pousadas jardín del salnés camelias

Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias

I.1.Servicios a prestarI.2.Modo de su prestaciónI.3.Estructura de personalI.4.Servicios externosI.5.Otros aspectos para la mejor explotación

Programa de necesidades de los servicios y actividades: Superficies necesarias; características formales de habitaciones y zonas comunes,…

Viabilidad económica del proyecto a 20 años, base 2011Niveles de ocupaciónCostes anuales Inversiones a realizarPrecios a aplicar a cada uno de los serviciosIngresos anuales por cada uno de los serviciosPérdidas y ganancias y flujos de caja anualesVAN (al 5%) y TIROtros métodos de selecciónAnexos: viabilidad con externalización servicios restauración.

Proyecto de explotación

Conclusiones

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I.1.Servicios a prestar

TradicionalRías Baixas

Ecológico

Rural

Enxebre

Naturaleza Mar

Internet

Cultura

Alojamiento

Pousadas jardín del Salnés‐Camelias

I.0. Tags‐etiquetas proyecto

Galicia

PontevedraAccesible

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Formación

Pousadas jardín del Salnés‐ PropuestaCamelias

Dpto. Servicios

Alojamientos HospedajeAtenciones a clientes.TiendaActividades complementarias

Restauración‐Eventos

Cafetería: servicio desayunosBar‐cafeteríaRestauranteEventos: celebraciones; reuniones; presentaciones; ruedas prensa; exposiciones; cursos (divulgación); etc.

I.1.Servicios a prestar

Las bases de las líneas de negocio son las habituales para establecimientos hoteleros.Señalar que, debido a las características del Proyecto POUSADAS, que incluyen una dotación para un aula, la cual se puede incluir dentro de un sala del establecimiento, hace que el área de didáctica y divulgación, confieran una característica diferencial al Proyecto, en esta propuesta se incluirá dentro del departamento de eventos, aunque no es novedoso este servicio para un alojamiento hotelero, si lo es el enfoque de incluirlo en el diseño del Proyecto, como parte del plan estratégico del mismo.

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Pousadas jardín del Salnés‐ Proyecto CameliasI.2.Modo de su prestación

El fin es centrarse en el negocio básico para prestar a los clientes un servicio de calidad, que contribuya a mejorar la imagen del destino, y buscar colaboradores que hagan los propio con los servicios y actividades complementarias.

Servicios inherentes a los establecimientos hoteleros: Alojamientos y Restauración: organizados y gestionados por el propio establecimiento

Servicios complementarios a los anteriores: limpieza; lavandería; mantenimiento y reparación; comercialización (por empresas distribución de viajes); subprocesos de elaboración para restauración; por empresas externas y colaboradores.

Actividades complementarias que sirvan para una mejor calidad de la experiencia de los clientes alojados, profesionales o empresas del sector turístico (actividades, turismo activo, excursiones, …) y de ocio, especializadas en cada una de las actividades que se ofrezcan.

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Localización de la dirección o centro de gestión en la Pousada de Ribadumia, por su ubicación centralizada.En temporada baja (TB), ocupar una pousada antes de comercializar la siguiente.Preveer cerrar uno o dos mes/es de ocupación muy baja , para facilitar las vacaciones del personal lo que conllevaría poder reducir los costes y la gestión de los períodos de vacaciones del personal.Contemplar la posibilidad de aperturas estacionales, durante los meses de mayor ocupación, al menos a corto plazo.

I.2.Modo de su prestación –Servicios básicos(2)

Incorporar nuevas fórmulas de gestión para los servicios clásicos de un establecimientos hotelero como la restauración, utilizando herramientas como el vending, poco habitual en la oferta de alojamientos de la zona y mucho más extendido en los de otros destinos turísticos.

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Fomentar la creación de centrales de compra en colaboración con otros establecimientos o cadenas del entorno para negociar mejores condiciones de compra de materias primas, suministros, servicios externos, financiación, etc.

Nuevos productos que diversifiquen la oferta turística, aprovechando que en el entorno están dos de las mayores agencias mayoristas ( touroperadores) del norte de la península, que operan a nivel nacional e internacional, uno con importante presencia en Portugal.

I.2.Modo de su prestación –Servicios básicos(2)

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Promover, ofertas o paquetes de estancias cortas (short‐breaks), incluyendo 1‐2 noches

de estancia y una actividad, para fomentar actividades de segmentos de mercado tales

como:

Enoturismo;

Activo (rafting; piragüismo; kayak de mar; barranquismo; quads; senderismo; ala delta;

…);

Deportivo (golf; pesca; vela; senderismo; ..);

Cultural: visita guiadas a entorno como Pontevedra; Combarro; Tui; etc.. Visitas a

monumentos. Participación en fiestas tradicionales, curros, carnavales, etc..

Formación: catas y degustaciones de productos autóctonos; cursos en la naturaleza para

conocer la flora y fauna,..

Turismo creativo: visitas a talleres de artesanía o artísticos.

• Incorporación de las tecnologías de la información a toda la gestión de los establecimientos.

• Generar “know‐how” propio y que, a medio‐largo plazo, se pueda compartir con establecimientos del entorno.

• Nuevas tecnologías: check‐in, check‐out automatizado.• Comercialización vía internet, fomento del e‐comerce.• Externalización de servicios y actividades.• Acuerdos de colaboración con prestatarios de servicios complementarios

para las actividades de los clientes.• Creación de productos innovadores que promuevan turismo no estacional y

potencien segmentos especializados que no se estén abarcando por el resto de la oferta del destino pero que se contemplen como mercados objetivo a medio y largo plazos.

