vergessen
Projekt "Memento" will Betroffenen eine Erinnerungsstütze bieten.
Mit einem Gerät, das Demenzpatienten überallhin mitnehmen können.
Es soll Fotos, Videos und Gespräche speichern.
Zudem können über einen intelligenten Stift Notizen gemacht werden.
Und auf einem Touchscreen werden die gesammelten Daten übersichtlich dargestellt.
Noch ist nicht klar, ob und wie viel "Memento" den Patienten bringen wird.
Der erste Prototyp wird für Ende 2018 anvisiert.
Es kann aber eine Möglichkeit sein, das Leben einfacher zu machen.
Weiterführender Link: http://www.bkm-format.com/de/projekte/pt/forschung/memento/ (05/2017)
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Internet of Things: Demenz - Mit Technologie gegen das Vergessen
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Weiterführender Link: http://www.bkm-format.com/de/projekte/pt/forschung/memento/ (05/2017)
VR/AR: Virtuelle Realität & Augmented Reality in Medizin & Lehre
Virtuelle Realität & Augmented Reality
Schnelleres Lernen durch Visuelle Unterstützung, beispielsweise Anatomie
Anatomy Augmented Reality im OP
Weiterführender Link: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5220044/ (12/2016)
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Virtuelle Assistenten
“Ein virtueller Assistent ist ein Stück Software, welches Aufgaben und Dienstleistungen für ein Individuum erledigen kann”.
Siri, Alexa und Co. kennen Sie – ist bereits beinahe Mainstream, vor allem in US.
Weiterentwicklung von Assistenz im Altenbereich schreitet voran:
Beispiel: Prototyp ElliQ (03/2017):
90% der älteren bevorzugen ein Leben zu Hause
Gefährte für das Alter, der die Personen aktiv hältund das „alleine zu Hause leben können“ verlängert
Mischung aus Android tablet und einem „digital assistant“
Erinnerungen (zB. Medikamente), gesprochene Anwortauf Nachrichten, Video Telefonie, Aktivitätenmonitor, etc.
Weiterführender Link: https://www.intuitionrobotics.com/elliq/
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Smart / Connected Home
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Quelle: OMNI Healthcare im Zuge des SAP Startup Focus Program (10/2016)
Bett: Überwachung von Lebenszeichen, Inkontinenz, Vitalzustand, …
Boden: Drucksensoren in Fußmatten – bei Sturz Alarmierung, …
Küche: Alarmanlage, Rauchmelder, Nässe am Boden, …
Übersicht: Status aller sicherheitsbedenklichen Elektrogeräte, …
Bedienung:
Konzentration auf einfache Grundfunktionen (ein/aus)
Einfache Benutzerführung, Verbindung mit der Außenwelt, …
Smarte Roboter - Altenpflege
Bereits 2008-2011 am Frauenhofer IPA entwickelt
Bedarfsanalysen in Pflegeeinrichtungen
Logistik, Hauswirtschaft, Dokumentation oder Hebevorgänge
Care-O-bot® 3 - Mobiler Serviceroboter
Unterstützung des Menschen im Haushalt
Logistik, Hauswirtschaft, Dokumentation
Hebevorgänge, Transport: Wäsche, Post, Mahlzeiten
Unterstützung der Nachtschicht: Erkennung von Bewohnern in den Korridoren
Bereitstellung von Notfallequipment
Schnittstelle um Patientendaten abzurufen, ggf. den Arzt zu kontaktieren
Verteilung von Getränken an Bewohner, Protokollierung der Flüssigkeitsmenge
Entertainment: Einsatz des Roboters für Gedächtnisspiele etc.
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Quelle: https://www.uni-due.de/wimi-care/ (2011)
Smarte Roboter - Medizin
Roboter unterstützte Operation
Höhere Präzision als die menschliche Hand
Minimal invasiv, bessere Heilung
Und in Zukunft
Erfahrener Chirurg sitzt in zB. Deutschland
Patient und Ärzteteam in zB. Rumänien kann unterstützt werden
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Quelle: http://www.davincisurgery.com/ (2017)
Zum Nachdenken - Gadgets die das Leben erleichtern
Parkinson – Automatisch-Stabilisierender Löffel für selbständiges Essen
https://www.liftware.com
Orientierung – Minikamera Aufsatz für Brille die Text und Bilder erkennt und via Knopf im Ohr vorliest
http://www.orcam.com
Zuckerkrank – DesignStudie zu Smartwatch die ohne Nadelstich den aktuellen Zuckerstand anzeigt
https://www.yankodesign.com/tag/diabetes
Sehschwäche – Uhrzeit fühlen und sehen
https://www.eone-time.com
Blind, Alt, oder nur Navigieren in der fremden Stadt? GPS im Schuh mit Vibrationsfeedback
http://www.lechal.com
Als Rolli-FahrerIn durch Wien? Aufzüge und Störungen entlang der Wiener Linien
http://updownvienna.com
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Und wo fangen wir jetzt an?
