pratique lean %5b%5d

7/30/2019 Pratique Lean %5Bwww.worldmediafiles.com%5D

1/208

Pratiquedu lean

Rduire les pertesen conception, production

et industrialisation

Coordonn parOlivier FONTANILLE

ric CHASSENDE-BAROZ

Charles de CHEFFONTAINEOlivier FRMY

Prface de Yasuhiko Izumimoto


2/208

Dunod, Paris, 2010

ISBN 978-2-10-055073-9


3/208

III

Table des matires

Prface VII

Introduction 1

CHAPITRE1 Principes du lean manufacturing 7

Pertes de lorganisation industrielle et valeur ajoute 7Concept de valeur ajoute au sens du lean 8Monozukuri : une synergie de toute lentreprise autour de lexcellenceen production 8

Muri, mura, muda et leur traduction concrte dans la viede lentreprise 9

Autres grilles danalyse des pertes 15

Composantes du systme de production Toyota (TPS) 16Engagement personnel 17 Amlioration continue par tous 17Mthodologies fondamentales 18

Le juste temps 29Qualit au poste et autonomation 35Management participatif 36


4/208

PRATIQUE DU LEAN

IV

Conduire une dmarche lean 38Deux approches et un seul l rouge : la rduction du tempsde passage 38

Approche par chantiers 41 Approche projet dentreprise 50Structure de support du projet 53

CHAPITRE2 Rduire les pertes ds la conception 55Chasser les pertes dans le processus de conception 55

Mthode projet 56Pertes du projet 57Visible planning 57Utilisation du visible planning 60Structure de perte : laquelle choisir ? 60Standards 61

Notions de variety reduction program (VRP) 62Origines de VRP 62Indice de varit et impact sur les cots 63Les cinq techniques de la VRP 64

Concevoir des produits transfrables : exemple de dlocalisation positive 66

CHAPITRE3 Lusine idale : anticiper llimination des pertesen production ds la pr-tude des projets

dindustrialisation 69Principes de la dmarche Usine Idale 69Prparer lexcellence industrielle lean 70 Anticiper pour optimiser 72Droulement mthodologique : une dmarche en cinq tapes 74

tape 1 Prparer et lancer 74tape 2 tablir la matrice fonction/critres 75tape 3 Identier et hirarchiser les sujets 78tape 4 Constituer et planier les groupes de travail 78tape 5 Suivre et jalonner 80


5/208

TABLE DES MATIRES

V

D u n o d

L a p h o t o c o p

i e n o n a u t o r i s

e e s t u n

d l i t

Industrialisation et ordonnancement 80Volumes et caractristiques des produits 82 Analyse produit/process et choix dun concept de fabrication 83Mise en adquation produit/process 85 Dnition des lots et rcurrences 85Standards de fonctionnement de lusine 86

Amliorations techniques (maintenabilit, abilit, SMED) 86valuer les pertes actuelles 87Exprimer le retour dexprience des mainteneurs 87Enrichir le cahier des charges de la future ligne de production 89Prparer les check-lists de rception des quipements 89

CHAPITRE4 Rduire les pertes de lusine : un modede management et des techniques damlioration 91

Nouveaux indicateurs et nouveaux rituels de management 92Management visuel des indicateurs sur la zone de travail 93

Mise sous contrle des muda 94 Adquation des frquences de contrle 95

Rduire les pertes de qualit 98Pertes videntes et pertes caches 98Pertes caches par absence de dclaration 99Variabilit duprocess 100 Reprise, retouche 101Qualit dans les oprations valeur ajoute 101Pertes dans les oprations sans valeur ajoute 110Pertes fournisseurs 113

Rduire les pertes de productivit de la main-duvre 116Temps standard et temps pass 116Dcomposition des pertes de temps de main-duvre directe(MOD) 118

Observations continues et observations instantanes 120Notions de MOST et de techniques dconomie de mouvements 127Former les oprateurs au geste exact 133


6/208

PRATIQUE DU LEAN

VI

Rduire les pertes de productivit de lquipement 135Rduire les pertes : le taux de rendement synthtique (TRS),premier pilier de TPM 136

Automaintenance ou maintenance autonome 148Rduire les pertes lies aux ux 158

Conclusion 173

Lexique 175

Bibliographie 187

Index 189


7/208

VII

Prface

Lobjectif recherch par JMACMA/JMAC a t cr en 1942 au Japon, et notre premire socit ltranger a t fonde Paris en 1984. Nous en ftons donc cetteanne le 25e anniversaire. Et lon peut dire que durant toute

cette priode, nous avons, au titre de consultant, accompagn avecconstance nos clients jusquau rsultat pour lequel ils nous avaientmandat. Pour expliquer les raisons dune telle implication de la partde JMAC, je voudrais ici vous rappeler quelques lments de notrehistoire.

En 1942, le ministre de lIndustrie de lpoque, M. Nobusuke Kishi,contribua la fdration de la Japan Management Alliance (NipponNritsu Rengkai), cre en 1927 et de la Japan Industrial Association(Nippon Kgy Kykai) cre en 1931, en un seul organisme, souslappellation de Nippon Nritsu Kykai (JMA), dont il fut nommprsident dhonneur. La Nippon Nritsu Kykai a fait la synthse entrela mthode amricaine dorganisation scientique du travail, diffuse parTaylor, et les principes de rationalisation et dorganisation industrielletypiques du modle du capitalisme rhnan, pour crer une mthode japonaise de management.

Le premier prsident de la Nippon Nritsu Kykai futM. Takuo God. Diplm en 1901 de luniversit de Tokyo, ilfut aussitt embauch par la marine impriale en tant quingnieurmilitaire, et fut dtach dans le chantier naval britannique, auquel la marine japonaise avait command la construction dun navire de guerre.

J


8/208

PRATIQUE DU LEAN

VIII

Il est fort possible que ce soit le premier ingnieur japonais avoir puobserver et tudier les techniques de construction navale et la gestiondun chantier. Il fut ensuite affect, pendant une vingtaine dannes, des travaux pour la marine impriale et les forces navales et fut affectau poste dattach naval dans des pays occidentaux pendant une dizainedannes, ce qui lui permit dtudier aussi bien les questions techniquesque de management. Pendant la Premire Guerre mondiale, il rsida durant deux ans aux tats-Unis, dont il avait pris conscience de la puis-sance industrielle, puis aprs la guerre, il put observer les innovationstechniques, consquences de la guerre, et la reconstruction de lEurope.Cest l quil prit conscience que la capacit de production tait unlment crucial pour un pays et cest en 1921 quil introduisit la gestionde la qualit dans larmement, avec lutilisation de gabarits, ainsi quunemthode de gestion scientique. Il tudia galement les raisons pourlesquelles lAllemagne navait pas russi sa reconstruction dans lesannes 20, malgr lintroduction des mthodes dorganisation scienti-que, et, prenant conscience que le comportement des employs, desgestionnaires et des manageurs taient en cause, il en conclut que le

management ntait pas une simple affaire de systme et que ctaientles hommes qui taient essentiels.

Dans son discours dintronisation, lors de la cration de la NipponNritsu Kykai, le prsident God a insist sur la ncessit de dnirune gestion la japonaise. Aprs la guerre, lorsque lindustrie japonaisedut se relever des consquences de lEmpire, et que se posa la questionde savoir si la JMA devait modier son modle de management, celui-ci fut consolid et sexprima de manire plus concise, sous la forme destrois piliers suivants, encore valides de nos jours : un modle de management scientifique de culture japonaise ; la pratique avant la thorie ; la concentration sur les points essentiels.

Nous souhaitons contribuer lamlioration des rsultats des entre-prises. Mais plus que la contribution une entreprise, cest au mondeindustriel que nous souhaitons nous adresser et, ce faisant, participer la construction dune socit meilleure. Tel est lobjectif recherch par JMAC.


9/208

PRFACE

IX

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Les entreprises japonaises

face la stagnation conomiqueCest depuis la France que jobserve la crise conomique dont ltincellede dpart a t la faillite de Lehman Brothers, en septembre 2008. Jentends souvent dire, dans le monde industriel ou commercial fran-ais, quil y a certainement beaucoup de choses apprendre des entre-prises japonaises qui ont t confrontes la stagnation conomique.Depuis sa fondation, JMA sest fortement implique dans le dvelop-pement dun modle de management scientique de culture japo-naise, dpassant les diffrences culturelles ou les habitudes, pourproposer une technique de gestion et dadministration universelle.Sans entrer dans une dmonstration acadmique de ce que peuventapporter les entreprises japonaises, je voudrais voquer ce que nouspouvons apporter aux entreprises franaises de par notre expriencepratique acquise des entreprises japonaises confrontes la guerreconomique.

Aprs lclatement de la bulle conomique du dbut des annes 90,on a observ un ralentissement de la croissance conomique japonaise.Puis, seul pays de lOCDE tre entr en dation, le Japon a invita-blement t confront la stagnation. La progression annuellemoyenne du taux dinvestissement productif net tait de 8,4 %, entre1980 et 1990, mais elle est tombe un niveau quasiment nul au coursde la dcennie suivante. Tant que lconomie tait en croissance, lesentreprises investissaient dans les mmes proportions que la croissancedu march, elles maintenaient lemploi et continuaient crer des bienset des services. Depuis que lconomie est entre dans une phase deralentissement, les entreprises se sont srieusement penches sur leuravenir. Elles ont analys minutieusement leurs forces et ont canalisavec rigueur leur activit. Le recentrage de leurs activits par les entre-prises du secteur de production de matriel lectrique en est un bonexemple. On a alors pu observer, dans un mme secteur, des concentra-tions industrielles dentreprises souhaitant dpasser la masse critiquedans leur activit commerciale ou de production. Cest ce qui sest aussiproduit dans le secteur primaire, les industries ptrolires, lindustrie dela pte papier ou lindustrie sidrurgique, par exemple.