• Estudiar nuevos nichos de mercado.• Dirección centralizada.• Acuerdos de colaboración, “bench‐marketing”, con marcas “similares” .

Pousadas jardín del Salnés‐CameliasGestión:

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Gerente Responsable recepción

Recepcionistas (3,5)

PrácticasCocinero (2)

Camarero (2)Asesores: contable; fiscal; laboral; formación; nuevas tecnologías

Por la estructura de negocio, el departamento de restauración genera unos costes fijos y variables, que dificultan la viabilidad del proyecto, por otro lado en los modelos de negocio actuales de las cadenas hoteleras tiende a externalizarse este área de negocio. (ver Anexo: Plan viabilidad con integración servicios restauración)

Pousadas jardín del Salnés‐CameliasI.3.Estructura de personal:

La estructura en red sería apropiada, es decir, una estructura semi‐fija para el negocio base, alojamiento y restauración, y empresas colaboradoras colaborando en la gestión de los servicios y actividades complementarios.

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Externalización servicios de: Limpieza; lavandería; mantenimiento y reparación instalaciones;

Los servicios de limpieza, existen empresas especializadas que pueden asumir la realización del servicio con la misma calidad que podría hacerse a nivel interno.

Los servicios lavandería, en la provincia opera algunas lavandería industriales que vienen prestados sus servicios diversos a establecimientos, los mismos gestionan tanto el lavado, la distribución y la reposición, manteniendo stocks en los establecimientos.

Mantenimiento y conservación de instalaciones, se considera la mejor opción para disponer de unos técnicos especializados en las diversas necesidades que tiene un establecimiento de estas características.

I.4.Servicios externos (2) Pousadas jardín del Salnés‐ Proyecto Camelias

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Acuerdos de colaboración (bench‐marketing) con marcas “similares” .

Marcas Reducción costes

Posicionamiento de marca

Comercializaciónmercados

Benchmarketing de marca

www.parador.es Si Si Si Si

www.pousadasdecompostela.com

? ? Si Si

www.rusticae.es Si Si ?

www.toprural.com Si

www.agarimo.com ? Si

es.hotusa.com Si Si

www.pousadas.pt Si Si Si Si

www.relaischateaux.com/es/

Si Sí Sí Sí

I.5.Otros aspectos para la mejor explotación Pousadas jardín del Salnés‐ PropuestaCamelias

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http://www.parador.es/

http://www.pousadasdecompostela.com/

http://www.pousadasdecompostela.com/

http://www.rusticae.es/

http://www.toprural.com/

http://www.agarimo.com/

http://www.pousadas.pt/

http://www.relaischateaux.com/es/

http://www.relaischateaux.com/es/

Acuerdos con cadenas y marcas implantadas en el mercado.El escaso margen para alcanzar flujos de caja positivos, principalmente en meses de baja ocupación, confiere especial relevancia a lo propuesto en la tabla de la diapositiva anterior, la firma de acuerdos de colaboración e inclusive de gestión con marcas implantadas en el mercado y con “know‐how” acumulado gracias a su experiencia, la simbiosis de las marcas pretendería alcanzar mejores ratios de ocupación en las temporadas bajas, y optimar las máximas ocupaciones en las temporadas medias y altas.Aprender de la experiencia de algunas de las marcas como por ejemplo Pousadas de Compostela, conllevaría no cometer errores que dilaten alcanzar los objetivos de flujos de caja positivos y adecuados para la supervivencia del proyecto a medio y largo plazos.Los convenios de colaboración pueden más o menos amplios en función de los intereses de las partes, en la tabla de la diapositiva anterior se recogen cuatro epígrafes. La inclusión en cadenas con centrales de compra puede reducir los costes de un 15 a 20%, la concentración de volúmenes de compra confiere mayor capacidad de negociación.

I.5.Otros aspectos para la mejor explotación Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias

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Programa de necesidades de los servicios y actividades:

Superficies necesarias

Entendemos que con habitaciones de 17m2, hay espacio necesario para dos camas kingsize

En restaurante y cafetería habrá que adaptar los ratios de 2 metros cuadrados por cliente a las necesidades del segmento de clientela con movilidad reducida, ampliando en ratio y disponiendo menor número de mesas y silla, así como elegir modelos que no supongan obstáculos para el perfil de cliente citado.

Recepción, superficie necesario teniendo en cuenta la movilidad en con sillas de ruedas por ser un segmento de especialización del esptablecimiento.

Superficies necesarias


La reglamentación de alojamientos de la comunidad autónoma es bastante concreta en lo referente a las medidas de las habitaciones según la categoría del establecimiento, decreto 267/1999, y tanto en la base de la convocatoria como en el documento Proyecto Pousadas se recogen las medidas obligatorias según la legislación vigente.

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Habitaciones espacio necesario para dos camas “kingsize”, 150x150cm, e inclusive 190x190, por las siguientes consideraciones:Las personas con problemas de movilidad reducida necesitan camas más amplias.Las personas dependientes viajarán acompañados y necesitarán compartir la habitación.Los accesorios como TV, aparte de ser planas, deberán estar colgadas o empotradas en las paredes para no impedir la movilidad a los huéspedes, especialmente a los que tengan problemas par ello.

