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附录三

PowerPoint 制作工具及范本

附录三： PowerPoint 制作工具及范本 2

战略规划的基本框架

市场细分

客户需求

关键成功因素

竞争分析

•市场如何细分？•各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？•各细分市场的集中度如何？•各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？

•目标客户群体有哪些独特的需求？•目标客户群体中谁是购买决策关键人？•目标客户群体有什么样的购买行为？

•行业中有哪些不同的成功模式？•这些模式各自的关键成功因素是什么？•哪个是对我们最有利的成功模式？服务、创新还是效率？

•我们与竞争对手在这些关键因素上相比有什么优势和劣势？•我们要培养什么核心竞争力？•我们建立什么样的竞争优势？

细分市场定位

客户定位

价值定位

盈利模式

产品战略

价格战略

渠道战略

促销战略

竞争战略

核心竞争力规划

战略规划


何时采用什么图形？

线图

建议采用图形

时间序列

和多重数据、标准相比较

两组数据的相关性

频率

不同数据的比较

整体的一部分

其他水泡水平柱垂直柱饼图要表达的数据和信息


流程：线性

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xt

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流程 : 圆周式

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影响因素：

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Goal

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互动 / 相互制约：

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整体 / 部分：

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Label A

Label B

原因 - 结果：

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矛盾：

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障碍 / 阻力：

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在发达市场，我们可以清晰地看到区域规模经济产生的价值

统一采购和分销商品额越大，与供应商的谈判力越强，成本下降越多，最大下降幅度可以接近 3 ％；

大规模、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的 2.10 ％

统一采购量统一采购量

成本下降％成本下降％

3030 亿亿6060 亿亿9090 亿亿

-1-1 ％％-2-2 ％％-3-3 ％％

采购额曲线采购额曲线

成本下降曲线成本下降曲线

统一商品采购的规模效应统一商品采购的规模效应

统一分销量统一分销量

成本下降％成本下降％

2020 亿亿4040 亿亿6060 亿亿

11 ％％22 ％％33 ％％

分销额曲线分销额曲线

分销成本曲线分销成本曲线

统一商品分销的规模效应统一商品分销的规模效应


食用油项目各环节均以项目管理机制运行

团队分工　程序计划控制

• 项目发起人

• 项目指导委员会

• 项目领导小组

• 项目各工作组

•项目联络人

• 明确团队各级成员的分工

• 明确各工作组分工

• 明确小组长职责和联络人职责

• 向谁负责

•获得授权

•信息交流程序

•如何汇总

•任务细分

•关键路径

•时间计划

•交付物要求

•责任人

•项目会议

• 偏差分析

•计划调整

•资源再分配

行业研究立项报告尽职调查投资计划投资实施


立项报告简介

棉油市场定位

未来有品牌、渠道扩张潜力

竞争策略

行业有空间、有机会• 2002 年全行业销售收入 800 亿， 200

5 年将达到 950 亿• 近 7年年均增长率为 7.7%, 今后 20

年的年均增长率为 6%• 国家政策有利于介入• 前二十大企业占 24% 市场份额，行业

集中度低，存在整合机会 ;

培育持久的低成本原料控制能力以规模生产形成低成本优势

排名前十位的品牌企业的市场占有率为 10% ，存在品牌扩张的空间。

产品直接面向终端消费者，有利于品牌和渠道的建设；

目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、山西等五省的居民消费

以低价格赢得客户


投资计划书简介

原料规模生产

单线规模开工天数

低成本

出油率提高产品品质稳定综合消耗下降竞争优势

形成持久的低成本原料控制能力

　　哪里有原料

　　原料在谁手里

　　如何获取

　　持续低成本获取

简单介绍计划书

　　　在食用油行业，原料控制能力是 KSF ”，获得了原料，就获得了利润“

立项报告回答了行业价值问题，投资计划书要回答运营的核心问题－－原料


德农种业战略规划应用工具实例－购买行为

售前的示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键

• 产量（特性和适应性）；• 整齐度（种子纯度）；• 长势和穗大小等（品种特性）。

评估

• 购买地点以乡镇农技站为主；• 同一品种有 85％以上农户习惯购买同一公司产品；• 先少购买一点看表现而定者占 70 ％，大规模购买换种者占 5％，别人种我才种者占 25％；• 对价格无所谓者占 65％，认为新品种比老品种价格高者占 35％。

