politechnika ŚlĄska wydziaŁ organizacji i …delibra.bg.polsl.pl/content/1591/c.pdf ·...
TRANSCRIPT
POLITECHNIKA ŚLĄSKA
WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
MODEL SYSTEMU INFORMACJI LOGISTYCZNEJ
W KANAŁACH DYSTRYBUCJI WĘGLA KAMIENNEGO
Rozprawa doktorska
Jadwiga Grabowska
Promotor :
Prof. dr hab. inż. Marian Turek
________________________________________________________
Zabrze 2012
Promotorowi pracy,
Panu Prof. dr hab. inż. Marianowi Turkowi,
składam serdeczne podziękowania za okazaną
pomoc, cenne uwagi i opiekę naukową w czasie
realizacji niniejszej pracy.
Spis treści
Wstęp ......................................................................................................................................... 5
2. Cel i zakres pracy ............................................................................................................... 11
3.System informacji logistycznej i jego cechy ...................................................................... 15
3.1 Istota i cechy informacji oraz systemu informacji logistycznej ................................. 15
3.2 Systemy informatyczne wspierające przepływ informacji ......................................... 24
4. Wielokanałowe systemy dystrybucji ............................................................................. 28
4.1 Proces dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym ...................... 28
4.2 Klasyfikacja kanałów dystrybucji ............................................................................... 33
4.3 Typologia pośredników w kanałach dystrybucji. ........................................................ 39
4.4 Strategiczne ujęcie dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem ............................ 42
4.5 Proces, elementy i strategia obsługi klienta w kanałach dystrybucji .......................... 45
5. Sformułowanie modelu badawczego ................................................................................. 51
5.1 Etapy budowy modelu badawczego ............................................................................ 51
5.2 Charakterystyka przyjętej próby badawczej w badaniach systemu informacji
logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego .................................................. 56
5.3 Charakterystyka zastosowanych metod badawczych ............................................... 57
6. Badanie struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego .......................................... 65
6.1 Identyfikacja struktury podmiotowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego
w oparciu o przeprowadzone badania ............................................................................... 65
6.2 Charakterystyka podmiotów i współpraca ogniw w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego ....................................................................................................................... 74
6. 3 Identyfikacja strumieni przepływów i procesów w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego w oparciu o wykonane badań, mapa relacji ................................................. 89
6.4 Analiza procesu obsługi klienta .................................................................................. 92
6.5 Analiza procesu załadunku i transportu węgla kamiennego .................................... 106
7. Analiza obecnego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego ............................................................................................................................ 111
7.1 Funkcjonowanie systemów informacyjnych i informatycznych stosowanych przez
uczestników kanałów dystrybucji węgla ........................................................................ 111
7.2 Czynniki wpływające na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji
węgla kamiennego .......................................................................................................... 120
8. Propozycja modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego – MSIL ............................................................................................................. 133
Wnioski końcowe .................................................................................................................. 142
Literatura .............................................................................................................................. 146
Spis tabel ............................................................................................................................... 155
Spis rysunków ....................................................................................................................... 155
Spis załączników ................................................................................................................... 157
5
Wstęp
Szybko zachodzące zmiany na rynku oraz działania konkurencji wymuszają na
przedsiębiorstwach skoncentrowanie się na kompleksowym zaspokojeniu potrzeb klienta oraz
dążenie do optymalizacji zarządzania, poziomu zapasów czy procesów produkcyjnych.
Wobec gwałtownego rozwoju technologii informatycznych oraz masowości informacji,
efektywne konkurowanie każdego przedsiębiorstwa zależy od posiadanych zasobów
informacyjnych i od sprawności zarządzania nimi. Zgromadzony tzw. kapitał informacyjny
ma szczególne znaczenie dla działalności każdego przedsiębiorstwa. Informacja stanowi więc
„produkt”, którym trzeba umiejętnie zarządzać.
Przedsiębiorstwa starają się znaleźć sposoby, aby poprawić swoją elastyczność,
szybkość reakcji i konkurencyjności poprzez zmianę niejednokrotnie nawet swojej
dotychczasowej strategii działania. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej to według
M.E. Portera lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych kompetencji (ang. competitive
advantage) stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej dziedzinie [105]. Źródłem
sukcesu przedsiębiorstwa może być optymalizacja jego materialnych i niematerialnych
zasobów, do których zaliczyć można np. zasoby ludzkie, surowcowe, finansowe,
produkcyjne, technologiczne, informacyjne, wiedzę pracowników, reputację firmy czy kulturę
organizacyjną. W literaturze coraz wyższą pozycję na liście czynników uzyskania
konkurencyjnej przewagi zajmują czynniki niematerialne, czyli wiedza, informacje, zaufanie
czy kultura przedsiębiorstwa. Szczególnie jednak znaczenie w procesie tworzenia przewagi
rynkowej nabiera zarządzanie informacją, a od umiejętnego zarządzania informacją zależy
czy w pełni zostanie wykorzystana jej siła[66].
W XXI wieku wydaje się być czymś nieodzownym, aby przedsiębiorstwa były
wyposażone w narzędzia informatyczne, bo tylko przy ich użyciu są w stanie w pełni
wykorzystać wszystkie możliwości jakie oferuje współczesna koncepcja logistyki.
Globalizacja rynku towarów i usług, skracanie cyklu życia wyrobów oraz rewolucyjne
i szybkie zmiany w technice komunikowania się, wymuszają na menedżerach zapewnienie
sprawności i płynności fizycznych strumieni dostaw. Wymogi te przejawiają się
w bezzwłocznym reagowaniu na potrzeby klientów poprzez podejmowanie szybkich
i trafnych decyzji, dotyczących zaspokojenia ich potrzeb. Myślenie kategoriami wartości
i korzyści w odniesieniu do klienta jest natomiast szczególnie propagowane w tych obszarach
przedsiębiorstwa, poprzez które na rynku zbytu nawiązuje się bezpośredni kontakt z klientem,
6
a więc przede wszystkim w logistyce dystrybucji.
Ideą logistyki dystrybucji jest dostarczenie nabywcom finalnym pożądanych przez
nich produktów do miejsc, w których chcą je nabyć, w odpowiadającym im czasie, na
uzgodnionych warunkach i po akceptowanej przez nich jakości, a przede wszystkim cenie.
Procesy, jako zbiór czynności składających się na realizację zamówienia, służą realizacji tych
zadań. Ich zakres jest bardzo szeroki i obejmuje przede wszystkim transport
i magazynowanie. Na przepływy informacyjne składają się natomiast czynności
przyjmowania, przygotowywania i uruchomienia zamówień. Przepływ informacji służy celom
decyzyjnym i wykonawczym. Sprawna wymiana informacji, właściwy jej obieg
i wykorzystanie gwarantuje racjonalny przepływ dóbr w kanale dystrybucji oraz umożliwia
ciągłą optymalizację tego kanału. Przepływy informacji wspomagają przepływy rzeczowe jak
i finansowe, i łączą ze sobą wiele podmiotów.
Informacje towarzyszące wszelkim procesom logistycznym można określić mianem
informacji logistycznej, która służy do planowania, sterowania i kontroli oraz mierzenia
wyników działalności logistycznej. Jest to więc informacja, która towarzyszy wszelkim
procesom logistycznym w przedsiębiorstwie, w tym procesowi dystrybucji.
Procesy logistyczne stanowią niewątpliwie bardzo istotną grupę czynności
występujących w przedsiębiorstwie. Ze względu na złożoność procesu logistycznego i na
dużą ilość działań wymagających wzajemnej koordynacji, przedsiębiorstwo dąży do
tworzenia systemu informacji logistycznej (Logistics Information System )[47]. Jego główną
rolą jest gromadzenie i przetwarzanie danych oraz udostępnianie informacji w celu ich
wykorzystania do podejmowania decyzji menedżerskich. System informacji logistycznej
(SIL), to struktura złożona, umożliwiająca ludziom wykorzystanie sprzętu, oprogramowania
oraz stosowanie procedur w celu dostarczenia odpowiednich informacji logistycznych [91].
System informacji logistycznej (informacja logistyczna) ułatwia zarządzanie całym
przedsiębiorstwem, zarówno na poziomie strategicznym, jak również taktycznym oraz
operacyjnym. Dane pozyskiwane w przedstawionym systemie, jak również opracowane
informacje, powinny być dostępne nie tylko dla kierownictwa logistyki, podejmującego
kluczowe decyzje w tym obszarze, ale także dla kierowników niższych szczebli
zaangażowanych w realizację codziennych zadań [67].
System informacji logistycznej ma zastosowanie w działalności każdego
przedsiębiorstwa zaś szczególnie interesujące wydaje się być jego funkcjonowanie w procesie
dystrybucji węgla kamiennego. Właściwa organizacja dystrybucji powinna przyczynić się
m.in. do redukcji kosztów i poprawy pozycji konkurencyjnej na rynku, poprawić relacje
7
pomiędzy partnerami rynkowymi oraz poziom obsługi klienta, a także umożliwić
minimalizację zapasów.
Produkcja górnicza, w tym także górnictwa węgla kamiennego, jest specyficznym
procesem uzależnionym od zmienności warunków górniczo-geologicznych, sezonowości
popytu, koniunktury i charakteryzująca się praktycznie brakiem możliwości dywersyfikacji
produkcji [35,36].
W skali globalnej węgiel kamienny jest nadal drugim najczęściej używanym
surowcem energetycznym (pierwotnym nośnikiem energii) na świecie, po ropie naftowej, a
przed gazem ziemnym, energią wodną, jądrową i węglem brunatnym, mimo że jego
produkcja w ostatnich latach stale się zwiększała. Całkowite roczne zapotrzebowanie na
węgiel kamienny szacuje się na około 5,3 mld ton1. Największymi producentami, i zarazem
głównymi użytkownikami, węgla na świecie są Chiny, Stany Zjednoczone, Indie, Australia,
Indonezja, RPA, Rosja, Kazachstan, Polska i Kolumbia. W 2010 roku w świecie wydobyto
6,5 mld ton węgla, z czego same Chiny wydobyły 3,2 mld ton węgla.
Jak wskazują dostępne prognozy2, światowe zapotrzebowanie na surowce
energetyczne, w tym węgiel, będzie znacząco rosło przynajmniej do roku 2030. Według tych
prognoz w 2030 r. węgiel będzie pokrywał 23% światowego zapotrzebowania na energię
pierwotną, a jego udział w światowej produkcji energii w 2030 roku ma stanowić 44%3.
Węgiel pozostanie zatem głównym paliwem w sektorze elektroenergetycznym. Paliwa
kopalne pozostaną dominującym źródłem energii pierwotnej na świecie i będą stanowić
ponad ¾ całkowitego wzrostu zużycia energii w latach 2007 – 2030 [57,120,121].
Należy zaznaczyć, że wydobycie węgla kamiennego w Polsce stanowi ponad 50%
produkcji unijnej, przy czym w przypadku węgla energetycznego jest to ok. 59%, natomiast
węgla koksowego ok. 39%4. Polska dostarcza na rynek Unii Europejskiej ok. 16 mln ton
węgla kamiennego rocznie. Przede wszystkim sprzedawany jest węgiel energetyczny, który
stanowi ok. 86% wywozu polskiego węgla ogółem na rynki unijne[115,118,122]. Eksport
polskiego węgla spada, co jedynie częściowo można wiązać ze spadkiem krajowego
wydobycia i coraz trudniejszymi warunkami eksploatacji, wpływającymi na koszty produkcji.
Koszty wydobycia węgla z coraz głębszych pokładów oraz koszty jego transportu wpływają
na ceny polskiego węgla i jego konkurencyjność[58,59].
1 http://www.okd.cz/pl/
2 m.in. raport World Energy Outlook 2009, przygotowanego przez Międzynarodową Agencję Energetyczna.
3 Prognoza zapotrzebowania na paliwa i energię do 2030 roku- Zał. nr 2 do projektu „Polityki energetycznej
Polski do 2030 roku”; http://www.worldenergyoutlook.org/docs/weo2009/WEO2009_es_polish.pdf 4 Strategia działalności górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach 2007 - 2015
8
Na dzień 01.01.2012r. w górnictwie węgla kamiennego funkcjonuje 29 kopalń5.
Wydobycie węgla kamiennego w Polsce prowadzą następujące podmioty: Kompania
Węglowa S.A. (ok. 39 mln ton węgla na rok), Katowicka Grupa Kapitałowa (Katowicki
Holding Węglowy S.A. – ok. 15 mln ton węgla), Jastrzębska Spółka Węglowa S.A (ok. 13
mln ton węgla), Południowy Koncern Węglowy S.A, Siltech Sp. z o.o., Przedsiębiorstwo
Górnicze "SILESIA" sp. z o.o. oraz Lubelski Węgiel „Bogdanka” S.A. [79,99,119]. Oprócz
wymienionych podmiotów na rynku funkcjonują także Spółka Restrukturyzacji Kopalń S.A.
(utworzona w 2000r. prowadząca fizyczną likwidację kopalń po zakończeniu przez te
kopalnie procesu wydobycia węgla oraz zagospodarowanie majątku nieprodukcyjnego tych
kopalń) oraz spółka handlowa Węglokoks S.A, która jest z kolei największym polskim
eksporterem węgla.
Warto zauważyć, że cechą charakterystyczną produkcji węgla kamiennego,
prawdopodobnie nie tylko w Polsce, jest także bardzo wysoki udział kosztów stałych
w kosztach całkowitych wydobycia węgla kamiennego. Ryzyko związane ze specyfiką tej
branży np. tąpnięcia, a także dotychczas przeprowadzone procesy restrukturyzacji, nie
uwalniają jednakże przedsiębiorstw górniczych od konieczności ciągłego dostosowania
swojego stylu zarządzania do zmieniających się warunków otoczenia.
W związku z tym menedżerowie powinni poszukiwać i stosować narzędzia, które
wspomagają organizację i zarządzanie w kluczowych obszarach działalności tych
przedsiębiorstw, a więc:
a) w procesach zaopatrzenia, wydobycia, przeróbki węgla, sprzedaży i dystrybucji,
b) w procesach przepływu strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych,
c) właściwego kierowania zasobami ludzkimi i umiejętnego marketingu.
Literatura przedmiotu, zarówno krajowa jak zagraniczna, zawiera wiele pozycji,
w których podejmowane jest zagadnienie systemów informacji logistycznej [7, 8, 18, 19, 26,
37, 39, 40, 45, 52, 62, 63, 64, 69, 78, 106, 109, 111, 114]. Z analizy literatury przedmiotu
wydaje się wynikać, że brak jest gruntownej i wyczerpującej analizy empirycznej w obszarze
systemu informacji logistycznej dystrybucji węgla kamiennego. Dotychczasowe badania w
obszarze dystrybucji węgla podejmowały w głównej mierze kwestie samej fizycznej
dystrybucji węgla [130,131]. Warto zauważyć, że tych opracowań jest niewiele.
Studia literaturowe wykazały brak systemowego ujęcia zagadnień dystrybucji węgla
kamiennego, jak również brak pełnego rozpoznania przepływów strumieni informacyjnych,
5 www.gornictwo.wnp.pl; www.kwsa.pl, www.jsw.pl, www.khw.pl
9
materiałowych i finansowych w tych procesach, wobec czego wydaje się być uzasadnionym
podjęcie tematu „Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego”.
Podjęcie tematu jest również uzasadnione wpływem systemu informacji logistycznej
na sprawną wymianę informacji, właściwy jej obieg i racjonalny przepływ dóbr w kanale
dystrybucji, umożliwiający tym samym ciągłą jego optymalizację. Należy zwrócić uwagę, że
system informacji logistycznej powinien także zapewnić wzrost konkurencyjności oraz
ułatwić podejmowanie decyzji menedżerskich w zakresie dystrybucji węgla.
Przeprowadzona analiza literatury pozwala przyjąć, że model systemu informacji
logistycznej (MSIL) to system założeń, pojęć lub modułów i zależności między nimi,
pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób procesy logistyczne zachodzące
w kanałach dystrybucji.
Niniejsza rozprawa składa się z sześciu rozdziałów zasadniczych oraz wstępu,
propozycji do sformułowania modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji
węgla kamiennego i wniosków końcowych. Rozdział drugi zawiera cel podstawowy i cele
cząstkowe. W rozdziale trzecim omówiono istotę i cechy informacji logistycznej oraz systemu
informacji logistycznej, a także systemów informatycznych wspierających przepływ
informacji. Zasadniczym celem rozdziału czwartego było ukazanie znaczenia procesu
dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym. Dopełnieniem rozważań w tym
rozdziale było przedstawienie zadań, celów i funkcji logistyki dystrybucji, dokonano także
klasyfikacji kanałów dystrybucji, podkreślając istotę wielokanałowych systemów dystrybucji.
Przedstawiono także strategiczne ujecie dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Scharakteryzowano również elementy procesu obsługi klienta wraz z możliwą strategią jego
obsługi. Rozdział piaty stanowi centralny element pracy i zawiera sformułowanie modelu
badawczego. W rozdziale tym dokonano także charakterystyki próby badawczej
i wykorzystanych w pracy metod badawczych. Rozdział szósty zawiera wyniki badań
dotyczące struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez
przedsiębiorstwo wydobywcze oraz strumieni przepływów i procesów zachodzących w tych
kanałach. W rozdziale tym analizowano również proces obsługi klienta, załadunku
i transportu węgla kamiennego. W kolejnym rozdziale dokonano analizy obecnego systemu
informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego oraz przedstawiono
funkcjonowanie systemów informacyjnych i informatycznych stosowanych przez
uczestników kanałów. Dało to możliwość określenia czynników wpływających na system
10
informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Niniejsza praca nawiązuje
m.in. do prac następujących autorów: J. Bendkowskiego [6-10], M. Christophera [17-19], M.
Ciesielskiego [21-23], W. Flakiewicza [39,40], M. Turka [118-122].
11
2. Cel i zakres pracy
W kontekście przedstawionych we wstępie rozważań, związanych z przepływem
informacji, zarządzaniem informacją, uzyskiwaniem przewagi konkurencyjnej, procesem
dystrybucji węgla kamiennego i systemem informacji logistycznej wydaje się być
uzasadnionym podjęcie próby rozwiązania problemu badawczego pt.:
„Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego”.
Rozwiązanie postawionego w pracy problemu badawczego powinno uwzględniać:
badanie procesu dystrybucji węgla kamiennego,
przepływy strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych w kanale
dystrybucji węgla kamiennego,
identyfikację aktualnego systemu informacji logistycznej,
proces obsługi klienta wraz z określeniem oczekiwań klientów w zakresie
realizacji zamówienia.
Przyjęto zatem, że podstawowym celem pracy, w obrębie postawionego problemu
badawczego jest sformułowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach
dystrybucji węgla kamiennego (MSIL).
Dla tak sformułowanego celu podstawowego określono następujące cele cząstkowe,
dotyczące kanałów dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez
przedsiębiorstwa górnicze:
Identyfikacja struktury podmiotowej i przepływowej.
Charakterystyka aktualnie funkcjonującego systemu informacji logistycznej.
Określenie czynników wpływających na kształtowanie się systemu informacji
logistycznej.
Scharakteryzowanie procesu dystrybucji oraz poznanie jego roli w prawidłowym
funkcjonowaniu przedsiębiorstwa górniczego.
Charakterystyka procesu logistycznej obsługi klienta w procesie dystrybucji węgla
kamiennego.
Realizując podstawowy cel pracy, poprzez dobór odpowiednich metod i narzędzi dla
analizy wyodrębnionych obszarów badawczych, podjęto próbę identyfikacji i rozpoznania
podstawowych obszarów badawczych w ramach głównych zagadnień związanych
z systemem informacji logistycznej i dystrybucją węgla kamiennego.
12
Realizacja sformułowanego celu wymaga przeprowadzenia:
studiów literaturowych w zakresie: charakterystyki rozwoju koncepcji logistyki
dystrybucji, znaczenia procesu dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem
przemysłowym, logistycznej obsługi klienta w kanale dystrybucji, systemu informacji
logistycznej, metody mapowania procesów,
studiów dokumentacji źródłowej przedsiębiorstw,
badań opartych na indywidualnych wywiadach i rozmowach z ekspertami w dziedzinie
zarządzania oraz z ekspertami w dziedzinie praktyki przemysłowej,
badań ankietowych i wizji lokalnych, które umożliwiły w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego:
ustalenie podmiotów,
określenie charakteru współpracy i form komunikacji uczestników kanałów,
identyfikację systemu informacyjnego i informatycznego,
identyfikację i ocenę ważności czynników kształtujących systemu informacji
logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
charakterystykę procesu obsługi klienta oraz oczekiwań klientów w zakresie realizacji
zamówienia,
identyfikację aktualnej struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego i systemu
informacji logistycznej w tych kanałach dystrybucji poprzez badania terenowe (wizja
lokalna),
określenie wymagań dla opracowania modelu systemu informacji logistycznej
w kanałach dystrybucji węgla kamiennego,
oraz opracowanie, jako efektu finalnego, samego modelu systemu informacji
logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego - MSIL.
Metodologia badań zmierzająca do uzasadnienia celów pracy została przedstawiona na
rysunku 2.1.
13
Uzasadnienie celów pracy
Dobór podmiotów badawczych
i ustalenie zakresu pracy
Synteza informacji dotycząca systemu informacji logistycznej
w kanałach dystrybucji węgla
Przeprowadzone badania zmierzające do uzasadnienia celów
Proces dystrybucji,
kanały dystrybucji
Proces obsługi klienta w kanałach
dystrybucji
Rola węgla kamiennego
System informacji logistycznej
Badania literaturowe
Wybór i charakterystyka
metod badawczych
identyfikacja aktualnej struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego
charakterystyka procesu obsługi klienta oraz oczekiwań klientów w zakresie
realizacji zamówienia
określenie charakteru współpracy i form komunikacji uczestników kanałów
identyfikację i ocenę ważności czynników kształtujących SIL w kanałach dystrybucji węgla
identyfikację aktualnej struktury SIL w kanałach dystrybucji
Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego -
MSIL
Wnioski:‐o charakterze ogólnym ‐do opracowanego modelu ‐związane z kierunkiem dalszych badań
Cele pracy
Rys.2.1 Metodologia badań zmierzająca do uzasadnienia celów pracy.
Źródło: opracowanie własne
14
Uwzględniając sformułowane cele pracy określono zakres pracy- przedmiotowy,
podmiotowy i czasowy, dotyczący działalności dystrybucyjnej przedsiębiorstw górniczych
i ich współpracy z partnerami handlowymi.
A. Zakres przedmiotowy pracy obejmuje badania dotyczące:
identyfikacji kanałów dystrybucji węgla kamiennego,
struktury kanałów dystrybucji i identyfikacji ogniw kanałów dystrybucji oraz
przepływów,
analizy aktualnego systemu informacji logistycznej,
procesu obsługi klienta wraz z określeniem oczekiwań klientów w zakresie realizacji
zamówienia.
Szczególny nacisk położono na wskazanie czynników wpływających na kształt i rozwój
systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego i opracowaniu
jego modelu.
B. Zakres podmiotowy pracy obejmuje analizę kanałów dystrybucji węgla kamiennego
składających się z:
wybranych przedsiębiorstw przemysłu wydobywczego,
pośredników w sprzedaży węgla,
przewoźników,
odbiorców strategicznych (instytucjonalnych).
Badania związane z modelem systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji
węgla kamiennego obejmują także odbiorców strategicznych węgla jakimi są elektrownie
i elektrociepłownie, a także pośredników (Autoryzowanych Sprzedawców) i przewoźników
węgla.
Poza zakresem pracy znajdują się odbiorcy indywidualni, ze względu na stosunkowo
niewielką ilość kupowanego przez nich węgla oraz trudności w dotarciu do poszczególnych
odbiorców.
C. Zakres czasowy pracy dotyczy lat 2008-2011
Obejmuje on badania literaturowe dotyczące tego okresu oraz badania terenowe
przeprowadzone zarówno w przedsiębiorstwach górniczych jak i u pośredników,
przewoźników i odbiorców strategicznych. Przeprowadzono pogłębione badania dotyczące
identyfikacji kanałów dystrybucji węgla kamiennego, czynników wpływających na
kształtowanie się systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
oraz procesu obsługi klienta w zakresie dystrybucji węgla kamiennego.
15
3.System informacji logistycznej i jego cechy
3.1 Istota i cechy informacji oraz systemu informacji logistycznej
Społeczeństwo informacyjne, jak zwykliśmy siebie dzisiaj określać, korzysta
z osiągnięć technologii informacyjnych i komunikacyjnych, które to właśnie umożliwiają
nam nieograniczony dostęp do wiedzy i informacji oraz ułatwiają podejmowanie decyzji
[99,100]. Proces podejmowania decyzji jest jednakże coraz bardziej złożony, co wynika
zarówno z ilości i różnorodności będących w obiegu informacji jak i z coraz większych
wymagań stawianych decydentom. Stwierdzenie to jest oczywiście aktualne względem
przedsiębiorstw górniczych. W tak ogromnych i o rozbudowanej strukturze
przedsiębiorstwach, jakim są przedsiębiorstwa górnicze, podejmowanie prawidłowych
decyzji jest w istotny sposób uwarunkowane prawidłowym przepływem strumieni informacji
(a także materiałów i środków pieniężnych ) w systemie informacji logistycznej.
Przepływ informacji stanowi komunikację między jednostkami systemu
informacyjnego organizacji, tzn. że model przepływu informacji jest podstawowym
elementem budowy modelu systemu informacyjnego [81,110]. Przepływy informacyjne
tworzą „układ nerwowy” logistyki, umożliwiający efektywnie zarządzać zasobami oraz
sprawnie sterować procesami transportu, magazynowania i wytwarzania, opierając się na
decyzjach menedżerskich podejmowanych na podstawie przesłanych informacji6. Nie
bezzasadnie uważa się zatem informację za „„katalizator zarządzania”- czynnik, który scala
funkcje zarządzania i warunkuje jego skuteczność oraz traktuje się ją jako czynnik produkcji,
na równi z siłą roboczą, ziemią, kapitałem i przedsiębiorczością”[45,95].
Rola informacji w procesie zarządzania polega na redukcji niepewności, oszacowaniu
wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z podejmowaniem decyzji i działań.
Przepływy informacji wspomagają przepływy rzeczowe jak i finansowe i łączą ze
sobą komórki przedsiębiorstwa oraz wszystkich uczestników łańcucha dostaw[13,15,81,84].
Umożliwiają efektywne zarządzanie zasobami produkcyjnymi, magazynowymi,
transportowymi, a także finansowymi. Przepływy i wymiana informacji:
rozpoczynają się przed przepływem dóbr, trwają równolegle z nimi i kończą się na
długo po zakończeniu przepływu fizycznego,
i odbywają się za pośrednictwem kanałów (np. telefon, sieci komputerowe).
6 Gołembska E.: Kompendium wiedzy o logistyce. PWN Warszawa -Poznań 2002, s.158
16
Typowe informacje przepływające w kanale dystrybucji pomiędzy dostawcą
o klientem można podzielić na: dane podstawowe (np. informacja adresowa), transakcje
handlowe ( np. zamówienie, potwierdzenie dostawy, faktura) oraz raporty (np. harmonogram
dostaw) [106].
Informacje towarzyszące wszelkim procesom logistycznym można określić mianem
informacji logistycznej (IL), która służy do planowania, sterowania i kontroli oraz
mierzenia wyników działalności logistycznej. Do podstawowych cech przydatności IL (ale
i każdego innego rodzaju informacji np. ekonomicznej) zaliczyć można np. jej zrozumiałość,
aktualność, wiarygodność. Jakość IL określana jest natomiast przez trzy jej właściwości:
dostęp do informacji, jej dokładność oraz sprawną komunikację, tak aby informacja była
użyteczna dla np. menedżerów.
Informację logistyczną można podzielić na:
- zewnętrzną (dotyczy ona scalania poszczególnych dziedzin działalności firmy w celu
zapewnienia integracji przepływów rzeczowych począwszy od zaopatrzenia, poprzez
produkcję, aż do dystrybucji) i wewnętrzną (dotyczy relacji pomiędzy dostawcami,
odbiorcami, oraz przewoźnikami, spedytorami lub dostawcami kompleksowych usług
logistycznych) [85],
- wejściową i wyjściową do systemu logistycznego przedsiębiorstwa,
- poziomą (przepływa między elementami jednego szczebla) i pionową (wiąże ogniwa
różnych szczebli),
- informację na poziomie strategicznym ( np. o rynku sprzedaży czy prognozie
popytu), taktycznym (np. liczba odbiorców czy średnie koszty dystrybucji na kwartał),
i operacyjnym (np. plan dziennej dystrybucji czy terminowość bieżących dostaw) [9].
Integracja informacji (lub danych) oznacza wzajemne ich dopasowanie, spójność
struktur informacji, formatów danych stosowanych w informacjach i jednolity system
interpretacji znaczenia danych i jest najczęściej poprzez wykorzystanie zintegrowanych
systemów informacyjnych i informatycznych[60]. Integracja danych pochodząca z wielu
obszarów działalności przedsiębiorstwa umożliwia poprawę efektywności działania
i sprawności procesów obsługi rynku m.in. poprzez ciągły i szybki dostęp do analizowanych
i rzetelnych danych oraz powiązanie danych operacyjnych i kosztowych [60].
Reasumując: IL odzwierciedlają przepływy i stan zasobów materiałowych oraz
finansowych. Ich odpowiednie generowanie, gromadzenie, klasyfikowanie, archiwizowanie,
kodowanie, przekazywanie i przetwarzanie oraz udostępnianie i wykorzystywanie
w procesach decyzyjnych prowadzi do powstania systemu informacji logistycznej.
17
Problematyka systemu informacji logistycznej (SIL) poruszana i prezentowana jest
w interesujący sposób zarówno w literaturze krajowej jak i zagranicznej. W literaturze
niemieckiej i amerykańskiej7 można doszukać się znaczenia SIL jako połączenia
przedsiębiorstw, zapewniającego przepływ informacji między menedżerami. System
informacji logistycznej określany jest również jako strategiczne podejścia do wsparcia
potencjału logistycznego przedsiębiorstwa przy użyciu technologii informacyjnych
i komunikacyjnych. Za główny cel SIL stawiane jest osiągnięcie sprawnego i niezakłóconego
przepływu materiałów i informacji, w czym pomocne może być wykorzystanie systemów
telematycznych (np. śledzenie pojazdów z wykorzystaniem GPS), a także systemów
planowania tras przewozowych, czy dotyczących zarządzania flotą. SIL umożliwia
komunikację, a tym samym i współpracę, między przedsiębiorstwami znajdującymi się
w łańcuchu dostaw, za pomocą systemu elektronicznej wymiany danych (EDI) czy za pomocą
Internetu. Prowadzi to w głównej mierze do redukcji czasu transmisji danych i informacji
i pozwala śledzić przebieg procesów logistycznych w całym łańcuchu dostaw. Rzetelną
analizę nowych problemów i prawidłowo podjętą decyzję opartą na wartościowych,
odpowiednio zinterpretowanych informacjach zapewnia SIL. Wydajna i efektywna logistyka
przedsiębiorstwa wymaga więc sprawnie funkcjonującego SIL.
Wśród krajowych opracowań literaturowych można uzyskać definicje SIL jako
obejmującego „całokształt procesów informacyjnych, począwszy od analizy rynku zbytu
w obszarze dystrybucji marketingowej, poprzez przesyłanie tych informacji w postaci
prognoz i oczekiwań klientów do działu produkcji, gdzie są one przetwarzane na decyzje
w obszarze zaopatrzenia”[6]. SIL określany jest także jako zbiór wzajemnie ze sobą
współpracujących ludzi, sprzętu i procedur, które to elementy łącznie umożliwiają
menadżerom w zakresie logistyki dostęp do informacji wykorzystywanej do planowania
wdrażania i kontroli procesów [25,125]. Na rysunku 3.1 została przedstawiona zależność
7 Więcej w m.in. Dekkiche S.: Logistik und Kommunikation als Basis für Globalisierung. Materiały konf.
Globalisierung und wirtschaftspolitische Konsequenzen. P8 Public Management 2007; Krieger W.: Gabler
Wirtschaftslexikon. Das Wissen der Experten. Welt Edition, Gabler 2010. http://wirtschaftslexikon.gabler.de;
Witte S.: Methoden zur Kontrolle der Logistikplanung.GRIN Verlag, 2007; Mathar H-J., Scheuring J.: Logistik
für technische Kaufleute und HWD: Grundlagen mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten sowie
Übungen. Compendio Bildungsmedien AG, 2009; Mathar H-J., Scheuring J.: Unternehmenslogistik: Grundlagen
für die betriebliche Praxis mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. Compendio
Bildungsmedien AG, 2009; Robeson J.F.: The logistics handbook. Simon and Schuster, 1994; Frazelle E.: Supply
chain strategy: the logistics of supply chain management. McGraw-Hill Professional, 2002; Rushton A.,
Croucher Ph., Baker P.: The handbook of logistics and distribution management. Kogan Page Publishers, 2006;
Ballou, R.H. (1999). Business Logistics Management. (4th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.;
Prates G. i inni: Information and Competitiveness: Case of a Logistic Information System. Production and
Operation Management Society; Helo P., Szekely B.: Logistics information systems: An analysis of software
solutions for supply chain co-ordinationing. Industrial Management + Data Systems; 2005.
18
pomiędzy SIL, elementami otoczenia logistycznego i procesem podejmowania decyzji
logistycznych.
Podsystem zarządzania
zamówieniami
Podsystem wspomagania
decyzji
Podsystem badań i wywiadu
Podsystem sprawozdań i
wyników
Funkcje zarządzania
logistycznego
-Planowanie-Realizacja - Kontrola
Otoczenie logistyczne
-Przedsiębiorstwo/działalność podstawowa-Zarządzanie logistyczne- Działalność logistyczna
System Informacji Logistycznej
Rys. 3.1 Zależność miedzy systemem informacji logistycznej, a elementami otoczenia
logistycznego i procesem podejmowania decyzji.
Źródło: Coyle J.J., Bardi E.J., Langley J.: Zarządzanie logistyczne. PWE Warszawa 2002, s. 524 - 525
Jak wynika z rysunku 3.1 SIL tworzą cztery podsystemy: zarządzania zamówieniami,
badań i wywiadu, wspomagania decyzji oraz sprawozdań i wyników, które powinny
dostarczać informacji niezbędnych do prawidłowego planowania, realizacji i kontroli
podejmowanych działań.
Podsystem zarządzania zamówieniami stanowi podstawowe narzędzie, za pomocą
którego klient i sprzedawca przekazują między sobą informacje związane z zamówieniem.
Podsystem ten jest komponentem systemu informowania kierownictwa o firmie [18,25].
Za systematyczną obserwację otoczenia odpowiedzialny jest moduł badań i wywiadu.
Podsystem wspomagania decyzji stanowi skomputeryzowany zestaw narzędzi, mających na
celu wspieranie kierowników w podejmowaniu najbardziej trafnych decyzji.
Podsystem sprawozdań i wyników służy generowaniu sprawozdań zawierających
prognozy sprzedaży, przewidywania dotyczące ponoszonych kosztów czy wielkość zapasów,
i będących źródłem informacji historycznych, teraźniejszych i przyszłych.
W SIL można również wyróżnić, oprócz omówionych powyżej czterech podsystemów,
pętlę dostawczą (której podstawowym celem jest zagwarantowanie dostępności
w odpowiednim miejscu i czasie komponentów i surowców do produkcji) oraz pętlę klienta
(która przedstawia proces realizacji zamówienia klienta) [19,20]. Pętla dostawcza została
ukazana na rysunku 3.2, a pętla klienta na rysunku 3.3.
19
Decyzje dotyczące zakupów
Zapotrzebowanie materiałowe Sprawozdania z
realizacji sprzedaży
Zamówienia zakupów
Plik zamówień w realizacji
PlikPlik zapasów
dostawcówmateriałowych
Rys. 3.2 Pętla dostawcza Źródło: Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją, Placet 1999, s. 126
Realizacja zamówieniaZamówienie klienta
Prognozy
Faktury
Plik zapasów
PlikPlik
klientówproduktów
Sprawozdanie realizacyjne
Usługi dostawcze Instrukcja kompletowania
dostaw
Zapotrzebowanie uzupełnień stanów
magazynowych
Rys. 3.3 Pętla klienta Źródło: Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją, Placet 1999, s. 127
Dane i informacje do SIL powinny być pozyskiwane z wielu różnorodnych źródeł,
które można podzielić na źródła wewnętrzne i zewnętrzne. Pierwsze z nich dotyczą np.
planów, analiz, raportów, sprawozdań i innych dokumentów sporządzane w poszczególnych
działach firmy, a także wyników wcześniej wykonywanych badań np. w zakresie poziomu
obsługi klientów w kanale dystrybucji. Drugi rodzaj źródeł obejmuje wszystkie pozostałe
ogniwa łańcucha dostaw i uwzględnia dostawców, pośredników, spedytorów, przewoźników,
dystrybutorów oraz odbiorców. Bardzo cennym i niezwykle istotnym źródłem informacji są
klienci finalni. Ich zamówienia dostarczają najbardziej wiarygodnych informacji o aktualnych
trendach na rynku. Inną kategorię danych pochodzących ze źródeł zewnętrznych stanowią
dane dotyczące otoczenia rynkowego, finansowego, prawnego, technologicznego,
społecznego, a także międzynarodowego.
Dane i informacje pochodzące z wyżej wymienionych źródeł należy gromadzić
w bazie danych (bieżąco aktualizowanej), która powinna być dostępna dla wszystkich
uczestników kanałów dystrybucji. Dopełnieniem tej zintegrowanej bazy danych powinny być
20
bazy lokalne i osobiste [46].
SIL powinien więc stanowić zbiór kompleksowych informacji (danych), który
umożliwia ich obróbkę i analizę przez decydenta w dowolny sposób. System taki „musi
umożliwiać wykonywanie szczegółowych analiz i posiadać wyjście odpowiednie do decyzji,
które mają być podjęte” [19].
Źródła pozyskiwania danych oraz narzędzia ich zbierania zostały przedstawione na
rysunku 3.4.
Przedsiębiorstwo
m.in. takie działy jak np. :Zaopatrzenie , Produkcja , Dystrybucja oraz badania wykonane na potrzeby przedsiębiorstwa dot. jego działalności oraz sytuacji na rynku.
Kooperanci przedsiębiorstwa
Dystrybutorzy
KlienciMakrootoczenie
Dostawcy
Spedytorzy Pośrednicy
Źró
dła
po
zysk
iwan
ia d
anyc
h i
info
rmac
jiN
arzę
dzi
a
Dokumenty papierowe, EDI, GPS, sztuczna inteligencja, Internet, sieci teleinformatyczne i tradycyjne sieci telekomunikacyjne i inne
SIL
Objaśnienia:
EDI- Elektroniczna wymiana danych
GPS- system nawigacji satelitarnej
AI – sztuczna inteligencja
Rys. 3.4 Narzędzie i źródła pozyskiwania danych i informacji dla SIL Źródło: opracowanie własne na podstawie Grabara I.: Integracja procesów gospodarczych warunkiem
efektywnej działalności polskich przedsiębiorstw przyszłości. Mat. konf. z II-iej Międzynarodowej Konferencji
Zarządzania i Technologii Informatycznych "Przedsiębiorstwo Przyszłości", Warszawa 2001
Na rysunku 3.5 zostały zaprezentowane elementy systemu informacji logistycznej oraz
relacja w stosunku do decydenta i otoczenia.
21
Otoczenie
Decydent
Informacje wejściowe
Informacje wyjściowe
Działania wewnętrzne, zbiór danych, wpisywanie, uzupełnianie i utrzymywanie plików.
Przekształcanie danych, operacje przetwarzania danych podstawowych, analiza danych przy
użyciu technik matematycznych i statystycznych.
Rys. 3.5 Elementy systemu informacji logistycznej oraz ich relacja do decydenta i otoczenia. Źródło: opracowanie na podstawie Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją. Placet 1999, s. 121
Sprawnie działający SIL musi szybko i niezawodnie pozyskiwać i przesyłać dane oraz
umożliwiać połączenie zarówno z sieciami lokalnymi jak o rozległymi. Sieci lokalne (np.
intranet czy ekstranet) mają ograniczony zasięg i dotyczą najczęściej budynków położonych
blisko siebie. W sieciach rozległych stosowane są natomiast połączenia telefoniczne, a także
i satelitarne. Sieci rozległe tworzą możliwości globalnej komunikacji, którą obecnie spełnia
Internet. Infrastruktura teleinformatyczna jest bazą techniczną dla rozwiązań
telekomunikacyjnych i informatycznych, dzięki której możliwa jest transmisja danych jak
i głosu. Umiejętnie wdrożone i wykorzystywane techniki i środki informatyczne umożliwiają
maksymalizowanie zysków zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i całym łańcuchu
dostaw [84, 94].
Wpływ na efektywność funkcjonowania SIL ma więc bez wątpienia poziom
informatyzacji przedsiębiorstw i innych uczestników tworzących kanały dystrybucji. Dzięki
dynamicznemu rozwojowi systemów informatycznych, sprzętu komputerowego,
oprogramowania, technologii przesyłania i przetwarzania informacji możliwy jest wzrost
poziomu obsługi klienta czy poprawa szybkości wykonywanych działań.
Podstawowym zadaniem SIL będzie więc wspieranie procesu zarządzania, przez
który można rozumieć „sekwencyjny proces podejmowania decyzji prowadzących do
optymalizacji przepływów towarów i wartości logistycznych”[126]. Do podstawowych
funkcji SIL zaliczyć natomiast można [19]:
a) obsługę klienta i komunikację,
b) planowanie i sterowanie,
c) koordynację (powiązanie działań logistycznych w spójny system).
22
Podstawowe funkcje SIL przedstawia rysunek 3.6.
Baza danychDane zewnętrzneDane wewnętrzne
Funkcja koordynacjiHarmonogramowanie produkcji
Planowanie zapotrzebowania materiałowego
Planowanie sprzedaży/marketingu
Funkcja planowaniaZarządzanie magazynowaniem
Programowanie popytuPlanowanie strategiczne
Funkcja sterowaniaPoziom obsługi klientaWykonanie sprzedaży
Funkcjonowanie systemuRealizacja przewozów
Obsługa klienta Status zamówienia klienta
Dostępność zapasów
Rys. 3.6 Funkcje systemu informacyjnego logistyki.
Źródło: Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją. Placet, Warszawa 1996.s.122
Podstawą działania SIL jest baza danych, która zawiera informacje umożliwiające
wykonywanie niezbędnych funkcji. Na wejściu do bazy danych znajdują się informacje
niezbędne do planowania i dotyczące systemu operacyjnego logistyki uzyskane z takich
źródeł, jak klienci, pracownicy firmy, opublikowane dane oraz dane archiwalne. Elementem
wyjściowym bazy danych są sprawozdania zbiorcze kosztów, statystyki skuteczności, raporty
o stanie zapasów lub postępu w realizacji zamówienia, a także np. rachunki za transport.
Zarządzanie bazą danych dotyczy wyboru danych, które będą przechowywane i pobierane
oraz wyboru metod analizy i przetwarzania tych danych.