Laufende Handlungsfelder…
Gemeinsames Verständnis schaffen um Möglichkeiten aufzuzeigen (Kommunikation, Workshops)
Bedarfe erheben (Kommunikation mit zentralen und regionalen Funktionen)
Verkürzen von Kommunikationswegen über alle Organisationsteile (Skype, OneDrive, Microsoft E1)
Gestalten des Unterbaus um Digitalisierung zu ermöglichen (Aufbau IT Organisation)
Ausrichten der IT als proaktiver Dienstleister (Kommunikation mit Fachabteilungen, Serviceorientierung)
Ziel: Roadmap 2020 zur Digitalen Unterstützung des Diakoniewerks.
Wo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon!
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Ein Gedanke zum Abschluss
Es ist nicht die Technologie, die beim Einsatz von Digitalisierung die Grenzen setzt,
sondern der Mangel an Wissen über die Möglichkeiten.
Daran arbeiten wir!
-> Teil 2 – Manuel Haslinger : Auslöser und Vorarbeit zum heutigen Ist-Zustand
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Das Projekt
Potentialanalyse zur Entwicklung einer IT-Strategie
Manuel Haslinger
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Zielsetzung des Projektes
Das Projekt-Ergebnis ist Grundlage:
für weitere Entscheidungen im Rahmen des Aufbaues einer IT-Strategie(u.a. tiefere Betrachtung der technologischen Themen, Weiterentwicklung vom Reagieren zum Agieren)
für die Ausrichtung der zukünftigen IT-Strategie in der DW Unternehmensgruppe
für die Ausarbeitung des Kostenrahmens für die wichtigsten Maßnahmen, die sich aus dem Projekt ergebenden
Gesamtüberblick über Status Quo in der IT und
Entwicklungsbedarf der IT in der Unternehmensgruppe
Konzept zu einer IT-Strategie, u.a. Klarheit über
zentrale / dezentrale IT Leistungen
Vorschlag von Maßnahmen und Fahrplan für die
Umsetzung des IT-Strategie Konzeptes
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Projekt-Organisation
Kern-ProjektgruppeGerold Friesenecker (Projektleiter)
Diakoniewerk: Projekt-Teilnehmer
Gruppe „IT“
Gruppe „Behindertenarbeit“
Gruppe „Seniorenarbeit“
Gruppe „Kliniken“
Gruppe „Servicebereiche“
Gruppe „Weitere Arbeitsfelder“
Externe Beratung (CSC)
LenkungsausschussHeinz Thaler, Christian Köck (CSC)
Kommunikation von
Projekt-Informationen
Alle Geschäftsführer
Alle Abteilungsleiter
Thomas Lamprecht-Lasinger (Betriebsrat)
AuftraggeberHeinz Thaler (Vorstand Diakoniewerk)
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Überblick zur gesamten IT Organisation
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Anmerkungen:
1) FTE: Mitarbeiteranzahl in Vollzeitäquivalenten.
2) Regionen: Überbegriff für alle Organisationseinheiten, die im Verein geführt werden
und alle Mehrheitsbeteiligungen unabhängig ob sie einer Region oder der Zentrale
zugeordnet sind.
• IT-Leiter im Servicebereich IT (= Zentrale IT)
• Dezentrale IT Einheiten (Regionen 2), Kliniken)
• IT in den Kliniken: sehr starke autonome Teams mit
jeweils eigenen dezentralen IT-Leiter
• Aktuelle Ausrichtung als Full-Service IT (Fremdleistungsanteil < 10%)
• IT Ressourcen in Regionen fokussiert auf
IT-Betrieb u. IT-Support
• De-facto keine Software-Entwicklung in den IT
Einheiten
• Key-User in den Fachbereichen teilweise vorhanden
(mit unterschiedlichem IT Basiswissen)
• Datenschutzbeauftragter (Leiter Finanzen & Controlling)
• Kunden der IT:
- ca. 2.500 in den Regionen,
- ca. 600 in den Kliniken/Gesundheit
Die IT-Mitarbeiter sind zugeordnet in verschiedenen Regionen oder Kliniken:
Projektvorgehensweise
Strategie-Check1
• Review Projekt-
Anforderungen und
Vorgehensweise
• Strategische Anforderungen
/ Handlungsbedarf für die
Entwicklung einer
IT-Strategie (erste
Leitplanken)
Kick-Off2
Zielsetzung und
Vorgehensweise im Projekt
sind für alle Teilnehmer klar
(= Team-Briefing).