购买

• 经销商推荐；• 媒体的宣传；• 周围农户种植该品种的情况。

认知

• 提供技术资料和培训；• 购买时简单讲解；• 出事故能尽快妥善处理 ;• 不再购买的原因：质量达不到占 71 ％，售后服务跟不上占 22 ％。

售后需求

农户需求满足过程

销售示范推广服务


分析框架

关键步骤：

了解和评估当前的业务状况

确定企业核心能力

制定企业发展的财务目标

确定可能实现增长的各种发展机会

衡量各个机会对企业发展的影响

了解行业 / 市场发展状况

确定行业主要影响因素及关键成功因素

结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准

根据影响的大小来排出战略方案的优先次序

能力 / 差距分析确定企业发展战

略

确定战略实施的资源及风险

制定战略实施计划

成果：理由充分的企业发展远景目标

实现企业增长的候选方案

改进方案的衡量标准

企业发展战略实施计划

1 2 3 4 5

制定实施计划

企业现状评估和目标制定

确定机会与最终确定发展战略

确定战略方案选择标准

找出发展机会并进行初步筛选

制订战略规划的方法——全过程


制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标

1 2 3 4 5

分析框架

核心竞争力

业务状况

财务目标与限制条件

评估核心竞争力和可被利用的能力及资源

理解当前的业务状况

确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件

制定实施计划

企业评估和制定目标





第二步确定战略方案的选择标准

1 2 3 4 5

分析框架

行业 /市场事实分析

企业自身竞争能力评估

对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功

因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易

市场份额产品线成本优势公司形象管理能力

制定实施计划

企业评估和制定目标





德农种业战略规划应用工具实例－企业成长曲线

准备期成长期高速成长期成熟发展期

中国种业的领导者世界种业十强

玉米 2 ％水稻 0.18 ％西甜瓜 2.1 ％

00/05 ，公司成立00/09 ，收购赤峰种业00/10 ，组建郑隆01/01 ，收购华西01/03 ，收购正成、万丰01/06 ，收购三元01/09 ，收购武禾

玉米 6.3 ％水稻 5.1 ％西甜瓜 3.2 ％

02/09 ，玉米线重组合并，并与华冠科技交易；玉米 25 ％

水稻 30 ％

•水稻业务分拆上市

玉米 13.3 ％水稻 17.6 ％

•控股设立黑龙江德农种业•华西、郑隆与玉米公司合并；剥离三元

投资整合阶段产品经营阶段品牌经营阶段

经过三个阶段的发展，德农将成为世界种业十强

德农种业战略调整年

00. 99

3. 064. 77

5. 87

10. 51

15. 09

20

23

25

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09


34.6

143.29180.71

215.39269.62

312.11

61.1933.7919.9819.4115.294.612.39

338.81

78.01

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1980年 1985年 1990年 1992年 1994年 1996年 1998年 2000年