Funkcja planowania związana jest z możliwością prognozowania popytu. Opiera ona
się na danych pobranych w momencie przyjmowania zamówienia w powiązaniu z danymi
z innych źródeł np. badań marketingowych. Funkcja obsługi klienta i komunikacji
odpowiedzialna jest za skuteczność realizacji zamówienia klienta oraz zasięg porozumiewania
się z klientem, niezależnie od rodzaju składanego przez niego zamówienia. Od elastyczności
i zdolności szybkiego reagowania SIL zależeć więc będzie jakość realizacji zamówienia
i poziom obsługi klienta. Funkcja sterowania dotyczy m.in. takich elementów jak wykonanie
sprzedaży czy realizacja przewozów. Funkcja koordynacji spełniana przez SIL wiąże się
natomiast z zintegrowanym zarządzaniem przepływem materiałów, środków finansowych,
ludzi i informacji. Warunkiem skutecznej realizacji funkcji koordynacji jest istnienie
zintegrowanego systemu informacyjnego.
23
W ramach SIL istnieje możliwość współpracy przedsiębiorstwa z wyspecjalizowaną
jednostką logistyczną, która może zasilać to przedsiębiorstwo w informacje. Dane
pozyskiwane w przedstawionym na rysunku 3.7 systemie informacji logistycznej, jak również
opracowywane w nim informacje powinny być dostępne dla przedsiębiorstwa i jego
kooperantów. SIL niewątpliwie ułatwia zarządzanie całym przedsiębiorstwem, zarówno na
poziomie strategicznym, jak również taktycznym oraz operacyjnym, dlatego też dane
pozyskiwane w przedstawionym systemie, jak również opracowane w nim informacje,
powinny być dostępne nie tylko dla kierownictwa logistyki, podejmującego kluczowe decyzje
w tym obszarze, ale także dla kierowników niższych szczebli zaangażowanych w realizację
codziennych zadań, w obrębie wyróżnionej dziedziny funkcjonalnej[93].
Potrzeby danych
i informacji
DecyzjeDecyzje
Potrzeby informacyjne
Potrzeby informacyjne
Informacje
Informacje
Informacje
Informacje
Potrzeby danych i informacji
Potrzeby danych DaneDane
System informacyjny dostawcy usług logistycznych
Transport Położenie taboru i ładunku
Towar magazynowanie
produkcja
Banki danych i serwisy informacyjne
Sieci teleinformatyczne Klient
System informacji
logistycznej (dostawców i odbiorców)
System informacji logistycznej
Podsystem zbierania danych
Podsystem porządkowania danych
Podsystem analizy danych
Podsystem wspomagania decyzji
Menedżerowie logistyki Kierownicy naczelnego
szczebla w przedsiębiorstwie
Działalność logistyczna (m.in. wydobycie,
wytwarzanie, magazynowanie,
transport , obsługa klienta)
Przedsiębiorstwo jako całość (m.in. kształtowania i wdrażanie strategii)
Rys. 3.7 Funkcjonowanie systemu informacji logistycznej przedsiębiorstwa
z jednostkami kooperującymi.
Źródło: Małkus T.: Kryteria oceny outsourcingu usług logistycznych; Gospodarka Materiałowa
i Logistyka, nr 1/2002, zmodyfikowane.
24
3.2 Systemy informatyczne wspierające przepływ informacji
Stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także produkcyjnym, systemy
informatyczne mogą być definiowane jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego
funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu techniki komputerowej[63]. System
informatyczny powinien doskonalić cały proces zarządzania, czyli planowanie,
organizowanie, motywowanie i kontrolę [53, 63].
Głównymi elementami systemu informatycznego są:
a) sprzęt (hardware)- dzięki któremu informacje są nadawane, odbierane, przetwarzane
i przesyłane,
b) oprogramowanie (software)- zbiór programów i instrukcji,
c) ludzie – zarówno personel informatyczny jak i zwykły użytkownik,
d) baza danych - zintegrowany zbiór danych z pewnej dziedziny informacji,
e) telekomunikacja – organizacja, sprzęt i oprogramowania, umożliwiające połączenie
i wspólną pracę dwu i więcej komputerów,
f) organizacja – wyżej wymienione elementy systemu dzięki organizacji8 mogą stanowić
całość.
System informatyczny, szczególnie wspomagający zarządzanie, powinien spełniać
m.in. takie wymagania jak [11, 33]:
a) pobieranie informacji z jednej wspólnej bazy danych,
b) baza danych powinna zawierać aktualne i kompletne informacje,
c) informacje zawarte w bazie danych powinny odpowiadać zapotrzebowaniu
menedżerów firmy,
d) system powinien umożliwić szybką selekcję i dystrybucję informacji.
Do podstawowych cech współczesnych systemów informatycznych można natomiast
zaliczyć9:
a) wykorzystanie połączeń z Internetem i z Intranetem dla bezpośredniej i szybkiej
współpracy kooperantów,
b) możliwość dokonywania natychmiastowych zmian nadążających za postępem
organizacyjnym i technicznym,
c) dostęp do szerokich baz danych,
8 Organizacja - czyli procedury korzystania z systemu informatycznego, instrukcje robocze itp. – przyp. autorki
9 Ciesielski M.: Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE Warszawa 2006, s. 54
25
d) możliwość monitorowania czynności poszczególnych np. pracowników,
e) profesjonalny system zabezpieczeń,
f) możliwość korzystania z modeli symulacyjnych, wyposażonych w narzędzia
prezentacji wizualnej.
Można wyróżnić kilka rodzajów systemów informatycznych, dzieląc je np. ze względu na
zadania jakie dany system spełnia. Literatura podaje cztery główne klasy systemów
informatycznych [63, 93,97,123]:
a) Systemy transakcyjne (TPS- Transaction Processing Systems), których zadaniem jest
zbieranie i przetwarzanie danych z bieżącej działalności firmy, sprawozdawczość
okresowa oraz tworzenie raportów o zadanej zawartości np. harmonogramowanie czy
kontrola wydajności pracy. Innym przykładem mogą być systemy ewidencji
sprzedaży, zatrudnienia czy płac. Informacje z TPS dostarczane są z dużym
opóźnieniem i mają małą przydatność dla potrzeb zarządzania.
b) Systemy informowania kierownictwa (MIS – Management Information Systems, czy
EIS – Executive Information Systems). Systemy te pobierają dane z systemów
transakcyjnych, a następnie przetwarzają je tworząc zagregowane dane użyteczne dla
szczebla kierowniczego. Stosowane są np. podczas budżetowania czy analizy
inwestycji kapitałowych.
c) Systemy wspomagania decyzji (DSS- Decision Support Systems), wspomagające
decydenta w podejmowaniu skutecznych decyzji. Systemy te umożliwiają
decydentowi wykorzystać dane i modele dla rozpoznania, zrozumienia
i sformułowania problemu. Wspomagają również tworzenie projektów rozwiązań,
umożliwiają wielokierunkowe prognozy i analizy ich efektywności, niezbędne do
oceny i wyboru wariantu optymalnego – podjęcia decyzji[97]. Podstawowymi
obszarami wspomaganymi przez te systemy są np. sprzedaż wyrobów i usług,
planowanie działalności gospodarczej, zaopatrzenie.
d) Systemy eksperckie (ES- Expert Systems), zaliczane do narzędzi tzw. sztucznej
inteligencji. Są to programy komputerowe, które korzystają z wiedzy i doświadczeń
człowieka i używają procedur wnioskowania do rozwiązywania problemów
i podejmowania decyzji w danej specjalistycznej dziedzinie.
Coraz częściej systemy informatyczne dostarczają wszelkich niezbędnych informacji
o przedsiębiorstwie i jego funkcjonowaniu. Stosowana technologia powinna służyć
potrzebom przedsiębiorstwa, a systemy informatyczne powinny zwiększać efektywność
26
organizacji i redukować ilość pracy niezbędnej do wykonania określonych zadań10
.
Obecnie poziom stosowanych technik informatycznych, systemów informacyjnych
i sposoby gromadzenia danych oraz ich właściwe wykorzystanie znacząco wpływają na
konkurencyjność istniejących przedsiębiorstw11
.
Do nowoczesnych technologii informatycznych (informatyczno-komunikacyjnych)
wykorzystywanych, nie tylko w zarządzaniu informacją logistyczną, zaliczyć można:
a) System kodów kreskowych.
b) RFID (Radio Frequency IDentification)- istotą działania RFID jest wysłanie danych
identyfikacyjnych drogą radiową. Technologia ta zapewnia m.in. przejrzystość
przepływu towarów w przedsiębiorstwie oraz ułatwia ich lokalizację.
c) EDI (Electronic Data Interchange)- elektroniczna wymiana danych.
d) Internet.
e) Aplikacje klasy MRP, MRP II, ERP [14,25,32,53,63,72,84]:
MRP I (Material Requirements Planing)- planowanie potrzeb materiałowych,
CL - MRP (Closed Loop MRP) – planowanie potrzeb materiałowych
i zdolności produkcyjnych w zamkniętej pętli całego procesu produkcyjnego,
MRP II (Manufacturing Resources Planning) - planowanie zasobów
produkcyjnych; na podstawie tego standardu powstały takie metody jak:
JIT (Just In Time) – planowanie zasobów dokładnie na czas,
OPT (Optimized Production Technology) – technologia optymalizacji produkcji,
DRP (Distribution Resource Planning) – planowanie zasobów dystrybucyjnych,
ERP (Enterprise Resource Planning) – planowanie zasobów przedsiębiorstwa
z wykorzystaniem modułów np. produkcji czy dystrybucji; celem jest
integracja wszystkich szczebli zarządzania; najważniejsze aplikacje ERP to:
SCM (Supply Chain Management) – zarządzanie łańcuchem dostaw,
CRM (Customer Relationship Management) – zarządzanie relacjami z klientem,
E-commerce – zarządzanie przez współpracę,
DEM (Dynamic Enterprise Modeler) – dynamiczne modelowanie przedsiębiorstwa,
ERP II (Enterprise Resource Planning II) – planowanie zasobów
przedsiębiorstwa na podstawie jego komponentów.
Wśród aplikacji nowoczesnych systemów informatycznych wyróżnić można moduły,
10
Kozłowski R., Sikorski A.: Nowoczesne rozwiązania w logistyce. (pod red.), Oficyna Wolter Kluwer business,
Karków 2009, s. 32 11
Kiełtyka L.: Komunikacja w zarządzaniu, techniki, narzędzia i formy przekazu informacji. Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 2002, s. 379
27
które służą zbieraniu informacji o zachowaniach klientów w celu przetworzenia ich
w użyteczną wiedzę wykorzystywaną w procesie przygotowywania ofert. Utrzymanie stałej
grupy klientów można osiągnąć poprzez wykorzystanie hurtowni danych. Jest to aplikacja,
która podlega rozbudowie i stworzona jest do analizy niezmieniających się danych, logicznie
i fizycznie przetransformowana z szeregu aplikacji źródłowych w celu dopasowania do
struktury przedsiębiorstwa, aktualizowana i zagregowana w celu szybkiej analizy[60].
Hurtownie danych umożliwiają rozwój innowacyjnych produktów oraz wykorzystanie
w procesach decyzyjnych wielu rozwiązań informatycznych jak np. inteligentne systemu
wspomagania decyzji. Przedsiębiorstwa posiadające hurtownie danych gromadzą ogromne
ilości informacji, po których przetworzeniu mogą uzyskać wymierne wartości ekonomiczne.
Współczesne systemy informatyczne wykorzystywane są w różnych dziedzinach życia
gospodarczego i zawierają coraz to więcej aplikacji e-biznesowych12
. Systemy informatyczne
dążą również do pełnej optymalizacji zarządzania przedsiębiorstwem, procesu pozyskiwania,
przetwarzania i wykorzystywania informacji, obsługi partnerów oraz właściwego nadzoru nad
zasobami wewnętrznymi. Do przedsięwzięć e-biznesowych zaliczane są m.in. modele
działalności biznesowej (B2B, B2C13
), portale internetowe, organizacje wirtualne czy sklepy
internetowe. Można również wyróżnić systemy informatyczne, które stanowią platformę dla
dalszego rozwoju rozwiązań informatycznych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach.
Zalicza się do nich wspomniane już systemy ERP, CRM i SCM oraz systemy KMS
(Knowledge Management System) wspomagające procesy zdobywania wiedzy i zarządzania
nią w ramach przedsiębiorstwa[94].
W systemach informatycznych wykorzystywane są coraz częściej portale
korporacyjne, umożliwiające użytkownikom dostęp do wybranych informacji z dowolnego
miejsca[72]. Pozyskiwanie nowych klientów i utrzymywanie obecnych wymaga od
przedsiębiorstw permanentnej poprawy jakości swoich usług i poziomu obsługi klienta.
Działania te wobec tak szybkich zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw nie są
możliwe bez skutecznej i sprawnie funkcjonującej infrastruktury informatycznej.
12
Kozłowski R., Sikorski A.: Nowoczesne rozwiązania w logistyce. (pod red.), Oficyna a Wolter Kluwer
business, Kraków 2009, s. 51 13
B2B – Business to Business - ogół relacji między firmą a partnerami, pośrednikami, dostawcami,
dystrybutorami oraz punktami sprzedaży i świadczenia usług poprzez Internet, B2C – Business to Client –
relacje występujących pomiędzy firmą a klientem końcowym, często realizowanych za pomocą Interentu; stroną
inicjującą transakcje jest firma. Przyp. autorki .
28
4. Wielokanałowe systemy dystrybucji
4.1 Proces dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym
Proces dystrybucji w różnych przedsiębiorstwach jest realizowany w różnorodny sposób.
Wiele zależy od tego, czy mamy do czynienia z przedsiębiorstwem przemysłowym,
usługowym czy handlowym oraz od tego, co jest przedmiotem działalności danego
przedsiębiorstwa. System dystrybucji przedsiębiorstwa jest więc uzależniony m.in. od
powyższych czynników. Podobnie jak zróżnicowanie ogniw pośredniczących (magazyny,
dystrybutorzy, hurtownie itp.), które dzielą producenta (dostawcę) od ostatecznego nabywcy
(konsumenta).
W związku z tym, aby proces dostarczenia towarów do odbiorcy przebiegał szybko
i sprawnie, należy podjąć decyzje odnośnie wyboru kanału dystrybucji (rodzaje, struktura,
liczba oraz uczestnicy) i sposobu fizycznej dystrybucji (obsługa zamówień, transport,
użytkowanie magazynów). Bowiem „kanały dystrybucji o odpowiedniej konkurencyjności,
strukturze i przepustowości powinny umożliwić producentowi realizację planowanej
wielkości sprzedaży, a właściwa organizacja procesu fizycznej dystrybucji powinna zapewnić
nabywcom odpowiedni poziom obsługi przy minimalizacji kosztów dystrybucji”[8].
Podstawowe dla procesów logistycznych są procesy dystrybucji, które występują wtedy,
gdy w pewnym punkcie ilość wytworzonych wyrobów lub możliwych do zrealizowania usług
przekracza lokalne zapotrzebowanie [1, 65, 96]. W literaturze przedmiotu można znaleźć
wiele definicji i ujęć pojęcia dystrybucja (logistyka dystrybucji) [m.in.6,7,18,28,43].
Dystrybucja jest procesem udostępniania produktów i usług użytkownikom
zlokalizowanym w innych miejscach niż punkty wytworzenia wyrobów lub świadczenia
usług. Dystrybucja składa się z marketingu i logistyki. Marketing, to działania polegające na
zaspokajaniu potrzeb klientów, co powiązane jest m.in. z rozpoznawaniem potrzeb
odbiorców, utrzymywaniem satysfakcji i wysokiego poziomu obsługi klientów. Z kolei
logistyka ma na celu dostarczenie wyrobów lub usług, w taki sposób aby „zrealizować
wymagania marketingu”[65].
Logistyka dystrybucji obejmuje wszystkie czynności, które to mają związek
z zaopatrzeniem klienta w wyroby gotowe. Zaopatrzenie klienta odbywa się zazwyczaj albo
bezpośrednio z produkcji bądź też z magazynu zbytu[95]. Logistyka dystrybucji obejmuje
także planowanie, sterowanie oraz kontrolę wszystkich fizycznych (dotyczące przepływu
29
towarów) oraz logicznych (dotyczące przepływu informacji) procesów pomiędzy
przedsiębiorstwem, a klientami tego przedsiębiorstwa [51].
Logistykę dystrybucji można zdefiniować również jako system, który [66,91]:
opiera się na zintegrowanej koncepcji planowania, zarządzania i sterowania strukturą
przepływów materiałowych oraz sprzężonych z nimi informacji ze sfery produkcji do
nabywców,
zapewnia gotowość i zdolność obsługi rynku zbytu wg przyjętych zasad technicznych
i ekonomicznych,
jest kombinacją relacji akwizytorskich (zbieranie ogłoszeń, przepływy nominalne
i informacyjne, dotyczą stosunków prawnych, ekonomicznych, informacyjnych
i socjalnych występujących w dystrybucji) i relacji logistycznych (fizycznych),
polega na formowaniu przepływów dóbr materiałowych, na czynnościach służących
do pokonywania różnic przestrzennych, ilościowych, czasowych pomiędzy podażą,
a popytem.
Z przytoczonych definicji wnioskować można, że zakres logistycznych procesów
dystrybucyjnych jest bardzo szeroki. Dla prawidłowego i niezakłóconego przebiegu logistyki
dystrybucji ważne jest prawidłowe zorganizowanie tych procesów i zapewnienie ich
sprawnego i skoordynowanego przebiegu.
Wybór odpowiedniego systemu dystrybucji niewątpliwie należy poprzedzić analizą
przesłanek takich jak czas oczekiwania na realizacje zakupu, dostępność produktów,
zróżnicowanie asortymentowe, usługi wspomagające zakup, sprzyjających bądź
utrudniających zakup produktu przez finalnego odbiorcę [28,29,66, 76].
System dystrybucji przedsiębiorstwa powinien zapewnić przede wszystkim fizyczną
osiągalność produktu, stworzyć dogodne warunki zakupu, dostarczyć satysfakcji klientom
oraz „eliminować zbędne koszty, mogące mieć wpływ na efektywność kanału i na poziom
ceny produktów”[41, 95].
Interesującą definicję systemu dystrybucji podają D. Kisperska-Moroń i M. Sołtysik,
którzy określają system dystrybucji kombinacją relacji akwizytorskich (zbieranie ogłoszeń,
przepływy nominalne i informacyjne, dotyczą stosunków prawnych, ekonomicznych,
informacyjnych i socjalnych występujących w dystrybucji) i relacji logistycznych [66].
Wnioskować więc można, że system polega na formowaniu przepływów dóbr
materiałowych, na czynnościach służących do pokonywania różnic przestrzennych,
ilościowych, czasowych pomiędzy podażą, a popytem [66].
30
System dystrybucji „posiada” więc funkcję wyrównującą odnośnie do przestrzeni, czasu,
ilości i sortymentu pomiędzy różną wartością produktów gotowych na rynku. Oprócz tego
łączy z zasady ograniczoną liczbę źródeł z dużą liczbą odbiorców, czyli pokazuje tzw.
strukturę odwróconego do „góry korzeniami” drzewa (tzw. One -to – Many Architecture)[82].
Obserwacje rynku dowodzą, że systemy dystrybucji przedsiębiorstw złożone są
z jednego zestawu uczestników i strumienia lub są to systemy wielokanałowe. Wielu
producentów, zwłaszcza przemysłowych, korzysta z dwu lub więcej kanałów dystrybucji,
dzięki czemu mogą dotrzeć do jak największej liczby potencjalnych nabywców i sprawnie
obsługiwać wybrane segmenty docelowe.
Ponadto wielokanałowy system dystrybucji zachęca podmioty gospodarcze do
rywalizowania o poszczególne obszary (segmenty) rynku, zmusza do analizowania
konkurencji i poszukiwania coraz to lepszych i skutecznych rozwiązań. Wielokanałowy
system dystrybucji pozwala dostosowywać ofertę oddzielnie dla każdego nabywcy, zgodnie
z jego preferencjami i upodobaniami. Łatwiejszy i szybszy staje się dla nich proces zakupu,
dla sprzedawców natomiast szybszy i tańszy staje się proces dostarczenia towarów do klienta.
Wielokanałowe systemy dystrybucji (systemy hybrydowe, dualna dystrybucja,
dystrybucja wielokanałowa) wynikają głównie ze zmian w zachowaniach klientów, którzy
wybierają coraz większą liczbę coraz to bardziej zróżnicowanych miejsc zakupów czy też
źródeł zaopatrzenia14
. W obecnych czasach wysokiej konkurencji przedsiębiorstwa nie mogą
polegać na jednym kanale dystrybucji, aby docierać do swoich odbiorców. Tym samym
działania konkurencji oraz „niewydolność” pojedynczych kanałów dystrybucji, przyczyniają
się do rozwoju wielokanałowych systemów dystrybucji. Innymi powodami, dla których
przedsiębiorstwa wchodzą w dystrybucję kanałową jest dążenie do wzrostu pokrycia rynku
oraz potrzeba obniżki kosztów dystrybucji i promocji15
.
Warto zwrócić uwagę na korzyści wynikjące z posiadania wieokanałowego systemu
dystrybucji. Zaliczyć do nich można m.in.16
:
a) większe rozmiary sprzedaży i zwiększony stopień penetracji rynku dzięki
łatwiejszemu dotarciu do nabywców (możliwość dotarcia do większej liczby
nabywców i różnych segmentów rynku),
14
Zarzycka A.: Systemy dystrybucji w eksporcie. Szkoła Główna Handlowa Oficyna Wydawnicza, Warszawa
2008; s 122 15
Moriarty R., Moran U.: Managing Hybrid Marketing Systems. Harvard Business Review, 11.1990. 16
Zarzycka A.: Systemy dystrybucji w eksporcie. Szkoła Główna Handlowa Oficyna Wydawnicza, Warszawa
2008; s 124
31
b) bardziej zindywidualizowana sprzedaż, (dostosowanie oferowanych użyteczności do
specyficznych potrzeb nabywców),
c) niższe koszty dystrybucji i większa efektywność,
d) eliminacja zależności od funkcjonowania jednego kanału dystrybucji i redukcja ryzyka
dzięki ulokowaniu działań dystrybucyjnych w różnych kanałach,
Możliwość wystąpienia konfliktów między kanałami (konkurowanie o klientów) oraz
problemy z ich kontrolą są głównymi zagrożeniami dla sprawnego funkcjonowania
wielokanałowej dystrybucji.
Należy jednak zaznaczyć, że zanim towar dotrze do ostatecznego konsumenta
przechodzi niejednokrotnie przez bardzo złożoną sieć ogniw pośredniczących. Ogniwa te
z kolei tworzą kanały dystrybucji, przez które przepływają strumienie materiałowe,
informacyjne oraz finansowe.
Zadania dystrybucji można rozpatrywać pod względem czasu ich wykonania,
a mianowicie w perspektywie strategicznej, taktycznej i operacyjnej. Zadania logistyki
dystrybucji przedstawia tabela 4.1.
Tabl. 4.1
Zadania logistyki dystrybucji
Perspektywa wykonania zadania Zadania logistyki dystrybucji
Strategiczna Liczba, miejsce oraz pojemność magazynów. Stopień zaawansowania transportu.
Taktyczna Podział obszaru dostaw. Ilość i wielkość floty pojazdów. Ustalenie strefy serwisowej.
Operacyjna Zestawienie dostaw. Rodzaj i wielkość powierzchni pod dostawy i pod zapasy.
Źródło: opracowane na podstawie: Lackner A.: Dynamische Tourenplanung mit ausgewählten Metaheuristiken:
Eine Untersuchung am Beispiel des kapazitätsrestriktiven dynamischen Tourenplanungsproblems mit
Zeitfenstern, Cuvillier Verlag, 2004
Zadaniem dystrybucji jest dostarczenie nabywcom finalnym pożądanych przez nich
produktów do miejsc, w których chcą je nabyć, w odpowiadających im czasie, na
uzgodnionych warunkach i po akceptowanej przez nich cenie [8,71,109].
Do zadań logistyki dystrybucji należą również: wybór miejsca lokalizacji magazynu
dystrybucji, wybór najbardziej korzystnych kanałów dystrybucji, planowanie transportu
i magazynowania, a także komisjonowanie, opakowanie i wysyłka towarów.
Funkcje wypełniane przez ogniwa dystrybucji są ponadczasowe, ale wraz ze zmianami
32
zachodzącymi w gospodarce, ulegają przeobrażeniom. Jedne funkcje spełniane przez ogniwa
zanikają, a pojawiają się zupełnie nowe.
Funkcje dystrybucji mogą być realizowane przez samych producentów (dystrybucja
bezpośrednia), bądź zlecane pośrednikom (dystrybucja pośrednia). Jak podaje literatura,
funkcje dystrybucji podzielić można na trzy grupy [8, 28]:
I grupa – to funkcje przedtransakcyjne, których głównym celem jest koordynacja podaży
z popytem, dzięki zapewnieniu odpowiedniej przepustowości kanałów dystrybucji. Funkcje
przedtransakcyjne polegają m.in. na:
zbieraniu i przekazywaniu informacji rynkowych,
promocji produktów i przedsiębiorstw,
nawiązywaniu nowych kontaktów handlowych.
II grupa – to funkcje związane z realizacja transakcji kupna – sprzedaży, które
warunkują fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do jego nabywcy. Głównym celem tej
funkcji jest osiągniecie pożądanego przez nabywców poziomu obsługi przy minimalizacji
kosztu całkowitego dystrybucji. Funkcje transakcyjne m.in. obejmują:
obsługę zamówień,
transport,
użytkowanie magazynów i utrzymywanie zapasów.
III grupa – to funkcje potransakcyjne, których celem jest utrzymywanie kontaktów
z nabywcami, zaspokajanie ich potrzeb i oczekiwań oraz wpływanie na ich lojalność.
Funkcje potransakcyjne obejmują takie czynności jak:
świadczenie nabywcom różnorodnych usług dodatkowych,
badanie stopnia zadowolenia nabywców z dokonanych zakupów,
gromadzenie informacji o oczekiwanych przez klientów formach i standardach
obsługi.
Literatura podaje również, że funkcje dystrybucji można rozpatrywać na poziomie
administracyjnym, wydawania poleceń i operacyjnym. Wymienione funkcje dystrybucji
prezentuje rysunek 4.1.
33
Logistyka dystrybucji
Poziom administracyjnyWydawanie poleceń
(dyspozycji) Poziom operacyjny
Obserwacja rynków zbytuPozyskiwanie nowych rynkówPlanowanie zbytuRealizacja zamówieńPrzygotowanie fakturKontrola terminów dostawZarządzanie magazynemPlanowanie magazynu (koncepcja)
Wydawanie dyspozycji odnośnie: towarów gotowych, transportu, pojemności ładunkowej, optymalizacji zapasów w magazynie, tras transportowych, nadzorowania taboru
MagazynowanieDostarczanie towarów Komisjonowanie Pakowanie Kontrolowanie Przeładowywanie
Rys 4.1. Funkcje logistyki dystrybucji źródło: Martin H.: Transport- und Lagerlogistik: Planung, Struktur, Steuerung und Kosten von Systemen der
Intralogistik; Vieweg+Teubner Verlag, 2006, s.7
Podstawowym celem logistyki dystrybucji jest zatem bez wątpienia terminowe
i korzystne kosztowo przygotowanie towarów dla klienta poprzez właściwe planowanie,
organizowanie, sterowanie i kontrole przepływu materiałów i informacji z przedsiębiorstwa
do klienta [68].
Cel ten określony jest podjętymi wcześniej decyzjami dotyczącymi wyboru rynku
docelowego i planowanego w nim udziału[28]. Stopień osiągnięcia planowanych celów jest
podstawowym kryterium oceny efektywności jak i skuteczności danego kanału. Stale należy
więc brać pod uwagę, że utrata sprzedaży spowodowana niedoborami w zapasach, spowoduje
również utratę sprzedaży w całym kanale dystrybucji. Celem logistyki dystrybucji będzie
więc również unikanie niedoborów poprzez zapewnienie właściwej obsługi dostawczej.
Ustalenie celów dystrybucyjnych, ich hierarchii ważności i realizacji jest więc
niewątpliwie najważniejszym etapem projektowania kanałów dystrybucji.
4.2 Klasyfikacja kanałów dystrybucji
Kanał dystrybucji, to „zbiorowość jednostek organizacyjnych, czy to wewnętrznych
czy też zewnętrznych wobec producenta, które wykonują funkcje związane z marketingiem
produktu”[76]. Funkcjami związanymi z marketingiem produktu są: kupowanie, sprzedaż;
przechowywanie, transport, tworzenie zestawów czy pozyskiwanie informacji rynkowej.
Każda instytucja, która pełni co najmniej jedną z wymienionych funkcji jest tym samym
ogniwem kanału dystrybucji. Wybór kanału dystrybucji należy niewątpliwie do decyzji
strategicznych. Należy bowiem rozważyć nie tylko aspekty ekonomiczne, ale także
34
marketingowe oraz te związane z obsługą klienta. Przedsiębiorstwa powinny wybrać
najlepszą strukturę kanału dla swojego produktu. Jeżeli chcą skorzystać z usług pośredników,
to także wybierają tych najlepszych, aby przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych
i finansowych przebiegał sprawnie i szybko[123].
Warto także podkreślić, że kanały dystrybucji tworzą sieć względnie trwałych
powiązań i zobowiązań przedsiębiorstwa w stosunku do innych przedsiębiorstw, instytucji czy
osób[6,7,8]. Kanał dystrybucji często określany jest także jako zbiór wszystkich ogniw zbytu,
włączanych między producenta i ostatecznego odbiorcę towaru lub usługi[12]. Zauważyć
można, że kanał dystrybucji jest to z jednej strony droga, którą jest przemieszczany towar od
producenta do konsumenta, z drugiej strony – łańcuch instytucji, za pośrednictwem których
dokonuje się przepływ towarów, usług i informacji na rynek”[2].
Odmienne podejście do tego zagadnienia prezentuje T. Sztucki, który podkreśla, że
kanał dystrybucyjny nie jest jedynie drogą pokonywaną przez towar czy usługę, czy też
szeregiem instytucji uczestniczących w przesuwaniu dóbr od producenta do klienta, lecz jest
także istotnym źródłem wielu ważnych informacji[113]. Autor stwierdza, że: „głównym
celem dystrybucji produktów jest dostarczenie ich nabywcom we właściwej jakości,
w odpowiednim czasie i miejscach, przy najbardziej dogodnych formach i warunkach
dokonywania zakupów i po możliwie najniższych kosztach ponoszonych przez każde
przedsiębiorstwo uczestniczące w doprowadzaniu produktów z przemysłu do finalnych
nabywców”[113].
Kanały dystrybucji można rozpatrywać (zdefiniować) w ujęciu funkcjonalnym, pod
względem struktury podmiotowej oraz z formalnego punktu widzenia[8].
W ujęciu funkcjonalnym kanał dystrybucji jest łańcuchem kolejnych ogniw, za
pośrednictwem których następuje przepływ jednego lub większej liczby strumieni. Kanał
dystrybucji jako struktura elementów organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz pośredników
zewnętrznych, którzy sprzedają produkty na rynku jest zbiorem wzajemnie zależnych
i powiązanych podmiotów uczestniczących w dostarczaniu produktu(usługi) do użytkownika.
Z formalnego punktu widzenia kanał dystrybucji jest zbiorem jednostek organizacyjnych,
zewnętrznych lub wewnętrznych wobec producenta, które wykonują funkcje związane
z marketingiem produktu np. kupnem i sprzedażą, pozyskiwaniem informacji rynkowych.
Rola kanałów dystrybucji wynika z faktu, że za ich pomocą można analizować istotne
zagadnienia dotyczące efektywności dystrybucji (m.in. droga, czas, koszty, sposoby
dystrybucji) [56]. Celem dotarcia do jak największej liczby klientów, przedsiębiorstwa
wybierają ilość oraz typy i struktury kanałów dystrybucji.
35
Pionowa struktura kanału zdeterminowana jest m.in. przez potrzeby ostatecznych
odbiorców, możliwości finansowe przedsiębiorstwa dokonującego wyboru produktów czy
cechy przemieszczających się przez kanał produktów.
O stopniu szerokości kanału (struktura pozioma dystrybucji) decyduje przyjęta przez
przedsiębiorstwo strategia odnośnie intensywności rozmieszczenia na rynku określonych
produktów.
Kanały różnią się między sobą stopniem realizacji zadań dystrybucyjnych
(użytecznością) oraz efektywnością, wyrażającą stosunek efektów osiągniętych do kosztów
funkcjonowania kanału[8, 25, 56]. Z logistycznego punktu widzenia istotnymi parametrami
kanału są:
czas przebywania produktu w drodze od producenta do końcowego klienta,
terminowość dotarcia do punktu odbioru,
problemy załadunku, przeładunku, wyładunku w poszczególnych ogniwach kanału,
sprawna komunikacja między ogniwami kanału,
sposoby przekazywania dokumentacji, dokonywania rozliczeń,
niezawodność poszczególnych ogniw,
wielkość zapasów w poszczególnych ogniwach kanału.
Współczesne kanały dystrybucji cechują się dużą różnorodnością sposobu przepływu
produktu z miejsca wytworzenia do miejsca konsumpcji. W tabeli 4.2 podana została
klasyfikacja kanałów ze względu na wybrane kryteria.
Tabl. 4.2
Klasyfikacja kanałów dystrybucji
Kryterium Typ kanału
Rodzaj uczestników Bezpośrednie i pośrednie Liczba szczebli pośrednich Krótkie i długie
Liczba pośredników na tym samym szczeblu Wąskie i szerokie Rodzaj przepływających strumieni Transakcyjne i rzeczowe
Stopień integracji uczestników kanału Konwencjonalne i zintegrowane pionowo (administrowane, kontraktowe i korporacyjne)
Znaczenie dla producenta Podstawowe i pomocnicze Źródło: Czubała A.: Dystrybucja produktów. PWE Warszawa 2001
Przykłady różnego rodzaju kanałów dystrybucji wraz z ich uczestnikami przedstawia
rysunek 4.2 [50].
36
Przedsiębiorstwo produkcyjne
Magazyn wyrobów gotowych
Hurtownia producenta
Hurtownia centralna
Pośrednik
Hurtowania regionalna
Pośrednik
Hurtowania centralna
Detalista Detalista Detalista
Odbiorca końcowy
Hurtowania regionalna
Pośrednik
Rys.4.2 Uczestnicy bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji. źródło: opracowanie własne na podstawie Michlowicz E. s. 183
Jak wynika z rysunku 4.2 liczba uczestników kanałów dystrybucji jest zróżnicowana
głownie w zależności od rodzaju produktu lub usługi.
Podział kanałów dystrybucji z punktu widzenia wykorzystania różnych gałęzi
transportu przedstawia rysunek 4.3.
Dostawca Odbiorca
Dostawca Odbiorca
Dostawca Odbiorca Miejsce
gromadzenia i przeładunku
Dostawca Odbiorca
Dostawca Odbiorca
Miejsce przeładunku
Miejsce rozdzielenia i przeładunku
Miejsce gromadzenia i przeładunku
Miejsce rozdzielenia i przeładunku
Miejsce przeładunku
Miejsce gromadzenia i przeładunku
Miejsce przeładunku
Miejsce przeładunku
Miejsce rozdzielenia i przeładunku
Przepływ bezpośredni
Transport drogowy, kolejowy
Dopływ Odpływ
Transport drogowy Transport drogowy
Dopływ Odpływ
Przepł gł.
Transport drogowy, kolejowy, lotniczy, wodny
Transportdrogowy
Transportdrogowy
Transportdrogowy
Transportdrogowy
Transportdrogowy i lotniczy
Transportdrogowy i lotniczy
Dopływ Dopływ Odpływ Odpływ
Do Do Od Od
Transportdrogowy
Transportdrogowy
Transportdrogowy
i kolejowy
Transportdrogowy
i kolejowy
Transportkolejowy,
powietrzny, wodny
1)
2)
3)
4)
5)
Rys. 4.3 Kanały dystrybucji z punktu widzenia wykorzystania różnych gałęzi transportu. Źródło: opracowanie własne na podstawie Gudehus T. Logistyk 2. Netzwerke, Systeme und Lieferketten. Wyd.
Springer Berlin 2007, s. 959, Rushton A., Walker S.: International logistics and supply chain outsourcing,
Chartered Institute of Logistics and Transport in the UK, Kogan Page, 2007. (wyd. internetowe)s.203
37
Pierwszy przykład na rysunku 4.3 pokazuje transport bezpośredni bez przeładunku,
który jest charakterystyczny dla średniej wielkości wysyłek transportowanych na bliskie
odległości lub dla dużych ładunków przewożonych na większe odległości. Najczęściej w tym
przypadku wykorzystywany jest transport drogowy. W drugim kanale dystrybucji występuje
jedno miejsce, w którym następuje rozdzielenie przesyłek. W trzecim przykładzie główny
przepływ ładunków rozdzielony jest punktami gromadzenia i rozdzielania przesyłek. Jest to
typowy kanał dystrybucji dla transportu intermodalnego (transport drogowy z kolejowym)
oraz odpowiedni dla połączenia ruchu statków i samolotów w sieciach regionalnych.
W czwartym rodzaju kanału zanim przesyłka dotrze do odbiorcy, przechodzi przez kilka
punktów gromadzenia i przeładunku. Ten typ kanału charakterystyczny jest dla handlu
detalicznego i wysyłkowego. Piąty typ kanału charakterystyczny jest podczas transportu
przesyłek na dalekie odległości i wykorzystuje transport intermodalny (lotniczy,
morski/śródlądowy, kolejowy).
Poprzez kanały dystrybucji klienci mają bezpośredni kontakt z interesującymi ich
produktami (usługami) i mogą samodzielnie dokonywać ich oceny i przydatności do
zaspokajania swoich potrzeb. Oprócz tego mają także możliwość wyboru najbardziej
odpowiednich dóbr oraz ich zakupu, nabywając także usługi dodatkowe, związane z ich
dostawą, użytkowaniem, naprawami gwarancyjnymi, konserwacją, serwisem itp.
Przedsiębiorstwo ma możliwość wprowadzania swoich produktów na rynek
i dokonywania ich sprzedaży na wiele sposobów. Powinno jednak zawsze dążyć do wybrania
takiego kanału dystrybucji lub takiego ich układu, który będzie zapewniał szybką, ciągłą
i zyskowną sprzedaż, nie powodując uzależnienia się dostawcy od swego bezpośredniego
odbiorcy.
Przedsiębiorstwo przemysłowe decydując się na produkcję danego wyrobu musi
równocześnie określić sposób, w jaki wyrób ten będzie oferowany i dostarczany
potencjalnym nabywcom w odpowiednim segmencie rynku. Ze względu na sposób
dystrybucji oraz liczbę ogniw występujących w kanale dystrybucji możemy wyróżnić
dystrybucję bezpośrednia i pośrednia[112] .
Charakterystyczne dla dystrybucji bezpośredniej jest to, że producent na własny
koszt i własne ryzyko sam dociera do odbiorców ostatecznych. Wykorzystuje przy tym
swoich pracowników i służby handlowe oraz czasami media takie jak telewizja, poczta,
Internet). Kanały bezpośrednie dominują zdecydowanie na rynkach dóbr inwestycyjnych i na
tych rynkach, na których potrzeby nabywców są niestandardowe i zgłaszane sporadycznie
38
Dystrybucja pośrednia cechuje się tym, iż pomiędzy producentem, a odbiorcą
występuje minimum jedno ogniwo pośrednie. Pośredników można podzielić na tych, którzy
przejmują prawa własności do towarów, bądź jedynie pośredniczą w zawieraniu transakcji
i nie przejmują prawa własności do towarów. Pośrednicy mogą dodatkowo pełnić takie
funkcje jak: organizowanie transportu, magazynowanie, sortowanie, konfekcjonowanie,
ubezpieczanie towarów .
Kryterium, dzielącym kanały dystrybucji na kanały konwencjonalne oraz kanały
zintegrowane pionowo jest stopień kooperacji kolejnych ogniw kanałów dystrybucji.
Charakterystyka kanałów konwencjonalnych oraz zintegrowanych pionowo została ukazana
w tabeli 4.3.
Tabl. 4.3
Charakterystyka kanałów konwencjonalnych oraz zintegrowanych pionowo
Kanały konwencjonalne Kanały zintegrowane pionowo
Wszyscy uczestnicy działają indywidualnie
dążąc do maksymalizacji swoich zysków.
Przedsiębiorstwa uczestniczące w kanale
zintegrowanym pionowo stwarzają jednolity,
profesjonalnie zarządzany system.
Każde następne ogniwo w poszczególnym
kanale dystrybucji jest finalnym odbiorcą dla
ogniwa poprzedniego.
Stopień integracji podmiotów tego kanału
jest zróżnicowany. Może być to integracja
przejawiająca się łączeniem kapitałów firm
działających na różnych szczeblach kanału
lub polegająca na uznaniu nadrzędności
jednej z firm nad innymi.
Podmioty uczestniczące w tym kanale
nawiązują ze sobą kontakty w celu
zrealizowania transakcji kupna -sprzedaży,
po realizacji której kontakty te nie muszą być
dalej kontynuowane, mogą być one zerwane
lub po prostu nieodnowione.
Podstawowym celem integracji pionowej jest
zniwelowanie negatywnych konsekwencji
funkcjonowania kanałów konwencjonalnych,
a także tworzenie zwartej kompozycji
elementów marketingu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Rutkowski, W. Wrzosek, L. Garbarski, Marketing. Punkt zwrotny
nowoczesnej firmy, Warszawa 1996, J. Bendkowski, M. Pietrucha – Pacut, Podstawy logistyki w dystrybucji,
Gliwice
Pośród kanałów zintegrowanych pionowo wyróżnia się [8,18,19,20,28]:
a) administrowane – powstają, gdy jeden z podmiot jest nadrzędny ekonomicznie lub
administracyjnie nad pozostałymi. Wówczas działalność podmiotów podrzędnych jest
koordynowana przez podmiot nadrzędny, mimo ich całkowitej niezależności prawnej.
Należy też pamiętać, że przez cały czas wchodzące w skład kanału administrowanego
firmy są niezależne i samodzielne w swoim działaniu.
b) kontraktowe – mamy z nimi do czynienia wówczas, gdy za pośrednictwem
stosownych umów powstają powiązania niezależnych podmiotów gospodarczych. Nie
39
występuje tutaj żadne podporządkowanie administracyjne czy też organizacyjne.
W zależności od tego, co jest przedmiotem umowy, jaka jest samodzielność
podmiotów gospodarczych objętych integracją, jaka jest forma integracji oraz jaki jest
rodzaj segmentu obsługiwanego przez partnerów rynku kanały kontraktowe mogą
przybierać różnorodne formy. Najczęściej spotykane w tym wypadku umowy to:
zrzeszenie, komis, joint venture, leasing, franchising.
c) korporacyjne – mamy z nimi do czynienia wówczas, gdy kolejne szczeble w kanale
dystrybucji zostają podporządkowane prawnie i ekonomicznie jednemu kierownictwu.
Może się to odbywać na zasadzie uruchamiania własnego systemu sprzedaży lub też
przejmowania własności nad podmiotami objętymi integracją. Znaczącą zaletą tego
typu kanałów jest integracja instrumentów i działań marketingowych, powodująca
znacznie obniżenie kosztów funkcjonowania. Kanały korporacyjne zmniejszają
zdolność dostosowawczą przedsiębiorstwa do warunków działania, zmniejszają jego
elastyczność, a także mogą doprowadzić do zmonopolizowania rynku i do wzrostu
kosztów dystrybucji[7, 8].