10/208

PRATIQUE DU LEAN

X

Si vous me demandez ce que, confrontes une conomie en stagna-tion, les entreprises japonaises sont susceptibles de vous apportercomme exprience, je vous rpondrai simplement, quedans votre stratgie,vous devez clairement distinguer, entre les diffrents secteurs, ceux dans levous devez vous renforcer, et mettre en uvre rsolument cette stratgimpliquant lensemble de vos collaborateurs.

La littrature abonde dexemples que lon pourrait citer. Toutefois,pour mieux vous faire apprhender les caractristiques des entrepri-ses japonaises, je voudrais vous prsenter deux exemples, lun tirdune grande entreprise, lautre dune PME, que nous pourrons analyserensemble.Premier exemple : Shimano

La socit a t cre en 1921 par M. Shsabur Shimano, sous le nom deShimano Tekkosho. La socit fabrique et commercialise des pices pourcycles, des articles de pche et autres pices forges froid, ainsi que despices et accessoires pour motoneiges. Depuis sa dcision dtre prsentesur le march europen, aprs une premire apparition en 1965, locca-sion du salon automobile de Milan, en Italie, sa renomme est devenueinternationale et aujourdhui, elle se partage avec litalien Campagnolo lemarch des pices dtaches de haut de gamme pour cycles. En dcem-bre 2008, son chiffre daffaires atteignait 235,142 milliards de yens (dont79,1 % dans le domaine du cycle), avec un effectif de 9 610 personnes enn dexercice. Je vais vous prsenter partiellement une tude sur le management la japo-naise qui explique la russite de Shimano et pourquoi sa protabilit (ROE)a largement dpass la moyenne des entreprises japonaises mme pendant

la priode de stagnation de lconomie japonaise. Dans sa thorie portantsur la gestion de la production, quil tudie depuis longtemps, le professeurTakahiro Fujimoto, de luniversit de Tokyo, fait le lien entre la capacitorganisationnelle et larchitecture du produit quil classe en architectureintgrale et architecture modulaire. Dans le mode darchitecture intgrale,les relations entre les fonctionnalits dun produit et son architecture sontcomplexes et, dans la phase de conception, on se doit de procder desajustements rciproques prcis des pices et des interfaces qui, sils ne sontpas effectus pour chaque produit, ne permettent pas datteindre les perfor-

mances globales du produit. Dans le mode darchitecture modulaire, lespices et leurs fonctionnalits correspondent parfaitement et comme lesinterfaces sont standardises, elles peuvent tre conues lavance et leurassemblage permet alors dobtenir des produits de qualit.


11/208

PRFACE

XI

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Cest en 1975 que naquit chez Shimano la philosophie des systmes decomposants intgrs . La partie motrice dun cycle nest pas un simple

assemblement de pices mais bien un assemblage de composants ayant desfonctions complmentaires. On peut alors concentrer la conception etlassemblage sur les fonctions et les performances dun systme completconstitu partir dune bote de vitesse, dun levier de vitesse et de freins, etsur lintgration des pices les unes par rapport aux autres. Derrire cetterussite dans la fabrication de composants et la grande conance queShimano a su dvelopper chez les fabricants de cycles du monde entier, setrouve cette innovation scientique japonaise caractristique, qui a sutransformer larchitecture modulaire classique de production de pices en

une architecture intgrale proposant des systmes complets, comme nousvenons de le voir.Le professeur Fujimoto a simpli le propos et propose sa thorie des forcesde lindustrie japonaise fondes sur leurs capacits organisationnelles detype intgr .Sans trop vouloir simplier, le point fort de nombreuses entreprises japo-naises daprs-guerre est leur capacit dintgration, que lon retrouve dansles petits ajustements rciproques au niveau de la conception des pices, dela portabilit entre dveloppement et production, la gestion cohrentedes procds de production et la densit de la communication sur lessites. En arrire-plan on dcouvre, notamment dans les grandes entre-prises japonaises daprs guerre, un emploi vie et des relationscommerciales sur le long terme. En effet, la n de la guerre, pour russirsa croissance dans un contexte de pnurie dhommes, de ressources etdargent, il leur a donc t indispensable de prendre soin de leur personnelet de leurs sous-traitants. Lemploi vie et les relations commerciales sur lelong terme taient un choix conomique rationnel dans les circonstances delpoque et la mise en place dune organisation de type intgral en taitlaboutissement naturel. Cette force est donc le rsultat de lhistoire.Sans que cette analogie apparaisse formellement chez Shimano, il estcertain que les caractristiques de systme intgral typiques des relationshumaines lintrieur des entreprises japonaises et entre les entrepriseselles-mmes ont fortement contribu construire ce modle de dveloppe-ment des produits. Il y a bien chez Shimano un parallle entre la stratgieproduit et le modle de management, qui tous les deux sont construits surle modle du systme intgr. Lorsquils participaient des courses cyclis-

tes, les fous de vlo qui travaillaient chez Shimano taient assurs que leursfrais de dplacement seraient pris en charge par lentreprise, quils taientencourags venir travailler bicyclette et quils taient assurs de pouvoirprendre un bain, pour se dbarrasser de la sueur du transport, dans la salle


12/208

PRATIQUE DU LEAN

XII

de bain disponible 24 heures sur 24. Par sa culture dentreprise, Shimanoest une entreprise fascinante pour un passionn de vlo qui cherche

travailler dans ce milieu.

Second exemple : Nabeya Bi-Tech

Cre en 1560, cette illustre fonderie, clbre pour ses bouilloires pour leth senrikyu , fabrique, dveloppe et commercialise des poulies pourcourroies trapzodales, de la visserie spciale, des paliers miniatures deprcision, des pices dtaches pour appareils de prcision, transmission,contrle et positionnement. Lentreprise emploie aujourdhui 410 person-

nes et a un chiffre daffaires de 8,01 milliards de yens, alors quen 1972,lorsque M. Taichi Okamoto a t embauch par Nabeya Kogy (devenueNabeya Bi-Tech), leffectif tait d peine 90 employs. Ancien de MitsuiBussan, M. Okamoto a t nomm directeur gnral en 1980 et prsidenten 2007. En 2006, lentreprise a t slectionne par le Secrtariat aux peti-tes et moyennes entreprises du ministre de lIndustrie et de lconomie,comme lune des 300 PME du secteur industriel qui prparent le Japon de demain, et il se dit que les demandes de visites se sont envoles.Lorsquil a t embauch, le prsident Okamoto a expliqu au personnelquil fallait augmenter la productivit. Lun des ouvriers lui aurait alors dit : Je suis entr dans cette entreprise car je ne suis pas intelligent et je ne saispas crire. Et pourtant vous prtendez me faire crire ! Le contexte ntaitpas propice une amlioration des performances ni de la productivit. Alors la premire action entreprise par M. Okamoto fut de parcourir lesateliers, le sourire aux lvres . Parcourant les ateliers, il allait vers lesouvriers pour les saluer. Il apprit les noms de tout le personnel, et la compo-sition de leurs familles. Il parcourait lusine, sadressant chacun, senqu-rant de sa famille et de ses proches, dans des conversations lgres. Cefaisant, mme les ouvriers les plus opposs une amlioration de la produc-tivit sont devenus souriants. Ils le saluaient aussi en retour. Ctait unpremier pas. Dans ltape suivante, M. Okamoto proposa dembellir lestoilettes . Puis dembellir la cantine . Puis dembellir les tenues . Maisil ne leur a jamais dit faites-le . Le sourire aux lvres, il parcourait lesateliers rptant faisons-le ! Le message t effet sur une puis deux personnes qui commencrent embellir les ateliers, puis le rangementsuivit. Ce fut ensuite le tour de la productivit.

La socit Nabeya Bi-Tech est connue pour viter la concurrence sur lesprix, pour se spcialiser dans la fabrication de trs faibles quantits depices trs varies : production en faible quantit, livre le jour mme.Cest le concept du bar sushi : travailler sans gchis, rpondre rapidement


13/208

PRFACE

XIII

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

aux desiderata des clients, apprendre, comme dans un bar sushi, livrermme une seule pice. Le concept de bar sushi est dailleurs une

marque dpose par Nabeya Bi-Tech.Cela a t rendu possible par la mise en place dun systme de productionadapt et par la formation du personnel. Le systme tant difcile imiterpar les autres entreprises, elle devint leader dans son secteur. Alors quil y avait douze entreprises dans le mme secteur dactivit, elles ne sont plusaujourdhui que deux. linverse de ses concurrents, cest bien sa person-nalit qui lui a permis de se retrouver dans cette situation mais non pas sa volont de battre les autres.Ce nest que parce que chacun tait heureux dans son travail que le marcha rpondu favorablement. Pour travailler avec plaisir, il est important decomprendre pourquoi on fait un tel travail. Dans de nombreuses entre-prises manufacturires, on explique, laide dun manuel, commentfaire , alors que chez Nabeya Bi-Tech, on explique pourquoi . Silon comprend le pourquoi, on prend conscience du lien quil peut y avoirentre son travail et le monde extrieur. Lorsque le pourquoi est bien clair, ildevient facile de travailler agrablement. Cest ce qui a permis de faire la diffrence avec les autres entreprises.

