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Estrategia Competitiva:
1. Los Conceptos Centrales
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La competencia
determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su
desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación. La
estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector
industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva
trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en el sector industrial.DOS cuestiones importantes sostienen la elecci6n de la estrategia competitiva. La primera
es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lodeterminan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para una lucro
sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de
una empresa. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los
determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la
mayoría de los sectores industriales, algunas empresas son mucho mas lucrativas que otras,
sin importar cual pueda ser la utilidad promedio dentro del sector.
Ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la estrategia
competitiva. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar
utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa
en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que notenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos
beneficios.l Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la
posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos
con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún
largos periodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.
Tanto la atractividad del sector industrial como la posición competitiva pueden ser
conformadas por una empresa, y es esto lo que hace la elección de la estrategia competitiva
retadora y excitante. Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo
de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene
un poder considerable para hacer al sector industrial más o menos atractivo. Al mismo tiem-
po, una empresa puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector
industrial a través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no solo
responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una
empresa.
' Muchos conceptos de planeación estrategica han ignorado la atractividad del sector industrial y han
enfatizado la persecution de la participation en el mercado, con frecuencia una receta para victorias pírricas. El
ganador en la lucha por la participaci6n en un sector industrial poco atractivo puede no ser beneficiado, y la
lucha en si puede empeorar la estructura del sector industrial o erosionar las utilidades del ganador. Otros
conceptos de planificaci6n asocian empates o incapacidad de sobrepasar a los competidores, con ganancias poco
atractivas. De hecho, los empates pueden ser muy lucrativos en sectores industriales atractivos.
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la posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos
con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún
largos periodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.
Tanto la atractividad del sector industrial como la posición competitiva pueden ser
conformadas por una empresa, y es esto lo que hace la elección de la estrategia competitiva
retadora y excitante. Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo
de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tieneun poder considerable para hacer al sector industrial más o menos atractivo. Al mismo tiem-
po, una empresa puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector
industrial a través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no solo
responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una
empresa.
Estas dos cuestiones centrales en la estrategia competitiva han estado en el centro de mi
investigación. Mi libro Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia presenta un marco analítico para comprender a los sectores
industriales y a los competidores, y para formular una estrategia competitiva general.
Describe las cinco fuerzas competitivas que determinan lo atractivo de un sector industrial y
sus causas principales, así como, como estas fuerzas cambian en el tiempo y pueden ser
influidas por la estrategia. Identifica tres amplias estrategias genéricas para lograr la ventajacompetitiva. También muestra como analizar a los competidores y a predecir e influenciar sus
comportamientos, y como ubicar a los competidores en grupos estratégicos y lograr las
posiciones más atractivas en un sector industrial. Luego prosigue en la aplicación del marco a
una gama de tipos de ambientes industriales importantes que denomino escenas estructurales,
incluyendo las industrias fragmentadas, industrias emergentes, industrias que están sufriendo
una transición hacia la madurez, industrias que están decayendo y sectores industriales
globales. Finalmente, el libro examina las decisiones estratégicas importantes que ocurren en
el contexto de un sector industrial, incluyendo la integración vertical, capacidad de expansión
y entrada.
Este libro toma el marco de Estrategia Competitiva como un punto de partida. El tema
central de este libro es como una empresa puede realmente crear y mantener una ventajacompetitiva en su sector industrial - como puede implementar las amplias estrategias
genéricas -. Mi intención es construir un puente entre estrategia e implementación, en vez de
tratar estos dos temas independientemente o considerar escasamente la implementación,
como ha sido característico de mucha investigación previa en el campo.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que
los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más
bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos
que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: lïderazgo de
costo y diferenciación. Este libro describe como una empresa puede obtener lïderazgo de
costo o como puede diferenciarse. Describe como la elección de un panorama competitivo, o
el rango de las actividades de una empresa, puede jugar un poderoso papel en ladeterminación de la ventaja competitiva. Finalmente, traduce estos conceptos, combinados
con aquellos de mi libro anterior, a las implicaciones generales para la estrategia competitiva
ofensiva y defensiva, incluyendo el papel de la incertidumbre en la influencia de las
elecciones estratégicas. Este libro no solo considera la estrategia competitiva en un sector in-
dustrial individual, sino la estrategia empresarial para la firma diversificada. La ventaja
competitiva en un sector industrial puede ser realzada fuertemente por las interrelaciones con
unidades de negocios compitiendo en los sectores industriales relacionados, si estasinterrelaciones pueden realmente lograrse. Las interrelaciones entre las unidades de negocios
son los medios principales por medio de las cuales una empresa diversificada crea valor, y así
proporcionan los cimientos para la estrategia empresarial. Describiré como las interrelaciones
entre las unidades de negocios pueden identificarse y traducirse en una estrategia empresarial,
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así como, cómo pueden lograrse las interrelaciones en la práctica a pesar de los impedimentos
organizacionales para hacerlo que están presentes en muchas empresas diversificadas.
Aunque el énfasis de este libro y el de mi libro anterior son diferentes, son fuertemente
complementarios. El énfasis de Estrategia Competitiva está en la estructura del sector
industrial y análisis del competidor en una variedad de ambientes industriales, aunque tiene
muchas implicaciones para la ventaja competitiva. Este libro empieza suponiendo una
comprensión de la estructura del sector industrial y del comportamiento de los competidores,y se preocupa sobre como traducir este entendimiento a una ventaja competitiva. Las acciones
para crear ventajas competitivas tienen con frecuencia importantes consecuencias para la
estructura del sector industrial y la reacción de la competencia, por este motivo regresaré a
estos temas, con frecuencia.
Este libro puede ser leído independientemente de Estrategia Competitiva, pero su poder
para ayudar a los practicantes a formular estrategias disminuye si el lector no está
familiarizado con los conceptos centrales presentados en el libro anterior. En este capitulo,
describiré y trabajaré sobre algunos de esos conceptos. La discusión de los conceptos
centrales también proporcionará un buen medio para introducir los conceptos y técnicas en
este libro. En este proceso, trataré algunas de las cuestiones mas importantes que surgen al
aplicar en la practica los conceptos centrales. Así, aún los lectores familiarizados con mi libro
anterior pueden encontrar este repaso de interés.
2. El análisis estructural de los
sectores industriales
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del
sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las
reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención ultima
de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la
empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un
producto o un servicio,21
las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzascompetitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de
negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad
entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1).
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las
empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores
al costo de capital. El poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria, y puede
cambiar con la evolución del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores
industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente. En los sectores
industriales en los que las cinco fuerzas son favorables, como en el caso de los productos
farmacéuticos, refrescos y edición de bases de datos, muchos competidores ganan márgenes
atractivos. Pero en los sectores industriales en los que la presión de una o más fuerzas es
intensa, como en la industria del corcho, del acero y juegos de video, pocas empresas logranmárgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad en un
sector industrial no es una función de como se ve el producto o si representa una tecnología
alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. Algunos sectores industriales muy
mundanos como máquinas franqueadoras y el intercambio de grano son extremadamentelucrativos, mientras que algunos sectores industriales mas glamorosos, de alta tecnología
como las computadoras personales y la televisión por cable, no son lucrativos para muchos
participantes.
1 Estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios. Usaré el termino "producto" en el sentido
genérico a través de este libro para referirme tanto a los sectores industriales de productos como de servicios.
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la estructura de su sector industrial. Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir
en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente
cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas
han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.
La estructura del sector industrial se discute en detalle en Estrategia Competitiva, Cap. 1.
La Fig. 1-2 realza todos los elementos de la estructura del sector industrial que pueden guiarla competencia en dicho sector. En cualquier sector industrial en particular, no todas las
fuerzas serán igualmente importantes y los factores particulares estructurales que son
importantes diferirán. Cada sector industrial es único y tiene su propia estructura única. El
marco de cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y señale
aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial, así como para
identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del sector
industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad
para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las
energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los
sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo. El marco intenta,
en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovación estratégica deseable.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo dedos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la
utilidad como puede mejorarla. Un nuevo diseño del producto que socava las barreras de
entrada o que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a
largo plazo de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de
mayores utilidades. 0 un periodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferen-
ciación. En el sector industrial del tabaco, por ejemplo, los cigarros genéricos2 son una
amenaza potencialmente seria para la estructura del sector industrial. Los genéricos pueden
aumentar el precio sensiblemente a los compradores, disparar la competencia de precios y
erosionar las barreras de alta publicidad que han alejado a nuevos incursionistas. Las acciones
conjuntas iniciadas por los productores principales de aluminio para diseminar el riesgo y
bajar el costo de capital pueden igualmente haber minado la estructura del sector industrial.Los principales invitaron a varios competidores nuevos potencialmente peligrosos al sector
industrial y les ayudaron a pasar las importantes barreras de entrada para hacerlo. Las
acciones conjuntas también pueden levantar barreras de salida porque todos los participantes
en una planta deben estar de acuerdo antes de que se cierre.
Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las
consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su
posición competitiva si el movimiento tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las
consecuencias de la reacción competitiva. Si la imitación de un movimiento de los
competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial,
entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial son
usualmente empresas secundarias que están buscando las maneras de superar desventajas
competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y están buscandodesesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen
suposiciones irreales sobre el futuro. En el sector industrial del tabaco, por ejemplo, el Liggett
Group (un seguidor a distancia) ha alentado la tendencia hacia los genéricos.