4.3 Typologia pośredników w kanałach dystrybucji.
Pośrednikiem w kanale dystrybucji jest osoba fizyczna lub prawna przejmująca lub
pomagająca w przejęciu własności do produktu na jego drodze od producenta do finalnego
nabywcy. Biorąc pod uwagę kryterium przejmowania prawa własności wyróżnić można
pośredników, którzy przejmują prawo własności do produktów oraz agentów i brokerów,
którzy nie przejmują prawa własności, a jedynie świadczą określone usługi (usługi
pośrednictwa), działając na cudzy rachunek.
Włączenie do kanału dystrybucji pośredników wiąże się z wypełnianiem przez nich
zadań podstawowych (związanych z samym procesem, tj. przyjmowanie zamówień i ich
realizacja), ale i spełnianiem funkcji pomocniczych, np.: składowanie produktów, obsługa
przepływu płatności, finansowanie przedsięwzięć mających na celu poprawę poziomu obsługi
klienta [76]. Oprócz tego niejednokrotnie pośrednicy partycypują w kosztach wspólnych
przedsięwzięć oraz sukcesach i porażkach wynikających ze sprzedaży produktów.
Istnieje wiele przesłanek przemawiających za uczestnictwem pośredników w kanale
dystrybucji. Należą do nich m.in.[68]:
pośrednicy mogą lepiej śledzić zmiany w tendencjach rynkowych, reagować na nie i się
40
do nich dostosowywać.
pośrednicy mogą oferować kilka produktów, tym samym umożliwiają klientom dobrać
zestaw produktów pochodzących od różnych producentów.
produkt posiadający wielu odbiorców, zwiększa możliwość docierania pośredników do
różnorodnych odbiorców.
pośrednicy ułatwiają kontakt z klientami rozproszonymi na dużym terenie.
Uczestnikami pośrednich kanałów dystrybucji są hurtownicy, agenci handlowi i brokerzy,
detaliści oraz instytucje wspomagające przepływy.
Występowanie hurtowników w kanale dystrybucji znacząco wpływa na polepszenie
powiązań między przedsiębiorstwem, a detalistami. Przedsiębiorstwo hurtowe oprócz
wymienionego wcześniej przykładowego zakresu świadczonych usług dystrybucyjnych,
wykonuje przede wszystkim funkcję gromadzenia i przechowywania zapasów produktów,
kompletacji i układania tych produktów w zestawy zgodne z wymaganiami odbiorców oraz
organizowania przepływu towarów [28,29]. Zakres usług świadczonych przez hurtowników
przedstawia rysunek 4.4.
Zakres usług dystrybucyjnych
hurtowników
Przejmowanie i ponoszenie ryzyka związanego ze sprzedażą zakupionych
produktów, kradzieżą itp.
Badanie rynku, gromadzenie i przekazywanie informacji.
Kształtowanie popytu poprzez promocję produktów i usług
hurtowych
Prowadzenie szkoleń, doradztwo dla detalistów, udzielanie im pomocy np.
w kontroli zapasów
Ustalanie cen hurtowych, finansowanie transakcji,
Poszukiwanie i nawiązywanie kontaktów z potencjalnymi
dostawcami i klientami
Negocjowanie i ustalanie warunków transakcji
Przejmowanie produktów, sprawdzanie ich jakości, gromadzenie zapasów, ubezpieczenie produktów
Dostosowanie produktów do potrzeb klientów
Organizowanie i finansowanie fizycznego przepływu produktów
Rys. 4.4 Usługi świadczone przez hurtowników. źródło: opracowanie własne na podstawie A. Czubała: Dystrybucja produktów. PWE Warszawa 2001
Agenci i brokerzy stanowią specyficzną grupę hurtowników. Są to osoby fizyczne lub
prawne, które zobowiązane są umową do negocjowania warunków kupna – sprzedaży lub do
zawierania transakcji w imieniu oraz na rachunek reprezentowanej osoby[2].
W kanale dystrybucji agent występuje jako niezależny pośrednik pomiędzy
producentem, a nabywcą produktów (producentami, detalistami, hurtownikami). Warto
41
zauważyć, że agenci i brokerzy nie uczestniczą w przenoszeniu praw własności produktów,
otrzymują wynagrodzenie od angażującej go strony (zazwyczaj prowizyjne) i przede
wszystkim reprezentują producenta, negocjują kontrakty i utrzymuję (nawiązuję nowe)
kontakty handlowe[113]. Tak jak na giełdzie papierów wartościowych są to osoby, pełniące
funkcje łącznika między kupującym, a sprzedającym, tak też tutaj może specjalizować się w
„świadczeniu usług na rzecz tworzenia sieci przedsiębiorstw”[24], czyli być pośrednikiem np.
w zawieraniu umów. Występują także brokerzy, którzy zajmują się jedynie pośrednictwem
informacyjnym, sprzedając informację o sytuacji na danym rynku[108].
Agenci różnią się między sobą rodzajem i zakresem świadczonych usług czy
chociażby liczbą reprezentowanych klientów. Wśród podstawowych grup agentów wyróżnić
można: przemysłowych (agenci producentów), przedstawicieli handlowych, komisowych,
aukcyjnych, brokerów oraz specjalistów ds. zakupów.
Oprócz wymienionych już uczestników kanału dystrybucji, występują jeszcze detaliści
(są ostatnim ogniwem łączącym producenta z odbiorcą finalnym) oraz inne instytucje
wspierające pośrednio lub bezpośrednio przepływy produktów, informacji i środków
pieniężnych. Zaliczyć do tej grupy można np. banki, instytucje ubezpieczeniowe, agencje
badania rynku czy agencje reklamowe.
Bez względu na typ kanału i rodzaj dystrybucji istotne znaczenie dla prawidłowego
funkcjonowania kanału ma współpraca jego uczestników. Współudział podmiotów
gospodarczych w tworzeniu działań dystrybucyjnych może skutkować pojawieniem się
podmiotu dominującego w kanale dystrybucji. Pojawienie się tego dominującego podmiotu
(integratora) często powoduje zaistnienie jakościowo nowych zasad współpracy podmiotów
oraz przeorganizowanie dotychczasowego układu organizacyjno – technicznego kanału.
Wykształcenie się integratora kanału dystrybucji może następować[43]:
Poprzez przejmowanie funkcji i czynności właściwych dla poszczególnych szczebli
oraz dysponowanie wszystkimi elementami marketingu na zasadzie wyłączności.
Następuje wówczas integracja pionowa typu korporacyjnego.
W ramach instytucjonalnego wyodrębnienia podmiotów gospodarczych
funkcjonujących w sferze rynku, czyli integrator ustala wspólną dla całego kanału
dystrybucji koncepcję działania.
Integrator powinien wytworzyć jak najlepszą atmosferę współpracy między
uczestnikami kanału aby kanał funkcjonował efektywnie. Wskazane jest także, aby integrator
42
stale podtrzymywał wzajemne zaufanie uczestników kanału oraz wzmacniał współpracę
między nimi. Warto jednak podkreślić, że integrator rynku buduje własną strategię
marketingową i dobiera tylko takich uczestników, którzy najlepiej się do tej strategii będą
dostosowywać, umożliwiając jej konsekwentną realizację. Zalety producenta
i przedsiębiorstwa handlowego jako integratora dystrybucji przedstawia rysunek 4.5.
INTEGRATOR
Producent Przedsiębiorstwo handlowe
-miejsce na rynku, wytyczające obszar sfery obsługi rynku,-dysponowanie produktem (najważniejszym elementem marketingu) - potencjał ekonomiczny pozwalający prowadzić badania, kreować nowe produkty, oddziaływać tym samym na konsumentów
-bliski kontakt z finalnym odbiorcą,-dysponowanie siecią handlową, która w wielu przypadkach może być jedynym sposobem
docierania do obsługiwanego segmentu- wzrost potencjału ekonomicznego.
Rys. 4.5 Zalety producenta i przedsiębiorstwa handlowego jako integratora kanału
dystrybucji. źródło: opracowanie na podstawie Garbarski J. i in.: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. Warszawa
2000.
4.4 Strategiczne ujęcie dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Strategia dystrybucji określa ogólne możliwości, zasady i mechanizmy osiągania przez
przedsiębiorstwo celów dystrybucyjnych na rynkach docelowych. Strategia dystrybucji
określa w jaki sposób produkt powinien przepływać od producenta do odbiorcy i umożliwia
efektywne zarządzanie kanałami dystrybucji17
. Strategia powinna więc spełniać oczekiwania
przedsiębiorstwa co do organizacji procesu dystrybucji jego produktów i optymalizacji
ponoszonych kosztów oraz osiągania w związku z tym jak największych przychodów. Dobrze
skonstruowana strategia dystrybucji powinna w szczególności odpowiadać na pytania
dotyczące roli dystrybucji w ogólnej strategii przedsiębiorstwa, celów dystrybucji, typów
kanałów dystrybucji, sposobu doboru i oceny uczestników kanałów dystrybucji oraz
skuteczności i efektywności zarządzania kanałami w dłuższej perspektywie.
Charakter strategii dystrybucji jest analogiczny do ogólnej strategii firmy i może być
defensywny albo ofensywny [73,124]. Strategia defensywna, to podejście asekuracyjne
17
Lawrence J.G., McDaniel C.: The Future of Business: The Essentials. 3rd Edition. Thomson Higher Education,
USA 2008, s.378
43
i obrona dotychczasowej pozycji firmy, a wykonywane działania są raczej rutynowe i unikają
ryzyka. Strategia ofensywna cechuje się z kolei pomysłowością i elastycznością
w podejmowaniu decyzji. Rozwiązania w dziedzinie dystrybucji powinny być innowacyjne
i odważne, mające na celu zapewnienie przewagi konkurencyjnej np. poprzez opanowanie
nowych rynków.
Elementarnym celem strategii kanałów dystrybucji jest zwiększenie zadowolenia klientów
z ogólnie rozumianej dogodności doprowadzania do nich produktów[29]. Należy przy tym
uwzględnić poniesienie uzasadnionych kosztów oraz efektywność obiegu produktów na
rynku. Strategia kanałów dystrybucji wiąże się ściśle z wyborem segmentu rynku, na którym
mają być oferowane dane produkty oraz dostosowaniem do niego zespołu marketingowych
instrumentów kształtowania popytu.
Wymaga to podjęcia decyzji dotyczących rodzaju produktu (usługi) i jego przeznaczenia,
sposobu sprzedaży i liczby ogniw pośredniczących, sposobu informowania nabywcy
o produkcie oraz kształtowania popytu na produkt, techniki oraz metod koordynacji
współdziałających ze sobą kanałów dystrybucji niezbędnych dla sprawnego fizycznego
obiegu produktów oraz dla aktywizowania ich sprzedaży, wysokości nakładów
i spodziewanych korzyści[113]
Opracowanie i uzgodnienie szczegółowych zasad współpracy z wybranymi ogniwami
pośrednimi, czyli dystrybutorami - jest zazwyczaj trwałe i usankcjonowane umową. Powinna
ona precyzować stosunki pomiędzy stronami w celu uniknięcia nieporozumień w późniejszej
współpracy. Sama zaś istota kierowania kanałami dystrybucji polega na motywowaniu ogniw
do działania zgodnego z intencjami dostawcy oraz na modyfikowaniu kanału zbytu.
Decyzje strategiczne dystrybucji odnoszą się do czterech równorzędnych, wzajemnie
ze sobą powiązanych zmiennych: klientów, produktów, kanałów dystrybucji i systemów
logistycznych [73]. Wzajemna zależność pomiędzy kanałem dystrybucji, systemem
logistycznym oraz przepływami informacyjnymi, materiałowymi i finansowymi wpływa na
poziom obsługi klienta oraz koszty dystrybucji. Tym samym można przypuszczać, że im będą
sprawniejsze i płynniejsze przepływy materiałowe, finansowe i informacyjne tym poziom
obsługi klienta będzie wyższy.
W literaturze wyróżnia się strategię dystrybucji bezpośredniej, pośredniej, szerokości
kanałów dystrybucji, integracji i podporządkowania się integratorowi rynku[19, 129].
Strategia dystrybucji bezpośredniej polega na utworzeniu kanału zbytu, na który
składają się jedynie producent oraz ostateczny odbiorca. Producent, który dokonuje wyboru
44
tej strategii przejmuje na siebie dużą część ryzyka i wiele funkcji związanych ze sprzedażą
towaru. Nie musi jednak z nikim dzielić zysków osiąganych ze sprzedaży. Realizacja strategii
bezpośredniej umożliwia pozyskiwanie aktualnych informacji o sytuacji na rynku.
Podstawowym czynnikiem, który wpływa bezpośrednio na wybór tej strategii jest wielkość
zasobów, które posiada producent. Kształtowanie własnego kanału dystrybucji wymaga
bowiem zazwyczaj poniesienia przez niego znacznych nakładów.
Strategia dystrybucji pośredniej oznacza włączenie do kanału dystrybucji ogniw
pośrednich. Zaletą tej strategii jest możliwość dotarcia do dużej liczby geograficznie
rozproszonych klientów, ale przede wszystkim koncentracja przedsiębiorstwa na działalności
produkcyjnej zamiast na dystrybucji. Wadą jest konieczność ciągłej kontroli działań ogniw
pośredniczących i zapobieganie konfliktom interesów w kanale.
Strategia szerokości kanałów dystrybucji uwzględnia liczbę różnych kanałów zbytu
na danym rynku oraz liczbę pośredników znajdujących się na poszczególnych szczeblach
kanału. Strategię wielu kanałów zbytu jednego towaru na tym samym rynku można stosować
w przypadku, kiedy ten towar kierowany jest do różnych segmentów rynku. Nabywcy
produktów biorą pod uwagę nie tylko stopień w jakim zaspakajane są ich potrzeby, ale także
uwzględniają różne dodatkowe korzyści i niedogodności oraz koszty wynikające zarówno
z wykorzystywania tych dóbr, jak i ich pozyskiwania. Większa liczba pośredników na danym
szczeblu dystrybucji świadczy o większej dostępności danego produktu.
Cechy strategii dystrybucji intensywnej, selektywnej i wyłącznej przedstawiono na
rysunku 4.6.
Dystrybucja intensywna Dystrybucja wyłącznaDystrybucja selektywna
maks. przybliżenie oferty handlowej klientowi, duża skala obrotu
duża liczba punktów sprzedaży detalicznej, promocje cenowe, sprzedaż masowa, reklama masowa
dot. produktów częstego zakupu np. mydło, chleb, bardziej liczy się osiągalność tego
produktu niż jego marka
korzystanie z wielu, ale nie ze wszystkich pośredników skłonnych do wprowadzenia danego produktu
dotyczy produktów, o których zakupie decyduje jakość, cena, marka i funkcjonalność,
także produkty specjalistyczne
producenci dążą do przejęcia kontroli w kanale ograniczona liczba sprzedawców
detalicznych oraz mniejsza niż w dystrybucji intensywnej liczba odbiorców
mała liczba klientów, zazwyczaj są to koneserzy, produkty specjalistyczne i luksusowe skierowane do
„specyficznej” grupy odbiorców, wysoka cena produktów, sprzedaż osobista, bardzo wysoki poziom obsługi klienta
ograniczona liczby pośredników, sprzedaż na zasadach wyłączności, dotyczy produktów unikalnych, o dużym prestiżu, występuje na rynki
industrialnym
Rys. 4.6 Cechy charakterystyczne dla dystrybucji intensywnej, selektywnej i wyłącznej. Źródło: Opracowanie własne
Strategia integracji w kanale dystrybucji związana jest z markową strategią
sprzedaży produktów. Mimo iż wymaga ponoszenia dużych nakładów inwestycyjnych, to
45
daje przedsiębiorstwu uprzywilejowaną pozycję i możliwości osiągania znacznych korzyści.
W tym rodzaju strategii integrator rynku buduje własna strategię marketingową
i dobiera uczestników kanału dystrybucji tak, aby jak najlepiej dostosowali się do tej strategii
i umożliwili jej sprawną realizację.
Strategia podporządkowania się integratorowi rynku łączy się ze strategią
integracji. Przekazanie pośrednikowi roli kapitana rynku (integratora) może być rezultatem
decyzji podjętych na podstawie wyników rachunku ekonomicznego. Wybór
wyspecjalizowanych w danym zakresie pośredników umożliwia osiągnięcie korzyści skali,
np. ograniczenie kosztów badania potrzeb wybranych segmentów odbiorców i prowadzenie
działań mających na celu dostosowanie się do nich. Strategia ta jest charakterystyczna dla
niektórych producentów szerokiego asortymentu drobnych środków do produkcji oraz
niektórych towarów konsumpcyjnych, wymagających dostosowania się do specyficznych
potrzeb klientów.
Wspomniane zostało już, że podejmowanie decyzji w zakresie logistyki dystrybucji
uzależnione jest w znacznej mierze od założeń, dotyczących kształtowania instrumentów
marketingu mix (produkt, cena, promocja i dystrybucja), które tworzą tzw. politykę
dystrybucji [8,9,18,28,29,91]. Problemy, których rozstrzygnięcie wpływa na kształtowanie
decyzji logistycznych w obszarze dystrybucji powinny być jednak rozpatrywane w znacznie
szerszym ujęciu, co zaakcentował min. H. Ch. Pfohl[96]. Wśród głównych problemów
dystrybucji można w tym zakresie wyróżnić politykę produktu, warunków dostaw,
komunikacji i dystrybucji [96].
4.5 Proces, elementy i strategia obsługi klienta w kanałach dystrybucji
Obsługa klienta zajmuje centralną pozycję wśród działań logistycznych[6,7]. Pojęcie
obsługi klienta jest bardzo szeroką kategorią, która obejmuje zarówno elementy logistyki,
marketingu oraz finansów. Do aspektów obsługi klienta zalicza się m.in.[21,22, 83]:
dostępność towarów (obszar logistyki),
termin i formę płatności (obszar finansów),
atmosferę kontaktów (obszar marketingu).
Można więc przypuszczać, że jeśli wszelkie czynności wykonywane w powyżej
wymienionych obszarach będą przebiegały sprawnie, to obsługa klienta również powinna być
prawidłowa. Obsługa klientów z punktu widzenia marketingu dotyczy takich aspektów jak
46
fachowość sprzedawców czy zapewnienie serwisu. Obsługa logistyczna koncentruje się
przede wszystkim na fizycznej dystrybucji produktów z zachowaniem zasady 7W (właściwy
produkt, cena, miejsce, jakość, ilość czas i odbiorca). Obszar finansów odpowiada w głównej
mierze za termin i formę płatności za zamówiony towar.
Obsługę klienta w logistyce najpełniej określają wszystkie „transakcyjne elementy tej
obsługi”[61]. Wśród elementów tej obsługi, na pierwszym miejscu wymieniany jest przez
wielu autorów czas dostawy, czyli czas upływający od momentu złożenia zamówienia przez
klienta do momentu otrzymania zamówionych produktów [19, 61, 80, 106, 126]. Często też
czas dostawy i powiązany z nim cykl realizacji zamówienia urastają do rangi definicji obsługi
klienta. Obsługa klienta określana jest też w literaturze jako „system rozwiązań, zapewniający
klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złożenia zamówienia, a czasem
otrzymania produktu” lub też „system rozwiązań zapewniający takie relacje między czasem
złożenia zamówienia, a czasem w którym produkt dostarczono klientowi, aby go w pełni
usatysfakcjonować i podtrzymać tą satysfakcję w jak najdłuższym okresie18
”.
Istota obsługi klientów może być rozumiana jako zespół czynności służących
realizacji oczekiwań klientów, konkretne standardy świadczonych usług lub nawet jako
zorientowana na klienta filozofia zarządzania przedsiębiorstwem19
. Obsługa klientów
definiowana jest także jako „proces tworzenia wartości dodanej związanej z wymianą
produktów lub usług”20
oraz jako „zdolność systemu logistycznego do zaspokajania potrzeb
klientów pod względem czasu, niezawodności i komunikacji oraz wygody”[106].
W literaturze przedmiotu można zauważyć zgodność co do elementów obsługi
klienta, które występują zarówno w fazie przedtransakcyjne, transakcyjnej i potransakcyjne.
Obsługa klienta jest podstawowym rezultatem procesów logistycznych, takich jak sterowanie
zapasami, magazynowania czy transport. Do elementów logistycznej obsługi klienta zaliczyć
można wg [83]: czas dostawy, dostępność produktu z zapasów do natychmiastowego
zaspokojenia popytu, elastyczność dostaw, częstotliwość dostaw, niezawodność dostaw,
jakość dokumentacji, dogodność składania i monitorowania zamówień.
Kompleksowy program obsługi klienta powinien zawierać trzy grupy elementów[8,
20,22,23]: przedtransakcyjne, transakcyjne i potransakcyjne.
Elementy przedtransakcyjne określają działania polegające m.in. na zaplanowaniu
czynności takich jak zamówienia, magazynowanie czy transport oraz na określeniu sposobu
18
Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta. PWE Warszawa 2001Tamże s.16 19
Witkowski J. (pod red.): Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
Wrocław 2002 20
Tamże s. 65
47
ich wykonania, dostosowaniu elementów strukturalnych przedsiębiorstwa do potrzeb
klientów oraz na poinformowaniu o wykonaniu tych czynności potencjalnych klientów. Do
kluczowych elementów przedtransakcyjnej obsługi klienta zalicza się m.in.: pisemne
sformułowanie polityki obsługi klienta, a także elastyczny system obsługi klienta, polegający
na dostosowaniu się do potrzeb klientów i sprawnej oraz prawidłowej ich obsłudze.
Elementy transakcyjne mają wpływ na sprawny przebieg procesu transakcji od
momentu złożenia zamówienia do jego otrzymania. Elementy te, do których z reguły wszyscy
klienci i odbiorcy przywiązują dużą wagę, dotyczą przede wszystkim aktualne informacje
o zamówieniu oraz czas (cykl zamawiania) i częstotliwość dostaw.
Elementy potransakcyjne zapewniają klientom prawidłowe użytkowanie produktów
oraz pozwalają stwierdzić, czy sprzedany produkt funkcjonuje zgodnie z przeznaczeniem
i trafił w potrzeby i gusta klientów. Do elementów potransakcyjnych najczęściej zaliczane są
m.in.: instalacje produktu, gwarancje, naprawy, a także skargi klientów, reklamacje i zwroty
produktów.
Na obsługę klienta składają się elementy wymienione we wszystkich trzech fazach
procesu sprzedaży towarów i usług. Z punktu widzenia logistyki zazwyczaj największą uwagę
poświęca się jednak elementom transakcyjnym.
Strategia obsługi klientów w działalności przedsiębiorstw jest bez wątpienia elementem
kluczowym i poziom tej obsługi w dużej mierze zależy od poprawnego wyznaczenia jej
standardów. Standardy są gwarancją jakości zaoferowanej obsługi klienta i powinny mierzyć
aspekty obsługi istotne z punktu wiedzenia klienta. Literatura przedmiotu podaje, że
wyznaczenie tych standardów wymaga m.in.[125]:
a) identyfikacji oczekiwań i preferencji klientów na tle poziomu usług oferowanych
przez głównych konkurentów przedsiębiorstwa z wykorzystaniem np. benchmarkingu,
b) dokonania wyboru pomiędzy ujednoliconym i zróżnicowanym poziomem obsługi
poszczególnych grup klientów,
c) zbadania współzależności pomiędzy kosztami zmiany poziomu obsługi, a zmianami
wartości sprzedaży i udziałem w rynku,
d) zachowania zgodności logistycznej strategii obsługi nabywców ze strategią
marketingową oraz nadrzędnymi celami i środkami realizacji strategii globalnej
przedsiębiorstwa.
48
Przykładowymi standardami w obsłudze klienta mogą być: dostępność produktu czy czas
dostawy i z nimi związane miejsce składowania produktów, możliwość utworzenia
kompletnego zamówienia czy wielkość zamówienia.
Pomocnymi przy dopasowaniu poziomu obsługi do oczekiwań klienta są audyty obsługi
klienta, które przeprowadza się przede wszystkim w celu21
:
a) zidentyfikowaniu elementów obsługi najistotniejszych z punktu widzenia klienta,
b) sprawdzenia, na ile przedsiębiorstwo kontroluje te elementy,
c) oceny jakości i możliwości wewnętrznych systemów informacyjnych
przedsiębiorstwa.
Kompleksowy audyt obsługi klienta powinien obejmować cztery etapy22
:
zewnętrzny audyt obsługi klienta – identyfikacja elementów obsługi uznanych przez
klientów za istotne przy podejmowaniu decyzji o zakupie. Analizowany jest np. profil
rynku, charakteryzuje się konsumenta i konkurencję oraz kanały dystrybucji [61].
wewnętrzny audyt obsługi klienta –porównanie działań przedsiębiorstwa z potrzebami
klientów oraz na sprawdzenie przepływu informacji między przedsiębiorstwem,
a klientami jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Audytowi temu podlega profil sprzedaży
produktu, sposób przemieszczania dóbr czy system informacji [61].
identyfikacja potencjalnych możliwości i metod usprawniania obsługi klienta np.
poprzez benchmarking,
ustalenie właściwego poziomu obsługi klienta.
Literatura przedmiotu podaje wiele definicji precyzujących pojęcia strategii obsługi
klienta. Jedną z ciekawszych prezentuje H. Mintzberg, którego zdaniem strategia obsługi
klienta powinna być określona przez pięć wyrazów: plan, ploy, pattern, position i perspective.
Oznacza to, że strategię można rozumieć jako „plan, podstawę i wzorzec działania
organizacji, a także zajmowanie i obronę swojej pozycji w otoczeniu, dając możność dalszego
działania oraz widoki na przyszłość”[61].
Strategię obsługi klienta można definiować w odniesieniu do chęci utrzymania lub zajęcia
określonej pozycji na rynku. Tym samym formułuje się ją i realizuje na trzech poziomach
21
Cichosz M.: Logistyczna obsługa klienta, w: Logistyka dystrybucji (pod red.) Rutkowskiego K., Wyd. SGH
Warszawa 2005, s. 131 22
Tamże s.131
49
zarządzania[61]:
a) strategicznym – plan strategiczny jedynie zarysowuje przyszły system działań
logistycznych,
b) taktycznym – podejmuje się decyzje odnośnie pozyskania i wykorzystania zasobów
oraz konkretyzuje się to co zostało ogólnie przedstawione w planie strategicznym, np.
poziom utrzymania zapasów,
c) operacyjnym - odnosi się do zadań codziennych, podejmowanych w celu
zabezpieczenia przepływu produktów do klienta.
Przedsiębiorstwa stosują także strategie obsługi klientów uwzględniające[61]:
a) stosunek przedsiębiorstw do konkurentów i klientów, gdzie wyodrębnia się strategie:
konkurencyjne ( np. niskich kosztów obsługi, doboru klienta),
niekonkurencyjne (np. strategie obsługi jednego segmentu, strategie obietnic
i deklaracji obsługi, strategia niezauważania konkurencji),
nowoczesne strategie kooperacyjne (np. obsługa klienta przez informacyjne
organizacje sieciowe, czyli zintegrowane łańcuchy dostaw),
b) udział w rynku - strategia lidera oraz strategia pozostałych uczestników rynku (np.
strategie podwyższania standardów i różnicowania obsługi),
c) stosowane rozwiązania logistyczne w obsłudze rynku masowego,
d) etap rozwoju przedsiębiorstwa i poziom zaawansowania w zakresie zarządzania
logistycznego (np. funkcjonale strategie obsługi, strategie obsługi w systemach
logistycznych),
e) zasięg geograficzny.
Podstawą skutecznej strategii obsługi klienta jest informacja o klientach, konkurentach
i otoczeniu. Informacja ta musi być aktualna, kompletna i systematycznie gromadzona.
Podejmowane decyzje odnośnie do strategii obsługi opierają się na informacjach
wewnętrznych przedsiębiorstwa i na informacjach pozyskiwanych z zewnątrz. Coraz częściej
o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje sprawna obsługa klienta, która w dzisiejszym czasie nie
polega tylko na spełnianiu oczekiwań klientów, ale na ich przekraczaniu.
Efektywne zarządzanie obsługą klienta jest możliwe tylko wtedy, gdy wszelkie
czynności związane z obsługą (od momentu przyjęcia zamówienia do chwili dostarczenia
produktu do odbiorcy) będą zintegrowane[22].
Odnośnie do skutecznej obsługi klienta i dystrybucji powstała koncepcja logistyki
dystrybucji zmierzająca do poprawy obsługi klienta dzięki współpracy producentów
50
i handlowców – koncepcja efektywnej obsługi klientów ECR (Efficient Consumer Response).
W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele definicji ECR akcentujących jej różne funkcje
czy cele, jednak zawsze podkreślających zorientowanie na klienta i partnerstwo podmiotów
uczestniczących w łańcuchu dostaw. ECR określana jest np. jako:
koncepcja zwiększająca wartość dodaną w łańcuchu logistycznym, zapewniająca
efektywny przepływ towarów oraz towarzyszącej im informacji w kanale dystrybucji
i opierająca się na ścisłej kooperacji wszystkich uczestników łańcucha logistycznego,
reagując natychmiast na zmianę preferencji klienta[32],
efektywne reagowanie na popyt klientów przez wszystkich współuczestników systemu
tworzenia wartości, począwszy od dostawców surowców i opakowań, poprzez
producentów, przedsiębiorstwa handlowe i przedsiębiorstwa świadczące usługi
logistyczne[13],
strategia łańcucha dostaw realizowana na bazie partnerstwa jego uczestników,
polegająca na zsynchronizowanym zarządzaniu podażą i popytem przy
zaangażowaniu technologii wspomagających przepływ produktów, informacji
i środków finansowych, w celu podnoszenia konkurencyjności całego łańcucha
dostaw oraz maksymalizacji korzyści wszystkich uczestników łańcucha dostaw przy
wzroście zadowolenia ostatecznego odbiorcy[5].
Stale zmieniające się uwarunkowania rynkowe wymuszają na przedsiębiorstwach coraz
bardziej elastyczne podejście do klienta. W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej nie
wystarczy tylko i wyłącznie tanio wytwarzać produkty, ale przede wszystkim trzeba zwrócić
uwagę na jakość produktów, poziom obsługi klienta oraz na przepływ strumieni
materiałowych, informacyjnych i finansowych w łańcuchu dostaw. Z kolei sprawny przepływ
materiałów, informacji i finansów jest głównym celem systemu informacji logistycznej, który
określany jest jako struktura wzajemnie powiązanych ze sobą ludzi, sprzętu i procedur,
umożliwiających uzyskiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji niezbędnych do
planowania, realizacji i kontroli działalności logistycznej przedsiębiorstwa.
Opisywane elementy strategii obsługi klienta są oczywiście również stosowane
w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, jednakże ich zakres jest bardzo ograniczony,
przede wszystkim ze względu na specyfikę produktu jakim jest węgiel kamienny, specyfikę
działalności wydobywczej, jak również odbiorców instytucjonalnych.
51
5. Sformułowanie modelu badawczego
5.1 Etapy budowy modelu badawczego
Przeprowadzone rozpoznanie literatury dotyczącej problemu badawczego,
obejmującego model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego i stanowiącego zasadniczy przedmiot rozprawy, wykazało istnienie pewnej luki
poznawczej w tym obszarze badawczym. Stwierdzono bowiem brak gruntownych analiz
empirycznych w obszarze systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego. Dotychczasowe badania w obszarze dystrybucji węgla kamiennego
podejmowały głównie kwestie samej fizycznej dystrybucji węgla, nie uwzględniając
dostatecznie znaczenia procesu obsługi klienta oraz technologii informatycznych
w przepływie informacji i komunikacji pomiędzy uczestnikami tych kanałów.
Sformułowanie właściwego modelu umożliwi rozwiązanie postawionego w pracy
problemu badawczego. Problem badawczy uwzględniający badanie procesów dystrybucji
węgla kamiennego, przepływy strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych,
identyfikację aktualnego systemu informacji logistycznej oraz proces obsługi klienta, pozwoli
z kolei osiągnąć założone cząstkowe cele badawcze.
W niniejszej pracy model badawczy rozumiany jest jako „uproszony” schemat
rzeczywistości, który ukazano poprzez zastosowanie zbioru instrumentów badawczych,
uporządkowanych w pewną koncepcję procedury badawczej. Jest także efektem powiązań
wyodrębnionych obszarów badawczych.
W modelu centralne miejsce zajmuje pojęcie system informacji logistycznej, które
w literaturze pojawia się również jako logistyczny system informacyjny.
Model badawczy obejmujący podstawowe obszary badawcze pracy i wskazujący na
metody i narzędzia badawcze wykorzystane do budowy modelu systemu informacji
logistycznej w kanale dystrybucji węgla kamiennego posłużył do:
identyfikacji i opisu struktury podmiotowej i przepływowej w kanale dystrybucji,
charakterystyki procesu obsługi klienta,
analizy aktualnego systemu informacji logistycznej,
identyfikacji czynników wpływających na system informacji logistycznej.
52
Powiązanie uzyskanych wyników z wyodrębnionych w modelu badawczym obszarów
(etapów) pozwoli zbudować finalny model systemu informacji logistycznej w kanałach
dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwa górnicze. Model
systemu informacji logistycznej (MSIL), jak zostało zaznaczone już we wstępie niniejszej
pracy, rozumiany jest jako system założeń, pojęć lub modułów i zależności między nimi,
pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób procesy logistyczne zachodzące
w kanałach dystrybucji.
Model badawczy w formie schematu ideowego przedstawia rysunek 5.1.
Jak wynika z rysunku 5.1 w modelu badawczym wyodrębniono pięć etapów, łącznie
z finalnym stanowiącym podsumowanie badań przeprowadzonych na wszystkich etapach.
Badania umożliwiły wypracowanie modelu systemu informacji logistycznej
w kanałach dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwa górnicze.
Należy zaznaczyć, że informacje uzyskiwane w poszczególnych etapach modelu badawczego
będą wykorzystywane, co jest oczywiste, w kolejnych jego fazach. Ważnym sposobem
pozyskiwania informacji była ankieta, której kwestionariusz i zasady przeprowadzania
omówiono w punkcie 5.3 niniejszej pracy.
53
Analiza struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego
Określenie procesu obsługi klienta,
załadunku i transportu węgla kamiennego
Analiza obecnego systemu informacji
logistycznej
Określenie czynników wpływających na system informacji
logistycznej
Wypracowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Studium literaturowe
Obserwacje
Wywiady
Analiza dokumentacji źródłowej
Kwestionariusz ankiety
Mapa relacji
Mapa procesów
Studium literaturowe
Wywiady
Analiza dokumentacji źródłowej
Kwestionariusz ankiety
Obserwacje
Wywiady
Analiza dokumentacji źródłowej
Kwestionariusz ankiety
Badania literaturowe
Grupowa ocena ekspertów
Ogniwa kanałów dystrybucji
Przepływy i procesy w kanałach dystrybucji
Proces realizacji zamówienia
Elementy obsługi klienta
Aktualny system informacji logistycznej
Czynniki wpływające na system informacji
logistycznej
Narzędzia, metody Etapy badań Rezultaty badań
Wnioski wynikające z interpretacji uzyskanych wyników
I etap
II etap
III etap
IV etap
V etap
Rys. 5.1 Model badawczy przyjęty w rozprawie.
Źródło: opracowanie własne
54
W związku z powyższym wyróżniono następujące etapy budowy modelu badawczego.
Etap I - Analiza struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego
Cel: identyfikacja struktury podmiotowej i przepływowej kanałów dystrybucji węgla
kamiennego
Badania w tym etapie obejmują:
określenie ogniw (podmiotów) tworzących kanały dystrybucji węgla kamiennego,
określenie związków i relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji,
identyfikację strumieni przepływów materiałowych, informacyjnych i finansowych
oraz procesów w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
Przeprowadzono je na podstawie studiów literaturowych, obserwacji, wywiadów i analizy
dokumentacji źródłowej oraz przy użyciu kwestionariusza ankiety „Kanały dystrybucji węgla
kamiennego” oraz narzędzi mapy relacji i mapy procesów.
Wynikiem tego etapu jest przedstawienie i charakterystyka ogniw kanałów dystrybucji
węgla kamiennego oraz przepływów i procesów w nich zachodzących.
Wyniki badań dotyczące analizy struktury podmiotowej zostały przedstawione w pkt. 6.1, 6.2
i 6.3 niniejszej pracy.
Etap II – Określenie procesu obsługi klienta oraz załadunku i transportu węgla
Cel: analiza procesu realizacji zamówienia i obsługi klienta w zakupie węgla oraz oczekiwań
klientów w zakresie sprawnej obsługi.
Badania obejmują określenie:
sposobu realizacji zamówienia zakupu węgla kamiennego,
procesu załadunku i transportu węgla,
elementów obsługi klienta i oczekiwań klientów odnośnie ich obsługi w procesie
zakupu i dystrybucji węgla.
Przeprowadzono je na podstawie studiów literaturowych, wywiadów i analizy dokumentacji
źródłowej oraz przy użyciu kwestionariusza ankiety „Obsługa klienta”. Wynikiem tego etapu
jest przedstawienie procesu realizacji zamówienia i elementów obsługi klienta.
Wyniki badań dotyczące procesu obsługi klienta zostały przedstawione w pkt. 6.4
niniejszej pracy.
55
Etap III – Identyfikacja obecnego systemu informacji logistycznej
Cel: określenie aktualnego systemu informacji logistycznej
W tym etapie badania dotyczą:
określenia systemu informacyjnego przedsiębiorstwa i systemu informatycznego
wspierającego proces dystrybucji węgla kamiennego,
identyfikacji kanałów informacyjnych,
określenia aktualnego systemu informacji logistycznej.
Badania przeprowadzono na podstawie obserwacji, wywiadów i analizy dokumentacji
źródłowej oraz przy użyciu kwestionariusza ankiety „System informacji logistycznej”.
Wynikiem tego etapu jest przedstawienie kanałów informacyjnych i aktualnego systemu
informacji logistycznej.
Wyniki badań dotyczące identyfikacji aktualnego modelu informacji logistycznej
zostały przedstawione w pkt. 7.1 niniejszej pracy.
Etap IV – Określenie czynników wpływających na system informacji logistycznej
w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
Cel: identyfikacja i określenie ważności czynników wpływających na system informacji
logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
W tym etapie badania obejmują identyfikację oraz weryfikację uzyskanej listy
czynników wpływających na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego i określenie poziomu ich ważności.
Przeprowadzono w tym celu badania literaturowe, wywiady z teoretykami
i praktykami zajmującymi się logistyką, szczególnie pracującymi w przedsiębiorstwach
górniczych i zajmującymi się dystrybucją węgla.
Weryfikacji czynników wpływających na system informacji logistycznej dokonano
z wykorzystaniem grupowej oceny ekspertów i metody względnej ważności obiektów.
Wynikiem badań tego etapu jest lista czynników wpływających na kształt i możliwość
rozwoju systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
Wyniki badań dotyczące określenia czynników, które wpływają na SIL zostały
przedstawione w pkt. 7.2 niniejszej pracy
56
Etap V – Wypracowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji
węgla kamiennego
Cel: opracowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego.
Wynikiem prac przeprowadzonych w etapie finalnym jest sformułowanie
oryginalnego modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego dostosowanego do warunków występujących w tym zakresie
w przedsiębiorstwach górniczych.
Końcowym etapem rozprawy, wynikającym z przyjętego modelu badawczego
dotyczącego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, jest
syntetyczny zbiór wyników. Jego interpretacja umożliwi sformułowanie zaleceń dla
menedżerów, zajmujących się dystrybucja węgla kamiennego wydobywanego przez kopalnie
przedsiębiorstw górniczych. Zalecenia te powinny być skierowane do menedżerów
przedsiębiorstw górniczych, pracujących zarówno w centrali jak i w kopalniach, do
autoryzowanych sprzedawców, przewoźników, a także do menedżerów odpowiedzialnych za
zakup węgla zatrudnionych u odbiorców instytucjonalnych.
5.2 Charakterystyka przyjętej próby badawczej w badaniach systemu informacji
logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Dobór próby miał charakter celowy. Zamierzeniem było zebranie jak największej
liczby menedżerów na różnych stanowiskach reprezentujących poszczególne ogniwa w
kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
Podmiotem badań byli uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego:
Przedsiębiorstwo górnicze wraz z kopalniami wchodzącymi w jej skład, producent węgla
i zarazem największa firma wydobywająca węgiel kamienny w Europie,
W centrali przedsiębiorstwa górniczego ankietę skierowano do 10 jednostek
organizacyjnych. Odbiorcami ankiet byli dyrektorzy, kierownicy zespołów Pionu
Sprzedaży i Marketingu, Biura Marketingu- Zespołu Planowania i Monitorowania
Sprzedaży, Pionu Sprzedaży i Marketingu- Biura Obsługi Klienta, główni specjaliści i
pracownicy z Biura Przeróbki i Jakości Produkcji-Zespół Logistyki Sprzedaży i Biura
Klientów Strategicznych- Zespół Umów,
Ankiety zostały skierowane do 10 kopalń (min. 2 kopalnie z każdego Centrum
Wydobywczego) do Działu Obsługi Klienta, Oddziału Ekspedycji i Działu Jakości-
57
Oddziału Kontroli Jakości Węgla, punktu Obsługi Klienta na Drobnicy oraz punktu
załadunku węgla na wagony.
grupa 91. Autoryzowanych Sprzedawców. Odbiorcami ankiet byli dyrektorzy,
kierownicy, specjaliści i pracownicy z działów logistyki, sprzedaży, marketingu, IT,
obsługi klienta, obrotu i handlu węglem.
grupa 20. przewoźników węgla kamiennego,
największy polski eksporter węgla Węglokoks S.A. (ankietę skierowano do dyrektora ds.
logistyki)
grupa 117. krajowych odbiorców strategicznych (instytucjonalnych) dla Kompanii
Węglowej S.A.. Ankiety skierowano do odpowiednich działów zajmujących się zakupem
węgla.
Menedżerowie przedsiębiorstw reprezentujących różne ogniwa kanałów dystrybucji
węgla kamiennego scharakteryzowano pod względem płci, stażu pracy oraz komórki
organizacyjnej, w której są zatrudnieni (tabl. 5.1)
Tabl. 5.1
Charakterystyka badanych respondentów
Cecha Płeć Staż pracy Komórka organizacyjna
przedsiębiorstwa
Udział %
menedżerów
w próbie
badawczej
Kobiety – 31,2% Mężczyźni – 68,8 %
do 5 lat – 10,5% 5-10 lat – 32,7% powyżej 10 lat – 56,8%
dział Obsługi Klienta – 46,2 % dział Marketingu- 17,8% dział Sprzedaży- 13% dział Logistyki – 19% dział IT - 4%
Źródło: opracowanie własne
5.3 Charakterystyka zastosowanych metod badawczych
W realizacji celu podstawowego oraz celów cząstkowych niniejszej rozprawy
zastosowano następujące metody badawcze:
a) kwestionariusz ankiety,
b) wywiady i obserwacje,
c) mapowanie relacji i procesów,
d) grupową ocenę ekspertów.
58
Kwestionariusz i zasady przeprowadzenia ankiety
W celu dokonania właściwej konstrukcji ankiety, a zwłaszcza doboru pytań do
ankiety, określono w niej cele zamierzonych badań, a więc poznanie opinii i uzyskanie
informacji o:
kanałach dystrybucji węgla kamiennego,
procesie obsługi klienta podczas realizacji zamówienia
funkcjonującym systemie informacji logistycznej.