Dans leur livreTout est dans lexcution, Larry Bossidy et Ram Charaninsistent sur le fait que l excution est un processus organis danslequel on narrte pas de discuter sur la manire et la nalit, de poserdes questions, dassurer le suivi et de distribuer des responsabilits. Si jai voulu vous prsenter cet exemple de la socit Nabeya Bi-Tech, cestque je pense quil est difcile de trouver la bonne rponse, que la rali-sation est plus difcile que lexplication et que ce nest que par la prati-que et dans son contexte quune entreprise peut amliorer sesperformances. M. Okamoto a tabli sa propre mthode daction entenant compte de son propre contexte, et, mme sil a pu vous semblerquil prenait un dtour, il avait la volont de russir.

Comme je le disais en prambule, pour illustrer ce que vous pourriezapprendre de lexprience des entreprises japonaises qui ont tconfrontes la stagnation conomique, je vous rpondrais simplementdans votre stratgie, vous devez clairement distinguer entre les secteurs dalesquels vous devez vous renforcer et les autres, et mettre rsolument vostratgie en application. Shimano est un exemple de stratgie trs focali-se qui trouve son cho aussi bien dans le dveloppement produit quedans le mode de management, sur le modle de lintgration systme.Nabeya Bi-Tech est un exemple de dploiement dtermin, appliqu


14/208

PRATIQUE DU LEAN

XIV

lensemble de lentreprise et qui passe essentiellement par la formationdu personnel et par sa motivation positive sur le terrain.

Passerelle entre le terrainet la direction gnrale

Nous nous basons sur les faits. Nous effectuons trs souvent desdiagnosticsin situdans tous les domaines dactivit, process de fabrica-tion en usine, changes de donnes dans les services de dveloppementou les centres de recherche, gestion par les services logistiques desproduits nis ou semi-nis, rle des services dachat et leur organisa-tion, conditions daccueil de la clientle dans les points de vente, etbien dautres, et cela peut nous prendre de un jour, dans le meilleur descas, plusieurs semaines. Pour ce faire, les consultants utilisent denombreux outils et mthodes danalyse ; mais pour nous, une analysequi ne serait pas fonde sur les faits nest pas digne de ce nom. Nosconsultants sont confronts de nombreuses circonstances mais sontforms tre attentifs aux faits qui se rptent et veulent dire quelquechose. La premire phase consiste comprendre les principes duprocess, couter le rapport sur la situation ou lexpos du problme, laborer une premire hypothse, puis vrier lhypothse mise.

Mais la comprhension des faits nest pas chose facile. Si lobserva-tion permet dapprhender certains faits, le questionnement des opra-teurs confronts la rptition des faits, lanalyse des relevs, ou mmedes mesures selon nos propres critres, peuvent savrer utiles. Sans la collaboration du personnel des ateliers, les faits ne peuvent pas trecollects. Cest la raison pour laquelle tous nos consultants sont desgens qui savent se faire apprcier dans les ateliers.

Une fois les faits collects, nous pouvons tablir des hypothses surles problmes, sur les causes probables et sur les solutions possibles quenous allons vrier une une. Sur la base des hypothses valides, nousfaisons des propositions aux ateliers sur le mode nous pourrionsessayer cette solution et il arrive que cela sufse. Lorsquil sagit duneamlioration majeure de productivit, nous avons gnralement besoindu soutien des cadres suprieurs, voire de la direction gnrale.


15/208

PRFACE

XV

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

On constate souvent une distance importante entre les ateliers et la direction gnrale. En pratique, lorsque nous interrogeons le personneldes ateliers, il ressort que la politique de la direction gnrale nest pasparfaitement assimile et aussi que lencadrement suprieur manquedune vision prcise de la situation dans les ateliers. Dans un sens, notrecollecte des faits fait appel notre capacit danalyse et notre sociabilit.Nous y ajoutons le facteur temps pour nous permettre de les organiseret den tirer une conclusion. La collecte des faits, leur structuration etleur analyse constituent un squelette fragile, tout cela ncessite temps,efforts et persvrance. Si la direction gnrale, consciente de lenjeu et

des problmes, de leur importance et de lurgence, dcide quil sagitdune priorit, elle peut, sur place, juger de la situation et prendre, aubon moment, les dcisions ncessaires.

On peut dire que du point de vue de la direction gnrale, notre rleest dapprhender la situation dans les ateliers et de la structurer de sortede lui apporter une aide lors de sa prise de dcision. Quant au sens denotre prsence pour le personnel des ateliers, nous sommes ceux quiconnaissent bien les outils, ceux qui sont capables de comprendre le

ct positif des ateliers, ceux qui peuvent expliquer simplement la poli-tique de la direction gnrale, et qui, se mettant la porte du person-nel des ateliers, peuvent aider progresser. Que ce soit du point de vuede la direction gnrale ou de celui des ateliers, nous avons toujourspour souci dtre des assistants pour lexcution de la stratgie.

Ce nest pas notre seule prsence dans les ateliers ou aux cts de la direction gnrale qui permet de rsoudre les problmes de nos clients.Cest notre implication totale dans la collecte des faits, limplication de

la direction gnrale, les initiatives et laide de lorganisation dans unevolont de trouver une solution qui permettent de rsoudre les probl-mes. Cest cette vision de notre rle qui nous laisse penser que noussommes une passerelle entre les ateliers et la direction gnrale.

Assistants dans lexcution de la stratgie

Je viens de vous rappeler les circonstances dans lesquelles avait t creet comment stait dveloppe la Nippon Nritsu Kykai/JMAC et lerle que nous souhaitions jouer dans la socit. Pour continuer, je vous


16/208

PRATIQUE DU LEAN

XVI

ai prsent deux entreprises reprsentatives des qualits des entreprises japonaises comme nous les aimons. Nous sommes convaincu que poursurmonter la crise conomique dune gravit qui narrive quune fois parsicle, et se placer dans le peloton de tte de la nouvelle re, la directiongnrale des entreprises ne devra faire quun avec son personnel, et jevous ai prsent la manire dont JMAC intervenait pour faciliter la transmission des constats de terrain et des messages de la direction.Pour terminer, je souhaiterais vous expliquer comment JMAC peutvous assister dans lexcution de votre projet et vous permettre ainsi deprtendre une prosprit continue pour lensemble de lentreprise.

Je vous ai dit que la leon que vous pourriez tirer de lexprience desentreprises japonaises qui ont t confrontes la stagnation de lcono-mie tait quedans votre stratgie, vous deviez distinguer clairement lesecteurs dans lesquels vous devez vous renforcer des autres, et mettre rment en uvre votre stratgie en impliquant lensemble de vos collaborat.Ce sont les trois principes de management du groupe Nippon NritsuKykai/JMAC dj voqus plus haut :

un modle de management scientifique de culture japonaise ; la pratique avant la thorie ; la concentration sur les points essentiels.

Cest sur la base de ces trois points que je voudrais vous parler denotre rle dassistant dexcution de la stratgie.

Bien quil sagisse dun concept n au Japon mais de porte univer-selle , lorsquon veut lappliquer en France, si la mthode reste japo-naise, jinsiste sur le fait que le style doit tre francis. Il ne sagit en effetnullement de se contenter dappliquer en France une pratique dvelop-pe dans une usine japonaise, den rdiger un manuel et dexpliquer comment . En effet, sans expliquer par le dtail les raisons, lobjectif,le contexte (pourquoi) dune application dans une usine japonaise, la solution nest pas transposable dans une usine franaise. Si, par exem-ple, on constate une salissure du sol, il ne suft pas de donner lordre dela nettoyer, ce ne serait quune solution temporaire. Ce nest quenrendant automatique (habituel) le nettoyage des salissures et en faisantcomprendre que cette action apporte une amlioration de la qualit aux produits fabriqus quelle sera prennise. Mme si lon comprend le pourquoi , ce nest pas ncessairement la solution japonaise quil


17/208

PRFACE

XVII

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

faudra appliquer mais bien plutt une mthode la franaise, plusfacile mettre en application et qui motivera lintrt des Franais.

Le deuxime principe, la pratique avant la thorie , est peut-tre,des trois principes de management de JMAC, celui qui est le plusprofondment enracin dans notre culture. Notre travail ne consiste passeulement montrer nos clients ce quil faudrait faire. Nous devonsatteindre avec notre client lobjectif x conjointement avec la directiongnrale. Nous avons pour rle dexpliquer les raisons des orientationschoisies, de faire comprendre au personnel des ateliers les raisons desniveaux dobjectifs xs et leur faire appliquer les mthodes retenues

an de les motiver et les aider atteindre lobjectif x. Ce nest pas JMAC qui agit : nous avons un rle de facilitateur pour aider le person-nel des ateliers de nos clients agir. Lexpression correcte pour qualiernotre intervention est de dire que nous les assistons.

Le troisime principe, se proccuper des priorits , signie quedans ltablissement de la stratgie pour atteindre lobjectif x avec lesmoyens limits disposition, il est prfrable de se proccuper derechercher ce qui est laisser de ct plutt que de ce que lon doit faire.

Lorsque lon tudie les possibilits de diversication, il nest pas ques-tion de vouloir plaire tout le monde, mais de dnir le secteur danslequel nous allons pouvoir exploiter le plus efcacement possible nospropres ressources managriales, ou, lorsque lon est amen rduire lescots, prendre les dcisions relatives limportance des conomies enfonction de leur importance et de leur urgence et non pas appliquer unmme ratio de rduction quel que soit le domaine. Si lon veut exploiterefcacement les ressources managriales, il est capital dtre clair sur cequi est laisser de ct.

