práticas da gestão da qualidade em micro empresa do setor gastronômico
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3º CONEPRO Congresso de Engenharia de Produção da Região Sul: 22-24 de abril, 2014, Joinville – SC 1
Práticas da Gestão da Qualidade em Micro Empresa do setor
Gastronômico – Uma aplicação pré-operacional
Guilherme Felipe Pelanda Pinto (UTFPR) [email protected]
Ivens Henrique Grahl Ribeiro (UTFPR) [email protected]
Leticia Natalia Megel (UTFPR) [email protected]
Edilson Giffhorn (UTFPR) [email protected]
Resumo: O objetivo desse artigo é apresentar uma adaptação simulada de ferramentas da
qualidade como PDCA, 5S e Seis Sigma para uma microempresa do setor gastronômico
situada em Curitiba/PR. No momento de sua abertura as microempresas possuem muitas
barreiras de entrada no mercado e enfrentam muitos problemas os quais serão apresentados
ao longo do texto. Visando oportunizar maior grau de sucesso no empreendimento o estudo
foca na aplicação das ferramentas de gestão da qualidade logo no planejamento da abertura
das microempresas, contrariando o senso comum de microempreendedores de apenas
melhorarem sua gestão ou buscarem aperfeiçoamento após a empresa já estar lançada no
mercado.
Palavras-chave: Qualidade; Microempreendedor; Setor gastronômico.
Abstract: The aim of this paper is to present a simulated adaptation of quality tools like
PDCA, 5S and Six Sigma to a microenterprise of gastronomic sector located in Curitiba / PR.
At the opening moment microenterprises have many barriers to entry in the market and face
many problems which will be presented throughout the text. Aiming provide greater degree of
success in the action the study focuses on the application of quality management tools already
in the opening planning phase of microenterprises, contradicting the common sense of
microentrepreneurs only improve their management or look for improvements after the
company already operating in the market.
Keywords: Quality; Microentrepreuners; Gastronomic Sector.
1. Introdução
Atos como o de empreender é que verdadeiramente fomentam a economia de um uma
região, seja ela um bairro, ou a nação. Todos se beneficiam, seja aumentando a geração de
empregos, seja contribuindo para a riqueza do país. É visível a percepção da sociedade em
relação ao respeito por empreendedores de sucesso, tanto quanto o tratamento dado pela mídia
aos mesmos, e como pode ser uma boa opção de carreira.
O Brasil passa por um verdadeiro processo da valorização da cultura empreendedora,
conforme constatado na pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2011 (GEM), o Brasil
está apenas atrás da China e dos Estados Unidos em relação ao número de pessoas que
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possuem um negócio ou que estão envolvidas na criação de um, totalizando cerca de 27
milhões de pessoas.
Empreendedores por necessidade são aqueles que iniciam por não possuírem melhores
opções para o trabalho, e então abrem um negócio a fim de sobreviver. Os empreendedores
por oportunidade optam por iniciar esse novo negócio, mesmo tendo alternativas de renda,
porém, desejam o aumento da mesma ou independência do trabalho. A mesma pesquisa do
GEM constata que para cada empreendedor por necessidade, há outros 2,24 iniciando o seu
negócio por enxergar alguma oportunidade no mercado. Isso se deve a alguns fatores
favoráveis que, de fato, são fortes no país, são eles: acesso ao mercado, abertura à entrada,
clima econômico, oportunidades. Vale salientar a crescente aparição do gênero feminino em
empreender, uma proporção de aproximadamente 1 para 1 (GEM, 2011).
O Brasil demonstra uma demanda inversa, em relação ao resto do mundo, referente ao
empreendedorismo segundo a escolaridade. No resto do globo, a taxa de empreendedores
aumenta à medida que os indivíduos aumentam seu nível de escolaridade, porém, aqui, as
taxas são menores à medida que o nível de escolaridade aumenta. Há de ter explicações por
trás do fato: querendo ou não, ainda a taxa de empreendedores por necessidade é alta no país,
apesar de o indicador ter melhorando ultimamente. Por fim, basicamente o baixo nível de
escolaridade da população faz com que a mesma procure meios de aumentar a renda por conta
própria, o que muitas vezes ocorre com a abertura de uma empresa (GEM, 2011).