Fomento del turismo familiar, tener una oferta que satisfaga las necesidades de familias con uno o dos hijos de 0 a 12‐14 años, e incluso mayores, para no tener que dormir en camas supletorias que suelen dar la imagen de un servicio de inferior categoría, por otro lado muchos padres no quieren dejar que sus hijos duerman en habitaciones separadas, bien por ser pequeños o por que puedan tener sinntomas de ataques de asma; epilépticos; indigestiones; pesadillas; desorientación nocturna; etc.. Decoración estilo tradicional‐rústico, personalizar cada habitación para hacerla diferente del resto, seleccionando colores y combinaciones de los mismos, junto con otros aspectos ornamentales.

Características formales de las habitaciones Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias

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Planta noble: recepción, vestíbuloLa legislación autonómica recoge de forma detallada los requisitos en función de la categorías del establecimiento, en el Proyecto Pousadas, se incluyen características constructivas, señalar que los espacios comunes, deben estar en la misma planta o mismo nivel, para evitar que los clientes externos que accedan a las instalaciones perturben a los que se alojan, y para que las actividades desarrolladas con elevada presencia de clientes no hospedados puedan provocar experiencias negativas de los que se alojan en el establecimiento.

Accesos:Fundamental que las entradas a los servicios complementarios tales como restaurante , cafetería, y eventos; entre otros, sean directos desde la calle, aspecto básico para mejorar la rentabilidad de los mismos y, que la correcta operatividad de estos, no afecte a la calidad del servicios prestados a los clientes alojados.Las entradas de materias primas, principalmente las perecederas, deberán estar debidamente señalizadas y organizadas, para no romper la línea de frio que en algunos casos requieren.

Características formales zonas comunes

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Niveles de ocupaciónPousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias

La temporada alta (TA) se entiende los meses de Julio y Agosto. Los fines de semana (FS) recogen las noches de viernes y sábado. La temporada media (TM) se contempla para los mese de Junio y Septiembre.

Se pueden plantear escenarios de ocupación más positivos pero pueden generar falsas expectativas, señalar que en el área de influencia destinos consolidados como Sanxenxo tienen un elevado porcentaje de su oferta hotelera cerrada la mayor parte del año.

7% 32,8% 36,7% 37,2%

69,0%

82,7%82,7%

70,0%

37,2%32,3%

37,2%

e Ma Ab May Ju Jul Ag Se Oc No Dic

ón

La ocupación en TA es del 82,7%; por estar calculada sobre un mes de 30 días, en las tablas de ingresos aparece en 80%, sobre meses de 31 días.

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Mejorar los niveles de ocupación dependerá de una las políticas de planificación y gestión comerciales.

Costes anuales ‐Personal Recepción Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias

Los coste del personal de recepción se recogen en la tabla que se adjunta. Se contemplan las 15 pagas del convenio, que ha sido y prorrateadas en las 12 mensualidades, principalmente más práctico a efectos de elaboración de los cálculos oportuno . Al ser un proyecto de nueva creación se pueden contemplar medidas para disminuir los rebajar el porcentaje de coste laboral, tales como reducir un 1 empleado si se optase por cerrar un mes y medio, en períodos de baja ocupación, para dar vacaciones al personal.No se contemplan retribuciones variables, aunque si se puede plantear un sistema de incentivos por venta de productos y servicios complementarios tales como alquileres de coche; excursiones; desayunos; noches extra; etc.

Recepción-Cost D. Empleados 5 Pagas 15Mes Año

Sueldos y salarios 1.150,00 7.187,50 86.250,00Seguridad Social 30,0% 345,00 1.725,00 20.700,00Remuneraciones variablesIndemnizacionesPersonal de prácticas 100,00 1.200,00Seguros personalFormación personal 100,00 1.200,00ComidasOtros personal/uniformes 150,00 750,00

Recepción-Personal 8.912,50 110.100,0029,68%

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Costes anuales‐ personal restauración

Restaución-Cost. D. Empl 4,5 Mes AñoSueldos y salarios 875 4.922 59.063Seguridad Social 30% 263 1.181 14.175Remuneraciones variablesIndemnizacionesPersonal de prácticas 300 300 3.600Seguros personalFormación personal 200 200 2.400ComidasOtros personal/uniformes 150 150 675

Restauración-Personal 6.753 79.91327,09%

Restauración mat. Prim. 32% 5.965 71.580Eventos-Mat.Prim.-Personal 50,00% 2.969 35.625

El coste de personal puede variar en función de la planificación de servicios y horarios, no se han contemplado retribuciones variables, porque tienen las propinas, aunque se puede plantear un sistema de retribución con incentivos para el responsable del departamento, como incentivo, si el volumen de trabajo, principalmente los eventos facturación lo permite.Una medida para reducir trabajar con este personal es ofrecer solo dos de los tres posibles servicios de restauración, es decir ofreciendo desayunos y comidas o cenas. Otra opción sería plantear un modelo de cafetería para los días o meses de bajas ocupación.Al igual que en el epígrafe anterior se puede plantear cerrar un mes y medio alguna de las Pousadas, o que seis meses de apertura al año a medio plazo, hasta que se consolide la marca.

La plantilla de restauración es la más ajustada, en este departamento es habitual la contratación de personal extra por horas según las necesidades de los servicios, o también durante los fines de semana y temporadas altas, lo que hace necesario una buena planificación de los servicios.

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Costes anuales‐ Limpieza

LimpiezaEmpl 2,5 Mes Año

Sueldos y salarios 800,00 € 2.500,00 € 30.000,00 €Seguridad Social 30% 240,00 € 600,00 € 7.200,00 €Remuneraciones variablesFormación personal

Otros personal/uniformes 90,00 € 225,00 €

Limpieza-Personal 3.100,00 € 37.425,00 €5,62%

El servicio de lavandería sería externo, puesto que existen algunas empresas que realizan este servicio en establecimientos de la zona, gestionando el lavado de toda la lencería del mismo, así como todas las dotaciones de los “stocks” de ropa necesarios para el buen funcionamiento de los servicios, entendemos que es la tendencia a la externalización de este proceso hace que no sea viable la inversión en una lavandería propia.

