portafolio - administración de talento humano

Universidad Tecnológica Equinoccial – UTE

Sede Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

Administración del Talento Humano

Portafolio

Estudiante: Reyes Loor Tamara Elizabeth

Curso: Empresas y Negocios, Nivel VII, Paralelo D

Profesor: MSc. Bolívar Mendoza Morán

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO

PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)

INFORMACIÓN GENERAL

Facultad / Departamento

CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

Carrera INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Asignatura / Módulo ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

Periodo Académico

SEP 2015 - FEB 2016

Código 0208-165 Num. Créditos 4

Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos

Área Académica ADMINISTRACION Nivel 7

PLAN MICROCURRICULAR

DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO

El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos disponibles para su desarrollo y potencialización de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA

• d1) Demostrar una comprensión de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional en cuanto a liderazgo y motivación, comunicación, gestión de la diversidad, y la gestión de recursos humanos

RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)

Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar

Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades de la Gestión del Talento Humano dentro de las organizaciones.

Básico Mapas conceptuales. Investigación de temas e informes

Define el diseño y la descripción de puestos en las organizaciones.

Básico Exposiciones aplicativas. Informes de desarrollo de casos prácticos.

Aplica técnicas de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación del desempeño.

Medio Exposiciones aplicativas. Informes de desarrollo de casos prácticos.

Ejemplifica modelos de calidad de vida en el trabajo.

Medio Informes de desarrollo de casos prácticos. Exposiciones aplicativas.

METODOLOGÍA

a. Estrategias Metodológicas

• Conversatorio • Estudio de caso • Magistral dialogada • Trabajo de grupos

b. Orientaciones Metodológicas

No hay orientaciones metodológicas ingresadas.

NORMAS DE CONVIVENCIA

• • Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados. • Mantener apagados los celulares. • Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes. • Respeto a la palabra de las otras personas. • Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso. • La copia de exámenes será severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad) • Respeto en las relaciones docente- alumno, alumno-docente y alumno-alumno será exigido en todo momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase. • En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a normativas aceptadas). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la separación del curso del o los involucrados. • Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final. • Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se aceptarán solicitudes de postergación.

RECURSOS

• • Libros • Acceso a Pc´s • Laptop del docente • Proyector • Campus virtual • Aula Virtual • Correo electrónico • Revistas • Foro • Chat

EVALUACIÓN

Criterios de Evaluación Porcentaje

5 Pruebas 30

21 Trabajos asistidos por el profesor (conferencias, seminarios, orientación para estudio de casos, foros, exposiciones,

20

presentaciones profesionales…)

22

Actividades de aprendizaje colaborativo (trabajos en grupo en interacción con el docente, proyectos grupales, trabajos colaborativos con TIC, proyectos de resolución de problemas o casos, exposiciones presentaciones profesionales…)

15

23 Actividades de prácticas y experimentación de los aprendizajes (actividades en laboratorios, prácticas de campo, trabajos de observación dirigida, resolución de problemas, talleres…)

20

24 Aprendizaje autónomo (lecturas, análisis y comprensión de materiales bibliográficos y documentales, indagación y búsqueda de información, ensayos, trabajos y exposiciones)

15

TOTAL 100%

BIBLIOGRAFIA

BASICA

• • Chiavenato, Idalberto. (2010). Administración de Recursos Humanos. 9va Edición. McGraw Hill

COMPLEMENTARIA

• • ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administración de los Recursos Humanos. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.

• • DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid, España.

• • GARY DESSLER (1996). Administración de Personal. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.

• • WAYNE MONDY-ROBERT M. NOE. (1997). Administración de Recursos Humanos. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. España

• • KEITH DAVIS –JHON W. NEWSTROM. (1997).Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A., México.

• • HERSEY, P y BLANCHARD K. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México

RECOMENDADA

• • WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (1991). Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.

• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos. • • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos.

DIRECCIONES ELECTRONICAS

• Básicas • Complementarias • Recomendadas

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

CONTENIDOS SESION

(Hora Clase)

TAREAS PREVIAS / LECTURAS

OBLIGATORIAS

Presentación del sílabo

Presentación del sílabo y la metodología

2 • • Presentación y lectura

del Sílabo

Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano

• Contexto de la gestión del talento humano • Evolución y significado actual de la gestión del talento humano

2

• CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos, 9va Edición, McGraw Hill, (Texto Guía) Lectura pág. 2,3,6,7,8, 43, 72,73,74

• Quien es el responsable de la gestión del talento humano

2 • Consultar en diferentes

fuentes quien es el responsable de la GTH

• Cuáles son sus funciones o responsabilidades.

2 • Consultar en diferentes

fuentes las funciones administrativas.

Unidad 2.- La Administración del Talento Humano

• ARH como responsabilidad de línea y función de staff. • ATH como proceso.

2

• • Texto Guía Lectura pág.

96 – 100

• Políticas de Recursos Humanos. • Objetivos de la ARH. • Dificultades básicas de la ARH

2

• • Texto Guía Lectura pág.

102-107

• Carácter multivariado de la ATH. • Carácter situacional de la ATH

2 • • Texto Guía Lectura pág.

96 -100

Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos

• Conceptualización • Descripción de Cargos


190 -193

• Análisis de Cargos 2 • • Texto Guía Lectura pág.

190 -193

• Métodos de recolección de información para diseño de cargos.


193 – 200

• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág.

190 – 200

Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano

• Reclutamiento: Interno, externo y mixto

2 • • Texto guía Lectura pág.

128 -141

• Currículo Vitae u Hoja de Vida • Solicitud de empleo


128 - 141

• Selección • Assesment Center


128 - 141

• Inducción del Talento

Humano • Ejercicios de aplicación

2 • • Texto Guía 128 - 141

Lectura pág. 168-176

Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano

• Conceptualización • Detección de necesidades de capacitación


321 - 334

• Métodos de detección • Diseño de programas de capacitación


321 - 346

• Ejecución de programas de capacitación


334 - 346

• Evaluación de programas de capacitación


334 -346

• Ejercicios de aplicación 2

Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño

• Concepto y características de la evaluación del desempeño.


201 - 207

• El evaluado y el evaluador 2 • • Texto Guía Lectura pág.

201 - 207

• Métodos de evaluación del desempeño


207 -220

• Nuevas tendencias para la evaluación del desempeño


207 - 220

• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág.

201 - 207

Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)

• Conceptualizaciones.- Higiene laboral, Objetivos, condiciones y seguridad


275 -279

• Funciones y responsabilidades del supervisor


275 -279

• Prevención, estadísticas, causas y costos de los accidentes.


279 - 292

• Prevención, clasificación, métodos de extinción de incendios.


279 - 292

• Ergonomía. 2 • • Texto Guía Lectura pág.

279 - 292

• Evaluación de los contenidos

2

05 – 11 – 2015

Las Pruebas y la selección de empleados

09 – 11 – 2015

CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO INDEFINIDO

Comparecen, ante el señor Inspector del Trabajo, por una parte................, a través de su

representante legal, ........................ (en caso de personas jurídicas); en su calidad de

EMPLEADOR y por otra parte el señor portador de la cédula de ciudadanía # su

calidad de TRABAJADOR. Los comparecientes son ecuatorianos, domiciliados en la ciudad de

............ y capaces para contratar, quienes libre y voluntariamente convienen en celebrar un

contrato de trabajo a PLAZO INDEFINIDO con sujeción a las declaraciones y estipulaciones

contenidas en las siguientes cláusulas.

El EMPLEADOR y TRABAJADOR en adelante se las denominará conjuntamente como “Partes”

e individualmente como “Parte”.

PRIMERA.- ANTECEDENTES.-

El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades y desarrollo de las tareas propias de

su actividad necesita contratar los servicios laborales de………………… (Un solo cargo Ejemplo:

Mecánico, Secretaria), revisados los antecedentes del (de la) señor(a) (ita)……………………,

éste(a) declara tener los conocimientos necesarios para el desempeño del cargo indicado, por

lo que en base a las consideraciones anteriores y por lo expresado en los numerales siguientes,

El EMPLEADOR y el TRABAJADOR (A) proceden a celebrar el presente Contrato de Trabajo.

SEGUNDA.- OBJETO.

El TRABAJADOR (a) se compromete a prestar sus servicios lícitos y personales bajo la

dependencia del EMPLEADOR (a) en calidad de ……………………((Un solo cargo Ejemplo:

Mecánico, Secretaria) con responsabilidad y esmero, que los desempeñará de conformidad

con la Ley, las disposiciones generales, las órdenes e instrucciones que imparta El

EMPLEADOR, dedicando su mayor esfuerzo y capacidad en el desempeño de las actividades

para las cuales ha sido contratado. Mantener el grado de eficiencia necesaria para el

desempeño de sus labores, guardar reserva en los asuntos que por su naturaleza tuviere esta

calidad y que con ocasión de su trabajo fueran de su conocimiento, manejo adecuado de

documentos, bienes y valores del EMPLEADOR y que se encuentran bajo su responsabilidad.

TERCERA.- JORNADA ORDINARIA Y HORAS EXTRAORDINARIAS.-

El TRABAJADOR (a) se obliga y acepta, por su parte, a laborar por jornadas de trabajo, las

máximas diarias y semanal, en conformidad con la Ley, en los horarios establecidos por El

EMPLEADOR de acuerdo a sus necesidades y actividades. Así mismo, las Partes podrán

convenir que, el EMPLEADO labore tiempo extraordinario y suplementario cuando las

circunstancias lo ameriten y tan solo por orden escrita de El EMPLEADOR.

(Nota: Especificar horario de acuerdo al Art. 47 del Código de Trabajo. Ejemplo: De lunes a

Viernes de 08:00 a 17:00, con una hora de almuerzo, y de ser el caso citar el Art.49 del mismo

cuerpo legal correspondiente a la jornada nocturna.

CUARTA.- REMUNERACIÓN.-

El EMPLEADOR pagará al TRABAJADOR (a) por la prestación de sus servicios la remuneración

convenida de mutuo acuerdo en la suma de…………………………. DOLARES DE LOS ESTADOS

UNIDOS DE AMÉRICA (USD$ ….....,oo).

El EMPLEADOR reconocerá también al TRABAJADOR las obligaciones sociales y los demás

beneficios establecidos en la legislación ecuatoriana.

QUINTA.- DURACIÓN DEL CONTRATO:

El presente contrato tiene un plazo indefinido.

Este contrato podrá terminar por las causales establecidas en el Art. 169 del Código de Trabajo

en cuanto sean aplicables para este tipo de contrato.

SEXTA.- LUGAR DE TRABAJO.-

El TRABAJADOR (a) desempeñará las funciones para las cuales ha sido contratado en las

instalaciones ubicadas en …………………. (Nota explicativa: Dirección), en la ciudad

de………………… (Nota explicativa: Ejemplo: Quito, provincia de…………….. (Nota explicativa:

Ejemplo: Pichincha), para el cumplimiento cabal de las funciones a él encomendadas.

SÉPTIMA.- Obligaciones de los TRABAJADORES Y EMPLEADORES:

En lo que respecta a las obligaciones, derecho y prohibiciones del empleador y trabajador,

estos se sujetan estrictamente a lo dispuesto en el Código de Trabajo en su Capítulo IV de

las obligaciones del empleador y del trabajador, a más de las estipuladas en este contrato. Se

consideran como faltas graves del trabajador, y por tanto suficientes para dar por terminadas

la relación laboral.

OCTAVA.- LEGISLACIÓN APLICABLE

En todo lo no previsto en este Contrato, cuyas modalidades especiales las reconocen y aceptan

las partes, éstas se sujetan al Código del Trabajo.

NOVENA.- JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA.-

En caso de suscitarse discrepancias en la interpretación, cumplimiento y ejecución del

presente Contrato y cuando no fuere posible llegar a un acuerdo amistoso entre las Partes,

estas se someterán a los jueces competentes del lugar en que este contrato ha sido celebrado,

así como al procedimiento oral determinados por la Ley.

DÉCIMA.- SUSCRIPCIÓN.-

Las partes se ratifican en todas y cada una de las cláusulas precedentes y para constancia y

plena validez de lo estipulado firman este contrato en original y dos ejemplares de igual tenor

y valor, en la ciudad de........... el día del mes de del año _

EL EMPLEADOR EL TRABAJADOR (a)

C.C.

SALUD OCUPACIONAL

La promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y social de todas

las ocupaciones a través de la prevención y control de los factores de riesgos y de la adaptación

del trabajo al hombre.

Objetivo de la Salud Ocupacional

Es conseguir que los trabajadores se vean libres de cualquier daño a su salud ocasionado por las

condiciones en que desarrollan sus actividades y por los equipos, herramientas, maquinarias y

sustancias que manipulan en su trabajo. De igual forma, intenta garantizarle un ambiente

agradable y libre de incomodidades.

HIGIENE OCUPACIONAL

La ciencia y el arte dedicado a la anticipación, reconocimiento, evaluación y control de aquellos

factores ambientales o estreses que surgen en o del lugar de trabajo, que pueden causar

enfermedad, deterioro de la salud y bienestar o incomodidad e ineficiencia marcada entre los

trabajadores y los miembros de la comunidad.

Clasificación de riesgos

Químicos

Físicos

Biológicos

Sobrecarga física o muscular (Ergonomía)

Sobrecarga mental o psicológica (Psicología Laboral)

Factores de inseguridad (Riesgos Mecánicos)

Saneamiento básico

RIESGOS QUÍMICOS

El material particulado y las sustancias presentes en el ambiente y que pueden afectar la salud

de los trabajadores.

Según el estado físico pueden ser:

A) Aerosoles o particulados: polvos, fibras, neblinas, humos metálicos, etc.

B) Moleculares: gases y vapores

Según la acción fisiológica pueden ser:

Corrosivos, asfixiantes, narcóticos, sistémicos, etc.

Según rutas de entradas:

Respiratoria, Dérmica, Digestiva y Parenteral

RIESGOS FÍSICOS

Son aquellos que pueden afectar la salud de los trabajadores gracias a la energía física que

poseen.

Los más conocidos son:

El ruido

Las vibraciones

El calor y el frío

La iluminación inadecuada

Radiaciones ionizantes y no ionizantes

RIESGOS BIOLÓGICOS

Son aquellos provenientes de organismos vivos y que no han sido procesados por el hombre y

los organismos vivos

Los más conocidos son:

virus

bacterias

parásitos

hongos, etc

RIESGOS RELACIONADOS A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

Instalaciones

Caídas a nivel y de altura

Incendios o explosiones

Electrocución

Accidentes de transporte

Maquinarias

Atrapamiento por maquinaria en movimiento

Falla de la maquinaria

Golpes contra objetos o por objetos que caen

Herramientas

Herramientas manuales

Diseños de las herramientas

Golpes por objetos-herramientas que se caen

Importancia de la Salud Ocupacional

¿Por qué promover la salud en los centros de trabajo?

Importancia de una continua actualización y preparación por parte del médico especialista en

Salud Ocupacional.

Además, importancia de una atención por parte de cualquier medico en el pedir a su paciente

informaciones alrededor de su historia laborable como parte integrante de una visita, junto a

las otras usuales informaciones que cada médico pide (historia clínica, historia fisiológica,

historia familiar).

¿Por qué promover la salud en los centros de trabajo? - Relación hombre y ambiente de

trabajo.

No sirve curar un trabajador si después regresa en el lugar de trabajo y el riesgo está

todavía presente.

Si tiene que modificar el lugar, no el trabajador.

Si tiene que adaptar el lugar de trabajo al trabajador, haciendo acciones a la fuente, no

obrando sobre el trabajador.

Solo si esto no es posible o cuando después esto el riesgo permanece, se puede obrar

por ej. a través de los medios de protección individual.

CAPITULO V - De la Prevención de los Riesgos, de las Medidas de Seguridad e Higiene, de los

Puestos de Auxilio, y de la Disminución de la Capacidad para el Trabajo

Art. 416.- Obligaciones respecto de la prevención de riesgos.- Los empleadores están obligados

a asegurar a sus trabajadores condiciones de trabajo que no presenten peligro para su salud o

su vida.

Los trabajadores están obligados a acatar las medidas de prevención, seguridad e higiene

determinadas en los reglamentos y facilitadas por el empleador. Su omisión constituye justa

causa para la terminación del contrato de trabajo.

Art. 417.- Planos para construcciones.- Sin perjuicio de lo que a este respecto prescriban las

ordenanzas municipales, los planos para la construcción o habilitación de fábricas serán

aprobados por el Director General o por el correspondiente Subdirector del Trabajo, quien

nombrará una comisión especial para su estudio, de la cual formará parte el médico del

Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.