Em decorrência disso as empresas estão constantemente procurando melhorar seus
produtos e serviços, além de buscar a redução de custos. Assim, as organizações são
obrigadas a rever sua postura diante do consumidor e dos empregados, a fim de atingir um
diferencial competitivo que garanta critérios ganhadores de pedido.
Esse cenário todo faz com que as empresas no Brasil despertem o interesse pela
implementação de sistemas de qualidade, como estratégia diferencial. A qualidade em seus
produto e serviços é um diferencial para a empresa independente de a organização ser micro
ou macro.
Inserido nesse contexto está o setor gastronômico brasileiro que, assim como no resto
do mundo, passa por uma alta valorização com a alteração da imagem de algo caseiro e
simples para uma profissão refinada e com grande mercado de trabalho. O número de
empregados nesse setor já ultrapassa o da construção civil, e também é observado o aumento
de instituições de ensino superior no Brasil que oferecem curso especializado em
gastronomia. A clientela também acompanha esses avanços e cada vez mais está disposta a
procurar mais pela qualidade e a pagar mais pelo alimento. Esse setor representa atualmente
2,4% do PIB brasileiro, além disso, o hábito de alimentação fora de casa é cada vez mais
crescente e corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros com alimentos (ABRASEL, 2012).
Assim, o estudo aqui apresentado justifica-se pela importância de utilizar a qualidade
total para modificar a cultura de microempresas a fim de tornar o ambiente organizacional
mais produtivo, o que afeta diretamente o desenvolvimento da companhia no mercado.
Pelos motivos expostos, o objetivo do artigo é propor o planejamento de qualidade de
uma micro-pequena empresa por meio da apresentação das definições e adaptações das
ferramentas clássicas de gedtão da qualidade assim como sua empregabilidade simulada em
um pequeno restaurante da cidade de Curitiba. É importante ressaltar que este artigo não tem
como foco à qualidade dos produtos oferecidos e sim na preocupação em proporcionar um
ambiente laboral mais propício para a eficiência dos serviços valorizando a eficiência e
eficácia, ao qual afetará positivamente a produtividade dos trabalhadores e da empresa.
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2. Metodologia
Analisando o objetivo do estudo citado anteriormente, para que o estudo seja
desenvolvido será utilizada uma empresa hipotética criada sob padrões ideais de economia e
um mercado estável, uma empresa do ramo gastronômico, de pequeno porte, sediada na
cidade de Curitiba, Paraná. Entretanto fundamentada em dados reais do contexto escolhido.
A empresa em questão, que está e fase de incubação (planejando sua abertura), será
um restaurante familiar, sediada no centro de Curitiba que atende com o serviço de self-
service (buffet). Estima-se que a empresa possui cerca de 20 outros pequenos
estabelecimentos de alimentação (concorrentes) em um raio de 400 metros de sua futura
instalação, que seguem um padrão ao oferecer alimentação a um baixo preço (faixa de 8 á 15
reais para refeição completa).
Para combater essa estratégia, o restaurante do estudo decidiu focar um pouco mais na
qualidade e servir pratos especializados da culinária italiana, o que será repassado ao preço,
ficando um pouco acima da margem trabalhada pelos seus concorrentes, mas para que não
fique tão elevado e para que possa criar um diferencial a empresa focou em elaborar um bom
planejamento da qualidade.
3. Ferramentas da Qualidade
Esse item apresenta as ferramentas clássicas da Gestão da Qualidade utilizadas para o
estudo de caso abordado.
3.1 5S
O programa 5S é a etapa inicial e a base para a implementação da qualidade total
dentro de uma empresa, segundo o Peterson e Smith (1998) o programa recebe esse nome
devido a junção da primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton
(ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina ). O programa tem
como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa em relação à Qualidade
Total, por meio da organização e disciplina no ambiente de trabalho. Resumindo, o programa
cria um ambiente onde as demais ferramentas da qualidade possam ser mais bem aplicadas,
sem um esforço tão grande. De acorod com o livro “5S A Base para a Qualidade Total” a
releitura brasileira dos 5S japoneses ficariam da seguinte maneira
Senso de utilização (Seiri): Possui o objetivo de desenvolver a noção de utilidade dos
recursos disponíveis e separar o que é útil do que não e útil;
Senso de ordenação (Seiton): Colocar as coisas certas nos lugares certos, com objetivo
de realizar as tarefas na ordem certa;
Senso de limpeza (Seiso): Objetivo de higienizar o ambiente de trabalho, tirar o lixo,
evitar a poluição;
Senso de saúde (Seiketsu): Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à
saúde física, mental e ambiental, dos funcionários e dos consumidores;
Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se
às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam
recicláveis e sustentáveis de forma saudável.