W ankiecie poinformowano, że jej rezultaty posłużą do realizacji rozprawy doktorskiej
przygotowywanej przez autorkę ankiety. Umieszczono także wstępne wyjaśnienie –
instrukcję, która poprzedza odpowiedzi osób badanych i informuje m.in.
o przeprowadzającym badania, celu badań, możliwych sposobach udzielania odpowiedzi oraz
o gwarancji zachowania pełnej anonimowość odpowiedzi respondentów.
Uzyskane informacje powinny umożliwić realizację podstawowego celu rozprawy
doktorskiej jakim jest „Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego”. Powinny również być zgodne z przyjętymi założeniami i modelem
badawczym. Wobec powyższego pytania w ankiecie podzielono na określone uprzednio trzy
grupy tematyczne.
Pierwsza grupa tematyczna dotyczyła identyfikacji kanałów dystrybucji węgla
kamiennego oraz funkcji i zadań jakie spełniają te kanały, a także charakteru współpracy
ogniw w tych kanałach. Opracowany kwestionariusz ankiety obejmował następujące obszary
problemowe (załącznik nr 1):
kształtowanie strategii, audyt kanału dystrybucji (pytania 1, 2),
zadania dystrybucji węgla w przedsiębiorstwie, skuteczność i funkcje kanału
dystrybucji, dostosowanie dystrybucji do charakteru produktu, cyklu życia produktu czy
celów i strategii przedsiębiorstwa (pytania 3, 4, 5, 6, 7, 8),
uczestnicy kanału dystrybucji ( pytanie 9),
rodzaj i charakter współpracy uczestników kanału dystrybucji ( pytania 10, 11, 12, 15,
16, 17, 18),
rola pośredników w kanale dystrybucji, kryteria wyboru i oceny potencjalnych
pośredników w sprzedaży węgla (pytania 13, 14, 19),
transport węgla kamiennego (pytania 20, 21, 22, 23, 24).
Druga grupa tematyczna obejmowała zagadnienia procesu obsługi klienta w realizacji
zamówienia oraz określenie oczekiwań klientów przedsiębiorstw górniczych. w zakresie ich
59
sprawnej obsługi. Opracowany kwestionariusz ankiety obejmował następujące obszary
problemowe (załącznik nr 2):
sposób przyjmowania/składania zamówień na zakup węgla (pytanie 1),
sprawność procesu przyjmowania zamówień i ich realizacji (pytanie 2,3),
czynniki wpływające na efektywność i sprawność działania służ zajmujących się
dystrybucją węgla (pytanie 4),
poziom obsługi klienta, sposób jego pomiaru, wskaźniki poziomu obsługi klienta,
elementy obsługi klienta (pytania 5,6,7, 8, 11,12),
przeszkody w sprawnej obsłudze klienta (pytania 9,10).
Obszary problemowe obejmujące system informacji logistycznej ujęto w trzeciej części
(załącznik nr 3):
zarządzanie informacją (pytanie 1),
system informacyjny: rodzaj, funkcje (pytania (2,3),
system informatyczny (pytania 4,5),
problemy w komunikacji między uczestnikami kanałów dystrybucji (pytanie 14),
zakres dostępu do informacji przez producenta, pośrednika, przewoźnika i odbiorcę
instytucjonalnego (pytania 6,7,8,9,10,11,12,13).
Dobór pytań do ankiety wynikał z analizy literatury oraz dyskusji z pracownikami
zajmującymi się dystrybucją węgla w przedsiębiorstwach górniczych. Starano się tak
zestawić pytania aby stanowiły logiczną całość. Celem pierwszych pytań zadawanych w
ankietach było wprowadzenie respondenta w temat oraz zachęcenie do udzielania
odpowiedzi.
W ankiecie zastosowano pytania zamknięte, otwarte, półotwarte, filtrujące,
z szeregowaniem (z rangowaniem) oraz metryczkowe. W celu uzyskania jak największej
ilości odpowiedzi w ankiecie przeważają pytania zamknięte, po to aby respondent nie musiał
sam wpisywać odpowiedzi, a jedynie ją zaznaczyć.
Unikano formułowania pytań ogólnych i dwu- lub wieloznacznych oraz mogących
dotyczyć kilku zagadnień. Celem uniknięcia wątpliwości we właściwym rozumieniu pytania
autorka przedstawiała krótką informację o jej sposobie pojmowania danego zagadnienia lub
pojęcia. W ten sposób starano się jak najbardziej sprecyzować pytania, aby respondent
wiedział dokładnie, o co jest pytany.
60
Ankieta została skierowana do odbiorców, stanowiących różne ogniwa kanałów
dystrybucji jak i prowadzących różnorodną działalność. Starano się zachować uniwersalność
ankiety, tak aby mogła być wypełniona możliwie przez wszystkich uczestników kanałów
dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwa górnicze,
a przynajmniej aby respondent mógł wypełnić jedną ankietę z danej grupy tematycznej.
Po skonstruowaniu ankiety przeprowadzono tzw. badania próbne, czyli konsultacje w
sprawie poprawności jej konstrukcji, przeprowadzone wśród pracowników naukowych
Politechniki Śląskiej oraz pracowników przedsiębiorstw górniczych, zajmujących się
dystrybucją węgla. W odpowiedzi uzyskano m.in. informacje, proponujące uszczegółowienie
niektórych pytań, wyjaśnienie pojęć stosowanych w ankiecie oraz zmianie form zadawania
pytań. Uwagi te uwzględniono przy ostatecznej redakcji ankiety.
Po redakcji ankiety i skierowaniu jej do odbiorców reprezentujących różne ogniwa
kanałów dystrybucji, odpowiedzi zwrotne uzyskane od:
10. jednostek organizacyjnych centrali PG,
10. kopalń (minimum 2 z każdego Centrum Wydobywczego),
28. Autoryzowanych Sprzedawców,
4. przewoźników węgla,
1. eksportera,
24. odbiorców strategicznych.
umożliwiły przeprowadzenie badań niezbędnych dla osiągnięcia założonego celu pracy,
a więc:
analizę struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego,
określenie procesu logistycznej obsługi klienta w zakupie węgla kamiennego,
identyfikację obecnego systemu informacji logistycznej,
określenie czynników wpływających na system informacji logistycznej.
Przy wyborze istotnych czynników posłużono się metodą sędziów kompetentnych,
celowo dobranych na podstawie biografii, doświadczenia praktycznego oraz przygotowania
teoretycznego. Wybór tej metody wydaje się być uzasadniony zarówno wielką wiedzą
sędziów jak i względnie słabym zróżnicowaniem sposobu dystrybucji węgla kamiennego w
PG, obejmującym głównie odbiorców instytucjonalnych i w znacznie mniejszym zakresie
odbiorców indywidualnych.
61
Wywiady i obserwacje
Podczas realizacji badań związanych z tematyka rozprawy, jak również przy
konstruowaniu ankiet i podczas jej przeprowadzania konsultowano się również z grupą
pracowników naukowych Wydziałów Organizacji i Zarządzania oraz Wydziału Górnictwa
i Geologii Politechniki Śląskiej. Podobnego rodzaju konsultacje przeprowadzono także
z pracownikami Centralnego Ośrodka Informatyki Górnictwa S.A. w Katowicach.
Przeprowadzono ponadto obserwacje oraz wywiady.
Pojęcie obserwacji definiowane jest w literaturze m.in. jako „czynność badawcza
polegająca na gromadzeniu danych drogą postrzeżeń”23
oraz jako „czynność jednostronna,
angażująca tylko badającego, którym powoduje dążenie do celowego, planowanego,
systematycznego i krytycznego spostrzegania określonych zachowań, przedmiotów itp.”24
Wywiad to z kolei „ czynność dwustronna, oparta na bezpośrednim kontakcie informatora
z przeprowadzającym wywiad”25
, a także "metoda zdobywania informacji przez bezpośrednie
stawianie pytań tym wybranym osobom, które mogą nam udzielić pewnej sumy
wiadomości."26
Przeprowadzone wywiady miały charakter swobodny i niestrukturalizowany. Ważnym
elementem wywiadu było wzbudzenie motywacji respondenta do udzielania odpowiedzi.
Czynnikiem sprzyjającym ku temu była m.in. zaciekawienie obszarem prowadzonych badań
oraz niejednokrotnie traktowanie wywiadu przez respondenta jako wyróżnienia własnej
osoby. W kwestii prowadzonych obserwacji starano się aby były one wykonane obiektywnie,
wiernie, wyczerpująco oraz wnikliwie.
Wywiady i obserwacje przeprowadzono w centrali PG oraz w ośmiu kopalniach
należących do PG. Wizje lokalne przeprowadzono w działach Obsługi Klienta, Dziale
Jakości- Oddziale Kontroli Jakości Węgla, Dziale Obsługi Klienta-Oddziale Ekspedycji
(KWK „Knurów-Szczygłowice” Ruch „Szczygłowice”), Punkcie Obsługi Klienta na
Drobnicy (KWK „Sośnica-Makoszowy” Ruch „Makoszowy”), Punkcie załadunku węgla na
wagony (na stanowisku dyspozytora wagonów i stanowisku wagowego).
Jestem przekonana, że dla lepszego poznania istoty procesów występujących
w górnictwie węgla kamiennego, przysłużyła się także moja wizyta na dole kopalni.
23
Pilch T.:Zasady badań pedagogicznych, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk 1977, s. 128 24
Kamiński A.: Metoda, technika, procedura badawcza w pedagogice empirycznej; W: Metodologia pedagogiki
społecznej, R. Wroczyński, T. Pilch, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk 1974, s. 56; Apanowicz J.:
Metodologia ogólna. Wyd. WSAiB Gdynia 2002, s.83 25
Turek M., Jonek- Kowalska I.: Metodyka pracy badawczej w naukach ekonomicznych dla inżynierów.
Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2010r 26
Zaczyńsk W.i, Praca badawcza nauczyciela, Warszawa 1968, s. 153
62
Elementem prowadzonych badań była również analiza dokumentów źródłowych, która
polegała na analizie ilościowej i jakościowej zawartych w nich treści. Celem tej techniki było
uzyskanie analitycznych danych dotyczących m.in. wielkości sprzedaży węgla, ilości
pośredników i odbiorców węgla, funkcjonowania systemy SZYK/Zbyt i SZYK2. W związku
z tym wzięto pod uwagę m.in. regulaminy (np. dot. sprzedaży węgla) i umowy regulujące
zasady współpracy i rozliczeń w zakresie obrotu wagonami kolejowymi między PG,
a przewoźnikiem. Zapoznano się także z podręcznikiem użytkownika systemu SZYK/Zbyt
i SZYK2, funkcjonującym w PG.
Mapowanie relacji i procesów.
W celu określenia relacji między ogniwami kanałów dystrybucji węgla kamiennego,
procesów i przepływów strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych między nimi
sporządzono ogólną mapę relacji i mapę procesów dla kanałów dystrybucji węgla
kamiennego.
W nowoczesnych koncepcjach badania przedsiębiorstwa definiuje się je jako zbiór
procesów. Literatura podaje wiele definicji pojęcia „proces”, jednak najczęściej definiowany
on jest jako zestaw logicznie powiązanych zadań, działań czy czynności wykonywanych
w celu osiągnięcia określonego wyniku biznesowego i przedstawienia wartości dla klienta
[6,13,15,27,44 ]. Wyniki te mogą mieć charakter materialny, informacyjny czy też finansowy.
Do zalet podejścia procesowego w analizie zalicza się m.in. wyraźne przedstawienie
procesów głównych oraz pomocniczych występujących w organizacji, wyróżnienie procesów
dodających wartość czy wyraźną identyfikacja powiązań i rozpoznanie wzajemnych
oddziaływań procesów. Podejście procesowe dotyczy procesów materialnych
(produkcyjnych), ale także procesów niematerialnych - polegających na przetwarzaniu
informacji i podejmowaniu decyzji, które występują we wszystkich obszarach funkcjonalnych
przedsiębiorstwa[44,49].
Do przeanalizowania procesów logistycznych dystrybucji, można zastosować metodę
mapowania procesów, która w zależności od stopnia dokładności odpowiednio szczegółowo
opisuje realizację procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, bądź między uczestnikami kanałów
dystrybucji27
.
27
Mapa relacji i mapa procesów w niniejszej pracy odnosi się jedynie do kanałów dystrybucji, ale jest także
narzędziem służącym do określania procesów i czynności zachodzących również w całym łańcuchach dostaw. –
przypis autorki.
63
Bardziej rozbudowane mapy mogą zawierać28
:
- wykonawców działań (na przykład stanowiska lub komórki organizacyjne),
- mechanizmy realizacji działań (na przykład używane systemy informatyczne),
- informacje potrzebne do wykonania działań (informacje wejściowe),
- informacje, będące rezultatem wykonania działań (informacje wyjściowe).
Metoda mapowania procesów, ze względu na swoją uniwersalność, jest jednym
z najczęściej stosowanych narzędzi w diagnozie organizacyjnej[55]. Wiąże się to
z możliwością graficznej prezentacji realizowanych procesów w formie mapy, co ułatwia
analizę złożonych procesów w różnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstw[27].
Zidentyfikowane procesy prezentuje się w postaci diagramów przebiegu (schematów).
Właściwe przeprowadzenie mapowania pozwala dokładnie zrozumieć elementy procesu
(czynności, wyniki i wykonawców poszczególnych kroków), definiuje granice procesu oraz
służy za punkt odniesienia, na podstawie którego można mierzyć efekty działań mających na
celu udoskonalanie procesu[15].
W mapowaniu procesów często wykorzystuje się następującą procedurę[15]:
Identyfikowanie głównych uczestników procesu z wykorzystaniem techniki określanej
mianem map relacji.
Mapa relacji jest to zaawansowany schemat prezentujący najważniejsze jednostki
organizacyjne zaangażowane w proces biznesowy oraz ich wzajemne powiązania w formie
przepływów materialnych, informacyjnych i finansowych. Mapa relacji ma na celu określenie
przepływów występujących pomiędzy wewnętrznymi i zewnętrznymi klientami
systemu/procesu. Po narysowaniu roboczej mapy relacji, należy ponownie przeanalizować
relacje między uczestnikami procesów i przystąpić do narysowania ostatecznej mapy relacji.
Analiza relacji zachodzących w kanale dystrybucji służy zatem stworzeniu mapy relacji
przedstawiającej najważniejsze relacje między ogniwami kanałów dystrybucji węgla
kamiennego (pomiędzy liderem kanału, jego dostawcami, odbiorcami i otoczeniem).
Tworzenie szczegółowej mapy procesu, identyfikującej konkretne czynności
składające się na procesy przepływów materiałów, informacji i finansów[27].
Mapa procesów jest uporządkowanym obrazem struktury procesów, ich wzajemnych
relacji i powiązań uwzględniający kolejność realizacji poszczególnych czynności
w procesie[31]. Prawidłowo sporządzona mapa procesu pozwala na identyfikację głównych
powiązań procesu, na określenie czasu koniecznego do wykonania poszczególnych czynności
28
http://www.gruchman.pl/20002002/jak_rozpaczac_mapowanie.htm
64
w procesie oraz na wskazanie czynności nielogicznych, niepotrzebnych lub
nieekonomicznych[31]. Poprawna metodyka wykorzystania tego narzędzia modelowania
wymusza utworzenie przynajmniej dwóch map dla analizowanego procesu; mapy procesu
(stan aktualny) oraz mapy procesu (stan pożądany)[15]. W najprostszym ujęciu mapa procesu
przedstawia pionowe oraz poziome powiązania w organizacjach – powiązania pomiędzy
strukturami organizacyjnymi,a operacjami w nich się odbywającymi[133]. Etapy mapowania
przebiegu procesu przedstawiono na rysunku 5.2.
Identyfikacja uczestników procesu
Szczegółowy zapis każdej czynności procesu
Analiza czynności na każdym etapie procesu
Identyfikacja miejsc powstawania strat
Analiza możliwości udoskonalenia procesu
Propozycja nowej mapy procesu
Rys. 5.2 Etapy mapowania przebiegu procesu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ciesielski M.: Instrumenty zarządzania logistycznego (red.). PWE,
Warszawa 2006.
Grupowa ocena ekspertów do identyfikacji czynników kształtujących system
informacji logistycznej ( założenia i opis metody)
Czynniki opisujące i charakteryzujące zagadnienia związane z kształtowaniem
systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, dobrano
podobnie jak w pkt. 8.2 na podstawie analizy literatury i dyskusji z pracownikami PG,
zajmującymi się dystrybucją węgla. Podzielono je na trzy grupy, a więc czynniki otoczenia
dalszego i bliższego oraz czynniki mieszane. Do identyfikacji oraz określenia ważności tych
czynników posłużono się metodą Grupowej Oceny Ekspertów.
Zastosowana metoda Grupowej Oceny Ekspertów należy do metod heurystycznych,
które są coraz częściej stosowane do rozwiązywania problemów natury społeczno-
ekonomicznej oraz analizy procesów zarządzania[88]. Punktem wyjścia w tej metodzie jest
ankieta (załącznik nr 4). Ankieta ta zawiera pytania związane z zagadnieniem badawczym,
jakim są czynniki kształtujące systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego. Przedstawione pytania w ankiecie sformułowano tak, aby uzyskać
jednoznaczność odpowiedzi w postaci liczbowej oceny danego czynnika. Założenia i opis
metody Grupowej Oceny Ekspertów znajdują się w załączniku nr 5 niniejszej pracy.
65
6. Badanie struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego
W celu określenia struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego zastosowano, jak już
wspomniano uprzednio, badania literaturowe, metodę obserwacji, wywiadu i analizę
dokumentacji źródłowej oraz kwestionariusz ankiety „Kanały dystrybucji węgla
kamiennego”. Badania te posłużyły do identyfikacji struktury podmiotowej kanałów
dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo górnicze (PG) oraz
struktury przepływowej w kanałach dystrybucji. Podczas identyfikacji struktury podmiotowej
scharakteryzowano uczestników kanałów dystrybucji oraz ich współpracę, zaś identyfikacja
struktury przepływowej objęła przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych
i finansowych w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
6.1 Identyfikacja struktury podmiotowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego
w oparciu o przeprowadzone badania
W kanałach dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo
górnicze występują, łącznie z producentem, pośrednik handlowy oraz nabywcy finalni –
konsumenci, a także przewoźnicy, przede wszystkim samochodowi i kolejowi. W kanałach
tych węgiel jest dostarczany od producenta do finalnego konsumenta. W górnictwie węgla
kamiennego najczęściej stosowany jest bezpośredni kanał dystrybucji, ponieważ węgiel jest
produktem o specyficznych własnościach zarówno dla kopalni, jak i specyficznym towarem
– nośnikiem energii dla elektrowni, elektrociepłowni i innych zakładów przemysłowych
(typowy kanał dla obrotu surowcami i dobrami inwestycyjnymi).
Identyfikację kanałów dystrybucji należy rozpocząć od podziału ze względu na
segment docelowy. Inaczej bowiem funkcjonuje dystrybucja węgla dla celów energetycznych,
inna charakteryzuje węgle koksowe, a jeszcze inaczej przeprowadzana jest sprzedaż węgla w
grubszych sortymentach dla celów opałowych (zazwyczaj dla drobnych odbiorców).
Odmiennymi kanałami dystrybucji realizowana jest sprzedaż węgla na eksport. Ogniwa
kanałów dystrybucji dla przepływu węgla kamiennego przedstawiono na rysunku 6.1.
66
Kopalnie Węgla Kamiennego
Klient instytucjonalny KlientKlient
AS
Skład opałowy Eksporter węgla
1 32
Przedsiębiorstwo górnicze
Producent
Pośrednik
OdbiorcaKlient
indywidualny
1a
Objaśnienie: AS- Autoryzowani Sprzedawcy
Rys. 6.1 Ogniwa kanałów dystrybucji węgla kamiennego
Źródło: opracowanie własne
Kopalnie realizując sprzedaż węgla poprzez bezpośredni kanał dystrybucji (oznaczony na
rys. 6.1 nr 1), osiągają pełną kontrolę nad zbytem węgla, jego cenami (chociaż te wynikają
głównie z negocjacji z kontrahentami) i poziomem obsługi klienta. Mają także potencjalną
możliwość szybkiego reagowania na potrzeby odbiorców. Kanał bezpośredni zapewniać
powinien również szybki przepływ środków finansowych za sprzedany węgiel między
producentem, a odbiorcą. W tym kanale dystrybucji (bezpośredni, szeroki) ostatecznymi
klientami są głównie energetyka zawodowa i koksownie (klienci instytucjonalni). Węgiel dla
tych odbiorców jest sprzedawany na podstawie na ogół wieloletnich umów. Z uwagi na
charakter i ilość zamawianego towaru, transport węgla dla energetyki zawodowej i koksowni
odbywa się drogą kolejową, na podstawie umów podpisanych z przewoźnikami. Zastosowane
pojęcie „charakter węgla” dotyczy szczególnie jego parametrów jakościowych ( np. wartość
opałowa, zawartość popiołu, siarki), bowiem zazwyczaj urządzenia odbiorcy np. kotły są
skonstruowane dla spalania ściśle określonego typu węgla. Ilość dotyczy natomiast głównie
masowości zamawianego towaru.
Kanał bezpośredniej dystrybucji wykorzystywany jest również przez indywidualnych
„drobnych” klientów, którzy odbierają węgiel bezpośrednio z kopalni, za gotówkę lub jako
deputat węglowy. Przykładem klienta samodzielnie zaopatrującego się u dostawcy w węgiel
są pracownicy, emeryci i renciści kopalni, którym węgiel przysługuje jako deputat węglowy
w naturze (nr 1a na rysunku 6.1).
Kolejnym kanałem dystrybucji węgla jest kanał pośredni (nr 2 na rys.6.1). Ogniwami
67
pośrednimi są Autoryzowani Sprzedawcy (AS) oraz składy opałowe. AS, zaopatrujący
w węgiel opałowy odbiorców detalicznych oraz drobnych odbiorców gospodarczych
i komunalnych, na podstawie zawieranych umów kupna-sprzedaży, są podstawowymi
odbiorcami sortymentów węgla grubego. Zakupują też niewielkie ilości sortymentów
miałowych i średnich z przeznaczeniem dla odbiorców indywidualnych, lokalnych ciepłowni,
mniejszych podmiotów gospodarczych, itp.
AS są przedsiębiorstwami, które posiadają własne składy opałowe, sprzęt do rozładunku
i załadunku węgla oraz pojazdy do transportu węgla. Są oni najczęściej detalistami, lecz część
AS prowadzi również handel hurtowy. Hurtownicy posiadają place składowe na terenie kraju,
a ich potencjał transportowo-sprzętowy jest duży.
Ze względu na liczbę AS, którzy mają podpisane umowy z producentem można wyróżnić
krótki i długi kanał dystrybucji. W krótkim AS występują jako detaliści lub hurtownicy, zaś
w długim pojawiają się AS jaki i składy opałowe. AS, występujący w charakterze pośrednika,
odgrywają dużą rolę w kanale dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez
przedsiębiorstwo górnicze. Obsługują oni przede wszystkim rynek klientów indywidualnych,
za wyjątkiem klientów, odbierających węgiel bezpośrednio z kopalni, za gotówkę lub jako
deputat węglowy.
W przeprowadzonym badaniu ankietowym za najważniejszą korzyść wynikającą
z obecności pośrednika w kanale dystrybucji, zarówno dla producenta węgla, pośredników
jak i odbiorców, uznano zmniejszenie kosztów dystrybucji (23% respondentów), następnie
zwiększenie możliwości penetracji rynku i potencjalnej sprzedaży (21% respondentów) oraz
ułatwienie ekspansji na nowe rynki (18% respondentów). Główne korzyści jakie przynosi
obecność pośrednika w kanale dystrybucji węgla prezentuje rysunek 6.2.
68
21%
18%
16%
23%
14%
8%
zwiększenie możliwości penetracji rynku i potencjalnej sprzedaży,
ułatwienie ekspansji na nowe rynki,
zmniejszenie ryzyka działalności na rynku,
zmniejszenie kosztów dystrybucji,
ogranicza tworzenie zapasów (zmniejszenie kosztów utrzymywania zapasów)
inne korzyści, jakie?......dostęp do reglamentowanego towaru, możliwość racjonalengo planowania produkcji,
Rys. 6.2 Główne korzyści jakie przynosi obecność pośrednika w kanale dystrybucji węgla.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Przedsiębiorstwo górnicze dobiera do kanału dystrybucji AS tak, aby zapewnić sobie
m.in. swobodny dostęp do rynku docelowego. Podstawowym kryterium nawiązania
współpracy między producentem węgla oraz AS jest zobowiązanie AS do regularnego zakupu
węgla u producenta. Brak systematycznego zakupu węgla może grozić utratą statusu AS.
Główne kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla zostały
przedstawione w tabeli 6.1.
Tabl. 6.1
Kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla kamiennego
Główne kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla:
wielkość możliwej do zrealizowania sprzedaży i wiedza o otoczeniu, 29%
sytuacja finansowa pośrednika 13%
koszty dystrybucji (marże, prowizje, rabaty) 21%
możliwość składowania węgla 29%
solidność świadczonych usług, doświadczenie, posiadane certyfikaty, podobne
rozwiązania informatyczne 8%
100%
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
69
Kanał dystrybucji oznaczony numerem 3 na rysunku 9.1 dotyczy eksportu węgla. Wysyłki
węgla na rynki zagraniczne stanowią znaczny udział w sprzedaży i są realizowane drogą
lądową bądź morską. Eksport węgla odbywa się w znacznej mierze za pośrednictwem
największego polskiego eksportera węgla jakim jest Węglokoks SA, który ma podpisaną
wieloletnią umowę z przedsiębiorstwem górniczym. W mniejszej skali dokonuje się ponadto
eksportu bezpośredniego. Węglokoks S.A. po nabyciu węgla od jego producenta staje się
odpowiedzialny za dalsze jego rozdysponowanie oraz przejmuje na siebie wszystkie funkcje
handlowe oraz informacyjne.
Strategia dystrybucji węgla kamiennego wpływa na strukturę i typy kanałów
dystrybucji, co wynika z głównie z cech i właściwości produktu jakim jest węgiel kamienny.
Pozioma struktura kanałów dystrybucji wynika ze strategii producenta węgla, który decyduje
o ilości Autoryzowanych Sprzedawców. Węgiel oferowany jest na odpowiednim szczeblu
kanału dystrybucji jedynie przez ograniczoną liczbę pośredników. Przeprowadzone badania
wskazują, że nie można jednoznacznie określić charakteru strategii dystrybucji
przedsiębiorstwa górniczego. Uzyskane w ankiecie odpowiedzi nie upoważniają do
wykazania obecności jednej dominującej strategii (rys. 6.3)
21%
25%
12%
42%pull
push
integracji
brak odpowiedzi
Rys. 6.3 Rodzaj strategii dystrybucji wskazany przez PG i KWK
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Na zadane pytanie o stosowaną strategię dystrybucji29
producent węgla kamiennego,
w tym kopalnie, określił jej cechy jako charakteryzujące strategię dystrybucji typu pull. Taka
strategia jest zorientowana na ostatecznych odbiorców produktu, a producent przejmuje na
siebie większość działań promocyjnych kierowanych do finalnych odbiorców, wychodząc
z założenia, że znane i poszukiwane produkty są pożądane także przez pośrednie ogniwa
zbytu. Część respondentów określiła strategię producenta jako typu push, w której producent
prowadzi działania promocyjne skierowane do pośrednich ogniw sprzedaży, a oddziaływanie
29
Pytanie zadane było PG, kopalniom i Autoryzowanym Sprzedawcom, pyt. 1 w załączniku nr 1.
70
na ostatecznych odbiorców, głownie klientów indywidualnych, leży w gestii pośredników.
Wskazano także na strategię integracji, w której producent jako integrator kanału dystrybucji
buduje własną strategię marketingową i dobiera takich uczestników, którzy najlepiej do tej
strategii się dostosują. Autoryzowani Sprzedawcy, udzielając odpowiedzi na pytanie
o stosowaną przez siebie strategię dystrybucji wskazali na strategię podporządkowania
integratorowi rynku (47% respondentów), prawie 39% respondentów nie udzieliło
odpowiedzi na to pytanie zaś jedynie 14% AS stwierdziło brak wyraźnie dominującej strategii
dystrybucji (rysunek 6.4).
47%
14%
39% podporządkowania
brak wyraźnie dominującej strategii
brak odpowiedzi
Rys. 6.4 Rodzaj strategii dystrybucji stosowanej przez Autoryzowanych Sprzedawców.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Kanał dystrybucji powinien być dostosowany do charakteru produktu, cyklu życia
produktu, celów i strategii przedsiębiorstwa oraz powinien spełniać określone zadania oraz
funkcje. Wynika to z realizacji podstawowej funkcji kanału dystrybucji, jakim jest szybkie
i sprawne dostarczenia towarów do odbiorcy. W celu sprawdzenia dostosowania kanału
dystrybucji do produktu, przedsiębiorstwa i rynku wykonuje się np. audyt dystrybucji.
Uzyskane odpowiedzi na zapytanie „Czy jest wykonywany audyt dystrybucji i jaka jest jego
częstość wykonywania?” przedstawia tabela 6.2.
Tabl. 6.2
Częstotliwość wykonywania audytu kanału dystrybucji węgla kamiennego
Częstotliwość przeprowadzania
audytu kanału dystrybucji przez
podmioty kanałów dystrybucji PG KWK AS Przewoźnik Exporter
Odb. strategiczni
nie jest wykonywany 0 0 36% 0
nie udzielono odpowiedzi
raz na pół roku 0 0 18% 50%
raz na rok 100% 66% 21% 50%
powyżej jednego roku 0 0 0 0
brak odpowiedzi 0 34% 25% 0 Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
71
Zwraca uwagę coroczny audyt kanału dystrybucji przeprowadzany u producenta (PG) i w
kopalniach. W przypadku AS jedynie 39,28% przeprowadza audyt co najmniej raz w roku,
zaś 35,71% nie przeprowadza audytu w ogóle, przy czym 25% AS nie udzieliło odpowiedzi.
Przewoźnicy udzielili jedynie kilka odpowiedzi, których nie poddawano dalszym
analizom. Eksporter oraz odbiorcy strategiczni nie udzielili odpowiedzi na to pytanie, co
oczywiste, bowiem to pytanie ich nie dotyczy.
Wykonywanie audytu przez producenta jak również przez Autoryzowanych
Sprzedawców, należy ocenić pozytywnie. I może świadczyć o ich zdolności do elastycznego
reagowania na zmieniające się warunki rynkowe.
Najważniejszymi zadaniami kanału dystrybucji węgla, co wynika z przeprowadzonych
badań, są transport produktów, obsługa sprzedaży, gromadzenie informacji o zachowaniach
docelowych klientów oraz ustalanie procedur reklamacji produktów (tabl.6.3 ).
Tabl. 6.3
Ważność zadania kanału dystrybucji węgla – wyniki
Zadania dystrybucji Ocena
1 2 3 4
1. Transport produktów 70% 30% 0 0
2. Załadunek i rozładunek produktów 24% 56% 20% 0
3. Umożliwianie sprawdzania produktu 4% 23% 73% 0
4. Obsługa sprzedaży 66% 25% 9% 0
5. Utrzymywanie zapasów na poziomie gwarantującym
ciągłość sprzedaży 26% 46% 28% 0
6. Realizacja specjalnych zamówień klientów 1% 84% 15% 0
7. Zapewnianie usług gwarancyjnych i pogwarancyjnych 13% 72% 15% 0
8. Ustalanie procedur reklamacji produktów 54% 46% 0 0
9. Gromadzenie informacji o zachowaniach docelowych
klientów 56% 31% 13% 0
gdzie: 1- zadania najważniejsze, 2 – ważne, 3- mało ważne, 4- nieważne
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Jak wynika z tabeli 9.3 za najmniej ważne zadania uznano umożliwienie sprawdzania
produktów (73% respondentów).
Najważniejszymi funkcjami kanału dystrybucji, na podstawie przeprowadzonych
badań, uznane zostały funkcje fizycznego obrotu, informacyjna oraz negocjacyjna (tabl. 6.4).
72
Tabl. 6.4
Ważności funkcji kanału dystrybucji– wyniki badań
Funkcje dystrybucji Ocena
1 2 3 4
1. informacyjna: zbieranie danych o produktach,
istniejących klientach, konkurentach 47,50% 18,75% 18,75% 15%
2. promocyjna: opracowanie oraz upowszechnienie
perswazyjnej promocji produktów 18,75% 47,50% 15% 18,75%
3. negocjacyjna: w wyniku negocjacji cen oraz
warunków następuje transfer własności 31,25% 31,25% 31,25% 6,25%
4. ponawianie zamówień: powtórne zakupy od
producenta 21,25% 53,75% 25% 0
5. finansowania: nabycie oraz rozdział pieniędzy na
finansowanie zapasów 11,25% 48,75% 33,75% 6,25%
6. podejmowanie ryzyka : uczestniczenie w ryzyku w
przypadku niesprzedania produktu 0 52,50% 43,75% 3,75%
7. fizycznego obrotu: magazynowanie oraz obrót
magazynowy 56,25% 30% 13,75% 0
8. płatności: opłata w gotówce lub przelew bankowy 31,25% 43,75% 25% 0
9. transferu własności: z jednej organizacji lub osoby na
inne 11,25% 30% 15% 43,75%
gdzie: 1- funkcje najważniejsze, 2 – ważne, 3- mało ważne, 4- nieważne
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Za najmniej ważną funkcję dystrybucji określono podejmowanie ryzyka
(uczestniczenie w ryzyku w przypadku niesprzedania produktu), co wynika z faktu, że
producent węgla nie bierze żadnej odpowiedzialności jeśli AS nie sprzeda węgla, zaś węgiel
będzie zalegał na składowisku. Warto zauważyć, że AS zobowiązani są do regularnego
poboru węgla od producenta, bez względu na ilość węgla posiadanego na stanie.
Sprawny przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych
w kanałach dystrybucji węgla spełniający oczekiwania przedsiębiorstwa i przyczyniający się
do powiększania udziału w rynku, może świadczyć ich skuteczności. Wyniki badań
dotyczących sprawnego przepływu strumieni w kanałach dystrybucji oraz przydatności
w powiększaniu udziału w rynku zostały zaprezentowane w tabeli 6.5.
73
Tabl. 6.5
Sprawny przepływu strumieni w kanale dystrybucji oraz jego przydatności
w powiększaniu udziału w rynku
Sprawny przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych
w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
PG KWK AS Przewoźnik Eksporter
Odbiorca
Strategiczny
tak 100% 100% 36% 100% 100% 50%
nie 0 0 28% 0 0 34%
brak odpowiedzi 0 0 36% 0 0 16%
Przydatność kanału dystrybucji węgla w powiększaniu udziału w rynku
PG KWK AS Przewoźnik Eksporter
Odbiorca
Strategiczny
tak 100% 100% 40% 100% 100%
Nie dotyczy nie 0 0 29% 0 0
brak odpowiedzi 0 0 31% 0 0
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Jak można zauważyć w tabeli 6.5 większość respondentów stwierdziła, że kanał
dystrybucji spełnia ich oczekiwania co do sprawnego przepływu strumieni materiałowych,
informacyjnych i finansowych. Rozkład tych odpowiedzi jednakże zróżnicowany, od pełnej
akceptacji respondentów z PG i kopalń, a także przewoźników i eksporterów, do zbliżonej
niemal akceptacji i dezaprobaty, przy podobnym udziale braku odpowiedzi (który może być
znaczący).
Można przypuszczać, że negatywne odpowiedzi wynikają z faktu niepodpisywania na
czas umów między PG, a Autoryzowanymi Sprzedawcami, brakiem taboru kolejowego do
przewozu węgla i związanym z tym spóźnianiem się pociągów (nawet o kilka dni)
z dostarczeniem ładunku mimo umownego zobowiązania do 24 czy 48 godzin.
W odniesieniu do kwestii przydatności kanału dystrybucji węgla w powiększaniu
udziału w rynku większość respondentów stwierdziła, że obecne kanały dystrybucji
przyczyniają się do tego. Może się to odbywać np. poprzez obniżenie ceny węgla czy
stosowanie promocji. W przypadku odbiorców strategicznych kanał dystrybucji węgla nie
przyczynia się do powiększenia udziału w rynku, gdyż są oni ostatecznymi klientami w kanale
dystrybucji.
Podstawowym kryterium oceny skuteczności danego kanału jest stopień osiągnięcia
planowanych celów. Stale należy więc brać pod uwagę, że utrata sprzedaży spowodowana
niedoborami podaży, spowoduje również utratę sprzedaży w całym kanale dystrybucji.
74
Skuteczność kanału dystrybucji węgla zbadano w odniesieniu do długości i szerokości tego
kanału, wieloletnich kontaktów z klientami, szybkości ściągania należności, realizacji procesu
obsługi klienta i czasu realizacji zamówienia. Wyniki przeprowadzonych badań ujęto w tabeli
6.6.
Tabl. 6.6
Ocena skuteczności kanałów dystrybucji węgla
Kryterium oceny Ocena
1 2 3 4
1. Długość kanału dystrybucji zapewniająca
prawidłową obsługę klienta w
przedsiębiorstwie
42,50% 32,50% 25% 0
2. Szerokość kanału dystrybucji 37,50% 36,25% 26,25% 0
3. Wieloletnie kontakty z klientami 46,25% 31,25% 22,50% 0
4. Szybkość ściągania należności 16,25% 56,25% 27,50% 0
5. Realizacja procesu obsługi klienta 15% 70% 15% 0
6. Czas realizacji zamówienia 10% 76,25% 13,75% 0
1- bardzo skuteczny, 2- skuteczny, 3- zadowalający, 4- nieskuteczny
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Z przeprowadzonej oceny skuteczności kanałów dystrybucji wynika, za najważniejsze
kryterium oceny uznano wieloletnie kontakty z klientami. W dalszej kolejności natomiast
wskazano długość i szerokość kanałów dystrybucji. Uznanie długości i szerokości kanału
dystrybucji za skuteczne w realizacji sprawnej dystrybucji węgla, świadczy o właściwej
strukturze kanału dystrybucji. Pozostałe kryteria zostały uznane przez respondentów w
kategorii skuteczny.
6.2 Charakterystyka podmiotów i współpraca ogniw w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego
Uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego są, jak już wspomniano w rozdziale
6.1, producent czyli przedsiębiorstwo górnicze wraz z 15 kopalniami oraz klienci, którymi są
odbiorcy instytucjonalni i indywidualni oraz pośrednicy i przewoźnicy.
Przedsiębiorstwo górnicze (producent węgla) powstało 1 lutego 2003 roku
z połączenia 5 byłych spółek węglowych: rybnickiej, gliwickiej, bytomskiej, rudzkiej
i nadwiślańskiej i aktualnie PG grupuje 15 kopalń. Celem powołania PG było m.in.
dostosowanie wielkości produkcji węgla do potrzeb rynkowych oraz poprawa rentowności
75
sprzedaży. Przedsiębiorstwo górnicze stało się i jest nadal największym producentem węgla
kamiennego w Polsce i w Europie. Wielkość wydobycia z kopalń przedsiębiorstwa
górniczego w latach 2003-2011 wraz z prognozą wydobycia na rok 2012 przedstawia rysunek
6.5.
56,853,8 52,6
50,4
46,844,6
42,239,5 39,1 39,3
0
10
20
30
40
50
60
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
mln
to
n
wydobycie wegla ogółem
Rys. 6.5 Wielkość wydobycia z kopalń PG w latach 2003-2011 wraz z prognozą wydobycia
na rok 2012.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Mertas J., Łagodziński G., Huzarewicz T.: Zasoby i możliwości
produkcji węgla dla sektora energetyki zawodowej z kopalń Kompanii Węglowej S.A. Materiały z XXIII
Konferencji z cyklu: Zagadnienia surowców, Raport VDKI 2010 i 2011, www.mg.gov.pl
Przedsiębiorstwo górnicze dostarcza ponad 50% węgla do energetyki zawodowej,
ciepłownictwa i pozostałych odbiorców przemysłowych[89]. Węgiel z PG stanowi ponad
70% całości eksportu węgla z Polski, dominuje także w dostawach węgla opałowego dla
odbiorców indywidualnych.
Pomimo stale podejmowanych działań w celu zwiększenia konkurencyjności na rynku
węglowym, m.in. podwyższenia jakości produkowanych sortymentów węgla, można
zaobserwować tendencję spadkową sprzedaży węgla przez PG. Głównymi przyczynami tej
sytuacji są m.in.:
Zmniejszenie liczby kopalń.
Napływ tańszego węgla energetycznego z Rosji i koksowego z Czech i USA
(konkurencyjność węgla importowanego obniża zapotrzebowanie na węgiel krajowy
i pogarsza sytuację kopalń, co wydaje się być coraz trwalszym trendem ).
Wzrost udziału odnawialnych źródeł energii w bilansie energetycznym.
76
Ograniczenie nierentownego eksportu węgla.
Spadek wydobycia węgla związany z ograniczonymi możliwościami wydobywczymi
kopalń (ograniczeniem wzrostu wydobycia są zdolności produkcyjne kopalń;
w większości kopalń wynikową zdolność produkcyjną wyznacza zdolność frontu
eksploatacyjnego).
Zatory płatnicze firm współpracujących z PG.
Ścisła kontrola firm współpracujących pod względem formalnym i merytorycznym,
co częściowo wydłuża okres od momentu zamówienia do realizacji.
Ograniczenie (wstrzymanie) wysyłek węgla do kontrahentów niewywiązujących się
z płatności w ustalonym terminie.
Przechodzenie odbiorców na inne paliwa.
Wysokie koszty dystrybucji węgla.
Odbiorcy – klienci są kolejnymi podmiotami kanałów dystrybucji węgla kamiennego
(pytanie nr 9 w ankiecie). Identyfikacja klientów węgla kamiennego została przeprowadzona
na podstawie analizy segmentacji rynku węglowego przedsiębiorstwa górniczego. Rynek
odbiorców węgla składa się z nabywców, którzy różnią się od siebie np. preferencjami zakupu
lub położeniem geograficznym. Podstawowym kryterium podziału klientów jest jednak ilość
zakupywanego przez nich węgla. Rozróżnia się grupę klientów strategicznych (KS)
kupujących rocznie powyżej 20 tyś ton węgla i klientów pozostałych (KP), którzy kupują
rocznie mniej węgla. Klasyfikację odbiorców węgla kamiennego PG zaprezentowano na
rysunku 6.6.
77
Klasyfikacja klientów węgla kamiennego
Dystrybucja zagraniczna
Dystrybucja krajowa
Węg
loko
ks S
.A.
Inn
i po
śre
dn
icy
w e
ksp
orc
ie o
raz
uży
tko
wn
icy
zag
ran
iczn
i
En
erg
ety
ka
zaw
od
ow
a.
Ko
kso
wn
ictw
o
Po
zost
ali
kli
en
ci
kup
ują
cy
> 2
0 0
00
to
n/r
ok
Klienci strategiczni
Użytkownicy węgla
Dystrybutorzy
Uży
tko
wn
icy
ind
ywid
ual
ni.