Art. 418.- Preceptos para la prevención de riesgos.- El Departamento de Seguridad e Higiene

del Trabajo y los inspectores del trabajo exigirán a los propietarios de talleres o fábricas y de los

demás medios de trabajo, el cumplimiento de las órdenes de las autoridades, y especialmente

de los siguientes preceptos:

1. Los locales de trabajo, que tendrán iluminación y ventilación suficientes, se

conservarán en estado de constante limpieza y al abrigo de toda emanación infecciosa;

2. Se ejercerá control técnico de las condiciones de humedad y atmosféricas de las salas

de trabajo;

3. Se realizará revisión periódica de las maquinarias en los talleres, a fin de comprobar

su buen funcionamiento;

4. La fábrica tendrá los servicios higiénicos que prescriba la autoridad sanitaria, la que

fijará los sitios en que deberán ser instalados;

5. Se ejercerá control de la afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y de la

provisión de ficha de salud. Las autoridades antes indicadas, bajo su responsabilidad y

vencido el plazo prudencial que el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos concederá

para el efecto, impondrán una multa de conformidad con el artículo 626 de este Código

al empleador, por cada trabajador carente de dicha ficha de salud, sanción que se la

repetirá hasta su cumplimiento. La resistencia del trabajador a obtener la ficha de salud

facilitada por el empleador o requerida por la Dirección Nacional MTdico Social del

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, constituye justa causa para la terminación del

contrato de trabajo, siempre que hubieren decurrido treinta días desde la fecha en que

se le notificare al trabajador, por medio de la Inspección del Trabajo, para la obtención

de la ficha;

6. Que se provea a los trabajadores de mascarillas y más implementos defensivos, y se

instalen, según dictamen del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,

ventiladores, aspiradores u otros aparatos mecánicos propios para prevenir las

enfermedades que pudieran ocasionar las emanaciones del polvo y otras impurezas

susceptibles de ser aspiradas por los trabajadores, en proporción peligrosa, en las

fábricas en donde se produzcan tales emanaciones; y,

7. A los trabajadores que presten servicios permanentes que requieran de esfuerzo

físico muscular habitual y que, a juicio de las comisiones calificadoras de riesgos, puedan

provocar hernia abdominal en quienes los realizan, se les proveerá de una faja

abdominal.

Art. 419.- Prohibición de fumar.- Se prohibe fumar en los locales de trabajo de las fábricas.

Art. 420.- Medios preventivos.- Los trabajadores que, como picapedreros, esmeriladores,

fotograbadores, marmolistas, soldadores, etc., estuvieren expuestos a perder la vista por la

naturaleza del trabajo, si lo hicieren independientemente, deberán usar, por su cuenta, medios

preventivos adecuados. Si trabajaren por cuenta de un empleador, será asimismo obligatorio

dotarles de ellos.

Art. 421.- Condición de los andamios.- Los andamios de altura superior a tres metros, que se

usen en la construcción o reparación de casas u otros trabajos análogos, estarán provistos, a

cada lado, de un pasamano de defensa de noventa centímetros o más de altura.

Art. 422.- Prohibición de limpieza de máquinas en marcha.- Prohíbese la limpieza de máquinas

en marcha. Al tratarse de otros mecanismos que ofrezcan peligro se adoptarán, en cada caso,

los procedimientos o medios de protección que fueren necesarios.

Art. 423.- Lfmite máximo del transporte manual.- Queda prohibido el transporte manual, en los

puertos, muelles, fábricas, talleres y, en general, en todo lugar de trabajo, de sacos, fardos o

bultos de cualquier naturaleza cuyo peso de carga sea superior a 175 libras.

Se entenderá por transporte manual, todo transporte en que el peso de la carga es totalmente

soportada por un trabajador incluidos el levantamiento y la colocación de la carga.

En reglamentos especiales dictados por el Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo, se

podrán establecer límites máximos inferiores a 175 libras, teniendo en cuenta todas las

condiciones en que deba ejecutarse el trabajo.

Art. 424.- MTtodos de trabajo en el transporte manual.- A fin de proteger la salud y evitar

accidentes de todo trabajador empleado en el transporte manual de cargas, que no sean ligeras,

el empleador deberá impartirle una formación satisfactoria respecto a los métodos de trabajo

que deba utilizar.

Art. 425.- Aptitud física para trabajo en barco de pesca.- Ninguna persona podrá ser empleada

a bordo de un barco de pesca, en cualquier calidad, si no presenta un certificado médico que

pruebe su aptitud física para el trabajo marítimo en que vaya a ser empleado.

Art. 426.- Contenido del certificado médico.- El certificado será expedido por un facultativo del

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social despues de un minucioso examen médico. En el

certificado médico se deberá hacer constar que el ofdo y la vista del interesado son satisfactorios

y que no sufre enfermedad alguna que pueda constituir un peligro para la salud de las demás

personas a bordo.

Art. 427.- Validez del certificado médico.- En el caso de personas menores de 21 años, el

certificado médico será válido durante un año a partir de la fecha que fue expedido. Cuando se

trate de personas que hayan alcanzado la edad de 21 años el certificado médico será válido por

dos años. Si el período de validez del certificado expirara durante una travesía, el certificado

seguirá siendo válido hasta el fin de la misma.

Art. 428.- Gratuidad de los certificados.- Los exámenes médicos exigidos por los artículos

anteriores no deberán ocasionar gasto alguno a los pescadores.

Art. 429.- Limpieza de canales y pozos negros.- Para la construcción, limpieza o realización de

cualquier otra clase de trabajos en el interior de canales, pozos negros, etc., se procederá,

previamente, a una ventilación eficaz.

Art. 430.- Vestidos adecuados para trabajos peligrosos.- Los trabajadores que realicen labores

peligrosas y en general todos aquellos que manejen maquinarias, usarán vestidos adecuados.

Art. 431.- Orden de paralización de máquinas.- Antes de usar una máquina el que la dirige se

asegurará de que su funcionamiento no ofrece peligro alguno, y en caso de existir dará aviso

inmediato al empleador, a fin de que ordene se efectúen las obras o reparaciones necesarias

hasta que la máquina quede en períecto estado de funcionamiento.

Si el empleador no cumpliere este deber, el trabajador dará aviso a la autoridad del trabajo del

lugar más cercano, quien ordenará la paralización de dicha máquina, comunicándolo a la

Dirección General o a la respectiva Subdirección del Trabajo. En caso de que la máquina quede

en períecto estado de funcionamiento, antes de que la Dirección General o la correspondiente

Subdirección del Trabajo tome sus determinaciones, el empleador hará saber a la autoridad que

ordenó la paralización, la que despues de cerciorarse de que el funcionamiento no ofrece

peligro, permitirá que la máquina continúe su trabajo.

Tanto de la orden de paralización como de la de funcionamiento se dejará constancia en acta,

bajo la responsabilidad de la autoridad que haga la notificación. El acta será firmada por dicha

autoridad y por el empleador, y si éste no puede o no quiere firmar, lo hará un testigo presencial.

Art. 432.- Advertencia previa al funcionamiento de una máquina.- Antes de poner en marcha

una máquina los obreros serán advertidos por medio de una señal convenida de antemano y

conocida por todos.

Art. 433.- Trabajadores que operen con electricidad.- Los trabajadores que operen con

electricidad serán aleccionados de sus peligros, y se les proveerá de aisladores y otros medios

de protección.

Art. 434.- Reglamentos sobre prevención de riesgos.- La Dirección General o las subdirecciones

del trabajo, dictarán los reglamentos respectivos determinando los mecanismos preventivos de

los riesgos provenientes del trabajo que hayan de emplearse en las diversas industrias.

Entre tanto se exigirá que en las fábricas, talleres o laboratorios, se pongan en práctica las

medidas preventivas que creyeren necesarias en favor de la salud y seguridad de los

trabajadores.

Art. 435.- Provisión de suero antiofídico.- Los dueños o tenedores de propiedades agrícolas o

de empresas en las cuales se ejecuten trabajos al aire libre en las zonas tropicales o

subtropicales, están obligados a disponer de no menos de seis dosis de suero antiofídico y del

instrumental necesario para aplicarlo, debiendo no sólo atender al trabajador, sino también a

sus familiares, en caso de mordedura de serpiente.

Art. 436.- Asistencia médica y farmacéutica.- Para la efectividad de las obligaciones de

proporcionar sin demora asistencia médica y farmacéutica establecidas en el artículo 371; y,

además, para prevenir los riesgos laborales a los que se encuentren sujetos los trabajadores, los

empleadores, sean éstos personas naturales o jurídicas, observarán las siguientes reglas:

la. Todo empleador conservará en el lugar de trabajo un botiquín con los medicamentos

indispensables para la atención de sus trabajadores, en los casos de emergencia, por

accidentes de trabajo o de enfermedad común repentina. Si el empleador tuviera 25 o

más trabajadores, dispondrá, además, de un local destinado a enfermería;

2a. El empleador que tuviere más de cien trabajadores establecerá en el lugar de

trabajo, en un local adecuado para el efecto, un servicio médico permanente, el mismo

que, a más de cumplir con lo determinado en el numeral anterior, proporcionará a todos

los trabajadores, medicina laboral preventiva. Este servicio contará con el personal

médico y paramédico necesario y estará sujeto a la reglamentación dictada por el

Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos y supervigilado por el Ministerio de Salud; y,

3a. Si en el concepto del médico o de la persona encargada del servicio, según el caso,

no se pudiera proporcionar al trabajador la asistencia que precisa, en el lugar de trabajo,

ordenará el traslado del trabajador, a costo del empleador, a la unidad médica del IESS

o al centro médico más cercano del lugar del trabajo, para la pronta y oportuna

atención.

Art. 437.- Obligación de marcar el peso en fardos.- El remitente o el transportador por mar o

vía navegable interior está obligado a marcar el peso bruto de todo fardo u objeto que tenga

más de mil kilogramos (una tonelada métrica), en la superíicie exterior, en forma clara y

duradera.

Art. 438.- Normas de prevención de riesgos dictados por el IESS.- En las empresas sujetas al

rTgimen del seguro de riesgos del trabajo, además de las reglas sobre prevención de riesgos

establecidas en este capftulo, deberán observarse también las disposiciones o normas que

dictare el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Art. 439.- Liberación de gravámenes.- Los dispositivos destinados a evitar accidentes de trabajo,

que fueren importados directamente por las empresas, están liberados de todo gravamen en su

importación, previa autorización del Ministerio de Finanzas. Su valor no será tomado en cuenta

para el efecto del pago de impuestos.

Similar trato tendrá todo material de educación y propaganda relativa a higiene y seguridad en

el trabajo.

Art. 440.- Cooperación de los medios de comunicación colectiva.- La prensa, la radio, el cine, la

televisión y más medios de comunicación colectiva deberán cooperar en la difusión relativa a

higiene y seguridad en el trabajo.

Art. 441.- Reglamento de higiene y seguridad.- En todo medio colectivo y permanente de

trabajo que cuente con más de diez trabajadores, los empleados están obligados a elaborar y

someter a la aprobación del Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos por medio de la

Dirección o subdirecciones del Trabajo, un reglamento de higiene y seguridad, el mismo que

será renovado cada dos años.

Art. 442.- Atribuciones de la Dirección y subdirecciones del Trabajo.- La Dirección General o las

subdirecciones del Trabajo, por medio del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,

velará por el cumplimiento de las disposiciones de este capftulo, atenderán a las reclamaciones

tanto de empleadores como de obreros sobre la transgresión de estas reglas, prevendrán a los

remisos, y en caso de reincidencia o negligencia, impondrán multas de conformidad con lo

previsto en el artículo 626 de este Código, teniendo en cuenta la capacidad económica del

transgresor y la naturaleza de la falta cometida.

Art. 443.- Suspensión de labores y cierre de locales.- El Ministerio de Trabajo y Recursos

Humanos podrá disponer la suspensión de actividades o el cierre de los lugares o medios

colectivos de labor, en los que se atentare o afectare a la salud y seguridad e higiene de los

trabajadores, o se contraviniere a las medidas de seguridad e higiene dictadas, sin perjuicio de

las demás sanciones legales. Tal decisión requerirá dictamen previo del Jefe del Departamento

de Seguridad e Higiene del Trabajo.

Art. 444.- Modificación de porcentajes.- Los porcentajes establecidos en el cuadro del artículo

siguiente podrán modificarse favorablemente al trabajador en la misma proporción en que lo

fueren por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

PREVENCIÓN DE INCENDIOS

Fuego.- Combustión caracterizada por emisión de calor, acompañada de humo o de llama o

ambos a la vez, y todo ello dominado por el hombre.

Incendio.- Combustión rápida que se desarrolla sin control.

Combustible.- Cualquier sustancia que con energía es capaz de arder.

USO Y MANEJO DE EXTINTORES

Define los fuegos por su naturaleza y utiliza una simbología que permite identificar la clase de

fuego y los agentes extintores que se deben usar.

Esta clasificación separa los fuegos en cuatro grandes grupos.

FUEGOS CLASE “A”:

Son los que afectan a combustibles sólidos (ordinarios) que dejan cenizas y residuos sólidos

(brazas) al quemarse.

FUEGOS CLASE “B”:

Son aquellos fuegos en que participan combustibles líquidos y gaseosos, principalmente

hidrocarburos, se caracterizan por dejar residuos al quemarse.

FUEGOS CLASE “C”:

Son los que se producen en equipos eléctricos conectados o energizados.

FUEGOS CLASE “D”:

Son los que afectan a combustibles metálicos. Generan gran cantidad de calor al estar en

ignición.

EXTINTORES PORTATILES

Extintores Portátiles: 4-6-10-12 Kilos.

Carros de Extinción: 50-100 Kilos.

Los polvos químicos secos deben reunir una serie de condiciones establecidas en las diferentes

normas nacionales sobre agentes extintores.

Los polvos químicos secos, no deben ser tóxicos, ni corrosivos, no deben aglomerarse, ser

resistente a la humedad, tener resistencia eléctrica, ser compatible con uso de espumas.

RECOMENDACIONES

Ubicación

Los extintores se deben colocar sobre muros o columnas, colgados de sus respectivos soportes

en lugares de fácil acceso.

Los extintores se colocarán a una altura mínima de 20 cm. y a una máxima 1,30 m medida desde

el suelo a la base del extintor.

Señalización

La ubicación debe señalarse con símbolos que identifiquen el tipo o clase de fuego que

combaten.

En los grandes recintos provistos de estanterías, estos discos se deberán colocar sobre las

mismas., convenientemente ubicados para que sean vistos desde la mayor distancia posible.

RECOMENDACIONES GENERALES SOBRE EXTINTORES PROHIBIDOS

Soda acido.

Espuma química.

Clorobromometano o tetracloruro de carbono.

No recargables con más de 5 años.

Cilindros de cobre o bronce.

Cilindros de acero unido mediante remaches.

MANEJO DE EXTINTORES, CARTUCHO DE GAS

TECNICAS PARA COMBATIR FUEGOS INCIPIENTES

1. Acercarse a favor del viento, para que este aleje el humo y aumente el alcance de

extinción. Si hay mucho calor usar cortina de P.Q.S. Como protección.

2. Atacar primero el borde más cercano para alejar las llamas. Mantener descarga

máxima. Dirigir el chorro a la base de la llama. El fuego avanza si se aplica en forma

intermitente.

3. Barrer rápidamente la tobera de lado a lado abanicando. Atacar toda la parte frontal

del fuego antes de avanzar, para evitar quedar atrapado.

4. Mantenerse lo suficiente apartado del fuego para asegurarse que la cortina de

polvo abarque más, pues al atacar una pequeña parte aumenta el peligro de quedar

atrapado por atrás.

5. Las cañerías presurizadas deben atacarse en el ángulo recto de la filtración. El flujo de

líquido debe ser cortado para minimizar los riesgos de explosión.

6. Cuando el fuego esta extinguido, se recomienda verificar que no haya re ignición. Si

hay cenizas ardiendo, aplicar nuevamente el polvo químico seco.

7. Los fuegos que involucran productos o líquidos combustibles deben ser extinguidos;

primero el derrame inferior y luego el resto del fuego.

8. Es conveniente dejar una buena capa de polvo químico seco sobre los escombros para

evitar su re ignición.

9. Cuando el fuego es de tipo “A” (materiales combustibles sólidos), se puede controlar

mediante la forma mostrada en los cuadros 10 y 11.

10. Una vez que las llamas han sido extinguidas, el operador debe separar con algún

elemento los escombros para aumentar el enfriamiento y reducir las posibilidades

de re ignición.

11. Después que los escombros han sido esparcidos, se pueden usar descargas

intermitentes de P.Q.S. para enfriar y así lograr disminuir el calor y por consiguiente la

extinción.

ERGONOMIA

Etimológicamente:

Ergo: Trabajo y nomos: Ley

Es una Ciencia multidisciplinaria que actúa sinérgicamente como un cuerpo de

conocimientos interrelacionadas en su aplicación para adaptar el entorno de vida y trabajo

al hombre para su mayor y mejor bienestar y calidad de vida.

Objetivos:

Mejorar la seguridad y el ambiente físico del trabajador

Lograr la armonía entre el trabajador, el ambiente y las condiciones de trabajo

Aminorar la carga física y nerviosa del hombre.

Buscar la comodidad y el confort así como la eficiencia productiva.

Reducir o modificar técnicamente el trabajo repetitivo.

Mejorar la calidad del producto.

ERGONOMIA EN OFICINAS

Monitor o Pantalla del ordenador

Ubicado siempre de frente nuestro, no al costado, perpendicular a las ventanas.