Lavandería Coste habt 4,0 € Mes AñoMeses TA 11.482 €Meses TM 2.512 €Meses TB 2.305 €

Lavandería 1.358 16.298 €

4,42%

Este apartado incluye la limpieza de las habitaciones, zonas comunes, nobles y office de servicios de restauración. Se puede incluir la contratación de personal externo por horas en TA o FS.

La estimación del importe coste mensual es una media, como se puede comprobar en los importes de los meses de TA,TM y TB, respectivamente.


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Costes anuales ‐SuministrosSi la edificación recoge las características señaladas en los documentos previos, Proyecto pousada, esta será muy eficiente, desde el punto de vista energético, y los consumos de los suministros correspondientes podrán ser incluso inferiores a los contemplados en este estudio previo.

La conversación de locales y maquinaria también dependerá de las calidades de materiales de la construcción y de los equipamientos, a corto y medio plazo podrían ser incluso inferiores puesto que las garantías se encargan de las reparaciones; a largo plazo, si se mantiene el contrato de alquiler de las instalaciones de restauración, el mantenimiento puede ser a cargo de la empresa arrendataria.

Suministros-Reparaciones % Mes Año

Electricidad-gas-similares 2,25% 1248 14.981Agua 0,50% 277 3.329Conserv. Locales 1,00% 555 6.658Conserv. Maquinaria 1,00% 555 6.658

Manten. Soft/Hardware 0,40% 222 2.663

Suministros-Reparaciones 2.858 34.291

5,15%

Propuesta: la afiliación a cadenas, centrales de compras, asociaciones empresariales con centrales de compras, para poder negociar mejores tarifas en con los suministradores o prestadores de tales servicios.

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Costes anuales‐ Gastos Div.

Estos gastos a corto y medio plazos pueden ser incluso algo más elevados, puesto que serán el esfuerzo comercial extra necesario para dar a conocer el producto y la marca. El responsable de la dirección y el comercial, tendrán un grado de movilidad elevado antes incluso de la apertura del establecimiento para presentar el proyecto y negociar las comisiones por la venta.

Comunicaciones Mes AñoTeléfonos móviles 0,75% 230 2.765Teléfonos/Fax 0,5% 154 1.844Internet 0,45% 138 1.659Correo-Portes-Mensajeros 0,55% 169 € 2.028

Comunicaciones 691 8.2961,2%

Gastos Div. % Mes AñoMaterial escritorio 1,00% 555 6.658Material imprenta 0,50% 277 3.329Asesoría Técnica-Fiscal 0,25% 139 1.665Asesoría Laboral 0,50% 277 3.329Asesoría Jurídica 0,50% 277 3.329Seg.Of/Res.Civ/Caución 0,50% 277 3.329Suscripciones 0,05% 28 333Gastos varios 0,50% 277 3.329Gastos bancarios 1,00% 554,9 6.658Tarjetas de crédito 0,75% 416,1 4.994

GASTOS DIV. 3.080 36.9545,55%

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Costes anuales‐ Gastos Comerciales

Los costes comerciales a corto plazo serán elevados a consecuencia de la introducción de la marca nueva en el mercado, aunque ya se ha indicado la posibilidad de firmar acuerdos de colaboración con cadenas de distribución o marcas consolidadas y posicionadas. Los comisiones medias por parte de los principales TTOO son entorno al 20%, tanto los tradicionales o de mercado físico como los digitales, ello hace que sea interesante la apuesta por la distribución directa a través de internet, lo que nos lleva a estudiar la inversión en una buena herramienta de comercio electrónico como aspecto estratégico para el negocio. Con la actual competencia en la oferta de alojamientos, es difícil que se rebajen las comisiones de los intermediarios.

Propuesta: Firmar acuerdos de comercialización con entidades como el Patronato Turismo Rías Baixas, para que incluya el producto de forma preferencias en todas sus acciones de promoción.La publicidad puede realizarse en medios de comunicación especializados para el profesionales del sector turístico.

Costes Comerciales % Mes AñoComisiones TTOO/Agencias 5,0% 2.774 33.292Atenciones a Clientes 0,5% 277 3.329Promoc./ Public.Regional 1,00% 555 6.658Publicidad y anuncios 1,00% 555 6.658Folletos 0,35% 194 2.330

C. Comerciales 4.356 52.268

7,85%

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Costes anuales‐ Dirección

Se plantea una dirección centralizada, con dos integrantes (aunque a medio plazo serían necesarios por lo menos 3), un director y un comercial, ambos con claro perfil comercial, e inclusive deberían proceder del mundo de la distribución de viajes, bien agencias de viajes o mayoristas, tanto físicas como virtuales. Debido a la apuesta por perfiles comerciales puede negociarse remuneraciones variables algo más elevadas, en la tabla se recoge la repercusión para un establecimiento, si se aplica para 4, vemos como el porcentaje de coste para un establecimiento disminuirá a una cuarta parte. Por otro lado, si la retribución variable se multiplica por cuatro, cuando estuviesen las cuatro Pousadas operativas, este planteamiento salarial tiene como fin incentivar la comercialización del producto.

