por luis arturo rivas tovar fernando lambarry adela chavez...

Informe final del Diagnóstico del modelo de gestión del NSJP

Casos Morelos, Zacatecas, Aguascalientes y Coahuila

DIAGNÓSTICO DEL MODELO DE

GESTIÓN DEL NUEVO SISTEMA DE

JUSTICIA PENAL

Proyecto de investigación no. 20113037

Por Luis Arturo Rivas Tovar

Fernando Lambarry

Adela Chavez

Mara Trujillo Flores

México

2011


Luis Arturo Rivas Tovar Pág. 2

Contenido

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN NO. 20113037 ........................................................ 1

1. RESUMEN .............................................................................................................. 4

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4

1.1. Objetivos estratégicos de la Reforma ......................................................... 6

2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 7

3. OBJETIVOS Y METAS CUMPLIDAS............................................................... 7

4. RESULTADOS DEL AVANCE DE LA REFORMA EN MÉXICO ................ 7

5. DEFINICIÓN MARCO CONTEXTUAL EN EL ESTADO DE

COAHUILA ............................................................................................................ 9

5.1. Incidencia y perfil delictivo en el Estado de Coahuila............................. 11


AGUASCALIENTES........................................................................................... 12


ZACATECAS ....................................................................................................... 15

IDENTIFICACION ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL ............................................. 17

7.1.1. CERESOS ........................................................................................... 17

7.1.2. DEFENSORÍA .................................................................................... 18

7.1.3. PROCURADURIA ............................................................................. 18

7.1.4. TRIBUNALES .................................................................................... 18

7.1.5. SEGURIDAD PÚBLICA.................................................................... 18

8. CADENA DEL VALOR ...................................................................................... 19

8.1. Diagnóstico de la cadena del valor en la Defensoría ............................... 19

8.2. Diagnóstico de la cadena del valor en los centros de readaptación

social (CERESOS)....................................................................................... 20

8.3. Diagnóstico de la cadena del valor en los tribunales ............................ 21

8.4. Diagnóstico de la cadena del valor en la Fiscalía (Procuraduría). ....... 22

8.5. Diagnóstico de la cadena del valor en seguridad pública ...................... 23

DEFINCION DE LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE CAMBIO EN CADA

INSTITUCION ..................................................................................................... 24



9. AGENDA LEGISLATIVA ADMINISTRATIVA PENDIENTE EN

COAHUILA .......................................................................................................... 30

10. AGENDA LEGISLATIVA ADMINISTRATIVA PENDIENTE EN

AGUASCALIENTES........................................................................................... 30

11. CONCLUSIONES ................................................................................................ 31

12. REFERENCIAS ................................................................................................... 32



1. RESUMEN Se realizó un diagnóstico del sistema de justica penal en México mediante la aplicación de la técnica de grupos focales en un taller en el que participaron alrededor de 250 funcionarios del más alto nivel en el sistema de justicia en México. La investigación se realizo en 4 estados Morelos, Zacatecas, Aguascalientes y Coahuila. Participaron representantes de los 5 operadores que constituye el sistema de justica Procuraduría, policía, CERESOS, Jueces y Defensoría.

Se propusieron diversas acciones para mejorar la eficacia del sistema luego de realizar un diagnóstico de la cadena del valor de cada uno de los 5 operadores.

El sistema de justica penal ha avanzado con varias velocidades en el país.

La implantación del nuevo sistema supone un reto formidable. En países que han precedido a México como es el caso de Chile y Colombia la implantación ha supuesto un trabajo de 10 años, aun cuando estos países son estados centralizados con un único código de procedimientos penales que rige en todo el país. En el caso de México existen 32 códigos de procedimientos penales y 32 constituciones lo cual supone una multiplicidades de visiones y una problemática formidable al operar su implantación. Por esta razón la mayoría de las entidades han adoptado o piensan adoptar la reforma bajo un esquema de gradualidad. Lo que en la práctica ha implicado una implantación con varias velocidades

Introducción Uno de los mayores retos que enfrenta el estado mexicano es la seguridad. En los últimos años la violencia proveniente de diversos grupos de delincuentes organizados ha sumido a la sociedad mexicana en incertidumbre y el temor generalizado. Secuestros, extorsiones, asaltos a casa habitación, robos de vehículos y señaladamente la violencia derivada de la lucha entre grupos de narcotraficantes y fuerzas del Estado han llenado la cotidianeidad de unos niveles de violencia inadmisibles.

El sistema de justicia que ha imperado en México presenta serias deficiencias entre ellas cabe mencionar las siguientes:

Para enfrentar este clima de inseguridad, el sistema de justicia se ha visto rebasado por los avances técnicos y científicos, impidiendo que la investigación pudiera darse

en forma eficiente.

El sistema de justicia alejó al ciudadano de una justicia pronta y expedita. Existe una sobrecarga de la actividad jurisdiccional en detrimento de los derechos humanos.

Este sistema de justicia abusó del medio escrito, haciendo los procesos lentos y

burocráticos.



La acción de la justicia saturó los centros penitenciarios, sin que respondieran al propósito de readaptar socialmente al delincuente.

El resultado es una crisis de credibilidad hacia las instituciones de justicia, que

estimulan la impunidad y la corrupción.

Por lo anterior, el presidente Felipe Calderón emito el decreto de reforma del sistema federal de justica. Con fecha 18 de junio de 2008 se reforman y adicionan diversas disposiciones de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Reformándose los artículos 16, 17, 18, 19, 20, 21 y 22; las fracciones XXI y XXIII del artículo 73; la fracción VII del artículo 115 y la fracción XIII del apartado B del artículo

123,

Los cambios más significativos de la reforma del sistema penal fueron los siguientes;

En materia de Procuración de Justicia entre los más destacables son que:

•Se concede valor preponderante a la prueba técnica y científica en el proceso de investigación criminal.

•Se descarga de tareas administrativas al Ministerio Público para que concentre su actuación especializada en la función investigadora y se garantiza la autonomía

técnica y científica de los servicios periciales.

•Se establecen esquemas eficientes para la coordinación policial.

•Se prevé la supervisión judicial de la actuación del Ministerio Público para garantizar los derechos del imputado.

•Establece un modelo de Justicia Alternativa diferente al sistema punitivo tradicional pero administrado por el Estado. Dicho sistema se actualiza mediante un procedimiento simplificado para la solución de conflictos, cuyo seguimiento está a cargo de personal multidisciplinario, suficientemente habilitado en técnicas de

negociación, mediación y conciliación.

En materia de administración de Justicia:

•Consagra la oralidad y publicidad de los juicios penales, lo que ayuda a prevenir y evitar la burocracia que acumula expedientes, haciendo posible que el juez dicte

sentencia en un plazo breve.

•Incorpora el procedimiento abreviado ante el juez de garantía, el cual facilita las condiciones para que se pueda dictar sentencia en un término de horas cuando se

logre el consenso de las voluntades del Ministerio Público y de la parte defensora.

Destaca nuevamente que la prueba privilegiada en el proceso penal es la técnica y científica, lo que constituye la mejor garantía para evitar que las partes con

habilidades retóricas puedan manipular con sus argumentaciones al juzgador

En el Sistema de Ejecución de Penas:



El control judicial en este ámbito garantiza que los beneficios pre liberacionales se concedan bajo los términos del sistema acusatorio adversarial y todo lo que ello

conlleva. (Nuevo sistema de justicia 2009).

El impacto de la reforma de justicia penal en las entidades federativas tiene un importante efecto ya que se estima que 90% de los delitos son del fuero común.

(SETEC 2009)

1.1. Objetivos estratégicos de la Reforma

Primero. Agilizar y transparentar los procesos penales. Mediante esta reforma se

transitará de un sistema de justicia inquisitorial a uno acusatorio, con juicios orales y procesos debidamente simplificados, desahogados todos ellos ante la presencia del juez.

