1

Polityka kadrowa a ceny akcji 1. Prolog

We wczesnych latach 90 ub. wieku grupa amerykańskich banków inwestycyjnych

wylansowała kierunek zarządzania spółkami nazywany shareholder value (wartość dla akcjonariuszy, perspektywa akcjonariuszy), według którego przedsiębiorstwo ma jeden cel: tworzenie zysków dla właścicieli. W praktyce sprowadza się to do działań windujących ceny akcji. W ślad za tym wszystkie większe firmy zaczęły wpisywać w swoje strategie formułkę „tworzenie wartości dla akcjonariuszy” jako główny cel strategiczny. Pociągnęło to za sobą oczywiście konkretne działania wewnątrz firm. Ponieważ ceny akcji zależą od określonych kategorii zysków, a zyskom szkodzą koszty, wiele firm podjęło działania zmierzające do ich zdecydowanej redukcji. Wspólną cechą tych programów prawie zawsze były (i często są) propozycje tzw. restrukturyzacji zatrudnienia, co jest eufemistycznym określeniem różnych form zmniejszania ilości pracowników. Nie omija to również energetyki; np. na skutek restrukturyzacji elektroenergetyki w Wielkiej Brytanii zwolnienia objęły aż 64 000 osób1.

Wyniki analiz tych procesów mogą być sporym zaskoczeniem. Badania wykazują

bowiem, że większość firm redukujących zatrudnienie nie uzyskała zakładanych celów obniżenia całkowitych kosztów działalności. W niektórych z nich koszty wręcz wzrosły, a praktycznie wszystkie firmy stosujące grupowe zwolnienia przypłaciły to mniejszymi lub większymi kryzysami, w tym także obniżeniem dynamiki wzrostu kursów akcji, czyli efektami odwrotnymi do zakładanych2. Badacze amerykańscy ustalili, że 10% redukcja zatrudnienia przynosiła średnio tylko 1,5% redukcję kosztów, którą bez trudu można uzyskać innymi metodami3. Inne badania prowadzone w Harvardzie na 100 najlepszych amerykańskich spółkach dowodzą, że wielokrotne redukcje zatrudnienia, prowadzące przeciętnie do 20% spadku liczby zatrudnionych, w ok. 2/3 przypadków nie powodowały obniżenia kosztów w trzyletnim badanym okresie. Pozostała część firm ograniczyła koszty, ale tylko na pewien krótki okres4.

Kursy akcji przedsiębiorstw dokonujących zwolnień również rosły znacznie wolniej od

tych, które nie dokonywały redukcji zatrudnienia. W firmach niestosujących redukcji, ceny akcji wzrosły średnio o 34,3% w ciągu trzech lat; w przedsiębiorstwach stosujących grupowe zwolnienia – tylko o 4,7% 5. Jak pisze P.J. Ludy - konsultant i praktyk w kwestiach obniżania kosztów - „Grupowe zwolnienia ostatnich dekad okazały się kosztowne i nieefektywne”6.

Energetyka jest branżą o charakterze inżynierskim. Uwaga kierownictwa koncentruje

się przede wszystkim na zagadnieniach techniczno-technologicznych i inwestycyjnych. Jest to

1 Materiały z Międzynarodowego seminarium energetycznego. Rozwój cen energii elektrycznej na rynkach

europejskich, Inercon, Warszawa, 2003. 2 P.J. Ludy, Budowanie zysku. Jak obniżać koszty nie redukując zatrudnienia, Studio Emka, Warszawa 2001,

P. Senge, Piata dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 3 .E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale w okresie zwolnień, Zarządzanie na Świecie 5/1998. 4 P.J. Ludy, Budowanie …, op cit.

5 K.E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale…, op cit.

6 P.J. Ludy, Budowanie …, op cit.

2

postawa zrozumiała i trudno z nią dyskutować. Jednakże podejście takie przenosi się często na zasady zarządzania ludźmi, przyjmując formę rozpatrywanych w krótkoterminowej perspektywie operacji o charakterze ilościowo – kosztowym. Ludzie jednakże są zarówno twórcami, jak i nośnikami zasobów o charakterze niewidocznym, niematerialnym tzw. miękkich aktywów, które spełniają ważną rolę w każdej organizacji7. Wykorzystują je również firmy energetyczne i to w większym stopniu niż mogłoby się wydawać. Wartość tego typu aktywów w firmach elektroenergetycznych może bowiem wielokrotnie przewyższać ich wartość księgową. W korporacji AES wartość miękkich aktywów przekraczała wartość księgową ponad 7 razy, a korzyści wygenerowane przez te aktywa w 1999 roku wyniosły 691 mln dolarów8. Pochopne pozbywanie się animatorów takich aktywów nie może pozostać bez negatywnego wpływu na wyniki przedsiębiorstwa, w tym na ceny akcji. Tym zagadnieniom poświęcona jest praca.

2. Kapitał ludzki a ceny akcji Zacznę od ważnego stwierdzenia, że koncepcja shareholder value (wartość dla

akcjonariuszy, perspektywa akcjonariuszy) jest, w obecnie stosowanej formie, strategicznie szkodliwa. Do zagadnienia tego wrócę w końcowej części artykułu. Ale nawet zakładając, że przedsiębiorstwo powinno realizować tę koncepcję, jego działania w stosunku do zasobów ludzkich powinny być zupełnie inne niż to się zwykle przyjmuje w programach restrukturyzacyjnych. Wypada w tym miejscu poczynić pewne zastrzeżenia. Po pierwsze, opisywane dalej niekorzystne zjawiska związane z redukcją personelu występują w dużych organizacjach o ustabilizowanej kulturze organizacyjnej, dokonujących znaczących redukcji grupowych w krótkim okresie. Nie wystąpią lub wystąpią w znacznie łagodniejszej formie przy stopniowych, naturalnych odejściach pracowników. Po drugie, nie oznacza to, że redukcje zatrudnienia są zawsze szkodliwe dla przedsiębiorstwa, czasem są konieczne, ale są to przypadki wyjątkowe.