Dans les chapitres suivants, nous allons vous prsenter les mthodespropres JMAC pour rsoudre les problmes dans des domaines aussidivers que la production, lindustrialisation ou la recherche et dvelop-pement, par exemple, qui sont autant de solutions susceptibles de vousaider rsoudre vos propres problmes, dployer dans le cadre dunestratgie dentreprise construite et rchie.

Yasuhiko Izumimoto, prsident de JMAC France.


18/208


19/208

1

Introduction

Faites-le vous-mme !

il fallait trouver un leitmotiv pour rythmer la progression dunequipe dans un programme lean, on pourrait imaginer diversslogans, faisant tous appel des notions de performance, dans un

cadre smantique sportif ou comptitif, comme la rapidit, la exibilit,lagilit Bien entendu, cest cela que sert le lean : tre plus perfor-mant, rpondre plus vite au client, fabriquer moins cher, sadapter plusvite. Il y a pourtant plus important : laction, elle-mme. On n est pas lean, mais on fait du lean.

Faites vous-mme les premiers pas. Bien des industriels se posentcette question : Jai bien compris les concepts, je sais o je veux aller,par o dois-je commencer concrtement, dans mon atelier ? Peuimporte commencez ! Un programme lean, cest une srie de trans-formations des ux, des conditions techniques de production et despratiques de management. Le vrai point de dpart de ce programme,cest lorsque le chef (le directeur dusine, le directeur des oprations)commence lui-mme appliquer les principes du lean, donner lexem-ple et dmontrer son leadership pour amorcer les transformationsncessaires.

Faites-le vous-mme , parce que le chemin ou le voyage lean dj dcrit par dautres ouvrages sur le sujet concrtise ses tapes par uneprogression de la comprhension la fois des problmatiques propres votre usine et des rponses prformates que le systme lean peut y apporter. Faites, participez, prenez votre part des activits et des chantiers,

S


20/208

PRATIQUE DU LEAN

2

pour dvelopper une comprhension physique des sujets traits et pourfaire voluer votre propre vision de ce qui doit devenir possible.

Faites-le vous-mme , cest aussi le conseil donn par les ing-nieurs Toyota au Japon, lorsque nous accompagnons des industrielsfranais dans le centre de formation au Toyota Production System(TPS ou systme de production Toyota) de lusine Gifu-Shata. Cestlesprit du Kaizen : si je le fais moi-mme, la solution sera mieux adapte, plus simple et moins coteuse. Les sensei de Gifu-Shata nous expliquent ainsi modestement comment ils ont rsolu des probl-mes qui semblent, de lextrieur, tre dune complexit insurmontable : Nous nous sommes runis trois ou quatre avec un producteur, unmthodiste et un collgue dessinateur, nous nous sommes dit que a ntait nalement pas si compliqu, et nous lavons donc fait nous-mmes

Faites-le vous-mme enn, parce quil ny a pas dautre moyenpour apprendre voir les pertes de lorganisation industrielle danslaquelle vous travaillez. Commencez voir et traiter les pertes etles dysfonctionnements avec lesquels on a pris lhabitude de vivre(ventuellement devant lesquels on dtourne la tte pour ne plus lesvoir).

Rduisez les pertessur lensemble du processus principal :

concevoir, industrialiser, produire, distribuLorsquon parle de lean manufacturing, il faut envisager lensemble duprocessus industriel, et pas seulement la production elle-mme, ou cequil est convenu dappeler la supply chain . Cest ce que les Japonaisexpriment dsormais en sous-entendant dans le terme monodzukuri (production) lensemble des activits de dveloppement, de marketing technique, de fabrication bien entendu, et de logistique.

Si le lean, cest la chasse aux pertes, alors cette chasse a pour terrainlensemble des activits de lentreprise. On sintressera autant la productivit intrinsque des divers services qu ce quils peuventapporter la productivit des autres dpartements. Cest parce quun


21/208

INTRODUCTION

3

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

produit est conu pour tre lean manufacturable quon pourra ensuite lindustrialiser avec des ux physiques courts, des capabilitsprocess leves, et une varit des composants matrise.

Cest aussi parce quon lie troitement les objectifs des commerciaux avec ce que lusine sait faire (au sens de la rgularit de la charge detravail et du respect des proportions entre rfrences) quon autorisecette dernire travailler dans des conditions optimales pour le plusgros de son activit, et donc tre ultra-exible pour rpondre aux vnements inattendus.

Allez sur le gemba Le gemba , le terrain , cest l o les choses se passent. Cest, enfonction du primtre observ, chez le client, chez le distributeur, danslusine et devant la machine, ou dans le bureau dune quipe de concep-teurs. Aller sur le gemba, cest donc dabord sinvestir personnellementpour observer et comprendre. Cest aussi apprendre voir des pertesdevant lesquelles on a pris lhabitude de passer sans sarrter.

Prenons nouveau lexemple des cadres de Gifu-Shata : ils passentrellement le plus gros de leur journe de travail auprs des lignesde fabrication. Les deux quarts de production sont espacs duneheure, temps qui sert soit au rattrapage des retards, soit la mainte-nance des quipements, soit aux runions, de telle sorte que les quipesindirectes et les chefs soient totalement disponibles lorsque les lignesproduisent.

Utilisez des mthodes structureset intgrez-les aux pratiques du managemen

Faites-le vous-mme, sur le terrain, sur lensemble des activits delentreprise mais pas nimporte comment. Pour transformer loutil detravail ou les modes de fonctionnement dans lentreprise, il faut accom-pagner les collaborateurs, cest--dire convaincre, communiquer,


22/208

PRATIQUE DU LEAN

4

former, dmontrer. Lintrt dutiliser des dmarches formalises est defournir les rponses cette exigence daccompagnement : Elles permettent de jalonner les activits damlioration et de construire

une vision de leur succession et de lvolution des modes de fonction-nement.

Elles contiennent leur propre pdagogie. La plupart sont fondes sur la pratique concrte, physique,

gemba et provoquent une appropriation du problme trait parles participants.

Enn, elles proposent une logique qui permet dobtenir un rsultatconcret lorsquon la respecte !Par ailleurs, lorsque la transformation est termine, lusine rim-

plante, le single minute exchange of die (SMED) appliqu, lauto-maintenance pratique le principal critre de maintien dans letemps, cest la systmatisation et lengagement de la hirarchie fairefonctionner les nouvelles faons de faire. Les indicateurs du tableau de

bord doivent changer. La liste des questions systmatiques abordes aux runions oprationnelles doit voluer. Les rsultats des relevs suppl-mentaires doivent tre rellement exploits et suivis dactions. La prsence de la hirarchie sur le terrain doit tre visible, et organiseautour des dmarches formelles qui ont permis denvisager un nouveauniveau de performance.

Le propos de cet ouvrage est de dcrire par lexemple concret lesformes que prend la chasse aux pertes sur lensemble du processus

industriel. Il propose au lecteur un vademecum qui lui permettra detrouver les bonnes pistes de la rduction des pertes industrielles, quilsoit ingnieur en conception, responsable du choix des quipements etde lindustrialisation, ou directeur de production.

Aprs un rappel des diffrentes grilles de lectures de ce que sont lespertes de lorganisation industrielle, notre ouvrage proposera unerponse pratique et mthodique aux questions types que se posent habi-tuellement les ingnieurs de conception, dindustrialisation et deproduction pour amliorer la performance de leur entreprise : Comment concevoir des produits et des process compatibles avec les

exigences du lean manufacturing ?


23/208

INTRODUCTION

5

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Comment dnir, acheter et dmarrer des installations capacitairesen garantissant la meilleure adquation entre le besoin du march etle cot du projet ?

Comment exploiter un atelier au mieux ? Rduire les rebuts ? Amliorer la productivit de la main-duvre directe ? Amliorer la productivit des quipements ? Rduire les stocks ?


24/208


25/208

7

CH A P I T R E1

Principesdu lean manufacturing

ans cette premire partie, nous allons dcrire les principes thori-ques fondamentaux dun systme lean (rduction des pertes denon-valeur ajoute, rgles et mthodologies principales) et nous

illustrerons notre propos par lexemple du systme de productionToyota (TPS).

Pertes de lorganisation industrielle et valeur aLusine lean, cest celle qui, de la conception la distribution, organisela rduction systmatique des pertes de productivit. La rduction despertes traite de la totalit du processus industriel et de la totalit despertes. La notion de systme sous-entend que les rgles de lorgani-sation ont t dcrites et que les indicateurs de lentreprise, aussi bienque les pratiques du management, permettent de les faire suivre deffet,cest--dire de faire vivre concrtement la rduction des pertes deproductivit.

D


26/208

PRATIQUE DU LEAN

8

Concept de valeur ajoute au sens du lean

La notion de perte sentend par opposition la notion de valeur ajou-te, quil est aussi ncessaire de dnir comme un rfrentiel positif pour lamlioration des oprations. La dnition la plus rigoureuse dela valeur du produit ou du service de lentreprise, cest celle qui estxe par le client. Pour chaque activit de lentreprise, lexercice deremise en cause et de recherche de la meilleure solution commencera donc par cette question : Le client est-il prt payer pour ce que nousdpensons ? Il faudra donc aller plus loin que ce quoi aboutit gn-

ralement la mise en adquation des cots de production par linterm-diaire de lanalyse de la valeur sur les fonctions du produit.Le mode de pense lean propose dorganiser cette rexion sur la

rduction des pertes et llimination des oprations sans valeur ajouteen dnissant des catgories de pertes de lorganisation industrielle : lesmuri, mura, muda, que nous dcrivons plus loin.