Segundo. Se podrá reducir espacios para la corrupción y la impunidad, porque se

sentarán las bases para que el Ministerio Público y las policías investiguen los delitos de manera más eficaz, expedita y profesional y tiendan, precisamente, a obtener la evidencia que sea presentable ante el juez, de una manera mucho más precisa.

Tercero. Profesionalizar a las policías. Con el nuevo Sistema Nacional de Seguridad

Pública se implementarán estándares de calidad en la capacitación de las policías.

Ahora las policías municipales, estatales y federales podrán modernizarse y fortalecerse para hacer más eficiente la investigación y persecución de los delitos.

En un marco de mayor coordinación se avanzará en la profesionalización, el control de confianza y la honestidad de los cuerpos policiacos, un proceso que ya se ha iniciado en el Gobierno Federal.

Cuarto. Contar con medios alternativos de solución de controversias. Estos medios

serán una alternativa para restituir al agraviado en el goce de sus derechos. Eso permitirá que el Estado centre sus capacidades en la investigación de los delitos, más que en la solución de conflictos entre las partes, y permitirá reducir al máximo posible que negocios estrictamente mercantiles sean dirimidos en el litigio penal.

Quinto. Fortalecer a las instituciones encargadas de la seguridad y de combatir a las

organizaciones criminales. Con figuras, por ejemplo, como la extinción de dominio en favor del Estado de bienes producto de ilícitos, el Estado podrá combatir con mayor fuerza a las estructuras operativas y económicas de la delincuencia organizada. (Calderón 2008)

En la práctica la implantación del modelo de gestión supone una transformación radical y un rediseño de procesos en 5 instituciones que definen el SJP y un cambio de cultura y de valores en las victimas y los imputados.



2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Fue aplicado la técnica de grupos focales para la realización de este diagnóstico. Se realizo el taller en cuatro estados de la Republica El estado de Morelos, El estado de Zacatecas, El estado de Aguascalientes y el Estado de Coahuila. Para la convocatoria se solcito el apoyo de Secretaria Técnica para la implantación del sistema de justicia penal (SETEC) de la Secretaria de Gobernación. En todos los casos asistieron representantes de los cinco operadores más importantes del sistema que son: Jueces o poder judicial (jueces gestores e incuso magistrados en los casos de Aguascalientes y Coahuila), Policía (asistieron policías de investigación, ministeriales e incluso inspectores). Procuraduría. Agentes de los ministerios públicos e incluso sub procuradores en los casos de Morelos y Coahuila, De las Defensorías, asistieron Defensores e incluyo el director del Instituto en los casos de Aguascalientes y Coahuila y Zacatecas. Y De las de los Centros de readaptación social CERESOS, gestores administrativos e inclusos los directores de los penales en el caso de Aguascalientes y Coahuila. A manera de ejemplo de la diversidad de cargos y número de participantes en cada taller El anexo único ilustra los participantes en el caso de Aguascalientes.

En total participaron unos 240 funcionarios públicos. Las opiniones fueron discutidas y consensuadas en cada taller. A continuación se presentan los hallazgos más relevantes.

3. OBJETIVOS Y METAS CUMPLIDAS

Elaborar una investigación de carácter nacional que permita describir la implantación del modelo de gestión en aquellos estados que presentan mayor avance en el preso de implantación del nuevo sistema de justicia penal.

4. RESULTADOS DEL AVANCE DE LA REFORMA EN MÉXICO

La implantación del nuevo sistema supone un reto formidable. En países que han precedido a México como es el caso de Chile y Colombia la implantación ha supuesto un trabajo de 10 años, aun cuando estos países son estados centralizados con un único código de procedimientos penales que rige en todo el país. En el caso de México existen 32 códigos de procedimientos penales y 32 constituciones lo cual supone una multiplicidades de visiones y una problemática formidable al operar su implantación.

Por esta razón la mayoría de las entidades han adoptado o piensan adoptar la reforma bajo un esquema de gradualidad. Lo que en la práctica ha implicado una

implantación con varias velocidades.



La Secretaria Técnica (SETEC) dependiente de la Secretaría de Gobernación es el órgano encargado de coordinar la implantación en el país. Ha desarrollado un criterio de evaluación de avance de la reforma que evalúa 9 aspectos que se:

Con estos 9 elementos se ha creado un modelo de cuatro cuadrantes:

El cuadrante 1 se considera una evolución incipiente donde hay acuerdo político, algunos proyectos de normatividad hay algunas iniciativas de capacitación y hay procesos

incipientes de sensibilización para la reorganización en las (5 instituciones). El cuadrante 2 ya hay un diagnóstico y planeación se ha dado inicios a la reorganización Institucional, hay un base de normatividad y esta ha sido socializada, existe difusión de la reforma y existe una aceptable infraestructura y equipamiento en la procuraduría. El cuadrante 3 incluye estados etapa entrada en vigor en el año 2011. Aquí hay

infraestructura y equipamiento en los operadores, existen programas de capacitación. La normatividad esta en sus ajustes finales. Hay difusión y existe un proceso de reorganización institucional. El cuadrante 4 se encuentra los estados etapa en operación. Aquí ya hay

Infraestructura y equipamiento, tecnologías de la información y plataforma de comunicación, la normatividad está en la fase de (reformas complementarias) hay un nivel de capacitación: llamado “Interiorización 2” existe una amplia difusión e incluso existe proceso de mejora continua. Si bien el mapa indica como dentro del cuadrante 1 a los estados de Baja California sur, Veracruz, Quintana Roo, Aguascalientes y Coahuila aparecen en el cuadrante 1 en el caso de Aguascalientes y Coahuila han avanzado al cuadrante 2.

Esto supone los avances que se describen a continuación en el cuadro no. 1

Cuadro 1 Avance de las Reforma en México

Reformas que ya comenzaron en alguna parte del

territorio

Reformas en vías de

implementación

Comienzo del proceso de reforma (constitución de órgano implementador, discusión de proyectos

legislativos)

Avances en fase inicial

Nuevo León* Yucatán Tabasco

Chihuahua Puebla Tlaxcala

Oaxaca Hidalgo Coahuila Sinaloa

Zacatecas Guanajuato San Luis potosí Veracruz

Estado de México**

Chiapas Sonora Quintana Roo



Morelos Colima Tamaulipas

Oaxaca Nayarit

Durango Michoacán

Baja California Baja California Sur

Distrito Federal Guerrero

Jalisco

Fuente; Adaptado por el autor da partir de entrevistas LART Agosto de 2011

Como se ve en el mapa de la SETECC hay ciertas discordancias ya que esta información es con información de 2010 y se publicó en enero de 2011.

Como ya se ha mencionado en el caso concreto de Coahuila este estado, está en el cuadrante uno, sin embargo, los cambios que ha hecho en su ordenamiento jurídico la creación de una secretaria técnica y el curso de modelo de gestión y este pre diagnostico lo sitúa en el cuadrante dos.


COAHUILA

Coahuila es uno de los estados más desarrollados y con mayor calidad de vida de México. Su capital Saltillo es una de las más hermosas del país El estado cuna de grandes hombre constructores del Mexica modernos tales como Madero y Venustiano Carranza es un de los más industrializados y educados del país..

La Capital en el mismo nombre del Estado Coahuila es Saltillo. Tiene 38 Municipios

El estado de Coahuila de Zaragoza está localizado en la parte central del norte de México. Su extensión territorial es de 151,571 kilómetros cuadrados y representa el 7.7% del área total del país. Si bien solo tiene 2,754,000 habitantes esto es aproximadamente el 2.5 del total de habitantes.

Coahuila es uno de los estados más industrializados del país, debido a esto, el 90% de su población habita en zonas urbanas. La industria de la transformación automotriz, textil y metal mecánica, produce la mayor derrama económica en el estado y conforma el 36% del PIB estatal (año 2004). Muchas maquilas de exportación se han establecido también, gracias a la colindancia al norte con los Estados Unidos de América. El portafolio de productos de manufactura estatal es amplísimo, destacan los automóviles y accesorios automotrices, alimentos, productos siderúrgicos, productos para la construcción, prendas de vestir, aparatos domésticos, piezas electrónicas y de maquinaria industrial, etc.