Badania nad wartością przedsiębiorstw wskazują na dodatnią korelację między ceną

akcji, a powiązanymi ze sobą czynnikami: umiejętnym wykorzystywaniem kapitału intelektualnego, maksymalizacją wolnych przepływów gotówki dla firmy (FCFF), wartością zysku ekonomicznego9. Kapitał intelektualny jest obecnie przedmiotem licznych badań i istnieje na jego temat bogata literatura. Przyjmuje się, że jego głównymi składnikami są kapitał ludzki i kapitał strukturalny. Kapitał strukturalny można określić jako sposób zorganizowania przedsiębiorstwa i względnie stałe warunki funkcjonowania np. struktury, procesy, klimat organizacyjny. Kapitał ludzki reprezentuje sobą natomiast pewien potencjał zawodowy gromadzony przez człowieka przez całe dotychczasowe życie. Jego wartość w ujęciu finansowym można wyliczyć (wartość potencjału, nie wartość człowieka)10. Kapitał

7 B. Lev, Niematerialne aktywa: niedoceniona broń w walce z konkurencją, Harvard Business Review, wrzesień

2007. 8 Andrew Osterland, Grey Matters: CFO's Third Annual Knowledge Capital Scorecard, CFO Magazine, April 2001. 9 A Szablewski, Maksymalizacja wartości a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, w: A. Szablewski, R. Tuzimek (red.), Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2007. 10 Pomijam tu dość skomplikowaną metodę wyliczania tego kapitału, której opis zająłby dużo miejsca i wymagał wprowadzenia kilkunastu wzorów matematycznych. Generalnie zależy on od skapitalizowanych kosztów utrzymania, edukacji i kapitału z doświadczenia. Sposób ten jest opisany w cytowanej literaturze, wraz z praktycznym zastosowaniem np. do konstrukcji systemów wynagrodzeń w oparciu o wartość zgromadzonego

3

strukturalny i kapitał ludzki oddziałują na siebie synergicznie; wzrost kapitału ludzkiego skutkuje tworzeniem bardziej wartościowego kapitału strukturalnego, a to z kolei powoduje lepsze warunki do rozwoju kapitału ludzkiego. Wartość wolnych przepływów gotówki i zysk ekonomiczny (pozostałe dwa elementy wpływające na wartość firmy) zależą również pośrednio od jakości kapitału ludzkiego i strukturalnego i poziomu ich wykorzystania.

Bardzo ogólnie można powiedzieć, że kapitał intelektualny odzwierciedla pewne czynniki (aktywa) o charakterze niematerialnym takie jak np. różne formy umiejętności, wiedzy organizacyjnej, procesy, struktury (tzw. miękkie aktywa). Znaczenie tych aktywów dla wartości akcji jest olbrzymie. Świadczy o tym fakt, że według badań amerykańskich - dokonanych na wielu tysiącach firm - zmiany kursów akcji można obecnie tylko w 10% tłumaczyć za pomocą klasycznych metod finansowych11. Inaczej mówiąc, dla firmy, która nie docenia miękkich aktywów i nie analizuje ich, przyczyny zmiany cen akcji mogą okazać się prawie zupełnie niezrozumiałe12. Z tego samego powodu wysiłki zmierzające do spowodowania pozytywnych zmian w tej sferze mogą być nieskuteczne. Istnieją również liczne dowody na to, że kłopoty firm, a także kryzysy w całej gospodarce zawsze rozpoczynają się od systematycznego zanikania niematerialnych aktywów w przedsiębiorstwie lub całej gospodarce. Początki tego spadku pojawiają znacznie wcześniej (czasem wiele lat wcześniej) niż to ma miejsce w sferze materialnej i finansowej13 .

Niematerialne aktywa odgrywają także często rolę swego rodzaju dźwigni; niewielkie zmiany w ich wartości przekładają się na wielokrotnie większe zmiany w wynikach firmy.

Przedsiębiorstwo nie jest właścicielem kapitału ludzkiego, „wypożycza” tylko od ludzi potrzebne umiejętności i ich specyficzne właściwości. Inaczej mówiąc, człowiek inwestuje swój osobisty kapitał (m. in. bieżącą wiedzę i sprawność zawodową, zaangażowanie, zdolność do uczenia się, innowacyjność, często również zdrowie) w przedsiębiorstwo, przyczyniając się do jego rozwoju. Jest to fundamentalne stwierdzenie dla zarządzania kapitałem ludzkim, odróżniające je od stosowanego powszechnie zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL, HR), w którym się przyjmuje, że to przedsiębiorstwo inwestuje w ludzi, oczekując z tych inwestycji określonych zwrotów. Kapitał ludzki będzie miał zatem pewne cechy finansowego kapitał obcego, którego kosztem (dla przedsiębiorstwa) będą wydatki poniesione na zasoby ludzkie.

Wpływ kapitału ludzkiego na wartość akcji można objaśnić za pomocą tych samych

metod, które stosowane są do ogólnej analizy wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Wymaga to jednak takiego ich przekształcenia, by odnosiły się do kapitału ludzkiego. Spróbujmy pokazać najpierw, jak finansiści tłumaczą konwersję kapitału finansowego na tworzoną wartość dla akcjonariuszy, wykorzystując najprostszy sposób, a mianowicie rachunek zysku

kapitału ludzkiego. Zob. np. D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Warszawa 2003. 11

L. Zack, P. Zarowin, The Boundaries of Financial Reporting and How to Extend Them, New York University 1998. 12 Rynek kapitałowy jest oczywiście bardzo kapryśny i często w ogóle trudno znaleźć logikę w jego zachowaniach. Niemniej jednak analiza spółki giełdowej uwzględniająca różnego rodzaju czynniki niematerialne daje znacznie większe szanse na poprawny wynik niż tylko analiza finansowa. 13

Por. K. R. Śliwa, A. Ujwary –Gil, Dylematy wartości przedsiębiorstwa – Metoda KCETM

, Organizacja i Kierowanie nr 12 (123)/2006; N. Roubini, S. Mihm, Ekonomia kryzysu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011; G. A. Akerlof, R. J. Shiller, Zwierzęce instynkty, Studio Emka, Warszawa 2010.

4

ekonomicznego. Ideę tego rachunku ilustruje rys. nr 1. Całkowity finansowy kapitał zainwestowany w przedsiębiorstwo pochodzi z reguły z dwóch źródeł: własnych i obcych. Oba te źródła określają swój koszt kapitału, to znaczy wyrażoną w procentach stopę zwrotu. W rezultacie powstaje kapitał zainwestowany o uśrednionym zwrocie: średni ważony koszt kapitału, oznaczany zwykle jako WACC (Weighted Average Cost of Capital). Spółka inwestuje kapitał w aktywa operacyjne, osiągając pewien poziom zwrotu z całości zainwestowanego kapitału, który oznacza się zwykle skrótem ROIC (Return on Investment Capital). Różnica między ROIC a WACC może być zatem opisana jako rodzaj sprawności i jest określana jako Economic Spread. Ceny akcji rosną, gdy zwrot z zainwestowanego kapitału (ROIC) przynajmniej pokrywa koszt kapitału zainwestowanego (WACC) lub jest od niego wyższy (różnica między ROIC a WACC będzie równa przynajmniej 0 lub więcej). Akcjonariusze, inwestując w akcje, zarabiają wtedy tyle, ile zakładali lub więcej i popyt na takie akcje rośnie. W przypadku ujemnej różnicy, ceny akcji będą spadać, ponieważ zyski akcjonariuszy będą niższe od zakładanych i udziałowcy będą próbować pozbywać się takich papierów.