Monozukuri : une synergie de toute lentreprise autour deen production

Aprs lintgration de la maintenance aux quipes de producteurs, oullargissement des responsabilits des responsables dunits de produc-tion aux mthodes industrielles, lentreprise lean tend de plus en plus une intgration fonctionnelle globale : le concept de productionenglobe jusquaux fonctions dindustrialisation, et pourquoi pas lesquipes de dveloppement du produit. Cest ce que les Japonais proposentaujourdhui de comprendre sous le terme de monozukuri .

Chaque entreprise doit trouver son propre quilibre entre lintgra-tion fonctionnelle (qui organise les quipes autour des processus et nondes fonctions classiques de lentreprise) et lefcacit locale des quipes(plus simple apprhender dans une organisation en silo ). Le prin-cipal, lorsquon souhaite appliquer ce concept de monozukuri, nest pasde calquer un modle dorganigramme, mais bien de traduire dans lespratiques et de systmatiser les interactions indispensables entre lesfonctions. Pour quun nouveau produit soit lean manufacturable , ouquune nouvelle ligne de production intgre ds le dpart les exigencesde exibilit (par exemple), ou encore que les quipes de production


27/208

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

9

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

structurent leurs analyses de pertes pour les rendre utilisables par lesconcepteurs et dveloppeurs, il faudra avoir dcrit le processus indus-triel, et le contenu de ses jalons dans un langage partag, et en avoirtabli les standards de fonctionnement.

La rduction des pertes est donc une activit de toutes les fonctionsde lentreprise, et, au-del de ce caractre universel, cest une activittransversale, puisquelle va imposer de sintresser lensemble desprocessus de lentreprise.

Muri, mura, muda et leur traduction concrte dans la vie de lentreprise Le concept de rduction des pertes dans lentreprise traditionnelle esten gnral (quand tout va bien !) focalis sur le gnrateur de cotsprincipal. Lorsque limpact du cot de la main-duvre est prpond-rant, on y mesure avec prcision des temps gammes, une productivitdirecte (ou efcience main-duvre), des temps improductifs, etc. ; etlorsque linvestissement capacitaire est tel que lusine nest rentable quesi les machines tournent en permanence, on mesurera avec autantdattachement les performances des quipements par lintermdiaire duTRS (taux de rendement synthtique).

Il nest pas rare que lune et lautre de ces usines, celle qui mesure la productivit de la main-duvre et celle qui mesure la productivit dela machine, fassent limpasse sur des indicateurs de performance pour-tant primordiaux pour le client : par exemple, le taux de service(proportion des commandes livres compltes date), et le temps depassage (temps qui scoule pour la matire le long du processus defabrication). Sans oublier pour autant les indicateurs classiques , quisont en gnral le fruit dune analyse de contrle de gestion (la main-duvre reprsente x % du prix de revient, je me dois donc de suivre la productivit des oprateurs), lusine lean va devoir sappliquer dautresfaons de mesurer la performance.

Avant de parler aux quipes des nouveaux indicateurs eux-mmes, ilest ncessaire dexprimer qualitativement, par des concepts simples, ce quoi on va dsormais sintresser. Ltape pdagogique qui consiste traduire par des exemples concrets les concepts de pertes est doncprimordiale. Elle sert ouvrir les yeux et les esprits, et aussi mettre des


28/208

PRATIQUE DU LEAN

10

mots (et donc engager le dbut dune rexion) sur des dsagrmentsquotidiens jamais dcrits et jamais traits. Cest cela que servent lesconcepts de mura, muri, et muda : largir le spectre des pertes bien au-del de ce quon a lhabitude de mesurer et de corriger dans lentreprisetraditionnelle.

Les 7 muda Les muda dcrivent une classication des pertes de lorganisationindustrielle. Une remarque pralable est ncessaire : cette classicationne prtend pas lexhaustivit. Les frontires entre les muda sontparfois oues. Il peut exister dautres pertes que les 7 muda habituel-lement dcrites lorsquon parle du systme de production Toyota.Toutefois, mme si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont prislhabitude de lutiliser comme grille de lecture pour organiser les analyseset comme trame pdagogique pour faire changer de lunettes aux managers oprationnels.

Il faut aussi noter que les 7 muda sont toutes des causes dallonge-ment du temps de passage En pratique, il est presque toujoursquivalent de chercher rduire le temps de passage que de chercher rduire les pertes. Cest pour cette raison que lorsque nous parlonsde programme damlioration lean, nous prfrons souvent en axerla communication sur cette rduction du lead time plutt que surla rduction des gaspillages ou lamlioration de la productivit, quiconstituent des sources de slogans peut-tre moins fdrateurs et plusrestrictifs quant aux gains recherchs. SurproductionOn considre comme perdues toutes les ressources qui ont t affectes une production non vendue. La matire, la main-duvre, lusure desquipements, lnergie et les consommables ne doivent pas tre engagspour autre chose que ce que le client est prt acheter. Tout ce qui estproduit en avance constitue un gaspillage. On peut dailleurs mesurerconcrtement cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement),puisquelle fait appel la trsorerie de lentreprise en avance de phasesur ce que le client va payer.

Cette notion de surproduction, lorsquon la prend en compte pourles calculs dordonnancement, met mal les pratiques classiques dedimensionnement des lots par la trs acadmique formule de Wilson .


29/208


11

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Celle-ci permet destimer une quantit de lancement dite conomi-que en cherchant lquilibre entre les cots de lancement du lot et lescots de stockage. Cette formule pose deux problmes principaux aulogisticien et lordonnanceur : Dune part, la notion de cot de stockage nest juste que si on prend

en compte un ensemble de dpenses indirectes difciles valuer(lobsolescence, le cot supplmentaire de traitement de la non-qualit dans des grands lots, les cots de manutention issus des surs-tockages, le cot nancier de la trsorerie mobilise pour stocker).Les habitus de ces calculs complets prennent souvent un forfait pour tous ces lments et considrent que le stock cote chaqueanne un tiers de sa valeur.

Dautre part, la formule de Wilson ne tient compte que des cotset amne donc dnir des lots sans tenir compte de la demande etdonc tenir des stocks et en-cours avals supplmentaires poursynchroniser lusine et son client.Nous reviendrons plus loin sur la logique SMED et sur la rduction

des tailles de lots, qui est la rponse dynamique la perte par surpro-duction.

Matriser la surproduction commence par le choix des bons indica-teurs de productivit. Si lindicateur defcacit de la main-duvreprend en compte les quantits produites au-del du besoin du client, ilinduit alors une mauvaise comprhension de ce quest la performancede lentreprise, puisquil va pousser produire trop pour mieux occuperla main-duvre.

Non-qualit Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualit, mais aussi lesretouches, ainsi que lensemble des activits de traitement des rcla-mations, comme celles danalyse et de traitement des dfauts internes.La non-qualit peut tre considre comme la plus grave de toutes lespertes : au minimum, elle double le cot de la pice (la pice jete doit tre

remplace) ; elle dgrade limage de lentreprise chez le client ; elle dtourne les quipes de techniciens des activits de dvelop-

pement sur des activits de rparation .


30/208

PRATIQUE DU LEAN

12

Transports On considre comme une perte lensemble des mouvements internes lusine, entre les postes de travail ou entre les diffrents ateliers. Lorsdun chantier damlioration lean, les distances seront donc un indica-teur spcique mettre en place pour valuer les diffrentes solutions.De mme, on sattachera rduire le nombre de fois o loprateur prend ou pose une pice, qui sont autant de gestes sans valeurajoute pour la main-duvre directe.

Mouvements inutiles

Les mouvements inutiles sont de la mme nature que les transports : ilstrahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe danscette catgorie tous les mouvements et les gestes de loprateur sur sonposte. De mme, on peut considrer comme mouvements inutiles tousles dplacements excessifs de la machine (courses dapproche, vitessestrop lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et lespertes par mouvements inutiles est parfois difcile faire. Tout dpendde la loupe choisie pour analyser les activits. De faon gnrale, si

on cherche rduire des temps indirects ou des en-cours intermdiaires,on se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cher-che rduire des temps de main-duvre directe, on dcortiquera lesmouvements de loprateur pour y chasser les mouvements inutiles.

Les techniques classiques des mthodistes pour dterminer les tempsstandard (en particulier le MOST) sont bien adaptes la rduction desmouvements inutiles.

Chacun de ces mouvements peut tre analys et trait par lamliora-

tion de lergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher despices), mouvements des jambes par le rapprochement des machines,etc.

Process et mthodes inadapts Rduire cette perte des process et mthodes inadapts fait appel aux techniques classiques de lingnieur des mthodes industrielles : analysede la valeur et adaptation de la gamme de fabrication, rduction descots de transformation, etc. Toutefois, dans le cadre dun projet lean,on appuiera tout particulirement sur la notion de standardisation desoprations. Lorsque la bonne mthode utilisant la technologie jouret adapte lopration ou au cot attendu est dtermine, il faut faire


31/208


13

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

un effort supplmentaire de description du geste de loprateur et deformation, qui permette dassurer que tout le monde pratique de la mme faon. Stocks Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signier quetous les en-cours et stocks de produits nis doivent tendre vers zro quelque soit le type dindustrie, mais bien pour rappeler que chaque en-cours et chaque stock doivent rpondre des conditions strictes : dunepart, dnis par une quantit minimum, une quantit maximum, ainsi

que des rgles de dclenchement et de rvision systmatique rgulire etdautre part, faisant lobjet dun plan daction de rduction traiterparmi les sujets damlioration continue.