Pousadas jardín del Salnés‐ Proyecto Camelias

Dirección CentralPax 2 Mes AñoSueldos y salario 2.300,00 4.600,00 69.000,00Seg. Social empresa 30,0% 690,00 1.380,00 20.700,00Remuneraciones variables s/ Bfos 1,0% 0,0 554,87 6.658,39

Dirección Central 6.534,87 96.358,3914,5%

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Costes anuales‐ Tributos‐C.Dir.‐C.Ind.

En la tabla se recogen los impuestos fijos, aparte estarían la tributación por beneficios empresariales, cuando estos existan, que se recogen en diapositivas posteriores.

Señalar que los gastos indirectos, o generales, son algo elevados, bajarán en el momento que se tengan en marcha los cuatro establecimientos puesto que se generarán economías de escala, y existen gastos como los comerciales y dirección centralizada que se repartirían en entre los establecimientos de la “cadena”.

TributosImp. Actividades Económicas 0,25% 139 1.665 €Imp. Municipales 0,700% 388 4.661 €

TRIBUTOS 527 6.325C. Indirectos 43,09% 0,95%

Los costes totales en restauración son elevados, dejando un beneficio operativo muy bajo, motivado por el bajo volumen de ingresos y los criterios de imputación de los C.Ind.

Alojamientos RestauraciónC. Directos Mes Año % año Mes Año % añoRecepción-Personal 8.912,50 € 110.100,00 € 29,7%Lavandería 1.358,15 € 16.297,80 € 4,4%Restauración-Personal 6.781,25 € 88.125,00 € 29,9%Restauración mat. Prim. 5.964,99 € 71.579,94 € 24,3%Eventos-Mat.Prim.-Personal 2.968,75 € 35.625,00 € 12,1%

C. Indirec % año

Limpieza-Personal 1.726,84 € 20.847,38 € 5,6% 1.373,16 € 16.577,62 € 5,6%

Suministros-Reparaciones 1.591,79 € 19.101,44 € 5,2% 1.265,77 € 15.189,27 € 5,2%

Comunicaciones 385,09 € 4.621,12 € 1,2% 306,22 € 3.674,67 € 1,2%C. Comerciales 2.426,32 € 29.115,78 € 7,9% 1.929,38 € 23.152,58 € 7,9%Despalamientos 556,35 € 8.345,29 € 2,3% 442,41 € 6.636,09 € 2,3%GASTOS DIV. 1.715,42 € 20.585,04 € 5,6% 1.364,09 € 16.369,02 € 5,6%DIR. CENTRALIZADA 3.640,21 € 53.675,87 € 14,5% 2.894,66 € 42.682,52 € 14,5%

TRIBUTOS 293,63 € 3.523,57 € 1,0% 233,49 € 2.801,90 € 1,0%12.335,64 € 159.815,49 € 43,1% 9.809,18 € 127.083,67 € 43,1%

Costes totales Dpto. 22.606,29 € 286.213,29 € 77,17% 25.524,17 € 322.413,61 € 97,2%


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Costes anuales: Cf‐Cv

El elevado porcentaje de Cf, típico en las estructuras de este tipo de negocios, hace que la épocas de baja ocupación sea difícil los costes operativos, (diapositiva siguientes)

Cv Mes Año

Lavandería 1.358 16.298 €Restauración mat. Prim. 5.965 71.580Eventos-Mat.Prim.-Personal 2.969 35.625Suministros-Reparaciones 2.858 34.291Comunicaciones 691 8.296

C. Comerciales 4.356 52.268

Desplazamientos 998,76 € 14.981,38 €Gastos Div. 3.080 36.954

22.275 270.293Cv s/ Ingr. 47,18% 47,64%Cf Mes Año

Recepción-Personal 8.912,50 110.100,00Restauración-Personal 6.781,25 88.125,00Limpieza-Personal 3.100,00 € 37.425,00 €Tributos 527 6.325Dirección Central 6.534,87 96.358,39

25.855,74 338.333,86Cf s/Ingr. 53,72% 55,59%

Año

Cf 55,6%

Cv44,4%


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Costes anuales: Cf‐Cv‐PME

CF

Ingresos

CV

CT

PME

p

Xpme

Compe

nsa

funciona

rEn la tabla superior se recogen los puntos muertos de explotación (PME) mes y año, como se puede observar en la tabla inferior hay algunos meses donde no se alcanzaría en mismo, y tendríamos unos gastos mayores que los ingresos; aunque la diferencia es poca (ver más adelante, los análisis de flujos de caja), ver tabla a continuación.

Cash-Flow -2.833,54 € -3.531,13 € -5.801,40 € -2.676,30 € -2.443,77 € 15.059,07 € 30.570,22 € 30.375,34 € 16.321,99 € -2.443,77 € -5.839,05 € -2.638,65 €

Señalar que los Cf están entorno a los 26.000 euros, y todos los meses se superaría esa cifra de ingresos, con lo que recuperaríamos estos costes y una parte de los Cv, por lo tanto compensaría operar (ver tabla siguiente).