Rys. nr 1. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy w przedsiębiorstwie Różnica ta, ujęta w nawiasie wzoru (1), pomnożona przez cały zainwestowany kapitał

daje zysk ekonomiczny w ujęciu wartościowym, syntetyczny i najprostszy miernik, służący do oceny dynamiki zmian wartości przedsiębiorstwa. Jest on bowiem z reguły dodatnio skorelowany z cenami akcji14. Warto dodać, że nie jest on żadną kategorią zysku księgowego i znany jest również jako ekonomiczna wartość dodana (EVA). Generalnie więc zysk ekonomiczny zależy od wartości zainwestowanego kapitału i poziomu sprawności w jego wykorzystaniu. W praktyce prezentuje się go zatem w formie podanego niżej wzoru:

(1)

14 A. Ehrbar, EVA, Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa, WIG – Press, Warszawa 2000.

Akcjonariusze inwestują kapitał,

oczekując określonej stopy zwrotu

(koszt kapitału własnego)

Ceny akcji rosną, gdy:

ROIC - WACC ≥ 0. Ceny akcji spadają, gdy:

ROIC - WACC < 0.

Kredytodawcy udostępniają kapitał,

określając stopę zwrotu (koszt

kapitału obcego)

Spółka inwestuje kapitał w zasoby (aktywa operacyjne)

przedsiębiorstwa

Spółka pozyskuje kapitał własny i obcy (kapitał zainwestowany)

o średnim koszcie ważonym

(WACC)

Miernikiem skuteczności inwestowania jest zwrot

z kapitału zainwestowanego

(ROIC)

5

gdzie: ZE - zysk ekonomiczny; ROIC - zwrot z kapitału zainwestowanego przez spółkę; WACC – średni ważony koszt kapitału; K – kapitał zainwestowany (suma kapitału własnego i obcego).

Po przeprowadzeniu prostych przekształceń wzór na zysk ekonomiczny można przedstawić w postaci:

(2)

gdzie: ZE – zysk ekonomiczny, PHC - średnia produktywność kapitału ludzkiego, KHC - średni koszt kapitału ludzkiego, Z – ilość zatrudnionych.

Łatwo zauważyć, że wzór (2) ma taką samą postać jak formuła (1) i daje taki sam wynik;

wskaźniki odnoszące się do kapitału finansowego zostały jednak w nim zastąpione wskaźnikami opisującymi kapitał ludzki. Występuje więc tu ta sama generalna zasada mówiąca, że zysk ekonomiczny - a zatem i ceny akcji - zależy od kapitału (czyli ilości zatrudnionych) i sprawności jego wykorzystania. Już na tym etapie analizy widać, że ilość pracowników nie może być traktowana jako zmienna dostosowawcza lub nośnik kosztów, który należy koniecznie ograniczać. Spadek zatrudnienia może bowiem oznaczać zmniejszenie zysku ekonomicznego i obniżenie cen akcji. Jest to więc ważna zmienna systemowa; zmiany jej wartości mogą wpływać na różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa i powodować bardzo różnorodne skutki.

Trzeba bowiem zauważyć, że elementy równania (2) różnią się zasadniczo od elementów

opisujących zysk ekonomiczny w ujęciu finansowym. Dotyczą one bowiem kapitału ludzkiego, który jest w stanie samodzielnie ocenić warunki, w jakich funkcjonuje i, w zależności od nich, może być bardziej lub mniej produktywny. Inaczej mówiąc, wartości wszystkich trzech czynników Z, PHC, KHC wpływają siebie na różne sposoby, a matematyczny wzór pokazuje tylko jedną, główną zależność. Wszystkie one zależą również od kierujących przedsiębiorstwem. O ile bowiem koszt kapitału finansowego (WACC) jest narzucany w dużej mierze z zewnątrz, to o jego odpowiedniku - koszcie kapitału ludzkiego - w większości decyduje sama firma; ma ona również wpływ na ilość zatrudnionych i może skutecznie oddziaływać na produktywność. Przedstawiony wzór pokazuje więc pierwotne źródło powstawania wartości przedsiębiorstwa. Jest nim kapitał ludzki, nad którym firma ma kontrolę i od którego zależy sprawne pozyskiwanie i wykorzystanie wszystkich zasobów przedsiębiorstwa.

Ze wzoru (2) wynika, że wzrost lub spadek wartości zysku ekonomicznego jest wprost

proporcjonalny do zmian zatrudnienia. Zależność ta występuje oczywiście w określonych granicach; przedsiębiorstwo nie może bez szkody w sposób niekontrolowany zwiększać zatrudnienia, ale nie może go również w ten sposób zmniejszać. Zatrudnienie w sensie ilościowym oddziałuje bowiem na produktywność, ważne miękkie aktywum, które może mieć olbrzymi wpływ na wyniki. W określonych typach firm nawet niewielkie, kilkuprocentowe zmiany produktywności kapitału ludzkiego mogą powodować wielokrotnie

6

CZAS

Spadek kosztów w wyniku redukcji zatrudnienia

Cel redukcji kosztów

Stopniowy wzrost kosztów powodowany przez sprzężenie

równoważące Koszty przed restrukturyzacją

KO

SZTY

wyższe zmiany EBIT i zysku ekonomicznego (np. 5% zwiększenie produktywności pracowników może zwiększyć zysk ekonomiczny o 60%)15.

Trzeba jednak dodać, że w każdym przedsiębiorstwie występują jednostki lub pola

działalności bardzo wrażliwe na zmiany ilości personelu. W zależności od tego, jak ważne są to obszary dla końcowego wyniku przedsiębiorstwa, ingerencja w stan osobowy w tych sferach może spowodować bardzo poważne zmiany zysku ekonomicznego. Jeśli przedsiębiorstwo nie analizuje wpływu kapitału ludzkiego na swoje wyniki, może tu popełnić fatalny błąd. Jedną z możliwości takiej analizy jest zastosowanie wzoru (2) w odniesieniu do podstawowych jednostek lub części przedsiębiorstwa w celu identyfikacji takich „miejsc” w firmie, które szczególnie mocno reagują na zmiany produktywności kapitału ludzkiego.