2 Los productos genéricos ponen los mismos riesgos a muchos sectores industriales de bienes de consumo.
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La capacidad de las empresas de conformar la estructura del sector industrial coloca una
carga especial en los líderes del sector industrial. Las acciones de los líderes pueden tener
impactos desproporcionados en la estructura, debido a su tamaño e influencia sobre los
compradores, proveedores y otros competidores. Al mismo tiempo, las participaciones demercado grandes de los líderes garantizan que cualquier cosa que cambie la estructura general
del sector industrial les afectará también. Un líder, entonces, debe constantemente balancear
su propia posición competitiva contra la salud del sector industrial como un todo. Con
frecuencia los líderes estarán mucho mejor tomando acciones para mejorar o proteger la
estructura del sector industrial, antes que en buscar mayores ventajas competitivas para ellos
mismos. Líderes del sector industrial tales como Coca-Cola o Sopas Campbell parecen haber
seguido este principio.
3. Estructura del sector industrial
y las necesidades de los compradores.Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro
mismo del éxito en la empresa de negocios. ¿Cómo se relaciona esto al concepto del análisis
estructural del sector industrial? El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un
prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los
compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo
de producción, o el sector industrial no sobrevivirá a largo plazo. El Cap. 4 describirá en
detalle como una empresa se puede diferenciar satisfaciendo las necesidades del comprador,
mejor que sus competidores.
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del
sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestión crucial para determinar la utilidad es
si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor estácompitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. La
amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarán en un sector
industrial y competirán por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la forma de
precios mas bajos o disipándolo aumentando los costos de competencia. El poder de los
compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos
mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza
de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas
necesidades del comprador, y así coloca un techo sobre la cantidad que un comprador está
dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los proveedores
determina el grado al que el valor creado para los compradores será apropiado para los
proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la intensidad de
la rivalidad actúa similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que lasempresas que ya están en el sector industrial competiran por el valor que crean para los
compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o
disipándolos en costos de competencia mas altos.
Luego, la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué proporción del
valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no
crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas
sin importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la
estructura llega a ser crucial. En algunos sectores industriales como los de automóviles y
camiones pesados, las empresas crean un enorme valor para sus compradores, pero, en
promedio, capturan muy poco del mismo para ellos a través de ganancias. En otros sectores
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industriales como los servicios de evaluación, equipo médico y servicios y equipos petroleros,
las empresas también crean un valor alto para sus compradores, pero históricamente han
capturado una buena porción de ello. En el servicio y equipo petrolero, por ejemplo, muchos
productos pueden reducir significativamente el costo de la perforación. Debido a que la
estructura del sector industrial ha sido favorable, muchas empresas en este sector han sido
capaces de retener una participación de estos ahorros en la forma de altos retornos. Sin
embargo, recientemente, la actractividad estructural de muchas industrias en el sector deequipo y servicio para el campo petrolero se ha erosionado como resultado de una demanda
decreciente, nuevos incursores, menor diferenciación de productos y una mayor sensibilidad
por parte del comprador hacia el precio. A pesar del hecho de que los productos ofrecidos aún
crean un enorme valor para el comprador, tanto las utilidades de la empresa como del sector
industrial han caído significativamente.
4. Estructura del sector industrial y
el balance oferta/demanda.
Otro punto de vista sostenido comunmente sobre la utilidad del sector industrial es que las
utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a
la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y
demanda esta fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las
consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque las
fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la
estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí. La estructura del
sector industrial determina que tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La
altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistasentren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel
principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si
elegirán el sostener la utilidad. La estructura del sector industrial también determina que tan
rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen
que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los
periodos de exceso de capacidad. En los buques tanques de petróleo, por ejemplo, las barreras
de salida son muy altas debido a la especialización de activos. Esto se ha traducido en picos
cortos y en largos valles de precios. Así, la estructura del sector industrial conforma el
balance de oferta/demanda y la duración del desbalance.
Las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad del sector
industrial también difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores,una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad.
Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades
intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los períodos de exceso de
capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable.En las herramientas para petróleo, válvulas de globo y muchos otros productos del equipo
para el campo petrolero, por ejemplo, ha habido una intensa rebaja de los precios durante la
caída reciente. En brocas de taladro, sin embargo, se ha hecho relativamente poco descuento.
Hughes Tool, Smith International y Baker International son buenos competidores (ver Cap. 6)
que operan en una estructura industrial favorable. La estructura del sector industrial también
determina la utilidad del exceso de demanda. En una expansión, por ejemplo, la estructura
favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala
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estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores
o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansión
pasen otros. Así, la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad deajuste de oferta a demanda y a la relación entre la utilización de la capacidad y la utilidad.
5. Estrategias competitivas genéricas.La segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa
dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está porarriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede
obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la
utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida.3 Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en
comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede
poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costorelativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la
estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con
las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividadespara las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres posibles estrategias genéricas
para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: lïderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y
enfoque de diferenciación. Las estrategias genéricas se muestran en la Fig. 1-3.Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la
ventaja competitiva, combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con
el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja competitiva. Las
estrategias de lïderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en unamplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de
lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en
un segmento estrecho. Las acciones específicas requeridas para implementar cada estrategia
genérica varían ampliamente de sector industrial a sector industrial, como lo hacen las
estrategias genéricas factibles en un sector industrial en particular. Aunque elegir e
implementar una estrategia genérica está lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas lógicas
hacia la ventaja competitiva que deben ser probadas en cualquier sector industrial.
La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja
competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas
requiere que una empresa haga una elección - si una empresa quiere lograr una ventaja
competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el
panorama dentro del cual la logrará -. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridadestratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque con frecuencia significa que
una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto.
6. Liderazgo de costo.
El lïderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En sí, una
3 Sin una ventaja competitiva sostenible, el desempeño sobre el promedio es normalmente una señal de
cosecha.
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empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene
un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en
sectores industriales relacionados - la amplitud de la empresa es con frecuencia importantepara su ventaja de costo -. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de
la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala,
tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y otros factores que describiré en
detalle en el Cap. 3. Por ejemplo, en los aparatos televisores, el lïderazgo de costo requieretamaños eficientes en las instalaciones para cinescopio, un diseño de costo bajo, ensamble
automatizado y una escala global sobre la cual amortizar I&D. En los servicios de guardias de
seguridad, la ventaja de costo requiere de costos generales muy bajos, una fuente llena de
mano de obra barata y procedimientos de entrenamiento eficientes debido a la alta rotación.
El estado de productor de costo bajo implica más que bajar la curva de aprendizaje. Un
productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de costo. Los
productores de costo bajo venden clásicamente un estándar, o un producto sin adornos y
colocan un énfasis considerable en la escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas
de todas las fuentes.
Si una empresa puede lograr y sostener el lïderazgo de costo general, será entonces un
ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mantener sus
precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o menores que susrivales, la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Sin embargo, un
líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe
como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costo se verá obligado a
descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Esto puede
anular los beneficios de su posición favorable en los costos. Texas Instruments (en relojes) y
Northwest Airlines (en transporte aéreo) son dos empresas de costo bajo que cayeron en esta
trampa. Texas Instruments no pudo superar su desventaja en la diferenciación y salió del
sector industrial de los relojes. Northwest Airlines reconoció el problema a tiempo y ha
instituido esfuerzos para mejorar la mercadotecnia, servicio a los pasajeros y servicios a los
agentes de viajes para hacer su producto más comparable al de sus competidores.
Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación enrelación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el
lïderazgo de costo para su ventaja competitiva. La paridad en la base de diferenciación
permite a un líder de costo traducir su ventaja en costos directamente a utilidades mayores
que sus competidores.4 La proximidad en la diferenciación significa que el descuento
necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la
ventaja en el costo del líder de costo y por tanto el líder de costo gana retornos sobre el
promedio.
La estrategia lógica del lïderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el
líder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Muchas empresas
han cometido serios errores estratégicos al no reconocer esto. Cuando hay más de un líder de
costo aspirante, la rivalidad entre ellos es normalmente dura porque cada punto de la
participación en el mercado se considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener ellïderazgo en costo y "persuadir" a las otras de que abandonen sus estrategias, las conse-
cuencias en la utilidad (y la estructura industrial a largo plazo) puede ser desastrosa, como ha
sido el caso de varios sectores industriales petroquímicos. Así, el lïderazgo de costo es unaestrategia particularmente dependiente de adquisiciones previas, a menos que un importante
cambio tecnológico permita que una empresa cambie radicalmente su posición de costos.5
4 La paridad implica el ofrecimiento de un producto identico a los competidores o una com-binacion de
atributos diferentes del producto que sea igualmente preferida por los compradores.
5 Mientras que el lïder en costo tendra mas utilidades, no es necesario ser el lïder en costos para mantener
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7. Diferenciación.La segunda estrategia genérica es la diferenciaci6n. En una estrategia de diferenciación, una
empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o mas atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La
diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. En
el equipo de construcción, por ejemplo, la diferenciación de Caterpillar Tractor esta basada en
la durabilidad del producto, su servicio, disponibilidad de refacciones y una excelente red de
mayoristas. En los cosméticos, la diferenciación tiende a basarse más en la imagen del
producto y el puesto de estantes en las tiendas. En el Cap. 4 describiré como una empresa
puede lograr una diferenciación sostenible.
Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor por encima
del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en lo que se
incurre para ser único. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de
diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un
diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería anulado
por una posición en costos marcadamente inferior. Así, un diferenciador intenta la proxi-
midad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no
afectan la diferenciación.
La 1ógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los
que se diferencie a si misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe ser
realmente única en algo o ser percibida como única si quiere un precio superior. En contraste
con el liderazgo de costos, sin embargo, puede haber más de una estrategia de diferenciación
exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los
compradores.
8. Enfoque.
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras
porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no
posea una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos.variantes. En el enfoque de costo una empresa busca
una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una
empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia deenfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros
segmentos en el sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con
necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo
retornos sobre el promedio en los sectores industriales de articulos de consume en donde hay oportunidades
limitadas para construir eficiencia en la capacidad. Una empresa que esta en el cuarto mas bajo de costos,
aunque no sea el lïder de costo, normalmente estara sobre el eje-cutante o realizador sobre el promedio. Esta
situaci6n existe en el sector industrial del aluminio, donde la suficiencia de anadir capacidades de bajo costo esta
limitada por el acceso a energia, bauxita e infraestructura de bajo costo.
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explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el
enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos
segmentos. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores
con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. El
enfocador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a los
segmentos. La amplitud del objetivo es claramente una cuestión de grado, pero la esencia del
enfoque es la explotación de las diferencias de un blanco estrecho del resto del sectorindustrial.6 El enfoque estrecho en, y por, si no es suficiente para el desempeño sobre el
promedio. Un buen ejemplo de un enfocador que ha explotado las diferencias en el proceso
de producción que sirve mejor a diferentes segmentos es Hammermill Paper. Hammermill ha
estado avanzando cada vez mas hacia papeles especializados de alta calidad, en volumenes
relativamente bajos, en donde las compañías mayores de papel con máquinas de mayor
volumen encuentran un alto costo de penalización para corridas de producción cortas. El
equipo de Hammermill esta más adecuado para corridas mas cortas con ajustes frecuentes.
Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de los
competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando por debajo
para cumplir las necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un
enfoque de diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios pueden también
desempeñar por encima para cumplir con las necesidades de un segmento, lo que significaque están soportando un costo más alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el
enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como
este y nada mas.
Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, entonces la
estrategia de enfoque no tendrá éxito. En refrescos, por ejemplo, Royal Crown se ha enfocado
en los refrescos de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi-Cola tienen amplias líneas de
productos con refrescos de muchos sabores. El segmento de Royal Crown, sin embargo,
puede ser servido muy bien por Coke y Pepsi, al mismo tiempo que están sirviendo a otros
segmentos. Por tanto, Coke y Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en
el segmento de cola, debido a las economías de tener una línea mas amplia.7
Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenidos (enfoque de costo) odiferenciación (enfoque de diferenciación) en su segmento y este segmento es
estructuralmente atractivo, entonces el enfocador será un ejecutor sobre el promedio en el
sector industrial. Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesaria
porque algunos segmentos en un sector industrial son mucho menos lucrativos que otros.
Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector
industrial, siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos blanco. La mayoría
de los sectores industriales tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una
necesidad de comprador diferente o un sistema óptimo diferente de producción y entrega
como candidato para la estrategia de enfoque. Cómo definir segmentos y elegir una estrategia
de enfoque sostenible se describe en detalle en el Cap. 7.
9. Atrapados a la mitad.
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está
6 La diferenciaci6n general y los enfoques de diferenciaci6n son tal vez las estrategias mas confusas en la
practica. La diferencia es que el diferenciador general basa su estrategia en atributos ampliamente valorados
(ejemplo, IBM en computadoras), mientras que el enfocador en diferenciación busca segmentos con necesidades
especiales y las cubre mejor (ejemplo, Cray Research en computadoras). 7 Este ejemplo se discute con mayor detalle en el Cap. 7.
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"atrapada a la mitad". No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es
frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que está
atrapada a la mitad competirá con desventaja porque el lider de costo, los diferenciadores o
los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa
que esta atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo o
un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo
eliminarán. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados ala mitad.
Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas so1o si la estructura
de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa es lo suficientemente
afortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad. Sin embargo,
normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que los rivales que logran
una de las estrategias genéricas. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar las
diferencias de desempeño entre las empresas con una estrategia genérica y aquellas que están
atrapadas en medio, ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido arrastradas
por el rápido crecimiento.
El quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una
empresa a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja competitiva por todos los
medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivasnormalmente requiere de acciones inconsistentes. El quedar atrapado a la mitad también aflije
a empresas exitosas, quienes comprometen su estrategia genérica por el crecimiento o el
prestigio. Un ejemplo clasico es Laker Airways, que empezó con una clara estrategia de
enfoque de costo basada en una operación sin adornos en el mercado del Atlántico del Norte,
interesado en un segmento particular del público viajero que era extremadamente sensible al
precio. Sin embargo, con el tiempo Laker empezó a añadir adornos, nuevos servicios, nuevas
rutas. Empañó su imagen, y suboptimizó su servicio y sistema de entregas. Las consecuencias
fueron desastrosas, y Laker eventualmente llegó a la bancarrota.
La tentación de empañar una estrategia genérica, y por tanto quedar atrapado a la mitad,
es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos blanco.
El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puedellevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de
enfoque por el crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está
con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los
cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.
10. Seguimiento de mas de una estrategia genérica.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener
una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y
el panorama de su blanco estratégico. Normalmente una empresa debe elegir entre ellos, o
quedará atrapada en la mitad. Los beneficios de optimizar la estrategia de una empresa paraun segmento objetivo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa está sirviendo
simultáneamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferenciación).Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocio grandemente
separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada una con una estrategia genérica
diferente. Un buen ejemplo es el hotel británico Trusthouse Forte, que opera cinco cadenas
separadas de hoteles cada una enfocada a diferentes segmentos. Sin embargo, a menos que
una empresa separe estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genéricas,
puede comprometer la capacidad de cualquiera de ellas para lograr su ventaja competitiva. Un
enfoque suboptimizado para competir, hecho probablemente por el despliegue entre las
unidades, de políticas y cultura empresariales, llevara a quedar atrapado en la mitad.
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Lograr el liderazgo de costo y la diferenciación son también normalmente inconsistentes,
ya que la diferenciación es con frecuencia costosa. Para ser único y lograr un precio superior,
un diferenciador eleva deliberadamente los costos, como ha hecho Caterpillar con el equipo
de construcción. Al revés, el liderazgo de costos con frecuencia requiere que una empresa
olvide alguna diferenciación al estandarizar su producto, reduciendo los costos de mercado, y
parecidos
El reducir los costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación Muchasempresas han descubierto maneras de reducir el costo no solo sin lastimar su diferenciación
sino realmente subiéndola, usando practicas que son tanto más eficientes como efectivas o
empleando una tecnología diferente. Algunas veces pueden lograrse ahorros dramáticos en
los costos sin impactos sobre la diferenciación si una empresa no se ha concentrado
previamente en la reducción de costos. Sin embargo, la reducción de costos no es lo mismo
que lograr una ventaja en costos. Al enfrentarse a competidores capaces que tambien luchan
por el liderazgo en costo, una empresa puede llegar finalmente al punto en que una mayor
reducción en el costo requiere de un sacrificio en la diferenciación. Es en este punto en el que
las estrategias genéricas se vuelven inconsistentes y la empresa debe elegir.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las
recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios
superiores a la vez que el lïderazgo en costos implica costos mas bajos. Un ejemplo de unaempresa que ha logrado tanto ventajas en el costo y la diferenciación en sus segmentos es
Crown Cork and Seal en el sector industrial de contenedores de metal. Crown a enfocado los
llamados usos "dificiles de sostener" de las latas de cervezas, refrescos y sector industrial del
aerosol. Fabrica solo latas de acero en lugar de acero y aluminio. En sus segmentos objetivos,
Crown se ha diferenciado en base a servicio, ayuda técnica, y en la oferta de una línea
completa de latas de acero, corcholatas y maquinaria de envasado. La diferenciación de este
tipo seria mucho más difícil de lograr en otros segmentos del sector industrial que tienen
necesidades diferentes. Al mismo tiempo, Crown ha dedicado sus instalaciones a producir
solo los tipos de latas demandadas por sus compradores en los segmentos elegidos y ha
invertido agresivamente en una tecnología moderna de enlatado de acero de dos piezas. Como
resultado, Crown ha logrado también probablemente un estado de productor de bajo costo ensus segmentos.
Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultaneamente tanto el
liderazgo de costos como la diferenciación.
Los Competidores Están Atrapados en la Mitad. Cuando los competidores están atrapados
en la mitad, ninguno está lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa a
llegar al punto en el que el costo y la diferenciación sean inconsistentes. Este fue el caso de
Crown Cork. Sus principales competidores no estaban invirtiendo en tecnología de
producción de latas de acero de bajo costo, de forma que Crown logró el liderazgo en el costo
sin tener que sacrificar la diferenciación en el proceso. Si sus competidores hubiesen estado
siguiendo una estrategia agresiva del liderazgo en el costo, sin embargo, el intento de Crown
para tener bajos costos y estar diferenciado lo hubiera podido hundir hasta dejarlo atrapado a
la mitad. Las oportunidades de reducción de costo que no sacrificaron la diferenciación ya
hubieran sido adoptadas por los competidores de Crown.