Costes tot 50.299,22 604.486,90

Mes AñoPME 42.233 € 506.972 €

Ingr. Mes 36.964,59 € 35.769,78 € 32.290,93 € 37.066,32 € 37.464,59 € 66.282,48 € 88.912,98 € 88.662,98 € 68.102,52 € 37.464,59 € 32.142,66 € 37.214,59 €

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Inversiones a realizar

Las inversiones a realizar, coinciden en su mayor parte con la propuesta incluida en el Proyecto POUSADAS, aunque se harán algunas consideraciones:Lavandería: la dotación prevista parece excesiva para esta propuesta puesto que se pretende externalizar dicho servicio, aunque se puede dejar un espacio y maquinaria básicos para servicios puntuales.Aulas: esta dotación parece adecuada, aunque se podría modificar por un salón‐aula, que pueda tener usos múltiples, tanto para acciones didácticas y divulgativas, como para otros eventos; por otro lado la amplitud de metros en la planta baja no tiene una capacidad para acoger varios espacios de realización de eventos, se propones disponer de 1 con buen nivel de ocupación y no 2 o más que estén vacios la mayor parte de los días. Instalaciones de energía y agua: la inversión en instalaciones y tecnologías energéticas será fundamental para la viabilidad del proyecto, además de suponer otra elemento diferencial, por ello, aparte de lo previsto en el Proyecto Pousadas, se propone la instalación de sistemas geotérmicos


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Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta CameliasPrecios a aplicar servicios a cada uno de los servicios

TA+FS

TM

TB

100 €

75 €

60 €

Caf. Desy

Caf. Otros

Rte Menús

Rte Carta

9

6

14

20

Precios medios Cafetería‐Rte.

Banquetes 90,00 €

Salones 250,00 €

Los precios medios por servicios de alojamiento son los que se adjuntan, evidentemente se pueden plantear tarifas para públicos objetivo, y ofertas puntuales, aunque al tener un número de habitaciones reducido, no necesario disponer una gama amplia de tarifas. También se pueden realizar ofertas puntuales por motivos de bajas ocupaciones o crisis económicas, para incentivar la demanda.No se incluye tarifa para grupos por no ser un segmento objetivo, por tener pocas habitaciones y porque existen en el entorno una política de precios muy agresiva para este segmento, realizándose ofertas de menos de 20€ en pensión completa para hoteles de 3*.

Los precios del restaurante y la cafetería son consumos medios por clientes, más práctico a efectos de elaboración del plan de viabilidad, evidentemente habrá que diseñar la oferta concreta de productos y precios para cada área de negocio.

Tipo cliente TarifaGrupo 30,00 €Negocios 65,00 €Senior 30,00 €Colectivos 50,00 €

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Ingresos anuales por cada uno de los servicios

Se incluyen los precios de los servicios de alojamiento, para habitaciones dobles en solo alojamiento, entendemos que los mismos son sin el 7% de IVA. Evidentemente que plantearán políticas de precios más amplias pero no entendemos que sea relevante incluirlas a efectos de estudiar la viabilidad del proyecto, puesto que los mismos representarán porcentajes bajos del volumen de facturación total.

Entre las tarifas a destacar, señalar algunas, señalar que la de grupos nos parece de difícil aplicación por haber mucha competencia y una “guerra de precios” en este segmento en el entorno.No se incluyen ingresos por otros servicios tales como lavandería para clientes, Tv, etc., puesto que sus porcentajes son bajos.

Alojamientos Prec.Md. Nº Habt. Pax Ingr % Ingr por Temp

TA+FS 100,00 € 2.870 5.167 287.040,00 € 78%TM 75,00 € 628 1.130 47.093 € 13%TB 60,00 € 576 1.037 34.569 € 9%

7.334 368.702 € 55,37%

Otros Prec. Med. Pax

Tienda 6,00 € 5,0% 367 2.200,20 € 0,33%55,70% 370.901,70 €Dpto Alojamientos

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Ingresos por servicios‐ Restauración

Los ingresos por los servicios de restauración son difíciles de estimar puesto que no solo hay que tener los clientes alojados, sino que hay un potencial cliente externos que es muy variable, se han hecho estimaciones a la baja como se puede apreciar en los media de clientes por día en restaurante y cafetería, que son cifras, a priori, fáciles de alcanzar; principalmente la de cafetería.Los eventos están estimados a corto plazo, es decir, cabe suponer que a medio‐largo plazos estas estimaciones serán superadas, puesto que se ha planteado una media de poco más de dos eventos por mes.

Restauración-Eventos Prec. Med. Pax % PaxCaf. Desy 8,00 € 75% 5.501 44.004 €Caf. Otros 6,00 € 150% 11.001 66.006 €

Rte Menús 14,00 € 75% 5.501 77.007 €Rte Carta 20,00 € 25% 1.834 36.670 € Rte-Caft.

Pax med. Rte. Día 20 Pax Caf. Día 30 223.687 33,59%

Banquetes 90,00 € 15 50 67.500,00 €

Salones 250,00 € 15 3.750,00 € Evento

71.250,00 € 10,70%44,30% 294.937,31 €Dpto. Rtcion.


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Flujos de caja mensuales y anuales

Podemos observar que los flujos de caja anuales finales son mayores que los iniciales, puesto que se ha estimado un incremento de los ingresos del 2% frente a un 1% del de los gastos, ello provoca que los ingresos a partir del décimo año doblen a los del primer, y los del último trienio tripliquen los ejercicios iniciales. Es de suponer que ha medida que se consolide el posicionamiento de la nueva marca en el mercado, es decir medio‐largo plazos, los niveles de ingresos aumentarán, y el ritmo de ese aumento dependerá en gran medida de las políticas de marca, calidad del servicio, comercialización, etc., llevadas a cabo. No obstante el Proyecto apuesta por un segmento de calidad, y si existe una gestión profesional, es lógico que se alcancen los incrementos marcados.

Cash-Flowmes -4.298,29 € -4.870,32 € -7.034,21 € -4.053,04 € -3.839,28 € 12.468,30 € 27.466,31 € 27.271,42 € 13.693,67 € -3.839,28 € -7.053,08 € -4.034,16 € 41.878,04 €

109.378 122.695 130.713 138.948 147.403 156.085 164.997 174.145 183.535 193.172 203.061

213.208 223.619 234.300 245.256 256.494 268.020 279.841 291.963 304.392


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Los flujos de caja mensuales, estimados para el primer año, son negativos en los meses con baja ocupación, aunque la suma final sería positiva.