Praktyka pokazuje, że istotne zmniejszenie ilości zatrudnionych z reguły negatywnie wpływa na produktywność. Wyjaśnienie tego zjawiska wymaga wykorzystania znacznie subtelniejszej metody niż sposoby stosowane w finansach. Należy się odwołać do zarządzania systemowego. Z reguły w klasycznym przedsiębiorstwie przemysłowym duże redukcje personelu w początkowej fazie powodują znaczny, gwałtowny spadek kosztów firmy16. Właśnie ten krótkoterminowy wynik może spowodować chwilowy wzrost zysku ekonomicznego i leży u podstaw decyzji o cięciach w zatrudnieniu, jako sposobie na podwyższenie kapitalizacji spółki. Spadek kosztów jest jednakże potem systematycznie kompensowany przez zmniejszenie produktywności i pojawiające się koszty w innych obszarach zarządzania. Jest to spowodowane tzw. równoważącym (kompensującym) sprzężeniem zwrotnym, mechanizmem, który leży u podstaw większości niepowodzeń w źle konstruowanych programach redukcji kosztów (rys nr 2).

Rys nr 2. Wzrost kosztów przedsiębiorstwa w wyniku oddziaływania równoważącego sprzężenia zwrotnego.

Źródło: Na podstawie: P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

15

Takie zależności występują w przedsiębiorstwach typu określanego jako people business. Są to firmy, w których wartość dodana jest tworzona głównie przez ludzi. Spektrum takich przedsiębiorstw jest bardzo

szerokie: od firm kurierskich, do niektórych spółek górniczych. Zob. F. Barber, R. Strack, Naucz się zarządzać firmą, której głównym zasobem są ludzie, Harvard Business Review, Kwiecień 2007. 16 P.M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit.

7

Równoważące sprzężenie zwrotne występuje zawsze wtedy, gdy decydenci podejmują działania w złożonym systemie organizacyjnym, w celu eliminacji pewnej luki (nadmiaru lub niedomiaru) pomiędzy stanem pożądanym, a stanem obecnym. Proces równoważący ma wbudowany mechanizm autokorekty, który dąży do utrzymania celu systemu, którym jest zazwyczaj stan obecny. Zarządzanie takimi procesami jest trudne, ponieważ ich przyczyny najczęściej są trudno dostrzegalne. Są to z reguły ukryte cele, istniejące normy lub niedostateczne zasoby. W praktyce wygląda to tak, jakby działania – po początkowym sukcesie - napotykały na stale wzrastający poziom oporu, który pochodzi nie wiadomo skąd i niweluje osiągnięte początkowo korzyści. Typowym i częstym tego przykładem są właśnie różne programy redukcji kosztów nieuwzględniające tego ryzyka.

Na rys. 3 pokazany jest archetyp procesu równoważącego dla przypadku obniżania

kosztów poprzez redukcję zatrudnienia. Luka nadmiaru kosztów powoduje reakcję, polegającą na zmniejszeniu ilości pracowników. Tworzy to ujemne saldo w bilansie wykonanej pracy (część pracy nie zostanie wykonana w terminie lub zostanie wykonana niewłaściwie). To z kolei prowokuje naciski na pracowników, zwiększoną kosztowną kontrolę, w końcu pracę w nadgodzinach i zlecenia na zewnątrz, często za wyższe wynagrodzenia. Niektóre przedsiębiorstwa po dużej redukcji kadr wpłacały pracownikom z zewnątrz wynagrodzenia 3-4 krotnie wyższe17. W efekcie wzrasta przepracowanie i zmęczenie personelu, cześć zadań wykonywana jest błędnie, pojawiają się koszty transakcyjne, rosną obniżone początkowo koszty całkowite w firmie. W konsekwencji firmy w wielu przypadkach ponownie zatrudniały zwolnionych niedawno pracowników18. Nawet w okresie największego kryzysu w europejskim przemyśle hutniczym, po początkowych znacznych zwolnieniach, zatrudniano ludzi ponownie (zarówno starych pracowników, jak i nowych). Tak zwany wskaźnik wymiany zatrudnionych (przyjęcia w stosunku do zwolnień) np. w firmach niemieckich wynosił aż 67%19.

Rys. nr 3. Proces równoważący dla redukcji zatrudnienia

Źródło: Na podstawie: P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

W opisywanym przypadku występują wszystkie trzy ukryte elementy wpływające na

procesy równoważące, niwelujące zakładane efekty. Po pierwsze, istnieje ukryty cel

17

P. J. Ludy, Budowanie …, op. cit. 18

Ibidem. 19 M. E. Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa 1999.

Redukcje zatrudnienia

Zlecenia na zewnątrz,

nadgodziny

Luka nadmiaru kosztów

Bilans wykonanej

pracy

Czynniki kompensujące

ilość pracy, normy, zasoby

8

w postaci ilości pracy do wykonania, która – niezależnie od ilości pracowników - pozostaje stała. Po drugie, występują grupowe, tradycyjnie ustalone normy efektywnościowe. Już od czasu eksperymentów z Hawthorne wiadomo bowiem, że grupy pracowników często same ustalają sobie normy wydajności pracy, nie zwracając uwagi na system formalnych zachęt do jej zwiększenia20. Poza tym pracownicy traktują taką sytuację jako zerwanie tzw. kontraktu psychologicznego, tracą zaufanie do pracodawcy i z reguły pracują mniej wydajnie21. Ponieważ zasoby ludzkie są tym elementem, który ściśle wiąże firmę ze społeczeństwem, masowe zwolnienia powodują również utratę zaufania w wymiarze zewnętrznym. Szkodliwość tego zjawiska dla konkurencyjności przedsiębiorstw podkreśla M. Porter - ceniony ekspert zajmujący się strategiami konkurencji. Uważa wręcz, że jest to rodzaj potrzasku, w który wpadł cały ustrój kapitalistyczny. Biznes staje się powodem gospodarczych problemów, a nie źródłem ich rozwiązywania. „Poparcie społeczeństw dla biznesu spadło do poziomów nienotowanych w najnowszej historii” - pisze on w głośnym artykule22. Zaufanie jest rodzajem miękkiego aktywum, które – jako takie - jest często zupełnie niedoceniane, a z badań wynika, że brak zaufania w biznesie podwaja koszty jego prowadzenia23.

Po trzecie, odejścia pracowników powodują zanik powiązań i utratę węzłów sieci

relacji zawodowych w wielu miejscach organizacji, co wiąże się z utratą kapitału ludzkiego w postaci tzw. wiedzy nieformalnej, która jest podstawą produktywności i innowacyjności. Przy czym szybkie odbudowanie takiego kapitału nie jest możliwe, ponieważ opiera się on na wspólnych doświadczeniach. Liczne dowody wskazują, że wyniki przedsiębiorstw są tym lepsze, im dłużej utrzymuje się stały skład zespołów i im dłużej ludzie zajmują swoje stanowiska. Dotyczy to wszystkich rodzajów zespołów ludzkich – od kierownictw i pracowników przedsiębiorstw przez kwartety smyczkowe do zespołów chirurgicznych, załóg samolotów i zespołów sportowych24. Przedstawione wyżej zjawiska powodują znaczne obniżenie sprawności różnych procesów organizacyjnych i zanik ważnych dla firmy miękkich aktywów. W konsekwencji koszty całkowite przedsiębiorstwa wracają do wartości sprzed redukcji zatrudnienia, a czasem je wręcz przewyższają.