Uży
tkow
nicy
in
styt
ucj
on
aln
i ku
pu
jący
<2
0 00
0 t/
rok
Au
tory
zow
ani
sprz
edaw
cy
Inni
dys
tryb
utor
zy o
o
bro
cie
> 2
0 0
00
t/r
ok
Inni
dys
tryb
utor
zy o
o
bro
cie
> 2
0 0
00
t/r
okKlienci pozostali
Rys. 6.6 Klasyfikacja odbiorców węgla kamiennego przedsiębiorstwa górniczego.
Źródło: opracowanie własne
Pośród krajowych odbiorców strategicznych wyróżnić można następujące segmenty:
a) Zakłady energetyki zawodowej – elektrownie i elektrociepłownie wchodzące w skład np.
Polskiej Grupy Energetycznej S.A., Południowego Koncernu Energetycznego
S.A. (TAURON Wytwarzanie S.A.) czy grupy Électricité de France.
Przedsiębiorstwa te charakteryzują się dużą ilością kupowanego węgla w sortymencie
miały energetyczne o rożnych klasach jakościowych. Dostawy węgla realizowane są
transportem kolejowym bezpośrednio z kopalni na bocznicę kolejową odbiorcy.
Intensyfikacja dostaw następuje w miesiącach jesienno- zimowych, kiedy zapotrzebowanie na
węgiel jest największe. Każdy z zakładów energetyki zawodowej zobowiązany jest do
utrzymywania zapasu strategicznego węgla. Zapas gromadzony jest na zwałach zakładowych
przed sezonem jesienno- zimowym. W celu zapewnienia sprawności funkcjonowania
przedsiębiorstw, prowadzona jest ciągła kontrola kupowanego węgla pod względem
jakościowym, tzn. sprawdzane są parametry węgla dostarczanego od producenta, w stosunku
78
do parametrów wymaganych przez odbiorcę i zapisanych w umowie. Kontrola dotyczy takich
parametrów jakościowych jak: wartość opałowa (kJ/kg), zawartość popiołu (%) i zwartość
siarki (%). Kontrola wykonywana jest w kopalni, w której zamawiany jest węgiel oraz
u odbiorcy.
Po zakończeniu dostaw w danym miesiącu kalendarzowym następuje zazwyczaj
jakościowe rozliczenie dostaw węgla poprzez porównywanie wyników analiz wykonywanych
na kopalni oraz u odbiorcy węgla. Na podstawie tych analiz przyjmowane są do rozliczeń
uzgodnione parametry, które są podstawą udzielenia ewentualnej bonifikaty kupującemu lub
premii sprzedającemu. Forma zapłaty za zakupiony węgiel to zazwyczaj 30 dni od daty
wystawienia faktury30
.
b) Zakłady energetyki przemysłowej m.in. produkujące energię elektryczną na rzecz
macierzystego zakładu.
Odbiorcy zaliczani do tej grupy zakupują węgiel w zbliżonej ilości jak klienci
energetyki zawodowej. Dostawy węgla realizowane są transportem kolejowym.
c) Ciepłownie przemysłowe i komunalne.
W tej grupie klientów znalazły się ciepłownie pracujące na rzecz danego zakładu
przemysłowego, który wytwarza ciepło i parę wodną do procesów technologicznych (np.
ciepłownie w cukrowniach, zakładach papierniczych lub też zakłady ogrzewające niewielkie
osiedla mieszkaniowe). Do grupy ciepłowni komunalnych można zaliczyć MPEC, PEC oraz
ZEC, czyli zakłady energetyki cieplnej, pracujące pod pełnym obciążeniem w okresach
jesieni i zimy. Przedsiębiorstwa te zgłaszają zapotrzebowanie na węgiel w sortymencie miał,
Transport węgla do ciepłowni odbywa się koleją, samochodami oraz taśmociągami.
d) Koksownie.
Koksownie należą także do grupy odbiorców strategicznych PG, które mimo, że
specjalizuje się w węglu energetycznym, to produkuje również węgiel koksowy, na
potrzeby koksownictwa. Transport węgla do ciepłowni odbywa się zazwyczaj koleją, ale
również i samochodami.
30
Zapis w Regulaminie Sprzedaży Węgla PG z dn. 1.01.2010 r., §2 ust.4- przypis autorki
79
Pozostali krajowi odbiorcy węgla stanowią bardzo zróżnicowaną grupę. Są to np.
szpitale, urzędy miejskie, szkoły itp. oraz przedstawiciele handlowi, a także tzw. klienci
„drobni.
Producent węgla realizuje sprzedaż węgla na ten segment rynku (tj. klientów
indywidualnych) poprzez ogólnopolską sieć dystrybucji. Sieć ta oparta jest o:
Autoryzowanych Sprzedawców.
Partnerów Konsorcjum (zrzeszona grupa firm w celu wspólnego działania
z Autoryzowanym Sprzedawcą jako Liderem).
Partnerów Handlowych (firmy oceniane poprzez pryzmat kompleksowej obsługi
klienta).
Sieć Autoryzowanych Sprzedawców utworzono w celu uporządkowania sprzedaży
węgla odbiorcom pośredniczącym w sprzedaży węgla, głównie na cele grzewcze
i gospodarcze dla licznych, indywidualnych użytkowników, ze wszystkich rejonów Polski.
Celem stworzenia tej sieci było także zabezpieczenie interesów producenta i kopalń. Sieć AS
grupuje wyselekcjonowane firmy prowadzące składy opałowe, które cechuje dobra opinia
w terenie i które podpisały z producentem węgla określone umowy oraz legitymują się
zabezpieczeniem majątkowym umownych wielkości dostaw. Aby zostać AS należy spełnić
szereg określonych wymagań, m.in. odbierać z przedsiębiorstwa górniczego co najmniej
1 tys. ton węgla miesięcznie, także latem, kiedy popyt jest znacznie mniejszy niż w sezonie
grzewczym. Sieć Autoryzowanych Sprzedawców rozwijana jest poprzez nabór nowych
kontrahentów przy eliminowaniu słabszych i niepodejmujących, w ocenie producenta węgla,
działań rozwojowych. Autoryzowani Sprzedawcy posiadają składy węglowe zlokalizowane
na terenie całej Polski, co daje możliwość dotarcia do dużej liczby rozproszonych
geograficznie nabywców31
. Sprawna i efektywna obsługa kupujących oraz wiedza
pracowników zatrudnionych w punktach sprzedaży świadczy o profesjonaliźmie
w kontaktach z klientami.
Rolę pośredników odgrywają AS, z którymi przedsiębiorstwo górnicze zawiera
umowy sprzedaży węgla. AS najczęściej są detalistami prowadzącymi sprzedaż dla
indywidualnych odbiorców. Specyficznymi cechami omawianej grupy kontrahentów jest ich
duże rozproszenie, sezonowy zakup węgla oraz odbiory prawie w całości (obecnie w około
31
O ile zagęszczenie AS w południowej Polsce może wydać się odpowiednie, to sytuacja na północy
i wschodzie kraju jest zupełnie inna: w województwach podlaskim, zachodnio-pomorskim czy warmińsko-
mazurskim do tej pory nie ma ani jednego składu PG - przypis autorki.
80
97%) transportem samochodowym. Według stanu na dzień 1 stycznia 2012 roku
przedsiębiorstwo górnicze posiada 85 Autoryzowanych Sprzedawców. Należy nadmienić, że
brak systematycznego zakupu węgla może grozić utratą statusu AS.
Cechami charakterystycznymi dla tej grupy odbiorców są:
stosunkowo niewielkie ilości kupowanego węgla przez poszczególnych odbiorców
w porównaniu z odbiorcami strategicznymi,
zakup różnorodnych sortymentów i klas jakościowych węgla,
stosowanie zróżnicowanego transportu,
zapłata za węgiel w formie przedpłat na konto przedsiębiorstwa górniczego.
Pozostałymi indywidualnymi odbiorcami węgla w kraju są także, wspomniani już
podczas identyfikacja struktury podmiotowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego, tzw.
klienci „drobni”, którzy odbierają węgiel bezpośrednio z kopalni, na zasadzie awizacji, za
gotówkę lub jako deputat węglowy.
Ważną grupę odbiorców węgla stanowią upoważnieni do odbioru deputatów. Do deputatu
węglowego realizowanego w kopalni uprawnieni są pracownicy, emeryci i renciści kopalni
oraz innych kopalń należących do przedsiębiorstwa górniczego, którzy spełniają warunki
określone w odpowiednich przepisach. Deputat węglowy dla pracowników kopalni
realizowany jest w ekwiwalencie pieniężnym lub w naturze, natomiast dla pracowników,
emerytów i rencistów oraz innych osób uprawnionych nie będących pracownikami kopalni,
przysługujący deputat realizowany jest w naturze. Wymiar deputatu określony jest
w odpowiednich przepisach.
Odbiorcy zagraniczni przedsiębiorstwa górniczego obsługiwani są głównie poprzez
Węglokoks S.A., co wynika m.in. z jego ugruntowanej pozycji na rynkach światowych.
Eksport węgla odbywa się przede wszystkim poprzez porty morskie w Gdańsku, Szczecinie
i Świnoujściu, ale i drogą lądową.
Przewoźnicy, przede wszystkim kolejowi i samochodowi, są znaczącym ogniwem
w procesie dystrybucji węgla kamiennego. W niewielkim stopniu do przewozu węgla dla
Kogeneracji Wrocław wykorzystywany jest rzeczny transport śródlądowy. Niektóre kopalnie
stosują taśmociąg do transportu węgla. Dostawy węgla kamiennego realizowane są
z wykorzystaniem transportu szynowego – wagonami loco bocznica kolejowa danego
81
odbiorcy. Transport węgla realizowany jest przez różnych przewoźników. Największy udział
w przewozach ma państwowe PKP Cargo S.A., ale konkurenci (np. DB Schenker S.A., CTL
Rail Sp. z o. o., czy PCC RAIL S.A.) przewożą coraz większe masy ładunku. Przewóz węgla
transportem kolejowym wykorzystywany jest głównie przez odbiorców strategicznych
przedsiębiorstwa górniczego. Warto zwrócić uwagę na posiadanie bocznic kolejowych przez
niektórych AS. Wedle wyników przeprowadzonej ankiety, aż 65% AS do przewozu węgla
wykorzystuje jednak transport samochodowy.
Wybór środka transportu w dystrybucji węgla kamiennego zależy przede wszystkim
od możliwości technicznych np. dostępności do sieci kolejowej czy portu (28% odpowiedzi
respondentów) oraz kosztów eksploatacji tego środka transportu (25% odpowiedzi
respondentów). Przewóz węgla na dłuższych trasach wiąże się z kalkulacją kosztów, dlatego
czasami bardziej korzystne może być przewiezienie towaru koleją niż samochodem
ciężarowym (co wymaga oczywiście dogłębnej analizy). Przy wyborze środka transportu
istotna jest również ładowność środka transportu, na co wskazało 22% respondentów. Wybór
środka transportu (rys. 6.7) ma duży wpływ na cenę węgla, terminową dostawę do odbiorcy
oraz na stan towarów po przetransponowaniu, co z kolei wpływa na zadowolenie klienta.
28%
22%12%
25%
1%12%
możliwości technicznych (np. dostęp do sieci kolejowej, portu )
ładowności środka transportu,
czasu realizacji dostawy , bezpieczeństwa transportu,
kosztów eksploatacji, taryf przewozowych,
możliwości realizacji dostaw „od drzwi do drzwi,
innego czynnika, jakiego?………sposób załadunku u producenta; możliwość rozładunku u klienta
Rys. 6.7 Wybór środka transportu do przewozu węgla kamiennego.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety.
82
Współpraca ogniw w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, w którym
uczestniczy przedsiębiorstwo górnicze, jest istotna dla prawidłowego przepływu strumieni
informacji, materiałów i finansów. Każde przedsiębiorstwo, w tym również PG, oprócz
prowadzenia swojej podstawowej działalności, wchodzi w liczne interakcje z innymi
podmiotami funkcjonującymi na rynku. Podtrzymywanie już istniejących kontaktów
i nawiązywania nowych, umożliwia współdziałającym przedsiębiorstwom osiąganie
wzajemnych korzyści, a nawet niejednokrotnie decyduje o istnieniu przedsiębiorstw na rynku.
Opracowanie i uzgodnienie szczegółowych zasad współpracy przedsiębiorstw
w kanałach dystrybucji jest zazwyczaj trwałe i usankcjonowane umowami. Wedle wyników
z przeprowadzonych badań ankietowych współpraca w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego oparta jest najczęściej o umowy jednoroczne lub wieloletnie, które producent
węgla zawiera z odbiorcami strategicznymi i Autoryzowanymi Sprzedawcami. AS zawierają
ze swoimi odbiorcami najczęściej umowy jednoroczne, na co wskazali wszyscy przebadani
AS. Zdarzają się jednak przypadki okazjonalnej sprzedaży węgla (35% odpowiedzi),
a sporadycznie zawieranie są umowy ustne, na co wskazało 14% respondentów.
Eksporter zawiera tylko umowy jednoroczne, zaś przewoźnicy na przewóz węgla do
odbiorców zawierają umowy półroczne (50% odpowiedzi respondentów), a zdecydowanie
najczęściej roczne bądź wieloletnie (100% odpowiedzi respondentów). Przewoźnicy krajowi
zawierają również kontrakty zawierające określoną masę do przewiezienia w danym okresie.
Należy podkreślić, że umowy zawierane między uczestnikami kanałów dystrybucji węgla
kamiennego dotyczą nie tylko sprzedaży węgla, ale m.in. regulują zasady współpracy
i rozliczeń w zakresie obrotu wagonami kolejowymi.
Umowy sprzedaży opierają się na opracowanych przez kopalnie danych dotyczących
ilości węgla handlowego oraz jego sortymentów i parametrów jakościowych ujmowanych
w planach techniczno- ekonomicznych zatwierdzonych przez PG. Tryb zawierania umów
z odbiorcami węgla jest zróżnicowany w zależności od tego czy dany odbiorca jest
kontrahentem stałym czy nowym, wymagającym rozpoznania. W pierwszym przypadku,
a dotyczy to większości odbiorców węgla kamiennego, zawieranie umów jest stosunkowo
łatwe, bowiem podstawowe zapisy i teksty umów nie ulegają w zasadzie zmianie. Zawieranie
umów ze stałymi klientami sprowadza się do uzgodnienia ilości i jakości węgla na czas
obowiązywania umowy, harmonogramu dostaw dla roku po podpisaniu umowy (okresy
kwartalne lub miesięczne) oraz podpisania tej umowy przez osoby uprawione. W odniesieniu
do nowych klientów umowy zawierane są po wcześniejszych negocjacjach i uzgodnieniach
zapisów tych umów. Podpisane umowy przekazywane są przez PG do realizacji podległym
83
kopalniom. Zawierane umowy mają formę papierową albo elektroniczną. Każda umowa
winna zawierać przede wszystkim określenie przedmiotu umowy, ceny węgla, miejsca
wydania i odbioru węgla oraz terminy i sposób zapłaty. Umowy zawierane na piśmie
przechowywane są w Biurach Pionu Sprzedaży i Marketingu PG, a ich kopie otrzymują
również kopalnie, które realizują te umowy. Umowy elektroniczne przechowywane są
w archiwum elektronicznym (repozytorium), a udostępniane zainteresowanym komórkom
poprzez Portal Klienta przedsiębiorstwa górniczego.
Umowy dotyczące współpracy i rozliczeń w zakresie obrotu wagonami kolejowymi
określają m.in. zasady sporządzania harmonogramów miesięcznych, zamawiania przez
kopalnię wagonów, podstawiania wagonów przez przewoźnika oraz skutki nieterminowanego
podstawienia wagonów, wykonywania czynności załadunkowych i skutki nieterminowanego
zdania wagonów oraz opłat w zakresie obrotu wagonami kolejowymi między PG,
a przewoźnikiem węgla.
Zasady współpracy powinny precyzować stosunki pomiędzy uczestnikami kanałów
dystrybucji węgla w celu uniknięcia nieporozumień podczas późniejszej współpracy. Ma to
istotne znaczenie szczególnie z punktu widzenia ograniczeń związanych z wypowiedzeniem
umowy i pozyskaniem nowych np. pośredników w sprzedaży węgla.
Zawieranie w kanałach dystrybucji węgla kamiennego zazwyczaj umów pisemnych,
przynajmniej jednorocznych, wskazuje na współpracę uczestników tych kanałów na zasadach
partnerskich. Potwierdzają to odpowiedzi udzielone przez respondentów na pytanie dotyczące
charakteru współpracy między uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego.
Wszyscy badani respondenci stwierdzili, że ich współpraca w kanale dystrybucji jest
długookresowa i oparta na budowaniu więzi partnerskich.
Na relacje partnerskie miedzy uczestnikami kanałów dystrybucji może mieć wpływ
także specyfika produktu jakim jest węgiel kamienny (m.in. wielkość i różnorodność
obsługiwanego rynku, konkurencja ze strony innych producentów oraz substytutów) oraz
faktem, że producent wegla i włączeni do kanału dystrybucji pośrednicy są częścią jednego
sytemu dystrybucji, który jest konkurencyjny w porównaniu z innymi.
Podstawową cechą kanałów dystrybucji, jak już wspomniano, jest stworzenie
instytucjonalnych i technicznych warunków do realizacji procesu obsługi klienta. Uczestnicy
kanałów dystrybucji węgla będą więc dążyć do realizacji własnych celów, przede wszystkim
osiągnięcia zysku finansowego i zadowolenia klienta. Nie wyklucza to jednak istnienia
konkurencji między pośrednikami czy przewoźnikami tego samego rzędu w strukturze
kanałów, co jednak nie powinno wpływać na pogorszenie korzyści z kooperacji w kanałach
84
dystrybucji. Przestrzeganie zasady wzajemnych korzyści we współpracy przyczyni się
z pewnością do osiągnięcia efektu synergii, czyli dodatkowych korzyści, które nie
powstałyby, gdyby jego uczestnicy działali w rozproszeniu. Sukces lub porażka uczestników
kanału dystrybucji zależeć więc będzie m.in. od tego, czy uczestnicy są zgodni co do sposobu
osiągania skuteczności i efektywności w procesie dostarczania węgla kamiennego odbiorcom.
Występujące kontrakty długoterminowe są także bardziej korzystne, zarówno pod
względem finansowym jak i ze względów bezpieczeństwa niewywiązywania się
z umowy. Dostawcy i odbiorcy węgla mogą także na siebie nakładać kary umowne za nie
wywiązanie się z postanowień umowy, co zapewne trudniej jest egzekwować względem
przedsiębiorstw, z którymi współpraca ma charakter jednorazowy.
Ocenę współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, na
podstawie odpowiedzi respondentów przedstawiono w tabeli 6.7 oraz na rysunku 6.8
W ankiecie tej współpracę z producentem, którą oceniali zarówno pośrednicy jak
i przewoźnicy oraz odbiorcy strategiczni, najwyżej oceniono prowadzenie negocjacji oraz
finansów i płatności ( 42-44% respondentów oceniło te aspekty współpracy jako dobre).
Najsłabiej oceniono wspólną promocję produktów (16% dobrych ocen) oraz przepływ
informacji (jedynie 25% ocen dobrych).
Współpracę z pośrednikiem oceniali jedynie przedstawiciele producenta, którzy
najlepiej ocenili współpracę w zakresie sprzedaży węgla (83% ocen bardzo dobrych
i dobrych). Podobna ocena dotyczy składania reklamacji (również 83% ocen dobrych, przy
braku bardzo dobrych). Najgorzej oceniono negocjacje jedynie 50% ocen dobrych, lecz aż
33% wskazało na brak współpracy.
Współpracę z przewoźnikiem oceniali przedstawiciele producenta i odbiorcy
strategiczni, najwyżej oceniono współpracę w zakresie finansów i płatności (67% ocen
dobrych), zaś najniżej oceniono wspólną promocję (6% dobrych ocen) oraz przepływ
informacji (27% ocen dobrych).
Współpracę z klientem strategicznym oceniali przedstawiciele producenta oraz
przewoźnicy, którzy najwyżej ocenili negocjacje (76% ocen dobrych i bardzo dobrych).
Zbliżone oceny uzyskały sprzedaż, finanse/płatności i składnie reklamacji (43%-48% ocen
dobrych i bardzo dobrych).
85
Tabl. 6.7
Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Kryteria z producentem z pośrednikiem
ocena współpracy w zakresie: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia
35% 44% 21% 34% 49% 17%
Finansów/płatności 42% 37% 21% 33% 34% 33%
Negocjacji 44% 32% 24% 50% 17% 33%
Przepływu informacji/komunikacji
2% 25% 48% 27% 23% 33% 23% 21%
Składania reklamacji 33% 40% 27% 83% 17%
Wspólnej promocji produktu 16% 16% 40% 28% 67% 33%
oznaczenia: 1- bardzo dobra, 2- dobra, 3-dostateczna, 4- niedostateczna, 5- brak współpracy
Tabl. 6.7
Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Kryteria z przewoźnikiem z klientem strategicznym
ocena współpracy w zakresie: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia
40% 33% 27% 5% 41% 30% 24%
Finansów/płatności 67% 21% 6% 6% 5% 43% 30% 22%
Negocjacji 40% 43% 13% 4% 3% 73% 24%
Przepływu informacji/komunikacji
27% 70% 3% 54% 24% 22%
Składania reklamacji 37% 60% 3% 43% 30% 27%
Wspólnej promocji produktu 6% 47% 47% 8% 43% 22% 27%
oznaczenia: 1- bardzo dobra, 2- dobra, 3-dostateczna, 4- niedostateczna, 5- brak współpracy
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
86
35%42% 44%
27%33%
16%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Wspólpraca z producentem w ocenie pośredników, przewoźników i klientów strategicznych
83%
67%
50%56%
83% 67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Współpraca z pośrednikiem w ocenie producenta
Rys. 6.8 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
40%
67%
40%
27%37%
6%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Wspólpraca z przewoźnikiem w ocenie producenta i klientów strategicznych
Rys. 6.8 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
87
46% 48%
76%
54%43%
8%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Współpraca z klientem strategicznym w ocenie producenta i pośrednika
Rys. 6.8 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Na rysunku 6.8 można zauważyć pewną rozbieżność ocen dotyczących kryteriów
współpracy, np. producent węgla ocenił współpracę z pośrednikiem w kategorii sprzedaż
węgla/realizacja zamówienia na poziomie 83%, zaś pośrednik z producentem na poziomie
skrajnie przeciwstawnym, jedynie 35%. Podobna różnica w ocenie występuje w kategorii
przepływ informacji/komunikacji, składania reklamacji i wspólnej promocji produktu.
Oznacza to, że producent węgla współpracę z pośrednikami ocenia znacznie lepiej, aniżeli tą
samą współpracę z producentem ocenia pośrednik. Gorsza ocena wystawiana przez
pośredników może wynikać z opóźnień producenta węgla przy podpisywaniu umów, a także
braku informacji o przewidywanym poziomie cen w nadchodzącym sezonie. Potwierdzałoby
to słabe oceny wydawane przez pośredników dotyczące przepływu informacji (rys. 6.9)32
.
51%56% 53%
41%49%
24%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Średnie ocen bardzo dobrych i dobrych współpracy
uczestników kanałów dystrybucji
Rys. 6.9 Średnie ocen bardzo dobrych i dobrych współpracy uczestników kanałów
dystrybucji.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety.
32
W ocenach pośredników pojawiały się też nieoficjalnie informacje o tym, że producent usiłuje przerzucić
część swoich problemów na pośredników, sprzedając węgiel wyłącznie w systemie przedpłat i w dodatku często
nie realizuje terminowo dostaw – przypis autorki.
88
Najlepiej oceniono współpracę w zakresie finansów/płatności, o czym świadczy
wysoka wartość średnich ocen bardzo dobrych i dobrych (rys. 9.12). Równie wysoko zostało
ocenione prowadzenie negocjacji oraz sprzedaż węgla/realizacja zamówienia, co może
świadczyć o poprawnej współpracy uczestników kanałów dystrybucji w tych obszarach.
Pośród ocenianych kryteriów najsłabiej oceniono wspólną promocję produktu i przepływ
informacji/komunikacja. Należy zaznaczyć, że wspólną promocją produktu zainteresowani są
głównie producent i pośrednicy, co mogłoby tłumaczyć niższe oceny tego kryterium
współpracy.
W strukturze kanałów dystrybucji węgla kamiennego istnieje wyraźnie dominujące
ogniwo, które koordynuje wszelkie działania i procesy zachodzące w kanale. Ponad połowa
respondentów wskazała na przedsiębiorstwo górnicze, jako ogniwo dominujące (lider), które
powinno być również inicjatorem i koordynatorem działań podejmowanych w kanałach
dystrybucji (rys.6.10).
54%
2%
29%
2%13%
producent
klient
nie można wyraźnie wskazać lidera
inny uczestnik
brak odpowiedzi
Rys. 6.10 Lider w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Mimo, że prawie 30% respondentów nie mogło wskazać lidera w kanale dystrybucji,
a 13% z nich nie udzieliło w ogóle odpowiedzi, to za traktowaniem przedsiębiorstwa
górniczego. jako wiodącego podmiotu w kanałach dystrybucji przemawiają m.in.:
występowanie zależności funkcjonalnych między PG, a rynkiem, skutkiem czego
zmiany na rynku bezpośrednio wpływają na działalność producenta węgla,
dysponowanie przez PG najważniejszym elementem marketingu, tj. produktem, który
może być rozmieszczany na różnych rynkach przez różne przedsiębiorstwa
pośredniczące,
posiadany przez PG potencjał ekonomiczny, umożliwiający m.in. prowadzenie badań,
oddziaływanie na konsumentów czy kontrolę przebiegu procesu sprzedaży węgla.
89
Przejmowanie przez PG funkcji integratora oznacza, że przy uwzględnieniu niezależności
innych uczestników kanału dystrybucji węgla kamiennego, podmiot ten określa m.in. wspólną
dla całego kanału dystrybucji koncepcję działania, wykorzystując nie tylko własne elementy
marketingu, ale także elementy będące w dyspozycji pozostałych uczestników kanału
dystrybucji węgla kamiennego.
6. 3 Identyfikacja strumieni przepływów i procesów w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego w oparciu o wykonane badań, mapa relacji
Strukturę przepływów strumieni materiałowych, informacji oraz finansów w kanałach
dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo górnicze sporządzono
dla lepszej identyfikacji kierunków tych przepływów, wykorzystując głównie analizę
dokumentacji źródłowej oraz metodę obserwacji. Odzwierciedleniem struktury tych
przepływów jest mapa relacji dla kanałów dystrybucji węgla kamiennego.
Analizę relacji między ogniwami (uczestnikami) kanałów dystrybucji węgla
kamiennego rozpoczyna sporządzenie ogólnej mapy relacji. Opisuje ona najważniejsze relacje
między liderem kanałów dystrybucji (przedsiębiorstwem górniczym), a pozostałymi
uczestnikami kanałów (pośrednikami, przewoźnikami, eksporterem i odbiorcami
strategicznymi) oraz otoczeniem. Oprócz opisu relacji przedstawiono także kierunki
przepływów świadczące o współpracy podmiotów. Mapa relacji dla kanałów dystrybucji
węgla kamiennego została przedstawiona na rysunku 6.11.
Przedsiębiorstwo górnicze (producent węgla) na mapie relacji rozumiana jest jako
system przetwarzający[17], tzn. dokonujący konwersji zasobów węgla na wyniki finansowe.
Oznacza to, że sprzedaż węgla handlowego (o różnej jakości i parametrach) odbiorcom na
rynku dostarcza przedsiębiorstwu górniczemu środki finansowe niezbędne dla jego
funkcjonowania. Powinna również dostarczać dywidendę dla swoich akcjonariuszy, jakim jest
organ właścicielski, czyli Skarb Państwa. Procesy ujęte na mapie kierują się własnymi
wewnętrznymi sprzężeniami zwrotnymi, które determinowane są zamówieniami,
wynikającymi z wymagań klientów na rynku.
90
Uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego
Przepływ
Przepływ
węgla
węgla
Dywidenda
Przepływ strumienia produktu (węgla)
Przepływ strumienia informacji
Przepływ strumienia finansowego
OtoczenieUwarunkowania społeczne, ekonomiczne, polityczne, prawne,
wynikające z ochrony środowiska
Zasoby (ludzie, technologia,
kapitał, wiedza)
Dostawcym.in. maszyny i
urządzenia górnicze, narzędzia i osprzęt, materiały np. MW,
drewno, stal, odzież robocza; media,
i inne.
Węglokoks S.A.
Autoryzowani Sprzedawcy K
lien
ci
Konkurencja
JSW S.A., KGK , PKW S.A., Siltech p. z o. o., SILESIA sp. z o.o., Lubelski Węgiel Bogdanka S.A.
Importerzy węgla kamiennego
Wydobycie
Przeróbka
Kadry
Zaopatrzenie
Plany, harmonogramy, analizy ekonom.
Księgowość i kontroling
Eksport
Dystrybucja krajowa
Sprzedaż
Dział Jakości
B+R
Przedsiębiorstwo górnicze
Ud
ział
ow
cy
–Sk
arb
P
ańst
wa
Plan Ruchu, PZZ
Relacje między ogniwami kanałów dystrybucji :pojedyncze, powtarzalne, krótko- bądź długookresowe
Zarząd przedsiębiorstwa górniczego
Rys. 6.11 Mapa relacji dla kanałów dystrybucji węgla kamiennego Źródło: opracowanie własne
91
Trzeba zaznaczyć, że przedsiębiorstwo górnicze dla realizacji swojej misji korzysta
z zasobów (ludzkich, kapitału, technologii i wiedzy), znajdujących się w jej otoczeniu. Dostęp
do tych zasobów nie jest jednakże ani prosty ani łatwy, bowiem korzysta z nich także
konkurencja, czyli inni producenci i importerzy węgla kamiennego. Jest oczywistym, że
przedsiębiorstwo górnicze dla swojego funkcjonowania, musi korzystać także z usług
dostawców m.in. maszyn i urządzeń górniczych, narzędzi i osprzętu, materiałów takich jak
drewno, stal, materiały wybuchowe, odzież, media i wiele innych.
Opisywane procesy, determinujące w znacznym stopniu funkcjonowanie PG, zachodzą
w otoczeniu społecznym, ekonomicznym, politycznym oraz prawnym, które
w coraz większym stopniu jest uwarunkowane wymaganiami wynikającymi z ochrony
środowiska. W przedsiębiorstwie górniczym, które postrzega się jako system przetwarzający,
funkcjonują działy, których sumaryczny wynik pracy ma doprowadzić do sprzedaży
i dystrybucji węgla oraz osiągniecie dodatniego wyniku finansowego.
Wyznaczanie, koordynowanie i kontrolowanie wszystkich działań istotnych dla
funkcjonowania przedsiębiorstwa górniczego podlega Zarządowi. Jednym z najważniejszych
dokumentów regulujących funkcjonowanie PG jest przyjmowany corocznie Plan Ruchu
Zakładu Górniczego. Uwzględnia on ustalenia ujęte w Projekcie Zagospodarowania Złoża,
zgodnie z uzyskanymi koncesjami na wydobywanie węgla, co umożliwia z kolei
przygotowanie (rozcinka złoża wyrobiskami chodnikowymi) i wydobycie zamierzonej ilości
węgla. Wydobyty węgiel w procesach przeróbczych dostosowywany jest do wymagań klienta
i kierowany bezpośrednio do krajowych odbiorców instytucjonalnych i/lub do krajowych
odbiorców indywidualnych i/lub poprzez Węglokoks S.A. na eksport.
Realizacja opisanych działań jest możliwa zarówno dzięki pracy kadry zarządzającej
jak i wykonawczej (niekiedy do tego celu wykorzystuje się firmy zewnętrzne), a także
korzystaniu z osiągnięć nauki (B+R). Bardziej szczegółowy opis procesów związanych z
dystrybucją węgla z PG zostanie przedstawiony przy omawianiu mapy procesów.
Przepływ strumieni materiałowych między uczestnikami kanałów odbywa się zawsze
w kierunku od producenta, pośrednio lub bezpośrednio do odbiorców ( indywidualnych,
strategicznych). Przepływowi materiałowemu towarzyszy zawsze przepływ informacji, który
odbywa się w kanale dystrybucji w dwóch kierunkach i występuje zawsze wcześniej niż
przepływ materiałowy.
Przepływy finansowe przebiegają w kierunku od klienta do producenta i w zależności
od postanowień umowy mają miejsce albo przed wysyłką węgla (tzw. przedpłata) lub po
wystawieniu faktury za sprzedaż węgla, bądź też po wysyłce węgla (odwrócona płatność).
92
Z punktu widzenia logistyki w Centrali przedsiębiorstwa górniczego występują tylko
przepływy informacyjne związane m.in. z realizacją zamówień, obsługą klientów oraz
przepływy finansowe związane m.in. z zapłatą za sprzedany węgiel.
W kopalniach PG można natomiast wyróżnić przepływy materiałowo-informacyjne, w
których przedmiotem przepływu jest przede wszystkim węgiel kamienny oraz materiały
(począwszy od ubrań i wyposażenia osobistego górnika, po materiały drewniane, metalowe
wspierające działalność podstawową) i inne dobra inwestycyjne mające podstawowe
znaczenie dla funkcjonowania kopalń (maszyny, urządzenia).
Relacje między uczestnikami kanałów dystrybucji określane są na podstawie
zawieranych umów, co zostało już omówione w pkt. 6.1.
Identyfikacja relacji oraz kierunku przepływu strumieni materiałowych,
informacyjnych i finansowych zachodzących w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
pozwala na lepsze zrozumienie procesu dystrybucji węgla kamiennego i funkcjonowania
podmiotów w kanałach dystrybucji węgla.
6.4 Analiza procesu obsługi klienta
Kolejnym etapem analizy przepływów i procesów w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego jest przejście na poziom procesów realizowanych pomiędzy ogniwami tych
kanałów. Na podstawie analizy dokumentacji źródłowej, wywiadów i własnych obserwacji
zidentyfikowano procesy obsługi klienta, składowania i załadunku węgla na wagony oraz
transportu węgla do klienta. W identyfikacji wymienionych procesów również uwzględniono
kwestionariusz ankiety, zaś ich odzwierciedleniem są sporządzone mapy procesów.
Analizując kanały dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez
przedsiębiorstwo górnicze można wyróżnić trzy główne procesy, których realizacja
bezpośrednio wpływa na dostarczenie produktu klientowi w odpowiedniej ilości, czasie
i miejscu. Są to procesy związane z:
obsługą klienta, a więc przyjęcie i realizacja zamówienia,
składowaniem węgla,
załadunkiem i transportem zamówionego sortymentu węgla.
Proces obsługi klienta (obsługi zamówienia) ma za zadanie zaspokoić potrzeby
klientów przedsiębiorstwa górniczego. Proces obsługi klienta składa się z zadań, w których
93
uczestniczą, w różnym stopniu zaangażowania, zarówno Centrala PG wraz z kopalniami jak
i ich klienci. Ogólnie proces obsługi klienta można podzielić na następujące segmenty:
1. Zgłoszenie przez klienta zapytania i zamówienia na węgiel.
2. Obsługa wewnętrzna zamówienia w PG i na kopalniach.
3. Przepływ płatności od klienta do PG.
4. Odbiór/dostawa węgla do klienta.
5. Zgłaszanie ewentualnych reklamacji.
Sposób składania i realizacji zamówień ma zasadnicze znaczenie, ponieważ poprzez
ten element systemu logistycznego kupujący i sprzedający węgiel kamienny przekazują sobie
wzajemne informacje odnośnie do zamówienia na dany rodzaj węgla. System składania
i realizacji zamówień ma znaczenie nie tylko w sferze logistyki, ale jest najważniejszym
elementem całego systemu zarządczo-informacyjnego w przedsiębiorstwie. Jeśli efektywnie
zarządzamy procesem składania i realizacji zamówień, to będzie się to przekładało na
zadowolenie klienta. Proces składania i realizacji zamówień trwa od momentu złożenia
zamówienia poprzez klienta do momentu jego realizacji.
Za obsługę klienta i sprzedaż węgla odpowiedzialny jest na szczeblu przedsiębiorstwa
górniczego Pion Sprzedaży i Marketingu, a na poziomie kopalń – Działy Obsługi Klienta
(DOK).
Pion Sprzedaży i Marketingu składa się z czterech Biur: Strategii Marketingowej,
Klientów Strategicznych, Klientów Indywidualnych, Obsługi Klienta i Kontroli Jakości.
Działy Obsługi Klienta są komórkami organizacyjnymi kopalń PG i podlegają
merytorycznie Dyrektorowi Biura Obsługi Klienta przedsiębiorstwa górniczego.
Odpowiedzialne są one za utrzymanie odpowiedniego poziomu sprzedaży, jednak poziom ten
musi być zgodny z możliwościami produkcyjnymi kopalni. Dla przypomnienia należy podać,
że wynikają one z planu ruchu kopalni, harmonogramu biegu ścian, analizy frontu górniczego
na dany miesiąc oraz możliwości technicznych Zakładu Przeróbki Mechanicznej Węgla
w zakresie jego wzbogacenia.
Do zakresu kompetencji DOK w kopalniach należy m.in.:
a) Planowanie operacyjne w zakresie sprzedaży węgla (w uzgodnieniu z Biurami
Pionu Sprzedaży i Marketingu w centrali).
b) Przygotowanie i aktualizacja oferty handlowej kopalni w zakresie sprzedaży
węgla.
c) Opracowanie dziennych i miesięcznych planów wysyłek węgla.
94
d) Przyjmowanie, weryfikowanie, rejestrowanie i przetwarzanie zamówień.
e) Współpraca z Działem Przeróbki Mechanicznej kopalni.
f) Współpraca ze służbami kolejowymi oraz przewoźnikami węgla dotycząca
zamawiania i podstawiania wagonów.
W kopalni ustala się zadania w zakresie produkcji (i powiązania jej ze sprzedażą)
węgla handlowego na okres jednego roku. Ewentualne ustalenie tych zadań na okresy dłuższe
ma jedynie charakter prognostyczny, który podlega konkretyzacji w planach rocznych przed
rozpoczęciem każdego roku kalendarzowego.
Zatwierdzona wielkość produkcji węgla handlowego w rocznych planach techniczno-
ekonomicznych kopalni jest bilansowana z wielkością produkcji w innych kopalniach
należących do przedsiębiorstwa górniczego. Tym samym PG znając przewidywaną wielkość
produkcji w swoich kopalniach, może decydować o zawieraniu umów z odbiorcami węgla
(odbiorcy strategiczni, AS, eksport) oraz wskazywać kopalnie, które będą realizowały
postanowienia zawarte w umowach.
Kopalnie zobligowane są również do pełnej i terminowej realizacji określonych
dostaw oraz do podejmowania wszelkich działań by dostawy wykonywane były zgodnie
z warunkami umowy oraz procedurami określonymi przez PG w zakresie sprzedaży węgla.
Przesunięcia terminów dostaw węgla jest dokonywane po uzgodnieniu z odbiorcami
i kopalniami.
Proces obsługi klienta w PG odbywa się w dwojaki sposób. Wynika to z faktu, iż
oprócz zamówień składanych przez stałych odbiorców (zarówno klientów strategicznych jak
i AS), otrzymywane są również zapytania ofertowe od nowych klientów. Zgłoszenie
zamówienia na zakup węgla, najczęściej telefonicznie, wykonują w głównej mierze odbiorcy
strategiczni. Automatycznie przez system (portal internetowy) zamówienia składają natomiast
Autoryzowani Sprzedawcy. PG umożliwia również klientom indywidualnym zakup węgla
bezpośrednio w kopalni, bądź też u Przedstawiciela Handlowego, czyli u Autoryzowanego
Sprzedawcy. Ten sposób sprzedaży (przez portal internetowy), jak zaznaczono w zakresie
pracy, nie jest jednakże przedmiotem szerszych rozważań.
Przyjmowanie i obieg zamówień na węgiel realizowane jest zarówno w formie
papierowej jak i w formie dokumentu elektronicznego, co zostało przedstawione za pomocą
mapy procesów odpowiednio na rysunkach 6.12, 6.13.
95
Rys. 6.12 Mapa procesu – przyjmowanie i obieg zamówień na węgiel w formie papierowej Źródło: opracowanie własne
96
Rys. 6.13 Mapa procesu – przyjmowanie i obieg zamówień na węgiel w formie dokumentu elektronicznego Źródło: opracowanie własne
97
Zamówienie w formie papierowej składane jest do Kancelarii Głównej Centrali
przedsiębiorstwa górniczego. Kolejno przekazywane jest do Biura Klientów Strategicznych
i Biura Obsługi Klienta przedsiębiorstwa górniczego, gdzie następuje jego rejestracja oraz
podejmowana jest decyzja o realizacji (negatywna decyzja o realizacji zamówienia może
wynikać np. z braku odpowiedniego sortymentu). Zamówienie z centrali PG wysyłane jest
następnie do kopalni, gdzie następuje jego fizyczna realizacja. Zamówienia składane w formie
dokumentu elektronicznego realizowane są z zastosowaniem podpisu elektronicznego za
pośrednictwem Portalu Klienta przedsiębiorstwa górniczego.
Przyjmowanie i akceptacja oraz przetwarzanie tego rodzaju zamówienia w ramach
umów z AS odbywa się w DOK poszczególnych kopalń PG, jest to więc droga uproszczona.
Przyjmowanie i akceptacja innych zamówień składanych przez innych drobnych
odbiorców np. osiedlowa ciepłownia, odbywa się natomiast w Biurze Obsługi Klienta
centrali, a ich przetworzeniem zajmują się DOK odpowiednich kopalń. Zamówienie złożone
w formie dokumentu elektronicznego powinno zawierać m.in. informacje dotyczące nazwy i
adresu zamawiającego, numeru REGON i NIP, wyboru jakości i ilości zamawianego węgla,
środka transportu, terminu i sposobu zapłaty oraz podpis elektroniczny zamawiającego.
W zależności od odbiorcy sprzedaż węgla realizowana jest na podstawie:
umów,
przedpłat,
za gotówkę lub w formie deputatu węglowego.
Należy również wspomnieć, że od dnia 02.01.2012r. węgiel kamienny, brunatny i koks
są opodatkowane podatkiem akcyzowym. Jest to istotna zmiana, która wprowadziła spore
zamieszanie na rynku węgla, skutkujące nawet wstrzymaniem sprzedaży węgla.
Na podstawie podpisanych umów węgiel kupowany jest głównie przez odbiorców
instytucjonalnych z sektora energetyki zawodowej i koksownictwa. Proces realizacji
zamówienia wraz z obiegiem dokumentacji przedstawia rysunek 6.14.
98
weryfikacjarejestracjanumeracja
Wybór środka transportu
wprowadzeniezlecenia
umowa
Klient Dział Marketingu
Dział EkspedycjiKsiążka zleceń
System komputerowy
SZYK/ZBYT
Transport samochodowy
Transport kolejowy
zlecenie
weryfikacjazamówienia
umowa
Rys. 6.14 Proces realizacji zamówienia wraz z obiegiem dokumentacji na podstawie
podpisanych umów.
Źródło: Grabowska J.: Przepływ informacji logistycznej w systemie dystrybucji węgla kamiennego. Zeszyty
Naukowe Pol. Śl. Nr 56, Gliwice 2011
Kupujący dostarcza zamówienie (zlecenie) na realizację wysyłek do:
Biura Sprzedaży PG, które kieruje do Działu Marketingu danej kopalni,
bądź bezpośrednio do Działu Marketingu kopalni.