Un stock a une fonction de lissage des alas de fabrication ou deconsommation (variabilit de la demande, pannes machine, indisponi-bilit des pices de rechange), ou encore une fonction de gestiondune complexit de fabrication (temps de changement de srie,difcult dappairage de deux pices dans un montage, etc.). Inscrire

la rduction des stocks dans les objectifs damlioration continue, cestse forcer travailler sur les causes de dysfonctionnement et sur les dif-cults elles-mmes, plutt que de les couvrir par des immobilisations detrsorerie.

Une autre manire de voir le stock est de considrer quil masquesystmatiquement une autre nature de perte. Par exemple, un stock depices faites positionnes aprs une machine peu able en couvre lespannes, et donc, cache les effets dun manque de maintenance, ou dun

manque de matrise de lquipement par lquipe dexploitation.Le parti pris managrial dune usine lean doit tre dexposer les pertespour les rsoudre et donc, souvent, de diminuer arbitrairement lesstocks pour mettre en vidence les vraies causes de pertes et forcer lusine les traiter durablement.

Attentes Les actions sur les stocks et en-cours rpondent dj au problme despices qui attendent leur tour devant la machine ou sur le quai dexp-dition Les pertes d attente sont donc destines identier lesgaspillages de main-duvre (lorsque loprateur attend) et les dysfonc-tionnements des quipements (panne machine). Les causes dattente


32/208

PRATIQUE DU LEAN

14

des oprateurs peuvent tre dues des dfauts dorganisation et enparticulier des manques de synchronisation entre la gestion deproduction et lencadrement de terrain, qui provoquent des erreurs deplanication des ressources et des ordres de fabrication. De plus, si onobserve les activits des oprateurs en train de produire, il peut existerdes micro-attentes, qui sont elles lies la synchronisation des tches.Les solutions ces micro-attentes se trouvent dans les techniquesdquilibrage de la ligne.

Pour mesurer les attentes, il faut soit installer un outil analytique dedcomposition des causes de pertes de rendement, comme le TRS oulefcience de la main-duvre, soit pratiquer des mesures focalises, enparticulier par le biais dobservations instantanes.

Muri et mura Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant dans les descrip-tions du systme Toyota. Pourtant, lorsquon travaille concrtement la rduction des gaspillages, et quon en cherche les causes profondes, on

tombe souvent sur des travers de lentreprise qui peuvent tre classiscomme excs ou surcharge (muri) ou comme manque de rgularit(mura). Travailler sur les muri et les mura permet souvent de dnir desconditions extrieures lusine qui lui permettent dviter ses propresmuda !

Quelques exemples pour illustrer ces concepts

Mura : lirrgularit des ventes dune rfrence lautre, cest--dire la variabilit des consommations au sein dun catalogue, suscite de vraiesdifcults pour stabiliser la production. Elle tend provoquer la surpro-duction, les stocks, les attentes

Muri : labsence de prise en compte des capacits relles dans lannoncedes dlais, soit des personnes, soit des quipements, provoque des retards,et de la non-qualit. Cela sapplique aux dossiers R&D comme aux ordresde fabrication !

Muri : lorsque la pnibilit (au sens de lergonomie) dune tche nest pasprise en compte, on peut sattendre un manque de abilit dans sonexcution, et devoir organiser une rotation des oprateurs dfavorable la bonne matrise du procd.


33/208


15

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont lis par une rela-tion de causalit : lirrgularit entrane la surcharge momentane etlimpossibilit de dlivrer le produit ou le service, quon compense pardes gaspillages de ressources, eux-mmes visibles dans les niveaux destocks et den-cours.

En conclusion, peu importe le dtail des classications. Cest lespritqui compte : si lon veut liminer les gaspillages dans lusine, il faut encomprendre les causes, et souvent, admettre que pour les rsoudre, ilfaut analyser le fonctionnement de lentreprise avec sufsammentdaltitude pour identier ce qui, au-del de lusine, lempche de fonc-tionner de faon rgulire, sans surcharge, et sans gaspillages.

Autres grilles danalyse des pertes Dautres listes analytiques existent pour trier les pertes et organiser lesactivits damlioration continue. la diffrence des pertes du systmeTPS telles que nous les avons dcrites plus haut, ces systmes danalysesont souvent plus dtaills et prcis. Le praticien du lean devra choisiren fonction de la culture de lentreprise o il intervient, et surtout enfonction de ses objectifs propres. Sil poursuit un objectif douverturedesprit de ses interlocuteurs, une grille danalyse plus conceptuelle etune liste plus courte de pertes gnriques permettront de faciliter la prise de conscience des managers de fabrication et des oprateurs. Si enrevanche lanalyse des pertes doit aboutir une construction chiffreutilisable entre autres par un contrle de gestion, pour traduire lespertes en termes dEBITDA, de BFR, de PRU (prix de revientunitaire), alors il devra rentrer dans un dtail plus n et dans une cat-gorisation des pertes plus contraignante.

Exemple : liste des 22 pertes standardises du systme de production Yamaha Motor Company

Dmarrage des nouveaux produits. Manque de charge. Maintenance planifie. Changement de srie. Changement doutil cyclique. Redmarrages.


34/208

PRATIQUE DU LEAN

16

Pannes. Micro-arrts. Ralentissements. Reprise des dfauts. Social (dlgation, grve). Allure. quilibrage de ligne. Contrles et rglages. Non-automatisation. nergies.

Rendement matire. Outils et outillages. Dfauts. Stocks de produits finis et en-cours. Transports et manutentions. Retouches qualit incluses dans les temps standard.

Par ailleurs, la plupart des listes analytiques de pertes techniquesomettent de dtailler les types de pertes lies des aspects spcique-ment comportementaux. Celles-ci sont certes plus dlicates identieret traiter mais on ne peut se permettre de les ignorer. Pendant unephase didentication des pertes avant un projet lean, on se doitdonc de mettre sur la table les manques de motivation, les dfauts deleadership, les lacunes de la communication, les absences de rituelsde management, les causes dabsentisme Il est souvent ncessaire defaire appel un il extrieur lquipe de management pour relever cescarts-l !

Composantes du systme de production ToyotParmi les entreprises qui ont structur une rponse technique, organi-sationnelle et culturelle au besoin de rduire les pertes de productivit,le groupe Toyota fait gure dexemple. Le terme de lean manufacturing provient dailleurs dune description du TPS faite par des universitairesdu MIT aux tats-Unis.

Le TPS nest pas un format unique pour dcrire un systme deproduction lean, mais cest sans doute celui qui a dmontr le succs le


35/208


17

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

plus durable et continu. Souvenons-nous de lengagement pris par leprsident du groupe Toyota il y a trois dcennies Dans trente ans,nous serons le premier constructeur automobile au monde . Cette posi-tion de leader a effectivement t atteinte en 2008. Les paragraphesqui suivent rsument aussi dlement que possible les enseigne-ments des sensei de Gifu-Shata, lun des constructeurs automobilesappartenant au groupe Toyota, et dans les usines duquel JMACaccompagne rgulirement des industriels europens en formation auTPS.

Engagement personnel Avant de parler des composantes techniques ou organisationnelles duTPS, citons les quatre premires rgles de lindividu toyotiste (qui pour-raient tre une forme de credo du manager TPS), telles quelles noussont livres par les anciens directeurs dusine de Gifu-Shata (usine dugroupe Toyota qui produit les Hiace) :

Prendre des initiatives personnelles et tre un exemple pour lesautres. Aller sur le terrain et se rendre compte par soi-mme. couter les ides et le bon sens de chacun, et respecter les individus. Construire des emplois et former le personnel.

Amlioration continue par tous Si lon considre que le client nest prt payer que la part de valeurajoute du produit, cest--dire la part correspondant une transforma-tion de la matire ou du produit, alors les membres de lencadrement neparticipent pas au sens strict la cration de valeur. Leur seule justi-cation dans les dpenses de lentreprise est donc leur contribution rduire la part de travail des oprateurs qui ne correspond pas de la valeur ajoute. Le principal de lactivit des chefs et des indirects doitdonc tre dorganiser lamlioration continue des oprations et la rductiondes pertes, et par consquent de dployer tous les efforts ncessairespour faire participer lensemble de leurs quipes.


36/208

PRATIQUE DU LEAN

18

Le TPS nonce 10 rgles de conduite de lamlioration continue.

Mthodologies fondamentales Le systme Toyota repose sur des fondations, des lments dorganisa-

tion prrequis, considrs comme ncessaires au bon fonctionnementdes composantes plus labores du systme : les 5 S et le managementvisuel, les oprations standardises, et lheijunka (le lissage de la charge)

Les 10 rgles de conduite de lamlioration continue

Prendre soin de tous les oprateurs, qui sont la premire richesse delentreprise.

Dvelopper le bon sens et la capacit individuelle avoir des idesnouvelles ce titre, lusine de Gifu-Shata se donne par exemple unobjectif de quatre ides damlioration par personne et par mois.

Considrer que les bonnes ides et le bon sens trouvent leur meilleuresource dans les situations de difcult. Les situations durgence, decontrainte, darrt de ligne sont donc les moments les plus favorables la crativit pour rsoudre les problmes.

Pas de dpenses, mais des ides de bon sens. Ne pas chercher dexcuses, et ne pas avoir peur de se tromper. Faire les choses tout de suite, sans chercher tre parfait : 60 % de rus-

site par ttonnements est dj un progrs ! Retourner les situations ngatives en occasions positives, et mettre en

vidence ce que lon aura appris. Le temps est lombre du geste : minimiser les efforts, les mouvementset les dpenses. Chaque acte prend du temps, et cote lentreprise.