Warto również zwrócić uwagę na pewną cechę kosztu kapitału ludzkiego (KHC).

W przypadku kapitału finansowego korzystne jest maksymalne obniżanie jego kosztu (WACC), natomiast w przypadku kapitału ludzkiego już nie jest to wskazane. Badania prowadzone w Polsce i USA wykazują, że istnieje tutaj pewna granica, która wynosi 8%. Inaczej mówiąc, pracownicy intuicyjnie oczekują, że ich wynagrodzenie będzie wynosić minimum 8% od zgromadzonego przez nich osobistego kapitału ludzkiego25. Przy niższym 20

W latach 1927-1932 w zakładzie firmy Western Electric Hawthorne koło Chicago przeprowadzono szereg eksperymentów z psychologii przemysłowej. Jeden z nich polegał na ustaleniu akordowego systemu zachęt placowych i badaniu zachowania się grupy pracownic. Wbrew oczekiwaniu badana grupa nie zwiększała swoich wysiłków w celu uzyskania jak największych korzyści, ale ustaliła własne tempo pracy i dyscyplinowała w pewien sposób zarówno osoby, które go przekraczały, jak i te, które nie utrzymywały akceptowanego tempa. Zob. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004. 21 N. Seppa, Downsizing: A New form of Abandonment, APA Monitor, May 1996. 22 M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa. Jak przestawić kapitalizm na nowe tory, by wywołać nową falę innowacyjności, Harvard Business Review, maj 2011. 23 R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica największych eksperymentów menedżerskich świata, Wolters Kluwer, Kraków 2008. 24

J. Pfeffer, R. I. Sutton, Zarządzanie oparte na dowodach, Harvard Business Review, wrzesień 2008. 25 D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Warszawa 2003.

9

koszcie tego kapitału (niższych wynagrodzeniach) pracownicy będą wykazywać brak zaangażowania w sprawy firmy, skłonność do strajków, nadmiernej fluktuacji, nieuzasadnionych zwolnień lekarskich, co zdecydowanie negatywnie wpływa na produktywność.

Wynika stąd, że również manipulowanie kosztem kapitału ludzkiego (a więc

wynagrodzeniami i innymi kosztami zasobów ludzkich) ma swoje granice; zbytnie jego obniżanie może spowodować relatywnie znacznie większe straty na jego produktywności i w efekcie zmniejszać różnicę między produktywnością i kosztem, a tym samym zysk ekonomiczny i ceny akcji. Dotyczy to nie tylko wynagrodzeń, ale także innych elementów składających się na koszt kapitału ludzkiego np. szkoleń, bezpieczeństwa pracy itp. Zwiększenie kosztu kapitału ludzkiego może natomiast spowodować znaczny, relatywnie większy od poniesionych kosztów, wzrost jego produktywności. Np. nakłady na dobrze dobrane formy edukacji, wzrost bezpieczeństwa lub programy zdrowotne dla pracowników mogą dawać przedsiębiorstwu milionowe korzyści26.

W konkluzji można stwierdzić, że redukcje zatrudnienia w dużych firmach o ustabilizowanych normach i celach wewnętrznych w większości przypadków powodują tylko krótkotrwałe wzrosty wyników. Negatywnie przy tym wpływają na warunki strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa, obniżają produktywność, podważają zaufanie zarówno w wymiarze wewnętrznym jak i zewnętrznym. Generalnie więc w dłuższej perspektywie nie służą dobrze ani akcjonariuszom, ani klientom, ani pracownikom. Ogólnie mówiąc – nie służą społeczeństwu. Obniżanie kosztów poprzez tego typu działania powinny być zatem realizowane tylko w wyjątkowych wypadkach i jako ostatnie z kolei, po wyczerpaniu innych możliwości. W szczególności dotyczy to sytuacji transformacji przedsiębiorstwa, a więc zmian wprowadzanych w fazie, w której przedsiębiorstwo zaczyna tracić dynamikę rozwoju, ale nie jest jeszcze zagrożone utratą rentowności. Jedyną skuteczną metodą podwyższania wartości przedsiębiorstwa poprzez oddziaływanie na pracowników jest wpływanie na czynniki kompensacyjne systemu, co w praktyce oznacza oddziaływanie na miękkie aktywa (produktywność, innowacyjność, normy społeczne itp.). Konkurencyjność firmy w mniejszym stopniu zależy bowiem od zmniejszenia kosztu pracy niż od wzrostu jej wydajności27. Wymaga to czasem tylko podniesienia niektórych nakładów na zasoby ludzkie, ale najczęściej potrzebne są zmiany w całym systemie kierowania. Możliwości są tu olbrzymie. Z badań wynika, że umiejętnie wykorzystywane, nowoczesne metody zarządzania powodowały, że firmy elektroenergetyczne, w których je zastosowano rozwijały się ok. 30 razy szybciej niż wynosiła średnia branży28.

3. Outsourcing Remedium na zjawisko kompensującego sprzężenia zwrotnego ma być outsourcing.

Polega on na przekazaniu części zadań firmom zewnętrznym (czasem spółkom zależnym). Znika wtedy ukryty cel systemu w postaci stałej ilości pracy do wykonania, ponieważ jej część wykonują teraz firmy obce. Outsourcing może się okazać w wielu przypadkach korzystny, ale

26 Firma Johnson & Johnson uzyskała w ten sposób w ciągu 5 lat 250 mln dolarów korzyści, Zob. M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie…, op. cit. 27

M. E. Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa 1999. 28 J. McGrath, F. Kroeger, , M. Tream, J. Rockenhauser, The value growers, McGRow-Hill, New York 2001.

10

Koszty

Złożoność firmy

Koszty transakcji

Koszty całkowite

Koszty złożoności

ma on również swoje wady, które nierzadko powodują wzrost kosztów po jego wprowadzeniu. Generuje on bowiem często tak duże koszty transakcyjne, że niwelują one osiągnięte korzyści29.

Jest to wysoce złożony problem, który wymagałby oddzielnego opracowania.