Mientras que los competidores atrapados a la mitad pueden permitir que una empresa
logre tanto la diferenciación como los costos bajos, este estado de las cosas es con frecuencia
temporal. Eventualmente un competidor elegirá una estrategia genérica y empezará a
implementarla bien, exponiendo los intercambios entre costos y diferenciación. Así, una
empresa debe elegir el tipo de ventaja competitiva que intenta preservar a largo plazo. El
peligro de enfrentar a competidores débiles es que una empresa empezará a comprometer su
posición y diferenciación para lograr ambas y quedará vulnerable a la emergencia de un
competidor capaz.
El Costo Está Afectado Fuertemente por la Participación o Interrelaciones. El liderazgo
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en el costo y la diferenciación pueden también lograrse simultaneamente en casos donde la
posición del mercado está determinada fuertemente por la participación en lugar del diseño
del producto, nivel de tecnología, servicio proporcionado u otros factores. Si una empresa
puede poner en acción una gran ventaja en la participación en el mercado, las ventajas de
costo de la participación en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costos
añadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el costo neto, o la participación reduce el
costo de diferenciar en relación a los competidores (ver Cap. 4). En una situación relacionada,el liderazgo de costo y la diferenciación pueden lograrse al mismo tiempo cuando hay
interrelaciones importantes entre los sectores industriales que un competidor puede explotar y
los otros no pueden (ver Cap. 9). Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de la
diferenciación o sobrepasar el costo más alto de la diferenciación. Sin embargo, el
seguimiento simultaneo del liderazgo de costo y de diferenciación siempre es vulnerable a
competidores capaces, quienes hacen la elección e invierten agresivamente para imple-
mentarla, igualando la participación o interrelación.
Una Empresa Introduce una Innovación Importante. El introducir una innovación
tecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y aumentar la
diferenciación al mismo tiempo, y tal vez lograr ambas estrategias. El introducir nuevas
tecnologías manufactureras automatizadas puede tener este efecto, como puede ser laintroducción de una nueva tecnología para el sistema de información para administrar la
logística o diseños de productos en la computadora. Las nuevas prácticas innovadoras sin
relación con la tecnología también pueden tener este efecto. Las relaciones corporativas de
forjado con los proveedores pueden bajar los costos de insumos y mejorar la calidad de los
mismos, por ejemplo, como se describe en el Cap. 3.
Sin embargo, la capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferenciado es una
función de ser la única empresa con la nueva innovación. Una vez que los competidores han
introducido la innovación, la empresa está de nuevo en posición de tener que hacer una
elección. Será su sistema de información diseñado para enfatizar el costo o la diferenciación,
por ejemplo, en comparación al sistema de información del competidor? El pionero puede
estar en desventaja si, en el seguimiento tanto de los costos bajos como de la diferenciación,
su innovación no ha reconocido la posibilidad de imitación. Entonces no puede tener bajos
costos ni estar diferenciada una vez que la innovación es igualada por los competidores que
escogen una estrategia genérica.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción
de costos que no sacrifiquen la diferenciación. Una empresa también debe perseguir todas las
oportunidades de diferenciación que no sean costosas. Mas allá de este punto, sin embargo,
una empresa debe estar preparada a elegir lo que será su ventaja competitiva última y resolver
las opciones de acuerdo a ella.
11. Sostenimiento.Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea
sostenible frente a sus competidores, sin embargo, las acciones duras que mejoran la
estructura del sector industrial pueden mejorar la utilidad en todo el sector, aun si son
imitados. El sostenimiento de las tres estrategias genéricas demanda que la ventaja
competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la
evolución de la industria. Cada estrategia genérica implica diferentes riesgos que se muestran
en la Tabia 1-1.
El sostenimiento de una estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras
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que hagan difícil la imitación de la estrategia. Ya que las barreras para la imitación nunca son
infranqueables, sin embargo, frecuentemente es necesario para una empresa el ofrecer un
blanco móvil a sus competidores, invirtiendo para mejorar continuamente su posición. Cadaestrategia genérica es también una amenaza potencial para otros - como muestra la Tabia 1-1;
por ejemplo, los enfocadores deben preocuparse por los competidores de objetivos amplios y
viceversa.
Los factores que llevan al sostenimiento de cada una de las estrategias genéricas sediscutiran extensamente en los Caps. 3, 4 y 7.
La Tabia 1-1 se puede usar para analizar como atacar a un competidor que emplea
cualquiera de las estrategias genéricas. Una empresa que persigue la diferenciación general,
por ejemplo, puede ser atacada por empresas que abren una gran brecha de costos,
disminuyen el grado de diferenciación, cambian el enfoque o la diferenciación deseada por
los compradores hasta otras dimensiones. Cada estrategia genérica es vulnerable a tipos de
ataques diferentes, como se discute con mas detalle en el Cap. 15.
Tabia 1-1 Riesgos de las estrategias genéricasRIESGOS DEL LÏDERAZGO
DE COSTOS
El lïderazgo de costos no es
sostenido • Los competidores imitan • La tecnologia cambia • Otras bases para el lïderazgo
de costos se erosionan
Se pierde la proximidad en la
diferenciación
RIESGOS DE LA
DIFERENCIACIÓN
La diferenciación no se
sostiene • Los competidores imitan • Las bases para la dife-
renciaci6n se hacen menos
importantes para los
compradores
Se pierde la proximidad de
costos
RIESGOS DE ENFOQUE
La estrategia de enfoque se imita
El segmento objetivo se hace
poco atractivo estructuralmente • La estructura se erosiona • La demanda desaparece
Los competidores de objetivos
amplios agobian al sector
• Las diferencias de segmento de
otros segmentos se angostan
• Aumentan las ventajas de una
linea amplia
Los enfocadores de costoslogran
aun costos menores en los
segmentos
Los enfocadores en diferencia-
ci6n logran aun mayor
diferenciaci6n en los
segmentos
Nuevos enfocadores subseg-
mentan al sector industrial
En algunos sectores industriales, la estructura del sector o las estrategias de loscompetidores eliminan la posibilidad de lograr una o más de las estrategias genéricas.
Ocasionalmente no existe ninguna forma factible para que una empresa obtenga una ventaja
en costos importantes, por ejemplo, porque varias empresas están igualmente colocadas con
respecto a las economías de escala, acceso a materias primas o a otras guías de costo.Similarmente, un sector industrial con pocos segmentos o solo pocas diferencias entre los
segmentos, como el polietileno de baja densidad, pueden ofrecer pocas oportunidades para el
enfoque. Así, la mezcla de estrategias genéricas variará de sector industrial a sector industrial.
Sin embargo, en muchos sectores industriales las tres estrategias genéricas puedencoexistir lucrativamente mientras que las empresas persigan o seleccionen bases diferentes
para la diferenciación o enfoque. Los sectores en los que varias empresas fuertes están
siguiendo estrategias de diferenciación basadas en fuentes diferentes del valor del comprador,
son con frecuencia lucrativas. Esto tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a unacompetencia estable en el mismo sector. Si dos o más empresas eligen el perseguir la misma
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estrategia genérica en la misma base, el resultado será, sin embargo, una batalla prolongada y
no lucrativa. La peor situación es cuando varias empresas están luchando por el liderazgo
general de costos. La elección pasada y presente de estrategias genéricas por los com-
petidores, por tanto, tiene un impacto en las oportunidades disponibles para una empresa y
para el costo de cambiar su posición.
El concepto de estrategias genéricas está basado en la premisa de que hay varias formas
de lograr la ventaja competitiva, dependiendo de la estructura del sector industrial. Si todaslas empresas de un sector industrial siguieran los principios de la estrategia competitiva, cada
una eligiría una base diferente para la ventaja competitiva. Aunque no todas tendrían éxito,
las estrategias genéricas proporcionan rutas alternativas para desempeño superior. Algunos
conceptos de planificacion estratégica se han basado estrechamente en solo una ruta de
ventaja competitiva, generalmente el costo. Estos conceptos no solo fracasan al explicar el
éxito de muchas empresas, sino que también llevan a todas las empresas en un sector
industrial a perseguir el mismo tipo de ventaja competitiva de la misma manera - con
resultados predecibles desastrosos.
12. Estrategias genéricas y la evolucióndel sector industrial.
Los cambios en la estructura del sector industrial pueden afectar las bases sobre las cuales se
construyen las estrategias genéricas y así alterar el balance entre ellos. Por ejemplo, el
advenimiento de controles electrónicos y los sistemas de desarrollo de nuevas imágenes han
erosionado grandemente la importancia del servicio como una base de diferenciación en las
copiadoras. El cambio estructural crea muchos de los riesgos mostrados en la Tabia 1-1.8
El cambio estructural puede cambiar el balance relativo entre las estrategias genéricas en
un sector industrial, ya que puede alterar la capacidad de sostenimiento de una estrategia
genérica o el tamaño de una ventaja competitiva que es el resultado de ella. La industria
automotriz es un buen ejemplo, Al principio de su historia, las empresas automotrices líderes
seguían las estrategias de diferenciación en la producción de costosos automóviles deturismo. Los cambios tecnológicos y de mercado crearon el potencial para que Henry Ford
cambiara las reglas de competencia, al adoptar la estrategia clásica de liderazgo de costos
generales, basada en la producción de bajo costo de un modelo estándar que se vendería a
precios bajos. Ford dominó rápidamente la industria en todo el mundo. Al final de los años
1920´s, sin embargo, el crecimiento económico, la familiaridad creciente con el automóvil y
el cambio tecnológico habían creado el potencial para que General Motors cambiara una vezmás las reglas - empleo una estrategia de diferenciación basada en una línea amplia,
características y precios superiores -. A través de toda esta evolución, los competidores
enfocados también tuvieron éxito.