Considrer que la situation actuelle est la pire possible et ne jamais cesserde rechercher lamlioration.

Ne jamais cacher les problmes : ceux qui ne sont pas visibles ne seront jamais amliors : identier clairement les problmes ; mettre en place un systme qui permette de les mesurer physiquementet concrtiser visuellement cette mesure ; mettre en place les conditions pour que les oprateurs puissent contri-buer la rsolution des difcults.


37/208


19

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Les 5 S

Le kaizen en gnral, et donc le lean, commence par les 5 S. Cette rglesapplique aux amliorations locales comme aux programmes couvrantlusine. On commence donc les chantiers damlioration en assurantlordre et la propret de la zone concerne, cest--dire en appliquant aumoins les 3 premiers S.

Rappelons le sens des 5 S, qui dcrivent 5 activits dont le nom japonaiscommence par un s .

En ce qui concerne les programmes damlioration globaux quicouvrent toute une usine, commencer par une phase dinstallation de la pratique des 5 S prsente un certain nombre davantages : Elle prpare les esprits aux techniques plus complexes ultrieures en

faisant participer les oprateurs des actions simples qui touchentdirectement leur confort de travail.

Elle permet de saffranchir du bruit de fond que reprsente le

dsordre ambiant, pour mieux mettre en vidence les pertes. Elle est loccasion de rationaliser les temps de nettoyage et de leur

donner un contenu dtaill et mesur. Elle est loccasion dinstaurer les premiers rituels de management

(vrications et runions frquentielles systmatiques) sur lesquelspourront se greffer plus tard les activits de contrle dautres indi-cateurs.Cette priode de dploiement des 5 S comme premire phase de

construction dun systme de production va avoir des dures variablesen fonction de la taille de lusine concerne. Le praticien lean prendra garde toutefois ne pas senliser dans cette priode. Par dnition, les

Les 5 S

Seiri : trier lutile de linutile et dbarrasser le poste de travail. Seiton : ranger chaque chose sa place. Seiso : nettoyer chaque jour. Seiketsu : standardiser les rgles de rangement et de nettoyage. Shitsuke : maintenir la discipline dordre et de propret.


38/208

PRATIQUE DU LEAN

20

5 S ne sont jamais termins. Lamlioration du poste de travail est uneactivit continue. Il faut donc savoir juger du bon moment, par secteur,par zone, par atelier, partir duquel on peut considrer les 5 S commestabiliss, pour passer ensuite dautres sujets damlioration. Les 5 Sen eux-mmes ne rapportent pas dargent lentreprise. Cest mmesouvent un investissement coteux lorsquon part dune situation dfa-vorable, lorsque les principes de rangement sont en drive complte,par exemple. Ils sont donc ncessaires, mais pas sufsants amliorer lecompte de rsultat.

Un autre cueil viter est de traduire la nature continue des 5 S par

une nouvelle fonction dans lorganisation. Lapplication et le contrledes rgles 5 S appartiennent aux oprationnels et leur hirarchie.Beaucoup des entreprises qui ont nomm un responsable 5 S ontensuite chou maintenir ces activits dans le temps, cause de la dresponsabilisation des quipes de production. Les 5 S taient devenuslaffaire du responsable 5 S, et plus celle de la production.

Comme pour la plupart des mthodes de management dorigine japonaise, le bon sens et lhumilit dans lexcution squentielle des

tapes permettent presque eux seuls dobtenir un rsultat et son maintiendans le temps.

Les trois cls principales de la russite des 5 S

Lattention porte au choix des primtres successifs dapplication : ceux-ci doivent permettre une rsolution complte en deux ou trois semaines.Il vaut mieux choisir une zone dapplication plus petite pour tre certain

de pouvoir aller assez vite. La formation et les explications donnes aux oprateurs, par groupes ouindividuellement, sont cruciales. Les programmes 5 S les plus russis sontceux pour lesquels lencadrement de terrain na pas compt le temps pass convaincre les oprateurs au besoin un par un !

La bonne comprhension par la direction et par lencadrement de sonrle dans le cinquime S. Les 5 S ne tiennent dans le temps que dans lesusines o lon continue pratiquer les audits, et o le directeur inscrit son emploi du temps mensuel les visites de terrain orientes 5 S (prati-

quer un audit, discuter avec les oprateurs de faon informelle sur lordreet la propret de leur poste de travail, etc.).


39/208


21

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Un exemple de 5 S avanc Lusine de Sue du groupe Toyota produit les glissires de siges automo-biles, en particulier pour les vhicules monts Gifu-Shata, mais aussipour dautres lignes de montage du groupe. Elle fait partie des usines quenous visitons rgulirement lors de nos sminaires TPS. Les pratiques demaintien de la propret y sont particulirement pousses, et trs lies lexigence de qualit, comme aux contraintes environnementales : Tout dabord, chaque poste de travail est quip de seaux transparents

accrochs hauteur dpaule, du ct de lalle pitonne. Ces seaux sontdestins recevoir les balayures de lquipe. Ils permettent tous, op-rateurs et personnel dencadrement, de visualiser en temps rel la naturedes dchets rcolts au sol et sous les machines. On y cherche en parti-culier les vis et rondelles tombes au sol, indices de mauvais rglages desmachines et donc de dfauts qualit potentiels.

Les seaux de balayures sont ensuite ports en bout de ligne, o lontrouve une batterie de sacs eux aussi transparents, destins au tri desdchets par catgories.

Une fois par semaine, la direction prside une crmonie de tri desdchets, lors de laquelle on voque les propositions damlioration

des postes de travail, et o lon distingue les postes qui ont laiss passer desvis, crous, rondelles par une gommette rouge au plan dimplantationde lusine.

Quels enseignements tirer de cet exemple ? Soulignons simplementles quelques principes quon retrouve ici. Tout dabord, on met envidence les problmes (seaux et sacs transparents). Ensuite, on meten place des rituels inamovibles (balayages quotidiens, runion hebdo-madaire). Enn, la direction simplique directement dans ces acti-

vits, au plus haut niveau, pour assurer le maintien des pratiques et desrsultats.

Management visuelLe management visuel, cest--dire la construction dun systmedinformation sur le lieu de travail o la rdaction de consignes estrduite au minimum par la mise en place de solutions visuelles, a deux types dapplication distincts : dune part la communication en temps rel de la performance de la

ligne ; dautre part, la visualisation maximale des rgles au poste de travail.


40/208

PRATIQUE DU LEAN

22

Afchages de zone Lensemble des informations sur la performance de court terme (jour,semaine) est trait dans des zones dafchage et de runions systmati-ques dans latelier, en bord de ligne de fabrication. Ces afchages sontcomposs de faon standard avec : un graphe de lindicateur mesurable ; un plan de latelier ou du produit qui permet de localiser les lieux

gnrateurs dcarts (par des gommettes de couleur ou des aimants) ; un plan daction de court terme.

Les thmes traits par ces afchages standard sont : la scurit (frquence et gravit) ; la qualit (suivi des dfauts et retouches) ; les 5 S (rsultats daudits et propositions damlioration) ; les pannes des quipements (TRS) ; la productivit, laffectation des oprateurs et la matrice des comp-

tences des quipiers ; les ides damlioration provenant des activits kaizen.

La prparation des runions oprationnelles doit permettre de limi-ter leur droulement moins de vingt minutes chaque jour. Cela suppose de dnir lavance la liste des questions systmatiques et deles rpartir parmi les participants. Cette prparation des points systma-tiques peut passer par la constitution de check-lists prformates quipermettent de structurer le reporting de la performance, les contre-mesures dj mises en place, et les points bloquants pour lesquelsloprationnel a besoin de lassistance des fonctions de support.

Visualisation des rgles au poste de travail Cet aspect du management visuel est le rsultat attendu dune pratiquepousse des 5 S. Il sagit de faire en sorte que linformation soit dispo-nible immdiatement, et sans interprtation. titre dexemples de cettevisualisation des rgles au poste, on peut citer : le marquage au sol de lemplacement de chaque lment du poste et

pour les flux ;


41/208


23

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

le dimensionnement standardis des emplacements pour les en-cours (de telle sorte quon ne puisse en accumuler plus que prvu) ;

lutilisation de marquages de couleur pour les points de rglage, lesniveaux, les manomtres afin didentifier immdiatement lesdiffrentes positions possibles ;

lutilisation de kanban et de codes couleurs pour la gestion des flux ; la visualisation au sol de lavancement par rapport la cadence

prvue, dans le cas des convoyeurs vitesse constante ; laffichage en temps rel de la quantit produite compare la

quantit due ; la signalisation lumineuse de ltat de la machine, visible de lalle

(avec un code couleur pour marche, arrt, rglage, attente).

Travail standardis

La standardisation des activits rpond un triple objectif de matrise : de la productivit (tout le monde utilise la mthode optimale) ; de la scurit et de la qualit (tout le monde respecte le procd tel

quil est dfini pour assurer que la production soit bonne) ; des flux (tout le monde va la mme vitesse, synchronise sur la

demande).La standardisation fonde son efcacit sur la rptition des gestes.

Ouvrons une parenthse : on retrouve ici lun des aspects culturelsdu bushid , la voie du guerrier, qui constitue lensemble desrgles de vie du samoura, reprises aujourdhui par les frus dartsmartiaux : cest dans la rptition linni des gestes quon atteint la perfection.