A la altura de los ojos, o levemente más bajo.

Ubicar la pantalla a una distancia entre 50 y 70 cm.

Utilizar filtros o monitores que tengan tratamiento antirreflejo.

Regular el brillo y el contraste de acuerdo con las características del entorno.

La imagen de la pantalla debe ser estable, sin destellos, para evitar la fatiga visual.

Evite acercarlos a fuentes o transformadores.

Teclado y mouse

Ubicados a la altura de los codos.

Espacio necesario hacia delante para poder apoyar cómodamente las manos.

Debajo del monitor, para evitar movimientos de rotación del tronco y la cabeza.

Teclas cóncavas, suaves en su manipulación, que no produzcan ruido al accionarlas.

Silla

En lo posible de regulación neumática, para lograr mejor apoyo y adecuado

descanso de las piernas, sino utilizar un reposapiés para que los mismos estén

apoyados en el piso.

Con base de 3 o 5 ruedas para asegurar una buena estabilidad

Apoyabrazos a la altura de los codos, deben estar relajados

Respaldo con apoyo dorso-lumbar.

En el trabajo de pie se aconseja

Alternar una postura con otra facilitando el movimiento.

Adaptar la altura del puesto al tipo de esfuerzo que se realiza.

Cambiar la posición de los pies y repartir el peso de las cargas.

Utilizar un reposapiés portátil o fijo.

En trabajos de pie /sentado se aconseja

Usar silla pivotante que sea regulable.

Ajustar la altura de la silla 25-35cm más abajo de la superficie del trabajo.

Utilizar un reposapiés adecuado.

Mesa

Para trabajo pesado el plano de la mesa debe ser algo menor que la altura de los

codos

Para trabajo ligero deberá coincidir con la altura de los codos

Para trabajo de precisión debería ser más alta que la altura de codos.

DISTRIBUCION DEL ESPACIO DE TRABAJO

Distribución del espacio en las áreas de trabajo se refiera a la disposición física de los puestos

de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención

y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los procesos de comunicación de la

empresa.

Ventajas

Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores

Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en

elaboración, etc.

Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.

Seguridad del personal y disminución de accidentes.

Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.

Mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Incremento de la productividad y disminución de los costos.

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DE TRABAJO

Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.

Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio

Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado

de los materiales.

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPP)

Seguridad, manejo y cuidado de los EPP, Cómo seleccionarlos y fomentar su uso.

Definición de EPP

Los EPP comprenden todos aquellos dispositivos, accesorios y vestimentas de diversos diseños

que emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones.

Los equipos de protección personal (EPP) constituyen uno de los conceptos más básicos en

cuanto a la seguridad en el lugar de trabajo y son necesarios cuando los peligros no han podido

ser eliminados por completo o controlados por otros medios como por ejemplo: Controles de

Ingeniería.

SELECCIÓN EPP

Tener en cuenta:

1. Riesgos posibles

2. Condiciones de trabajo

3. Partes del cuerpo

Características:

1. Protección, eficacia

2. Comodidad

3. Fácil mantenimiento

CABEZA

Riesgos

1. Objetos que caen

2. Objetos fijos

3. Proyección de partículas

4. Electricidad

5. Materiales calientes

6. Llamas

CASCOS

Clase A

Servicio general

Limitada resistencia al voltaje

No combustibles

Clase B

Resistencia a alto voltaje

Ideal para servicios públicos

Clase C

Metálicos

No combustibles

Sin resistencia dieléctrica

Clase D

Para bomberos o brigadas

Protección limitada contra electricidad e impactos

Peso máximo 15 onzas

GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE OSCURO

PROTECCIÓN DE OJOS

Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras provistas de filtro.

También pueden usarse caretas transparentes para proteger la cara contra impactos de

partículas.

Son elementos diseñados para la protección de los ojos, y dentro de estos encontramos:

Contra proyección de partículas.

Contra líquido, humos, vapores y gases

Contra radiaciones.

PROTECCIÓN DE CARA

Protección a la cara: son elementos diseñados para la protección de los ojos y cara, dentro de

estos tenemos:

Mascaras con lentes de protección (mascaras de soldador), están formados de una

máscara provista de lentes para filtrar los rayos ultravioletas e infrarrojos.

Protectores faciales, permiten la protección contra partículas y otros cuerpos extraños.

Pueden ser de plástico transparente, cristal templado o rejilla metálica.

PROTECCIÓN DE OÍDOS

Pre moldeados: Disminuyen 27 dB aproximadamente. Permiten ajuste seguro al canal auditivo.

Moldeados: Disminuyen 33 dB aproximadamente. Son hechos sobre medida de acuerdo con la

forma de su oído

Tipo Copa u Orejeras: Atenúan el ruido 33 dB aproximadamente. Cubren la totalidad de la oreja.

MANOS

Riesgos:

1. Sustancias químicas

2. Riesgos mecánicos

3. Temperaturas extremas

4. Agentes biológicos

PIES

Riesgos:

1. Caída de objetos pesados

2. Atrapamiento por objetos que ruedan

3. Objetos punzantes en el piso

4. Riesgos eléctricos

GUANTES

Desechables

Lona

Cuero

Vaqueta o tipo ing

Malla metálica

Aluminizados

Resistentes a sustancias químicas:

Caucho, PVC, Neopreno, Nitrilo,

Butilo, entre otros.

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X

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C

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O

N

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S


Sede Santa Elena



Exposición CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Estudiantes: Hidalgo Michell

Parrales Miguel

Reyes Tamara

Vera Land



PARTE TRES

CAPÍTULO 7 - CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Inducción y recibimiento de los empleados nuevos

La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño será eficaz. Incluso

los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer

o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y la capacitación consiste en asegurarse de

que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo, Por lo general. El departamento de

recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor

suele realizar la inducción y la capacitación cotidianas. Por lo tanto, cualquier gerente

debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral. Empecemos con la inducción.

Los objetivos de la inducción y el recibimiento

El proceso de inducción

La duración del programa de inducción, depende de los ternas que se deseen cubrir, lo cual

a menudo requiere de varias horas. El especialista de recursos humanos (o, en las pequeñas

empresas, el supervisor) realiza la primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan

básicos como los horarios laborales y las prestaciones. Luego, el supervisor continúa la

inducción explicando (vea la figura 7-1) cómo está organizado el departamento y, a la vez,

presenta al empleado con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y lo

ayuda a disminuir el ajetreo del primer día. Los supervisores deben mantenerse alerta,

vigilar a los nuevos empleados y animarlos a participar en las actividades (como reunirse

con los trabajadores más antiguos en los momentos de descanso), que les permitirán

aprender el. -manejo del oficio". En el caso de los empleados con discapacidad, la

integración y la socialización suelen verse muy influidas por la conducta de los

supervisores y los compañeros de trabajo.

Los nuevos trabajadores deben recibir (y firmar de recibido) manuales para empleados,

impresos o por Internet, que cubran temas como los mencionados.

Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.

Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus funcionesde forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de personal y lasprestaciones, así como las expectativas en términos de su conducta laboral.

Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre laorganización (pasado, presente, cultura y visión del futuro).

Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y lamanera en la que hace las cosas.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción.

Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren

para desempeñar su trabajo, tal como mostrar a un nuevo representante comercial la

forma de vender el producto de su empresa. La capacitación se puede llevar a cabo

pidiéndole al empleado en activo que explique al recién contratado cómo es el puesto de

trabajo. o bien, mediante un proceso de varias semanas con clases en un salón o por

Internet.

La capacitación es importante. Incluso los individuos con un alto potencial tenderán a

improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Además,

según un estimado, aproximadamente tres cuartas partes de los trabajadores de treinta y

tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después

de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos debido a una

capacitación inadecuada.

Capacitación negligente

Situación donde un empleador no da una buena capacitación, y en consecuencia, el

trabajador daña a un tercero.

Una capacitación inadecuada también suele exponer al empleador a una demanda por

capacitación negligente. “La jurisprudencia deja claro que, cuando un empleador no

ofrece una capacitación adecuada y un trabajador posteriormente daña a terceros, el

tribunal determinará que el empleador es el responsable”

Adecuación de la estrategia y la capacitación

Los planes estratégicos del empleador tienen que determinar sus metas estratégicas. En

esencia, el objetivo consiste en identificar las conductas que la compañía requiere que

exterioricen los trabajadores para ejecutar su estrategia, y a partir de eso deducir las

competencias (por ejemplo, habilidades y conocimientos) que los trabajadores requerirán.

Luego, debe poner en práctica metas y programas de capacitación para desarrollar dichas

competencias.

Capacitación y desempeño

La capacitación afecta más la productividad que la evaluación y la retroalimentación, sólo

después del establecimiento de metas.21 Las compañías gastan en promedio $1,103 al año

por capacitar a cada trabajador, y le ofrecen a cada uno cerca de 28 horas de

capacitación.22 Algunos expertos utilizan la frase "aprendizaje y desempeño en el centro

de trabajo" en vez de capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacitación: el

aprendizaje de los trabajadores y el desempeño de la organización?'

El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. La regla de

oro sigue siendo el modelo básico del proceso de capacitación de:

Que los expertos en capacitación han utilizado durante años.

REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El análisis de las necesidades de capacitación podría abordar las necesidades estratégicas

de largo plazo del empleador, así como sus necesidades actuales.

Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación

El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento

que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos. Por ejemplo,

cuando Signicast Corp., ubicado en Wisconsin, decidió construir una nueva planta de alta

tecnología, la alta gerencia de la empresa sabía que los empleados necesitarían nuevas

habilidades para manejar las máquinas computarizadas, y trabajaron de toma estrecha con

su equipo de RH para formular políticas de contratación, y crear programas de

capacitación para asegurarse de contar con los recursos humanos requeridos para

abastecer la nueva planta.

Analizar

Diseñar

Desarrollar

Implementar

Evaluar

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación

también mejorarán la planeación de la sucesión del empleador, la cual consiste en

determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para cubrir los

futuros puestos clave de la empresa y, desde luego, dichos puestos serán un reflejo de sus

planes estratégicos.

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE CAPACITACIÓN

La mayoría de las actividades de capacitación tienen el objetivo de mejorar el desempeño

actual (de manera específica, la capacitación de los empleados nuevos y de los

trabajadores que muestran un desempeño deficiente).

El análisis de las necesidades actuales de capacitación depende de si se desea capacitar a

los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores. En lo que respecta a los

empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y

dividirlo en subtareas para después enseñarles cómo ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja,

ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución. Por ejemplo, tal vez el

desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas

para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis del

desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.

ANÁLISIS DE TAREAS: ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS NUEVOS

El análisis de tareas es el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades

específicas que este requiere (como Java en el caso de un diseñador de páginas web, o la

capacidad para realizar entrevistas en el caso de un supervisor). Las descripciones y las

especificaciones del puesto de trabajo son esenciales para el análisis de tareas, pues listan

las obligaciones y habilidades específicas del puesto, que sirven corno puntos básicos de

referencia para determinar la capacitación requerida. Los gerentes también determinan

las necesidades de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al realizar el

trabajo, y al hacer preguntas a los empleados en activo y a sus supervisores.

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO: USO DE PERFILES Y MODELOS DE

COMPETENCIAS

Las mejores prácticas para la administración del talento sugieren que se utilice el mismo

conjunto de competencias laborales de reclutamiento, selección, evaluación y

remuneración para capacitar a la fuerza laboral.

Modelos de las competencias

Modelo gráfico que consolida, por lo general en un diagrama, una descripción precisa de

las competencias (conocimiento, habilidades y conductas) que un individuo requiere para

hacer bien el trabajo.

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO: EVOLUCIÓN DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIONES

Es el proceso para constatar que haya una deficiencia en el desempeño, así como para

determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro lado medio

Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer

• La esencia consiste en describir por que alguien tiene un bajo rendimiento , cuya

finalidad es distinguir entre problemas del tipo NO PUEDO HACERLO y NO

QUIERO HACERLO

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

• Diseñar significa planear todo el programa de capacitación, incluyendo los

objetivos del entrenamiento, los métodos de enseñanza y la evolución del

programa.

Establecimientos de objetivos de aprendizaje

• La capacitación e desarrollo, el aprendizaje o los objetivos instruccionales tienen

que especificar en términos mediables lo que el aprendiz será capaz de hacer

después de completar exitosamente la capacitación.

Creación de un ambiente de aprendizaje motivacional

• Los municipios que dirigen programas de educación vial para infractores saben

que, con frecuencia, no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz

que presentarle gráficamente filmando un accidente vehicular grave.

Lograr que aprendizaje sea significativo

1. Señalar porque es importante y ofrecer un panorama general.

2. Utilice ejemplos familiares

3. Organizar información lógicas en unidades significativas

4. Usar términos fáciles

5. Utilice material atractivo a la vista

6. Desarrolle la necesidad de entrenamiento de los aprendices

Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad

1. Maximice la similitud entre la capacitación y la situación real.

2. Brinde una práctica adecuada

3. Identifique c/paso en el proceso

4. Dirige el aprendizaje a cosas importantes

5. Ofrezca preparación preparatoria

6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo

Reforzar el aprendizaje

1. Las personas reaccionan mejor cuando refuerzan de manera inmediata las

respuestas correctas.

2. Asignar tareas de seguimiento al final de la capacitación , de modo que los

aprendices

Fomentar la transferencia del aprendizaje del trabajo

Solo Un 35% de los aprendices continúan transfiriendo lo aprendido, para aumentar esta

cifra baja, obtener información de los empleados y supervisores para diseñar el programa

instruya una política de asistencia la capacitación y anime a los trabajadores para que

participen.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Capacitación en el puesto (CEP).- Entrenar a alguien para que aprenda un trabajo mientras

o lleva a cabo.

El proceso de la CEP

Paso 1.- Preparar al aprendiz

Haga que se sienta tranquilo

Explique el por qué se le está enseñando algo

Paso 2.- Presentar operación

Explique requisitos de calidad y cantidad

Realice trabajo a ritmo normal

Paso 3.- Hacer una prueba

Pida que el aprendiz realice el trabajo varias veces

Haga el trabajo a ritmo normal

Paso 4.- Dar seguimiento

Designe a alguien que el aprendiz pueda acudir en busca de ayuda

Felicítelo por un buen trabajo

Capacitación por aprendizaje

Proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la

combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en el puesto (en la práctica) a

largo plazo

Capacitación por instrucciones en el puesto

Listas de tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de

capacitar paso a paso a los trabajadores

Los pasos incluidos en una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto

indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se

tiene que hacer ( y porque )

Ejemplo:

. PASOS PUNTOS CLAVES

1. Encender el motor Ninguno

2. Colocar el papel sobre la mesa de

corte

Asegúrese de que el papel para evitar un

corte disparejo

3. Sujetar la palanca de seguridad con

la mano izquierda

No soltar la mano izquierda, para evitar

que quede atrapada en la guillotina.

CONFERENCIAS

Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de

aprendices

Directrices para dictar una conferencia:

No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante

Este pendiente de su público .Observe el lenguaje corporal para detectar señales

negativas como molestia o aburrimiento

Mantenga contacto visual con el público durante su presentación

Asegúrese de que todos los presentes logren escuchar. Repita las preguntas que le

hagan los aprendices

Entre otras

Aprendizaje programado

Método de auto aprendizaje que sigue varios pasos:

Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas

Permitir que el aprendiz responda

Dar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas e instrucciones sobre

lo que debe hacer a continuación

El aprendizaje programado disminuye el tiempo necesario para la capacitación y facilita

el aprendizaje ya que permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una

retroalimentación inmediata disminuye el riesgo de errores.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA

Técnica de capacitación en la cual los aprendices primero observan, en una película,

buenas técnicas de administración, luego actúan los papeles en una situación simulada y,

después, ti

El procedimiento básico es el siguiente:

MODELACIÓN los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales

presentan a modelos comportándose de manera eficaz en una situación

problemática.

JUEGOS DE ROLES luego se asigna papeles a los aprendices en una situación

simulada; aquí ellos practican y ensayan las conductas adecuadas que los modelos

demostraron.

REFORZADOR SOCIAL el instructor refuerza a los aprendices con elogios y

retroalimentación constructiva.

TRANSFERENCIA DE LA CAPACITACION se anima a los aprendices para

que apliquen sus nuevas habilidades cuando regresen a su puesto de trabajo.

CAPACITACIÓN BASADA EN MEDIOS AUDIOVISUALES

Capacitación basada en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas en

Power Point y grabaciones.

Capacitación simulada

Método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que

utilizarían en su puesto de trabajo ( tal vez en una habitación separada o en un

vestíbulo)

La capacitación se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a

los trabajadores en el puesto.

Ejemplo: En el caso de los pilotos aviadores

Sistemas electrónicos de soporte del desempeño

Conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación,

la documentación y el apoyo telefónico y a su vez ofrecen un apoyo más rápido, más

barato y más eficaz que los métodos tradicionales.

Auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares,

disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador.