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo de
imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários,
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com consequente melhoria da competitividade organizacional. Entre os principais benefícios
da implantação do 5S estão:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam
no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão;
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva
de materiais tende à degeneração;
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços;
4. Menos acidentes do trabalho;
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho;
6. Diminuição de perdas e retrabalhos.
Aplicação do 5S na Empresa Selecionada -
Geralmente o programa do 5S é implementado na empresa durante suas atividades
(para melhorar sua operação), mas como no presente caso o restaurante está abrindo a
implementação do programa se torna relativamente mais fácil, pois não conta com a árdua
meta de vencer os pequenos vícios do dia a dia que haveria se fosse implementada durante o
andamento da empresa. O 5S deve estar no planejamento da gestão de qualidade da empresa,
pois, como já foi dito, vai criar o ambiente ideal para a aplicação das demais ferramentas de
qualidade, que por consequência deverá ter um maior sucesso e aceitabilidade.
Os passos para a implementação, seguindo a ordem apresentada, no restaurante
proposto seria assim:
Etapa 1 - Senso de utilização: o futuro gestor deverá comprar apenas materiais,
utensílios, ferramentas úteis para o processo de produção e administração da
empresa, o que pode gerar vários ganhos (uma vez que o negócio vai iniciar as
suas atividades ainda) principalmente com a certa alocação de recursos, o
gestor tem a possibilidade de iniciar antes mesmo que o negócio esteja em
funcionamento. Por meio da pesquisa elaborada dos utensílios necessários para
executar o trabalho que ele planeja, provavelmente contratando um consultor
especialista na área de bares e restaurantes, que irá passar a lista completa de
ferramentas utilizadas no processo, assim o gestor comprará apenas o que for
usar, e na quantidade certa, ou mais aproximada possível (sempre usando um
principio conservador, caso haja necessidade compra-se mais), a compra de
materiais comerciais, para atender o público. Sempre pensando na utilidade,
para que o produto não sobre e acabe ocupando espaço sem necessidade.
Etapa 2 - Senso de organização: depois que foi feita a escolha dos produtos
úteis para a empresa a mesma deve organizá-los de maneira simples, sempre
pensando em otimizar o espaço e o tempo do funcionário. Nessa etapa o gestor
deverá arrumar o restaurante, organizar seu estoque de alimentos (para que o
funcionário perca o menor tempo possível quando for buscar algo e para se ter
um melhor controle), arrumar corretamente a disposição da cozinha (para que
cada funcionário tenha o espaço necessário para desempenhar sua função
evitando movimentos repetitivos e desnecessários, a fim de evitar o desgaste
físico, criar um meio mais simples de comunicação entre a cozinha e o salão
principal (para um reabastecimento mais eficiente do buffet), arrumar o layout
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das mesas (para que as pessoas tenham uma fácil circulação e consigam se
acomodar de maneira confortável), onde estaria a mesa de apoio (para uma
rápida reposição de talheres e pratos) e também categorizar as coisas por
utilidade, deixar as coisas mais úteis em lugares mais centrais da cozinha, e
catalogar os papeis (administrativos) e notas e guardá-las por datas em pastas.
Etapa 3 - Senso de Limpeza: este planejamento deve ser feito com
antecedência, pois um lugar limpo se torna um lugar muito mais fácil de se
trabalhar, tanto por questão circulação como por questão de organização (para
encontrar mais rapidamente os itens já organizados), outro fator agravante é
que por se tratar de um restaurante a limpeza é algo imprescindível, para a
qualidade de atendimento para o cliente. Os lugares devem ser higienizados
frequentemente, com maior foco para a cozinha (importante para a produção) e
para o salão (importante para a venda).