K2O

万吨

钾肥生产量进口

34.6

80.4

147.9

196

234.8

289.6

345.9

400.0

国内钾肥用量的年均增长率为 10.4%

国内钾肥产量的年均增长率为 26.3%

进口 85%

国产 15%

国内钾肥市场增长情况

氯化钾582.4万

89%吨

硫酸钾72.9万吨11%

国内钾肥市场容量增长很快，其中硫酸钾仅占国内总容量的 11%

国内钾肥实物量使用比

例

按照换算养分比较，国内硫酸钾施用量只占钾肥总量的 5.5%（国际的平均水平为 7% ）


国内硫酸钾市场容量约 60-75万吨，近 10年硫酸钾的国产化率不断升高

66.2

59

49.651.7

80.878.4

49.7

59.1

72.9

1%3%

11%

19% 22%

32%

60%

68%65%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年

万吨

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%市场容量国产化率


76

95

116

128

60

76

93102.7

40

60

80

100

120

140

00年 05年 10年 15年

1预测2预测

以用户中阿公司所在地秦皇岛为准，使用地销售价比较，罗钾运到秦皇岛运费为 280 元 / 每吨

罗钾

青上公司

1060

1550-1650 1550

盐田法曼海姆法硭硝法

不同工艺技术的使用地成本

低 32％

1900

南风集团山西钾肥公

司（亏损经营）

俄罗斯进口硫酸

钾到岸成本

美国海岸进口硫

酸钾到岸成本

俄罗斯进口

美国进口

1600-1650

贵州市场

800100012001400160018002000220024002600

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

/元吨

进口硫酸钾国产硫酸钾贵州交货价罗钾硫酸钾贵州送到价罗钾硫酸钾贵州送到成本

1480

2000

1405

1089


0 0 0 0 0 0 0

3.05

4.44

2.56

3.39

5.22

3.11

0.6

0 0 0 0 0 0 00.010.060.26

1.19

2.16

1.57

0.94

1.81

1.27

0.130.03

0

1

2

3

4

5

6

03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年

亿元

0

20

40

60

80

100

120

140

万吨

自有资金投入贷款生产规模销量

罗钾项目投资计划及形成的生产规模、销量


形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通道四大资源的共生共享

德隆复合肥产业年销售额： 129 亿元年利润： 10 亿元

罗布迫钾盐公司年销售额： 12.2 亿元年利润： 0.9 亿元

农资超市公司年销售额： 45.6 亿元年利润： 1.4 亿元

农资超市项目

德隆

银行其他股东

复合肥项目

罗钾项目


28226

10830

77200

7240. 5

53870

4779. 5

36980

2978. 3

4205

13364

214701860

3526

4639

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

02销售额

成本

费用

利润总额

品种贡献

网络贡献

03销售额

成本

费用

利润总额

品种贡献

网络贡献

04销售额

成本

费用

利润总额

品种贡献

网络贡献

05销售额

成本

费用

利润总额

未来 3年销售额的增长将主要依靠新购买的品种，预计为 3.4亿元，占销售额总增长量的 65 ％；而依托新品种，营销网络拓展可实现利润贡献 1.9亿元，占 35 ％。

财务目标－－玉米

①

②

③

万元

如购买新品种不成功，销售额只能维持在 2亿元左右，而利润只有 2000万元左右。


德农水稻业务战略规划图示

4

类

客

户

需

求

品种

质量

技术服务

购买便利

•新出现的品种•让更多客户知道德农的品种

•存在质量提高空间

•存在技术服务提高空间

•销售网络要贴近客户

5

类

潜

在

机

会

•购买品种•合约科研机构•聘请育种家

•建立亲本提纯复状体系•建优质基地•加强田间生产管理•提高后加工质量

•完善示范体系•农技专家现场咨询•分发技术指导手册•选择农技员做零售商

•在空白地区新建销售网络或提高覆盖率•寻找当地最强的经销商和零售商

13 类可

采

取

的

行

动

销售额和利润

10261

5440

2796

576

11300

61740

41851

23300

1

2

3

4

5

6

7

802

03

04

05


彻底改变 IBM 的价值取向

流程卓越 /运营领先

用户至上 /服务领先

产品 /技术领先持续创新

为满足客户需求和获取市场主导地位， IBM 优先投资服务领先型的价值取向

流程卓越 /运营领先

产品 /技术领先持续创新

用户至上 /服务领先

选择的价值取向决定了企业全部的经营之道，也是企业战略的核心。

以客户为导向再造公司价值定位

彻底改变 IB,M的价值定位

服务战略品牌和营销战略

技术战略


市场细分

客户需求竞争分析

主机业务定位

关键成功因素

•92年日立、富士通同样性能的大型机价格是 IBM 的 30 ％－ 40 ％，抢夺了市场•到 92 年 IBM 市场占有率下降到 40 ％以下

•可靠性高•优良服务和技术支持•价格合理•技术先进

忠实的客户群

技术领先

竞争力强的成本

包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力

•客户端服务器•大型主机•超大型主机•及配套的服务

机会 /问题

•最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、技术全面的供应商•价格差别太大时，客户会转向竞争对手•新的技术方案可能会使成本大规模降低•市场规模受到小型机的冲击•客户普遍对 IBM 不满