Ist-Analyse3
Ergebnis (IT Innensicht): Erste
Hinweise zu potentiellen
Handlungsfelder
SWOT-Analyse4
Ergebnis (IT-Innensicht u. -Aussensicht):
Ableitung von ersten IT Anforderungen
IT Zuständigkeiten u.
Verantwortlichkeiten 2)6
Ergebnis: Möglichkeiten / Szenarien für IT
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
mit Fokus auf IT Beschaffungsseite
Leitplanken + Konzeption7
Ergebnis: Leitplanken und ein konzeptueller
Vorschlag für eine IT Strategie
Maßnahmen / Fahrplan8
Ergebnis: Maßnahmenplan und Fahrplan
Phase:
Design
Phase:
Potential-Analyse
Phase:
Initialisierung
IT Ausrichtung an
fachliche Anforderungen 1)5
Ergebnis: Bedarfs- u. zielgerichtete
Ableitung von IT Anforderungen aus den
Geschäftsbereichen (FB/SB/KM)
25
Was ist die Grundlage für die genannten Vorschläge / Empfehlungen?
26 H
Anforderungen aus strategischen Initiativen, Strategiepapier
(Vorstand, Geschäftsführer, Services und KM)
Anforderungen aus Potentialanalyse
(alle Tätigkeitsfelder, SB, KM)
Vorschläge / Empfehlungen
(Projekt-Kernteam)
Die Empfehlungen resultieren aus einem entwickelten Gesamtbild, wie die IT in der Unternehmensgruppe gesehen wird. Dafür wurden umfassende Interviews / Workshops in einer Potentialanalyse mit Fokus auf IT-Innensicht und IT-Außensicht (alle Tätigkeitsfelder, Servicebereiche, Kompetenzmanagement) durchgeführt.
Eine Kosten-Nutzen-Betrachtung stand bisher nicht im Fokus.
Legende:
1= sehr gering ausgeprägt
5 = sehr hoch ausgeprägt
Die tatsächliche bzw. zukünftige
Einstufung richtet sich nach den
Unternehmenszielen und der
Unternehmensstrategie. Eine
Bewertung mit „5“ muss nicht
zwingend den Idealanforderungen
entsprechen.Quelle: Ergebnis aus den durchgeführten
Interviews / Workshops in IT Einheiten und
Tätigkeitsfeldern zur Entwicklung einer
IT-Strategie, 2016
Aktuelle Einschätzung und zukünftige Ausrichtung der IT:
„Vom Reagieren zum
Agieren mit wirtschaftlich
vertretbaren Maßnahmen“
Wesentliche IT-Anforderungen aus strategischen Initiativen
Sozialraumorientierung
27 H
• Vernetzte Kommunikation
• Vernetzung von „mobilen Teilen“ mit zentralen Einheiten
• Ausgelagerte Entscheidungsprozesse
• Dezentraler Zugriff auf Entscheidungsgrundlagen und Managementinformationen/Wissen
Organisations-Entwicklung
„vom Verein zur
Unternehmensgruppe“
• Kommunikation/Datenaustausch in der Gruppe
• Systemvielfalt
• Kompatibilität der Datenverarbeitungssysteme
• Systematisierung in der Gesamt-IT - Systemdiziplin
Digitalisierung in den
Kernprozessen
Sicherstellung von System- und Anwendungslandschaft:
• Ausfallsicherheit
• Datenschutz
• Komplexität
Wesentliche IT-Anforderungen aus der Potentialanalyse• Stellenwert der IT im Unternehmen neu positionieren (Anforderungen der Fachbereiche an die IT
steigen im digitalen Zeitalter)
• Keine IT-Strategie vorhanden
• IT sollte kein Hemmnis sein bei Entscheidungen
28 H
Strategie
• Profilbild von Servicebereich IT unscharf (Zuständigkeiten / Rolle / …)
• Wachstum der Organisation (v.a. in Regionen)
• Bedarf für engere Zusammenarbeit von IT & Fachbereichen stark erkennbar
• Klare Prozesse zu IT Risiko-Management
Organisation / Prozesse
• Entscheidungsprozess zu sehr konzentriert auf Regionen, damit unternehmensweite IT Ansätze schwierig
• IT-Controlling findet nicht statt
• Unternehmensweite Kosten-NutzenbetrachtungKosten
IT-Leistungen
Risiken
Zukunftsfähigkeit • Hohe Innovationsgeschwindigkeit in IT-Branche verändert die IT Anforderungen im Unternehmen
• IT-Support Prozesse nicht standardisiert bzw. unterschiedlich
• Unternehmensweites Sicherheits-Management (Mindest-Standard)
• Strategische Ausrichtung der IT-System-& Anwendungslandschaft
• Fokussierung auf Kernaufgaben der IT (Schärfung der Zuständigkeiten)
• IT Ressourcen am Limit in Regionen / Zentrale IT (v.a. Mitarbeiter und IT-Budget)
Strategische Positionierung der IT bis 2020
29 S
Mission – Auftrag von IT
• Wir stellen Informations- und Kommunikationstechnik für die
tägliche Arbeit zur Dokumentation, Kommunikation und den
Datenaustausch zur Verfügung, unter Berücksichtigung von
fachlichen Anforderungen.