W skrócie można jednakże powiedzieć, że - w najbardziej ogólnym ujęciu - koszty spółki można podzielić na dwie podstawowe grupy: koszty złożoności i koszty transakcyjne. Im więcej dóbr przedsiębiorstwo kupuje na zewnątrz (komponentów, surowców, usług obcych itp.), tym większe generuje koszty transakcyjne. Spółka nie musi posiadać wtedy struktur i zasobów koniecznych do produkcji kupowanych dóbr; wewnętrzne koszty złożoności są zatem niskie. I odwrotnie: im więcej komponentów i usług firma wykonuje samodzielnie, tym więcej potrzebuje zasobów i wewnętrznych struktur, podwyższających koszty złożoności. Koszty transakcyjne są wtedy oczywiście niższe. We współczesnych przedsiębiorstwach występują zawsze oba rodzaje działalności (zakupy i produkcja), koszty całkowite są zatem sumą kosztów transakcyjnych i kosztów złożoności.

Do niekorzystnych kontraktów outsourcingowych dochodzi wtedy, gdy zlecane na

zewnątrz zadania intensywniej generują koszty transakcji niż wynosi redukcja kosztów złożoności na skutek likwidacji tych zadań wewnątrz firmy. Wynika to często z dość typowego błędu polegającego na myleniu ceny usługi outsourcingowej - która może być bardzo atrakcyjna - z jej całkowitym kosztem obejmującym koszty transakcyjne. Koszty transakcyjne można podzielić na dwie grupy: koszty ex – ante i ex-post. Pierwsze wynikają z charakteru „materii” zlecanego na zewnątrz procesu lub funkcji: kosztów analiz, błędnie typowanych procesów do outsourcingu, przygotowania umów, negocjacji i zabezpieczania umów. Drugie dotyczą m. in. kosztów koordynacji wydzielonego procesu z innymi procesami, kosztów nadzoru, egzekwowania umów, kosztów niewywiązywania się dostawcy z ustalonych zadań, poprawek elementów źle wykonanych przez dostawcę, utraconych korzyści, renegocjacji umów, sporów sądowych itd. Zależą one od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych i mogą one być tak duże, że przewyższają nierzadko korzyści osiągnięte w wyniku outsourcingu.

Rys nr 4. Mechanizm niekorzystnego kontraktu outsourcingowego

29 M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie…, op. cit.

11

Sytuację taką prezentuje rys nr 4; wykres kosztów transakcyjnych zbliżony jest do kierunku pionowego, a wykres kosztów złożoności – do poziomego. Powoduje to, że nawet znaczne zmniejszenie poziomu złożoności przedsiębiorstwa przez działanie outsourcingowe (strzałka pod osią X skierowana w lewo), generuje wzrost kosztów firmy, zamiast zakładanego ich spadku. Optymalne granice wielkości firmy są zatem wyznaczane przez warunki ekonomiczne, a nie technologiczne i sprowadzają się do takiej organizacji przedsiębiorstwa, żeby suma kosztów złożoności i kosztów transakcyjnych zbliżona była do minimum. Wynika stąd praktyczny wniosek, że każdy projekt outsourcingowy musi być poprzedzany niezwykle skrupulatnymi analizami ekonomicznymi nawet wtedy, gdy dotyczy on sfer, o których z doświadczenia wiadomo, że nadają się wydzielenia na zewnątrz przedsiębiorstwa. Na pewno nie można ulegać magii niższych cen usług w stosunku do wewnętrznych kosztów danej działalności, ponieważ praktycznie nigdy nie odzwierciedlają one rzeczywistych kosztów przedsięwzięcia. To, że ani redukcja zatrudnienia, ani outsourcing nie mają zasadniczego znaczenia dla redukcji kosztów w energetyce wynika z badania przeprowadzonego przez firmę PricewoterhouseCooper. W pytaniu o najważniejsze czynniki poprawiające rentowność firm respondenci (dyrektorzy i prezesi) wskazywali redukcję zatrudnienia dopiero na piątym miejscu, natomiast outsourcing na ósmym30.

4. Epilog Przekonanie, iż można zmniejszać całkowite koszty i budować wartość

przedsiębiorstwa poprzez zwalnianie pracowników i obniżanie wynagrodzeń, a także teza, że niskie koszty pracy stanowią trwały i znaczący element przewagi konkurencyjnej są mitami, jakich wiele funkcjonuje w ekonomii i zarządzaniu przedsiębiorstwem31. Na zakończenie kilka uwag o źródłach takich mitów i powodach ich kultywowania. Oczywiście powodów jest wiele, ale najważniejsze są dwie główne, powiązane ze sobą przyczyny. Pierwsza z nich dotyczy specyfiki podejmowania decyzji zarządczych. Druga - pewnego rodzaju silnej presji, jakiej poddawane są kierownictwa przez określone opiniotwórcze gremia.

Nawiążę do przykładu pozornie bardzo odległego od przemysłowej działalności

gospodarczej. Większość z nas zapewne zgodziłaby się ze stwierdzeniem, że współczesna medycyna jest taką dziedziną, która w całości oparta jest na naukowych dowodach, a zawodu lekarza nie można wykonywać bez dysponowania aktualną fachową wiedzą. Niestety, wiara w tego typu tezę świadczy o naiwnym wyobrażeniu o tym, w jaki sposób lekarze wykonują swój zawód. Wyniki badań wykazują bowiem, że tylko co siódma decyzja lekarska oparta jest na aktualnych ustaleniach nauki. Pozostałe decyzje są natomiast podejmowane na podstawie przestarzałej wiedzy wyniesionej ze studiów, utrwalonej, ale nigdy niezweryfikowanej tradycji, prawidłowościach zaobserwowanych w praktyce zawodowej (inaczej mówiąc – rutyny), metodach najlepiej opanowanych i takich, w skuteczność których decydent po prostu wierzy oraz na informacjach uzyskanych od tłumu przedstawicieli handlowych sprzedających produkty i usługi medyczne. Na podobnych zasadach podejmowane są w dużej części decyzje w biznesie. Badacze tego zjawiska, J. Pfeffer i R. I. Sutton twierdzą wręcz, że kierownicy przejawiają znacznie większą niż lekarze

30 Under pressure. Ogólnoświatowe badanie przedsiębiorstw użyteczności publicznej 2005, www.pwc.com/pl/energetyka 31

J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń, Harvard Business Review lipiec/sierpień 2006.

12

awersję do opierania swoich decyzji na naukowych dowodach32. Są oni przy tym w sytuacji trudniejszej: przedsiębiorstwa są znacznie bardziej zróżnicowane niż ludzie i nie mają zdolności samoleczenia, jaką mają organizmy żywe.