Ejemplo: Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares para el trabajo (lista de verificación

de las cosas que deben hacer antes de despegar)

Videoconferencias

Implica la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, Internet o

satélites.

Capacitación por computadora

Consiste en métodos que utilizan sistemas interactivos de cómputo para mejorar

los conocimientos o habilidades.

El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las

preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la

práctica real, bajo vigilancia del instructor.

Aprendizaje por simulación

Es aquel aprendizaje donde al empleado nuevo se le coloca en ambiente artificial

tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo

Un equipo de dispositivos sensoriales transmite las respuestas del aprendiz en la

computadora; con la ayuda de lentes y dispositivos sensoriales especiales, este observa,

siente y escucha lo que ocurre en ese momento.

Ventajas

Es costosa la capacitación pero para compañías grandes el costo por empleado

suele ser razonable

La tecnología interactiva y simulación reducen el tiempo de aprendizaje en un 50

por ciento

Dominio del aprendizaje Si el aprendiz no aprende, por lo general no puede

avanzar al siguiente paso)

Mayor retención y mayor motivación del aprendiz.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

El aprendizaje de por vida

El aprendizaje de por vida consiste en proporcionar a los trabajadores experiencias de

aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con el objetivo de que puedan

tener la oportunidad de aprender las habilidades necesarias para desempeñar sus

funciones.

El aprendizaje de por vida puede incluir desde habilidades básicas remediables hasta

estudios universitarios

Capacitación para la alfabetización

Alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema de

aprendizaje, lo cual indica que estas personas están mal preparada. Sin embargo, el trabajo

en equipo exige que los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones

numéricas. Incluso, los empleadores suelen contratar empresas privadas para

proporcionar la educación requerida o contratan profesores de una preparatoria local

Capacitación para la diversidad

Busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la finalidad de fomentar relaciones

laborales más armoniosas entre el personal de una compañía. Este tipo de capacitación se

enfoca en mejorar las habilidades interpersonales, en comprensión y la valoración de las

diferencias culturales, en enseñar ética laboral a los nuevos trabajadores.

Capacitación de equipos

No necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas

horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre si. Esta

capacitación se enfoca en los aspectos técnicos, interpersonales y administrativos.

Capacitación técnica: La gerencia anima a los miembros del equipo a aprender a realizar

el trabajo de los demás, con el propósito de fomentar tareas en equipo flexible, es decir.

Entrenar a los empleados para que realicen diferentes tareas, además de las suyas, lo que

facilita la flexibilidad y rotación de puestos.

Capacitación Interpersonal: Se basa en el manejo de conflictos y aprender a escuchar y

a negociar.

Capacitación administrativa: Solución de problemas, manejo de las reuniones en grupo,

la toma de decisiones consensuada y el liderazgo en equipo

Capacitación por internet

La capacitación en línea es una solución eficaz para actualizar y preparar al personal sin

afectar de manera grave los tiempos, procesos y proyectos.

Los empleadores lo utilizan casi para cualquier tipo de capacitación

Portales de Aprendizaje

Es una sección en el sitio web de una compañía de donde los trabajadores tienen acceso

en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores contratan a un proveedor de

capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.

Sistemas de administración del aprendizaje (SAA)

Son herramientas especiales de software que apoyan el aprendizaje por internet al ayudar

a los empleadores a identificar las necesidades de capacitación y a programar, evaluar y

administrar la capacitación en línea. Los SAA incluyen un catálogo de cursos,

matriculación aprobada por los supervisores y pruebas previas y posteriores al curso.

Luego el sistema programa automáticamente la capacitación de los individuos

El aula virtual

Utiliza software especialmente de colaboración para que por medio de sus computadoras,

los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo. Así

mismo se comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante herramientas como

diapositiva en power point

Combina lo mejor de aprendizaje por internet que ofrecen sistemas como Blackboard y

WebCT, con el audio y video en vivo.

Aprendizaje móvil

La mayoría de las organizaciones distribuyen sus comunicaciones internas y su

capacitación a través de dispositivos móviles. Los empleados revisan manuales de

instrucción mediante dispositivos móviles ya que la compañía subsidia a los trabajadores

la compra de teléfonos inteligentes para facilitar este proceso.

También conocido como “aprendizaje por pedido”, consiste en entregar información o

contenido en dispositivos móviles cuando y donde el aprendiz tenga tiempo y deseo de

hacerlo.

Medios Sociales

Los empleadores utilizan medios sociales como LinkedIn, Facebook y twitter para

comunicar noticias y mensajes de la empresa, así como para dar capacitación.

El aprendizaje Web 2.0 provee una plataforma para crear aplicaciones dinámicas, ricas e

interactivas ya que son aplicaciones Web que proveen participación, colaboración e

interacción en línea a los usuarios.

Bibliografía Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

EQUINOCCIAL- UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

NEGOCIOS

EXPOSICIÓN 2

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

INTEGRANTES:

ERICK REYES CASTILLO

MARIO OYOLA

RICARDO CASTRO

DOCENTE:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA

7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN

EMPRESAS Y NEGOCIO

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL EMPLEADO Y LAS NECESIDADES

DEL PUESTO

DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

CAPACITACION DESARROLLO

Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir

Definición

Actividad sistemática y

programada mediante la

cual se intenta preparar al

trabajador para que

desempeñe sus funciones

asignadas en forma

eficiente

Educación que busca el crecimiento

profesional y prepara al empleado para

futuras posiciones

Objetivo

Integrar al personal al

proceso productivo

Acrecentar conocimientos, habilidades y

actitudes de acuerdo con la filosofía

organizacional

Nivel Trabajadores en general Ejecutivos (mandos medios y superiores)

Plazo Corto plazo A mediano y largo plazo

Tipo de

educación

Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con miras al desempeño

futuro

Inducción

Capacitación

Aptitudes del nuevo empleado

Necesidades del puesto

PASOS EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

EMPLEO VITALICIO: EMPLEADOS CON LARGA DURACIÓN EN LOS

PUESTOS.

EDUCACION LABORAL: PREPARAR AL INDIVIDUO PARA TRABAJAR

EN CONTEXTOS Y CONDICIONES VARIABLES.

CAPACITACION GENERAL: PERMITE QUE EL INDIVIDUO ADQUIERA

CONOCIMIENTOS TRANSFERIBLES A OTROS CONTEXTOS.

CAPACITACION ESPECIALIZADA: PREPARAR A UN INDIVIDUO

PARA UNA NECESIDAD ESPECIFICA; LAS POSIBILIDADES DE

TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS SON LIMITADOS.

Evaluación de las necesidades

DETECTA LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS

DESAFÍOS QUE DEBERÁ ENFRENTAR.

EJEMPLO: LA EMPRESA DEBA ENFRENTARSE A UN CAMBIO TECNOLÓGICO

LOS EMPLEADOS SE VERÁN EN LA NECESIDAD DE CAPACITARSE PARA

ESTE NUEVO CAMBIO.

LA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES PERMITE CONOCER UN

DIAGNOSTICA DE LOS PROBLEMAS ACTUALES Y DE LOS DESAFÍOS

AMBIENTALES QUE ES NECESARIO ENFRENTAR MEDIANTE EL

DESARROLLO A LARGO PLAZO

CAMBIOS EN EL AMBIENTE EXTERNO

PARA ENFRENTARLOS DE MANERA EFICAZ ES POSIBLE QUE LOS

EMPLEADOS TENGAN QUE SER CAPACITADOS.

LA CAPACITACIÓN PUEDE APLICARSE CUANDO SE DETECTAN LOS SIGUIENTES PROBLEMAS

-NIVELES ALTOS DE DESPERDICIO

-TASAS INACEPTABLES DE ACCIDENTES LABORALES

-NIVELES BAJOS DE MOTIVACIÓN

-TENDENCIAS INDESEABLES DE UNA FUERZA DE TRABAJO

CAPITAL HUMANO EN ACCIÓN

MÉDICOS SIN FRONTERAS ES UNA ORGANIZACIÓN MEDICO HUMANA

INTERNACIONAL ALTAMENTE CALIFICADA Y PREPARADA PARA

DESEMPEÑARSE EN SITUACIONES BAJO PRESIÓN CON UN ALTO NIVEL DE

DOMINIO DE IDIOMAS COMO EL INGLÉS FRANCÉS Y ÁRABE.

BUSCAN OFRECER A SUS INTEGR4ANTES OPORTUNIDADES A QUIENES

ESTÁN COMPROMETIDOS MEDIANTE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.

OBJETIVO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

EJEMPLO DE UNOS OBJETIVOS RAZONABLES DE QUIEN TIENE LA

RESPONSABILIDAD DE VENDER BOLETOS DE AVIÓN:

-PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE VUELOS EN UN LAPSO NO MAYOR A 30

SEGUNDOS.

-COMPLETAR LA RESERVACIÓN DE UN VIAJE REDONDO A UNA CIUDAD

DETERMINADA.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

EL APRENDIZAJE SERÁ MAS RÁPIDO SIEMPRE Y CUANDO SEA EL TIPO DE

APRENDIZAJE COMPATIBLE CON LOS PARTICIPANTES.

MIENTRAS MAS SE UTILICEN ESTOS PRINCIPIOS LAS PROBABILIDADES DE

QUE ESTO RESULTE EFICAZ SERÁ MAYOR. ESTOS PRINCIPIOS SON LOS DE

PARTICIPACIÓN, REPETICIÓN, RELEVANCIA , TRANSPARENCIA Y

REALIMENTACIÓN.

ROTACIÓN DE PUESTOS

A FIN DE PROPORCIONAR A SU PERSONAL EXPERIENCIA EN VARIOS PUESTOS,

ALGUNAS EMPRESAS PERMITEN QUE EL NUEVO EMPLEADO ROTE DE ENTRE

DIVERSOS PUESTOS.

CADA DESPLAZAMIENTO ES PRECEDIDO POR UNA SESIÓN DE INSTRUCCIÓN

DIRECTA.

ADEMÁS DE PROPORCIONAR VARIEDAD A LA LABOR DIARIA, ESTA TÉCNICA

AYUDA A LA ORGANIZACIÓN EN LOS PERIODOS DE VACACIONES, AUSENCIAS,

RENUNCIAS, ETC.

CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS

LAS CONFERENCIAS IMPARTIDAS POR EXPERTOS, LA EXHIBICIÓN DE

VIDEOS, PELÍCULAS, AUDIOVISUALES, TIENDEN A DEPENDER MAS DE LA

COMUNICACIÓN Y MENOS DE LA IMITACIÓN Y PARTICIPACION ACTIVA,

POR LO GENERAL ESTAS HERRAMIENTAS PERMITEN ECONOMIZAR

TIEMPO ASÌ COMO RECURSOS YA QUE CON OTROS METODOS PUEDEN

REQUERIR UNA AMPLIA PREPARACIÓN Y MAYORES PRESUPUESTOS.

CAPACITACIÓN BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES

A FIN DE EVITAR QUE LA INSTRUCCIÓN INTERFIERA CON LAS

OPERACIONES NORMALES DE LA ORGANIZACIÒN, ALGUNAS EMPRESAS

UTILIZAN INSTALACIONES QUE SIMULAN LAS CONDICIONES DE

OPERACIÓN REAL

CUANDO SE EMPLEAN ESTAS TÉCNICAS SE PREPARAN AREAS ESPECIALES,

DOTADAS DE EQUIPOS ESPECIALES SIMILAR AL QUE SE UTILIZA EN EL

TRABAJO, PUES ELLO PERMITE PARTICIPACIÓN NOTABLE ÁSI COMO LA

ORGANIZACIÓN MAS EFICIENTES DE MATERIALES Y REALIMENTACIÓN.

ACTUACIÓN O SOCIODRAMA

OBLIGA A LOS APRENDICES A DESEMPEÑAR DIVERSAS IDENTIDADES. SE

PUEDE PEDIR A UN AGENTE DE SERVICIOS A CLIENTES QUE REPRESENTE

EL PAPEL DE UN VENDEDOR EN UNA SITA CON UN POSIBLE CLIENTE, ES

COMÚN QUE CADA PARTICIPANTE SOBREACTUE, ESTA TÉCNICA SE

UTILIZA PARA MODIFICAR ACTITUDES Y DESARROLLAR MEJORES

RELACIONES HUMANAS.

ESTUDIO DE CASOS

MEDIANTE EL ESTUDIO DE UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA REAL O

SIMULADA, LA PERSONA EN CAPACITACIÓN APRENDE SOBRE LAS

ACCIONES QUE ES DESEABLE EMPRENDER.

ADEMÁS DE APRENDER GRACIAS AL CASO QUE SE ESTUDIA EL EMPLEADO

PUEDE DESARROLLAR HABILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES.

AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO

LOS MATERIALES DE INSTRUCCIÓN PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUALES

RESULTAN DE GRAN UTILIDAD EN CIRCUNSTANCIAS DISPERSIÓN

GEOGRÁFICA DEL PERSONAL, O DE GRAN DIFICULTAD DE REUNIR A UN

GRUPO DE ASISTENTES A UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS

CONSTITUYE UNA MODALIDAD DE LA CAPACITACIÓN EN GRUPO, SU

OBJETIVO ES DESARROLLAR LA HABILIDADES INTERPERSONALES,

CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y CONDUCTAS ADECUADAS PARA

FUTURAS RESPONSABILIDADES LABORALES,.

ESTA TÉCNICA SE PROPONE A COMPARTIR EXPERIENCIAS Y ANALIZAR

SENTIMIENTOS, CONDUCTAS PERCEPCIONES Y REACCIONES QUE DICHAS

EXPERIENCIAS PROVOCAN.

APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA

EN CIERTOS CAMPOS PROFESIONALES, SOLO LA EXPOSICIÓN DIRECTAS A

LAS CONDICIONES DE TRABAJO REAL PERMITE CAPACITA AL PERSONAL.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DEL CAPITAL HUMANO, MEDIANTE EL

DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS ACTUALES SE REDUCE LA

DEPENDENCIA DEL MERCADO EXTERNO DEL TRABAJO, SE INCREMENTA

EL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL Y SE REDUCE LA TASA DE

ROTACIÓN DEL PERSONAL.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO POSIBILITA Y GENERA EL

CAMBIO, GRACIAS A ESTA CARACTERÍSTICA, LOS EMPLEADOS CON BAJO

RENDIMIENTO SE PUEDEN TRANSFORMAR A TRABAJADORES CAPACES, Y

LOS TRABAJADORES COMPROMETIDOS SE DESARROLLAN PARA CUMPLIR

NUEVAS Y MAYORES RESPONSABILIDADES

PASOS EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

AL IGUAL QUE AL CAMPO DE LA CAPACITACIÓN, LOS MÉTODOS HAN

EVOLUCIONADO. EN LA ACTUALIDAD LAS ORGANIZACIONES SE

PREOCUPAN POR EVALUAR NO SOLO LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LOS

EMPLEADOS EN QUIENES SE HAN INVERTIDO RECURSOS PARA

CAPACITARLOS

OBSOLENCIA DEL PERSONAL

DESCRIBE EL PROCESO QUE SUFRE UN INDIVIDUO O GRUPO QUE SE

RETRASA EN ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS O HABILIDADES

NECESARIAS PARA DESEMPEÑARSE CON ÉXITO

TASA DE ROTACIÓN DE PERSONAL

EL GRADO DE PREDISPOSICIÓN QUE PUEDA TENER EL PERSONAL DE UNA

EMPRESA PARA ABANDONARLA CONSTITUYE UN DESAFIO PARA ELLAS.

DADO QUE EN GRAN MEDIDAS ES CASI IMPOSIBLE PREDECIR CUANDO

PRODUCIRA UNA RENUNCIA, LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

ADQUIEREN UN VALOR ESPECIAL CUANDO SE ENFOCAN EN PREPARAR A

LOS EMPLEADOS DE NIVELES MEDIOS Y O INFERIORES PARA ASUMIR

NUEVAS RESPONSABILIDADES.

Bibliografía:

Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.


Sede Santa Elena



Exposición DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

Estudiantes: Hidalgo Michell

Parrales Miguel

Reyes Tamara

Vera Land



PARTE TRES

CAPÍTULO 7 – DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

Aunque es cierto que sería ideal que los supervisores, incluso de las firmas más

importante, pudieran recurrir a los programas de capacitación de sus empresas para

instruir al nuevo personal que contratan, el hecho es que muchas veces no lo gran hacerlo.

Primer Lugar

Hay cientos de distribuidores de soluciones comerciales para capacitación, que van desde

los programas de estudio auto dictas de la American Management Association, hasta

programa especializados como American Media o Business Advantage Inc.

Segundo Lugar

Las compañías pequeñas y medianas también podrían aprovechar las ventajas de la nueva

tendencia hacia el aprendizaje subcontratado, debido a que grandes consultoras como

Accenture e IBM Global Service pueden obtener mayor rendimiento.

Tercer lugar

Paso 1.- Establecer objetivos de capacitación.

Primero redactar sus objetivos de capacitación. Uno de sus objetivos, ejm: seria la

reducción de desperdicios.