Además, Coahuila es el único productor de carbón mineral en México. También se extraen de sus minas hierro, barita y fluorita, plata y cobre, zinc y fosfita. En los últimos años, el descubrimiento de ricos depósitos de gas natural ha beneficiado a la industria coahuilense. El comercio y los servicios de hotelería y restaurantes aportaron el 20% del PIB estatal en el año 2004. Otra contribución importante con el 17% es el de los servicios comunales, sociales y personales.

La economía de Coahuila presenta un gran dinamismo mientras que en 2010 la economía mexicana creció 5.5%, Coahuila lo hizo a tasa de dos dígitos, con una expansión de 14.3%, según estimados de la Dirección de Estudios Económicos de Banamex.

El estado se ubica en la cuarta posición en competitividad, de acuerdo con la medición del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), con un PIB por habitante de 154,572 pesos anuales (12,234 dólares), que es mayor al nacional, que ascendió a 116,959 pesos al cierre del año pasado, según cifras de Banamex (2010).

La entidad, mayormente manufacturera y ganadera, presenta grandes desafíos. Se debate entre un aumento en el desempleo (con una tasa de desocupación de 5.74% anual

La combinación de alto crecimiento económico, alta industrialización, población con educación superior a la media nacional propician que el estado sean un receptor de inmigrantes. Aunque en los últimos años se ha experimentados una alta inmigración de estados del Sur al norte .y esto ha sido un detonador de la pobreza , las politices sociales y asistenciales implantadas en los últimos años han contribuido entre otras cosas a que Coahuila sea un de los pocos estados de la república adonde la pobreza ha disminuido en términos absolutos de manera mas significativa. (Reforma 2011)

Coahuila es uno de los estados con mayor grado de educación del país.

Un comparación rápida que permite percibir el avance y retos de Coahuila en materia educativa entre la población de 15 años y más en promedio, permite afirmar que ciudadano medio ha concluido la secundaria (grado promedio de escolaridad 9.2). Vs

8.6 nacional.

Aunque son índices superiores al promedio nacional no son niveles educativos como para festinar sobre todo si se comparan con países desarrollados que tienen promedio de terminación de estudio de medios superiores cercanos al 90% Pero para la media nacional no son promedios malos.

En cuanto a sus perfiles demográficos La historia nos enseña que los colonizadores europeos acabaron con las dispersas y nómadas poblaciones indígenas que habitaron estas tierras, por lo que actualmente en el estado habitan menos de 7,500 indígenas, el equivalente al 0.3% de la población coahuilense.



El resto de los indicadores demográficos es muy similar al de la media nacional, con una elevada esperanza de vida para sus habitantes (75 años), mayoría de la población católica (80%) y nivel educativo promedio de 8.5 años.

El contexto político también es un factor que contribuye a la estabilidad y desarrollo. El partido gobernante es el PRI. Así mismo, tiene mayoría relativa en el congreso . Existe un alto consenso político en las reformas necesarias y se estima que el contexto político resulta favorable para consolidar el nuevo sistema de justicia penal.

El resultado de las últimas elecciones favoreció al Partido Revolucionario institucional quien ganó por mayoría absoluta en las últimas elección celebrado en 2011 con el 56.54% de los votos.

5.1. Incidencia y perfil delictivo en el Estado de Coahuila

En materia de delitos de alto impacto con datos hasta 2007. Cabe afirmar que atendiendo al indicador más confiable de la violencia que es el número de homicidios por cada 100 mil habitantes, la violencia en Coahuila tiene un índice delictivo considerado bajo a nivel nacional. Tanto en México como en Coahuila la violencia homicida había descendido de manera sistemática tomando como base la evolución desde 1997 a 2007 Es decir un periodo de 20 años. Según se muestra en el cuadro 2, en el caso específico de Coahuila hay una tendencia a la baja con un ligero repunte en el año 2007 de 120 a 104 cifra muy inferior al promedio nacional.

De acuerdo a la encuesta de seguridad del INEGI y con datos a 2009

• Coahuila había 2.05 agentes policíacos por cada mil habitantes, al cierre de 2010, la menor proporción a nivel nacional. Le sigue Querétaro con 2.1 agentes.

• El promedio nacional es de 3.82 policías por cada mil habitantes y el estado con más policías es el Distrito Federal, con 10 por cada mil habitantes.

• Sólo en 2010, en Coahuila se reportan 381 homicidios, de los cuales 316 se cometieron en Torreón, es decir, el 83 por ciento de los homicidios cometidos en el Estado son en esta ciudad, que junto a La Laguna de Durango se convierte en una de las zonas más peligrosas del país en materia de seguridad pública.

• La Dirección de Seguridad Pública Municipal (DSPM) informó que Torreón es el único municipio en Coahuila que cumplió en tiempo y forma con los lineamientos del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública (SESNSP) y forma parte de los 58 municipios cumplidos

Aunque ha habido en últimos tres años un gran crecimiento del número de asesinatos en el estado de Coahuila en términos proporcionales. En términos comparativos y absolutos el estado continúa siendo uno de los más seguros del país con promedio muy inferiores a las medias nacionales y parecidas a países europeos.




AGUASCALIENTES

Aguascalientes es uno de los estados más desarrollados y con mayor calidad de vida de México. Su capital es una de las más hermosas del país y concentra casi el 80 % de la población del estado.

La Capital en el mismo nombre del Estado Aguascalientes

tiene 11 Municipios: La extensión: total del estado es de 5 618 km2, el 0.3% del territorio nacional. Con datos de último censo la población es de 1 184 996 habitantes, el 1.1% del total del país. La distribución de población es 81% urbana y 19% rural; a nivel nacional el dato es de 78 y 22 % respectivamente.

La escolaridad: promedio es de 9.2 (Tercero de secundaria); ligeramente superior al 8.6 del promedio nacional.

Los hablantes de lengua indígena de 5 años y más es casi nula: 1 de cada 100 personas. Sobre todo si se considera que nivel nacional 6 de cada 100 personas hablan lengua indígena.

Sector de actividad que más aporta al PIB estatal: Industria manufacturera; dentro de

ésta, destaca la fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo. Su aportación al PIB Nacional es del 1.3%.

La ubicación geográfica de Aguascalientes, así como la combinación entre población educada, alto crecimiento económico, reducida población indígena ha propiciado que sea uno de los estados más seguros del país con un bajo perfil delictivo ya que no es un puerto ni una frontera, pese a compartir límites territoriales con estados que en los últimos años han incrementado exponencialmente la presencia del crimen organizado como es el caso de Zacatecas y Jalisco.

Según el World Bank en 2005, el estado de Aguascalientes obtuvo el 1º lugar al ser el estado con el mejor clima para hacer negocios en la república mexicana. Es líder en el crecimiento de la industria manufacturera, muy por encima de los estados típicamente industriales del país como Nuevo León y San Luis Potosí. Su alto nivel de industrialización se debe a su exitoso desarrollo de clusters – en cada una de sus

industrias, textil y del vestido, del mueble, automotriz, electrónico, de tecnologías de información, comercio y servicios, exportaciones, alimenticia, robótica y del transporte.

Aguascalientes se encuentra entre los 5 estados mexicanos que abarcan el 80% de la inversión extranjera directa (IED) de México. Terminó 2010 con un incremento del PIB estatal del 6.2%. la economía de Aguascalientes tiene el cuarto mayor crecimiento del



país según las estimaciones de BBVA Research y alcanzaría es el mayor crecimiento regional.

Como ciudad su capital es la décimo cuarta ciudad más importante de México y la octava en índice de desarrollo humano en el país. Como se muestra en la gráfica 11 la contribución del Estado al PIB es de las más bajas del país.

La combinación de alto crecimiento económico, alta industrialización, población con educación superior a la media nacional propician que el estado sean un receptor de inmigrantes con buena educación provenientes de los estados circunvecinos y del Distrito Federal.