Otra batalla a largo plazo entre las estrategias genéricas ha ocurrido en la mercaderíageneral. K-Mart y otras tiendas de descuento entraron con estrategias de liderazgo de costos
contra Sears y otras tiendas departamentales convencionales, presentando gastos generales
bajos y mercancía de marcas nacionales. Sin embargo, K-Mart se enfrenta ahora a la
competencia de tiendas de descuento mas diferenciadas que venden mercancía orientada
hacia la moda, como Wal-Mart. Al mismo tiempo, las tiendas de descuento de enfoque han
entrado y están vendiendo productos como deportivos (Herman's), artículos de belleza y para
la salud (CVS) y libros (Barnes and Noble). Salas de exhibición de catálogo también se han
enfocado en eléctricos y joyeria, empleando estrategias de costo bajo en esos segmentos. Así,
las bases para la ventaja competitiva de K-Mart se ven comprometidas y tiene dificultades
8 Estrategia Competitiva. El Cap. 8 describe el proceso que dirige el cambio estructural en el sector
industrial.
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para desempeñar el promedio del sector industrial.
Otro ejemplo más reciente de los juegos entre las estrategias genéricas ha ocurrido con el
vodka. Smirnoff ha sido durante mucho tiempo el producto diferenciado en el sector in-
dustrial, con base en una posición temprana como una marca de clase alta y fuerte publicidad
de apoyo. Sin embargo, al hacerse lento el crecimiento y hacerse mas competitivo el sector
industrial, las marcas de vodka privadas y las marcas de precios bajos están minando la
posición de Smirnoff. Al mismo tiempo, el vodka de PepsiCo.: Stolichnaya ha establecidouna posición aún maá diferenciada que Smirnoff, a través de enfoque. Smirnoff está atrapada
en un atolladero que está amenazando su desempeño superior perdurable. Como respuesta ha
introducido varias marcas nuevas, incluyendo una marca superior en oposición a Stolichnaya.
13. Estrategias genéricas y la estructuraorgnizacional.
Cada estrategia genérica implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito, que setraducen comunmente en diferencias de la cultura y la estructura organizacionales. El
liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control muy estrechos, minimización de
gastos generales, seguimiento de economías de escala y dedicación a la curva de aprendizaje;
estas podrían haber sido contraproducentes para una empresa que tratara de diferenciarse a
través de un arroyo constante de nuevos productos creativos.9
Las diferencias organizacionales comunmente implicadas por cada estrategia genérica
conllevan varias implicaciones. Igual que como hay frecuentes inconsistencias económicaspara lograr más de una estrategia genérica, una empresa no desea que su estructura
organizacional sea subóptima, debido a que combina prácticas inconsistentes. Se ha puesto de
moda el combinar la selección ejecutiva y la motivación a la "misión" de las unidades de
negocios, normalmente expresado en términos de construir, sostener, o cosechar la
participación en el mercado. Es igualmente - si no más - importante el igualar la selección ymotivación ejecutiva a la estrategia genérica que se sigue.
El concepto de estrategias genéricas también tiene implicaciones para el papel de la
cultura en el éxito competitivo. La cultura, ese conjunto de normas de difícil definición y de
actividades que ayudan a conformar una organización, ha llegado a ser vista como un
elemento importante para el éxito de una empresa. Sin embargo, se implican culturas
diferentes para estrategias genéricas diferentes. La diferenciación puede ser facilitada por una
cultura que alienta la innovación, la individualidad, la toma de riesgos (Hewlett-Packard)
mientras que el liderazgo de costo puede ser facilitado por la frugalidad, disciplina y atención
al detalle (Emerson Electric). La cultura puede reforzar póderosamente la ventaja competitiva
que una estrategia genérica busca lograr, si la cultura es la apropiada. No hay una cultura
buena o mala per se. La cultura es un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por simisma.
El eslabon entre la estrategia genérica y la organización también tiene implicaciones para
la empresa diversificada. Existe una tendencia en las empresas diversificadas por seguir la
misma estrategia genérica en muchas de sus unidades de negocios, porque se desarrollanhabilidades y confianza al perseguir un enfoque particular para la ventaja competitiva.
Además, la alta administracion con frecuencia obtiene experiencia al volver a ver un tipo
particular de estrategia. Emerson Electric es bien conocido por su seguimiento de liderazgo
de costo en muchas de sus unidades de negocios, por ejemplo, como H. J. Heinz.
9 Un repaso mas detallado de las diferentes habilidades requeridas por cada estrategia genérica se da en
Estrategia Competitive^ Cap. 2, Pags. 40-41.
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El competidor con la misma estrategia genérica en muchas unidades de negocios es una
forma en que una empresa diversificada puede añadir valor a esas unidades, un tema que
discutiré en el Cap. 9 cuando examine las interrelaciones entre las unidades de negocios. Sin
embargo, el empleo de una estrategia genérica común lleva algunos riesgos que deben
hacerse notorios. Un riesgo obvio es que una empresa diversificada impondrá una estrategia
genérica particular en una unidad de negocios cuyo sector industrial (o posición inicial) no la
apoyará. Otro, un riesgo más sutil es que una unidad de negocio será mal entendida debido alas circunstancias en su sector industrial que no son consistentes con la estrategia genérica
prevaleciente. Peor aún, estas unidades de negocios pueden tener sus estrategias minadas por
la alta administración. Ya que cada estrategia genérica implica con frecuencia un patrón
diferente de inversiones y diferentes tipos de ejecutivos y culturas, existe el riesgo de que la
unidad de negocios sea "el tipo raro" obligado a vivir en políticas y objetivos empresariales
inapropiados. Por ejemplo, la meta de reducción de costos en general o las políticas de
personal de toda la empresa pueden ser desventajosos para una unidad de negocios que trata
de diferenciarse en calidad y servicio, igual que las políticas hacia los gastos generales
apropiados para la diferenciación pueden minar a una unidad de negocios que trata de ser el
productor de menor costo.
14. Estrategias genéricas y
el proceso de planificación estratégica.
Dado el papel de pivote de las ventajas competitivas en el desempeño superior, la pieza
central del plan estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica. La estrategia
genérica especifica el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que persigue una
empresa, y proporciona el contexto para las acciones a ser tomadas en cada área funcional.
Sin embargo, en la práctica, muchos planes estratégicos son listas de pasos de acciones sin
una clara articulación de la ventaja competitiva que la empresa tiene o busca lograr y como.
Estos planes probablemente serán pasados por alto en cuanto al propósito fundamental de la
estrategia competitiva en el proceso de pasar el mecanismo de la planificación. Similarmente,muchos planes se construyen en proyecciones de precios y costos a futuro que casi
invariablemente están mal, en lugar de en una comprensión fundamental de la estructura del
sector industrial y la ventaja competitiva que determinará la utilidad sin importar cuales serán
los verdaderos precios y costos.
Como parte de sus procesos de planificación estratégica, muchas empresas diversificadas
categorizan las unidades de negocios, usando un sistema como el de construir, mantener ocosechar. Estas categorizaciones se usan con frecuencia para describir o resumir la estrategia
de las unidades de negocios. Aunque estas categorizaciones pueden ser útiles al considerar la
asignación de recursos en una empresa diversificada, es muy equívoco confundirlas con
estrategias. La estrategia de una unidad de negocios es la ruta hacia la ventaja competitivaque determinará su desempeño. Construir, sostener y cosechar son los resultados de una
estrategia genérica, o del reconocimiento de la incapacidad de lograr cualquier estrategia
genérica y de ahí la necesidad de consechar. Similarmente, la adquisición y la integración
vertical no son estrategias, sino los medios de lograrlas.
Otra práctica común en la planificación estratégica es el uso de la participación en el
mercado para describir la posición competitiva de la unidad de negocios. Algunas empresas
van tan lejos como el fijar la meta de todas sus unidades de negocios a ser líderes (numero
uno o numero dos) en sus sectores industriales. Este enfoque para la estrategia es tan
peligroso como decepcionantemente claro. Mientras que la participación en el mercado es
ciertamente relevante para el puesto competitivo (debido a la escala de economías, por
ejemplo), el liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja
competitiva. La participación del mercado en sí, no es importante competitivamente; la
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ventaja competitiva sí lo es. El mandato estratégico para las unidades de negocios debería ser
el lograr la ventaja competitiva. El seguimiento del liderazgo por el mismo puede garantizar
que una empresa nunca logre una ventaja competitiva o que pierda la que tiene. Una meta de
liderazgo por sí, también embrolla a los gerentes en debates sin fin sobre como debería
definirse un sector industrial para calcular participaciones, oscureciendo una vez más la bús-
queda de la ventaja competitiva que es el centro de la estrategia.