Paso 2.- Redactar una descripción detallada de los puestos.- Una descripción detallada de

los puestos de trabajo es la base de cualquier programa de capacitación, junto con:

2.1.- Lista de las tareas diarias y periódicas.

2.2.- Resumen de los pasos para realizar cada tarea.

Paso 3

Elaborar un formulario abreviado de registro del análisis de tareas.- Para fines prácticos

el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio puede utilizar una versión

abreviada del formulario de registro de análisis de las tareas.

Paso 4

• Elaborar una hoja de captación por instrucciones en el puesto.-

• A continuación se elabora una hoja de captación por instrucciones en el puesto

que como se explicó, muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos de

clave.

Paso 5

Desarrolle un programa de capacitación para el puesto:

Como mínimo su programa de capacitación debería incluir la descripción del puesto, un

formulario abreviado de registro de análisis de más de una hoja de instrucciones de

trabajo, lo anterior se reúne en un manuela de capacitación.

Además debe contener un resumen de los objetos del programa de capacitación, así como

una lista de las habilidades que requiere el aprendiz.

El manual también incluirá una introducción al puesto que explique claramente cómo se

relaciona el puesto con los otros puestos de la planta o la oficina.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o

futuro mediante la enseñanza de conocimientos, del cambio de actitudes en las

habilidades.

Estrategias de desarrollo

Como en la planeación de la sucesión, los programas de desarrollo gerencial deberían

emanar de la estrategia y los planes de recursos humano de la empresa. Por ejemplo, las

estrategias para ingresar a nuevos negocios o expandirse al extranjero implican que el

empleador necesitara gerentes que cuenten con las habilidades para administrar esos

nuevos negocios.

El proceso de desarrollo gerencial consiste en:

1. Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa.

2. Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes.

3. Desarrollar la planeación de la sucesión de la empresa, mediante el cual las

organizaciones planean y cubren vacantes de alto nivel.

Capacitación gerencial de trabajo

La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un

departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner

a prueba sus habilidades.

El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que esté

considerando para un ascenso.

Método del entrenamiento o del puesto

En este caso, el aprendiz trabaja directamente con un gerente o con la persona que habrá

que reemplazar, esta última es responsable del entrenamiento de aspirante.

Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo

También hay muchas técnicas fuera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes.

Método del estudio de caso

Técnica de capacitación donde se presenta al gerente la descripción escrita de un

Problema organizacional para que lo diagnostique y resuelva.

Juegos administrativos

Técnica de desarrollo en la cual equipos de gerentes compiten tomando decisiones

computarizadas sobre situaciones realistas, pero simuladas.

Seminarios externos

Muchas empresas y universidades ofrecen seminarios y conferencias para el desarrollo

gerencial por Internet y en el salón de clases. La American Management Association, por

ejemplo, ofrece varios programas de capacitación de entre uno y tres días de duración.

Recientemente, su oferta iba desde "desarrollo de la inteligencia emocional",

"entrenamiento en firmeza de carácter", "entrenamiento en firmeza de carácter para

gerentes" y "entrenamiento en firmeza de carácter para mujeres de negocios", hasta

"habilidades de escucha dinámica para una comunicación exitosa" y "fundamentos de

contabilidad de costos". Grupos especializados, como la SHRM, ofrecen seminarios para

los miembros de su profesión.

Juegos de roles

Técnica de capacitación en la que los aprendices actúan los papeles de una situación

administrativa realista.

Universidades corporativas

Muchas empresas, en especial las más grandes, establecen centros internos de

desarrollo, un centro de desarrollo Es un método utilizado dentro de la organización en

el que se expone a los gerentes potenciales a ejercicios realistas para que mejoren sus

habilidades administrativas.

Las mejores universidades corporativas:

1. Adaptan sus ofertas a las metas corporativas.

2. Se enfocan en el desarrollo de las habilidades que apoyan las necesidades del

negocio

3. Evalúan el aprendizaje y el desempeño.

4. Utilizan tecnología para apoyar el aprendizaje y;

5. Se asocian con instituciones académicas.

Instructores ejecutivos

Un instructor ejecutivo es el consultor externo que cuestiona al jefe, a los compañeros, a

los subalternos y (en ocasiones) a la familia del ejecutivo para identificar sus fortalezas y

debilidades; pero luego asesora al ejecutivo para que aproveche esas fortalezas y supere

sus debilidades.

El sistema de aprendizaje de la SHRM

La Society for Human Resource Management, anima a los profesionales de Recursos

Humanos para que busquen la certificación resolviendo exámenes.

ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS PARA EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Cambio estratégico

La renovación organizacional a menudo se inicia con un cambio en la estrategia la

MISION y la VISION de la compañía.

Proceso de cambio de Lewin

El psicólogo Kurt Lewin formuló un modelo que resume en un proceso básico para

implementar un cambio con el menor nivel de resistencia.

Las conductas en una organización son productos de dos tipos de fuerzas:

Aquellas que luchan por mantener el status quo.

Aquellas que impulsan el cambio.

Proceso de Lewin consiste en tres pasos:

1. DESCONGELAR.- Reducir las fuerzas que luchan por mantener el status quo, por lo

general, al mostrar un problema o un suceso provocativo que lleve a la gente a reconocer

la necesidad de un cambio y a la búsqueda de soluciones nuevas.

2. MOVERSE.- Desarrollar nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. El

gerente puede lograr esto a través de cambios estructurales en la organización.

3. VOLVER A CONGELAR.- Establecer un reforzamiento para asegurarse de que la

organización no regrese a las viejas formas de hacer las cosas.

DIRECCION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Fase de descongelamiento

1. Establezca una sensación de urgencia La mayoría de gerentes comienza creando una

sensación de urgencia.

2. Fomente el compromiso Una vez que se haya establecido la sensación de urgencia, el

líder deberá crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que

enfrenta la organización.

Fase del movimiento

3. Genere una alianza de dirección La mayoría de directores crean una alianza de

dirección con personas influyentes, quienes trabajan en equipo para actuar como

misioneros y ejecutores del cambio.

4. Desarrolle y comunique una visión compartida

5. Ayude a los empleados hacer el cambio

6. Consolide los avances y genere más cambios Establezca logros realistas a corto plazo

y utilice la credibilidad que estos producen para modificar todos los sistemas, las

estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión de la firma.

Fase de volver a congelar

7. Refuerce los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y

procedimientos de la organización.

8. Por último, el líder debe supervisar y evaluar el progreso.

USO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Enfoque especial sobre el cambio organizacional en el cual los empleados formulan e

implementan el cambio que se necesita.

El desarrollo organizacional posee varias características distintivas:

1. Implica una investigación de la acción, es decir, reunir datos acerca de un grupo, un

departamento o una organización para, después, brindar esa información a los

trabajadores, con la finalidad de que la analicen y desarrollen hipótesis acerca de cuáles

son los problemas que enfrentaría.

2. Utiliza conocimientos para mejorar la eficacia de la organización

3. Modifica organización en una dirección específica: hacia el exponer mente, una mejor

solución de problemas, mayor sensibilidad, calidad del trabajo y efectividad.

Aplicaciones del proceso humano

Las técnicas del desarrollo organizacional del proceso humano buscan suministrar a la

fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su conducta y

la de los demás de modo más eficaz, para que así puedan resolver problemas

interpersonales e intergrupales.

INVESTIGACIÓN CON ENCUESTAS

Técnica del proceso

Técnica del proceso humano desarrollo organizacional requiere que los empleados de

toda la empresa respondan encuestas sobre actitudes. Luego el facilitador utiliza esos

datos para llevar a cabo análisis de problemas y planeación de la acción.

Intervenciones Tecnoestructurales

Los profesionales del DO se dedican a modificar las estructuras, los métodos y los diseños

de puestos de las organizaciones usando intervenciones tecnoestructurales. Por ejemplo,

en un programa de cambio formal estructural, los empleados reúnen datos sobre la

estructura organizacional existente y luego en conjunto rediseñan e implementan una

nueva estructura.

Aplicaciones de Administración de Recursos Humanos

Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los

empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de su compañía. Los

objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de

recompensas, así como los establecimientos de programas sobre diversidad.

Aplicaciones Estratégicas de do

Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de

mejorar la administración estratégica de la organización. Un ejemplo es la administración

estratégica integrada, la cual consiste en cuatro pasos:

1. Analizar la estrategia y la estructura organizacional actuales;

2. Elegir una estrategia y diseño organizacional deseados; y

3. Diseñar un plan de cambio estratégico, es decir, "un plan de acción para llevar a

la organización de su estrategia y su diseño organizacional actuales a la estrategia

y el diseño futuros deseados”

4. El equipo supervisa la implementación del cambio estratégico y revisa los

resultados.

Evaluación de las actividades de capacitación

Con el énfasis que hay actualmente en la medición de los resultados, resulta fundamental

que el gerente evalúe el programa de capacitación. Hay varias cuestiones que se pueden

medir: las reacciones de los participantes ante el programa, lo que aprendieron (si acaso)

en el programa y el grado en que su conducta cambió como resultado del programa.

En realidad hay dos temas básicos que es necesario determinar para evaluar los programas

de capacitación. El primero es el diseño del estudio de evaluación; en particular, si se

tiene que usar una experimentación controlada. El segundo es "¿qué se debe medir?".

Diseño del estudio

Cuando se decide cómo se diseñara el estudio de la evaluación, lo principal es lo

siguiente: ¿De qué manera podemos estar seguros de que la capacitación causó los

resultados que intentamos medir? Una opción es el diseño de series de tiempo. En este

caso, como se muestra, se toman series de medidas de desempeño antes y después del

programa de capacitación, lo cual daría información sobre la efectividad del programa.

Por lo tanto, la experimentación controlada es el proceso de evaluación preferido. Un

experimento controlado utiliza a un grupo con capacitación y a un grupo de control (que

no recibe capacitación)

Efectos de la capacitación que pueden medirse

Se definen 4 categorías básicas de resultados

1. Reacción: Evaluación de las reacciones de los aprendices

2. Aprendizaje: Determinar si aprendieron principios y habilidades

3. Conducta: Verificar si la conducta cambió con respecto al programa

4. Resultados: Resultados medibles con respecto al desempeño

Evaluación del impacto de la capacitación

Una comparación cuidadosa entre los costos y los beneficios del programa de

capacitación permitirá al equipo de recursos humanos calcular su rendimiento. Existen

calculadoras en línea, para facilitar los análisis correspondientes.

Bibliografía Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON.


EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

ENFOQUE HUMANÍSTICO

DOCENTE:

Ms. Bolívar Mendoza

ESTUDIANTES:

Karen Medina Castillo

Raúl Mosquera Panchana

Andrés Veloz Avilés

Adrián Veloz Avilés

SALINAS – ECUADOR

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría

administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración

científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica), ahora se hace

en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque

humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización

formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden

la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y

formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados

Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al

desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la

psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó

principalmente hacia dos aspectos básicos:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.

En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la

psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las

características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección

científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se

basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial

eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de

trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptación del trabajo al trabajador.

Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos

individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo

productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran

el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los

incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones

interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la

contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los

principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas

modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico

contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administración.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la

búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó

indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los

principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y

prescriptivo.

El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de

Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de

los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la

administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados

Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de

Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica

de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte

tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos

rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse

forzosamente.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos

rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida

del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se

convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de

los conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,

así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la

organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual,

lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt

Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es

considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron bastante a su

concepción.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo

la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría

clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de

la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la

finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de

los obreros en la producción. Ese experimento fue coordinado por Elton Mayo; luego se

aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de

personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la

productividad de los empleados.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por

variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico,

extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western

Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en

la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios

satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.

En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de

teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas

simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no estaba interesada en

aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que

ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó

bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad

constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de

los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin

embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una

de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo

con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuándo

la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía.

Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se

hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de

rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que

trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la

relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por

condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa,

los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo

inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo,

al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente

fisiológicos.

En la segunda fase fueron seleccionadas seis jóvenes para que constituyeran el grupo de

observación (grupo experimental): cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta

suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas

estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control).

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero

además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se

encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron

invitadas a participar en la investigación, y se les aclararon los objetivos: determinar el

efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios,

reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados,

y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en

que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada

a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran

las condiciones de rendimiento.

Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo

controladas experimentalmente, el cual también había aparecido con anterioridad en el

experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las

condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no afectaron el

ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema estribaba en saber con cuáles factores

correlacionar las variaciones eñ el ritmo de producción de las jóvenes.

Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupo

experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartándose del

interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar

las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes

consideraban humillante la supervisión vigilante y La empresa, a pesar de su política de

personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinaban las actitudes de las

obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.

En 1928 se inició el programa de entrevistas que comprendía entrevistas con los

empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, y escuchar sus sugerencias.

Dado que el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados

fueron muy alentadores, en 1929 la empresa creó la División de Investigaciones

Industriales para ampliar el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por

ser una empresa con más de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se

adoptó la técnica de entrevista no dirigida que permitía que los trabajadores hablaran con

libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.

El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los

obreros, conformada para protegerse de aquello que consideraban amenazas de la

administración contra su bienestar.

.

Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que

excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban

ver la insatisfacción respecto de los resultados del sistema de pagos de incentivos por

producción.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el

respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante

las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Esta

organización informal mantenía unidos a los obreros y creaba cierta lealtad entre ellos.

Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también quería ser leal a la

empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto,

tensión, inquietud y probable insatisfacción.

Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permitió delinear los

principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones

principales pueden mencionar las siguientes:

El nivel de producción depende de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o

fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales

y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de

competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos

eficientes en un tiempo previamente establecido.

Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición

de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el

trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su

eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo

se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan

aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de

Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismos su cuota de producción,

sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión

de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus

compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador

al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción

atomística del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Háwthorne se comprobó que los obreros que producían muy

por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada perdían el afecto y el

respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales

preferían producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las

relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está

condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y

expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas reales o

imaginarias, influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares

de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por

el grupo, en relación con esas normas y patrones de comportamiento.

Para los autores clásicos predominaba el concepto del hombre económico, según el cual

el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. Los

precursores de la administración científica elaboraron planes de incentivos salariales para

elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la

determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones

humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,

aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que

conviven. De allí surge el concepto de hombre social.

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la

organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y

movimientos, principios generales de administración, departamentalización, etc.), en

Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos

informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los

empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una

organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no

siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura

definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas

veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los

grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o

sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y

expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su

comportamiento.

Las relaciones humanas en la organización, los individuos participan en grupos sociales

y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el

comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas

estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y

actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que inciden el

comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,

recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación

y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos

definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y aspiraciones. La comprensión de la

naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores

resultados de sus subordinados, y una atmósfera donde cada individuo es estimulado a

expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y,

por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este

aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema —

defendida por la teoría clásica— no garantizaba más eficiencia en la organización. Por

ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con

frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la

administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la

producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador.

Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual

afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y

satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes —

incluso irracionales— del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de

la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos

de la organización.

Bibliografía:



EQUINOCCIAL


INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

ENTREVISTAS A CANDIDATOS

DOCENTE:

Ms. Bolívar Mendoza

ESTUDIANTES:

Karen Medina Castillo

Raúl Mosquera Panchana

Andrés Veloz Avilés

Adrián Veloz Avilés

SALINAS – ECUADOR

INTRODUCCIÓN

Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle

preguntas de una manera que no permiten las pruebas, evaluar aspectos subjetivos de la

persona (expresiones faciales, apariencia, nerviosismo, etc.) En otras palabras las

entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso.

La entrevista de selección es la técnica más se utilizada en cualquier proceso de selección.

Ya sea para elegir a un individuo que desempeñe funciones operativas y rutinarias o a un

individuo que pueda llevar la batuta de dirección en la organización.

TIPOS DE ENTREVISTAS

La entrevista de selección requiere de preparación de la misma y de capacidad para quien

la realice, ya que no es una simple charla en donde el factor de éxito sea la empatía que

pueda existir entre el entrevistador y el entrevistado.

En esta técnica se requiere inteligencia para preguntar, investigar y profundizar en

aspectos que nos brinden información sobre el candidato, para conocer los aspectos

positivos y negativos que puede traer a la organización si resulta seleccionado.

Estructurada o dirigida.- Sigue una secuencia fija de preguntas.

No estructurada o no dirigida.- El entrevistador profundiza en los puntos de su interés o

medida que se van presentando las respuestas a sus preguntas.

Situacionales.- Una serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentra en

la forma en que se comportaría el candidato en una situación dada.

Secuenciales.- Varias personas entrevistan al candidato, en secuencia, y después cada

uno de ellos califica al candidato usando una forma estándar.

De panel.- Un grupo de entrevistadores hace preguntas a un candidato.

De tensión.- Serie de preguntas normalmente rudas, provocan que el solicitante se sienta

incómodo. Identifica a los solicitantes hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha

presión.

Evaluación.- Charla sostenida después de una evaluación, en la cual el entrevistador y

el candidato analizan su calificación obtenida.