W praktyce zarządzania kultywowanych jest zatem wiele półprawd i wręcz mitów funkcjonujących na zasadzie tradycji, osobistych przekonań i rutyny, mimo że nigdy one nie zostały udowodnione lub zostały już dawno obalone. Za ich kreowanie nierzadko odpowiedzialni są ekonomiści, za ich podtrzymywanie – środowiska menedżerskie33. Tworzenie zarządczych iluzji odbywa się już na poziomie ekonomicznej edukacji. Schematyczna „ekonomia popularna” wykładana jest niestety częstokroć na uczelniach i kursach dla kadr zarządzających jako naukowa prawda, choć z prawdą ma niewiele wspólnego. Powielana w publikacjach i mediach kształtuje nadmiernie uproszczone poglądy na zagadnienia gospodarcze wśród całego społeczeństwa34. Tradycyjny model szkolenia kadr kierowniczych, charakteryzuje się często niewielką koncentracją na istotnych problemach zarządczych, wymagających pogłębionej analizy. Występuje w nich natomiast niedostatek spójnych koncepcji zwiększania poziomu przychodów, nadmierne skupianie się na kosztach i prostych analizach finansowych oraz na uniwersalnych „narzędziach menedżerskich’35. Potwierdzają to słowa P. Druckera, który pisze z dezaprobatą: „Myśląc o biznesie nie potrafimy się jakoś uwolnić od tradycyjnego wyobrażenia, że w gruncie rzeczy polega on na tym, żeby tanio kupić (wyprodukować – przyp. autora) i drogo sprzedać”36. Na poziomie firmy skutkuje to między innymi przyjęciem uproszczonej koncepcji przedsiębiorstwa jako całości, która ma funkcjonować jako prosta suma jego części składowych. Stąd biorą się np. poglądy, że redukcja kosztów w jednym obszarze zarządzania musi się w ten sam sposób przełożyć na wynik całej organizacji. Występuje przy tym przekonanie, że - dla doświadczonego kierownika - sfery, które powinny podlegać ograniczeniu wydatków są dobrze znane i wymagają tylko potwierdzenia za pomocą prostych metod rachunkowych. Oczywiście może to być czasem prawda. Organizacja jest jednak złożonym systemem społeczno-technicznym i z reguły jej reakcja jest daleka od takich założeń. Koszty obcięte w jednej domenie rosną w innej, efektywność zamiast wzrastać uporczywie stoi w miejscu, osiągnięte początkowo pozytywne zmiany zaczynają się cofać, mimo coraz większych wysiłków wkładanych w ich utrzymanie. Zgodnie z jednym z najważniejszych praw rządzących systemami, rzeczywiste przyczyny określonych zjawisk leżą zawsze od nich daleko (w czasie i przestrzeni organizacyjnej) i są najmniej oczywiste37. Jeśli więc w złożonej organizacji podjęcie pewnego działania wydaje się być ewidentne, ponieważ łatwo można określić jego powiązania z problemem, to najprawdopodobniej rozpatrujemy symptom, a nie przyczynę problemu. A leczenie symptomów nigdy nie powoduje trwałej poprawy. Na tej zasadzie działały, a raczej nie działały, wielokrotne cięcia zatrudnienia, których doświadczały w ostatnich dekadach firmy amerykańskie. Okazywało się, że przyczyny nieefektywności leżały zupełnie gdzie indziej.

32 J. Pfeffer, R. I. Sutton, Zarządzanie…, op. cit. 33 J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych…, op. cit. 34

Por. T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa,2002, s. 173. 35

P.J. Ludy, Budowanie …, op cit. 36 P. Drucker, Jakich informacji naprawdę potrzebuje menedżer, Harvard Business Review, luty 2006. 37 P. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit.

13

Drugim powodem, dla którego przedsiębiorstwa przyjmują tylko pozornie korzystne dla siebie koncepcje są silne naciski różnych opiniotwórczych gremiów. Obecnie występuje wyraźne nastawienie na krótkoterminową ocenę wyników przedsiębiorstwa i oceny pracy zarządów w myśl doktryny shareholder value. W spółkach giełdowych egzekutorem takich poglądów są tzw. „rynki kapitałowe” (a literalnie rzecz ujmując - prominentne instytucje i grupy osób reprezentujące te rynki), które koncepcję wartości dla akcjonariuszy traktują wręcz jak rodzaj religii. Przedsiębiorstwa, żeby sprostać wymaganiom rynku, podejmują więc szereg złożonych działań, których istotą jest organizacyjna zmiana. Charakter tych zmian i sposób jej wprowadzenia dyktowany jest przez obowiązującą aktualnie doktrynę zarządzania spółkami giełdowymi. Analitycy giełdowi bardzo pochlebnie wyrażają się o firmach obniżających koszty, przy tym redukcje zatrudnienia są przyjmowane szczególnie pozytywnie. Stąd wiele przedsiębiorstw wpisuje cięcia w obszarze kadr w programy zmian. Ogólne założenia najczęściej stosowanego takiego programu można w skrócie opisać następująco:

1. Inicjatywa i zalecany zakres zmiany pochodzi od najwyższego kierownictwa. 2. Diagnozy organizacji dokonuje i zmianą kieruje specjalnie powołany zespół. 3. Analizy oparte są na metodach ilościowych. 4. Czas na przygotowanie i przeprowadzenie zmiany jest zwykle ściśle określony

i z reguły krótki. 5. Koncepcja często bywa oparta na gotowym rozwiązaniu np. Lean Management,

outsourcing itp., rozwiązaniu stosowanym przez inne firmy lub wizji wypracowanej przez zespół, czasem jeszcze przed diagnozą.

6. Wyniki muszą pojawić się szybko i być spektakularne, wyraźnie widoczne dla obserwatorów, czyli inwestorów.

Jest to skrócona charakterystyka tzw. zmiany merytorycznej, która – niestety - często kończy się porażką38. Wynika to zarówno ze sposobu podchodzenia do zmiany jak i warunków jej wprowadzania. Presja czasu i z reguły nieliczne, mało zróżnicowane kompetencyjnie grono tworzące zespół zarządzający powoduje, że diagnoza organizacji jest z reguły powierzchowna. Tworzy to tendencję do poszukiwania rozwiązań prostych i najbardziej oczywistych, co jak wiadomo jest leczeniem symptomów a nie przyczyn. W praktyce oznacza to koncentrację na redukcji różnego rodzaju zasobów, szczególnie zasobów ludzkich. G. Hamel, C.K. Prahalad piszą: „Redukcja zasobów nie jest zajęciem twórczym […]. Redukcja zatrudnienia i ograniczenie zakresu zadań inwestycyjnych są mniej intelektualnie wymagającymi zadaniami niż znalezienie sposobów zwiększenia efektów wykorzystania statycznego lub wolno rosnącego zaplecza zasobów. Zmniejszenie wydatków jest łatwiejsze niż zwiększenie efektów, dlatego organizacje wolą to pierwsze”39.