Etapa 4 - Senso de saúde: a empresa e o gestor deveriam criar padrões e
procedimentos para garantir a saúde de seus funcionário e seus clientes, como
por exemplo o manuseio com a faca (feita pelos cozinheiros) assim como o
transporte da mesma pela cozinha, as saída de incêndios disponíveis no salão
principal, a estrutura de armazenamento de gás de cozinha, a utilização de
diferentes tábuas para os diferentes tipos de carne (diferenciadas pela cor, para
evitar a contaminação cruzada entre os alimentos), o gestor deve ter cuidado
com a disposição da cozinha, layout (para que os armários não fiquem baixos
demais, para que as pontas das bancadas não fiquem em lugares de grande
circulação na cozinha), além de cuidar com questão de temperatura dentro do
salão e da cozinha (cuidando sempre com a variação da mesma).
Etapa 5 - Senso de autodisciplina: afirma que para o sucesso efetivo da
implementação do programa o mesmo deve se manter de forma unânime,
homogênea, para atingir esse objetivo o gestor deve planejar cursos, palestras
para seus funcionários, para que os mesmos entendam a importância do que
estão fazendo, pois ai se dedicariam à empresa sabendo dos possíveis ganhos
pessoais e da empresa com esse tipo de programa, ou seja, é necessário treinar
o funcionário para que o mesmo continue desenvolvendo o programa (para que
possa mostrar resultados), para que a empresa não perca os recursos e energia
despendidos na implementação do programa.
Atendendo essas propostas a empresa poderá criar um ambiente mais propicio para a
implementação das demais ferramentas de qualidade, que serão comentadas a seguir.
3.2 PDCA
O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar seus processos
internos, a fim de garantir o alcance das metas estabelecidas, tomando as informações
providas do cotidiano como forma de direcionar as decisões. Dividido em quatro etapas, são
elas Plan, Do, Check, Action conforme apresentado na Figura 1.
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Figura 1. Ferramenta PDCA, com sua rotação e seus níveis internos
Fonte: Datalyzer (2014)
A ferramenta segue algumas regras para ser aplicada. Serão detalhados todos os níveis
do plano de ação.
Plan: Nessa etapa são feitos questionamentos referentes ao planejamento. Por
exemplo: identifica-se o problema, analisa-se o fenômeno (problema), analisa-
se o processo (causas), elabora-se o plano de ação para atingir as metas.
Na parte de identificação do problema, pode-se criar um gráfico e então
associar duas medidas: a meta e a situação atual. A diferença entre os dois
(geralmente sendo a meta maior do que o nível atual), ou seja, da situação
prevista para a situação atual é o problema. Em análise do fenômeno, levanta-
se alguns dados, fazendo uma autorreflexão, criam-se as seguintes perguntas:
Onde? Quem? Como? Quando?
Para a análise do processo, que é a identificação das causas, formam-se
grupos de melhoria, são eles compostos, em sua maioria, por funcionários do
setor operacional. São eles que discutirão o que pensam ser as causas dos
problemas. São indicadas ferramentas como Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa) para a análise do processo.
Para a etapa final do Plan, elabora-se um plano de ação para as metas
serem atingidas. Ou seja, as causas mais importantes são escolhidas, e então, as
contramedidas para bloquear as causas escolhidas serão as ações do plano. Em
outras palavras, pegam-se as causas principais (retirada do Diagrama de
Ishikawa) e, através de um novo brainstorming são escolhidas as ações
propostas.
Do: Executa-se então o plano de ação e o responsável pelo plano deverá treinar
as pessoas envolvidas na execução das ações e assegurar essa execução.
Check: Aqui controla-se a eficácia dos planos de ação em relação ao planejado
x realizado. Ou seja, argumenta-se da seguinte maneira: Novas ações devem
ser propostas? É necessário fazer novas análises para entender o resultado?
Caso sim, ou há algumas dúvidas, volta-se à etapa de análise, em Planejar, ou
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seja, terá de replanejar o que foi feito, novamente descobrindo as causas
fundamentais (poucas e vitais) do problema, para poder dar procedência.
Action: Padroniza-se tudo contra o reaparecimento do problema. Nessa fase
poderá haver a refleção e recapitulação de todo o processo e buscar melhorias
incrementais. Haverá duas razões para o não atingimento das metas: a ação que
verificamos não bloqueia a causa ou a ação não foi realizada.