PC机业务定位

市场细分

客户需求及购买行为竞争分析

关键成功因素

•进入门槛低•市场竞争激烈•市场主流是围绕WINTEL模式

•外观设计个性化•主流硬件按摩尔定律更新•应用软件需求导向

•WINTEL 模式的结合程度•以低成本、低价格提供较高的配置•核心技术的研发能力

•台式机•笔记本电脑•兼容机

机会 /问题

•随着 Internet 的发展， pc机的需求将迅速增长•便携式笔记本电脑将有更大的发展，毛利较高


64. 5 62. 7 64. 1

71. 975. 9 78. 5

81. 787. 5 88. 4 85. 9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

' 92 ' 93 ' 94 ' 95 ' 96 ' 97 ' 98 ' 99 ' 00 ' 01

单位： 10 亿美元

销售收入

-5

-8. 1

34. 2

5. 46. 1 6. 3

7. 7 8. 1 7. 7

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

' 92 ' 93 ' 94 ' 95 ' 96 ' 97 ' 98 ' 99 ' 00 ' 01

单位： 10 亿美元

净利润


创造股东价值并使之

最大化行业研究

战略规划

并购整合

核心竞争力

战略投资理念


战略投资理念－并购整合－汽车及零部件行业整合案例

产业结构升级

火花塞刹车盘

汽车内饰

变速箱 / 车桥

重型车

汽车金融服务

整车

核心总成

一级配套

二级配套、其他

第四阶段（ 2003 － 2005）

第三阶段（ 2001 － 2002）

第二阶段（ 1998 － 2000）

第一阶段（ 1993 － 1997）

发动机 / 驾驶室

轿车

汽车金融服务

刹车盘

进入新业务退出业务

活塞销

汽车空调

园林机械

园林机械

越野车

客车

丝网栏杆丝网栏杆1.25

亿

15亿

39亿

200亿销售收入

小型汽车零配件

大型汽车零配件和整车

汽车和服务、国际化1997 年底德隆进入


Approach Identify Buyer Value Segments

Market Research

& Visioning

ConceptualDesign

DetailedDesign &

Pilot

Implementation(phased)

SystemsDevelopment/Enhancement

SituationAssessment

Hypothesis List

Development

Survey Collection

Data Coding and Utility Calculation

Instrument Design and Testing

Field Administration

Preparation

Sample Quota Design and

List PullData Analysis

Understanding buyer values helps prove or disprove current hypotheses as well as generate strategy solutions.


Organizational beliefs and strategy alternatives identified in the situation assessment are translated into hypotheses for testing.

Hypothesis Development

SituationAssessment

Hypothesis List

Development

Survey Collection

Data Coding and Utility Calculation

Instrument Design and Testing

Field Administration

Preparation

Sample Quota Design and



Identifying Buyer Value-Based segments creates the foundation for creating the distribution channel strategy and design.

Summary —Identify Buyer Value Segments

Identify BuyerValue Segments

• What do consumers value?

• How can we segment consumers based on these values?

DevelopConceptual

Strategy Design

• Based on what consumers value, what is our strategic direction?

• Conceptually, what types of products do we want to offer?

• Conceptually, what channels do we want consumers to use?

DevelopMigrationStrategy

• How do we communicate these changes to our key stakeholders?

• How do we prepare our consumers and employees for these changes?

• How do we actually get to where we want to be?

– Pilot Plan– Roll-Out Plan

Estimate Anticipated Customer Behavior

• To which channels will customers migrate?

Develop Product/Pricing Strategy

• What products should we offer?• How should they be priced?

Determine Distribution Network • How do we change our branch and ATM

networks?– How many?– Where should they be located?

Minimize Business Decision Risk• How will consumers react? How will this affect our bottom line?

Develop Data Mining Opportunities• How do we exploit buyer value insights to better target market segments?

itera

tive

PlanImplementation

Develop Detailed Strategy DesignDevelop Conceptual

Strategy DesignUnderstand Value

Propositions

Customer Migration Strategy


Value based segment strategies can produce incremental revenues of $700 million and reduce costs up to $150 million.

Benefits —Quantitative Identify Buyer Value Segments

- Quantifiable Benefits -

$0

$200

$400

$600

$800

$1,000

Today Year 1 Year 2 Year 3 Year 4

Other BUs

Telephone Bank

Operations

These cost savings will be offset by the $52 million increase in central delivery unit costs...

By 1999, even after absorbing significant implementation/infrastructure costs, project can contribute over $700 million pre-tax annually . . .