Un comparación rápida que permite percibir el avance y retos de Aguascalientes en materia educativa entre la población de 15 años y más en promedio, permite afirmar que ciudadano medio ha concluido la secundaria (grado promedio de escolaridad 9.2).

Vs 8.6 nacional.

Aunque son índices superiores al promedio nacional no son niveles educativos como para festinar sobre todo si se comparan con países desarrollados que tienen promedio de terminación de estudio de medios superiores cercanos al 90% Pero para la media nacional no son promedios malos.

Desde el punto de vista demográfico el 70% de su población es menor de 35 años, la cual tiene la ventaja de contar con un sistema educativo de estudios superiores con oferta abundante y de alta calidad. En 2006, obtuvo el primer lugar de población matriculada en educación superior del país

En 2010, el estado de Aguascalientes contaba con un total de 1, 184 996 habitantes, 576 638 eran hombres y 608 358 eran mujeres. La tasa de crecimiento anual para la entidad durante el período 2005-2010 fue del 2.2%.

La zona metropolitana de Aguascalientes ocupa la décimo cuarta posición nacional con más de un millón de habitantes, y como Estado es el vigésimo séptimo entre los más poblados del país Aguascalientes ocupa el lugar 27 a nivel nacional por su número de habitantes. Según se muestra en la gráfica 12 la población de Aguascalientes tiene un perfil demográfico de tipo piramidal es decir es mayoritariamente joven.

Flujos migratorios (Emigración)

Según datos de 2005, salieron de Aguascalientes 15, 387 personas para radicar en otra entidad.

• La migración según lugar de residencia cinco años antes. Las cifras se refieren a la población de 5 años y más. Excluye a la población que cinco años antes residía en otro país. (INEGI 2005)

Como se observa el estado es un receptor neto de inmigrantes atraídos por su nivel de vida, de empleo, estabilidad y crecimiento económico. Es notable que los inmigrantes



procedan de estados con niveles de desarrollo medio y alto lo cual contribuye al desarrollo del estado.

El contexto político también es un factor que contribuye a la estabilidad y desarrollo. El partido gobernante es el PRI. Así mismo, tiene mayoría relativa con 14 diputados. El segundo partido es el PAN con 7 y finalmente el PRD solo tiene un diputado. Existe un alto consenso político en las reformas necesarias y se estima que el contexto político resulta favorable para consolidar el nuevo sistema de justicia penal.

En materia de delitos de alto impacto con datos hasta 2007. Cabe afirmar que atendiendo al indicador más confiable de la violencia que es el número de homicidios por cada 100 mil habitantes, la violencia en Aguascalientes tiene un índice delictivo considerado bajo a nivel nacional. Tanto en México como en Aguascalientes la violencia homicida había descendido de manera sistemática tomando como base la evolución desde 1997 a 2007 Es decir un periodo de 20 años. Según se muestra en el cuadro 1, en el caso especifico de Aguascalientes hay una tendencia a la baja con un ligero repunte en el año 2007 de 43 a 42 cifra muy inferior al promedio nacional.

De acuerdo a la encuesta de seguridad del INEGI y con datos a 2009

Las policías municipales de Aguascalientes intervinieron en 2008 en 7 mil 097 presuntos delitos, pero “por falta de ausencia o de elementos”, no reportaron 2 mil 814 de ellos al Ministerio Público; es decir, el 40 por ciento. ( La Jornada Aguascalientes: 27 de septiembre de 2010)

En cambio, participaron y notificaron a un juez calificador 53 mil 803 ilícitos y reportaron su actuar en otros 5 mil 607 presuntos delitos.

El delito más frecuente en Aguascalientes es el robo seguido del pandillerismo.

En 2008 hubo 368 presuntos robos, 60 presuntos robos a casa habitación, 19 robos de autos, 18 asaltos, 12 robos de auto partes. (INEGI 2008) (Resultados de la Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad Pública y Justicia Municipal.

En un estudio, elaborado por el INEGI con el soporte de instituciones educativas como la UNAM y el ITSM, se asienta que la delincuencia se duplicó al pasar de seis mil 700 en el 2007 a 15 mil 900 delitos por cada 100 mil habitantes en el 2008

Entre los delitos que se han incrementado destacan dijo, los secuestros, el robo, lesiones y homicidios dolosos, cuya tasa de incidencia creció de 4.4 a 5.6 asesinatos por cada 100 mil habitantes en Aguascalientes. (Senador Camarillo Ortega, al divulgar los resultados de la Encuesta Nacional Sobre Inseguridad 2009)

Según se muestra en la gráfica 9 citada con antelación

Aunque ha habido en últimos tres años un gran crecimiento del número de asesinatos en el estado de Aguascalientes en términos proporcionales. En términos comparativos y absolutos el estado continúa siendo uno de los más seguros del país con promedio muy inferiores a las medias nacionales y parecidas a países europeos.




ZACATECAS

Zacatecas es uno de los Estados del país con mayor riqueza cultural. Su capital es una de las más hermosas del mundo y ha sido catalogada por la UNESCO como patrimonio de la humanidad..

`

La ubicación geográfica de Zacatecas lo ha salvado de ser un centro de alta operación delictiva ya que no es un puerto ni es una frontera, si bien comparte límites territoriales con estados que en los últimos años han incrementado exponencialmente la presencia del crimen organizado como es el caso de Durango y Nuevo León.

Zacatecas es el principal productor de plata en el mundo y el principal productor de zinc en todo Latinoamérica. Representa el 3.8 por ciento del territorio nacional pero es la octava entidad mexicana menos poblada con 1 millón 368 mil personas, el 1.32 por ciento de la población total del país.

Según la (CONAPO 2005) el 47 por ciento de la población de la entidad habita en comunidades rurales (menores a 2,500 habitantes), con lo cual es el cuarto estado con mayor número de población rural con relación a su población total, sólo detrás de Oaxaca, Chiapas e Hidalgo.

Se estima que la mitad de su población vive fuera del Estado como resultado de la inmigración a los Estados Unidos y por ello las remesas ingresadas al estado provenientes de los emigrados sumaron los 481 millones de dólares, lo que equivale al 8% del PIB estatal y cifra equivalente al 41.5 por ciento de los ingresos totales de la entidad y al 44 por ciento de los recursos federales que recibe el estado.

La estructura productiva del estado se ha mantenido prácticamente inalterada durante más de tres décadas. El pilar de la economía zacatecana es el sector primario (agricultura y ganadería) que representa poco más de un cuarto del producto estatal.

Como se muestra en la grafica 14 la contribución del Estado al PIB es de las más bajas del país.

Esta combinación de alta inmigración, población rural y economía orientada al sector primario da como resultado que el 34% de su población vive en condiciones de pobreza extrema y sea un estado exportador de inmigrantes.

En el Censo de 2005, Zacatecas registró 1’3367,692 habitantes, lo que le coloca como el estado con la tasa de crecimiento más baja del país. La esperanza de vida para los zacatecanos es igual al promedio nacional, con 72 años para los hombres y 77 años para las mujeres al momento de nacer.

Un activo importante a destacar en materia demográfica es que la pirámide poblacional muestra que el 58% de sus habitantes son menores de 30 años. Es de esperarse que el



futuro cercano este ciclo de exportación de inmigrantes se revierta y una buena parte de la población que se encuentra fuera vuelva al estado con mayores recursos y niveles de instrucción más altos.

En materia educativa son también diversos los retos que enfrenta el Estado de Zacatecas, donde el promedio de escolaridad de es de 7.2 grados, promedio inferior a la media nacional.

Según la SEP 2005 . ..” El rezago educativo de la entidad es uno de los más grandes del país, ya que desde 1990 y hasta el censo de 2005, el grado de ecuación promedio es de 7.2 años; en los últimos 15 años no se han logrado pocos avances en materia educativa. Asimismo, el 8% de las personas mayores de 15 años es analfabeto y el 23% no concluyeron la educación primaria…”…

Estos rezagos que suelen observarse en otros estados con grandes poblaciones indígenas no es una variable explicativa en el caso de Zacatecas ya que, sólo el 0.3% de la población zacatecana habla alguna lengua indígena, principalmente tepehuán, náhuatl y huichol.