Aplicação do PDCA na Empresa Selecionada -
O PDCA será aplicado em uma empresa pré-operacional, ou seja, sua atividade não
está em ação ainda, mas em uma fase de planejamento. Como o PDCA é uma ferramenta feita
para definir metas e determinar seus respectivos métodos para alcançá-las, será listado uma
série de problemas que podem serem identificados no início, ou que é maioria em relação a
esse ramo.
Sabe-se que é um setor permeado de reclamações, e serão elas o foco do estudo.
Reclamações diretas significa um relacionamento se deteriorando entre funcionário x cliente,
uma forte indicação de que os funcionários estão sem uma unidade centralizadora.
O processo 1 a ser seguido é o de identificação do problema. Através de uma pequena
pesquisa por amostragem do comportamento dos clientes pode ser percebido que o tema
“tipos de reclamações” terá uma contribuição significativa para o retorno da empresa.
A Tabela 1 indica os tipos de reclamações comuns de clientes, e a Tabela 2 divide-a
em: Produtos vendidos, Restaurante e Equipe, para uma visualização mais clara e futuramente
uma melhor aplicação.
Tabela 1. Reclamações comuns de clientes
Poucos
funcionários
Dificuldade de
estacionar
Restaurante muito
sofisticado
Falta de ‘produtos’
Restaurante muito
quente
Equipe grosseira Restaurante sem
conforto
Mal localizado
Preço alto Ambiente ruim Equipe
desinteressada
Equipe mal vestida
Restaurante sujo ‘Produtos’ de má
qualidade
Restaurante muito
humilde
Equipe
preconceituosa
Restaurante muito
frio
Condições ruins de
pagamento
Ninguém sabe nada
Fonte: Adaptado de Dellareti (1996)
A partir desses dados, criar-se-á uma Folha de Coleta de Dados (Folha de
Verificação), para que possa quantificar o número de vezes que as reclamações aparece na
amostra selecionada. Com esta folha, fica possível identificar inúmeras outras formas de
continuar a interpretação. Por exempl, cria-se um Diagrama de Pareto para identificar as
principais classes de preocupações a partir da Folha de Verificaçção. No presente caso o
gráfico constituir-se-á das classes: equipe, loja e produtos vendidos, e então assim poderá ser
tomada o processo da análise, após toda a parte dessa coleta de dados diretamente com o
cliente.
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Tabela 2. Disposição em divisões
PRODUTOS VENDIDOS RESTAURANTE EQUIPE
MIX DE
PRODUTOS
PREÇOS
DOS
PRODUTOS
LOCALIZAÇÃO INSTALAÇÕES ATENDIMENTO
Falta de
Produto
Preços altos Ambiente ruim Muito
sofisticada
Muito
quente
Equipe grosseira
Produtos de má
qualidade
Condições
ruins pgto.
Mal localizada Muito
humilde
Muito frio Equipe
preconceituosa
Dificuldade de
estacionar
Muito suja Sem
conforto
Poucos funcionários
Equipe sem interesse
Ninguém sabe nada
Fonte:Autores.
Nesta etapa do trabalho, terminou-se a fase de preparação e começa a solução efetiva
do tema. Entende-se como solução efetiva do tema o bloqueio das principais causas
fundamentais. Uma relação de causa e efeito inerentes ao tema poderá ser criada através do
Diagrama de Relações, que é de objetivo múltiplo. Ele demonstrará as causas básicas do
problema da seguinte maneira:
1. Local de trabalho ruim;
2. Instalações inadequadas;
3. Salário baixo;
4. Sistema de remuneração inadequado;
5. Falta programa de educação e treinamento;
6. Falta padronização .
Com isso, as seguintes ações poderão ser tomadas:
Em um novo brainstorming, mostra-se que dadas as condições do restaurante, fica
inviável atuar sobre as seguintes causas no presente momento:
- Local de trabalho ruim;
- Instalações inadequadas;
- Salário baixo.
Assim, fica acertado que, quando as condições permitirem, irá ser trabalhado o
bloqueio delas. Nomeia-se uma equipe para estabelecer um sistema adequado de remuneração
e outra equipe para preparar um programa de educação e treinamento para todos os níveis.