Flujos caja anuales

Pérdidas y ganancias.

111.150,00 €Recepción-Personal

1.100,10 €Coste tienda

16.297,80 €Coste Lavandería

89.175 €Restauración-Personal

71.579,9 €Restauración mat. Prim.

35.625 €Eventos-Mat.Prim.-Personal

37.425 €Limpieza-Personal

30.814,46 €Suministros-Reparaciones

7.454,8 €Comunicaciones

46.969,61 €C. Comerciales

13.462,63 €Desplazamientos

33.207,81 €Gastos Div.

6.325 €Tributos92.218 €Dirección Central

Alojamiento 368.701,50 €

Otros 2.200,20 €

Caf. 110.010,2 €

Rte. 113.677 €

Eventos 71.250,00 €

A la derecha se recogen los epígrafes de gastos corrientes a recoger en la cuenta de explotación de este tipo de negocio.

592.806,00 €

665.839,01 €

Los resultados de la cuenta de pérdidas y ganancias, (Resultados de ejercicios, en el nuevo plan contable) es decir gastos (incluyendo la amortización) menos ingresos, los primeros años podrían considerarse reducidos, pro estos aumentarían considerablemente a partir de la consolidación del proyecto como ya se explico en páginas anteriores. Al final de los 20 años se obtendrían casi 2 millones de euros de beneficios, que serían entorno a 582.000 euros netos, luego se aplicar un tipo impositivo del 35% .

BAI 8.033 21.350 29.005 36.872 44.957 53.264 61.798 70.564 79.568 88.815 98.311

108.060 118.070 128.345 138.892 149.716 160.825 172.224 183.919 195.918 1.948.507BAI Tot.

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Amortización 65.000

VAN (al 5%) y TIR.

El VAN es mayor que cero, por lo tanto la inversión es viable, puesto que se recuperaría el desembolso inicial más una cantidad, señalar que la inversión tiene un margen reducido para el error, en el supuesto de que si los porcentajes de ocupación no se cumpliesen, estando por debajo de los estimados en esta propuesta, podría alcanzarse un Van=0 o inclusive negativo. El TIR nos lleva a conclusiones parecidas al VAN, la rentabilidad aún estando por encima de los tipos de interés del mercado de capitales, que actualmente están bajando, tampoco dispone de un margen amplio, en el caso de que alguna o de las hipótesis de estimación de ingresos no se cumpliese haría bajar este porcentaje, y no hay un margen muy amplio para ello.

Se pueden establecer previsiones más optimistas pero mucho más difíciles de realizar

VAN 508.337 TIR 9%

Flu. Net. Tot. 3,108635 La inversión inicial se recupera más de 3 veces.

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Plazo rec. Flucaja no

constantes

j. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

98.440 204.522 318.457 440.458 570.746 709.543 857.080 1.013.591 1.179.315 1.354.498

La inversión se recuperaría en un plazo de 10 años, según el método de los flujos de caja no constantes.

Se plantea la externalización de los servicios de Restauración y lavandería, se han hecho prueba con incluyendo el de limpieza pero no mejora los ratios del análisis de inversiones. El servicio de lavandería puede ser contratado para los cuatro posibles establecimientos, y permite una mayor flexibilidad puesto que si se contrata directamente personal de limpieza para cada establecimiento, estos tendrán un menor predisposición a la movilidad.

Anexos: plan viabilidad externalización

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PLAN DE VIABILIDAD POUSADAS DO SALNÉS con integración servicio restauraciónHabt Días TA-FS % Ocup TA-FS Días TM % OcupTM TB % TB Nº pax hab23 156 80,00% 42 65,00% 167 15,0% 1,8Alojamientos Prec.Md. Nº Habt. Pax Ingr % Ingr por Temp % costes cot.

TA+FS 100,00 € 2.870 5.167 287.040,00 € 78% 72,15% 207.098TM 75,00 € 628 1.130 47.093 € 13% 33.977TB 60,00 € 576 1.037 34.569 € 9% 24.941

7.334 368.702 € 90,61% Cost. Tot. Aloj. 266.016 102.686

Otros Prec. Med. Pax Cost- mmpp

Tienda 6,00 € 5,0% 367 2.200,20 € 0,54% 50,00% 1.100 1.100,10 €Dpto Alojamientos 91,15% 370.901,70 €

Restauración-Eventos Prec. Med. Pax % Pax % costesCaf. Desy 0,00 € 75% 5.501 0 € 38,07% 0 0Caf. Otros 0,00 € 150% 11.001 0 € 0 0

Rte Menús 0,00 € 75% 5.501 0 € 0 0Rte Carta 0,00 € 25% 1.834 0 € Rte-Caft. 0 0

Pax med. Rte. Día20 Pax Caf. Día 30 0 0,00% 0 0

Banquetes 0,00 € 15 50 0,00 € 38,07% 0,00 € 0,00 €

Salones 0,00 € 15 0,00 € Evento 38,07% 0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00% 0,00 €Dpto. Rtcion. 8,85% 36.000,00 € Cost.Tot. Rest. 13.705,52 € 22.294,48 €

Tot. Ingr. 406.901,70 € Cost. Tot. 281.308,92 €Ing.Med.Mes 33.908,48 € BAI 125.592,78 €

BAI mes 10.466,06 €

Debido a la perspectivas de la marcada estacionalidad y la previsible baja ocupación fuera de los meses de temporada alta (TA) y fines de semana (FS), la externalización de buena parte de los servicios se convierte en piedra angular para la viabilidad del proyecto, los susceptibles de ser realizados por empresas colaboradoras, figuran en la página anterior.