El atraso educativo tiene otras explicaciones como la alta proporción de población rural, así como su dispersión en el estado que ha hecho difícil revertir el rezago.

Por lo que se refiere al contexto político las perspectivas representan también un reto preocupante. Uno de los aspectos que permitió avanzar con mayor vigor en el estado el nuevo sistema de justicia penal (NSJP) a partir de ahora, fue el acuerdo y la voluntad de los distintos grupos políticos hasta este año.

Este acuerdo resultó fundamental por la gran competencia política que se percibe en el Estado que ha experimentados dos transiciones políticas en los últimos 12 años.

Aún cuando el gobernador actual pertenece al PRI, el mapa político del estado revela una alta competencia y un alto transfuguismo político. Ya que el ex gobernador Monreal perteneciendo al PRI compitió por el PRD y ganó y el Gobernador actual habiendo militado en el PRD y el PT, compitió por el PRI y ganó también la gubernatura con un alto margen de diferencia.

A nivel municipal el cuadro 3 muestra que existe también una alta competencia con un claro predominio del PRI pese a haber sido gobernado dos sexenios por gobiernos perredistas es el partido dominante, de allí que sea comprensible la transición ocurrida en la última elección.

A raíz del triunfo del partido Revolucionario Institucional (PRI) este año, se percibe un enrarecimiento del clima político. Las recientes denuncias contra la pasada administración perredista y las escisiones y confrontaciones en el seno del PRD hacen temer una escalada en el clima de confrontación entre partidos lo cual podría dificultar el avance de la Reforma en los otros distritos judiciales.

Incidencia y perfil delictivo en el Estado de Zacatecas



Zacatecas tiene un índice delictivo de 7.05 considerado bajo a nivel nacional. Con datos de Septiembre a 2007 a mayo de 2008. Se iniciaron 9748 averiguaciones previas.

A nivel municipal el municipio con mayores delitos es el de –Zacatecas seguido del de Fresnillo lo cual está asociado a su mayor numero de población.

En materia de delitos de alto impacto con datos hasta 2007. Cabe afirmar que atendiendo al indicador más confiable de la violencia que es el número de homicidios por cada 100 mil habitantes, la violencia Tanto en México como en Zacatecas ha descendido de manera sistemática tomando como base la evolución desde 1997. Según se muestra en el cuadro 5 .hay una disminución de 145 a 68, cifra muy inferior al promedio nacional, que aunque se magnifica en los medios, también ha descendido de manera sistemática y constante en todo el país, con excepción de los estados del norte.

Como resultado de los aspectos económicos políticos y sociales y una vez descrito el perfil delictivo del estado la gráfica 10 resume el perfil estratégico del entorno para los estados estudiados Esta grafica es una resumen de los juicos de consenso entre los grupos de especialistas participantes en los seminarios de diagnóstico del modelo de gestión del NSJP 2011 usando la técnica de focus group.

El perfil estratégico del entorno tiene un perfil ambivalente lo que han albergar esperanzas que la Reforma del NSJP puede continuar avanzando con una estrategia de aliento sostenida y auspiciada desde la SETEC entre los operadores del sistema, donde se percibe una alta asertividad y compromiso.

IDENTIFICACION ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL Como resultado del taller se concluyeron la siguiente definición de misión y visión para cada uno de los 5 operadores:

7.1.1. CERESOS

Misión: Evitar la reincidencia delictiva en aquellos que obtienen su libertad.

Visión: Lograr reinsertar a los internos a la sociedad a través del trabajo, educación, deporte y salud así como la sociedad sea beneficiada a través del cambio en la conducta positiva del interno.



7.1.2. DEFENSORÍA

Misión: Somos un órgano desconcentrado de la administración pública que

proporcione asesoría y representación legal gratuita a la gente que por su condición así lo requiera

Visión: Ser la mejor institución publica del estado de Coahuila que brinda

permanentemente servicios con calidad a nuestros usuarios

7.1.3. PROCURADURIA

Misión: Contar con el respaldo de la gente por el profesionalismo y vocación de

sus servidores públicos

Visión: Salvaguardar el Estado de Derecho en las materias de seguridad pública y procuración de justicia

7.1.4. TRIBUNALES

Misión: Ejercer la potestad jurisdiccional en forma independiente, imparcial,

responsable, sometida únicamente al imperio de la ley para garantizar el estado de

derecho a la sociedad del Estado de Coahuila de Zaragoza, a través de una

administración de justicia eficiente y de calidad

Visión: Un poder judicial de calidad, cercano a la sociedad, que genere

credibilidad y confianza en la impartición de justicia, mediante la implementación

de procesos legales ágiles, expeditos, gratuitos, con cultura humana y trasparente,

fundados en la capacitación, dignificación y formación permanente de sus

funcionarios, la incorporación de tecnológicas y modernización de espacios judiciales, para satisfacer las exigencias de justicia

7.1.5. SEGURIDAD PÚBLICA

Misión: Realizar acciones para la prevención del delito y Garantizar la procuración de justicia y solución de conflictos de conductas criminales

Visión: Credibilidad y confianza del Policía por parte de la sociedad en general, profesionalizar a los elementos policiales

Como resultado de los talleres los participantes coincidieron en señalar las siguientes debilidades y amenazas y oportunidad que se resumen en la matriz FODA



Puesto que la técnica de FODA es muy asistemática e imprecisa y en la gestión moderna no se usa como herramienta solida de diagnóstico. Para resolver con profundidad este asunto en el taller fue aplicado la técnica de análisis de la cadena del valor en cada institución. Con el fin de determinar la debilidades percibidas en el

logro de la misión y visión definidas con antelación en cada uno de los cinco operadores. Para evitar el pensamiento único y las evaluaciones complacientes. En el taller se diseñaron grupos multi institucionales de análisis que tuvieran representantes de todos los demás operadores consiguiendo con ello valoraciones más objetivas.

8. CADENA DEL VALOR

El concepto de cadena del valor hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o un servicio. Cada actividad incorpora una parte del asociado al producto final, y representa asimismo una parte del costo total de dicho producto.

La cadena del valor representa toda la gestión de una organización, dividiendo las actividades de la empresa en dos grandes grupos:

Las actividades de apoyo, que incluyen la infraestructura; la administración de recursos humanos, la tecnología y el aprovisionamiento

Las actividades primarias, que incluyen la logística interna; la producción, la logística externa, la comercialización y el servicio pos-venta

El objetivo del análisis de la cadena del valor es identificar las fuentes de creación de valor que puede estar en:

Las actividades básicas

Las interrelaciones en las actividades

Las interrelaciones dentro del sistema de valor

La gráfica no. 17 ejemplifica los tres aspectos que se estudian en las actividades de apoyo de cada operador como son: Infraestructura, recursos humanos, abastecimientos y los cinco aspectos evaluados en e las actividades que son; logística interna, operaciones, logística externa, Mercadotecnia social y servicios post venta.

8.1. Diagnóstico de la cadena del valor en la Defensoría

Por lo que toca a las actividades de apoyo se obtuvo la siguiente evaluación.

Infraestructura: Sin edificios propios, depende de otras instituciones, equipo computo

precario, sistemas de planeación solo lo básico, recursos económicos muy insuficientes, sistema de información precarios.



Recursos humanos: servicio de carrera no existe, selección existe en la ley del instituto. capacitación, sueldos muy bajos.

Desarrollo Tecnológico: no existen peritos propios, no se cuenta con sistema informático, no existe servicio en línea, servicio de internet limitado. Pobre investigación y desarrollo en el área.

Aprovisionamiento: recursos limitados y pobre mantenimiento.