En algunos sectores industriales, los líderes de mercado no disfrutan
del
mejor desempeñoporque la estructura del sector no recompensa el liderazgo. Un ejemplo reciente es
Continental Illinois Bank, que adoptó la meta explícita del liderazgo en el mercado en
préstamos al mayoreo. Tuvo éxito en lograr esta meta, pero el liderazgo no se transformó en
ventaja competitiva. En su lugar, la guía para el liderazgo llevó a hacer préstamos que otros
bancos no harían, y a costos escalofriantes. El liderazgo también significo que Continental
Illinois tuvo que tratar con enormes corporaciones que son extremadamente poderosas y
compradores sensibles al precio de los préstamos. Continental Illinois pagará el precio del
liderazgo durante algunos años. En muchas otras empresas, como Burlington Industries, en
telas, y Texas Instruments en electrónica, el seguimiento de liderazgo por el liderazgo mismo
parece haber distraído algunas veces la atención de lograr y mantener la ventaja competitiva.
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2
La Cadena de Valor y
la Ventaja Competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas
como un sistema de distribución física de bajo costo, un proceso de ensamble altamenteeficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de altacalidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este
capitulo, introduzco la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades
que yo llamo sistema de valor, ilustrado en la Fig. 2-1. Los proveedores tienen cadenas de
valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena
de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que también pueden
influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos
pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeñan actividades adiciónales que afectan al comprador, así
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ultima para la
diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del
comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja
competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como
encaja la empresa en el sistema de valor general.Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus
historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena
de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a
ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese
segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados
geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integración
dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir
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en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la
ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios
de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que
amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.Este capítulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las fuentes
de ventaja competitiva. Empiezo describiendo la cadena de valor y sus partes componentes.
Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para
demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especificas que desempeña. También muestro como las actividades
en la cadena de valor de una empresa están eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus
proveedores, canales y compradores, y como estas uniones afectan la ventaja competitiva.
Luego describo como el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja
competitiva a través de su impacto en la cadena de valor. Los capítulos subsecuentes
ilustraran en detalle como la cadena de valor puede ser usada como herramienta estratégica
para analizar puestos de costos relativos, diferenciación y el papel del panorama competitivoen el logro de la ventaja competitiva.
La cadena de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas
usando una cadena de valor, mostrada en la Fig. 2-2.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales
son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y
las economías fundamentales para las actividades mismas.1
El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una
empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una
industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes
importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial
pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con
frecuencia. Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por
ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias
importantes en operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en
la nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave
de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede
variar algo para artículos diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreasgeográficas, o canales de distribución. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una
empresa están sin embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en
1 El concepto de sistemas de negocios, desarrollado por McKinsey and Company, captura la idea de que la empresa es una
serie de funciones (ej. I&D, manufactura, mercadotecnia, canales) y que analizar como se desarrolla cada una en relación a los
competidores puede proporciónar consideraciones útiles. McKinsey también enfatiza el poder de redefinición del sistema de
negocio para obtener ventajas competitivas, una idea importante. Sin embargo, el concepto de sistema de negocio trata las
funciones amplias en vez de actividades, y no distingue entre tipos de actividades y cómo están relacionadas. El concepto no
esta unido especificamente a la ventaja competitiva ni al panorama competitivo. Las descripciones mas completas del concepto
de sistema de negocios son Gluck (1980) y Bauron (1981). Tambien ver Bower (1973).
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el contexto de la cadena de unidad de negocios.2
2 La noción de la unidad de negocios estratégica, como una entidad relevante para la formulación estratégica, está bien
aceptada, y el resultado del trabajo de muchos académicos y consultores. No obstante que las unidades de negocios son con
frecuencia mal definidas, es un problema que se expone en el análisis de la cadena de valor, al que regresaré mas tarde.
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En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una
empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el
producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la
posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costopara imponer un precio superior por medio de la diferenciación.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un
producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una
variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen
que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos
de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al
comprador.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra yadministración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de
valor también crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de entrada),
parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de
valor también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o
compromisos como cuentas por pagar.Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la Fig. 2-2,
son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al
comprador, así como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades
primarias pueden dividirse en las cinco categorías genéricas mostradas en la Fig. 2-2. Las
actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de todala empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de
tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias especificas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la
empresa no esta asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena
entera.
Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Como se desempeña
cada actividad de valor también determinara su contribución a las necesidades del comprador
y por lo mismo a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.3
Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de
examinar la ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la
materia prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis de
3 Los economistas han caracterizado a la empresa con la función de producción que define como las entradas
se convierten en salidas. La cadena de valor es una teoría sobre la empresa que considera a la empresa como un
conjunto de funciones de producción discretas pero relacionadas, si las funciones de producción se definen como
actividades. La formulación de la cadena de valor se enfoca en la manera en que aquellas actividades crean el
valor y que determina su costo, dando a la empresa una latitud considerable en la determinación de cómo estas
actividades están configuradas y combinadas.
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costos, porque ha sido considerado como el área en que la empresa puede controlar los costos.
Sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos, porque
distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se
usan en las actividades de una empresa. Igualmente, el comportamiento de los costos de las
actividades no puede ser comprendido sin examinar simultáneamente los costos de los
insumos usados para lograrlos. Además, el valor agregado no realza las uniones entre una
empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación.
Identificación de las actividades de valor.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales,
mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que
son parte de la misma actividad.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, como se muestra en la Fig.. 2-2. Cada categoría es divisible en variasactividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
empresa.
• Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminaciónde insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
• Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final
del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
• Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos y programación.
• Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual
los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
• Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener
el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste
del producto.
Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo mas crítico. Para
una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o unminorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.
Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave parala ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que
los préstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el
servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier
empresa todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado
y jugarán algún papel en la ventaja competitiva.
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ACTIVIDADES DE APOYO.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la Fig. 2-2.
Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el
desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño decomponentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección
tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la
calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos
comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos que serán
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos
comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en
cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de
laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos comúnmente comprados en
el desarrollo de tecnología, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo
comúnmente comprado con la infraestructura. Como todas las actividades de valor, el
abastecimiento emplea una "tecnología", como los procedimientos para tratar con los
vendedores, reglas de calificación, y sistemas de información.
El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artículos, como la
materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros
artículos son comprados por los gerentes de planta (ej. máquinas). gerentes de oficina (ej.
ayuda temporal), vendedores (ej. comidas y alojamiento) y aun por el jefe ejecutivo (ej.
consultoría estratégica). Uso el término abastecimiento en lugar de compras porque la
connotación usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La dispersión
de la función de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y
significa que muchas compras reciben poco escrutinio.Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de
valor específica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de
compras sirve a muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la
empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con
frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia
tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación. Las prácticas
de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos
comprados, así como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la
interacción con proveedores. En la fabricación de chocolate y servicios eléctricos, por
ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible, respectivamente, es con
mucho el determinante más importante de la posición de costos.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea
conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El
conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo
desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de
valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas
disciplinas científicas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrónica y
mecánica.
El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser
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agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Llamo a esta
categoría actividades de desarrollo tecnológico en vez de investigación y desarrollo porque
I&D tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de los gerentes. El desarrollo de
tecnología tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo dedesarrollo. Sin embargo, ocurre clásicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se
reconozca explícitamente. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las
diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor, incluyendo áreas comotecnología de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la automatización
de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente se aplica a las tecnologías
directamente unidas al producto final. El desarrollo de tecnología también toma muchas
formas, desde la investigación básica y diseño del producto hasta la investigación media,
diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnología que
está relacionado al producto y sus características apoya a la cadena entera, mientras que otros
desarrollos en tecnología se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.
El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores
industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnología del proceso de
la empresa es el factor único mas importante en la ventaja competitiva. Las implicaciones
competitivas del conjunto de tecnologías en la cadena de valor se tratan en el Cap. 5.
Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste
de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias
como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej.
negociaciones laborales.) Las actividades de administración de recursos humanos ocurren endiferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión
de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además, sus costos acumulativos
son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los intercambios en sus diferentes costos,
tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación.
La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y
el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventajacompetitiva. El líder mundial, el despacho contable Arthur Andersen, por ejemplo, obtiene
una importante ventaja competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de
personal profesional. Arthur Andersen compró un campus antiguo de un colegio cerca de
Chicago y ha invertido fuertemente en codificar su práctica y en traer regularmente personal
de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en la metodología de la empresa. El
tener una metodología profundamente comprendida en toda la empresa no solo logra
compromisos más efectivos, sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o
multinacionales.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferenciade las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser autocontenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se
dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación (ejemplo, el
financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporación, mientras que la
administración de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de
infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como
corporación.
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La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero
puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compañía operadora de
teléfonos, por ejemplo, la negociación y el mantener relaciones continuas con los organismos
reguladores pueden estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva.
Similarmente, la administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir
significativamente a la posición de costos, mientras que en algunos sectores industriales la
alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.4
TIPOS DE ACTIVIDAD.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro devendedores, etc.
• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El aseguramiento
de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de
valor contribuyen a la calidad, como se discutirá en el Cap. 4.
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de
calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las
actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales de
laboratorio son actividades directas, mientras que administración de la investigación es una
actividad indirecta.
El papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con frecuencia no se
comprende bien, haciendo la distinción entre los tres tipos de actividad importantes para
diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las actividades indirectas
representan una porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden jugar un
importante papel en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas. A pesar
de ésto, las actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas
cuando los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen
economías muy diferentes. Con frecuencia hay compromisos entre las actividades directa e
indirecta —más gastos en mantenimiento baja los costos de máquina—. Las actividades
indirectas también se agrupan juntas con frecuencia en cuentas "general" o "carga",
oscureciendo su costo y contribución para la diferenciación.