3.3 Seis Sigma
A adoção e utilização do Seis Sigma é mais estudada e analisada em fábricas e
companhias de grande porte, com grande diversidade literária e teórica, contudo para empresa
de pequeno e médio essa variedade diminui drasticamente. Consequentemente para melhor
entendimento dessa ferramenta da qualidade, serão apresentadas as etapas e fases da mesma
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em forma de exemplo, utilizando o modelo da empresa alimentícia de pequeno porte já
aabordada neste trabalho.
As maiores dificuldades das pequenas empresas para estruturar e utilizar essa
ferramenta são os altos custos na seleção e preparação de uma equipe, com problemas no
treinamento e no reduzido número de funcionários bem qualificados, responsáveis por grande
parte das atividades da empresa, que teriam de ser retirados dos seus postos e colocados na
equipe responsável pela qualidade.
O Seis Sigma possui várias definições variando de autor para autor, mas que podem
ser sintetizadas como um conjunto de ferramentas estatísticas associadas a gestão da
qualidade, com o objetivo de definir um planejamento estruturado para a melhoria de um
processo (TJAHJONO et at., 2010). Já estaticamente o Seis Sigma significa que, em uma
distribuição normal centralizada, podem ser encontrados seis desvios padrões entre a média e
o Limite Inferior de Especificação (LIE) e outros seis entre a média e o Limite Superior de
Especificação (LSE). Como mostra o gráfico da Figura 2 a seguir.
Figura 2. Gráfico Seis Sigma
Fonte – Fernandes (2014)
Para operacionalizar a introdução do Seis Sigma foi selecionado o método DMAIC
(Definir, Medir, Analisar, Implantar Melhorias e Controlar), onde os recursos aplicados na
empresa fictícia aqui apresentada foram os mais simples e de baixo custo para as
organizações.
Definir:
Na fase inicial do processo de implementação da ferramenta da qualidade Seis Sigma,
o mais importante é definir a equipe com quem se trabalha. Esta equipe deverá ser repartida
em grupos, o núcleo base (funcionários com domínio da ferramenta que serão os responsáveis
pela vida do projeto – planejamento até sua execução), membros (participarão do projeto em
momentos pontuados) e especialistas (funcionários com conhecimento especifico sobre uma
parte do processo que ajudará na continuação do projeto). A equipe também pode ser
classificada a partir da hierarquia presente no projeto, são eles: Sponsors (topo da equipe),
Master Black Belts (ponte entre diretoria e responsáveis de cada etapa), Black Belts (lidera
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partes especificas do processo), Green Belts (dedicados a melhorias), Yellow Belts e White
Belts (chão-de-fábrica) (WERKEMA, 2013).
Para o estudo de caso descrito nesse artigo a composição da equipe fica conforme
Tabela 3 a seguir. Tabela 3. Divisão do trabalho no modelo Seis Sigma
Papel Genérico Função Equipe Seis Sigma
Dono Liderar e coordenar as
diretrizes no projeto
Sponsors
Gerente Comunicação dono e
demais funcionarios
Master Black Belts
Cheff Lidera a qualidade dos
pratos feitos no restaurante
Black Belts
Cozinheiros e Garçons Realizar atividades
designadas pela empresa
Yellow Belts e White Belts
Fonte:Autores.
Além dessas divisões devem ser definidas as metas, diretrizes, cronograma, missão do
projeto de melhoria, que é sintetizado em uma Carta do Projeto.
Medir
Nessa fase do processo é utilizado o Mapa do Processo, para determinar a situação
inicial da organização e as possíveis raízes de variação do desejado definido na Carta do
Projeto (abertura do projeto documentada por seus diretores, estabelecendo diretrizes e
objetivos para o seguimento do mesmo). Nessa etapa são definidas exatamente todas as
variáveis de entrada e saída de cada fase. Esse modelo de controle deve ser analisado,
estudado e preenchido por todos os funcionários envolvidos na vida do projeto de melhoria.
No caso da microempresa descrita os fatores de entrada poderiam ser fornecedores, inflação,
estações do ano, entre outros. Estes seriam interligados com as variáveis de saída e o diretor
(dono) deveria saber se ele pode controlar ou não essas variáveis e suas ligações com as
demais.