Logística interna: la gestión de solicitudes y el manejo de ventanilla única se realizan

pobremente y atención de solicitudes por web no existe

Operaciones. La gestión de denuncias las conciliaciones y asesoría que sin las

actividades centrales se realizan bien o muy bien, no es el caso de del apoyo psicológico a las víctimas que no se da. La solicitud de actas y las castas especiales no se realiza bien.

Logística externa: La gestión de solicitudes de audiencia y otros servicios se realiza

bastante bien sin embargo la publicación de actos se realiza mal.

Mercadotecnia social: Hay una buena imagen de los defensores sin embargo, las

campañas de imagen no se realizan. Y las publicaciones y los informes son pobres en calidad y contenido

Servicios posventa: Tanto las investigaciones históricas, el sistema de indicadores de

eficiencia (reflejado en interposición de recursos), la atención de reclamaciones (Segunda instancia) se realizan bastante bien.

8.2. Diagnóstico de la cadena del valor en los centros de readaptación social (CERESOS)

Por lo que respecta a los centros de readaptación social la evaluación de su cadena del valor aportó los siguientes resultados:

Infraestructura: La integración y calidad de los sistemas de información, de planeación e

infraestructura se consideran positivas, sin embargo, el equipo de cómputo, los laboratorios y la disponibilidad de recursos financieros se consideran negativas.

Desarrollo tecnológico. La existencia de equipos de comunicación y seguridad se

considera positiva, los equipos de seguridad e inteligencia se consideran indiferentes.

Recursos humanos: Esta es un área de oportunidad ya que solo el ingreso y evaluación

del desempeño se consideran correctamente realizadas. Se percibe un ausencia de sistemas de planeación de carrera y por lo tanto las compensaciones son bajas, la capacitación es bien valorada pero la separación esta pobremente gestionada.

Abastecimientos críticos. Se considera bien realizada esta función sin embargo, es

limitado el manejo de caja chica para realizar compras urgentes.



Logística interna. Se considera bien realizada la parte de gestión de solicitudes pero no

existe una ventanilla única para la gestión de servicios y no hay posibilidad de hacer esto por vía web.

Operaciones. La mayor parte de las tareas de guardia y custodia de presos se consideran

bien realizadas así como el área de apoyo psicológico, la gestión de denuncias se estima pobremente realizada y es un área de oportunidad.

Logística externa. La gestión de sentencias, la publicación de actos y los servicios

posteriores a la fase de liberación se estiman bien desarrolladas.

Mercadotecnia social. Si bien se estima positiva la imagen pública y las publicaciones

sobre los CERESOS, se percibe una pobre participación de ONG y grupos de la sociedad civil en las tareas de readaptación social.

Servicios postventa Esta actividad se perciba mal desarrollada tanto el seguimiento de

casos (tramite procesal), las investigaciones históricas se realizan pobremente. Los sistemas de indicadores de gestión se estima que deben mejorar y sólo la gestión de reclamaciones se estima bien desarrollada.

8.3. Diagnóstico de la cadena del valor en los tribunales

En este operador el diagnóstico es el siguiente:

Infraestructura: Se considera adecuada los sistemas de información y planeación se

estima favorecen el logro de los objetivos, pero la disponibilidad de recurso financiaros se considera insuficiente.

Recursos humanos: Esta función también se considera bien gestionada: tanto para el

personal especializado en su área y el personal de apoyo. Solo la política de remuneraciones se considerada negativa y el sistema de retiro es también negativo.

Desarrollo tecnológico. Equipos de reproducción, video-grabación y audio, internet,

equipo de computo, telefonía inalámbrica, servidor, elementos de respaldo de información se consideran positivos solo el equipo de inteligencia y de seguridad fueron evaluados como indiferente es decir factibles de mejorar.

Aprovisionamiento: la gestión de aprovisionamiento critico se realiza adecuadamente

pero la disponibilidad de manejo de caja chica es insuficiente.

Logística Interna: Solo se percibe una área de oportunidad en la recepción de solicitudes

vía web que no se realiza.

Operaciones: La tarea central se valora muy positivamente la las operaciones

fundamentales solicitudes Solo la elaboración de actas especiales se valora como algo a mejorar.



Logística externa: Comunicación inmediata de los acuerdos emitidos para su debido

cumplimiento

Mercadotecnia: Si bien se realizan publicaciones, las campañas especializadas en

medios son pobres por lo cual existe una imagen pública negativa de poder judical.

Servicio posventa: Sistemas de evaluación, observadores especializados y ciudadanos,

autocrítica, retroalimentación. Adecuada ejecución de los acuerdos sin embargo se considera pobremente realizadas las investigaciones históricas y el seguimiento de casos.

8.4. Diagnóstico de la cadena del valor en la Fiscalía

(Procuraduría).

Infraestructura: Los sistemas de información, de planeación. la infraestructura se

consideran negativos, sin embargo la disponibilidad de recursos financieros y el equipo de cómputo se valoran positivamente e incuso los laboratorios periciales y de medicina forense se evalúan como algo muy positivo.

Desarrollo tecnológico El equipamiento de la Fiscalía salvo en el área de inteligencia que

se considera negativo, tiene una valoración positiva para la seguridad, computación e investigación.

Recursos humanos. Este aspecto tiene una valoración ambivalente por un lado se valora

positivamente la capacitación y la certificación de capacidades y por otro las funciones de selección la evaluación del desempeño y la separación reciben notas negativa, la remuneración se considera muy negativa.

Aprovisionamiento: Existen buena gestión de aprovisionamientos críticos

Logística interna: Solicitud de servicios también se gestiona muy bien en sus

modalidades virtuales y presencial

Operaciones: La tarea central se valora muy positivamente ya que hay respuesta

inmediata a las solicitudes. Sólo la solicitud de actas de antecedentes se valora como algo a mejorar.

Logística externa: la publicación de sentencias, la publicación de actos y la gestión de

actas se valora mediocremente realizada

Mercadotecnia: Existe una imagen pública negativa que se relaciona con las pobres

campañas de imagen y la pobre imagen que tiene la impartición de justicia en general en todo el país así como una mala producción de publicaciones y folletos

Servicio posventa: Aquí la investigación histórica se valora muy negativamente, también

se valora negativamente el seguimiento de casos, se considera los indicadores de eficiencia son también negativos y sólo la atención de reclamaciones se considera oportuna y positiva.



8.5. Diagnóstico de la cadena del valor en seguridad pública

La valoración de la cadena del valor de esta área tiene un mayoritariamente perfil positivo. Esta valoración constaste con las de las otras áreas. Considerando que solo fueron dos representantes del área debe considerase con precaución esta respetable opinión que parece complaciente.

Infraestructura: Los sistemas de información, de planeación y la infraestructura se

consideran muy ´positivos así como la disponibilidad de recursos financieros y el equipo de cómputo se valoran también positivamente sólo los laboratorios merecen una nota baja.

Desarrollo tecnológico El equipamiento del área de seguridad pública se considera muy

bueno para la seguridad, computación e investigación.

Recursos humanos. En contraste con las otras áreas la gestión de recursos humanos se

considera positiva o muy positiva en la selección capacitación, certificación de capacidades la cual incluso se valora como excelente. Al parecer existe una servicio de carrera lo cual contrasta con lo descrito en las otras áreas. Sólo la función de evaluación del desempeño merece una nota de escepticismo. Sin embargo, los sueldos son considerablemente más bajos que los de Nuevo León.

Aprovisionamiento: Existen buen gestión de aprovisionamientos críticos sin embargo la

gestión de caja chica para compra urgente tiene una nota de algo a mejorar

Logística Interna: Solicitud de servicios también se gestiona muy bien es sus

modalidades virtuales y presencial.

Operaciones: La tarea central se valora muy positivamente en cuanto a la gestión de

denuncias así como la asesoría y el apoyo psicológico, notas de desempeño indiferentes merece los métodos alternos y las domiciliaciones que en realidad no son terea central de este operador.

Logística externa: la gestión de la distribución de los distintos servicios de este operador

se evalúa también positivamente.