$493

$670

$309

The shareholder value effect can be significant.

Year

ILLUSTRATIVE

Branch and City Administration annual operating costs will be reduced by nearly $200 million . . .$MM

$0

$200

$400

$600

$800

$1,000

Today Year 1 Year 2 Year 3 Year 4

City & State Admin

Branch - DP, Equip, Oth

Branch Occup

Branch Sal & Ben

($200)

$0

$200

$400

$600

$800

$1,000

$1,200

Contribution toNet IncomeBefore Tax*

($1)

$0.00

$0.50

$1.00

$1.50

$2.00

1 2 3 4

Expense Reduction(excl. impl. costs*)

Expense Reduction(incl. impl. costs*)

Combined Revenueand ExpensesBenefits (incl. impl.)


Its critical to define what factors or “attributes” are important when consumers decide to purchase from one provider versus another.

— Automotive Example —

A Product is the Sum of its Attributes

SituationAssessment

Hypothesis ListDevelopment

Survey Collection

Data Codingand UtilityCalculation

InstrumentDesign and

Testing

FieldAdministration

Preparation

Sample QuotaDesign and


Instrument Design

Reliability: Air bags Steel construction Roll bar

Speed: Horsepower Acceleration

Price: Purchase price Maintenance costs Insurance

Style: Body style Color Image

Comfort: Leather interior Stereo system Leg room


With traditional research, when you ask how important any particular feature is individually, consumers tend to say each is very important.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Styling

PriceSpeed

Reliability

Not at all important

Very important

SituationAssessment

Hypothesis ListDevelopment

Survey Collection

Data Codingand UtilityCalculation

InstrumentDesign and

Testing

FieldAdministration

Preparation

Sample QuotaDesign and


Instrument Design


Based on answers to the tradeoff questions, buyer values are calculated and respondents are grouped by “like” values to help identify target segments.

High

Low

High

Low

.... .

.... .. ...

.... ... .. ....

.

. ... .. ....

. ... .. ....

. ... .. ....

. ... .. .....

..... ..

. ... .. ....

. ... .. ....

.... ....

.. .. .... . ... .. ...

.. ... .. ...

.

— Buyer Value Segments —

... ...

.......

. .

.

. ... .. ....

. .. . ... .. .......... .

.. ..

Channelists

Rate / Speed

Note: 1) Each dot represents thousands of consumers2) Analyses were run for all possible combinations to identify

the best grouping of consumers and their values

. ..

....

..

..

....

Speed

... ...

.......

. .

.

. ... .. ....

. .. . ... .. .......... .

.. ..

Liquidity / Access

.

.

. ...

.

.

. .

.

Performance

Price

ILLUSTRATIVE

Case Study


These groups or segments of consumers not only have different profit potentials...

— Investment Buyer Value Segments —% of Market (Consumers)

— Investment Buyer Value Segments —% of Market ($)

— Average Investment Balance Per Value Segment —

Source: Andersen Consulting National Buyer Values Study for Retail Financial Services Consumers

Value Segment

Channel

Rate / Speed

Liquidity / Access Sensitive

Speed

Avg.. Investment Balance

$77,725

$92,264

$96,335

$68,212

Case Study

Channelists

Speed

Liquidity / Access

Sensitive

20%

23%23%

34%

Rate / Speed Sensitive

37%

20%

27%

16%

Speed

Liquidity / Access

Channel

Rate / Speed


$

In summary, using value based segmentation is a powerful tool to improve a client’s bottom line.

Creates Revenue Opportunities

Retain most profitable customers Improve profitability of other

customers by fulfilling their values with lower cost structures

Generate new business Identify revenue enhancement

opportunities Simplify and increase

effectiveness of client’s target market activities

Identifies Substantial Cost Reduction

Better manage utilization of client’s delivery network

Focus on delivery on required service thresholds

Strip costs from non-value added processes

Don’t have to build one delivery option that fits all

Better Positions Relative to Client’s Competition

Increased customer satisfaction due to fulfilled value sets

Organization clearly understands goals and delivery expectations

Sets stage for adaptable organization better able to respond to competitive change


Based on Andersen Consulting’s investigation of the target markets, there is identifiable change in buyer preferences from window to split and cabinet air conditioners.