Analisar
Para assistir os responsáveis nessa fase do projeto há um método que auxilia na análise
dos problemas que ocorrem durante o processo de produção dos pratos e alimentos e a função
de servir os mesmos, o FMEA (Análise de Modo e Efeitos de Falha). Essa técnica é definida
pelo manual complementar do FMEA da QS9000 (HOYLE, 1997) como um grupo de
atividades sistêmicas, com o objetivo de reconhecer e avaliar a falha potencial de um processo
e seus efeitos, identificar ações que possuam eliminar ou reduzir a probabilidade do modo de
falha potencial vir a ocorrer e documentar o processo de análise.
Um axemplo de uma planilha para preenchimento do FMEA pode ser verificado na
Figura 3.
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Figura 3. Exemplo de ficha para preenchimento do
Fonte: Toledo (2008)
Implementar Melhorias
Após todo o estudo e análise de todas as variáveis presentes na pequena empresa, é
possível fazer a remoção das causas dos erros e procurar apresentar o desempenho como um
todo nos níveis aceitáveis e dentro da perspectiva definida nas primeiras fases do processo.
Contudo há alguns fatores que podem embaçar os resultados dos esforços, como a falta de
criatividade, implementação superficial da ferramenta, falta de interesse dos participantes,
entre outros.
Controlar
Após chegar no nível desejado de desempenho, o próximo desafio é manter e controlar
esses resultados. Nesta fase final do processo pode ser destacado algumas ferramentas, como
planos de controle, cartas de controle e processo a prova de erros, dentre outras.
O diretor do projeto no final de todos os esforços deve apresentar seus resultados ao
restante da equipe, com a demonstração dos índices atingidos e sua conclusão.
Algumas recomendações sobre a aplicação do Seis Sigma em pequenas empresas
devem ser ressaltadas. Entre elas estão o treinamento sobre qualidade, o envolvimento
essencial do dono do negócio e a utilização de sua influência dentro do grupo de trabalho.
Assim como: aguardar os resultados do processo antes de apliquar em outro projeto,
contratação de profissionais habilitados para a implantação do Seis Sigma, investir em
treinamento sobre os funcionários da base da empresa e utilizar conhecimentos acadêmicos,
entre outros.
4. Considerações Finais
Uma grande parte das Médias e Pequenas Empresas encontram diversos problemas em
suas atividades devido à falta do correto planejamento ainda na fase de sua abertura. Por
consequência perdas econômicas e elevado índice de fechamento prematuro são gerados.
Aperfeiçoar essa realidade é de substancial relevância em função da considerável contribuição
que representam na parcela de geração de empregos e movimentação econômica no Brasil.
Nesse sentido esse artigo apresentou um roteiro de aplicação de algumas ferramentas
clássicas de Gestão da Qualidade e sua potencial contribuição a uma empresa de pequeno
porte do ramo alimentício. Empresa essa fictícia, uma vez que o objetivo principal reside na
explanação das ferramentas objetivando orientar aos empreendedores quanto a sua
importância e benefícios possíveis de serem alcançados por meio de sua adoção.
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Como principal contribuição com a aplicação dos conceitos apresentados potencializa-
se a maior permanência do novo empreendimento no mercado, assim como cresce sua
diferenciação em relação à concorrência, uma vez que a maior qualidade na prestação dos
serviços se tornará visível aos clientes dando-lhe destaque no mercado em que atuam.
Percebe-se ainda que dado o grau de complexidade das atividades realizadas pela
empresa hipotética, um maior grau de esforço deve ser feito no sentido de assegurar que as
práticas apresentadas possam ser implantadas e executadas pela administração da
organização.
Para um melhor aproveitamento das ferramentas apresentadas, 5S, Seis Sigma, PDCA,
DMAIC e FMEA, recomenda-se aos empreendedores que utilizarem as recomendações aqui
apresentadas a persistência disciplina na busca pelos resultados. Somente assim poderão ser
aproveitados o aperfeiçoamento contínuo no uso das ferramentas implantadas,
proporcionando assim meios para viabilizar a melhoria contínua.
Referências
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<http://www.abrasel.com.br/index.php/a-abrasel/perfil-da-abrasel.html>. Acesso em: 10 fev. 2014.
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Banas, janeiro, 1999.
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