Mercadotecnia: En contraste con la imagen pública de otros los operadores existe

una imagen pública positiva que se relaciona con buenas campañas de imagen y una buena producción de publicaciones y folletos. Esta evaluación parece complaciente y se tendría que hacer estudios de opinión para constatar este juicio de valor.

Servicio Posventa: Aquí la investigación histórica se valora positivamente, así como el

seguimiento de casos, y los indicadores de eficiencia son también negativos y sólo la atención de reclamaciones se considera poco eficiente.

En conclusión de los cinco operadores tres de ellos Ceresos, fiscalía, tribunales y Seguridad publica presentar cadenas de valor con un énfasis positivo. La defensoría y la tienen cadena de valor con énfasis negativos.



Preocupa un poco la evaluación tan complaciente del área de seguridad pública. Se requiere estudio a profundidad para valorar estos juicios de valor.

Se requiere profundizar en el análisis de cada operador mediante un diagnóstico que recabe información documental, se realice estudios observacionales y entrevistas profundidad.

DEFINCION DE LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE CAMBIO EN CADA INSTITUCION

Los distintos operadores participantes sugirieron algunas estrategias para mejorar que se consideran los objetivos del proceso de cambio en cada institución los cuales se resumen y agrupan en el cuadro 3.

La estrategia de cambio se presenta de mayor a menor impacto. Se inicia con las estrategias institucionales luego las estrategias en cada subdivisión del operador y finalmente se presentan las estrategias funcionales de impacto más limitado pero también muy relevantes.

Cuadro 3 Estrategias de mejora en la implantación del nuevo

sistema de justicia penal

Fiscalía Defensoría Tribunales CERESOS Seguridad

Publica



• . Creación de nuevas plazas de Agentes del Ministerio Público, Servicios Periciales

y Policía del Estado.

• Modernización y actualización de equipo tecnólogico

• .

• Nuevas esquematización de los servicios ofrecidos.

• Contratación externa de profesionales que

guarden relación con la actividad desempeñada en la dependencia.

• Acuerdos de colaboración con

diversas instancias del territorio nacional e internacional

• Fortalecimiento del áreas

especializadas con las que cuenta la dependencia (secuestros, homicidios, robos, adolescentes)

• Reingeniería total en los procesos ofrecidos a los ciudadanos. Difusión e interacción de las

diversas actividades realizadas en la dependencia

• Campañas publicitarias de las

• Creación de infraestructura, incremento de recurso humanos, capacitación y salarios.

• Capacitación constante y análisis de perfiles adecuados para determinadas aéreas así como conservar la certificación de calidad en la norma ISO9001:2008.

• Instituciones externas de capacitación, así como fortalecer la participación de la defensoría en la asociación nacional de defensorías públicas estatales (ANADEPE) con la finalidad de intercambiar criterios tanto jurídicos como se servicio con distintas entidades del país

• Continuar con la certificación de calidad en la norma ISO9001:2008.

• Establecer

División de funciones en la impartición de justicia (Juez de garantías, juicio y ejecución)

Disminuir la rotación de personal (En sentido amplio)

Integración del sector universitario y sociedad en general, barras de abogados, así como a las instituciones relacionadas.

Servicios externos de mantenimiento limpieza y seguridad.

Acuerdos de cooperación con organismos internacionales para obtener recursos y capacitación

Estrategias de diferenciación ( Sistema Penal Acusatorio “Juicio Oral”)

Centros de visitas supervisadas en la convivencia hijo-padres

Estrategias de mercadotecnia social (Creación de área de comunicación socia)l”

Reubicaciòn de CERESO, construcciòn de nuevos CERESOS para dividir por genero y remodelaciòn para dividir las areas de indiciados, procesados y sentenciados.

Depuracion del personal (de vigilancia, directivos y administrativo)

Constantes examenes de control y confianza

Capacitacion continua

Redes.- fomentar e invitar a las ONG.

Clústers.- acciones para que maquiladoras inviertan

Transporte, personal de mantnimiento, seguro por incapacidad que sea cubierto por empresa particular.

Acuerdos para

Incremento de los miembros de cuerpos policiales.

(De 1500 a 3000)

Actualmente por cada 1800 habitantes se tiene 1 policía.

Preparación profesional del policía más científica y profesional.

(Creación de la Universidad Policial).

Cluters. Coordinación con los tres niveles de gobierno.

Crear una comisión con representantes de los 3 niveles de gobierno, a fin de plantear estrategias vinculadas con apoyos de instituciones públicas y privadas a nivel internacional que tengan como resultado la creación de la Universidad Policial.



servicios ofrecidos por la dependencias, asi como de logros obtenidos

• Regulación de estímulos y reconocimientos hacia el personal

• Implementación de encuestas del

servicio ofrecido por la dependencia dirigidas no solo a quienes va dirigida la actividad sino también a aquellos actores ajenos a la

misma (Iniciativa Privada, ONG’s, Sector académico)

• Estrategias de procuración de fondos

• Estrategias tecnológicas (I&D)

• Estratégicas de mejora de la calidad del servicio

• Estrategias de

reingeniería de procesos

• Estrategias de cambio cultural

• Estrategia de gestión del

conocimiento

•

•

•

•

convenios con distintos países de Latinoamérica especializados en las distintas ramas del derecho con la finalidad de intercambiar ideas y criterio tanto en la reforma que hoy se avecina como con el desarrollo de las mismas (Chile, Colombia, Uruguay)

•

•

•

•

Estrategias de sistemas de información (Red estatal de datos para la integración de los sistemas actuales y futuros)

Estrategias de mejora del desempeño operativo ( Planeación estratégica y táctica y sistema de incentivos por resultados)

Estrategias de Recursos humanos (Dignificación salarial y sistema de selección efectivo)

Estrategias de procuración de fondos (Presupuestación por proyectos e indicadores)

Estrategias tecnológicas (I&D) (Expediente virtual, digitalización del archivo)

Estratégicas de mejora de la calidad del servicio (Indicadores de medición)

Estrategias de reingeniería de procesos (Manuales de procedimientos y operación)

capacitaciòn del personal de seguridad.

Estrategias de diferenciación: los sentenciados esten divididos por el tipo de delito que cometieron, asi como por grados de peligrosidad y reubicarlos de acurdo a su genero, religión ideologias.

Estrategias de subsidios de servicios: generación de energía propia, creación de campos de cultivo.

Estrategias de enfoque o nicho: unidad especializada para la ejecución de sentencias tratandose de trabajos a favor de la comunidad.

Estrategias de

(Buscar apoyos de iniciativa privada, empresariales, Cámara de Comercio, ONG que dará como resultado vínculos de gestión para lograr dicho objetivo.

Eliminar comisiones que no tengan que ver con la función policial.

Acuerdos de cooperación para obtener beneficios con otras corporaciones. (Intercambios)

Apoyo de iniciativa privada, empresariales, Cámara de Comercio y ONG.

Estrategias de diferenciación ( Especializar a la policía en diversas áreas)

Estrategias de subsidios de servicios (Creación de la Comisión de los 3 niveles de gob.



Estrategias de cambio cultural (Identificación de los requerimientos para el nuevo sistema de justicia. Técnicas y metodologías de calidad al servicio del sistema de justicia)

Estrategia de gestión del conocimiento:

Estructuración de un plan permanente de

capacitación obligatorio

mercadotecnia social : crear acciones para que se vendan los productos facturados dentro del penal.

Estrategias de sistemas de información: difusión de las actividades para la reinserción.

Estrategias de mejora del desempeño operativo: programa de estímulos a los gurdias (que le resulte a este mejor el hacer su trabajo)

Estrategias de Recursos humanos: tener especialistas en cada área.

Estrategias de procuración de fondos: difundir la venta de los productos que se hacen en el CERESO

Estrategias

Estrategias de enfoque o nicho (Otorgamiento de herramientas que permitan la especialización en determinadas áreas desde la preparación del policía) Estrategias de mercadotecnia social (Planeación y distribución de los elementos policíacos, de acuerdo al número de población, índice delictivo, etc.