• Wir ermöglichen eine frühzeitige Unterstützung und
Zusammenarbeit in Projekten mit IT-Know-How.
• Wir unterstützen die strategische Weiterentwicklung der
Organisation mit adäquaten IT Innovationen.
Ziele für die IT
• Aufbau einer unternehmensweiten IT-Strategie, die sich an der
Unternehmens-Strategie ausrichtet und die fortschreibungsfähig wird.
• Gesamtüberblick über die Entwicklungen in den Regionen
• Ausbau der Kernkompetenzen im Bereich des IT-Managements
• Verbesserung der Beziehung zu den Anwendern aus den Tätigkeitsfeldern,
Servicebereichen und Kompetenzmanagement, indem die Anforderungen an
die IT in neuen „Räumen“ eingebracht und behandelt werden können
• Nutzung von Synergieeffekten, Kooperationsmöglichkeiten innerhalb und
außerhalb des Diakoniewerks durch
- Vermeidung von Redundanzen
- breitere Verfügbarkeit von Spezialisten(-wissen)
- Verbesserung der Ressourcen-Situation im IT-Support auf Regionsebene
- Optimierung der Prozesse
• Umfassende und dauerhafte Einhaltung von Anforderungen des
Gesetzgebers und des Unternehmens
… IT als Ermöglicher …
Strategische Stoßrichtungen zur IT-Ausrichtung (Priorität 1)
30 P
IT-Management Aufgaben stärken
• Schärfung des Profils und der Rolle des Servicebereiches IT im gesamten Unternehmen
• Bereitschaft in Zukunft den Fokus zusätzlich auf IT-Management Aufgaben zu legen
• Etablieren von Regelwerke / Leitlinien zur Steuerung der IT im Unternehmen
• Schärfen der IT Rolle sowie Leitlinien u. Spielregeln für die IT im Unternehmen
• Ausschöpfen von Synergiepotentialen durch eine institutionalisierte Zusammenarbeit der IT-Einheiten
• Verfolgen von Entwicklungen bzw. Trends in der IT und Evaluieren von Produktlösungen mit Marktreife
Risken zu IT-Ressourcen in
IT-Support Prozessen minimieren
• Optimierung des IT-Kunden-Supports durch eine Vereinheitlichung und Weiterentwicklung des IT-Service-Management Prozesses
• Nach einer Vereinheitlichung und Standardisierung des IT-Support Prozesses auf Regionsebene wird die IT-Ressourcen Situation betrachtet.
Anpassung der IT Organisation
IT-Supportverbessern
Schnittstelle zwischen
Fachbereichen & IT stärken
• Aufbau einer passenden unternehmensweiten IT-Organisation mit Abdeckung von Aufgaben auf der IT Nachfrage- und Lieferseite, welche die strategischen Leitplanken aus Fachbereichs- und IT-Sicht unterstützt
• Engere Zusammenarbeit von Fachbereichen & IT
weiterhin stark autonome Teams
der Kliniken
• Die IT Einheiten der Kliniken sollen stärker synchronisiert werden mit den zentralen / dezentralen IT-Einheiten
IT-Anforderungenpriorisieren und
bewerten
Kosten-/Nutzen-Potentiale bei IT-Leistungen betrachten (Priorität 2)
31 P
IT-Geschäftsmodell prüfen
• Rationalisierung der Anwendungs- und Systemlandschaft durch unternehmensweiter Betrachtung von Kern-Prozessen
• Betrachtung von Zuständigkeiten/Verantwortlichkeiten bei IT-Leistungen (Make-or-Buy)
Geschäftsmodell optimieren
IT-Anforderungen aus
Fachbereichen
Anforderungen aus den Tätigkeitsfeldern, Servicebereiche und Kompetenzmanagement, z.B.