Las actividades de seguro de calidad también están prevalecientes en casi todas las partesde una empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tales. Las pruebas e inspección están
asociadas con muchas actividades primarias. Las actividades de aseguramiento de calidad
fuera de las operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque igualmente
prevalecientes. El costo acumulado de las actividades de aseguramiento de calidad puede sermuy grande, como ha demostrado la atención reciente al costo de calidad. Las actividades de
4 También puede haber actividades de infraestructura en el nivel de sector o grupo.
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aseguramiento de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades,
y la manera en que se desempeñan otras actividades afecta a su vez la necesidad , y los tipos,
de las actividades de aseguramiento de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la
necesidad de las actividades de aseguramiento de calidad a través del desempeño mejor de
otras actividades está en la raíz de la noción de que la calidad puede ser "gratis".
Definición de la cadena de valor.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada
categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra para una categoría
genérica en la Fig. 2-3. Un ejemplo de la cadena de valor completa se muestra en la Fig. 2-4,
la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de
papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede conducir al nivel de
estrechar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina enuna fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una actividad separada. Así, el número de
actividades potenciales es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y de los
propósitos para los que se analiza la cadena de valor. Aunque volveré a esta cuestión en
capítulos posteriores, el principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y
separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena
de valor, las desagregaciones sucesivamente mas finas de algunas actividades se hacen
mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras
actividades están combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estángobernadas por economías similares.
La selección de la categoría apropiada para poner una actividad puede requerir de juicio y
puede ser ilustrativa por derecho. El procesamiento de pedidos, por ejemplo, podría ser
clasificado como parte de la logística de salida (outbound) o como parte de mercadotecnia. Enun distribuidor, el papel del procesamiento de pedidos es más que nada una función de
mercadotecnia. Igualmente, la fuerza de ventas con frecuencia desempeña actividades de
servicio. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su
contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una
forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser
clasificada bajo mercadotecnia. Similarmente, si el manejo interno de materiales y el manejo
externo de materiales usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberán ser
probablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la función tenga
el mayor impacto competitivo. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajascompetitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales —Vetco por ejemplo, un
proveedor de equipo de campo petrolero, usa el entrenamiento al cliente como una
herramienta de mercadotecnia y como una forma de construir costos intercambiables.
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Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria
o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de
forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetado en
los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que
operaciones, mercadotecnia y apoyo post-venta están estrechamente relacionadas. El
ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero esteordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan
actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad
intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Eslabones dentro de la cadena de valor.
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor
no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de aceroprecortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. En una
cadena de comida rápida, el tiempo de las campañas promocionales puede influir el uso de la
capacidad. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto más costoso en el diseño,
especificaciones de materiales mas restringidas o una mayor inspección dentro del proceso
pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones quereflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones,logística externa y servicio (ej. instalación). La capacidad de coordinar los eslabones con
frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo,
puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el
costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para
reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho
del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia la calidad —fuertemente
influenciada por la práctica japonesa— es un reconocimiento de la importancia de los
eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los
eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias,
representados por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto
normalmente afecta el costo de fabricación del producto, por ejemplo, mientras que lasprácticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por
tanto, de los costos de producción, de los costos de inspección y de la calidad del producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección
aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de aseguramiento de calidad, más
tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia
reduce el tiempo perdido en una máquina. Un sistema interactivo de entrada de pedidos puede
reducir el tiempo de vendedor requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los
pedidos mas rápidamente y quedan liberados de la necesidad de seguir con encuestas y
problemas. Una inspección más completa de los bienes acabados con frecuencia mejora la
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confiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las
entregas frecuentes de los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar.
Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con
frecuencia los más difíciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas
las siguientes:
• La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, laconformidad con las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de
alta calidad, especificando tolerancias estrechas en el proceso de manufactura o la
inspección 100% de los bienes acabados.
• El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (una actividad indirecta)
reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos
(actividades directas); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las
máquinas.
• Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la inspección 100%
puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo.
• Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentesmaneras. Por ejemplo, la inspección al recibo reduce o cambia la inspección de bienes
acabados.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia, por
ejemplo. Tampoco lo es el eslabón entre procesamiento de pedidos, prácticas de
programación de la manufactura y uso de la fuerza de ventas. La identificación de los
eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o
es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un
punto de inicio. La desagregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para
relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los eslabones entre las
actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de
información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de
información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están
creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación
de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que cruza a
través de las líneas organizacionales convencionales. Los costos más altos en la organización
de la manufactura, por ejemplo, pueden tener como resultado costos más bajos en las ventas o
servicios de la organización. Estos intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de
información y control de una empresa. La administración de los eslabones es así una tareaorganizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada
la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, en la capacidad de hacerlo se basa con
frecuencia una fuente sostenida de ventaja competitiva. El papel específico de los eslabones
entre costo y diferenciación se discutirá con más detalle en los Caps. 3 y 4.
Eslabones verticales.
Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución.
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Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor —la manera en que las actividades de proveedores o del canal son
desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa)—.
Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena devalor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos
de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan
con el sistema de entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo, mientras que el personal deingeniería de aplicaciones del proveedor trabaja con las actividades de desarrollo detecnología y manufactura de una empresa. Las características del producto de un proveedor,
así como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden afectar
significativamente los costos y la diferenciación de una empresa. Por ejemplo, los embarques
frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidades de inventario de una empresa, el
empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar el costo de manipulación, y
la inspección del proveedor puede evitar la necesidad de la inspección de entrada en una
empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la
empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa
al influir la configuración de las cadenas de valor de los proveedores para que juntosoptimicen el desempeño de las actividades, o mejorando la coordinación entre las cadenas de
la empresa y de los proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con
los proveedores no son un juego de suma cero en el cual uno gana solo a costillas del otro,
sino una relación en que ambos pueden ganar. Al concordar por ejemplo, la entrega de
chocolate a un productor de confituras, en carros tanques en lugar de hacerlo en barras
sólidas, una empresa de chocolate ahorra el costo de moldeado y empaque, mientras que el
fabricante de dulces baja el costo del manejo interno y derretido. La división de los beneficios
de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función
del poder de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de
negociación de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las
prácticas de compra de una empresa.5 Así, tanto la coordinación con los proveedores como un
acuerdo para capturar el margen son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro
pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen
cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa. La marca de canal sobre
el precio de venta de una empresa (a lo que llamo valor de canal) representa con frecuencia
una gran parte del precio de venta para el usuario final —representa tanto como un 50% o
más del precio de venta en muchos productos de consumo, como el vino—. Los canales
ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o
complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre
las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como fuerza de ventas, entrada de
pedidos y logística externa. Como con los eslabones de proveedor, la coordinación y una
optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación. Losmismos puntos que existieron con los proveedores para dividir las ganancias de la
coordinación y la optimización conjunta también existen con los canales.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa,
se ignoran con frecuencia. Aún si se reconocen, la propiedad independiente de losproveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación
5 Para una discusión de algunos de los aspectos estructurales ver Estrategia Competitiva, Caps. 1 y 6.
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y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces loseslabones verticales son más fáciles de lograr con socios aliados o con unidades de negocioshermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con loseslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere deinformación y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevasposibilidades. Discutiré el papel del proveedor y de los eslabones de canal en la ventaja
competitiva mas ampliamente en los Caps. 3 y 4.
La cadena de valor del comprador.
Los compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa elinsumo comprado para la cadena del comprador. La comprensión de las cadenas de valor delos compradores industriales, comerciales e institucionales es intuitivamente fácil por sussimilitudes en ésto a una empresa. La comprensión de las cadenas de valor caseras es menosintuitiva, pero sin embargo, es importante. El hogar (y los consumidores individuales en él)abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por esas casas se usanconjuntamente con esta corriente de actividades. Un auto se usa para ir al trabajo y para ir de
compras y a pasear, mientras que un producto comestible se consume como parte del procesode preparar y comer los alimentos. Aunque es muy difícil construir una cadena de valor queabarque todo lo que hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cade-na para aquellas actividades que son relevantes acerca de cómo se usa un producto enparticular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa, pero cadenas para hogaresrepresentativos pueden proporcionar una herramienta importante para ser usada en el análisisde diferenciación, a ser discutido en detalle en el Cap. 4.
La diferenciación de una empresa resulta de como se relaciona su cadena de valor a lacadena de valor de sus compradores. Ésto es una función de la manera en que se usa elproducto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en la cual se consume(ejemplo, máquina usada en el proceso de ensamble) así como todos los otros puntos decontacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. Muchas de las
actividades de la empresa interactúan con algunas actividades del comprador. En partes opto-electrónicas, por ejemplo, el producto de una empresa es ensamblado en el equipo delcomprador —un punto de contacto obvio— pero la empresa también trabaja estrechamentecon el comprador en el diseño de la parte, proporciona una ayuda técnica continua, liberaproblemas, procesa los pedidos y entrega. Cada uno de estos puntos de contacto es una fuentepotencial de diferenciación. La "calidad" es un punto de vista demasiado estrecho de lo quehace única a una empresa, debido a que enfoca la atención en el producto en lugar de hacerloen el conjunto más amplio de actividades de valor que impactan al comprador.