Estrategias de sistemas de información. (Mayor inversión en planes, programas y bases de datos que permitan una investigación más científica.

Estrategias de mejora del desempeño operativo (Mayor recurso económico destinado al otorgamiento, adquisición o dotación de maquinaria y equipo de los



tecnológicas (I&D):adquisicion de los brazaletes y mejora del sistema de informatica.

Estratégicas de mejora de la calidad del servicio: mejorar la tecnologia para la revision de los familiares que acuden a la visita.

Estrategias de reingeniería de procesos: implementación de jucios orales.

Estrategias de cambio cultural: sustituir la prision definitiva por trabajo a favor de la comundad.

• Estrategia de gestión del conocimiento: Becas para el personal.

cuerpos policiales.

Estrategias de Recursos humanos (Selección de los elementos en base a un perfil sistematizado a las necesidades actuales)

Estrategias de procuración de fondos (Apoyo de los 3 niveles de gobierno y también en el ámbito federal y apoyos a través de la Comisión de creación de instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales.

Estrategias tecnológicas (I&D). (Cámaras, dotación de laboratorios , gpc en las unidades) Para llevar el buen trabajo del elemento policial.)

Estratégicas de mejora de la calidad del servicio (Dignificación en la figura del policía tales



como capacitaciones y crecimiento permanente del policía, así como estímulos económicos para llevar a cabo una buen labor.

Estrategias de reingeniería de procesos

Estrategias de cambio cultural (Cambio de la percepción social que se tiene con respecto al servicio y la persona

• Estrategia de gestión del conocimiento

Fuente: Elaborado por los participantes del Taller de diagnóstico del modelo del modelo gestión Nov. 2010 bajo la

orientación del autor



9. AGENDA LEGISLATIVA ADMINISTRATIVA PENDIENTE

EN COAHUILA

Según la evaluación realizada por los asistentes las acciones pendientes en la agenda legislativa administrativa deben ser las siguientes:

• Modificaciones a la constitución • Ley de procuración • Cambio del código de procedimientos penales • Leyes orgánica de cada operador ( ley de ejecución de penas y sanciones, ley

de justicia para adolescentes, ley orgánica del ministerio publico, ley judicial, • Reglamentos de las distintas instituciones En el caso de la defensoría no hay) • Manual de organización • Manual de procedimientos • Manuales de puestos • Protocolo de normas mínimas a seguir en cado de investigación • Guías técnicas • Acuerdos administrativos para el trabajo a favor de la comunidad • Acuerdo para la libertad vigilada

10. AGENDA LEGISLATIVA ADMINISTRATIVA PENDIENTE

EN AGUASCALIENTES

Según la evaluación realizada por los asistentes las acciones pendientes en la agenda legislativa administrativa deben ser las siguientes:

• ADECUACION A LA CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO

• ADECUACIONES A LA LESGISLIACION PENAL

• LEYES ORGANICAS DE CADA OPERADOR

• REGLAMENTOS INTERNOS

• LEY DE RESPONSABILIDADES

• MANUALES DE OPERACIÓN DE CADA OPERADOR

• REDISESEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVAS

• GUÍAS TÉCNICAS (PERFILES DE PUESTOS, MANUELES DE EVALAUCION DEL DESEMPEÑO Y DE PUESTOS ETC…)

• FORTALECIMIENTO DE LA SECRETARIA TECNICA DE AGUSCALIIENTES PARA EL NSJP

• PROMOCION Y DIFUSION DEL NSJP



• FORMALIZAR LA PARTCIPACION DE LAS IUNIVERSIDADES

11. CONCLUSIONES

El sistema de justica penal ha avanzado con varias velocidades en el país.

La implantación del nuevo sistema supone un reto formidable. En países que han precedido a México como es el caso de Chile y Colombia la implantación ha supuesto un trabajo de 10 años, aun cuando estos países son estados centralizados con un único código de procedimientos penales que rige en todo el país. En el caso de México existen 32 códigos de procedimientos penales y 32 constituciones lo cual supone una multiplicidades de visiones y una problemática formidable al operar su implantación. Por esta razón la mayoría de las entidades han adoptado o piensan adoptar la reforma bajo un esquema de gradualidad. Lo que en la práctica ha implicado una implantación con varias velocidades

El agrupamiento de las funciones de seguridad pública y los CERESOS en la Fiscalía crea unidad de mando y asegura la coordinación, sin embargo, habrá que esperar los resultados de esta integración en el corto y mediano plazo.

Existe un alto consenso de los entre los participantes en los talleres que el grupo ejecutivo clave sobre la importancia de avanzar en el proceso pese al atraso general en el proceso de implantación de la reforma.

De los 5 operadores evaluados solo la Defensoría es el operador que presenta mayores rezagos y un perfil negativo en distintos rubros de la cadena del valor. La evaluación y el pre diagnóstico en el caso de la policía y los CERESOS parecen complacientemente positivos por lo cual habrá que tomarla con reservas y realizar una evaluación más objetiva e imparcial.

El análisis de la cadena del valor demostró en le área de infraestructura física hay grandes avances en todos los operadores salvo en las defensorías que tiene atrasos lamentables. En sistema de información y planeación los avances son desiguales pero se coincide en la de integración y prevalencia de sistema operativos.

En la gestión recursos humanos también hay consciencia en la ausencia de un sistema de carrera para los operadores, bajos sueldos , sistema de evaluación y recomiendas desenfocados , sistema de selección basados en la recomendación personal dominan aun el sistema Hay algunas excepciones en el casos del operador de tribunales pero aun allí hay enorme influencia en el nombramiento de magistrados de parte del poder político.

Aun existen cambio urgente que no se han hecho en la agenda legislativa de los estados. Hace falta que las áreas que se encargan de coordinar la implantación del sistema en los estados sean empoderadas. En los estado se imitado tristemente al órgano que coordina la reforma en México la SETEC que dista mucho de ser un órgano digno de emular. Aunque ha tenido avances relevantes. Predomina la



improvisación y la falta de una solida estrategia nacional que sea replicada por los estados.

La gestión operativa de las actividades centrales realizada con relativa eficiencia sin embargo aun falta dar pasos importantes hacer la medición de estándares de desempeño que permitan comparar eficiencia en los estados. Estos sitema de indicadores no están en la agenda de la SETEC.

Se requiere realizar un diagnóstico a detalle de la problemática de cada operador y proponer el modelo de gestión que no sólo debe de atender la estructura orgánica ocupacional y los manuales de organización de puestos y procedimientos sino las capacidades relativas a la infraestructura, diseño normativo, entrenamiento, sistemas de carrera, sistemas de recompensas y alienación de los sistemas de planeación, financiero y de sistemas de información.

Se recomienda difundir este diagnóstico y estructurar estudios de casos creando un banco nacional de casos de consulta abierta para todos los estados en la web de la

SETEC.

Se requiere atender las estrategia de mejora que se han detectado en este Diagnostico y que se resumen en 3 tipos. Estrategias institucionales, estrategias de servicios y estrategias funcionales que propusieron los informantes clave que participaron en esta investigación

12. REFERENCIAS

1.Carrasco J. Programa de medias cautelares Conferencia magistral en Coahuila 1 de Abril de 2011

2.Gutiérrez E. Como reducir la violencia en México recuperado de Revista nexos en http://www.nexos.com.mx/?P=leerarticulo&Article=1197808 el 4 de abril de 2011

3.INEGI. (2005) Perfil Socio demográfico de Coahuila. II Conteo de Población y Vivienda\\

4.(INEGI 2008) (Resultados de la Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad Pública y Justicia Municipal

5.( INEGI (2009) (Resultados de la Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad Pública y Justicia Municipal. INEGI)

6..( Reforma Sección Enfoque: El nuevo mapa de la pobreza en México : 14 de Agosto de 2011)

http://www.nexos.com.mx/?P=leerarticulo&Article=1197808

por luis arturo rivas tovar fernando lambarry adela chavez...

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