-- Product --

Yesterday Today Future trends

Window and split account for the majority of the air conditioners possession before 1996.

Split air conditioners account for the majority of sales. Cabinets sales begin to increase and windows share of the market begin to decline

(From distributors perspective)

Cabinet air conditioners will continue to grow• cabinet air conditioners show strong growth due to increasing siz

e of homes and price cuts. Future sales growth will continue with improvements in residential power

• Some customer segments (especially rural) regard air conditioners as a type of high-end furniture (whose secondary purpose is to cool). Cabinets, best meet this type of customer’s buyer value and will grow with this segment.

Split will remain stable, and even decline in some areas• Splits will keep the same market share• Compared to the cabinets, it will decline slightly in some areas b

ecause of installation difficulties

Generally, window air conditioners will decrease dramatically, • but still account for a certain proportion acting as a transition pro

duct for price conscious buyers in hot areas• Because of this income limitation, window air conditioners will stil

l account for a large proportion of sales in economically developing markets (i.e. Changsha and Chongqing)

• Windows will continue to sell well in markets such as Hangzhou as transition products for people who are waiting to move into new housing

Growth in Mini Central and Ceiling air conditioners• Mini-central or residential used ceiling ones will gain in popularity

amongst people in large apartments and houses (especially as market awareness of product availability grows).

Breakdown of different types of air conditioners (Before 1996)

Current purchase preferences(1996-1998)

Window48%

Split48%

Cabinet9% Window

26%

Split53%

Cabinet21%

Market Overview


Competition Today• Local Chinese manufacturers upgrade production

technology to offer quality levels on par with JV operations

• Local Chinese manufacturers develop marketing capability/expertise

• JV operations, crippled by ability to understand market and operate within local business culture’s drop in position

• JVs begin to compete more on price as perception of added value differentiation disappears.

Over the last three to four years, local air conditioner manufacturers have been able to reposition themselves successfully through combined advances in quality and marketing…

Perc

eiv

ed

A

dd

ed

V

alu

e

Price

Low

Low High

High

Low

Low High

High

MeidiKelon

ChunlanGree

Perc

eiv

ed

A

dd

ed

V

alu

e

Price

National

Mitsubishi

SharpHitachi

Chunlan

Gree

National

MitsubishiHitachi

-- Yesterday -- -- Today --

Competition Yesterday• Local and JV manufacturers target two different

market segments separated by price/quality trade off

• JV operations target quality conscious upper end of market while local manufacturers target bottom end

• Local manufacturers limited in terms of production quality capability and marketing experience

Market Overview


Consolidated results for the markets - from a market attractiveness perspective. - i.e. looking at market size, growth, competition, market entry (i.e. distribution opportunity) from a current and future perspective.

Entry Priority

High Medium-High Medium Medium - Low Low

Beijing Nanjing Hangzhou Jinan Changsha Chongqing

Market Size

Strategic View

Distribution Opportunity

Competition

Market Growth

Market Overview

Source: AC market investigations


From the sales offices and warehouses established in these several markets, strategic nodes can be established to allow access to nearby markets.

Market Overview

High Priority

Medium to High Priority

Medium Priority

Medium to Low Priority

Cities to be covered

Cities RequiringInvestigation

Year OneBeyond Year One

Beijing

JinanNanjing

Shanghai

Hangzhou

Changsha

Shenzhen

Chongqing

Tianjin

ShijiaZhuang

(Hebei)

Zhengzhou(Henan)

Qingdao

Hefei(Anhui)

Suzhou

Chengdu

Shantou Xiamen

Wuhan

Xi’an(Shaanxi)

Zhanjiang

Guiyang

Kunming

Source: AC market investigations


项目模块

评估战略目标

主要任务

• 与“ XX-XXX” 市场销售人员讨论，初步确定未来目标区域市场和主要客户类型

• 对主要未来目标市场作实地调查了解

• 进行实地访谈，对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等；包括“ XX-XXX” 目前主要客户和非“ XX-XXX” 客户