La standardisation se concrtise par la prsence au poste de travaildun document de dnition des tches de loprateur, qui dcritgraphiquement la succession des positions sur le poste de travail, la succession des gestes, ainsi que lemplacement et le nombre des en-cours standard et ceux prvus pour les pices faire et pour les picesfaites. Ce document, le diagramme des tches standard, fait partie desdocuments de formation. Il est bien entendu complt par des modesopratoires dtaills et visuels pour chacune des tches lmentaires dela squence de travail quil illustre.


42/208

PRATIQUE DU LEAN

24

F i g u r e

1 . 1

E x e m p l e

d e d i a g r a m m e

d e s t c h e s s t a n

d a r d

n o i t a r p

O g a m m e

T a

k t t i m e

E n - c o u r s

s t a n

d a r d

C y c

l e t i m e

s 4 3

q u a

l i t

e l

r t n o

C

t i r u c

S

s 9 2

t n e m e c a l p

D

s e c

i p c e v a

s e c

i p s n a s

E n - c o u r s

s t a n

d a r d

R e s p o n s a

b l e

f a b r i c a

t i o n

: m o n

: e t a

d

3

s e

d o

h t M

: m o n

: e t a

d

t i l a u

Q : m o n

: e t a

d

D C W

: t i u

d o r

P

3 4 D C W e g a r t n i c

P r o c e s s :

D a

t e :

j a n v i e r

2 0 0 9

4 6 7 1 - 3 4

c i n

t r e u s e

)

( 1 n e n i

h c a

M

) n o i t c e p s n i (

n 2

e t s o

P r e n i a t n o c

P F

1

2 3 4

5 6 7

0 1

8

9


43/208


25

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Le travail standardis se focalise sur lactivit de loprateur dans lecadre dactivits rptitives. On peut parler dopration standardiselorsque les trois lments suivants sont dnis : une cadence standard ou takt time ; une suite doprations en squence rptitive ; un en-cours standard chaque tape de la squence.

Lorsque les tches de fabrication comportent une combinaisondactivits manuelles et de temps machine, on utilisera une repr-sentation graphique (simogramme) dont un exemple est reproduit

ci-aprs (gure 1.2).

Lissage de la charge de travail (heijunka)

Le principe du lissage de la charge de travail prend plusieurs signi-cations selon la profondeur quon veut bien lui donner.

Il sagit tout dabord de rpartir la charge de travail globale de faongale sur chaque priode de travail. Autrement dit, lentreprise ne doitaccepter les commandes qu hauteur de sa capacit de chaque jour, etlusine doit ordonnancer la fabrication en rpartissant quitablementla charge sur chaque quipe. En allant au bout de la logique, latelierde fabrication, son niveau, doit distribuer le travail sur chaque heurede travail de faon gale. La manire de transmettre les consignes defabrication au poste de travail est donc une premire consquenceconcrte de ce principe. On commencera par dnir un pas demanagement de latelier (le pitch). chaque dbut de pitch,

loprateur reoit les consignes de travail pour la dure du pitchuniquement. Si le pitch dure deux heures, il connatra sonprogramme de travail chaque deux heures. Le pitch correspond unedure de tourne dapprovisionnement des pieds de ligne, et unepriode de contrle de lavancement de la production. Plus le pitchest court, meilleur sera le contrle de lavance-retard. Ce principe delissage sur chaque priode de travail se comprend bien au niveau duposte de travail de loprateur : cest un moyen de garantir un rythmede travail constant tout au long de la journe. La logique de lheijunka ne permet pas non plus au producteur de rarranger lordre des fabri-cations pour regrouper des lots de rfrences similaires. Cest doncaussi un moyen de contrler le respect des tailles de lots.


44/208

PRATIQUE DU LEAN

26

F i g u r e

1 . 2

S i m o g r a m m e

h o m m e - m a c

h i n e

/

/

/

/

/

/

-

S y m

b o l e s :

M a n u

e l :

A u

t o :

D p l a c e m e n t s :

: s e t n e t t A

5 1

P a g e : 1

5 5

5

0 1

0 4

0 3

0 2

5 3

T i m e

5

0 5

3

5 2

2

8

5 1

e l s n a d e c i p a l r e s o P

r e i n a p

l e u

s i v e l r t n o C

2 3 2

7

e c i p a l e r d n e r P

e t c e p s n i

5 6

2

0 1

r u s

e c i p a l r e n n o i t i s o P

2 e t s o p

3

9


3

r e d u

o S

e r u

d u

o s e l r t n o C


2

e l s n a d e c i p a l r e s o P

t i r a b a g

1 4

l e n n o i t c n o f e l r t n o C

3

5 1

L A T O T

0 3

2

3

3

4

3

0 6

5 1

2 3 D e p .

5 4

A u t o

M a n u

D e s c r i p t i o n

o p r a t i o n

N

1 2 a v r

i l 2 0 0 8

n o i t c u

d o r P

F O

t i l a u

Q

R O

M t h o d e s

L M

N u

m r o

d e

p i c e

7 6 3 2 - 2 0 4

O b s e r v a t e u

r :

T V

T a k t t i m e :

: e m u l

o V

D a t e :

1 6

C y c

l e t i m e :

5 1

s

s e h c t n e n o i t i s o p m o c D

s e t o r m u n , s e r i a t n e m l

u a e t r o p e c n e u q s a l n o l e s

s e h c t e d e m m a r g a i d

s e s i d r a d n a t s

A n a l y s e d e t e m p s

H o m m

e - m

a c h i n e

T a k t t i m e :

6 1

s

T e m p s o p

r a t i o n

( s )


45/208


27

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Toutefois, on peut aussi appliquer ce principe au niveau de lentre-prise elle-mme et la frquence de contrle de ses activits. Denombreuses PMI cadencent la mesure de leurs rsultats au pas durapport mensuel. On y suit le chiffre daffaires chaque mois, et cest cerythme que la direction gnrale mesure lactivit de chaque fonction. JMAC a souvent rencontr des patrons, dans ce type dentreprise, quistonnaient que leur usine, leur logistique, et parfois jusqu leursbureaux dtudes fonctionnaient par vagues de fortes charges de nde mois, suivies de dbuts de mois trs lents. Le pas de contrle de la direction sur les activits globales en tait la cause : il forait le coup

de bourre des commerciaux pour facturer avant la n du mois, etdonc les expditions entre le 24 et le 27 du mois, et par consquent la saturation de latelier entre le 15 et le 20 et ainsi de suite jusquaux dossiers dtude. Ces entreprises fonctionnent systmatiquement avecdes ressources largement surdimensionnes chaque tape, puisquellessont capables de servir le pic de charge chaque mois !

Une mesure simple prendre dans ces situations est dinstaller unsuivi hebdomadaire au niveau de la direction gnrale, lui-mme

dcompos en objectifs quotidiens dexpdition et de production.Le lissage de la charge ou heijunka ne se limite pas ce concept dgali-sation de la charge globale. Il sagit galement de rpartir la fabrication desrfrences de produit de faon lisse. Lusine lisse doit tre capable deproduire chaque rfrence avec une rcurrence la plus courte possible.Cest une des conditions de base de la rduction des stocks : plus les rcur-rences sont courtes, plus les lots sont rduits, et moins on devra tenir destock et den-cours pour couvrir les les dattente qui en dcoulent. Ce

principe de lissage des rfrences doit trouver une traduction simple quipermette chacun de comprendre lobjectif de service que lusine se donne.En fonction du mtier et des complexits de fabrication, la dnition desrcurrences peut avoir des rsultats divers. Diminuer la priode de lissagedun ordre de grandeur (passer les rcurrences du mois la semaine, ou dela semaine la journe) peut tre un objectif menant pour un projetlean. Ce changement dchelle va ncessiter des transformations radi-cales de lorganisation de production faisant appel quasiment toutesles techniques du TPS. En effet, il faudra pour cela, entre autres points : Installer les boucles courtes de management de lavance-retard (cest-

-dire rendre visuel le retard et formaliser les rgles de raction lintrieur mme dun pas de management infrieur lquipe).


46/208

PRATIQUE DU LEAN

28

Organiser et former les quipes pour permettre les changements desrie rapides.

ventuellement faire voluer les quipements pour favoriser lesmachines exibles plutt que les machines forte cadence.

Faire voluer les processus de planication des fabrications pour tenircompte de cette nouvelle exigence.

Travailler en amont avec les fournisseurs de matires premires et decomposants pour que les approvisionnements soient conformes avecle principe de lissage.

Figure 1.3 Exemple dun tableau visuel de pilotagede la journe de fabrication dans un atelier de production

densembles mcano-souds

Productionde la veille

du jourPlanningdu jour

Productionde la veille

Productionralise

tiquettespour causes

dcarts

Pauses

tiquettes des rfrencesfabricables sur la cellule

Informations :Rfrence + objectif

de quantit sur 30 min

Dcompositionen pas

de 30 min


47/208


29

D u n o d

L a p h o t o c o p


e e s t u n

d l i t

Le juste temps

Lobjectif du juste temps est de ne produire que ce que le client achte(a dj achet dans le cas dune production la commande, ou bien va acheter avec certitude et dans un dlai court pour les productions surstock). Une phrase synthtique pour dcrire le mode de fonctionne-ment en juste temps ( just in time , ou JIT) pourrait tre d apporterau bon endroit la bonne pice au bon moment dans la quantit justencessaire .

Pour atteindre cet objectif, lensemble des ux de lusine, mais aussiamont (fournisseurs) et aval (distribution) vont tre organiss en utilisantles principes et outils suivants.

Flux tir

Tirer les ux , cest faire en sorte chaque poste de ne produire quece qui vient dtre consomm par le poste aval. De

pratique lean %5b%5d

Documents