Dział Marketingu przekazuje następnie umowę do Działu Ekspedycji, gdzie jest ono
weryfikowane, rejestrowane i numerowane w tzw. ”książce zleceń”.
Po nadaniu numeru zlecenia jeden egzemplarz zamówienia (kopia) zostaje wysłany
listem poleconym do kupującego, druga kopia zostaje dostarczona do Działu Marketingu,
oryginał zamówienia pozostaje natomiast w Dziale Ekspedycji.
Następnym krokiem jest wprowadzenie zlecenia przez Dział Ekspedycji do systemu
komputerowego wspomagającego sprzedaż – system SZYK/Zbyt33
, co umożliwi wystawienie
dokumentów na wagach drobnicowych oraz w Dziale Ekspedycji. Końcowym etapem
realizacji tego typu zamówienia jest wybór środka transportu (kolej, transport samochodowy).
Przykładowy wzór zamówienia na miały energetyczne realizowany transportem kolejowym
zawiera załącznik nr 6.
Przedpłaty za węgiel dokonują odbiorcy, którzy nie podpisali umów na dostawy
33
System SZYK/Zbyt Węgla obejmuje takie sfery działalności jak: sprzedaż węgla na wagach drobnicowych,
rejestrowanie załadunku wagonów, opracowywanie faktur, rozliczanie wydobycia i sprzedaży węgla,
wystawienie certyfikatów jakościowych, wykonywanie zestawień, raportów i sprawozdań.
99
węgla. Przedstawiciele firm, które składają zamówienie na zakup węgla w kopalni dokonują
awizacji odbioru węgla poprzez wspomniany już Internetowy Portal Klienta PG. Po
zalogowaniu do tego portalu można dokonać awizacji odbioru węgla postępując zgodnie
z zamieszczona tam instrukcją. Awizacja odbioru węgla powinna być wykonana
z tygodniowym wyprzedzeniem. W okresie tygodnia proces awizacji w PG dzieli się na trzy
następujące etapy:
I – określenie przewidywanej wielkości zamówienia (poniedziałek)
II – potwierdzenie przez kopalnię propozycji klientów oraz wygenerowanie numeru
identyfikacyjnego awizacji, który jest unikalny i związany z pojazdem i kierowcą wysłanym
przez klienta po odbiór węgla (wtorek, środa). Potwierdzenie awizacji wykonane przez
kopalnię, wraz z wygenerowanymi numerami identyfikacyjnymi udostępnione jest dla klienta
w czwartek. Jeden numer identyfikacyjny związany jest z jednym pojazdem i kierowcą,
którego dane podaje klient w etapie III awizacji.
III – dopełnienie przez klienta awizacji poprzez wprowadzenie danych kierowców
i pojazdów.
Klient KW S.A. musi potwierdzić wymagane dane (kierowców oraz pojazdów) najpóźniej
na 24 godziny przed rozpoczęciem doby na którą przyznano awizację węgla, np. awizacja na
poniedziałek – potwierdzenie danych najpóźniej do godz. 2400
w sobotę.
Proces realizacji zamówienia w wariancie przedpłat przedstawia rysunek 6.15.
zamówienie
wpłata
danekierowcy
numeridentyfikacyjny
Awizacja poprzez portal internetowy
Klient Kopalnia
Biuro Obsługi Klienta
Dział MarketinguBank Dział Ekspedycji
zamówienie
weryfikacja zamówienia
potwierdzenie
wprowadzeniezlecenia
Wybór środka transportuSystem
komputerowy SZYK/ZBYT
Transport samochodowy
Transport kolejowy
kod wpłaty
Rys. 6.15. Proces realizacji zamówienia w wariancie przedpłat
Źródło: Grabowska J.: Przepływ informacji logistycznej w systemie dystrybucji węgla kamiennego. Zeszyty
Naukowe Pol. Śl. Nr 56, Gliwice 2011
100
Autoryzowany Sprzedawca wystawia odbiorcy węgla (reprezentowanemu przez
kierowcę) upoważnienie elektroniczne. Dokument ten wystawiony przez AS zaświadcza, że
określony kierowca samochodu (lub inna osoba) jest upoważniony do odbioru z kopalni
tonażu określonych sortymentów węgla. Ważność upoważnienia dotyczy jednego dnia
wskazanego przez AS.
Rozwiązaniem usprawniającym komunikację oraz odbiór (AS- odbierający węgiel -
kopalnia) jest wprowadzenie sześcioznakowego numeru PIN, który jest nadawany
upoważnionemu do odbioru węgla. Kierowca (odbierający węgiel) nie musi tym samym
kontaktować się z wystawiającym upoważnienie, ponieważ przy pomocy Portalu Klienta
wysyłane są odpowiednie SMS-y na jego telefon komórkowy.
Gotówkową sprzedaż węgla i deputaty węglowe najczęściej realizują klienci
indywidualni kupujący węgiel bezpośrednio z kopalni i dysponujący własnym transportem
samochodowym. Za organizację sprzedaży gotówkowej i wydawanie deputatu węglowego
odpowiedzialny jest Dział Obsługi Klienta kopalni prowadzącej załadunek. Ta forma
sprzedaży odbywa się jedynie w przypadku odbioru samochodowego i nie wymaga
wcześniejszego zgłaszania zapotrzebowania na węgiel. Obsługa klientów odbywa się w tym
przypadku na zasadzie kolejności zgłoszenia pod załadunek. W punktach sprzedaży
drobnicowej jest także realizowane wydawanie węgla deputatówowego. Dokumentem
potwierdzającym odbiór węgla jest kwit kontrolny i kwit ważenia oraz dwa egzemplarze
kwitu węglowego, które są przekazywane do Działu Ekspedycji.
W oparciu o przeprowadzone badania ankietowe, proces przyjmowania i realizacji
zamówień na węgiel kamienny, został oceniony przez uczestników kanałów dystrybucji
najczęściej jako dobry (38% ocen dobrych dla procesu przyjmowania zamówień i 49% ocen
dobrych dla realizacji zamówienia). Wyniki tych badań zestawiono w tabeli 6.8.
101
Tabl. 6.8
Sprawność procesów przyjmowania i realizacji zamówienia na węgiel kamienny
Źródło: Opracowanie własne wyników ankiety
Sporadyczne problemy pojawiające się w procesie przyjmowania zamówień wynikać
mogą m.in. z braku zamawianego sortymentu węgla, czy awarii portalu e-KKW. Opóźnienia
po stronie klienta, w realizacji zamówień wynikać mogą także z braku taboru lub problemów
z dokonaniem przedpłaty za węgiel. Respondenci wskazali także na szereg czynników, które
wpływają na niską efektywność i sprawność działania służb (działów, pracowników)
realizujących zamówienia klientów (rys. 6.16).
7%
25%
3%
46%
1% 18%
zła organizacja pracy,
brak wspomagających narzędzi (systemy informatyczne),
zła organizacja pracy innych służb w przedsiębiorstwie (np. przyjmowanie zamówień, sprzedaż, produkcja)brak właściwej wymiany informacji (o potrzebach, stanach magazynowych, realizacji zleceń produkcyjnych itp.) z dostawcami lub klientami, niejasność i brak przejrzystości w stosowanej dokumentacji,
inne, jakie........brak inwestycji u producenta i ograniczenia produkcji/wydobycia
Rys. 6.16 Czynniki wpływające na niską efektywność i sprawność działania służb
(działów) obsługujących klientów.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
102
Za najważniejszy czynnik, który wpływa na sprawność procesu obsługi klienta uznano
brak właściwej wymiany informacji (46% odpowiedzi respondentów). Dotyczyć to może
m.in. następujących informacji:
- PG nie zawsze posiada informację o stanach zapasów węgla u swoich odbiorców
(AS, odbiorcy instytucjonalni), dla których ta informacja może być tajemnicą handlową.
- klient instytucjonalny nie posada bieżącej informacji o stanie realizacji zamówienia
(w tym o terminie załadunku węgla oraz o miejscu znajdowania się ładunku na trasie, co jest
istotne dla odbiorców nie posiadających własnych urządzeń rozładunkowych i zmuszonych
do korzystania z firm zewnętrznych).
- klienci instytucjonalni i AS nie są dostatecznie zorientowani o aktualnej wielkości
podaży oraz sortymencie i kaloryczności oferowanego węgla (wynikać to może np.
z niedających się przewidzieć utrudnień w wydobyciu węgla, zaś po ich usunięciu preferencje
w dostawach mogą mieć charakter uznaniowy).
Wynika to zapewne z braku narzędzi wspomagających ten proces (na co wskazało
25% respondentów), a dokładniej z braku odpowiedniego systemu informatycznego.
Czynniki te mają zapewne wpływ na ocenę całego procesu przyjmowania i realizacji
zamówienia, który został oceniony, jak już wspomniano, na poziomie dobrym.
Ustalenie poziomu obsługi klienta jest jedną z najważniejszych decyzji strategicznych
podejmowanych w przedsiębiorstwie. Poziom ten jest istotnym czynnikiem wpływającym na
przychody oraz koszty, a więc i zysk. Zapewnienie obsługi na określonym poziomie wiąże się
niejednokrotnie z koniecznością inwestowania w rozbudowę potencjału logistycznego
przedsiębiorstwa.
Z przeprowadzonej ankiety wynika, że zarówno PG jak i Autoryzowani Sprzedawcy
oraz przewoźnicy i Węglokoks S.A. mierzą poziom obsługi swoich klientów (68%
udzielonych odpowiedzi). Autoryzowani Sprzedawcy (14% ogółu respondentów) nie mierzy
poziomu obsługi klienta, gdyż uważa, że jest to niepotrzebne, zaś 10% respondentów nie
udzieliło odpowiedzi. Należy nadmienić, że pytanie nie obejmowało odbiorców
strategicznych, gdyż są oni ostatecznymi odbiorcami (konsumentami) węgla.
Najczęściej do pomiaru obsługi klienta wymienione podmioty wykorzystywały
kwestionariusz ankiety, o czym świadczy 62% udzielonych odpowiedzi, zaś pozostali
wykorzystują w tym celu np. telefony lub e-maile. Badanie poziomu obsługi klienta
najczęściej odbywa się raz na pół roku (67% odpowiedzi respondentów). Raz na miesiąc
poziom obsługi klienta bada 3% respondentów, natomiast raz na rok 30% ankietowanych.
Przykład ankiety dotyczącej badania poziomu zadowolenia klienta z usług przedsiębiorstwa
103
górniczego, przedstawia załącznik nr 7.
Poziom obsługi klienta zależy od wielu czynników, jednakże za najważniejsze z nich
uznano elastyczność systemu składania zamówień (24% wskazań przez respondentów) oraz
czas i terminowość realizacji zamówienia (24% wskazań przez respondentów). Czynniki
wpływające na poziom obsługi klienta prezentuje rysunek 6.17.
1%
19%
24%
24%
22%
10%
pisemne deklaracje zasad obsługi klienta, wygoda zakupu i dostawy,
elastyczność systemu składania zamówień, czas i terminowość realizacji zamówień,
dostępność zapasów, obsługa reklamacji, skarg itp.
Rys. 6.17 Czynniki wpływające na poziom obsługi klienta.
Źródło: opracowane własne wyników ankiety
Klienci mają różne wymagania względem poziomu obsługi, dlatego system ten
powinien być elastyczny i zdolny do przystosowania się do potrzeb. Elastyczność systemu
składania zamówień można również rozumieć jako wygodę składania zamówienia np. z
wykorzystaniem portali internetowych.
Czas i terminowość realizacji zamówienia obejmuje odstęp czasowy między
złożeniem zamówienia, a jego dostarczeniem do klienta. Jest więc oczywiste, że im szybciej
(a zwłaszcza w terminie) klient otrzyma zamówienia, tym będzie bardziej zadowolony.
Terminowość realizacji zamówień pozwala planować zarówno producentowi np.
harmonogram kolejnych dostaw węgla do odbiorców jak i odbiorcom np. swoje działania
produkcyjne i utrzymywanie poziomu zapasów. Niespodziewane opóźnienia mogą
spowodować u odbiorców kosztowne przestoje w procesie produkcji, zaś dostawy zbyt
wczesne mogą być przyczyną problemów w systemie utrzymania zapasów. Nieterminowa
realizacja zamówienia przez producenta może się z ponoszeniem dodatkowych kosztów
wynikających chociażby z warunków umowy.
Na poziom obsługi składają się elementy, które można zgrupować w trzech fazach
jego realizacji: przedtransakcyjnej, transakcyjnej i potransakcyjnej. Za najważniejszy element
obsługi przedtransakcyjnej uznano zapewnienie elastyczności systemu obsługi klienta (35%
104
odpowiedzi), za najważniejszy element transakcyjny wskazano dostępność do informacji o
statusie zamówienia i „śledzenie przesyłki” (22% odpowiedzi), natomiast za najważniejszy
element fazy potransakcyjnej określono wszelkie zasady obsługi składanych skarg
i reklamacji. Szczegółowe wyniki prezentuje tabela 6.9.
Tabl. 6.9
Najważniejsze elementy obsługi przedtransakcyjnej, transakcyjnej i potransakcyjnej
A. Czynniki przedtransakcyjne
%
odpowiedzi
Przygotowanie standardów obsługi klienta 21%
Udostępnienie klientowi pisemnej wersji księgi obsługi klienta. 3%
Dostosowanie struktury organizacyjnej, tak aby ułatwiała komunikację
różnych pionów między sobą w celu sprawnej obsługi klienta
33%
Zapewnienie elastyczności system obsługi klienta (przystosowanie systemu
obsługi do różnych wymagań klientów)
35%
Przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi klienta. 8%
B. Czynniki transakcyjne
czas dostawy 19%
elastyczność dostaw 13%
częstotliwość dostaw 15%
niezawodność dostawy 16%
dogodność składania zamówienia i dokumentacji 15%
dostępność do informacji o statusie zamówienia i „śledzenie przesyłki” 22%
C. Czynniki potransakcyjne
zapewnienie dostępność dokumentacji 35%
zasady obsługi skarg i reklamacji 65% Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Reklamacje i skargi stanowią tradycyjne elementy obsługi klienta. Powinny być zatem
określone standardy i zasady załatwiania skarg i reklamacji już w fazie przed sprzedażnej,
ponieważ obsługa reklamacji jest zazwyczaj kosztowna i czasochłonna, szczególnie dla
producenta węgla. Zasady postępowania przy reklamacjach jakościowych i ilościowych
określa Regulamin Kontroli Jakości Węgla przedsiębiorstwa górniczego. Zasady pomiaru
wagi węgla oraz reklamacje ilościowe określane są również podczas zawierania umowy
kupna/sprzedaży węgla. W przedsiębiorstwie górniczym najczęściej występują reklamacje
jakościowe, sporadycznie ilościowe. Podobna sytuacja występuje w przypadku
Autoryzowanych Sprzedawców, u których najczęściej występują reklamacje jakościowe, ale
również sporadycznie.
Rezultaty oceny procesu obsługi klienta w PG przez AS i odbiorców instytucjonalnych
uzyskane na podstawie przeprowadzonej ankiety przedstawia tabela 6.10.
105
Tabl. 6.10
Ocena procesu obsługi klienta i jej wybranych elementów
Elementy obsługi 1 2 3 4 5
proces obsługi klienta 2% 15% 34% 39% 10%
terminowość realizacji zamówienia 8% 29% 38% 12% 13%
zgodność parametrów dostarczonego węgla
z zamówionym 21% 29% 35% 15%
jakość dostarczanego węgla 34% 41% 25%
dogodne terminy dostaw 17% 33% 37% 13%
możliwość wyboru kopalni/składu z którego można
odebrać materiał 35% 44% 21%
czas reakcji w przypadku zgłoszeń reklamacyjnych 40% 38% 22%
sposób i kompleksowość obsługi reklamacyjnej 30% 40% 30%
cena towaru 37% 33% 30%
elastyczność dostaw 9% 38% 30% 13% 10%
dogodność składania zamówień 31% 42% 27%
gdzie 1- to ocena najniższa, a 5- najwyższa Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Jak wynika z ankiety respondenci najwyżej ocenili możliwość wyboru kopalni oraz
jakość dostarczanego węgla (66% ocen dobrych i bardzo dobrych). Dogodne terminy dostaw,
zgodność parametrów dostarczonego węgla z zamówionym oraz proces obsługi klienta
oceniono średnio na poziomie dobrym (50-49% ocen dobrych i bardzo dobrych).
Elastyczność dostaw oraz terminowość realizacji zamówienia oceniono natomiast najgorzej,
odpowiednio 9% i 8% ocen negatywnych). Odpowiedzi te dobrze korelują z kolejnym
pytaniem ankiety o wskazanie przeszkód w sprawnej obsłudze klienta. Rodzaje przeszkód
w sprawnej obsłudze klienta zostały przedstawione na rysunku 6.18 .
20%
19%
14%20%
19%
6% 2%
brak dostępności produktu (w zadanej ilości i jakości)
brak środków transportu
wydłużający się czas realizacji zamówienia
problemy w komunikacji /przekazywaniu informacji odnośnie procesu realizacji zamówienia
brak zintegrowanych systemów informatycznych (między uczestnikami kanału dystrybucji)
brak wyznaczonych standardów obsługi klienta .
skomplikowany proces realizacji zamówienia
Rys. 6.18 Przeszkody w sprawnej obsłudze klienta
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
106
Jako główne przeszkody w sprawnej obsłudze klienta wskazano brak dostępności
produktu (20% wskazań respondentów) oraz problemy w przekazywaniu informacji w
procesie realizacji zamówienia (również 20% wskazań). Za prawie równie ważne przeszkody
w sprawnej obsłudze klienta określili brak środków transportu (głównie wagonów
kolejowych) oraz brak zintegrowanych systemów informatycznych, których obecność
wpłynęłaby z pewnością na poprawę komunikacji i przekazywania informacji w kanałach
dystrybucji węgla kamiennego.
6.5 Analiza procesu załadunku i transportu węgla kamiennego
Istotnym etapem dystrybucji węgla kamiennego jest proces jego składowania.
W procesie wydobycia węgla trudno jest uniknąć wahań w poziomie bieżącego wydobycia,
spowodowanych np. czynnikami geologiczno-górniczymi jak również występowaniem
sezonowych zmian popytu na kopalinę, dlatego też kopalnie powinny posiadać pewne zapasy
węgla. Zazwyczaj klienci zaopatrywania są w węgiel bezpośrednio z procesu produkcyjnego,
bywają jednak sytuacje zaopatrywania klientów w węgiel z placów składowych (zwałów).
Najczęściej ma to miejsce w pierwszym i czwartym kwartale roku, kiedy występuje
wzmożone zapotrzebowania na węgiel. Każda kopalnia PG ma inną możliwość składowania
(magazynowania) węgla, która to zależna jest głównie od powierzchni składowania oraz
posiadanych urządzeń zwałująco- zbierających. Proces składowania węgla powinien
przebiegać zgodnie z Polską Normą-Składowanie węgla kamiennego i brykietów z węgla
kamiennego. W okresach obniżonego popytu na węgiel PG dopuszcza jego składowanie poza
terenem kopalń na podstawie umów przechowywania zawartych np. z Autoryzowanymi
Sprzedawcami.
Proces załadunku i transportu węgla do klienta jest procesem złożonym i objętym
zasadami wynikającymi przede wszystkim z Regulaminu sprzedaży węgla oraz podpisanych
umów z odbiorcami węgla i wynikających z nich sposobów transportu węgla. Kopalnia jako
producent zapewnia załadunek węgla własnym sprzętem oraz przygotowuje dokumentację
przewozową. Koszt tych operacji wliczony jest w cenę tony węgla, zaś koszt przewozu i
rozładunku ponosi kupujący.
Przewoźnika węgla wybiera zazwyczaj kupujący i zawiera z nim odpowiednie umowy.
Kopalnia zobowiązana jest na własny koszt stosować środki przeciwko przymarzaniu węgla
107
do ścian i podłóg wagonów. Ryzyko przypadkowej utraty i uszkodzenia węgla przechodzi z
kolei ze sprzedawcy na kupującego z chwilą nadania tego węgla przez kopalnie do przewozu.
Odpowiedzialnym za nadzór nad prawidłowym przeprowadzeniem procesu załadunku węgla
do wagonu w każdym punkcie załadunkowym jest wagowy (pracownik kopalni).
Ze względu na typ odbiorcy węgla kamiennego i szczegóły podpisanej z nim umowy
proces transportu węgla do klienta odbywa się transportem kolejowym i/lub
samochodowym.
Dostawy węgla do zdecydowanej większości odbiorców instytucjonalnych
realizowane są trakcją kolejową. Harmonogram dostaw do tej grupy odbiorców przewiduje
podział ilości podstawowych dostaw zawartych w umowie na poszczególne kwartały z
określeniem kopalń i deklarowanych klas węgla. Na 7 dni przed rozpoczęciem kwartału
kopalnia PG i odbiorca węgla ustalają miesięczny harmonogram dostaw w kwartale.
Harmonogram miesięczny jest planem przewozowym zawierającym co najmniej określenie
terminów podstawienia zamawianych przez kopalnie wagonów pod załadunek w konkretnych
dniach miesiąca, miejsca załadunku i relację przewozu (nazwę klienta) oraz planowaną masę
towarową do przewozu. W związku z ustalonym harmonogramem dostaw czas realizacji
zamówienia (lub oczekiwania na zamówienie złożone u producenta) wynosi zatem 1 tydzień
lub 1 miesiąc (zgodnie z wynikami ankiety może to być także inny okres czasu ustalony
postanowieniami zawartej umowy między PG, a odbiorcą węgla).
W przypadku transportu kolejowego wysyłka towaru następuje na podstawie
terminów wysyłek podanych w zamówieniu oraz na podstawie wspomnianych już
harmonogramów wysyłek. Na podstawie tych dokumentów oraz dyspozycji wysyłkowych
Dział Ekspedycji sporządza zamówienia ilościowe wagonów do przewoźnika kolejowego
(wzór zamówienia na wagony został przedstawiony w załączniku nr 8). Zamówienie na
wagony odbywa się drogą elektroniczną lub faxem. Po zatwierdzeniu zamówienia przez
przewoźnika kopia zostaje przesłana ponownie do Działu Ekspedycji, gdzie zostaje
archiwizowana.
Przykładowe zadania realizowane przez Dział Ekspedycji przy wysyłce węgla
transportem kolejowym ukazano na rysunku 6.19.
108
Zadania Działu Ekspedycji
Realizacja wysyłek węgla transportem kolejowymPodstawowe
zadanie
zamawianie wagonów u przewoźników wskazanych przez
kontrahentów
rejestrowanie i ewidencjonowanie załadunku węgla
dysponowanie załadowanych wagonów i tworzenie z nich
wysyłek kolejowych
kontrola tonażowa iwartościowa wysyłek
tworzenie i drukowanie wymaganej dokumentacji kolejowej
rozliczanie dobowej sprzedaży, rozchodu i wydobycia węgla
drukowanie raportów po zakończeniu załadunku i transmisja danych o
wysyłkach węgla
tworzenie dziennego zbioru wysyłek w systemie komputerowym
Rys. 6.19 Zadania Działu Ekspedycji
Źródło: opracowanie własne
Dział Ekspedycji jest odpowiedzialny prawie w całości za działania w zakresie dostaw
węgla transportem kolejowym, który teoretycznie powinien być najtańszym
i najdogodniejszym środkiem transportu towarów masowych, w tym oczywiście węgla.
Zasada ta powinna być szczególnie obowiązująca w krajach o słabo rozwiniętej sieci dróg
ekspresowych i autostrad oraz dróg nieprzystosowanych do przewozu ładunków
powodujących ich duże obciążenia. Dotyczy to oczywiście także Polski.
Mimo wielu zalet jakimi cechuje się transport kolejowy, pojawiają się także i
trudności, szczególnie opóźnienia w dostawie węgla. Za najczęstsze przyczyny opóźnień
(36% odpowiedzi respondentów) w dystrybucji węgla transportem kolejowym respondenci
uznali brak taboru oraz awarie taboru i urządzeń załadowczych (rys.6.20). Związane jest to
m.in. z przestarzałym taborem, którym posługuje się szczególnie PKP Cargo i koniecznością
jego remontów. Opóźnienia mogą także wynikać ze zbyt małej ilości wagonów co związane
może być np. z rezerwacją taboru pod przewóz innych ładunków jak piasek pod budowę
autostrad. Spośród innych przyczyn opóźnień należy wymienić brak pożądanego gatunku
węgla (26%), zakłócenia w obsłudze sprzedaży (22%) spowodowane np. brakiem przedpłaty
czy zbyt późnej awizacji na odbiór węgla, a także czynniki atmosferyczne (11%), które
szczególne znaczenie mają zazwyczaj zimą.
109
36%
5%
26%
22%
11%
brak taboru, awarie taboru, urządzeń załadowczych itp.
brak dostępnych linii kolejowych do przewozu węgla,
brak pożądanego gatunku węgla,
zakłócenia w obsłudze sprzedaży m.in. niedokonane przedpłaty za węgiel,
czynniki atmosferyczne (np. obfite opady śniegu, zamarznięte trakcje kolejowe itp.),
36%
5%
26%
22%
11%
brak taboru, awarie taboru, urządzeń załadowczych itp.
brak dostępnych linii kolejowych do przewozu węgla,
brak pożądanego gatunku węgla,
zakłócenia w obsłudze sprzedaży m.in. niedokonane przedpłaty za węgiel,
czynniki atmosferyczne (np. obfite opady śniegu, zamarznięte trakcje kolejowe itp.),
36%
5%
26%
22%
11%
brak taboru, awarie taboru, urządzeń załadowczych itp.
brak dostępnych linii kolejowych do przewozu węgla,
brak pożądanego gatunku węgla,
zakłócenia w obsłudze sprzedaży m.in. niedokonane przedpłaty za węgiel,
czynniki atmosferyczne (np. obfite opady śniegu, zamarznięte trakcje kolejowe itp.), Rys. 6.20 Najczęstsze przyczyny opóźnień dystrybucji węgla kamiennego.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
W transporcie samochodowym zamówienie jest realizowane na podstawie
upoważnień kupującego lub odbiorcy (w terminie dowolnie wybranym w okresie jednego
kwartału, ale po wcześniejszej awizacji). Dodatkowym zabezpieczeniem przed
nieautoryzowanym odbiorem węgla jest wymóg, aby dane kierowcy odbierającego węgiel
znajdowały się na liście kierowców wyznaczonych przez klienta z danego zlecenia
(zamówienia). Dokumentami potwierdzającymi odbiór węgla na dane zamówienie (zlecenie)
jest kwit kontrolny potwierdzony podpisem kierowcy, kwit ważenia oraz oryginał
upoważnienia, na które wydany został węgiel. Wszystkie te dokumenty zostają przesłane
przez pracowników obsługujących wagi drobnicowe, gdzie po sprawdzeniu dokumenty te
zostają archiwizowane w Dziale Ekspedycji.
Odbiory węgla transportem samochodowym realizują przede wszystkim AS. Kopalnia
dokonuje uzgodnień z AS w zakresie ilości węgla do odbioru na wadze drobnicowej, w
wyniku których sporządzane jest zestawienie robocze tzw. „tygodniowy plan wysyłek węgla”.
Plan ten zawiera ilości dostaw sortymentów węgla dla poszczególnych kontrahentów oraz dni
wysyłek. Uzgodniony przez strony plan wysyłek węgla przekazywany jest celem realizacji do
Sekcji Sprzedaży Węgla na Wagach Drobnicowych. Sporządzanie planu wysyłek przez
pracowników kopalni oraz AS służy przede wszystkim zapobieganiu niekontrolowanym
postojom samochodów przed bramą kopalni, bieżącej kontroli realizacji zamówień oraz
przyczynia się do umocnienia współpracy między sprzedającym, a odbiorcami.
Podobnie jak w procesie załadunku i sprzedaży węgla na wagony kolejowe, tak
i w sprzedaży drobnicowej pomocne są aplikacje w systemie SZYK2, które realizują i
wspomagają sprawny przebieg sprzedaży drobnicowej. Na rysunku 6.21 został schematycznie
przedstawiony proces sprzedaży węgla transportem kolejowym i samochodowym.
110
Wykaz zdawczy R-86
Informacja o wysyłkachPlan dyspozycji
Nadzorowanie procesu obrotu
węgla na drobnicy
Zamówienie odpowiedniego
środka transportu
Sprzedaż krajowa i na eksport węgla
kamiennego
KW S.A.
Złożenie zamówienia
Przekazanie zamówienia do
realizacji
Klienci KW S.A.
DrobnicaDział Ekspedycji
Zamówienie na węglarki
SZYK2
Zamówienie kolejowego środka
transportu
Podstawienie wagonów
Załadowanie węgla na wagony
Sporządzenie
dokumentacji przewozowej
List przewozowy
List przewozowy Wykaz R-27
SZYK2
Dokonanie wyceny węgla
Wycena węgla
Aktualny cennik Wyniki badań jakościowychSZYK2
Wysyłka/odbiór węgla kamiennego
Wystawienie faktury – Centrala
Upoważnienia do
odbioru węgla
Regulamin sprzedaży
drobnicowej
Kwit kontrolny za wydany węgiel
Poziom kopalni
Centrala KW S.A.
Rys. 6.21 Proces sprzedaży węgla transportem kolejowym i samochodowym.
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów udostępnionych przez przedsiębiorstwo górnicze
PG
Centrala PG
Poziom kopalni
111
7. Analiza obecnego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji
węgla kamiennego
7.1 Funkcjonowanie systemów informacyjnych i informatycznych stosowanych przez
uczestników kanałów dystrybucji węgla
Zarządzanie informacją w kanałach dystrybucji węgla kamiennego (w tym także
gromadzenie i przetwarzanie informacji) nie jest jednak możliwe bez właściwego systemu
informacji logistycznej opartego o system informacyjny, który z kolei jest wspomagany
odpowiednim systemem informatycznym.
Analiza obecnego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego PG wykazała, że jest on niepełny i niespójny, bowiem każdy z uczestników
posiada co prawda własny system informacyjny, jednakże nie zawsze wspomagany on jest
systemem informatycznym. Oczywiście najbardziej rozbudowane systemy posiada PG.
Potwierdzają to uzyskane wyniki ankiety (rysunek 7.1), w której 36% ankietowanych
odpowiedziało, że najczęstszymi problemami (zakłóceniami) występującymi w komunikacji
pomiędzy uczestnikami kanału dystrybucji węgla jest brak kompletnej i aktualnej informacji.
Na zakłócenia w komunikacji spowodowane awarią portalu eKKW, systemu Szyk2 lub
telefonów wskazało 27% respondentów. Jako istotny problem respondenci wskazali także
brak możliwości sprawdzenia statusu złożonego zamówienia (25% odpowiedzi), nieaktualne
informacje na stronach internetowych (10%) i należącą do rzadkości, ale jednak występująca,
niekompetencję pracowników (2%).
36%
27%
25%
2%10%
niekompletna/nieaktualna informacja
awaria portalu eKKW/telefonów/systemu Szyk2 itp.
brak możliwości sprawdzenia statusu zamówienia
niekompetencja pracowników
inne, jakie? np..nieaktualne informacje na stronie internetowej
Rys.7.1 Problemy (zakłócenia) występujące w komunikacji pomiędzy uczestnikami
kanału dystrybucji węgla kamiennego. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety.
112
Systemy informacyjne wykorzystywane przez uczestników kanałów dystrybucji węgla
kamiennego, to przede wszystkim systemy zarządzania relacjami z klientami (rys.7.2).
Wskazało na to 34% respondentów, którzy pochodzili jedynie z PG, a także spośród
nielicznych odbiorców strategicznych. Wykorzystanie systemów wspomagania kierownictwa
wskazało 11% respondentów, a systemów wspomagania decyzji 5% respondentów.
Odpowiedzi tych udzielili tylko odbiorcy strategiczni. Największa część respondentów (35%)
nie udzieliła odpowiedzi wogóle (byli to w większości AS), a 15% respondentów stwierdziło,
że wykorzystuje inny system informacyjny (nie podając jednak szczegółowo jaki to jest
system).
34%
5%
11%15%
35% System zarządzania relacjami z klientem (CRM – Customer Relationship Management),System wspomagania decyzji SWD (DSS – Decisions Suport Systems),
Systemy wspomagania kierownictwa (Executive Support Systems - ESS)
Inny, np. niesformalizowany ?..........
Brak odpowiedzi
Rys. 7.2 System informacyjny wykorzystywany przez uczestników kanałów
dystrybucji węgla kamiennego.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety.
Funkcje wykorzystywanych systemów informacyjnych przedstawiono na rysunku 7.3
respondenci wskazali, że używane są głównie funkcje informacyjno–decyzyjne (38%
odpowiedzi) oraz komunikacyjne (33% odpowiedzi).
38%
33%
13%
12%
4%Informacyjno-decyzyjne
Komunikacyjne
Sterująco-przetwarzające
Sprzedażowo-transakcyjneDoradcze, ekspertowe
Rys. 7.3 Funkcje wykorzystywanych systemów informacyjnych.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety.
113
Systemy informatyczne, wspomagające funkcjonowanie opisanych uprzednio
systemów informacyjnych, są narzędziem technicznym obejmującym oprogramowanie
i sprzęt komputerowy, który od strony praktycznej zapewnia odpowiednią moc obliczeniową i
pojemność w celu przetwarzania baz danych realizowanych przez system informatyczny[11,
128].
Najbardziej zaawansowaną klasą systemów informatycznych, służących wspomaganiu
zarządzania przedsiębiorstwem lub współdziałania grupy współpracujących ze sobą
przedsiębiorstw, poprzez gromadzenie danych oraz umożliwienie wykonywania operacji na
zebranych danych, jest system klasy ERP34
. Należy wskazać, że jedną z zalet stosowania
systemu ERP jest możliwość szybkiej wymiany informacji i związana z nią również
oszczędność czasu i obniżenie kosztów Wyniki przeprowadzonego badania dotyczącego
zastosowania systemu ERP wskazują, że większość uczestników kanałów dystrybucji węgla
kamiennego stosuje wspomniany system ERP (58% odpowiedzi respondentów spośród tych,
którzy oczywiście stosują systemy informatyczne). Jednak aż 43% respondentów nie udzieliło
odpowiedzi na to pytanie, wśród nich ponad połowę stanowili AS oraz odbiorcy strategiczni).
Można więc przypuszczać, że AS nie stosują tej klasy systemów bowiem zazwyczaj są oni
drobnymi przedsiębiorcami i prawdopodobnie nie stać ich na zakup systemów tej klasy.
Wydaje się, że AS wszelkie dane i informacje przechowują w programach takich jak np. MS
Excel lub inne. W przeprowadzonej ankiecie nie uzyskano odpowiedzi dotyczących rodzaju
stosowanego systemu informatycznego przez odbiorców strategicznych.
Rodzaj zastosowanych modułów systemów ERP przez uczestników kanałów
dystrybucji węgla prezentuje rysunek 7.4. Respondenci wykorzystujący w swojej działalności
system ERP, korzystają w głównej mierze z modułu finansowego (24% odpowiedzi
respondentów) modułu sprzedaży i dystrybucji (23%) oraz zarządzania zasobami ludzkimi
(21%). Moduł zarządzanie taborem wykorzystują jedynie przewoźnicy węgla.
34
Słownik terminologii logistycznej. ILiM, Poznań, 2006, seria Biblioteka Logistyka,
114
24%
2%
21%
15%
15%
23%finansowego
zarządzania taborem
zarządzania zasobami ludzkimikontrolingu
zarządzania jakością
sprzedaży i dystrybucji
Rys. 7.4 Stosowane moduły systemów ERP przez uczestników kanałów dystrybucji węgla. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety.
Systemem klasy ERP stosowanym przez PG jest system informatyczny SZYK2
autorstwa Centralnego Ośrodka Informatyki Górnictwa S.A. System SZYK2 jest oparty m.in.
o następujące założenia [70]:
Zintegrowanie Kompleksu Sprzedaży (KSP) na jednej centralnej bazie danych.
Centralne zarządzanie sprzedażą.
Włączenie klientów w funkcjonalność systemu.
Wprowadzenie dokumentów elektronicznych z podpisem cyfrowym.
Zastosowanie technologii internetowej.
System SZYK2 zbudowany jest z niezależnych kompleksów, w skład których
wchodzą funkcjonalnie wydzielone moduły. Moduły te komunikują się między sobą
i odwołują do wspólnej bazy danych. KSP udostępnia swoje dane poza systemem SZYK2
innym aplikacjom np. hurtowni danych (Business Object) jak i komunikuje się z systemami
zewnętrznymi np. z niezależnymi systemami załadunku i ważenia oraz systemami
monitoringu i nadzoru nad procesem sprzedaży [70]. KSP został podzielony na moduły wg
ich roli w procesie sprzedaży węgla[107]: sprzedaż obsługa klienta, sprzedaż Centralny
Marketing, sprzedaż rozliczenie sprzedaży, sprzedaż ekspedycja, sprzedaż kontrola jakości,
sprzedaż drobnicowa, sprzedaż obsługa przewoźnika.
Pomimo fizycznego charakteru przepływu węgla kamiennego pomiędzy PG, a jej
odbiorcami, właśnie od usprawnienia sfery informacyjnej, zależy w dużej mierze
optymalizacja całego obszaru dystrybucji. Coraz nowsze oprogramowania wspomagające
przyjęcie zamówienia, jego przygotowanie, realizację oraz kontrolę stanu jego realizacji
pozwalają zwiększyć skuteczności logistyki zbytu (dystrybucji).
115
Biorąc pod uwagę integracyjną rolę logistyki w przedsiębiorstwie, skuteczność
procesów przepływu towarów i informacji w zakresie dystrybucji jest zależna od skali
wykorzystania nowoczesnych narzędzi informatycznych[38]. Realizacja procesu dystrybucji
węgla jest możliwa m.in. dzięki zdolności PG do rozpoznawania teraźniejszych i przyszłych
potrzeb klientów oraz związanego z tym prognozowania popytu. Należy jednak wyraźnie
podkreślić, że wydobycie węgla w kopalniach PG w latach 2003-2010 systematycznie malało
z 56,8 do 39,5 mln ton (patrz rys. 6.5).
Planowanie wydobycia, gospodarki materiałowej oraz stanu zapasów węgla mogłoby
być sprawniejsze, gdyby informacje dotyczące istniejącego na rynku zapotrzebowania na
określone typy węgla były gromadzone w systemie SZYK2 i dostępne zwłaszcza dla kadry
zarządzającej PG.
W ankiecie rozważano również zagadnienia możliwości dostępu PG do informacji
wewnętrznych klienta, mającej wspomóc planowanie jego potrzeb (rys. 7.5).
47%
53%
tak
nie
18%
3%
26%
telefon
system informatyczny
Rys. 7.5 Dostęp PG. do informacji wewnętrznych klienta Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Odpowiedzi negatywnej udzieliło 53% respondentów i byli to w większości AS ,
odbiorcy strategiczni oraz eksporter i połowa przewoźników. Odpowiedź taka z jednej strony
nie zaskakuje, gdyż informacje wewnętrzne są tajemnicą przedsiębiorstw i respondenci Ci
najwidoczniej nie przewidują pomocy PG w planowaniu swoich potrzeb. Z drugiej jednak
strony należy zaznaczyć, że taka informacja o spodziewanej wielkości zapotrzebowania na
węgiel w nadchodzących latach, nie powinna stanowić aż tak wielkiej tajemnicy handlowej.
Dla PG pozyskanie takiej informacji stanowiłoby jednakże wielkie ułatwienie
w przygotowaniu, z odpowiednim wyprzedzeniem, niezbędnego frontu eksploatacyjnego.
Odpowiedzi pozytywne ( 44%) na umożliwienie dostępu do informacji wewnętrznych
klienta udzieliło kliku AS i niektórzy odbiorcy strategiczni. Wśród odpowiedzi pozytywnych,
116
a więc zezwalających na dostęp do informacji, najwięcej respondentów wskazało, że powinno
to się odbywać za pomocą odpowiedniego systemu informatycznego (23% odpowiedzi).
Na dostęp PG do informacji o stanach zapasów magazynowych węgla u swojego
odbiorcy zgadza się natomiast większość respondentów (rys. 7.6).
54%
46%
tak
nie
14%
1%39%
telefon
system informatyczny
Rys. 7.6 Dostęp PG. do informacji o stanach zapasów magazynowych węgla u swojego
odbiorcy.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
PG powinno mieć dostęp do informacji o stanach zapasów magazynowych węgla u
swojego odbiorcy według 54% respondentów i w tym celu powinien być wykorzystany
system informatyczny (39% odpowiedzi). Odpowiedzi pozytywne udzieliła większości AS
oraz odbiorców strategicznych, a także połowa przewoźników i eksporter.
Możliwość dostępu PG do informacji o położeniu ładunku (węgla) w drodze również
została oceniona pozytywnie przez respondentów (rys. 7.7).
56%
44%
tak
nie
25%
5%
26%
telefon
system informatyczny
Rys.7.7 Dostęp PG do informacji o położeniu ładunku (węgla) w drodze.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Informacja o położeniu ładunku (węgla) w drodze powinna być dostępna również w
117
systemie informatycznym (26% odpowiedzi) bądź poprzez telefon (25% odpowiedzi). Należy
zaznaczyć, że informacja taka dla PG jest zupełnie nieistotna (za wyjątkiem przypadków
szczególnych lub awaryjnych). PG bierze odpowiedzialność za węgiel jedynie do czasu
opuszczenia przez wagony terenu kopalni. Informacja o położeniu ładunku w drodze bardziej
przydatna byłaby dla AS i odbiorców strategicznych. Potwierdzają to wyniki uzyskanych
odpowiedzi na pytanie o dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia u
producenta (rys. 7.8) i przewoźnika (rys. 7.9).
83%
17%
tak
nie
36%
5%
42%
telefon
system informatyczny
Rys. 7.8 Dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia w producenta Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Odbiorca węgla (klient) powinien mieć dostęp do informacji o stopniu realizacji
zamówienia u producenta według 83% respondentów i informację tą powinien uzyskiwać
w systemie informatycznym (42% odpowiedzi) ewentualnie telefonicznie (36% odpowiedzi).
Informacja taka jest istotna, kiedy na kopalni wystąpią nieprzewidziane problemy np.
z wydobyciem czy załadunkiem węgla. Dostęp do informacji o stopniu realizacji zamówienia
u przewoźnika powinien być możliwy według 73% respondentów. Informacja to powinna być
uzyskiwana również poprzez system informatyczny (34% odpowiedzi) ewentualnie
telefonicznie (30% odpowiedzi). Informacja taka jest ważna, kiedy np. przewoźnik nie może
podstawić na czas wagonów na kopalnie, a odbiorca na konkretny dzień musi zamówić ludzi
i urządzenia do rozładowania węgla.
118
73%
27%
tak
nie
30%
9%
34%
telefon
system informatyczny
Rys. 7.9 Dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia u przewoźnika.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Warto zwrócić uwagę, że przewoźnicy posiadają systemy wspomagające handlową
obsługę przesyłek towarowych, umożliwiające monitorowanie i określenie położenia pociągu
na trasie (stację nadania i stację docelową). Systemy te jednak nie współpracują z portalem
klienta eKKW oraz systemem SZYK2. Tym samym przewoźnik zazwyczaj telefonicznie
uzyskuje informacje o miejscu i czasie podstawienia wagonów, ilości potrzebnych wagonów,
załadunku węgla i możliwości odbioru wagonów. Wedle respondentów możliwość uzyskania
tej informacji powinna istnieć poprzez system informatyczny (rys. 7.10), co potwierdziło 30%
respondentów.