• 总结主要发现

项目阶段性成果

• X 省水泥市场概况和未来发展趋势 --各主要标号水泥需求量、增长趋势及地域范围

• 根据需求不同划分的客户类别及其购买考虑因素

• 竞争对手的主要状况、分产品标号的市场份额

• 水泥分销网络、方式和未来趋势• 目前 XX-XXX 产品在市场上的地位，核心

竞争力、客户意见• 符合实际的 XX-XXX扩展战略目标• 生产、物流和销售力量的战略布局

第一阶段中“评估战略目标”的主要任务和项目阶段性成果

制定实施计划分析测算结果

论证扩展模式

设计整合方案

建立财务模型

评估战略目标

确定协同效益

项目启动

第一阶段第二阶段第三阶段


自 1998年成立以来， XX股份取得了迅猛的业务发展，目前已成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一

189

306

403

41 4367

0

100

200

300

400

500

1998 1999 2000

销售额

净利润

单位： (百万元 )

最近三年的业绩迅猛增长

来源： X 省 XX水泥股份有限公司 2000年年报

基本事实

• XX股份的前身是 1956年建成的国家大型企业

• 公司成立于 1998年 11月， 1999年初其普通股票在深圳证券交易所上市，股票代号 0877

• 公司在 2000年生产水泥 154万吨，销售 151万吨。公司的产品在 X省市场上达到 40% 的占有率。 XX股份是西北地区最大的水泥企业，也是全国位居前列的大型水泥企业


但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损

进入壁垒 – 低（中）

行业内竞争 – 激烈并呈现强烈的地域特色

替代威胁 – 低

• 中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源，而中国的石灰石开采是一个极度分散的行业，供应商的力量相当有限

• 水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因仍未被广泛接受

• 由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素，低标号水泥制造制造的进入壁垒较低

• 优质水泥和特种水泥由于设备投资较高，技术工艺要求严格，因此其进入壁垒相对较高

• 中国的水泥行业极度分散， 2000年全国有 7000多家水泥厂，而排名前 25 位的厂家产量之和不到全国总产量的 10%

• 中国还未出现全国性的水泥企业，竞争的地域特色浓厚

• 70% 以上的竞争主要集中在低标号产品，低端产品的产能过剩，小厂林立，市场上很多不正当竞争，行业总体效益低下

• 水泥市场的客户主要是混凝土生产商、水泥制品生产商、建筑承包商以及大型工程的采购机构

• 由于水泥厂商的分散程度很高，产品的标准化程度高，客户相对拥有较高的谈判力量

供应商力量 – 低客户力量 – 高


1. 选择了错误的并购对象• 收购方的发展战略不明确• 收购策略没有和整体发展策略保持一致• 选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性• 在签交易和约之前，没有太多考虑合并后的整合

问题2. 缺少具体的合并规划和准备

• 没有准备精干的整合操作小组• 整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调• 没有建立具体的合并方案和时间表

3. 失败的整合操作 • 没有合适地整合产品，价格和服务• 没有实现合并后的成本效益• 低效率的沟通• 信息技术的支持没有和业务需求保持一致

4. 没有获得长期的利益 • 对长期利益没有事先明确和数量化• 管理层没有投入足够的关心和推动

失败的主要原因

大多数的合并

在并购的整个过程中都有导致失败的因素


两个价值链的整合

产品组合和组织

获得最佳结果的努

力

影响和紧急性

战略评估系统

信息系统

调整销售组织和经销商网络

低

低

高

高

共享服务

新公司的业务流程

生产的优化

汇报的结构

供货链 /物流

战略采购新产品开发

管理费用降低

最佳增长方案

许多的整合任务必须按重要性排序

• 在最初的几个月内得到确实的结果

• 在成本降低机会上投资

• 实施新的组织和业务流程

• 以最佳方式与客户和经销商接触

•启动增长方案

主要问题

整合任务重要性排序

示意


近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的水泥集团

名称地区年产量(万吨 )

海螺集团安徽 590

华新水泥湖北 350

屯河集团 X 省 220

湖南韶峰湖南 143

福建水泥福建 195

吉林亚泰吉林 150

四川金顶四川 350

西水股份内蒙 100

狮头股份山西 150

江西水泥江西 117

祁连山甘肃 71

中国有影响力的大型水泥企业举例

屯河集团

吉林亚泰

华新水泥

福建水泥

四川金顶

狮头股份

湖南韶峰

济南山水祁连山

海螺集团

渤海集团

西水股份