• unternehmensweite Informations- und Kommunikationsplattform (Intranet)
• Dokumenten-Austausch Plattform
• zentrale Termin- und Kontaktverwaltung (teilweise auch Bedarf zur Einbindung von externen Kunden)
• Bereitstellung von mobilen Geräten
• etc.
Die Betrachtung der Kosten-/Nutzen-Potentiale erfolgen idealerweise
auf Grundlage der bereits teilweise umgesetzten strategischen Stoßrichtungen.
Anpassung der IT Organisation: Einführung einer Nachfrage-/ Lieferorganisation für den Servicebereich IT
32 P
Nachfrageseite Lieferseite
Vorstand Diakoniewerk
Servicebereiche
IT-Betrieb & -Services
(techn. IT-Leiter)
Kompetenzmanagement
IT-Management
(IT-Leiter)Strategie
IT-Management:
• IT-Strategie
• IT-Governance
• IT-Controlling/Finanzen
• IT-Portfolio-Mgmt
• Kosten-/Nutzen- sowie
Wirtschaftlichkeitsanalysen
• Lieferanten-Mgmt
• IT-Risiko-Mgmt
• Innovations-Mgmt
IT-Kunden-Management:
• Kundenbeziehungs-Mgmt
• Beratung
• Service Level Management
Nachfrage
Regelungen
IT-Implementierungs Aufgaben:
• Release Management
• Anwendungsentwicklung
• Competence Center(s), z.B.
Entwicklung, etc.
IT-Betrieb:
• Betrieb und Infrastruktur
• Service Management
• Competence Center(s),
z.B. IT-Betrieb, IT-Infrastruktur,
Anwendungen, etc.
Kliniken
Regionen *)
… größter Bedarf für Nachfrage-/Lieferorganisation
(ca. 2.500 IT-Kunden)
bisher IT-Fokus
ausschließlich auf …
*) Regionen: Überbegriff für alle Organisationseinheiten, die im Verein geführt werden
und alle Mehrheitsbeteiligungen unabhängig ob sie einer Region oder der Zentrale
zugeordnet sind.
Konsolidierung der IT-Struktur auf Regionsebene
33 F
Vorstand Diakoniewerk
RegionenKompetenz-
ManagementServicebereiche Kliniken
Servicebereich
IT
Nachfrage-
seite
Liefer-
seite
IT-Management
(IT Leiter)
dez. IT-Leiter dez. IT-Leiter
IT-Koordinator(en) /
Key-User
IT-Koordinator(en) /
Key-User
IT-Koordinator(en) /
Key-User
IT-Koordinator(en) /
Key-User
Dezentrale IT Leiter der Regionen berichten direkt an die zentrale IT-Leitung
Freie dezentrale IT Ressourcen mit geeignetem Skillprofil werden in die zentrale IT Organisation übernommen (eventuell unabhängig vom Dienstort)
Die dezentralen IT Einheiten der Kliniken bleiben weitgehend unverändert u. lokal gesteuert
Etablierung eines IT Governance Steuerkreises wird empfohlen (IT-Leiter und dezentrale IT-Leiter)
… fachliche Zusammenarbeit der Nachfrageseite (IT-Koordinatoren / Key-User)
… fachliche Zusammenarbeit der Lieferseite (techn. IT)
… disziplinarische Zuordnung der Lieferseite (techn. IT)
Übersicht zu Maßnahmen
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IT-Management Aufgaben stärken
+ 1 FTE
+ 1 FTE aus heutiger Sicht
(genauer Bedarf liegt vor nach ausgearbeitetem Konzept)
Schnittstelle zwischen
Fachbereichen & IT stärken
Anpassung der IT Organisation
IT-Support verbessern
Strategische
Stoßrichtungen
IT-Geschäftsmodell prüfen
IT-Anforderungen
aus Fachbereichen
Risken zu IT-Ressourcen in
IT-Support Prozessen minimieren
weiterhin stark autonome Teams
der Kliniken
Kosten-/Nutzen-
Potentiale
betrachten
Geschäftsmodell optimieren
IT-Anforderungen priorisieren u. bewerten
Koordination vonIT-Nachfrageseite
Koordination durch IT-Management
35
VIELEN DANKMarkus Steiner, MSc MBAManuel Haslinger, BA MA
Diakoniewerk ZentraleA-4210 Gallneukirchen, Martin-Boos-Straße [email protected]