En cuanto al tipo de entrevistas, lo ideal es combinar cada tipo, con una entrevista

estructurada, no estructurada, situacional y bajo presión. Incluso dejando un conjunto de

entrevistas secuenciales o en conjunto. Siendo la entrevista final en conjunto como la

óptima en cuanto a la inversión de tiempo tanto del candidato como del proceso. Ya que

me ha tocado intervenir en procesos con entrevistas secuenciales y en conjunto.

Inclinándome bajo mi experiencia personal por una entrevista especializada por el

responsable de administrar el talento y otra entrevista en conjunto con los jefes; y si fuera

necesario, con el representante del sindicato.

ERRORES COMUNES EN LAS ENTREVISTAS

Juicios instantáneos.- Se sabe que los entrevistadores suelen tomar una decisión sobre

los candidatos los primeros minutos de la entrevista, un estudio revelo que inclusive el

85% de los casos, el entrevistador ya había tomado una determinación sobre el candidato

antes que iniciara la entrevista, basado en la solicitud y la apariencia personal del

aspirante.

La decisión final de aceptar o rechazar a un aspirante estaba siempre vinculada a lo que

el entrevistador esperaba de la persona con base en sus referencias.

Negativo.- Los entrevistadores están más influidos por la información desfavorable que

por datos favorables en relación con el candidato, un candidato que empieza con una mala

imagen, tendrá muchas dificultades para superar esa primera mala impresión durante la

entrevista.

Desconocimiento del empleo.- Los entrevistadores que no conocen con precisión las

características del puesto ni el tipo de candidato más adecuado, generalmente desarrollan

estereotipos incorrectos sobre quien es un buen aspirante.

Presión para contratar

Error en el orden de los candidatos.- Puede ser un problema importante, en algunos

estudios, solo una pequeña porción de las calificaciones del aspirantes se fundó en su

potencial, la mayoría se baso en el efecto de haber estado después de candidatos muy

favorables o desfavorables.

Conducta no verbal.- Seguramente en más de una entrevista te hayas planteado una

duda tan sencilla y a la vez tan importante como ¿Qué hago con las manos? ¿Las coloco

encima de la mesa, cruzo los brazos, las dejo en el regazo? Este simple gesto puede

restarte u otorgarte puntos en una entrevista personal, al igual que miles de gestos

inconscientes que dan a entender más de lo que pensamos.

En primer lugar, trata de no tocarte una y otra vez el pelo, pues es un síntoma de ansiedad

y nerviosismo, además de un error cometido en un 21% de los casos en una entrevista de

trabajo. Otro fallo muy común es no establecer contacto visual con tu entrevistador (hasta

un 67% de los entrevistados se siente violento al establecer contacto visual). Este fallo te

declara como cobarde, sumiso, pasivo y miedoso, además de dar a entender una clara falta

de confianza en ti mismo. Este error, por cierto, es una principal virtud en los países

asiáticos, como Japón, en los que mirar a los ojos a tu superior se considera una clara falta

de respeto.

Lo segundo que más se valora en el terreno de la gestualidad, en un 55% de los casos, es

el modo en el que atraviesas la puerta al entrar en la sala en la que realizarás la entrevista

de trabajo, además de la forma en la que vistes y actúas. Debes dejar clara tu confianza

en ti mismo y no aparecer encorvado o frotarte las manos. Aunque quizás lo más

importante sea sonreír, ya que la falta de una sonrisa en tu rostro es en un 38% de los

casos un gran fallo para los entrevistadores. La sonrisa nos hace parecer afables,

simpáticos y, como siempre, seguros de nosotros mismos.

Cruzar los brazos y una mala postura al sentarnos son también fallos que te restarán

puntos a la hora de superar tu entrevista de trabajo. Es muy recomendable estrechar la

mano de tu entrevistados sin dejarla muerta o demasiado débil, aunque tampoco sin

apretarla demasiado. Al estrechar la mano debes tratar de transmitir tu confianza sin

intimidar a tu entrevistador.

LA ENTREVISTA EFECTIVA

Planificación de la entrevista

Se debe planificar de antemano, hay que revisar la solicitud y el currículum del candidato

y anotar las áreas que son confusas o que puedan indicar fuerza o debilidad para formular

preguntas al respecto, se debe planificar el lugar que deberá ser una sala privada donde el

exista el mínimo de interrupciones.

Creación de ambiente de confianza

Después de recibir al candidato se debe hacer lo necesario para tranquilizarlo, el mismo

lugar debe ser privado, tranquilo y carente de distracciones. Se puede empezar la

entrevista realizando preguntas poco controvertidas (tráfico, clima, etc.).

Además de reducir las tensiones se debe dar un trato cordial y amigable no solamente por

razones humanitarias sino por su reputación y la de la compañía.

Formulación de preguntas

Se debe evitar las preguntas que pueden ser contestadas con “Si” o “No” haga preguntas

que requieran respuestas más elaboradas. No poner respuestas en la boca del aspirante,

dejar que este desarrolle por si solo, no interrogue al candidato como si fuera un prisionero

(recuerde el punto anterior), haga preguntas abiertas y escuche la respuesta del candidato

para alentarlo a que se exprese completamente.

Cierre de la entrevista

Hay que dejar tiempo para responder las preguntas que el candidata pueda tener acerca

del puesto y de ser posible explicar los beneficios del mismo.

Revise la entrevista

Luego que el candidato se haya ido se deberá revisar la entrevista y llenar la forma de la

entrevista.

LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA O PREPARADA

Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas

predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado

puesto.

Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero

no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es

recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y

no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de selección.

La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas meras

cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa, planteando cuestiones

sobre toda la historia laboral del candidato.

En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los

temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas las

preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador concentrarse

solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre

las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza formal

de las preguntas requiere que la información sea registrada, y permite que el entrevistador,

al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de

actuar sobre la base de su propia curiosidad.

Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es recomendable ya que

con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante pueden tener la

sensación de estar inmersos en un proceso mecánico que en muchos casos es

contraproducente.

FACTORES ESPECÍFICOS QUE SE DEBEN PROBAR EN LA ENTREVISTA

FACTOR INTELECTUAL.- Se demuestran cosas como la complejidad de las tareas

que la persona ha realizado, nivel de preparación, resultados de las pruebas realizadas.

FACTOR DE MOTIVACIÓN.- Da a conocer las áreas que les gusta o disgusta a una

persona, sus aspiraciones, nivel de energía.

FACTOR DE PERSONALIDAD.- Busca patrones desfavorables del comportamiento

e investiga las anteriores relaciones interpersonales de la persona. También trata de juzgar

la conducta de las personas durante la entrevista.

COMO USAR UN PLAN DE ENTREVISTA

Las etapas importantes son:

Preparatoria

Universidad

Experiencia laboral

Metas y aspiraciones

Reacciones del puesto para el que está aplicando

Autoevaluación

Actividades fuera de la empresa

COMPARE AL CANDIDATO CON EL PUESTO

Se deben comparar las conclusiones obtenidas sobre el perfil del candidato luego de la

entrevista y el puesto al que aspira.

NORMAS PARA LOS ENTREVISTADOS

Es importante tener en cuenta 15 normas para llegar al éxito, tanto antes, durante

como después de la entrevista.

1. Prepara una lista sobre aspectos de la personalidad, tus habilidades y

conocimientos y relaciónalos con tus empleos pasados: en qué empleos, qué

situaciones, cuándo, porqué, etc.

Por ejemplo, si quiero trabajar como vendedor o comercial daré importancia a

mi carácter extrovertido y a mis conocimientos sobre cómo promocionar un

producto X que aprendí cuando estuve vendiendo casa por casa para la empresa

E, cuando estuve como comercial para los productos P, etc.

2. Prepara preguntas. El tipo de preguntas que hagas y la manera en cómo las

hagas dará una impresión u otra de ti. Las buenas preguntas requieren una

preparación previa así que escribe en un papel posibles preguntas y respuestas

que te pueden hacer y lo que tú puedes preguntar durante la entrevista. Pide

ayuda a tus familiares o amigos.

3. Ensaya tus respuestas varias veces. Es esencial que estés seguro en todo

momento de lo que vayas a responder. Pide a un familiar o amigo que haga de

entrevistador y te ponga en diferentes situaciones con preguntas comprometidas

para ir ensayando las respuestas.

4. Busca información sobre la empresa, sus productos, la filosofía de trabajo, etc.

Si conoces a alguien que trabaje en ella, pregúntale también. Esta búsqueda te

dará información que te ayudará a decidir cómo responder ante un “porque estás

interesado/a en nuestra empresa” o un “has oído hablar de nosotros” y sobre

datos importantes a referenciar durante la entrevista.

5. La puntualidad es imprescindible. Llega 10 o 15 minutos antes de lo previsto.

Cuando hables por teléfono con el entrevistador para la cita, pregunta por la

dirección y cómo llegar. Cuidado con llegar demasiado pronto, podría confundir

al entrevistador y crear una situación inesperada. Por el contrario, llegar tarde

implicaría falta de compromiso y una mala primera impresión.

6. Lleva un curriculum contigo por si lo pidieran o para ir recordando tu mismo/a

la historia laboral. Es importante que éste curriculum lleve una fotografía actual

para que así el entrevistador asocie la entrevista a tu foto.

7. Si lo consideras oportuno, añade a tu curriculum referencias de tus empleos

anteriores (nombre de tu responsable, teléfono de contacto de la empresa o del

departamento de personal). Cada vez es más frecuente que el entrevistador

quiera llamar para saber de ti allá donde hayas trabajado.

8. Responde de manera breve, clara y concisa. Dos o tres minutos son

suficientes. Grábate a ti mismo respondiendo supuestas preguntas y mide tus

respuestas. Durante la entrevista repite los datos que creas importantes para que

así el entrevistador recuerde una vez la entrevista haya finalizado.

9. Mantén una conversación fluida. Una entrevista es una conversación entre dos

o más personas, no un monólogo. Usa preguntas que generen respuesta más allá

del sí o no y acompaña tus palabras con gestos no muy exagerados y un tono

adecuado. Recuerda: la manera en cómo te expreses es tan importante como lo

que digas. La imagen también es importante: evita llevar gafas de sol o gorras

que oculten tu rostro o vestir de manera inadecuada.

10. Sé tú mismo/a. No tengas miedo a las pausas para pensar la respuesta, a las

anotaciones del entrevistador o de no saber qué responder. Ante este tipo de

situaciones, es mejor sincerarse.

Por ejemplo, pide si puede repetir la pregunta con otras palabras, así procesarás

mejor la información y tendrás más tiempo para pensar una respuesta.

11. Céntrate en hechos concretos y tu propia experiencia. Habla con detalles

específicos que sean reales, sobre situaciones o anécdotas que te hayan ocurrido,

cursos, etc., siempre que sean relevantes para la pregunta. Es recomendable

evitar comentar experiencias negativas o responder a la defensiva que den una

mala impresión al entrevistador.

12. Apunta durante la entrevista lo que creas necesario. No tengas miedo a

preguntar al entrevistador si le importa que anotes los datos importantes para

después recordarlos. Anota también preguntas que vayan surgiendo para

formularlas al acabar la pregunta o la entrevista.

13. Es recomendable no preguntar sobre el salario en una primera entrevista. Si

superas la primera entrevista, en la segunda ya habrá tiempo de preguntar estas

cuestiones.

14. Habla como si ya formaras parte de su equipo. Por ejemplo, “como

trabajador de esta empresa, yo vendería el producto P de manera que _______ y

así conseguiríamos que ________________.” Cuidado al decir cualquier cosa

que pueda ofender o afectar negativamente a la empresa. Para ello, investiga

sobre la empresa, sus objetivos, su filosofía de trabajo, etc.

15. Al acabar, haz un pequeño resumen de lo que ha pasado, tus impresiones.

Anota cualquier aspecto a destacar. Revisa lo que te han preguntado, lo que le ha

gustado sobre tus respuestas, cuál ha sido tu actitud y los resultados que crees

que has podido generar. Las preguntas que has hecho, ¿te han dado la

información que querías? ¿qué harás diferente la próxima vez? Si haces más de

una entrevista para diferentes empleos, este proceso será útil para ir mejorando e

ir cogiendo confianza en uno mismo.

Bibliografía:


UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SEDE SANTA ELENA


ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

EVALUACIÓN Y DESARROLLO INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO

INTEGRANTES:

ARIANA ACUÑA GONZAGA

KAREN BENAVIDES GUARANDA JOEL CONFORME LINO

KATHERINE TOMALÁ CARBO

NIVEL:

EMPRESAS 7

PROFESOR:

MGS. BOLIVAR MENDOZA

SALINAS – ECUADOR

2015

EVALUACIÓN Y DESARROLLO INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO

Obstáculos de la productividad

Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien

integrada es que los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la

organización durante los primeros meses de su labor que durante cualquier otra

fase de su carrera profesional. En cierta medida, el fenómeno puede ser positivo,

porque entre las personas que se retiran después de dos o tres meses pueden

contarse muchas que advierten que no encajan bien en la organización.

Disminución de la disonancia cognoscitiva

La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta

recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia

cognoscitiva se incrementa, las personas pueden emprender diversas acciones,

incluso la de retirarse de la organización.

Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede hallarse en el puesto

mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales de la

empresa, que rechace a sus compañeros de trabajo, que cuestione la

supervisión que recibe, o varios aspectos más. Sólo cuando la nueva persona

se presenta a trabajar tanto la organización como el nuevo empleado pueden

detectar las probables áreas de conflicto.

Tasa de rotación de nuevos empleados

El costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no sólo los gastos

de reclutamiento y selección, sino también los que se originan de la apertura de

registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación,

la inscripción del empleado a distintas instituciones de seguridad social y fiscales,

y —en algunos casos— el suministro de equipos especiales, como equipo de

cómputo, uniformes o herramientas calibradas para especificaciones

individuales. Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de

los objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar,

lo que favorece a la organización, entre otros aspectos, porque disminuye la

rotación de personal.

Contribución efectiva al desempeño de la organización

Un programa de inducción conduce a cambios significativos que se ilustran en la

figura 8.2 la rotación de personal entre los recién llegados se reduce como se

muestra en la figura A

Programas de inducción

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la

ubicación correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable mística

de equipo. Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus

funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende mucho

entre los asistentes al programa de inducción, factor que contribuye en forma

definitiva a permitir que los recién llegados se concentren en la labor de aprender

las nuevas tareas.

La Socialización

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a

comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.

Trayectoria de la ubicación

A medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que ofrece

la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las

tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a las actuaciones

espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo a

su nuevo entorno. En ese momento es más probable lograr niveles aceptables

de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de inducción

constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y lograr

que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización.

Contenido y responsabilidad de la inducción

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del

departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del

empleado. Este enfoque dual o de objetivos múltiples— se utiliza con frecuencia

porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: los de interés general

para todos los empleados, y los de interés específico, dirigidos en especial a los

trabajadores de determinados puestos o departamentos.

En el pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el recién

llegado recibía instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente. En

el siglo xxi, la inducción de nuevo personal —así como la capacitación del capital

humano en genera se basan en gran medida en la utilización de técnicas

basadas en el e-learning y la filosofía de la empresa como centro de creación de

conocimientos.

Concepto de e-learning: recursos disponibles

En las organizaciones modernas la tecnología juega un papel muy importante en

la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores de la

organización, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas

profesionales, gracias a la técnica del llamado e-learning. Este proceso se da en

el marco de una filosofía global de creación de conocimientos dentro de la

empresa.

El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas

tecnologías de información y preparación profesional.

En esencia, este proceso utiliza las posibilidades abiertas por la Internet.

Requiere facilitar el acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas

plataformas tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa,

así como de determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning

incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como

programas de radio o televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones

personales.

Una de las ventajas del e-learning consiste en que estimula el desarrollo de

habilidades en un marco que se puede personalizar, porque es flexible en el

acceso y el tiempo y se adapta a las necesidades individuales del empleado que

se está capacitando.

Filosofía de la Organización como centro de creador de conocimientos

En el contexto tradicional, un instructor transmitirá determinados conocimientos

a las personas que se preparaban bajo su dirección de manera personal.

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado contexto cibernético, el

proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido a una dinámica

de creación de nuevas técnicas y conocimiento que se han convertido en el

patrimonio de la organización.

El concepto fue acuñado originalmente por el japonés Ikujiro Nonaka, quien

sostiene que pese a la preocupación actual que se tiene por el “capital

intelectual” de la empresa, son pocos los ejecutivos que comprende la naturaleza

de la organización como ente creador de conocimientos y todavía menos los ue

saben cómo beneficiarse del proceso. Según Nonaka en una compañía que

genera conocimientos se da los siguientes pasos:

1. El personal aprende los secretos tácitos

2. Los secretos tácitos se convierten en conocimientos explícitos.

3. Se procede a elaborar un manual que incluya el recién definido

conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de

trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios

conocimientos tácitos. En sentido amplio, el reto de procesos de inducción

para el administrador del capital humano consiste en transformar a las

personas recién integradas a la organización en miembros del equipo de

trabajo.