W ten sposób zawsze osiąga się szybkie korzyści, ale trwające krótko. Za jakiś czas

trzeba będzie powtórzyć całą kampanię. Różnica czasowa między podjętymi decyzjami a ich negatywnymi skutkami powoduje, że nie wiąże się ich ze sobą. Krok po kroku redukowana jest w ten sposób baza najwartościowszych, strategicznych zasobów przedsiębiorstwa. Powstaje firma określana jako organizacja anorektyczna40, chorobliwie „odchudzona”, pozbawiona jakichkolwiek rezerw i możliwości ich odbudowy, wysoce podatna na kryzysy.

38

B. Spector, Wprowadzanie zmiany w organizacji, PWN, Warszawa 2012. 39

G. Hamel, CK. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press Warszawa 1999. 40 J. Tidd, J. Bessant Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

14

Jest to przejaw powszechnego obecnie w całej gospodarce „oślepienia serią krótkowzrocznych wizji”41, które wynika w dużej mierze z opacznie rozumianej koncepcji shareholder value. Dynamika zmian wartości przedsiębiorstwa jest bowiem dobrym miernikiem skuteczności zarządzania, natomiast nie może być jego celem. Poza tym nie ma dobrych powodów, dla których właściciele akcji mają być grupą uprzywilejowaną w kwestiach pozyskiwania korzyści. Kapitał finansowy nie tworzy wartości sam z siebie, kapitał ludzki – tak. Akcjonariusze są więc biernymi uczestnikami procesów gospodarczych; pozyskują bogactwo, ale go aktywnie nie tworzą. Odbywa się zawsze czyimś kosztem. Nawet zwolennicy koncepcji wartości dla akcjonariuszy przyznają, że w pewnym momencie zarówno dobro pracowników, jak i zadowolenie klienta wchodzą w konflikt z koncepcją tworzenia wartości dla udziałowców. Najczęściej jest tak, że pracownicy i klienci tracą więcej niż zyskują akcjonariusze42. Gospodarka i społeczeństwo, jako całość, zdecydowanie tracą więc na takiej strategii.

Te i inne argumenty są podstawą powszechnej już obecnie krytyki koncepcji

shareholder value43 i powodem tworzenia koncepcji strategicznych opartych na innych zasadach, takich jak np. Creating Shared Value (CSV) – kreowanie wartości społeczno-ekonomicznej (inicjatywa ta różni się CSR)44. Koncepcja ta zakłada, że postęp społeczny i rozwój gospodarczy oddziałują na siebie synergicznie (wzmacniają się wzajemnie). W związku z tym w strategicznym interesie przedsiębiorstw jest stosowanie takich rozwiązań, które zwiększają konkurencyjność firmy i jednocześnie korzystnie wpływają na gospodarcze i społeczne warunki funkcjonowania społeczności, w której firma działa.

Bibliografia 1. G. A. Akerlof, R. J. Shiller, Zwierzęce instynkty, Studio Emka, Warszawa 2010. 2. F. Barber, R. Strack, Naucz się zarządzać firmą, której głównym zasobem są ludzie,

Harvard Business Review, Kwiecień 2007. 3. K. Basu, H. Mintzberg, R. Simons, Memo to: CEO’s, „FAS Company”, Nr 59/2002. 4. D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa,

Wydawnictwo WSPZ im. K. Koźmińskiego, Warszawa 2003. 5. P. Drucker, Jakich informacji naprawdę potrzebuje menedżer, Harvard Business

Review, luty 2006. 6. M. E. Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa 1999. 7. A. Ehrbar, EVA, Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa, WIG – Press,

Warszawa 2000. 8. Financial Times, 16 March 2009. 9. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004. 10. G. Hamel, CK. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press Warszawa

1999. 11. T. Judt, T. Snyder, Rozważania o wieku XX, Rebis, Poznań 2013. 12. B. Lev, Niematerialne aktywa: niedoceniona broń w walce z konkurencją, Harvard

Business Review, wrzesień 2007.

41 T. Judt, T. Snyder, Rozważania o wieku XX, Rebis, Poznań 2013. 42

C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 43

Zob. np.: K. Basu, H. Mintzberg, R. Simons, Memo to: CEO’s, „FAS Company”, Nr 59/2002; C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 44 M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie…, op. cit.

15

13. P.J. Ludy, Budowanie zysku. Jak obniżać koszty nie redukując zatrudnienia, Studio Emka, Warszawa 2001.

14. Rozwój cen energii elektrycznej na rynkach europejskich, Materiały z Międzynarodowego seminarium energetycznego, Inercon, Warszawa, 2003.

15. J. McGrath, F. Kroeger, , M. Tream, J. Rockenhauser, The value growers, McGRow-Hill, New York 2001.

16. K.E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale w okresie zwolnień, Zarządzanie na Świecie 5/1998.

17. A. Osterland, Grey Matters: CFO's Third Annual Knowledge Capital Scorecard, CFO Magazine, April 2001.

18. C.L. Pearce, J. A. Macciarello, H. Yamawaki (red.), Dziedzictwo Druckera, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

19. J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń, Harvard Business Review, lipiec/sierpień 2006, s. 152.

20. J. Pfeffer, R. I. Sutton, Zarządzanie oparte na dowodach, Harvard Business Review, wrzesień 2008.

21. J. Pfeffer i R.I. Sutton, Wiedza a działanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 22. M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa. Jak

przestawić kapitalizm na nowe tory, by wywołać nową falę innowacyjności, Harvard Business Review, maj 2011.

23. N. Roubini, S. Mihm, Ekonomia kryzysu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 24. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 25. N. Seppa, Downsizing: A New form of Abandonment, APA Monitor, May 1996 26. B. Spector, Wprowadzanie zmian w organizacji, PWN, Warszawa 2012 27. R. Stocki, P. Prokopowicz, G. Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica

największych eksperymentów menedżerskich świata, Wolters Kluwer, Kraków 2008. 28. K. R. Śliwa, A. Ujwary –Gil, Dylematy wartości przedsiębiorstwa – Metoda KCETM,

Organizacja i Kierowanie nr 12 (123)/2006. 29. J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 30. Under pressure. Ogólnoświatowe badanie przedsiębiorstw użyteczności publicznej

2005, www.pwc.com/pl/energetyka. 31. L. Zack, P. Zarowin, The Boundaries of Financial Reporting and How to Extend Them,

New York University 1998.

Krzysztof Chlebowski krzysztof.chlebowski1@neostrada.pl