32%
17%21%
30%telefon
faks
system informatyczny
Rys. 7.10 Dostęp przewoźnika do informacji o miejscu i czasie podstawienia wagonów, ilości
potrzebnych wagonów, załadunku węgla i możliwości odbioru wagonów.
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
Możliwości powiadamiania klienta o problemach z realizacją zamówienia
u producenta lub przewoźnika przedstawia rysunek 7.11.
119
25%
21%25%
29%telefon
faks
system
informatyczny
Rys. 7.11 Możliwości powiadamiania klienta o problemach z realizacją zamówienia
Źródło: opracowanie własne wyników ankiety
W przypadku wystąpienia problemów z realizacją zamówienia obecnie klient
informowany jest telefonicznie. Według respondentów powinien mieć jednak możliwość
uzyskania takiej informacji poprzez system informatyczny ( 29% odpowiedzi).
Wyniki badań dotyczące możliwości pozyskiwania informacji wewnętrznych klientów
dotyczących stanów magazynowych, statusu zamówienia (stopień realizacji zamówienia) oraz
o miejscu, czasie, ilości i możliwości odbioru załadowanych wagonów wskazują na istotne
braki. Dotyczą one zarówno braku niektórych informacji jak i braku narzędzi
umożliwiających ich dogodne pozyskiwanie, np. klient nie zawsze ma możliwość uzyskania
informacji o położeniu pociągu na trasie, o wystąpieniu opóźnień załadunku, przejazdu,
uszkodzenia ładunku etc. Te informacje mogłyby znacząco wpływać na usprawnienie procesu
dystrybucji węgla kamiennego (pozyskiwanie i posiadanie takich informacji zaaprobowała
większość uczestników kanałów dystrybucji).
Wyniki te dają również podstawę do zbudowania systemu informacji logistycznej
obejmującej wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego i opierającego
się na rozbudowanym systemie informatycznym, umożliwiającym gromadzenie,
przetwarzanie i wykorzystywanie informacji niezbędnych w procesie dystrybucji węgla
kamiennego.
System informacji logistycznej powinien wspomagać dostarczanie zebranych
i przetworzonych danych oraz odpowiednich informacji do zespołów podejmowania decyzji
zarówno na każdym szczeblu organizacyjnym przedsiębiorstwa jak i w całym kanale
dystrybucji węgla kamiennego. Obecny system, jak już wspomniano, nie jest zintegrowany
w obrębie kanałów dystrybucji węgla i dlatego też przepływ informacji miedzy ogniwami
kanałów dystrybucji węgla kamiennego bywa niejednokrotnie utrudniony lub w ogóle nie
występuje.
120
7.2 Czynniki wpływające na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji
węgla kamiennego
Do oceny czynników wpływających i kształtujących system informacji logistycznej
w kanałach dystrybucji węgla kamiennego posłużono się metodą Grupowej Oceny
Ekspertów. Istota tej metody szczegółowo została opisana w pkt. 5.4 niniejszej pracy. Celem
zastosowania tej metody jest wyłonienie czynników, które posłużą do sformułowania modelu
SIL bardziej skutecznego i efektywnego niż aktualny.
Zespołowi ekspertów liczącemu 15 osób przedstawiono wstępną listę czynników,
wyłonionych na podstawie analizy literatury i dyskusji z pracownikami PG zajmującymi się
dystrybucją węgla. Podzielono je na trzy grupy, a więc czynniki otoczenia dalszego (tabl.
7.135
) i bliższego (tabl. 7.2) oraz czynniki mieszane, które odnoszą się do uczestników
kanałów dystrybucji węgla kamiennego (tabl. 7.3).
Tabl. 7.1
Czynniki otoczenia dalszego
Lp. Czynniki otoczenia dalszego – grupa I
I.1. Sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa
I.2. Polityka przemysłowa państwa,
I.3. Uwarunkowania polityczno-prawne
I.4. Regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2
I.5. Globalizacja gospodarki
I.6. Nowe technologie wydobycia węgla
I.7. Tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu wydobywczego
I.8. Czynniki przyrodnicze- dostęp do pokładów węgla i zagrożenia np. zawały, tąpnięcia i inne.
Źródło: opracowanie własne
Tabl. 7.2
Czynniki otoczenia bliższego
Lp. Czynniki otoczenia bliższego – grupa II
Dotyczące klientów PG (AS i klienci instytucjonalni)
II.1. Poziom popytu, liczba zamówień,
II.2. Sezonowość zapotrzebowania na węgiel
II.3. Wymagania klientów
35
Kolejność wymieniania czynników w tabelach 9.1, 9.2 i 9.3 nie musi być zgodna z ich znaczeniem i
ważnością – przypis autorki.
121
II.4. Zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla
II.5. Wzrost siły nabywczej klientów
Dotyczące konkurentów PG
II.1. K Intensywność działań konkurencji
II.2. K Bariery wejścia na rynek
Dotyczące pośredników w sprzedaży węgla ( AS)
II.1.AS Reputacja, kompetencje, doświadczenie pośrednika
II.2.AS Liczba pośredników w kanałach dystrybucji węgla
II.3.AS Zdolność przewidywania przyszłych potrzeb, preferencji i zachowań klientów
Źródło: opracowanie własne
Tabl. 7.3
Czynniki mieszane
Lp. Czynniki mieszane – grupa III
Dotyczące producenta węgla - PG
III.1. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, system wartości i zasad obowiązujący w przedsiębiorstwie
III.2. Możliwości wydobywcze
III.3. Długość (czas) procesu wydobycia i przeróbka
III.4. Wiedza o otoczeniu
III.5. Zdolność przewidywania i trafność przewidywanych zmian otoczenia
III.6. Kompetencje i doświadczenie personelu (szczególnie osób zajmujących się przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją)
III.7. Istniejąca struktura organizacyjna,
III.8. Koszty opracowania i realizacji zamówień
III.9. Sprawność i terminowość realizacji zamówień
III.10 Ilość reklamacji i zwrotów
III.11. Poziom obsługi klienta
III.12. Koszty realizacji dostawy
III.13. Koszty wydobycia węgla
III.14. Cena węgla kamiennego
III.15. Wprowadzanie nowych produktów na rynek np. Rokita Ekomiał
Lp. Czynniki mieszane – grupa IV
Dotyczące wszystkich uczestników kanałów dystrybucji
IV.1. Wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji
IV.2. Stabilność i trwałość współpracy uczestników kanałów
122
dystrybucji
IV.3. Charakter współpracy między ogniwami kanału dystrybucji
IV.4. Sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji
IV.5. Szerokość i długość kanałów dystrybucji
IV.6. Poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów uczestniczących w kanale dystrybucji węgla
IV.7. Wiedza i umiejętności kadry zarządzającej dystrybucją, sprzedażą, działalnością marketingową,
IV.8. Wiedza o otoczeniu, benchmarking
IV.9. Stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów dystrybucji
IV.10. Dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej bazy danych
IV.11. Rozwój nowych technologii komunikacji i przesyłania informacji
IV.12. Nowoczesne technologie wykorzystywane w zarządzaniu informacją logistyczną
IV.13. Rozwój systemów informatycznych
IV.14. Skrócenie czasu przepływu informacji
IV.15. Bezpieczeństwo przepływu informacji
IV.16. Gotowość do ujawnienia „poufnych” informacji
IV.17. Wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji
IV.18. Szybkość realizacji transakcji
IV.19. Dążenie do osiągnięcia wspólnego celu
IV.20. Ściśle określone normy postępowania (uregulowania prawne, wzajemna odpowiedzialność) odnośnie komunikacji, przepływu strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych.
IV.21. Wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi
IV.22. Możliwości wpływu na podejmowane przez uczestnika kanałów dystrybucji decyzje w określonej kwestii
IV.23. Elastyczność współpracy uczestników kanałów dystrybucji
IV.24. Jakość relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji
IV.25. Skrócenie czasu dostaw węgla i czasu (okresu) płatności
IV.26. Minimalizowanie liczby błędów pojawiających się w procesie dystrybucji węgla
IV.27. Niezawodność środków transportu w realizacji dostawy węgla
IV.28. Uregulowania dotyczące przewozu materiałów sypkich, taryfy transportowe.
Źródło: opracowanie własne
Kolejno eksperci określili swoje kompetencje zgodnie z tabelą samooceny eksperta.
Następnie poproszono o podanie wpływu źródła argumentacji na opis eksperta oraz
123
o dokonanie oceny czynników z listy. Każdy ekspert mógł przyznać danemu czynnikowi od
0-5 pkt. W przypadku jeżeli ekspert uważał się za niekompetentnego w danej dziedzinie, to w
odpowiedniej kategorii stawiał znak „-”.
Po przeprowadzeniu wstępnej selekcji do zespołu oceniającego weszło 8 ekspertów.
Eksperci E1, E2, E4, E7, E8, E12 I E13 nie przekroczyli progu współczynnika kompetencji
Kk (0,5), dlatego nie uczestniczyli w dalszych badaniach. Zestawienie współczynników
stopnia zaznajomienia eksperta z problemem kz, argumentacji ka oraz kompetencji Kk
przedstawia tabela 7.4 i 7.5.
Tabl. 7.4
Zestawienie współczynników stopnia zaznajomienia się eksperta E1-E7
problemem, argumentacji i kompetencji
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Kz 0,4 0,5 0,6 0,4 0,7 0,6 0,4
Ka 0,3 0,35 0,5 0,3 0,3 0,5 0,3
Kk 0,35 0,425 0,55 0,35 0,5 0,55 0,35
ε 0,5
Kk≥ε E3 E5 E6 Źródło: opracowanie własne
Tabl. 7.5
Zestawienie współczynników stopnia zaznajomienia się eksperta E8-E15
problemem, argumentacji i kompetencji
E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15
Kz 0,5 0,6 0,7 0,7 0,4 0,6 0,6 0,6
Ka 0,35 0,5 0,5 0,3 0,35 0,35 0,5 0,5
Kk 0,425 0,55 0,6 0,5 0,375 0,475 0,55 0,55
ε 0,5
Kk≥ε E9 E10 E11 E14 E15 Źródło: opracowanie własne
Kolejno eksperci, którzy spełnili próg współczynnika kompetencji, ocenili
przedstawione 62 czynniki. Wyboru czynników do dalszych badań dokonano na podstawie
wyodrębnienia tych czynników, których średnia ocen wyniosła nie mniej niż 3,0 pkt. Tym
samym w dalszych badaniach wzięto pod uwagę 55 czynniki. Wyniki wstępnej selekcji
czynników przedstawia załącznik nr 9.
Średnia wartość ocen wszystkich czynników wynosi 4,40 (załącznik nr 9).
W przyjętej skali ocen od 0 do 5, wszystkie czynniki zostały więc ocenione przez ekspertów
124
jako bardzo znacząco wpływające na SIL.
Zestawienie ocen ekspertów, tzw. macierz ocen ekspertów, oraz średnie wartości
oceny dla poszczególnych grup czynników zostały natomiast przedstawione w załączniku nr
10.
Wśród czynników otoczenia dalszego (grupa I) najwyżej oceniony został czynnik
przyrodniczy- dostęp do pokładów węgla oraz zagrożenia np. zawały, tąpnięcia (rys. 1 i tabl.
1 w załączniku nr 10). Oceniając ten czynnik aż 5 spośród 8 ekspertów oceniło go
maksymalną punktacją, dzięki czemu średnia ocen tego czynnika wyniosła 4,625. Oznacza to
niezwykle istotny wpływ tego czynnika na funkcjonowanie SIL. Najniższe oceny w tej grupie
czynników uzyskał czynnik sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa (średnia
ocen 3,125).
Pośród czynników otoczenia bliższego (grupa II) wstępnej weryfikacji nie sprostały
czynniki dotyczące konkurencji, gdyż nie spełniły one wymaganego progu oceny. Najwyżej
ocenionym czynnikiem z grupy Klienci PG została sezonowość zapotrzebowania na węgiel
oraz zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla. Obydwa te czynniki uzyskała
średnią wartość ocen 4,625. W grupie czynników dotyczących pośredników w sprzedaży
węglem najwyżej został oceniony czynnik reputacja, kompetencje i doświadczenie pośrednika
(średnia 4,25).
Najwyżej ocenionymi czynnikami w III grupie czynników (mieszane) dotyczących
tylko producenta węgla zostały sprawność i terminowość realizacji zamówień oraz poziom
obsługi klienta. Wartość średnia tych czynników wyniosła 4,875. Najniżej z kolei zostały
ocenione ilość reklamacji i zwrotów oraz wprowadzanie nowych produktów na rynek np.
Rokita, Ekomiał. Czynniki te uzyskały wartość średnią 3,75.
W ostatniej IV grupie czynników maksymalną ocenę wszyscy eksperci przyznali aż 5
czynnikom:
wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji,
sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji,
stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów
dystrybucji,
bezpieczeństwo przepływu informacji,
wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji.
Najniższe wartości średnich ocen w tej grupie uzyskały natomiast następujące
czynniki: poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów uczestniczących w kanale dystrybucji
węgla oraz ściśle określone normy postępowania (uregulowania prawne, wzajemna
125
odpowiedzialność) odnośnie komunikacji, przepływu strumieni materiałowych. Średnia ocena
dla każdego czynnika wyniosła 4, co w skali od 0 do 5 jest i tak oceną wysoką.
Takie wysokie oceny mogą być związane z tym, że czynniki te dotyczyły wszystkich
uczestników kanałów dystrybucji, którzy jak wynikało z przeprowadzonych wywiadów
z uczestnikami ankiety wyrazili chęć uczestnictwa w systemie informacji logistycznej,
obejmującym wszystkie ogniwa kanałów dystrybucji.
Wartość wskaźnika Kmaxj związanego z częstością maksymalnie możliwych ocen
uzyskanych przez i-ty czynnik, dla poszczególnych grup czynników przedstawiają rysunki
7.12 do 7.16.
0 0
0,125
0,25
0,625
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
1. 4. 6. 7. 8.
Km
axj
nr czynnika otoczenia dalszego
Rys. 7.12 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia dalszego Źródło: opracowanie własne
Wśród czynników otoczenia dalszego (rys. 7.12) najczęściej ocenę maksymalną (5)
uzyskał czynnik przyrodniczy- dostęp do pokładów węgla i zagrożenia. Oznacza to istotny
wpływ tego czynnika na SIL. Przykładem tego może być sytuacja związana z wystąpieniem
zagrożenia (tąpnięcie, wybuch metanu) uniemożliwiającego wydobycie węgla z danego
rejonu. W takiej sytuacji klient powinien być powiadomiony przez SIL o zaistniałym
utrudnieniu w dostawie zakontraktowanego węgla, a nawet braku możliwości dostawy. SIL
powinien poinformować też klienta o możliwości zakupu węgla o parametrach identycznych
do zamówionego (lub zbliżonych) z innej kopalni PG.
Czynnikom takim jak sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa
i regulacje UE dotyczące przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2, żaden
z ekspertów nie przyznał oceny maksymalnej, co oznacza ich mniejszy wpływ na
funkcjonowanie SIL.
126
0,375
0,625
0,375
0,625
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
1. 2. 3. 4.
Km
axj
nr czynnika otoczenia bliższego - klienci PG
Rys. 7.13 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia bliższego - klienci PG Źródło: opracowanie własne
Wśród czynników otoczenia bliższego, odnoszących się do klientów PG, najczęściej
ocenę 5 uzyskały takie czynniki jak: sezonowość zapotrzebowania na węgiel oraz zmiany
preferencji klientów wobec producenta węgla.
0,25
0
0,25
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
1. 2. 3.
Km
axj
nr czynnika otoczenia bliższego - pośrednicy w sprzedaży węgla
Rys. 7.14 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia bliższego - pośrednicy
w sprzedaży węgla Źródło: opracowanie własne
Wśród czynników otoczenia bliższego odnoszących się do pośredników PG (rys. 7.14)
najczęściej ocenę 5 uzyskał czynnik reputacja, kompetencje i doświadczenie pośrednika.
Czynnik dotyczący liczby (ogniw) pośredników w kanałach dystrybucji węgla nie został
oceniony przez żadnego eksperta maksymalnie.
127
0,25
0,625
0,5
0,375 0,375
0,75
0,25
0
0,875
0
0,875
0,25
0,375 0,375
00
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11. 12. 13. 14. 15.
Km
axj
nr czynnika w odniesieniu do PG
Rys. 7.15 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników w odniesieniu do PG. Źródło: opracowanie własne
Wśród czynników odnoszących się jedynie do PG (rys. 7.15) najczęściej ocenę 5
uzyskały takie czynniki jak: sprawność i terminowość realizacji zamówień oraz poziom
obsługi klienta. Czynnikom takim jak: koszty opracowania i realizacji zamówień, ilość
reklamacji i zwrotów oraz wprowadzanie nowych produktów na rynek np. Rokita, Ekomiał,
eksperci nie przyznali oceny maksymalnej.
1
0,875
0,25
1
0,125
0,5
0,625
1
0,75 0,75 0,75
0,8750,875
1
0,625
1
0,75
0,625
0,125
0,5 0,5
0,75
0,625
0,375
0,125
0,625
0,25
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Km
axj
nr czynnka mieszanego
Rys. 7.16 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników mieszanych w odniesieniu do wszystkich
uczestników Źródło: opracowanie własne
Czynnikom odnoszącym się do wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla
kamiennego (rys. 7.16) eksperci przyznali przynajmniej raz ocenę maksymalną. Najczęściej
jednak ocenę maksymalną uzyskały następujące czynniki:
128
wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji,
sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji,
stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów
dystrybucji,
bezpieczeństwo przepływu informacji,
wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji.
Wymienione czynniki należy uznać za niezwykle istotne dla stworzenia modelu
systemu informacji logistycznej obejmującego wszystkich uczestników kanałów dystrybucji
węgla.
Do wyłonionych w pierwszej fazie czynników zastosowano w dalszej kolejności
Metodę Względnej Ważności Obiektów. Wyniki tej metody, czyli rangi dla pojedynczych
czynników oraz suma rang, zostały przedstawione w tabeli 7.6. Ilustracja graficzna tej metody
została przedstawiona na rysunkach w załączniku nr 11.
Tabl. 7.6
Wyniki metody względnej ważności obiektów
Czynniki E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15 Suma rang
I.1. 52,5 51,5 40,5 52 42 39,5 41 43 362
I.4. 35,5 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 159
I.6. 35,5 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 159
I.7. 35,5 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 159
I.8 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
II.1. 35,5 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 159
II.2. 35,5 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 159
II.3. 35,5 15,5 15,5 33 15,5 39,5 14 16,5 185
II.4. 35,5 15,5 15,5 33 15,5 39,5 41 16,5 212
II.5. 52,5 51,5 53 52 42 39,5 41 43 374,5
II1.AS 35,5 15,5 15,5 33 15,5 39,5 41 16,5 212
II.2.AS 52,5 51,5 53 52 42 39,5 41 43 374,5
II.3.AS 35,5 15,5 15,5 33 15,5 39,5 41 16,5 212
III.1. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 16,5 287
III.2. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
III.3. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 16,5 287
III.4. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
III.5. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
III.6. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
III.7. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
III.8. 52,5 51,5 53 52 42 54 41 43 389
III.9. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
III.10 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
III.11. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
129
III.12. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
III.13. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
III.14. 52,5 51,5 53 52 54,5 54 41 54,5 413
III.15. 52,5 51,5 53 52 54,5 54 55 54,5 427
IV.1. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.2. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.3. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.4. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.6. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.7. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.8. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.9. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.10. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.11. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.12. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.13. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.14. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.15. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.16. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.17. 11 15,5 15,5 9 15,5 13,5 14 16,5 110,5
IV.18. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.19. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.20. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.21. 11 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 134,5
IV.22. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.23. 11 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 134,5
IV.24. 11 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 134,5
IV.25. 35,5 39 40,5 33 42 39,5 41 43 313,5
IV.26. 35,5 51,5 40,5 33 42 39,5 41 43 326
IV.27. 11 15,5 15,5 33 15,5 13,5 14 16,5 134,5
IV.28. 35,5 51,5 40,5 52 42 39,5 41 43 345
Źródło: opracowanie własne
Wyznaczone za pomocą Metody Względnej Ważności Obiektów sumy rang
czynników w danych grupach uporządkowano według ich rosnącego rozkładu przedstawiono
w załączniku nr 12. Znaczenie czynników jest tym większe, im czynnik w ocenie ekspertów
uzyskał niższą sumę rang. W dalszych rozważaniach uwzględniono jedynie czynniki mające
sumę rang równe lub mniejsze od 250. Czynniki mające większą sumę rang aniżeli 250
(w skrajnym przypadku nawet 430) odrzucono jako mające znikomy (lub praktycznie
nieistotny) wpływ na SIL.
Na rysunku 7.17 przedstawiony został porządek wytypowanych do dalszych badań 30
czynników, których suma rang mieści się w przedziale do 250. Dane te zaprezentowano także
w tabeli 7.7, która przedstawia najistotniejsze czynniki wpływające na system informacji
130
logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego (SIL), zidentyfikowane i ocenione
przez zespół ekspertów.
0
50
100
150
200
250
I.8
III.
2.
III.
4.
III.
5.
III.
6.
III.
9.
III.1
1.
IV.1
.
IV.2
.
IV.4
.
IV.9
.
IV.1
0.
IV.1
1.
IV.1
3.
IV.1
5.
IV.1
6.
IV.1
7.
IV.2
1.
IV.2
3.
IV.2
4.
IV.2
7.
I.4.
I.6.
I.7.
II.1.
II.2.
II.3.
II.4.
II1.A
S
II.3.
AS
SUMA RANG
Rys. 7.17 Sumy rang wytypowanych do dalszych badań 30 czynników. Źródło: opracowanie własne
Tabl. 7.7
Najistotniejsze czynniki wpływające na system informacji logistycznej
Czynniki wpływające na system informacji logistycznej Suma rang
I.8 Czynniki przyrodnicze- dostęp do pokładów węgla i utrudnienia np. zawały, tąpnięcia i inne.
110,5
III.2. Możliwości wydobywcze 110,5
III.4. Wiedza o otoczeniu 110,5
III.5. Zdolność przewidywania i trafność przewidywanych zmian otoczenia 110,5
III.6. Kompetencje i doświadczenie personelu (szczególnie osób zajmujących się przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją)
110,5
III.9. Sprawność i terminowość realizacji zamówień 110,5
III.11. Poziom obsługi klienta 110,5
IV.1. Wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji 110,5
IV.2. Stabilność i trwałość współpracy uczestników kanałów dystrybucji 110,5
IV.4. Sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji 110,5
IV.9. Stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów dystrybucji
110,5
IV.10. Dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej bazy danych 110,5
IV.11. Rozwój nowych technologii komunikacji i przesyłania informacji 110,5
IV.13. Rozwój systemów informatycznych 110,5
IV.15. Bezpieczeństwo przepływu informacji 110,5
IV.16. Gotowość do ujawnienia „poufnych” informacji 110,5
IV.17. Wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji 110,5
IV.21. Wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi 134,5
IV.23. Elastyczność współpracy uczestników kanałów dystrybucji 134,5
IV.24. Jakość relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji 134,5
IV.27. Niezawodność środków transportu w realizacji dostawy węgla 134,5
I.4. Regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2 159
131
I.6. Nowe technologie wydobycia węgla 159
I.7. Tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu wydobywczego
159
II.1. Poziom popytu, liczba zamówień, 159
II.2. Sezonowość zapotrzebowania na węgiel 159
II.3. Wymagania klientów 185
II.4. Zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla 212
II.1.AS Reputacja, kompetencje, doświadczenie pośrednika 212
II.3.AS Liczba pośredników w kanałach dystrybucji węgla 212 Źródło: opracowanie własne
Przedstawiony w tabeli 7.7 rozkład wartości sumy rang pozwala wydzielić w tym
zbiorze cztery przedziały o zbliżonych wartościach sumy rang :
A. ≤115
B. od 115 do 135
C. od 135 do 160
D. ≥160.
W każdej z wydzielonych w tabeli 7.7 grup znajdują się przynajmniej dwa z każdej
grupy czynników, a więc czynniki otoczenia dalszego, bliższego oraz dwie grupy czynników
mieszanych.
Spośród czynników w największym stopniu wpływających na system informacji
logistycznej z grupy czynników otoczenia dalszego, znajduje się jedynie czynnik
przyrodniczy dotyczący dostępu do pokładów węgla i występujących zagrożeń. Identycznie
oceniono wiążące się bezpośrednio z tym czynnikiem możliwości wydobywcze, zaliczane do
III grupy czynników (mieszane, dotyczące PG.). Z tej grupy czynników w przedziale
o najniższej sumie rang wskazano również wiedzę o otoczeniu, zdolność przewidywania
i trafność przewidywanych zmian otoczenia, kompetencje i doświadczenie personelu
(szczególnie osób zajmujących się przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją)
oraz sprawność i terminowość realizacji zamówień oraz poziom obsługi klienta. Znajomość
tych czynników, szczególnie wiedza o otoczeniu oraz zdolność przewidywania zmian
w otoczeniu, może być przydatna PG do lepszego planowania np. poziomu wydobycia węgla.
Podobnie jest z kompetencjami i doświadczeniem personelu, bowiem wpływają one na
sprawność i terminowość realizacji zamówień i poziom obsługi klienta.
Do omawianego przedziału wartości sumy rang (≤115) zaliczono także 10 czynników
z grupy czynników mieszanych, dotyczących wszystkich uczestników kanałów dystrybucji
węgla kamiennego (grupa IV). Zwraca uwagę obecność wzajemnego zaufania uczestników
kanałów dystrybucji, która łączy się ze stabilnością i trwałością współpracy. Im zaufanie do
132
uczestników SIL będzie większe, tym trwalsza powinna być współpraca uczestników kanałów
dystrybucji węgla. Zaufanie jest kluczowym czynnikiem stabilnych relacji społecznych, gdyż
umożliwia współpracę i daje szansę na osiąganie obopólnych korzyści. Eksperci wskazali, że
system informacji logistycznej zależy także od sposobów komunikacji uczestników kanałów
dystrybucji, a te z kolei zależą m.in. od stosowanych przez nich podobnych rozwiązań
informatycznych. Istotą SIL jest m.in. dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej
bazy danych, co powinno zapewnić sprawny przepływ informacji logistycznej w kanałach
dystrybucji węgla. Brak gotowości uczestników SIL do ujawnienia „poufnych” informacji
oraz brak wzajemnej wymiany informacji biznesowych i otwartości komunikacyjnej,
a zwłaszcza brak bezpieczeństwa przepływu informacji, nie pozwoli na sprawne
funkcjonowanie SIL. Polepszeniu jego funkcjonowania sprzyjać będzie zastosowanie nowych
technologii komunikacji i przesyłania informacji (np. elektroniczna wymiana danych - EDI,
system kontroli przepływu towarów w oparciu o zdalny, poprzez fale radiowe, odczyt i zapis
danych - RFID). W grupie czynników najbardziej istotnych dla funkcjonowania SIL, a więc
o sumie rang mniejszej niż 115, nie występuje żaden z czynników otoczenia bliższego (grupy
II).
W przedziale B, obejmującym czynniki o sumie rang w zakresie 115 do 135,
wskazano jedynie cztery czynniki z grupy IV (mieszane). Z przedstawionej oceny ekspertów
wynika m.in., że niezawodność środków transportu w realizacji dostaw węgla nie jest
postrzegana jako czynnik o znaczeniu podstawowym dla funkcjonowania SIL np.
w porównaniu do sprawności i terminowości realizacji zamówień, a przecież niezawodność
środków transportu warunkuje sprawność realizacji zamówienia.
Przedział C obejmujący czynniki o sumie rang od 135 do 160, obejmuje tylko
czynniki z grupy I (regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2,
nowe technologie wydobycia) oraz z grupy II (poziom popytu, liczba zamówień i sezonowość
zapotrzebowania na węgiel). Regulacje UE istotne dla funkcjonowania przemysłu
wydobywczego węgla kamiennego, jak również sezonowe zmiany popytu na węgiel nie mają,
jak ocenili eksperci, wpływu na SIL.
W grupie czynników najmniej istotnych dla funkcjonowania SIL, a więc o sumie rang
z przedziału powyżej 160, wskazano jedynie czynniki z grupy II. Są to dwa czynniki
otoczenia bliższego dotyczące klientów PG (wymagania klientów oraz zmiany preferencji
klientów wobec producenta węgla) oraz 2 czynniki dotyczące pośredników w sprzedaży
węgla (ich reputacja, kompetencje, doświadczenie oraz ich liczba w kanałach dystrybucji
węgla).
133
8. Propozycja modelu systemu informacji logistycznej w kanałach
dystrybucji węgla kamiennego – MSIL
Analiza stanu rzeczy, a więc aktualnie funkcjonującego systemu informacji
logistycznej, charakteryzującego się oprócz zalet, także przedstawionymi wyżej brakami i
niedogodnościami, pozwoliła zaproponować zgodnie z założeniami pracy zmodyfikowany
system, uwzględniający wykazane braki i eliminujący występujące niedogodności,
nazwany MSIL i obejmujący wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla
kamiennego.
Celem MSIL jest umożliwienie sterowania przebiegiem procesów (materialnych,
informacyjnych, finansowych) zachodzących w kanałach dystrybucji węgla kamiennego przy
wykorzystaniu systemów informatycznych, a także rozpoznawanie i analiza powstałych
błędów w trakcie realizacji tych procesów.
W modelu MSIL uwzględniono specyfikę węgla jako produktu handlowego, dużą
liczbę różnorodnych ogniw kanałów dystrybucji węgla (wielokanałowy system dystrybucji
węgla kamiennego), rodzaj i wielkość zapotrzebowania na węgiel oraz zasady współpracy
i komunikacji uczestników kanałów dystrybucji, a także charakterystyczny dla danej grupy
odbiorców sposób sprzedaży i dystrybucji węgla.
Węgiel kamienny jest specyficznym produktem, wymagającym odpowiednich reguł
postępowania w procesie jego sprzedaży i dystrybucji. Jako produkt handlowy, węgiel
kamienny jest produktem o różnych sortymentach z licznymi odmianami parametrów
jakościowych. Pozyskiwanie węgla zgodnie z zamówieniem ( w odpowiedniej ilości i jakości)
uzależnione jest od możliwości zakładów przeróbczych kopalń PG, szczególnie w zakresie
dostarczenia węgla o pożądanych parametrach jakościowych, na które to wpływ maja
warunki górniczo-geologiczne oraz technika i technologia eksploatacji.
Rynek odbiorców węgla, jak wykazano w pracy, składa się z dużej grupy nabywców,
którzy różnią się od siebie zarówno preferencjami zakupu np. wielkością i jakością pożądanej
dostawy węgla (klienci strategiczni, AS, indywidualni) jak i lokalizacją względem kopalń PG
( np. klienci krajowi i zagraniczni). Klienci PG charakteryzują się także odmiennym
sposobem sprzedaży i dystrybucji węgla (np. sposób zapłaty za zakup węgiel, termin
realizacji zamówienia, rodzaj transportu).
Aby skutecznie wesprzeć funkcjonowanie kanałów dystrybucji, systemy informacji
muszą być zdolne do integracji i koordynacji systemów informacji poszczególnych
134
uczestników kanałów w jedną spójną całość. Dotychczas wykorzystywane przez uczestników
kanałów dystrybucji węgla kamiennego SIL trudno uznać za spełniające w pełni wymogi
Systemu. Można je uznać co najwyżej za zbiór samodzielnie działających systemów
informacji. W każdym z przedsiębiorstw będących uczestnikiem kanałów dystrybucji stopień
zaawansowania stosowanego systemu jest bardzo zróżnicowany, od bardzo rozbudowanego w
PG (SZYK2) do systemów o mniejszych możliwościach, np. wykorzystujących program MS
Excel. Taki stan rzeczy ma liczne wady do których można zaliczyć m.in. brak możliwości:
a) szybkiego przepływu informacji pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji,
b) sprawdzania statusu zamówienia,
c) śledzenia aktualnej lokalizacji ładunku (brak systemu lokalizacji/nawigacji
GPS),
d) zapewnienia elektronicznej rejestracji pociągów, pełnych i pustych,
dokumentujących wjazd lub wyjazd z kopalni, np. w systemie RFID.
e) elektronicznej wymiany danych (brak EDI).
Uwzględniając przedstawione uwarunkowania funkcjonowania modelu wynikające z
przeprowadzonej analizy aktualnego SIL, wyników przeprowadzonych ankiet i wywiadów
oraz wyników metody grupowej oceny ekspertów, wskazano cechy jakimi powinien się
charakteryzować zmodyfikowany system MSIL. Są to równocześnie wnioski natury
praktycznej, wskazujące że:
1. Najważniejszą cechą modelu powinno być objęcie nim wszystkich uczestników kanałów
dystrybucji węgla kamiennego. Istotą modelu MSIL powinno być gromadzenie
i przetwarzanie danych oraz udostępnienie posiadanych informacji, służących zwłaszcza
podejmowaniu decyzji dotyczących dystrybucji węgla kamiennego oraz możliwość
śledzenia i sterowania procesami realizacji zamówienia, sprzedaży węgla.
2. Informacje gromadzone w tym systemie, we wspólnej bazie danych oraz bazach
lokalnych na bieżąco uzupełnianych i modyfikowanych, powinny pochodzić od
wszystkich jego uczestników. Wgląd (dostępność) do informacji powinien być
oczywiście ograniczony poprzez odpowiednią hierarchię dostępu.
3. Przepływy informacyjne realizowane w MSIL powinny być rozpatrywane zarówno
w ujęciu zewnętrznym (pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego)
oraz wewnętrznym (dotyczącym przepływów wewnątrz poszczególnych uczestników
kanałów dystrybucji węgla). Pomimo fizycznego charakteru przepływu węgla
kamiennego pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji węgla, brakuje niejednokrotnie
135
przepływu odpowiedniej informacji, a właśnie od usprawnienia sfery informacyjnej,
zależy w dużej mierze optymalizacja całego obszaru dystrybucji (kanałów dystrybucji).
4. MSIL powinien wspomagać jego uczestników w tworzeniu prognoz zapotrzebowania na
węgiel, umożliwić bezpieczną wymianę informacji i zapewnić swobodę komunikacyjną
jego uczestników, co wykazano metodą grupowej oceny ekspertów aktualnie
funkcjonującego SIL.
5. Model SIL powinien przyczynić się do terminowej i sprawnej realizacji zamówień oraz
do zapewniania wysokiego poziomu obsługi klienta m.in. poprzez zastosowanie
elektronicznej wymiany informacji (EDI) pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji,
śledzenie aktualnej lokalizacji ładunku (GPS) oraz zapewnienie elektronicznej rejestracji
pociągów np. w systemie RFID. Powinno się też w szerszym stopniu stosować wagi
elektroniczne, ułatwiające ładowanie węgla, co powinno zmniejszyć liczbę ewentualnych
reklamacji.
6. MSIL powinien zapewnić koordynację procesów złożenia i realizacji zamówienia oraz
dystrybucji węgla poprzez śledzenie statusu zamówienia. Aktualnie częściową możliwość
śledzenia niektórych elementów statusu zamówienia mają AS. Ta możliwość śledzenia
i to wszystkich elementów statusu zamówienia powinna obejmować także klientów
strategicznych, a realizowane to powinno być np. z wykorzystaniem portalu
internetowego. W portalu tym powinna być także zamieszczona oferta handlowa AS,
obejmująca dostępność sortymentów i ich ceny. Pozwoli to tym samym PG na lepszą
kontrolę poziomu cen stosowanych przez Autoryzowanych Sprzedawców. Tworzenie
tego typu portalu internetowego jest klasycznym pozytywnym przykładem zarządzania
relacjami z klientem – CRM (Customer Relationship Management). Powinno się także
umożliwić korzystanie z tzw. „słupa ogłoszeniowego” innym aniżeli PG oraz AS
uczestnikom MSIL.
7. System ten powinien monitorować obsługę klientów, a w zawiązku z tym cykl realizacji
zamówienia, ilość opóźnionych i/lub niezrealizowanych zamówień czy ilość składanych
reklamacji.
8. Proponowany system powinien dostarczać informacji o wielkości wydobycia
poszczególnych kopalń i ich oddziałów, ewentualnie o trudnościach w wydobyciu, które
mogą być podstawą np. do zmiany w terminach wysyłki. Dotychczas bowiem tego
rodzaju informacje są przekazywane zazwyczaj z użyciem poczty elektronicznej czy
telefonu, powinny one być uwzględnione systemowo ( np. odpowiednia zakładka w
systemie informatycznym).
136
9. System MSIL powinien również uwzględniać informacje pochodzące z otoczenia
dalszego np. informacje o aktualnych cenach surowca, o cenach transakcyjnych węgla
kamiennego w portach ARA.
10. MSIL powinien ułatwiać przeprowadzanie audytu dystrybucji w ramach PG jak i całego
kanału dystrybucji węgla, poprzez dostarczanie kompleksowych danych np. o kosztach
dystrybucji, ilości sprzedanego węgla, poziomie obsługi klienta, dzięki czemu audyt
będzie skutecznym narzędziem analizy dystrybucji. System ten powinien również
gromadzić i w miarę potrzeby przetwarzać, informacje rynkowe dotyczące konkurencji,
przede wszystkim zagranicznej, co powinno ułatwić Centrali PG podejmowanie decyzji
strategicznych.
11. System MSIL, przeznaczony przede wszystkim dla poprawy funkcjonowania PG,
powinien mu umożliwić podejmowanie decyzji zarówno na poziomie strategicznym (np.
opracowanie prognoz wydobycia i sprzedaży węgla lub weryfikacja efektywności
wykorzystywanych kanałów dystrybucji), taktycznym (np. podejmowanie decyzji
marketingowych i dotyczących sprzedaży lub zarządzania personelem) i operacyjnym
( np. przetwarzanie informacji o bieżących działaniach poszczególnych kopalń, AS, stanu
współpracy uczestników kanałów dystrybucji czy stanu realizacji zamówienia). System
ten powinien również umożliwić poprawę funkcjonowania pozostałych uczestników
kanałów dystrybucji węgla kamiennego np. przesyłanie listów przewozowych w formie
elektronicznej.
12. Warunkiem koniecznym funkcjonowania MSIL jest zastosowanie odpowiedniego
systemu informatycznego, umiejętnie wdrożonego i wykorzystywanego. Jego zadaniem
powinna być również m.in. selekcja i katalogowanie danych oraz dostarczanie łatwo
przetwarzalnych informacji. Dobór właściwego systemu informatycznego dla
uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego jest determinowany poprzez wiele
czynników odnoszących się m.in. do charakteru i skali prowadzonej działalności przez
danego uczestnika kanału dystrybucji węgla kamiennego. Wydaje się, że wskazanym jest
adaptacja dotychczas funkcjonującego systemu informatycznego SZYK2 (szczególnie
Kompleksu Sprzedaży wspomagającego sprzedaż węgla i kontakt z klientami), poprzez
uzupełnienie o dodatkowe moduły, wykazane w podczas realizacji niniejszej pracy i
obejmujące całokształt zagadnień związanych z realizacją złożonego zamówienia na
węgiel oraz jego dystrybucją.
137
Schemat zaproponowanego w pracy modelu systemu informacji logistycznej w kanałach
dystrybucji węgla kamiennego MSIL, przeznaczonego głównie dla potrzeb PG został
przedstawiono na rysunku 8.1.
MSIL ma modularny charakter oraz strukturę hierarchiczną, której dekompozycja
umożliwia wprowadzenie odpowiednich uszczegółowień. Przedstawiony na rysunku 8.1
schemat modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
składa się z następujących obszarów.
1. Uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego:
a) Przedsiębiorstwo górnicze wraz z kopalniami (oznaczenie na rys. 1a)
b) Odbiorcy węgla: indywidualni, instytucjonalni, AS (oznaczenie na rys. 1c)
c) Przewoźnicy węgla – transport węgla (oznaczenie na rys. 1d)
Każdy z wymienionych powyżej modułów powinien zawierać informacje o uczestnikach
kanałów dystrybucji, takie jak np.: rodzaj wydobywanego węgla przez kopalnie, ilość i rodzaj
zamawianego węgla przez odbiorców indywidualnych, instytucjonalnych i AS, ilość i rodzaj
(państwowy, prywatny; samochodowy, kolejowy) przewoźników, rozmieszczenie
geograficzne AS, koszt transportu węgla oferowana przez przewoźnika czy AS. W tym
obszarze powinien funkcjonować również moduł „Opis produktów- węgla kamiennego”
(oznaczenie na rysunku 1b), czyli informacja udostępniane przez kopanie o ilości i jakości
wydobywanego i posiadanego na stanie węgla kamiennego oraz jego cenie. Dzięki takim
informacjom klient może złożyć zamówienie czy dokonać awizacji na węgiel.
2. Wspólna baza danych, zawierająca moduły: gromadzenia, przetwarzania,
porządkowania, magazynowania i analizy danych oraz moduł wspomagania decyzji,
z zachowaniem hierarchii dostępności do tej bazy danych (oznaczenie na rysunku 2).
MSIL powinien dostarczać zarówno danych wewnętrznych jak i danych, którymi
można się podzielić. Dane wewnętrzne są niezbędne do zarządzania
przedsiębiorstwem i dostępne są jedynie dla pracowników, którzy potrzebują ich do
wykonania zadań. Dane zewnętrzne mogą być dostępne dla klientów, przewoźników
czy AS, którzy maja prawo do tych informacji na podstawie np. podpisanej umowy.
Pozyskana informacja logistyczna powinna wspomagać działania koordynacyjne np.
planowanie strategiczne, planowanie zdolności wydobywczych oraz działania
operacyjne np. zarządzanie zamówieniami, dystrybucja i transport węgla kamiennego.
3. Numerem 3 na rysunku 8.1 został przedstawiony obszar składający się z modułów,
w których realizowane są procesy:
138
a) Realizacja zamówienia (zamówienie w formie papierowej, w formie
elektronicznej; zamówienie na podstawie umów, na podstawie przedpłat;
zamówienie realizowane dla klienta krajowego czy na eksport; wybór środka
transportu węgla, wystawienia listu przewozowego, faktury, ).
b) Reklamacje (jakościowe, ilościowe i zasady ich składania i rozliczania).
oraz uczestnicy kanałów dystrybucji informowani są o zakłóceniach
w realizacji zamówienia spowodowanych czynnikami naturalnymi,
c) Zakłócenia w realizacji zamówienia na węgiel kamienny – informowanie
uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego o zaistniałych
problemach w realizacji zamówienia np. o problemach z wydobyciem węgla
(pożar, tąpnięcia), o braku wymaganego asortymentu węgla czy o braku
wagonów do załadunku węgla bądź awarią środka transportu.