Así, la diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para elcomprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. Elvalor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador,disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño.6 E1 valor creado para elcomprador sin embargo, debe ser percibido por éste si se quiere recompensar con un premioen el precio, lo que significa que las empresas deben comunicar sus valores a los compradoresa través de medios como publicidad y la fuerza de ventas. Como este valor se divide entre laempresa (precio superior) y el comprador (mayores utilidades o más satisfacción por sudinero) se refleja en el margen de una empresa y es una función de la estructura del sectorindustrial. La relación entre la cadena de valor del comprador y la cadena de valor de unaempresa para la creación y mantenimiento de la diferencia se describirá en detalle en el Cap.
6 A diferencia de una empresa, que puede medir el valor en términos de precio o utilidad, la medida del valorde un consumidor es compleja y se relaciona a la satisfacción de necesidades. Ver el Cap. 4.
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4.7
Panorama competitivo y la cadena de valor.
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:8
• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores
servidos.
• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de
por empresas independientes.
• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada.
• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite
la empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de
desempeñar mas actividades internamente. También puede permitir a la empresa explotar lasinterrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas
o sectores industriales relacionados.9 Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede
vender los productos de dos unidades de negocios, o una marca común puede emplearse en
todo el mundo. Sin embargo compartir e integrar tienen costos, que pueden anular los
beneficios.
Un panorama más estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento
objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o
servir al objetivo en una forma única. El panorama estrecho en la integración también mejora
la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las
empresas independientes hacen mejor o mas baratas. La ventaja competitiva del panorama
estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o re-
giones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejorse presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes
que les permiten desempeñar mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En
algunos sectores industriales, un panorama amplio implica solo servir al amplio rango de
segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir
al mismo tiempo la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya
que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de
7 Los mismos principios que determinan la diferenciación de una empresa pueden usarse para analizar la
amenaza de sustitución, como se discute en el Cap. 8.
8 El término panorama de la empresa se usa en la teoría económica para reflejar la frontera entre las
actividades que una empresa desempeña internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales —
ejemplo, integración vertical (ver, por ejemplo, Coase [1937, 1972])—. Algún trabajo reciente ha empezado a
examinar el grado de la diversificación de la empresa como un punto en el panorama (ver Teece [1980]). El
panorama competitivo se usa aquí para referirse a una concepción más amplia del panorama de las actividades
de una empresa, abarcando cubrir un segmento del sector industrial, integración, mercados geográficos servidos
y la competencia coordinada en los sectores industriales relacionados.
9 Las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o
sectores industriales relacionados son analíticamente las mismas. Ver. Caps. 7 y 9.
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interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una
empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de
producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese
segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en lossectores industriales relacionados. Discutiré estas posibilidades con mas detalle en el Cap. 15.
Panorama del segmento.
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Porejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de minicomputadoras
sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida para servir a
pequeños negocios usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el
desempeño del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio.Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin
embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos
favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es
diferente de la de autos pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de valor secomparten. Esto ocasiona una tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o
compartirla entre varios segmentos. Esta tensión es fundamental para la segmentación
industrial y para la elección de estrategias de enfoque, tema del Cap. 7.
Grado de integración.
La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de
fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organización
de servicio. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución,
servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores también
pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser
capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor numero de actividades de comprador. En el
caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace
aparente que las oportunidades de integración son mas ricas de lo que se reconoce con
frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos fisicos y
reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en términos de
actividades, pero puede abarcar ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las
aplicaciones de ingeniería de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeñar
estas actividades internamente. Así, hay muchas opciones referentes a qué actividades de
valor desempeña internamente una empresa y qué actividades de valor compra. Los mismos
principios se aplican a la integración de canal y comprador.Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la
diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. He discutido los factores
que se refieren a esta cuestión en Estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una
empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el
papel de los eslabones verticales. La explotación de los eslabones verticales no requiere de la
integración vertical, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los
eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
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Panorama geográfico.
El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades
de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras
principalmente en Japon, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en
muchos países. Canon obtiene una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnólogico
y fabricando en lugar de desempeñar estas actividades en cada país. Las interrelacionestambién son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las re-
giones geográficas en un solo país. Por ejemplo, los distribuidores de servicio de comida
como Monarch y SISCO tienen muchas unidades de operación grandemente diferentes en
áreas metropolitanas importantes que comparten la infraestructura de la empresa,abastecimiento y otras actividades de apoyo de valor.
Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o
coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber
costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventajade compartir, sin embargo. Las fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los
impedimentos de usar algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares.10
Los
mismos principios se aplican a la coordinación nacional o regional de las cadenas de valor.
Panorama industrial.
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectoresindustriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor,
incluyendo tanto las primarias (ejemplo, una organización compartida de servicio) como las
de apoyo (ejemplo, tecnología conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos
comunes). Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a lasinterrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia
en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema
de logística compartido puede permitir que una empresa coseche economías de escala, porejemplo, mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados
puede mejorar la efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar la
diferenciación. No todas las interrelaciones llevan a la ventaja competitiva. No todas las
actividades se benefician compartiendo. También siempre hay costos al compartir lasactividades que deben ser superados por los beneficios, debido a que las necesidades de
diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
Describiré las interrelaciones entre las unidades de negocios y sus implicancias tanto para la
estrategia empresarial como para la estrategia de unidad de negocio en los Caps. 9-11.
Coaliciones y panorama.
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o
entrar en coaliciones o alianzas con empresas independientes para lograr algunos o todos losbeneficios comunes. Las alianzas son tratos a largo plazo entre las empresas que van mas allá
de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser fusión directa. Ejemplos
de coaliciones incluyen licencias de tecnología, acuerdos de mercado y riesgos compartidos.
Las alianzas son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a unaempresa independiente para que desempeñe las actividades de valor (ejemplo, un acuerdo de
10 Ver Porter (1985).
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aprovisionamiento), o acordando con una empresa independiente el compartir actividades
(ejemplo, riesgos compartidos en mercadotecnia). Hay así dos tipos básicos de alianzas —
alianzas verticales alianzas horizontales.
Las alianzas pueden permitir compartir las actividades sin la necesidad de entrar a nuevos
segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las
alianzas son también un medio de lograr ventajas de costo o diferenciación de los eslabones
verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de coordinación entreempresas puramente independientes. Debido a que las alianzas implican relaciones a largo
plazo, debería ser posible coordinar más estrechamente con un socio de alianza que con una
empresa independiente, aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de
alianzas y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las alianzas o anular
sus beneficios.
Los socios de alianza permanecen independientes y existe la pregunta de cómo se
dividirán los beneficios de la coalición. El poder de negociación relativo de cada socio de
alianza es así central para como se comparten las ganancias, y determina el impacto de la
alianza en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de alianza fuerte puede, por ejemplo
apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de los
términos del acuerdo. El papel de las alianzas en la ventaja competitiva se discute en mi libro
sobre estrategia global, porque son particularmente prevalecientes en competenciainternacional.
11
Panorama competitivo y definición de negocio.
La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para
definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y
desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos
relacionados, áreas geográficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de
valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Si las diferencias en áreas geográficas
o producto y en los segmentos de comprador requieren cadenas de valor muy distintas,entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revés, los fuertes y amplios
beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían
las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los
límites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo,
mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad
de negocios distinta. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las
cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las
fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras
geográficas mas estrechas para la unidad de negocios. Finalmente, las fuertes interrelacionesentre una unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades
de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima
para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas. Regresaré a estepunto después de haber discutido los principios de la segmentación del sector industrial en elCap. 7.
11 Porter, op. dt. Tambien ver Porter, Fuller y Rawlinson (1984).
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La cadena de valor y la estructura del sector industrial.
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como
es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina
las relaciones de acuerdo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la
configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los
márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustituciónpara un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las
barreras de entrada sostienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor.El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos
elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje
propio, por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los
competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultadodel capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos
del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados
en las cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector
industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en unsector industrial.
La cadena de valor y la estructura organizaciónal.
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y
encontrar maneras de crearla y mantenerla, es el tema que dominará los capítulos que siguen.
Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la
estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo
unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupa-
mientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas
en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos deactividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades parecidas es lo que los
teóricos organizacionales llaman "diferenciación". Con la separación de las unidadesorganizacionales viene la necesidad de coordinarlas, llamado usualmente "integración". Así,
los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que lacoordinación requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios
de la separación e integración.12
La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus
actividades discretas, y asi puede ser usada para examinar c6-mo están y como deben ser
agrupadas las actividades en una empresa. La Fig. 2-5 muestra una cadena de valor con una
estructura organizacional típica superpuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con
frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los mas similares en términos
económicos. Además, las unidades organizacionales como los departamentos de I&D y
compras contienen con frecuencia solo una fracción de las actividades similares que se
desempeñan en una empresa.La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de
eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura
organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u
optimizarlos. La información necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es
recopilada a través de la cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como
administración de recursos humanos y desarrollo de tecnología no tienen con frecuencia una
vista clara de cómo se relacionan a la posición competitiva general de la empresa, algo que la
12 Para el trabajo de seminario ver Lawrence and Lorsch (1967).
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cadena de valor resalta. Finalmente, con frecuencia, los eslabones verticales no se adecuan
bien en la estructura organizacional.
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más a tono con sus fuentes de
ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de coordinación, relacionando su
estructura organizacional a la cadena de valor y los eslabones dentro de ella y con los
proveedores o canales. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor
mejorara la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva. Aunqueeste tema no puede tratarse con detalle aquí, sigue siendo un aspecto importante de la
implementación de la estrategia.