Elementos de un programa formal de inducción

Temas cubiertos en los programas de orientación de nuevos empleados

Tremas de la organización global

• Historia de la compañía.

• Estructura de la compañía.

• Nombres y funciones de los

ejecutivos principales.

• Periodo de pruebas

• Normas de seguridad

• Línea de producto o servicio.

• Descripción del proceso de

producción

• Normas o políticas de la

empresa

Prestaciones y servicios al personal

Política salarial y de

compensación

Vacaciones y días de feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales o de

grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos oficiales

Servicios de cafetería y

restaurante

Presentaciones personales

Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros del trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos

Ubicación del puesto del

trabajo

Labores al cargo del

empleado

Normas específicas de

seguridad

Descripción del puesto

Objetivo del puesto

Relación con otros puestos

Oportunidades y errores

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se originan

en el supervisor directo del empleado. Incluso en el caso en que el departamento

del capital humano ha diseñado un programa eficaz, es posible que la

capacitación no sea la deseable.

Es posible que el supervisor tenga problemas más urgentes, que se encuentre

ocupado o más interesados en las situaciones inmediatas de la labor.

Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recién llegado

a uno de los compañeros de trabajo para que lo guie. En este sistema, el

compañero puede llevar a cabo las presentaciones responder a sus preguntas,

acompañarlo a la hora de las comidas, etc. Una ventaja de esta técnica es que

el empleado de nuevo ingreso puede adquirir experiencias directas. También es

muy probable que el compañero de trabajo inicie al recién llegado en actividades

como los deportes de la empresa, lo introduzca en la organización de los

empleados de la planta o la oficina o en su grupo de amistades de la entidad

Además del peligro siempre real de que la inducción del supervisor sea débil,

existen otras dificultades potenciales que tanto el departamento del capital

humano como él mismo debe considerar para que el programa de inducción

tenga éxito:

Evitar abrumar al recién llegado con información excesiva

Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser

contraproducentes

Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor

Nunca debe pedirse realizar labores para lo que no está preparado el

nuevo empleado.

En general, puede afirmarse que el éxito del programa de inducción depende del

grado real de preparación que adquiera el nuevo empleado.

Sumergir al recién llegado en su puesto para que “aprenda a nadar nadando” es

uno de los mejores caminos al fracaso.

Beneficios de los programas de inducción

Los programas de inducción exitosos incluyen procedimientos adecuados de

seguimiento, los cuales son necesarios porque los nuevos empleados muchas

veces no recuerdan todo lo que se les informó en las primeras sesiones.

El departamento del capital humano puede utilizar un cuestionario o entrevistas

cortas en que se pida al nuevo empleado que describa los puntos que a su juicio

fueron débiles en el programa de inducción.

Promociones

Las promociones ocurren cuando a un empleado se le cambia a otro cargo mejor

del que está en ese momento con un mejor sueldo pero así también con un cargo

con más responsabilidades por méritos que el ah llegado a tener hay dos

promociones: promociones por méritos y promociones con base en la

antigüedad.

Promociones por méritos

Aquí se toma en cuenta el desempeño del empleado pero hay dos dificultades

esenciales, el primer problema es que quienes toman decisiones pueden

sobresalir con algún desempeño sobresaliente, los ascensos que se conceden

por corazonadas personales suelen beneficiar a personas de inferior capacidad,

que acceden a un mayor nivel de responsabilidad, el segundo problema de las

promociones son las personas que tienden a subir en la escala jerárquica hasta

su nivel de incompetencia.

Promociones con base en la antigüedad

El empleado que tenga más edad es el que le dan la promoción aquí se mira el

ingreso de los empleados para ver quién será el indicado, gracias a su

transparencia y objetividad aunque muchas empresas han optado por un sistema

mixto de promociones, donde la importancia tendría que ser el mérito y la

antigüedad para la decisión final que el jefe debe tomar.

Trasferencias laterales y perdida de categoría

Este es un movimiento lateral a un puesto con una responsabilidad equivalente,

las personas a cargo de las decisiones deben estar en posición de reubicar a su

personal para enfrentar los desafíos internos y externos esto se da para poder

ubicar a los empleados en un lugar correcto donde se puedan desempeñar bien

con un mejor potencial de promoción y así aumentar el nivel de satisfacción.

Programas de identificación de vacantes

Este sirve para informar a los empleados de la empresa la reubicación y

promoción que existen en determinado momento y los requisitos para poder ser

un vacante, esto se hace muchas veces por medio de correos con todos los

requisitos a todos los empleados de la empresa porque si no se les indica a todos

muchos empleados van a pensar que es favoritismo por eso es importante que

el departamento de capital humano sea estricto en estas decisiones.

SEPARACIONES Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación

laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones

disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las

causas que motiven la separación, la función del departamento de personal

consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un

mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se

retira.

Las separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y

despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría

intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pueden incluir a

secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final

del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de

estas circunstancias.

Separaciones individuales

Renuncias: El empleado puede optar por terminar su relación con la empresa

de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que

ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del

empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva

con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones

privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra

ciudad, etcétera.

Ausencias temporales: La legislación laboral de la mayoría de los países de

habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador

contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se

prolongará de modo más o menos indefinido.

Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar durante cierto

lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver a vincularse

con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta situación se

cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un

empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la vida familiar

(como sería el caso de un padre que enfrenta la enfermedad y muerte de su

esposa, teniendo niños pequeños); un viaje de estudios al exterior, una

responsabilidad cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército

nacional, y muchas situaciones más.

Despidos individuales: La organización puede decidir de forma unilateral

finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo

general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.

Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la

empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que

acarrea el despido.

La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de

la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No

obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta

indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En

organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el

departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el

año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese

concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las

necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las

liquidaciones.

Separaciones de grupos

Reducción de personal: En determinadas circunstancias, una organización

puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este proceso

puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.

Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del

proceso llamado downsizing.

Atrición: La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas

que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las

renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el

transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador

para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la

vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir

su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando

se va reduciendo con el curso del tiempo.

Esta dinámica refleja las enfermedades, renuncias, cambios de empleo,

muertes, etcétera, que se van produciendo entre los integrantes del grupo. A

medida que el proceso continúa, la empresa puede ir suprimiendo determinados

puestos, porque cuando una persona se marcha, no se crea una vacante y no

se reemplaza al trabajador. Los programas de personal a mediano y largo plazo

permiten establecer predicciones con base en factores demográficos que

establecen la manera en que descenderá la población de la organización a nivel

global.

Otras razones de separación

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la

integra.

Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a

outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es

probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o

menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos

reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un

grupo de personas de la empresa.

La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de

transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a

individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se

han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a

niveles determinados (como en el caso de una organización que decide

prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los

ejecutivos).

En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente

se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta

gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la

eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el

departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de

cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.

Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se

cuentan las siguientes:

Establecer el costo humano que la operación, no sólo en términos de las

compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del

descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel de toda la

organización.

Determinar probablemente en cooperación con el departamento legal los

probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.

Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros

que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la

medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los

elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar

llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de

Navidad, por ejemplo.)

Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van

a desaparecer como si se trata de los que van a permanecer.

BIBLIOGRAFÍA

William B. Werther, Jr. K. Davis. (2015). Administración de Recursos Humanos.

McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.


EQUINOCCIAL- UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

NEGOCIOS

EXPOSICIÓN 1

PRUEBAS Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

ESTUDIANTE:

ERICK REYES CASTILLO

MARIO OYOLA

RICARDO CASTRO

Docente:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA

7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN

EMPRESAS Y NEGOCIO

LAS PRUEBAS Y SELECCIÓN DE PERSONAL

LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

Identificar a los mejores candidatos para el puesto requerido, usando diversas herramientas y

técnicas para la selección.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA?

seleccionar a los mejores candidatos para el puesto.

La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,

costos y obligaciones legales.

SELECCIÓN DE CANDIDATOS

DESEMPEÑO

COSTOS

OBLIGACIONES LEGALES

CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DEL PERSONAL.

Herramientas para la selección del personal.

Confiabilidad

Validez

CONFIABILIDAD

Es el primer requisito de una prueba y se refiere a su consistencia.

VALIDEZ

Confiabilidad es indispensable pero, tan solo nos indica que la prueba realizada es

consistente.

La validez nos dice que si la prueba está midiendo lo que se supone que tiene que

medir.

TIPO DE VALIDEZ

Validez de criterio: los resultados de las pruebas se relacionan con el desempeño

laboral.

Validez de contenido: demuestra que lo que contenido la prueba es representativo en

el ámbito laboral.

Validez de constructo: es una prueba que muestra las tareas y las habilidades que se

necesitan para el dicho puesto.

COMO VALIDAR UNA PRUEBA

Para que una prueba sea útil, debe asegurarse de que las puntuaciones estén

relacionadas con el desempeño del trabajo.

Psicólogo industrial.

EL PROCESO DE VALIDACIÓN DE PRUEBA

Análisis del puesto

Selección de las pruebas

Aplicación de la prueba

Relacionar las puntuaciones de la prueba con los criterios

Validación cruzada y revalidación

¿CÓMO USAN LOS EMPLEADORES LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO?

Los empleadores evalúan las habilidades básicas de los candidatos (leer instrucciones,

redactar informes efectuar operaciones matemáticas).

Pruebas de habilidades laborales.

Pruebas psicológicas

Los empleadores no usan las pruebas tan solo para encontrar buenos trabajadores ,

sino también para descartar a los malos.

EJEMPLO: Para saber como son estas clases de pruebas responda este breve

cuestionario:

TIPOS DE PRUEBAS

Por comodidad es posible clasificar las pruebas según midan habilidades cognitivas (mentales),

motrices y físicas, personalidad e interese, así como rendimiento.

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS

Incluyen las de habilidades de razonamiento general (inteligencia) y las habilidades mentales

específicas, como la memoria y el razonamiento inductivo.

PRUEBAS DE INTELIGENCIA

Son aquellas que evalúan las habilidades intelectuales generales:

No miden tan solo un rasgo, sino también una gama de habilidades, incluyendo la memoria. El

vocabulario, la fluidez verbal y las habilidades numéricas.

HABILIDADES COGNITIVAS ESPECÍFICAS

Existen medidas de habilidades mentales específicas como el razonamiento deductivo, la

comprensión verbal, la memoria y habilidad numérica. También se las puede denominar

pruebas de aptitudes porque sirven para medir las aptitudes para un puesto de trabajo

determinado. EJEMPLO:

Considere la prueba de comprensión mecánica de la siguiente figura, que evaluara la

comprensión del aspirante acerca de los principios mecánicos básicos.

CUAL ENGRANE GIRARÁ EN EL MISMO SENTIDO QUE EL IMPULSOR

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTRICES Y FÍSICAS

Es necesario medir las habilidades motrices, como la destreza digital y la manual, así como el

tiempo de reacción, midiendo la rapidez y la precisión de movimientos de manos, brazos y

dedos.

También hay pruebas de habilidades físicas que miden la fortaleza estática (como el

levantamiento de peso), la fortaleza dinámica, la coordinación corporal y la energía.

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES

Las habilidades físicas y cognitivas de un individuo difícilmente explican su desempeño laboral

ya que se contrata a la mayoría de las personas por sus habilidades pero se las despide a la

mayoría por sus actitudes, motivación y desempeño.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como

la introversión, la estabilidad y la motivación.

Muchas de estas pruebas son proyectivas

¿LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD PREDICEN EL DESEMPEÑO

A menudo los resultados de las pruebas de personalidad se correlacionan con el desempeño

laboral

INVENTARIO DE INTERESES

Comparan las preferencias de un individuo con las de la gente con diversas ocupaciones.

Se las puede utilizar para la planeación de carrera o selección del personal, los individuos tienen

mayores probabilidades de éxito en ocupaciones que les interesan, y esta clase de inventarios

suelen predecir el desempeño y la tasa de rotación de los trabajadores.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO

Mide lo que han aprendido, la mayoría de pruebas que se resuelve en la escuela son de

rendimiento y miden conocimientos del puesto, en áreas como economía, marketing o recursos

humanos, estas pruebas son populares en las empresas ya que se puede medir las habilidades

de los candidatos.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH:

Las pruebas en computadoras y en línea están remplazando cada vez más a las pruebas de papel

y lápiz.

Las pruebas en línea cubren aspectos que van desde las habilidades matemáticas hasta la

atención de los detalles.

También están aumentando la complejidad de tales pruebas

ANÁLISIS DE DATOS

El análisis de datos o la fuerza laboral está revolucionando el proceso de selección de personal.

Los nuevos programas numéricos que permiten que los empleadores exploren los datos de sus

trabajadores para identificar mejor que tipos de personas fracasan o tienen éxito; además,

logran evaluar un mayor número de aspectos de la vida personal de los candidatos con mayor

rapidez.

Los empleadores que usan este tipo de sistema automáticas de selección deben recordar que

tratan con seres humanos, asegurándose que los estándares de rechazo sean válidos.

MUESTRAS Y SIMULACIONES DE TRABAJO

Consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas del puesto en el cual desean

trabajar para después evaluar sus respuestas

Expertos consideran que tales estrategias (muestras y simulaciones) funcionan como pruebas.

Difieren de la mayoría de las pruebas porque miden el desempeño laboral de manera directa.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen 1 o mas

muestras de las tareas básicas del puesto.

Esta técnica cuenta con varias ventajas, porque mide tareas reales del puesto y es más difícil

fingir las respuestas

El contenido de muestra de trabajos (las tareas reales que las personas habrán de desempeñar)

tiene menor probabilidad de ser injustas con los candidatos.

PROCEDIMIENTO BÁSICO

Consiste en seleccionar una muestra de varias tareas que sean esenciales para efectuar el

trabajo y, después, solicitar que los aspirantes las lleven a cabo.

Un observador supervisa el desempeño en cada tarea y señala en una lista de verificación que

tan adecuado es su desempeño.

Proceso:

El aspirante efectúa la tarea designada

El observador registra y califica el método utilizado

Se obtiene el desempeño laboral del aspirante

PRUEBAS SITUACIONALES DE CRITERIO

Son pruebas de personal diseñadas para evaluar el criterio de un aspirante con respecto a una

situación que se en el centro de trabajo

CENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIAL

Es una simulación de 2 a 3 días en la cual 10 a 12 candidatos desarrollan tareas administrativas

realistas bajo la observación de expertos quienes evalúan el potencial de liderazgo de cada

candidato.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN COMUNES.

• Discusión en grupo sin líder.

• Los juegos de administración.

• Las presentaciones orales individuales.

• Las pruebas.

• Entrevistas.

PRUEBAS SITUACIONALES Y PRUEBAS BASADAS EN VIDEOS

Se pide a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto.

La simulación basada en videos presenta al candidato varias escenas de un video en línea o en

una computadora, cada una seguida por una o mas preguntas de opción múltiple.

La escena podría describir a un trabajador que enfrente una situación laboral.

En un momento crítico la escena termina y en el video se pide al candidato que elija entre varias

líneas de acción.

El ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN PARA UN PUESTO

Implica capacitar a los candidatos para que realicen varias tareas del puesto y medir sus

desempeño antes de contrátalos.

El enfoque supone que un individuo que demuestra que puede aprender y realizar la muestra

de tareas será capaz de aprender y desempeñar el trabajo de manera óptima

El problema es el costo.

Bibliografía:





PREGUNTAS DE ENTREVISTA A UN ASISTENTE ADMINISTRATIVO PARA GERENCIA

INTEGRANTES:

ARIANA ACUÑA GONZAGA KAREN BENAVIDES GUARANDA

JOEL CONFORME LINO KATHERINE TOMALÁ CARBO

NIVEL:

EMPRESAS 7

PROFESOR:


SALINAS – ECUADOR 2015

PREGUNTAS DE ENTREVISTA A UN ASISTENTE

ADMINISTRATIVO PARA GERENCIA

1. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA

ADMINISTRACIÓN?

2. ¿QUIÉN FUE FREDERICK TAYLOR?

3. ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

4. ¿QUÉ ES UN ACTIVO FIJO?

5. ¿QUÉ ES UN POA Y PARA QUÉ SIRVE?

6. ¿QUÉ ES UN ACTA DE FINIQUITO?

7. ¿QUÉ ES EL VAN?

8. ¿QUÉ ES LA TIR?

9. ¿QUÉ ES UN FODA Y PARA QUÉ SIRVE?

10. ¿CÓMO DEFINE A UNA ORGANIZACIÓN?

11. ¿QUÉ ES PARA USTED UNA ADMINISTRACIÓN VERDE?




PREGUNTAS DE ENTREVISTA A UN ASISTENTE ADMINISTRATIVO PARA GERENCIA

INTEGRANTES:

REYES TAMARA HIDALGO MICHELL

VERA LAND PARRALES MIGUEL

NIVEL:

EMPRESAS 7

PROFESOR:


SALINAS – ECUADOR 2015

PREGUNTAS

1. ¿Tiene conocimiento de las denominadas “Cuatro P”?