Externalización servicios restauración y eventos: Restaurante; cafetería; banquetes; salones (catering); luego de realizar análisis con varios hipotéticos escenariosde ingresos y gastos (ver anexos), nos decantamos por la opción de la externalización de los servicios del departamento de Comidas y Bebidas, lo cual garantizaría unos ingresos fijos. Las bases para la externalización podrían ser:

Fomentar la gastronomía regional y tradicional.Apoyar a jóvenes promesas de la cocina, para que puedan acceder a gestionar su

propio negocio.Apostar por una oferta gastronómica de calidad .Desarrollar proyectos de cocina de autor.Colaborar con establecimientos de restauración implantados en el entorno y que

necesiten crecer o ampliar su gama de servicios.Promocionar el uso de productos autóctonos: agrícolas; ganaderos; del mar;

conserveros; bodegueros; ……... Promover la iniciativa empresarial y la creación de empleo local.

Anexos: Servicios externos Restauración

Incorporar máquinas de vending para ofrecer un servicio las 24 horas.

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Anexo: plan viabilidad con externalización servicios restauración

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Cf Mes Año

Recepción-Personal 9.262,50 110.100,00Restauración-Personal 0,00 0,00Limpieza-Personal 1.871,25 € 22.455,00 €Tributos 322 3.866Dirección Central 3.904,08 46.849,02

15.359,97 183.269,58Cf s/Ingr. 65,70% 65,15%

Cv Mes Año

Lavandería 1.358 16.298 €Restauración mat. Prim. 0 0

Eventos-Mat.Prim.-Personal 0 0Suministros-Reparaciones 814 9.766Comunicaciones 691 8.296C. Comerciales 2.662 31.942Desplazamientos 610,35 € 9.155,29 €Gastos Div. 1.882 22.583

8.017 98.039Cv s/ Ingr. 34,30% 34,85%

100,00% 100,00%

Costes tot 23.377,32 281.308,92

Mes AñoPME 20.116 € 241.443 €

Mes AñoPME 45.778 € 549.963 €

Disminuyen los costes.

Bajan los PME, a niveles de facturación más fáciles de alcanzar

La dirección central sería menor debido a que al externalizar la Restauración se reducen tareas de la gestión, 8 de cada 10 tareas de un director de hotel son de este departamento.

Año

Cf 64,2%

Cv35,8%

Anexos: viabilidad con externalización servicios

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Los flujos de caja mensuales mejoran, hay menos meses negativos y de menor cuantía.

Idem con los flujos de caja anuales también sufren mejoras.

Cash-Flow

mes 3.862,3 € 1.154,0 € -858,1 € 1.454,1 € 1.604,2 € 13.891,1 € 27.458,5 € 27.458,5 € 14.999,0 € 1.604,2 € -1.008,2 € 1.604,2 € 93.223,7 €

Flujo caja financ. 121.524 126.808 132.226 137.782 143.478 149.317 155.303 161.438 167.727174.172

180.776 187.544 194.479 201.584 208.864 216.321 223.961 231.786 239.802 248.011 3.602.903Flujo Capa Ac.

BAI 56.524 61.808 67.226 72.782 78.478 84.317 90.303 96.438 102.727 109.172

115.776 122.544129.479 136.584 143.864 151.321 158.961 166.786 174.802 183.011 2.302.903BAI

Los beneficios antes de impuestos, el resultado operativo, que incluye los importes de la amortización del proyecto, al igual las cifras anteriores también son mejores.


Anexos: viabilidad con externalización servicios .

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VAN 775.139 TIR 11%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Plazo rec. Fluj. caja no constantes 121.524 248.332 380.558 518.340 661.818 811.136 966.439 1.127.877 1.295.604

Ambos resultados ligeramente mejores que los de la propuesta anterior.

Este método es ligeramente inferior debido a que los volúmenes de facturación serían inferiores. Flu. Net. Tot. 2,898325

La inversión se recuperaría al noveno año, ligeramente inferior al planteamiento anterior.

Los resultados son algo mejores pero no tanto, desde el punto de vista del análisis de inversiones, lo que puede decantar por una otra será el modelo de negocio que se quiera implantar, se entiende que, a largo plazo, el segundo modelo puede ser más flexible para adaptarse a cambios coyunturales o inclusive estructurales del modelo de negocio.

Conclusiones del proyecto Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias

El análisis de inversión indica que esta es viable, aunque con poco margen.

Los resultados de los métodos de análisis, tanto estáticos como dinámicos, certifican

la viabilidad de la inversión, si se cumplen las hipótesis planteadas.

Toda iniciativa lleva implícita una rentabilidad social, aquí esta en la filosofía inicial del

proyecto, ello implica que las cifras económicas no sean tan relevantes.

El modelo de gestión y las políticas de servicio y comercialización, que se seleccionen

van a ser fundamentales en la viabilidad.

La condiciones actuales de mercado, por la crisis económica, indican que el los

primeros años del proyecto serán especialmente difíciles.

El proyecto supone un impulso al turismo de calidad y una apuesta por nuevos

segmentos de mercado para el destino Rías Baixas.

La externalización de servicios dará una gestión más flexible, pero no mucho más

rentable.

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pousadas jardín del salnés camelias

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