2. ¿Que conocimientos tiene acerca de la matriz BCG?

3. ¿Sabe usted la diferencia entre Talento Humano y Recursos Humanos?

4. ¿Sabe lo que significa IEPI, y para qué nos sive?

5. ¿Sabe usted como se calcula el índice la rotación del personal?

A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo período.

F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado

F2: Número de trabajadores al final del período.

Actividades

Presenciales &

No Presenciales

TAREA # 3

EL CARGO

El cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y

responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos. A través de los cargos, la

empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales,

ayudada por determinadas estrategias.

Descripción de cargos

Define la descripción de cargos como el conjunto responsabilidades que tiene el ocupante del

cargo respondiendo a las preguntas de: Cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace y por qué

lo hace. (Slideshare, s.f.)

Contenido del puesto: Lo que se hace.- Tareas y actividades que se desempeñarán Cuándo se hace.- Periodicidad: diaria, semanal, mensual, anual, esporádica Cómo se hace.- Por medio de: personas, máquinas y equipo, materiales, datos e información Dónde se hace.- Lugar y ambiente de trabajo Por qué se hace.- Objetivos del puesto, metas y resultados que se deben alcanzar Concepto de descripción de los puestos

Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué

condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de

las principales responsabilidades del puesto.

El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen de las

actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades.

Muchas veces, como muestra la fi gura 7.13, también incluye las relaciones de comunicación del

puesto con otros puestos.

La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las

responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se ocupa de los aspectos intrínsecos del

puesto, es decir, de su contenido.

Una vez hecha la descripción de los puestos viene el análisis, el cual aborda los aspectos

extrínsecos del puesto, es decir, cuáles son los requisitos que el ocupante debe cumplir para

desempeñar el puesto.

Cargo

Áreas de actuación

Niveles jerárquicos

Responsabilidad

Autoridad

Figura 1 Ubicación del cargo en el organigrama

Fuente: Chiavenato ( 2002) Gestión del talento humano. (p. 166) Bogotá, Colombia.: Mc Graw Hill

Concepto de análisis de los puestos

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos,

habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. El análisis se

hace a partir de la descripción del puesto. Si bien están en estrecha relación, la diferencia radica

en que la descripción se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cuándo,

cómo y por qué lo hace) y el análisis de los puestos busca determinar cuáles son los requisitos

físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone

y las condiciones en que debe desempeñar el trabajo.

Así, el análisis de los puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en relación con la

persona que lo ocupará; funciona como un análisis comparativo de las exigencias (requisitos)

que el puesto impone a la persona que lo ocupará, desde el punto de vista mental y físico y las

responsabilidades y las condiciones del trabajo.

Para que el análisis de puestos tenga una base concreta de comparación, se debe fundamentar

en los factores de las especificaciones.

Factores de las especificaciones Requisitos mentales

a. Instrucción necesaria b. Experiencia anterior c. Iniciativa d. Aptitudes

Requisitos físicos a. Esfuerzo físico b. Concentración visual o mental c. Destrezas o habilidades d. Complexión física

Responsabilidad por a. Supervisar a las personas b. Material, equipamiento o instrumental c. Dinero, títulos o documentos d. Contactos internos o externos

Condiciones de trabajo a. Ambiente físico de trabajo b. Riesgo de accidentes

(Chiavenato, 2008)

TAREA # 4

Método de la entrevista

Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas. Existen tres tipos

de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas

grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el

supervisor que conoce los puestos a analizar. Las entrevistas grupales se emplean cuando hay

un número importante de ocupantes del mismo puesto, como en los casos de las cajas de los

bancos, los operarios de máquinas similares, los oficinistas, los vendedores, etc. El supervisor

inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuación, el supervisor será

entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal

respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto.

La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus

obligaciones y responsabilidades. Las principales cuestiones que se abordan en una entrevista

típica son:

1. ¿Usted qué puesto tiene?

2. ¿Qué hace en él?

3. ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?

4. ¿Cómo lo hace? ¿Qué métodos y procesos emplea?

5. ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados de su trabajo?

6. ¿Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades?

7. ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de

seguridad?

8. ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto?

9. ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto? ¿Cuáles son los requisitos

mentales?

10. ¿Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo (salidas)?

11. ¿Quién es su superior inmediato? ¿Usted qué le reporta a él?

12. ¿Quiénes son sus subordinados? Explique.

Muchas entrevistas se estructuran mediante una lista de preguntas que plantea el entrevistador

al efectuar la entrevista.

10 – 10 – 2015

CASO DE CLARO – TELMEX

La empresa TELMEX MEXICANA S.A. maneja su Departamento de Recursos Humanos de

marera que su POLÍTICA DE RETENCIÓN les permite captar y mantener a sus trabajadores

mediante incentivos que “pueden llegar a representar 52% de los salarios” con los cuales han

motivado y fidelizado a su personal comprometiéndoles con la empresa tanto en sus

(objetivos, estrategias empresariales, cultura, valores corporativos entre muchas más ).

Cuenta con menos de 1% de rotación de personal con ello podemos observar que su Talento

Humano se siente a gusto con su trabajo; su ambiente laboral es el más idóneo dado a sus

resultados arrogados. Antes de ser embargado por el estado la empresa realizo un convenio en

donde todo su personal no debería ser topado ni despedido por ninguna razón; la empresa tiene

como prioridad su Recurso Humano antes que su capital (no solo se enfoca en generar ingresos

para la empresa).

Han venido capacitado a sus empleados para que aquel técnico que usaba pinzas y desarmador

ya no realice sus operaciones de esa manera; sino más bien maneje computadoras y complejos

dispositivos los cuales surgieron y concluyeron exitosamente estas POLÍTICAS DE DESARROLLO

de TELMEX hizo crecer a sus trabajadores tanto en lo intelectual y personal “todos los hijos de

los telefonistas de la empresa son universitarios” Elguea.

Cuenta con estructura horizontal que permite dialogar, cambiar ideas y tomar decisiones para

la empresa y sus integrantes; los empleados de bajo nivel también pueden tomar decisiones no

existen esa burocracia de que solo el nivel alto pueden y deben tomar decisiones sino más bien

todos y todas tienen y cuentan con un valor importante en la organización esa es aquella

POLÍTICA DE INTEGRACIÓN que toda empresa debe de contar para el surgimiento y éxito de la

misma.

‘’Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo de 10 años ’’

Directivo de TELMEX. Subir por la escalera corporativa depende solo del entusiasmo y el talento

de cada uno; esto es realidad a nivel organizacional ya que con ello la empresa podrá sobresalir

(creer a nivel de ventas, líder en lo que realice, internacionalizarse, entre otras más). POLÍTICA

DE DESARROLLO.

“El personal debe trabajar con horarios no flexibles ya que es una compañía de servicios; por

lo cual deben de atender su móvil a la hora que sea

necesaria para la empresa” Sara Enríquez. La organización

informa desde el primer día que comienza a trabajar el

empleado que el ganar y trabajar más debe de pagar un

precio como laborar en navidad o fin de año por esto

cuenta con incentivos que pueden ser económicos,

intelectuales, ascenso de puesto, etc. POLÍTICA DE LA

ORGANIZACIÓN.

El contar con trabajadores de más de 40 años sirviendo a la empresa demuestra que la compañía

tiene una gestión del Talento Humano de manera moderna donde las personas tienen la

libertad de crecer a mano igual que la compañía; y que no es de gran importancia solo generar

utilidades. Ya que si no se siente conforme el capital humano la empresa puede perder las ideas

y estrategias que cuentan y dar ventaja a la competencia que los extinga. POLÍTICA DE

DESARROLLO-INTEGRACIÓN.

OFERTA DE TRABAJO

DESCRIPCIÓN

CONCURSO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN PARA OCUPAR DOS POSICIONES DE

ANALISTA DE NOMINA Y SERVICIOS AL PERSONAL PARA LA GERENCIA DE

TALENTO HUMANO-GUAYAS

La Corporación Nacional de Telecomunicaciones se complace en invitar al Concurso

abierto para ocupar dos posiciones del cargo de Analista de Nómina y Servicios

al Personal, para la Gerencia de Talento Humano-Guayas.

MISIÓN DEL PUESTO:

Ejecutar los diferentes procesos de nómina y servicios del personal de la empresa,

para cumplir oportunamente las obligaciones conforme a Ley y organismos de

control.

ACTIVIDADES ESENCIALES:

Ejecutar el pago de la nómina y el presupuesto anual de la misma, de

acuerdo a su ámbito de acción.

Realizar el pago de obligaciones patronales (jubilación, liquidación,

indemnización, retenciones judiciales, etc.)

Analizar y ejecutar trámites para: jubilación, renuncia, anticipos, viáticos,

movilización, subsistencias, horas extras y suplementarias, permisos,

licencias, vacaciones y liquidaciones.

Realizar el pago de anticipos, viáticos, movilizaciones, subsistencias, horas

extras y suplementarias.

Elaborar reportes de nómina.

Elaborar los formularios para el MDT y SRI para cumplir con las obligaciones

legales.

Realizar la liquidación anual de impuesto a la renta en relación de

dependencia y la generación del archivo RDEP anual y su entrega a quien

corresponda.

Elaborar acciones de personal de los ingresos, cambios de cargo, encargos,

subrogaciones, traslados y traspasos administrativos por concurso,

incrementos salariales y terminación de relación laboral; así como registrar y

actualizar en el sistema de administración de talento humano dichos

movimientos.

Receptar y revisar los documentos presentados para iniciar el proceso de

finiquitos.

Registrar los ausentismos y registrar las vacaciones del personal en el

ámbito de su competencia.

Actualizar los files de personal de su jurisdicción.

Elaborar, legalizar y registrar las renovaciones de los contratos de servicios

ocasionales.

Emitir certificados laborales.

INSTRUCCION FORMAL REQUERIDA:

Tercer Nivel

AREA DE CONOCIMIENTOS FORMALES:

Contabilidad

Finanzas

Administración

Ing. Comercial

Recursos Humanos

EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:

Tres años

ESPECIFICIDAD DE LA EXPERIENCIA:

Experiencia Relacionada

COMPETENCIAS CORPORATIVAS:

Comunicación

Enfoque en los resultados

Trabajo en equipo

Integridad

Orientación de servicio

BENEFICIOS

SALARIO MENSUAL:

La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT - E.P., pagará por concepto

de sueldo básico mensual la suma de USD $ 1. 170,00 (UN MIL CIENTO SETENTA

00/100 dólares de los Estados Unidos de Norteamérica) más todos los beneficios

de ley.

Las personas interesadas sírvanse entregar en sobre cerrado la siguiente

documentación, con el nombre del cargo al que aplican, hasta las 16h30 del

Viernes 23 de Octubre/2015 en Pedro Carbo 305 y P. Icaza, planta baja

(Recepción).

LOS DOCUMENTOS A PRESENTAR SON:

Hoja de Vida actualizada

Copia del título académico ***Debe constar en la SENESCYT

Certificados de trabajos anteriores indicando cargo y tiempo trabajado

Copia de certificados de capacitación inherentes al cargo solamente

Copia de la cédula de ciudadanía y certificado de votación

Certificado de no tener impedimento para desempeñar cargos públicos

***actualizado (descargarlo de la página del Ministerio de Trabajo)

Copia del carnet del CONADIS (en caso de ser persona con capacidades

especiales).

Formulario de Solicitud de Empleo que lo podrá obtener de nuestra página

webwww.cnt.gob.ec / Corporativo/Información al público / Oportunidad

Laboral / Formulario de Solicitud de Empleo CNT E.P.

En el caso de extranjeros deberán adjuntar la Visa de Trabajo.

Para poder participar en el concurso, es indispensable que se entregue la

documentación solicitada en la recepción del Edificio Matriz, firmando el

registro correspondiente como constancia de la entrega de la misma.

TE INVITAMOS A FORMAR PARTE DE LA CORPORACION NACIONAL DE

TELECOMUNICACIONES E.P.

BIBLIOGRAFÍA Obtenido de http://www.porfinempleo.com/page/anuncio.php?cod=45052

CURRICULUM VITAE

DATOS PERSONALES:

Nombres y Apellidos: Tamara Elizabeth Reyes Loor Edad: 19 años Dirección completa: La Libertad – Barrio “Simón Bolívar” (Av. 7 Calle 25 y

26 Teléfono(s): 0990747808 Correo electrónico: [email protected] Nacionalidad: Ecuatoriana Cédula: 245016764-4

Estado Civil: Soltera

FORMACIÓN ACADÉMICA Educación Superior: Universidad Tecnológica Equinoccial

7mo Semestre - Ingeniería de Empresas y Negocios

Educación Secundaria: Unidad Educativa “Santa Teresita” (2008 – 2013)

Título de Bachiller: Comercio y Administración Educación Primaria: Unidad Educativa “Santa Teresita” (2002 – 2007) EXPERIENCIA PROFESIONAL Pasantías: Corporación Nacional de Electricidad (CNEL EP) Puesto: Departamento de Informática

CASO DE ESTUDIO 9-1 CREACIÓN DE CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN: EL RETO DE MICROSOFT FRENTE A SONY Y WII

(NINTENDO)

1. ¿Cómo pueden los administradores de Sony competir con capital humano

de Microsoft?

Para empezar a pensar en grande, no solo se necesitan ideas e imaginación

profesional, tiene mucho que ver el capital y el empeño que ponga en el día a

día. Un profesional pode a prueba sus capacidades y ser un buen empleado, o

tal vez un buen gerente, se ve reflejado tanto en la magnitud de posibles o

vigentes clientes en la empresa.

Arriesgarse puede ser una clave para el paso a la cima, ya que innovando y

contratando más personal podría crecer el nivel de eficiencia en trabajo, basando

su labor en profesionalismo, valores y ética, lo que implique que las personas

estén comprometidas con su trabajo para relucir la empresa que tienen a cargo.

2. ¿Cuáles son algunas de las áreas en que las industrias de su comunidad

podrían beneficiarse de mejor capacitación del personal? ¿Algunas de las

que se beneficiaran de más alto nivel de creatividad?

Toda empresa a más de constar con capacitación, desarrollo respectivo en el

puesto que le corresponda, debe de constar con una correcta área de

administración, en la que puedan medirse los potenciales de cada gerente, medir

aptitudes a base de un periodo de tiempo para medir su desempeño.

Una de las causas en la que la empresa no se desempeña de manera correcta,

le va mal o pueda quedar en la ruina, es falta de calidad en la capacitación o en

la breve inducción que se le brinda. Este paso es muy importante al momento de

contratar a alguien, ya que de eso depende el éxito de la empresa, y de la

rentabilidad que genere.

La industria de hoy en día, requiere mucha capacitación y desarrollo ya que

últimamente el mundo gira alrededor de la innovación y de la tecnología. Por

ende las empresas están obligadas a tener los mejores estándares de calidad,

como una compañía de teléfonos Smartphone, o de los mismos Nintendo Wii,

los adolescentes y niños están inmersos en este campo lo cual es muy importarte

de sacar a relucir esta área de entretenimiento.

Se llegaría a la conclusión de que las áreas más beneficiadas son las de ventas

ya que son las más relacionadas con el cliente y atraen la rentabilidad a

empresa.

3. ¿Cómo pueden promover la difusión de los nuevos conocimientos

corporativos sin exponerlos a que se divulguen y caigan en manos de

competidores?

Lo primero es comprometer al personal de la empresa, el hecho de hacerlo sentir

a gusto con su desempeño en el respectivo puesto o área que le es asignada,

que el compromiso que tenga con la empresa deba ser más fuerte que personas

externas de la organización, para que al momento de que los mismos quieran

adquirir conocimientos sobre las habilidades corporativas, no sea fácil el acceso

a la información por parte de dicho empleado.

4. En su opinión ¿porque algunas corporaciones logran excelente niveles de

capacitación y desarrollo, unas pocas alcanzan excepcionales cimas de

creatividad, y la mayoría se estanca, al cabo de algunos años?

El provecho que se puede obtener de la creatividad es realmente grande, sin

creatividad no existe un avance para la empresa. Existe un sin número de

actividades para dar a relucir las capacidades de creatividad de cada trabajador

por ejemplo equipos de trabajos, en los cuales intercambias ideas y

conocimientos para beneficio de la empresa.

5. ¿Cómo evaluaría el desempeño de los equipos creativos de Sony y de

Microsoft? ¿Cómo lo podrías estimular para ser más creativos?

La creatividad, nos ayuda determinar el pensamiento creativo, el poder de

incentivar, el límite de imaginación constructiva, es la capacidad de crear, de

innovar, de generar nuevas ideas o conceptos, que normalmente llevan a

conclusiones nuevas, resuelven problemas y producen soluciones de provecho

a la organización.

La creatividad es un medio para transmitir nuestras motivaciones e intenciones,

por lo consiguiente en base a la inducción y capacitación brindada a los

empleados puedo medir el desempeño mediante el desarrollo que implementen

en su cargo, la responsabilidad, y el tiempo que dediquen al culminar con

eficiencia su labor.

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