Dodatkowo w modelu MSIL uwzględnione zostały moduły (oznaczenia na rys nr 4), które
są pomocne zarówno w sprawnej realizacji zamówienia jak i w informowaniu o powstałych
zakłóceniach. Są to: stałe monitorowanie on-line procesu realizacji zamówienia, śledzenie
przesyłki w drodze, elektroniczna wymiana danych, elektroniczna rejestracja środków
transportu np. poprzez RFID, informacja o podstawieniu wagonów na czas na kopalnię,
badanie satysfakcji klientów (np. poprzez ankiety), możliwość zamawiania on-line linii
kolejowych przez PG. Moduł ten powinien zawierać także wszelkie informacje dotyczące
akcyzy na węgiel oraz ustawy, rozporządzenia, dekrety i inne dokumenty (wydawane przez
organy polskie jak i Unii Europejskiej) dotyczące wydobycia, sprzedaży i dystrybucji węgla
kamiennego
Istotą MSIL jest gromadzenie i przetwarzanie danych oraz udostępnianie informacji
uzyskanych po ich przetworzeniu uczestnikom kanałów dystrybucji węgla kamiennego,
służących podejmowaniu decyzji logistycznych związanych z określeniem strategii
dystrybucji, wyborem pośredników w dystrybucji węgla kamiennego, realizacją zamówienia
na węgiel czy jego załadunkiem i transportem do klienta.
Podstawowymi funkcjami MSIL są:
Obsługa przedsiębiorstwa górniczego i jego klientów oraz pośredników
i przewoźników i komunikacji, zorientowanej na doskonalenie relacji
przedsiębiorstwo górnicze – odbiorcy węgla – przewoźnicy węgla.
Koordynacja wszelkich działań związanych z procesem realizacji zamówienia na
węgiel i jego dystrybucją do odbiorców.
139
Można więc przypuszczać, że sprawne działanie tego systemu informacji logistycznej
wpłynie na poprawę procesów dystrybucji węgla kamiennego.
Racjonalne funkcjonowanie procesu sprzedaży i dystrybucji węgla kamiennego,
z uwzględnieniem jego sprawnej, bieżącej analizy i kontroli wymaga tworzenia, gromadzenia
i przepływu odpowiednich informacji logistycznych. Nieodzownym warunkiem zapewnienia
niezbędnego zakresu i jakości informacji logistycznej zbytu węgla są systemowe rozwiązania
tego zagadnienia, z uwzględnieniem narzędzi informatycznych. Należy ponownie zaznaczyć,
że ze strony informatycznej system MSIL powinien wykorzystywać istniejący system SZYK2
(oznaczenie na rysunku nr 5), który obejmuje całokształt zagadnień związanych z procesem
zbytu węgla począwszy od nawiązania formalnych kontaktów handlowych z kontrahentami
do zakończenia realizacji i zapłaty za określone dostawy węgla.
System SZYK2 składa się z dziedzinowych kompleksów opisujących kluczowe procesy
zachodzące w przedsiębiorstwie:
• Księgowość i finanse - całokształt zagadnień z otoczenia rachunkowości finansowej
i zarządczej, kosztów oraz zarządzania aktywami.
• Logistyka wejścia - grupa zagadnień z zakresu logistyki materiałowej – zaopatrzenie,
gospodarka magazynowa i materiałowa oraz zużycie i zarządzanie zapasami.
• Produkcja - zagadnienia z zakresu planowania, przygotowania, monitorowania
i utrzymania produkcji, ze szczególnym uwzględnieniem branży wydobywczej.
• Sprzedaż -zagadnienia z zakresu obsługi dystrybucji i sprzedaży produktów.
• Zasoby ludzkie - całokształt zagadnień związanych z prowadzeniem, nadzorowaniem
spraw pracowniczych i gospodarką płacową.
• Portale korporacyjne - całość zagadnień związanych z obszarem wymiany danych
udostępnianych kontrahentom zewnętrznym oraz instytucjom państwowym /
branżowym. Kartoteki współdzielone - wydzielona wspólna część kartotek
i słowników wykorzystywanych w całym systemie SZYK2.
Na szczególną uwagę zasługuje kompleks wspomagający logistykę wyjścia czyli
Kompleks Sprzedaży KSP, który komunikuje się z systemami zewnętrznymi (systemami
załadunku i ważenia oraz systemami monitoringu i nadzoru nad procesem sprzedaży;
wymiana kolejowych dokumentów przewozowych z systemami obsługującymi
przewoźników oraz komunikacja z systemami obsługującymi niezależne laboratoria). Składa
się m.in. z modułów realizujących:
• Planowanie i przygotowanie sprzedaży produktów węglowych oraz niewęglowych,
• Planowanie i zarządzanie przewozami,
140
• Obsługę załadunku i ekspedycji,
• Kontrolę jakości,
• Sprzedaż internetową produktów węglowych oraz niewęglowych,
• Obsługę sieci sprzedaży pośredniej.
Model systemu informacji logistycznej powinien również zawierać system miar
(wskaźników) do oceny efektów zarządzania w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
Tymi wskaźnikami mogą być np.: liczba odbiorców np. w miesiącu, liczba wysyłanych
dostaw np. dzienna, wielkość zleceń, czas dostawy, przeciętny czas realizacji zamówienia,
koszty realizacji zamówienia i transportu, koszty reklamacji jakościowej i ilościowej,
sprawność kanału dystrybucji, terminowość realizacji zamówienia czy elastyczność dostawy.
(oznaczenie na rysunku nr 6)
141
Wspólna baza danych
System informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego SILKOMP
Realizacja zamówienia na węgiel
Dodatkowe moduły
Badanie satysfakcji klientów
Regulacje prawne, akcyza
Monitorowanie procesu realizacji zamówienia
Śledzenie „przesyłki” w drodze
Elektroniczna rejestracja samochodów i
wagonów kolejowych (np. RFID)
Elektroniczna wymiana danych EDI
Zwroty, reklamacje Zakłócenia w realizacji zamówienia na węgiel
W formie papierowej
W formie elektronicznej
Opis produktów – węgla
kamiennego
Przedsiębiorstwo górnicze wraz z
kopalniami Odbiorcy węgla
Przewoźnicy węgla
Uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego
1a 1b 1c 1d
2
Na podstawie umów
W wariancie przedpłat
Kompleks Sprzedaży
Kompleks Finansowo-Księgowy
Kompleks Logistyki
Materiałowej
Kompleks Systemów
Korporacyjnych
Kompleks Produkcyjno-
Techniczny
Kompleks Kartotek
Wspólnych
SZYK2Zintegrowany System Wspomagający
Zarządzanie Przedsiębiorstwem Górniczym
Klient krajowy
Na eksport
Rodzaj środka transportu
Reklamacja jakościowe
Reklamacja ilościowe
3
4
5
System miar do oceny efektów zarządzania kanałem dystrybucji węgla kamiennego
np. dzienna, wielkość zleceń, czas dostawy,
przeciętny czas realizacji zamówienia, koszty realizacji zamówienia i transportu, koszty reklamacji
6
System ważenia Niezależna
laboratoriumSystem
przewoźników
Rys. 8.1 Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego - MSIL
Źródło: opracowanie własne
142
Wnioski końcowe
W oparciu o przeprowadzone badania i rozważania sformułowano wnioski końcowe,
które ujęto w następujące obszary:
1. Wnioski o charakterze ogólnym.
2. Wnioski dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa górniczego.
3. Wnioski dotyczące MSIL.
4. Wnioski związane z kierunkiem dalszych badań.
Wnioski o charakterze ogólnym:
1. Literatura dotycząca systemów informacji logistycznej oraz logistyki dystrybucji jest
różnorodna i obszerna, a niektóre pojęcia w niej definiowane są niejednoznaczne. Trudno
jest się jednak doszukać w niej badań dotyczących zagadnień identyfikacji i opisu
systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
2. Zagadnienia logistyki dystrybucji węgla kamiennego są zarówno w teorii (literatura) jak
i w rozwiązaniach utylitarnych nieobecne w praktyce przemysłowej, w tym w PG. Tym
skomplikowanym zagadnieniom, co potwierdzają rezultaty niniejszej pracy, należałoby
poświęcić należną uwagę.
3. Przedsiębiorstwa przemysłowe, w tym szczególnie górnicze prowadzące działalność
wydobywczą, są zazwyczaj pierwszym ogniwem dystrybucji wytwarzanego przez siebie
wyrobu. Muszą wybrać sposób, w jaki będą chciały docierać ze swoim produktem do
ostatecznego odbiorcy. W związku z tym mogą postępować według jednej z poniższych
możliwości:
• utworzyć i rozwijać własną bezpośrednią sprzedaż produktów (hurt i detal),
• dokonywać sprzedaży za pośrednictwem wybranych hurtowników i/lub detalistów,
• wykorzystać sprzedaż bezpośrednią i inne kanały dystrybucji.
4. Wybór właściwego kanału dystrybucji oraz kształtowanie systemu logistycznego
wpływają na prawidłowy układu przepływów informacyjnych, materiałowych (węgiel)
i finansowych, które zachodzą pomiędzy producentem, pośrednikiem, przewoźnikiem,
a ostatecznym odbiorcą instytucjonalnym.
5. Przepływ informacji pomiędzy ogniwami kanału dystrybucji węgla wspomaga zarówno
proces podejmowania decyzji zarządczych oraz pozwala kontrolować i rejestrować
143
aktualną sytuację wewnątrz i na zewnątrz kanału dystrybucji. Systematyczna ocena
wpływu kanału dystrybucji na sprzedaż i koszty, poszukiwanie optymalnej drogi
przepływów między przedsiębiorstwem, a ostatecznym klientem, wiąże się
z dostosowaniem do niej cech kanałów dystrybucji takich jak: długość, szerokość, liczba
szczebli pośrednich oraz liczba pośredników.
6. Podkreśla się, że w podejmowaniu decyzji logistycznych w systemie dystrybucji istotną
rolę odgrywa audyt dystrybucji, polegający na systematycznym i regularnym przeglądzie
działalności dystrybucyjnej w kategoriach kosztów, użytkowania zasobów i przepływu
informacji. Dla każdego przedsiębiorstwa ważna jest kompleksowa obsługa informacyjna
procesów decyzyjnych. Zarządzanie informacją to podstawowy czynników tworzenia
i realizacji strategii przedsiębiorstwa. Potwierdza to Ph. Kotler pisząc iż: "dobre
zarządzanie biznesem to zarządzanie jego przyszłością, to zarządzanie informacją".
7. Stosowanie nowoczesnych koncepcji i technologii informatycznych umożliwia nie tylko
pomiar i kontrolę ale przede wszystkim właściwe zarządzanie procesami we wszystkich
ogniwach łańcucha dostaw. Podstawą wdrożenia instrumentów zarządzania jest charakter
współpracy pomiędzy partnerami handlowymi, który powinien być długotrwały
i ukierunkowany na wzajemne zaufanie.
Wnioski dotyczące funkcjonowania PG:
1. Wykorzystywanie przez PG kanałów dystrybucji, które wydają się być odpowiednimi,
bowiem PG dociera do wszystkich segmentów rynku, starając się w pełni zaspokoić
potrzeby swoich klientów, zarówno co do ilości oraz jakości produktu. Wydaje się, że
najbardziej newralgicznym (chociaż niekoniecznie dochodowym) kanałem dystrybucji
jest kanał bezpośrednio łączący PG z klientami indywidualnymi. Koszty ich obsługi
i związane z tym uciążliwości dla PG mogą być wyższe aniżeli korzyści. Istnienie tego
kanału wynika jedynie z tradycji obejmującej bardzo liczną grupę klientów.
2. Dążenie do podpisywania jak największej liczby umów długoterminowych z odbiorcami
strategicznymi, co umożliwiłoby dokładniejsze planowanie wydobycia węgla.
3. W systemie dystrybucji węgla kamiennego w przedsiębiorstwie górniczym, co
stwierdzono na podstawie badań i obserwacji terenowych oraz analizy materiałów
źródłowych, wykorzystywany jest Zintegrowany System Zarządzania Przedsiębiorstwem
SZYK2. SZYK2 składa się z modułów Kompleks Sprzedaży, Kompleks Finansowo
Księgowy, Kompleks Logistyki Materiałowej, Kompleks Systemów Korporacyjnych,
144
Kompleks Produkcyjno Techniczny, Kompleks Kartotek Współdzielonych. Moduły te
komunikują się między sobą i odwołują do wspólnej bazy danych. Kompleks Sprzedaży
wspomaga obsługę procesów związanych z ekspedycją i sprzedażą węgla. Jego
konstrukcja składa się ze spójnych modułów realizujących m.in. planowanie
i przygotowanie sprzedaży, zarządzanie kontaktami z klientami, planowanie
i zarządzanie przewozami towarów czy fakturowanie sprzedaży
4. Propozycje zmian i rozwoju systemu SZYK2 postulujące wprowadzenie m.in.
elektronicznej faktury, która poprzez Portal Klienta (eKKW) będzie dystrybuowana do
wszystkich klientów, w tym elektrowni i dużych zakładów przemysłowych ( wg danych
COIG S.A.)
5. Umożliwienie dokonywania w systemie SZYK2/Zbyt Węgla automatycznej, wstępnej
wyceny faktur dotyczących sprzedaży węgla w oparciu o parametry jakościowe i ceny
potwierdzone w zamówieniach przyjętych do realizacji (wielkości kontraktowe).
Usprawniłoby to pełne raportowanie kierownictwu kopalni sprzedaży węgla w porze
porannej, następnego dnia po jej dokonaniu (po zakończeniu doby ekspedycyjnej).
6. Propozycje zwiększenia częstotliwości szkolenia pracowników Centrali PG i kopalń
w zakresie znajomości funkcji i zasad działania wszystkich modułów systemu SZYK2.
7. Niniejsze wnioski są rekomendacją dla praktyki gospodarczej.
Wnioski dotyczące MSIL:
1. W pracy podjęta została próba opracowania modelu systemu informacji logistycznej
w kanałach dystrybucji węgla kamiennego.
2. Zastosowane w pracy metody badawcze: kwestionariusz ankiety, mapę relacji, mapę
procesów, Grupową Ocenę Ekspertów oraz wywiady i obserwacje, umożliwiły
osiągnięcie wyznaczonego podstawowego celu pracy.
3. Podstawowym celem funkcjonowania MSIL jest realizacja sprawnego przepływu
strumieni materiałowych (węgla), informacyjnych i finansowych, które warunkują
skuteczna realizację procesu dystrybucji węgla kamiennego.
4. W dystrybucji węgla kamiennego stosuje się wielokanałowy system dystrybucji, który
pozwala dostosowywać ofertę oddzielnie dla każdego nabywcy, zgodnie z jego
preferencjami. Węgiel zbywany jest licznym odbiorcom na podstawie odpowiednich
dokumentów. W dokumentach tych określane są: ilości sortymentów i parametrów
jakościowych węgla, terminy realizacji zamówienia, rodzaje transportu, warunki zapłaty,
a także sposoby reklamacji. Sprzedaż węgla w sposób racjonalny, z zachowaniem
145
obowiązujących przepisów prawa oraz zasad i regulacji zawartych w umowach
z kontrahentami, z zabezpieczeniem terminowej zapłaty za zrealizowane dostawy oraz
sprawnej, bieżącej kontroli i analizy całego omawianego procesu, jest zadaniem
złożonym, pracochłonnym i niejednokrotnie skomplikowanym w realizacji.
Wnioski związane z kierunkiem dalszych badań
1. Podjęcie prac nad adaptacją opracowanego modelu lub wybranych jego elementów
w odniesieniu do innych branż.
2. Badania nad możliwością poszerzenia modelu MSIL o obszar gospodarki materiałowej
oraz o proces wydobycia i przeróbki węgla.
3. Podjęcie próby przeprowadzenia audytu kanałów dystrybucji węgla kamiennego
wydobywanego przez PG.
146
Literatura
1. Abt S.: Logistyka w teorii i praktyce, Wyd. AE w Poznaniu 2001 r.
2. Altkorn J.: Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004 r.
3. Annual Report 2009 Facts and Trends 2008/2009. VDKI marzec 2009 r.
4. Ballou, R.H.: Business Logistics Management. (4th ed.). Upper Saddle River, New
Jersey: Prentice Hall.; Prates G. i inni: Information and Competitiveness: Case of
a Logistic Information System. Production and Operation Management Society, 1999 r.
5. Baraniecka A.: ECR - Efficient Consumer Response. Łańcuch dostaw zorientowany na
klienta. Biblioteka Logistyka, Poznań 2004 r.
6. Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana, metody, techniki, analizy. cz.1,
Gliwice 2006 r.
7. Bendkowski J., Kramarz M., Kramarz W.: Metody i techniki ilościowe w logistyce
stosowanej. Wyd. Pol. Śl. Gliwice 2010 r.
8. Bendkowski J., Pietrucha- Pacut M.: Podstawy logistyki w dystrybucji. Wyd. Pol. Śl.
Gliwice 2003 r.
9. Bendkowski J.: Informacja ekonomiczna w przedsiębiorstwie. Gliwice 1993 r.
10. Bendkowski J.: Koncepcja modelu informatycznego zarządzania w górnictwie.
Mechaniz. Automatyz. Gór. 1994 nr 5/6
11. Bendkowski J.: Systemy informatyczne zarządzania w górnictwie. Nowe kierunki
rozwoju. Mechaniz. Automatyz. Gór. 1991 r.
12. Białecki K.: Podstawy marketingu. Wyd. WSHiP, Warszawa 2002 r.
13. Blaik P.: Logistyka. Wydawnictwo PWE 2001 r.
14. Bojarski R.: Systemy informatyczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wyd. Pol. Śl.
Gliwice 2003 r.
15. Bozarth C., Handfield R.: Wprowadzanie do zarządzania operacjami i łańcuchem
dostaw. One Press , Helion Gliwice 2007 r.
16. Branche A., Rummler G.: Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać
„białymi plamami” w strukturze organizacyjnej. Wyd. PWE, Warszawa 2000 r.
17. Christopher M.: Logistics and supply chain management: creating value-adding
networks. Financial Times Prentice Hall, 2005 r.
18. Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją, Wydawnictwo Placet 1999 r.
19. Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją. Praktyka logistyki biznesu.
Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet 1996 r.
147
20. Cichosz M.: Logistyczna obsługa klienta, w: Logistyka dystrybucji (pod red.)
Rutkowskiego K., Wyd. SGH Warszawa 2005 r.
21. Ciesielski M.: Instrumenty zarządzania logistycznego. Wyd. PWE Warszawa 2006 r.
22. Ciesielski M.: Logistyka w biznesie. Wyd. PWE Warszawa 2006 r.
23. Ciesielski M.: Logistyka w strategiach firm, Wyd. PWN, Warszawa 1999 r.
24. Cordula W.: Wizjonerski scenariusz logistyki idealnej: przedsiębiorstwo wirtualne.
www.czasopismologistyka.pl/sklep/referaty1.html
25. Coyle J.J., Bardi E.J., Langley J.: Zarządzanie logistyczne. Wydawnictwo PWE
Warszawa 2002 r.
26. Czekaj J.: Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Kraków 2000 r.
27. Czerska J.: Analiza big picture . Mapa systemu. Jak uzyskać informacje o procesie
i możliwościach jego doskonalenia - w: .Inżynieria systemów produkcji. red.
L. Zawadzka, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej 2002 r.
28. Czubała A.: : Dystrybucja produktów, Wydawnictwo PWE Warszawa 2001 r.
29. Czubała A.: Determinanty rozwoju marketingu partnerskiego w kanałach dystrybucji,
w: Marketing 2001, Tom II, Uniwersytet Gdański, Sopot 1998 r.
30. Dekkiche S.: Logistik und Kommunikation als Basis für Globalisierung. Materiały konf.
Globalisierung und wirtschaftspolitische Konsequenzen. P8 Public Management 2007 r.
31. Dohn K., Kwiotkowska A.: Wybrane instrumenty analityczne zarządzania logistycznego
– aspekty praktyczne. Instrumenty diagnostyczne planowania i poszukiwania
rozwiązań. Materiału konferencyjne XIV Konferencja Naukowa Młodych Ekonomistów
"Koniunktura gospodarcza - jak daleko do recesji" 25-26.09.2008
32. Dudek D.: Koncepcje i technologie informatyczne wspomagania zarządzania
logistycznego. W: IT w organizacjach gospodarczych. Kiełtyka L. (pod red.). Dom
Organizatora Toruń 2007 r.
33. Dudycz H.: Strategie inteligentnego wspomagania biznesu organizacji uczącej się.;
praca naukowa Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2005 r.
34. Dźwigoł H.: Obszar efektywności w systemie zarządzania przedsiębiorstwem
górniczym. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej nr 1625 Org. 2004 r.
35. Dźwigoł H.: Podejście systemowe w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Wyd.
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2010 r.
36. Dźwigoł H.: Zmiany w obszarze zarządzania procesami marketingu i sprzedaży węgla.
Wiadomości Górnicze 2003 r. 54 nr 6
148
37. Ficoń K.: Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Impuls Plus
Consulting, Gdynia 2001 r.
38. Ficoń K.: Zarys mikrologistyki. Bel STUDIO 2005 r.
39. Flakiewicz W.: Informacyjne systemy zarządzania. Podstawy budowy
i funkcjonowania, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1999 r.
40. Flakiewicz W.: Systemy informacyjne w zarządzaniu. Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa 2002 r.
41. Frąckiewicz E., Karwowski J., Karwowski M., Rudawska E.: Zarządzanie
marketingowe, Wydawnictwo PWE Warszawa 2004 r.
42. Frazelle E.: Supply chain strategy: the logistics of supply chain management. McGraw-
Hill Professional, 2002 r.
43. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy.
Wydawnictwo PWE, Warszawa 2000 r.
44. Gliszczyński G.,: Podejście procesowe w diagnozowaniu przedsiębiorstwa,
W: Problemy współczesnego zarządzania, Włodzimierz Sitko [Red.], Lublin, Lubelskie
Centrum Marketingu 2005 r.
45. Gołembska E. Kompendium wiedzy o logistyce. PWN Warszawa – Poznań 2002 r.
46. Grabara I.: Integracja procesów gospodarczych warunkiem efektywnej działalności
polskich przedsiębiorstw przyszłości. Materiały konf. z II-iej Międzynarodowej
Konferencji Zarządzania i Technologii Informatycznych „Przedsiębiorstwo Przyszłości”
Warszawa 2001 r.
47. Grabowska J.: Organizacja dystrybucji w przemyśle wydobywczym. 6th International
Conference Financial and Logistics Management, Mai 14-15, 2009 Czech Republik.
48. Grabowska J.: Przepływ informacji logistycznej w systemie dystrybucji węgla
kamiennego. Zeszyty Naukowe Pol. Śl. Nr 56, Gliwice 2011 r.
49. Grudzewski W., Hejduk I.: Metody projektowania systemów zarządzania. Diffin,
Warszawa 2004 r.
50. Gudehus T.: Logistik 2. Netzwerke, Systeme und Lieferketten. Berlin- Heidelberg 2000.
W: Kujath H.J.: Logistik und Raum- Neue regionale Netzwerke der Güterverteilung
und Logistik. Institut für Regionalentwicklung und Strukturplanung. Erkner 2003 r.
51. Handbuch Logistik. Pod red. Arnold D., Isermann H., Kuhn A., Furmans K.,
Tempelmeier H. Springer, 2008 r.
52. Hanus P.: Informacja i luki informacyjne w łańcuchu dostaw. Prace Naukowe Wyższej
Szkoły Bankowej w Gdańsku. - T. 2 (2009) : Funkcjonowanie systemów logistycznych/
149
red. nauk. Jacek Jaworski, Adam Mytlewski
53. Hejduk K.,: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych. Wyd. Politechniki
Koszalińskiej, Koszalin 2004 r.
54. Helo P., Szekely B.: Logistics information systems: An analysis of software solutions
for supply chain co-ordinationing. Industrial Management + Data Systems; 2005 r.
55. Howard D.: The basics of deployment flowcharting & process mapping. A User’s Guide
to DFC for Know-how Capture and Process Design. Management-NewStyle 2003 r.
56. Iwańska-Knop K.: Kanały rynku we współczesnej gospodarce. Wyd. Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź 2004 r.
57. Karbownik A., Turek M.: Prognozowanie zużycia węgla kamiennego w Polsce,
konferencja naukowa pt.: Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie 2002 r.
58. Karbownik A., Turek M.: Kształtowanie się sytuacji na rynku węglowym w Polsce
w latach 1998-1999, konferencja naukowa pt.: Reforma Polskiego Górnictwa Węgla
Kamiennego - Ocena Wdrożonych Rozwiązań, Ustroń, 8-9.06.2000 r.
59. Karbownik A., Turek M.: Wybrane uwarunkowania wielkości sprzedaż i produkcji
węgla kamiennego ze szczególnym uwzględnieniem sezonowości w sferze popytu
na to paliwo, konferencja naukowa pt.: Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie,
Ustroń, 13-15.09.2000 r.
60. Kawa A.: Informacje podstawą biznesu. Eurologistics 2003/2
61. Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta. PWE Warszawa 2001 r.
62. Kiełtyka L.: Komunikacja w zarządzaniu, techniki, narzędzia i formy przekazu
informacji. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002 r.
63. Kisielnicki J., Sroka H.: Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania.
Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2001 r.
64. Kisielnicki J.: Information Technology in the Organization. Human Resource
Management 2006, vol: , number: 3-4(48-49)
65. Kisperska- Moroń D.: Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania
logistycznego. Wyd. AE w Katowicach 2000 r.
66. Kisperska-Moroń D., Sołtysik M.: System logistyczny przedsiębiorstwa. AE Katowice
1993 r.
67. Kopfer H.: Logistik Management: Prozesse, Systeme, Ausbildung. Physica-Verlag
GmbH & Co 2003. Leif E.: Future Logistics Challenges. Copenhagen Business School
Press 2006 r.
68. Koppelmann U.: Produktmarketing. Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager.
150
Springer Verlag, Berlin 1997 r.
69. Korzeń Z.: Informatyczne systemy logistycznego zarządzania. Logistyka 3/96, 4/96;
70. Koszowski Z., Horodecki J.: Nowe produkty oraz formy usług informatycznych
oferowanych przez COIG S.A. w Katowicach. Polski Kongres Górniczy. Sesja VIII.
Wyd. IGSMiE PAN, Kraków 2007 r.
71. Kotler Ph., Armstrong G. i inni.: Marketing. Podręcznik europejski” Wydawnictwo
PWE 2001 r.
72. Kozłowski R., Sikorski A.: Nowoczesne rozwiązania w logistyce. (pod red.), Oficyna
a Wolter Kluwer business, Karków 2009 r.
73. Kramarz M.: Analiza wariantów konfiguracji sieci dystrybucji. W: Nowoczesność
przemysłu i usług. Konkurencja i kooperacja w strategiach zarządzania organizacjami.
Praca zbiorowa. Pod red. J. Pyki. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa.
Oddział w Katowicach, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego
Katowicach, Wydział Organizacji i Zarządzania. Politechnika Śląska. Katowice :
Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa. Oddział w Katowicach, 2009 r.
74. Kraus W., Sadło A.: Zastosowanie rozwiązań gospodarki elektronicznej w branży
górnictwa węgla kamiennego. Polski Kongres Górniczy, Sesja VII, Wydaw. IGSMiE
PAN, Kraków 2007 r.
75. Kraus W.: Włączenie klientów Kompanii Węglowej SA do systemu SZYK2
w zakresie procesów sprzedaży poprzez portal internetowy. Wiadomości górnicze 7-
8/2010 r.
76. Krawczyk St.: Logistyka w zarządzaniu marketingiem. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu 2000 r.
77. Krieger W.: Gabler Wirtschaftslexikon. Das Wissen der Experten. Welt Edition 2010 r.
78. Krzyżaniak St.: Logistyka. IliM Poznań 2009 r.
79. Kugiel M.: Efekty procesów restrukturyzacyjnych w Kompanii Węglowej S.A.
Kwartalnik Górnictwo i Geologia Tom 5, zeszyt 3, Gliwice 2010. Materiały
konferencyjne Polskiego Kongresu Górniczego 2010 r.
80. Lackner A.: Dynamische Tourenplanung mit ausgewählten Metaheuristiken: Eine
Untersuchung am Beispiel des kapazitätsrestriktiven dynamischen
Tourenplanungsproblems mit Zeitfenstern, Cuvillier Verlag, 2004 r.
81. Lewandowski J., Kopera S.: Rola nowoczesnych systemów informacyjnych
w kształtowaniu zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy. Białystok
2009 r.
151
82. Logistische Netzwerke, Wolf-Ruediger Bretzke, Springer 2008 r.
83. Maciejczak M., Wicki L.: Logistyka. Wybrane zagadnienia. Wydawnictwo SGGW
Warszawa 2008 r.
84. Majewski J.: Informatyka dla logistyka. Biblioteka Logistyka, ILiM Poznań 2006 r.
85. Małkus T.: Kryteria oceny outsourcingu usług logistycznych, Gospodarka Materiałowa
i Logistyka, nr 1/2002
86. Martin H.: Transport- und Lagerlogistik: Planung, Struktur, Steuerung und Kosten von
Systemen der Intralogistik, Vieweg+Teubner Verlag, 2006 r.
87. Mathar H-J., Scheuring J.: Logistik für technische Kaufleute und HWD: Grundlagen
mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten sowie Übungen. Compendio
Bildungsmedien AG, 2009 r.
88. Męczyńska A.: Metoda heurystyczna – grupowa ocena ekspertów w zastosowaniu do
analizy procesów, produktów [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo zintegrowane
zarządzanie. WNT, Warszawa 1999 r.
89. Mertas J., Łagodziński G., Huzarewicz T.: Zasoby i możliwości produkcji węgla dla
sektora energetyki zawodowej z kopalń Kompanii Węglowej S.A. Materiały z XXIII
Konferencji z cyklu: Zagadnienia surowców energetycznych i energii w gospodarce
krajowej. Zakopane 2009 r.
90. Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami : praca zbiorowa / pod
red. Jana Pyki. - Katowice : Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa.
Katowice TNOiK 2008 r.
91. Michlowicz E.: Podstawy logistyki przemysłowej. Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-
Dydaktyczne AGH, Kraków 2002 r.
92. Moriarty R., Moran U.: Managing Hybrid Marketing Systems. Harvard Business
Reviev 11.1990 r.
93. Niedzielska E., Perechuda K. (pod red.): Koncepcje i narzędzia zarządzania informacją
i wiedzą; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004 r.
94. Nowicki A.: Komputerowe wspomaganie biznesu. Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 2006 r.
95. Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie.
Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1996 r.
96. Pfohl H. Ch.: Systemy Logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Wydanie 2,
Biblioteka Logistyka, ILiM Poznań 2001 r.
97. Porębska - Miąc T., Sroka H.: Systemy wspomagania organizacji SWO 2007. Katowice
152
Wydaw. Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego 2007 r.
98. Porter M.E.: Strategia konkurencji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1992 r.
99. Probierz K.: Górnictwo na cenzurowanym. Wyd. Pol. Śl. Gliwice 2001 r.
100. Pyka J., Brzóska J., Pałucha K.: Zarządzanie wiedzą jako determinanta funkcjonowania
nowoczesnych przedsiębiorstw energetycznych. W: Materiały z międzynarodowej
konferencji naukowej "Zarządzanie wiedzą, a procesy restrukturyzacji i rozwoju
przedsiębiorstw" Krynica 26-28.X.2000r. AE Kraków
101. Robeson J.F.: The logistics handbook. Simon and Schuster, 1994 r.
102. Rushton A., Walker S.: International logistics and supply chain outsourcing, Chartered
Institute of Logistics and Transport in the UK, Kogan Page, 2007 r. (wyd. internetowe)
103. Rushton A., Walker S.: International logistics and supply chain outsourcing, Chartered
Institute of Logistics and Transport in the UK, Kogan Page, 2007 r. (wyd. internetowe)
104. Rushton A.,Croucher Ph., Baker P.: The handbook of logistics and distribution
management. London : Kogan Page, 2009 r.
105. Rutkowski K, Beier F.J.: Logistyka. Oficyna Wyd. SGH Warszawa 2000 r.
106. Rutkowski K.(pod red.): Logistyka dystrybucji. Specyfika. Trendy rozwojowe. Dobre
praktyki. OW SGH, Warszawa 2005 r.
107. Rymaszewski St., Matkowski P.: Charakterystyka i budowa Kompleksu sprzedaży –
KSP. Opracowanie wewnętrzne COIG S.A., Katowice 2010 r.
108. Sarnacka J.: Zawodowe wyszukiwanie informacji. W: Informacja dobra lub zła nowina.
Pod. red. nauk. A. Szewczyk. PWN, Szczecin 2004 r.
109. Schake T.: Logistikkonzeptionen Band 1: Theoretische Grundlagen und Modellierung,
Wyd. Books on Demand, 2000 r.
110. Senczyna S. (pod red.): Analiza i modelowanie systemu informacyjnego
przedsiębiorstwa – wybrane zagadnienia. Wyd. Pol. Śl., Gliwice 2000 r.
111. Śliwczyński B.: Planowanie logistyczne. Biblioteka Logistyka, Poznań 2007 r.
112. Szołtysek M.: Organizacja dystrybucji usług przewozowych. Rynek Podróży Nr 1,
Styczeń 2007 r.
113. Sztucki T.: Marketing sposób myślenia, system działania, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1992 r.
114. Szymczak M.: Logistyczny system informacji. Logistyka 1/96.
115. Turek M., Dubiński J. : Prognoza wydobycia węgla kamiennego dla energetyki. W:
Uwarunkowania wdrożenia zero-emisyjnych technologii węglowych w energetyce.
Praca zbiorowa. Pod red. M. Ściążko. Zabrze 2007 r.
153
116. Turek M., Jonek- Kowalska I.: Metodyka pracy badawczej w naukach ekonomicznych
dla inżynierów. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2010r.,
117. Turek M., Michalak A.: Zasady, tryb przygotowania, przeprowadzania oraz
finansowania przewodów doktorskich i habilitacyjnych. Wydawnictwo Politechniki
Śląskiej, 2009 r.
118. Turek M.: Rynek zbytu węgla kamiennego - stan aktualny, tendencje rozwojowe.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja I Zarządzanie, Zeszyt nr 34,
Gliwice 2006 r.
119. Turek M.: Techniczna i organizacyjna restrukturyzacja kopalń węgla kamiennego,
Wydawnictwo GIG, Katowice 2007 r.
120. Turek M.: Węgiel, a pozostałe nośniki energii w polityce energetycznej Polski, Polityka
Energetyczna t: 8 z. l, 2005-08-24 Wyd: JGSMiE PAN Kraków 2005 r.
121. Turek M.: Węgiel kamienny na rynku energetycznym w Polsce, (w:) Szanse
i Zagrożenia Rozwoju Rynku Energetycznego W Europie I Polsce, praca zbiorowa pod
red. J. Pyki, Katowice, 2007 r.
122. Turek M.: Rynek zbytu węgla kamiennego w Polsce - stan aktualny
i przewidywania, (w:) Prace Naukowe GIG, Górnictwo I Środowisko, Kwartalnik 2,
Wydawnictwo Gig Katowice 2005 r.
123. Voortman C.: Global Logistics Management Juta Academic, 2004.(wyd. internetowe)
124. Wilmańska-Sosnowska S.: Zachowanie polskich przedsiębiorstw handlowych
w warunkach konkurencji. Wyd. UŁ 1999 r.
125. Witkowski J. (pod red.): Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej Wrocław 2002 r.
126. Witkowski J. Zarządzanie łańcuchem dostaw-koncepcje, procedury, doświadczenia,
PWE Warszawa 2003 r.
127. Witte S.: Methoden zur Kontrolle der Logistikplanung. GRIN Verlag, 2007 r.
128. Wodarski K., Karbownik A., Bendkowski J. i in.: Struktura organizacyjna
i modelowanie sytemu informacyjnego spółki węglowej. Wyd. Pol. Śl. Gliwice 2004 r.
129. Wojciechowski T.: Dystrybucja i logistyka na rynku towarowym. Wyższa Szkoła
Zarządzania i Marketingu, Sochaczew 2010 r.
130. Żabiński L., Koćwin P., Wywiał M.: Organizacja rynku węgla kamiennego w okresie
transformacji gospodarki polskiej. GIG Katowice 1998 r.
131. Żabiński L. i in.: Organizacja rynku węgla kamiennego w okresie transformacji
gospodarki polskiej. Podstawy projektowania kanałów dystrybucji. Katowice 1999 r.
154
132. Zarzycka A.: Systemy dystrybucji w eksporcie. SGH Oficyna Wydawnicza Warszawa
2008 r.
133. Żebrucki Z.: Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego między
przedsiębiorstwami. Materiały niepublikowane - rozprawa doktorska, Politechnika
Śląska, Zabrze 2009 r.
oraz
1. Materiały udostępnione przez przedsiębiorstwo górnicze. (m.in. Regulaminie Sprzedaży
Węgla z dn. 1.01.2010 r.) oraz COIG S.A.
2. Polska Norma PN-G-0Z010-1976 Składowanie węgla kamiennego i brykietów z węgla
kamiennego.
3. http://beta.mg.gov.pl/Wiadomosci/Archiwum/Wyniki+gornictwa+wegla+kamiennego+
w+I+kw+br.htm
4. http://gazeta-it.pl/200305225914/Po-co-firmie-Logistycznej-System-Informacyjny.html
5. http://gigawat.info/archiwum/article/articleview/449/1/48/index.html
6. http://www.gruchman.pl/20002002/jak_rozpaczac_mapowanie.htm
7. http://www.kohlenstatistik.de/home.htm
8. http://www.okd.cz/pl/
9. http://www.worldcoal.org/coal/market-amp-transportation/
10. http://www.worldcoal.org/resources/coal-statistics/
11. http://www.worldenergyoutlook.org/docs/weo2009/WEO2009_es_polish.pdf
12. www.edi.pl
13. www.eurocoal.be
14. www.strefa-iso.pl/flow-chart.html
15. www.węglokoks.pl
16. www.kwsa.pl, www.jsw.pl, www.khw.pl
155
Spis tabel
Tabl. 4.1 Zadania logistyki dystrybucji
Tabl. 4.2 Klasyfikacja kanałów dystrybucji
Tabl. 4.3 Charakterystyka kanałów konwencjonalnych oraz zintegrowanych pionowo
Tabl. 5.1 Charakterystyka badanych respondentów
Tabl. 6.1 Kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla kamiennego
Tabl. 6.2 Częstotliwość wykonywania audytu kanału dystrybucji węgla kamiennego
Tabl. 6.3 Ważność zadania kanału dystrybucji węgla – wyniki
Tabl. 6.4 Ważności funkcji kanału dystrybucji– wyniki badań
Tabl. 6.5 Sprawny przepływu strumieni w kanale dystrybucji oraz jego przydatności
w powiększaniu udziału w rynku
Tabl. 6.6 Ocena skuteczności kanałów dystrybucji węgla
Tabl. 6.7 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Tabl. 6.8 Sprawność procesów przyjmowania i realizacji zamówienia na węgiel kamienny
Tabl. 6.9 Najważniejsze elementy obsługi przedtransakcyjnej, transakcyjnej i potransakcyjnej
Tabl. 6.10 Ocena procesu obsługi klienta i jej wybranych elementów
Tabl. 7.1 Czynniki otoczenia dalszego
Tabl. 7.2 Czynniki otoczenia bliższego
Tabl. 7.3 Czynniki mieszane
Tabl. 7.4 Zestawienie współczynników stopnia zaznajomienia się eksperta E1-E7
problemem, argumentacji i kompetencji
Tabl. 7.5 Zestawienie współczynników stopnia zaznajomienia się eksperta E8-E15
problemem, argumentacji i kompetencji
Tabl. 7.6 Wyniki metody względnej ważności obiektów
Tabl. 7.7 Najistotniejsze czynniki wpływające na system informacji logistycznej
Spis rysunków
Rys. 2.1 Metodologia badań zmierzająca do uzasadnienia tezy pracy
Rys. 3.1 Zależność miedzy systemem informacji logistycznej, a elementami otoczenia
Rys. 3.2 Pętla dostawcza
Rys. 3.3 Pętla klienta
Rys. 3.4 Narzędzie i źródła pozyskiwania danych i informacji dla SIL
Rys. 3.5 Elementy systemu informacji logistycznej oraz ich relacja do decydenta otoczenia
Rys. 3.6 Funkcje systemu informacyjnego logistyki
Rys. 3.7 Funkcjonowanie SIL przedsiębiorstwa z jednostkami kooperującymi.
156
Rys. 4.1 Funkcje logistyki dystrybucji
Rys. 4.2 Uczestnicy bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji
Rys. 4.3 Kanały dystrybucji z punktu widzenia wykorzystania różnych gałęzi transportu
Rys. 4.4 Usługi świadczone przez hurtowników
Rys. 4.5 Zalety producenta i przedsiębiorstwa handlowego jako integratora kanału dystrybucji
Rys. 4.6 Cechy charakterystyczne dla dystrybucji intensywnej, selektywnej i wyłącznej
Rys. 5.1 Model badawczy przyjęty w rozprawie
Rys. 5.2 Etapy mapowania przebiegu procesu
Rys. 6.1 Ogniwa kanałów dystrybucji węgla kamiennego
Rys. 6.2 Główne korzyści jakie przynosi obecność pośrednika w kanale dystrybucji węgla
Rys. 6.3 Rodzaj strategii dystrybucji wskazany przez PG i jego kopalnie
Rys. 6.4 Rodzaj strategii dystrybucji stosowanej przez Autoryzowanych Sprzedawców
Rys. 6.5 Wielkość wydobycia z kopalń PG w latach 2003-2011 wraz z prognozą na rok 2012
Rys. 6.6 Klasyfikacja odbiorców węgla kamiennego
Rys. 6.7 Wybór środka transportu do przewozu węgla kamiennego
Rys. 6.8 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Rys. 6.9 Średnie ocen bardzo dobrych i dobrych współpracy uczestników kanałów dystrybucji
Rys. 6.10 Lider w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Rys. 6.11 Mapa relacji dla kanałów dystrybucji węgla kamiennego
Rys. 6.12 Mapa procesu przyjmowania i obiegu zamówienia na węgiel w formie papierowej
Rys. 6.13 Mapa procesu przyjmowania i obiegu zamówienia na węgiel w formie elektronicznej
Rys. 6.14 Proces realizacji zamówienia wraz z obiegiem dokumentacji na podstawie
podpisanych umów
Rys. 6.15 Proces realizacji zamówienia w wariancie przedpłat
Rys. 6.16 Czynniki wpływające na niską efektywność i sprawność działania służb
Rys. 6.17 Czynniki wpływające na poziom obsługi klienta
Rys. 6.18 Przeszkody w sprawnej obsłudze klienta
Rys. 6.19 Zadania Działu Ekspedycji
Rys. 6.20 Najczęstsze przyczyny opóźnień dystrybucji węgla kamiennego
Rys. 6.21 Proces sprzedaży węgla transportem kolejowym i samochodowym
Rys. 7.1 Problemy (zakłócenia) występuję w komunikacji pomiędzy uczestnikami kanału
dystrybucji węgla kamiennego
Rys. 7.2 System informacyjny wykorzystywany przez uczestników kanałów dystrybucji węgla
kamiennego
Rys. 7.3 Funkcje wykorzystywanych systemów informacyjnych
Rys. 7.4 Stosowane moduły systemów ERP przez uczestników kanałów dystrybucji węgla
157
Rys. 7.5 Dostęp PG do informacji wewnętrznych klienta
Rys. 7.6 Dostęp PG do informacji o stanach zapasów magazynowych węgla u swojego
odbiorcy
Rys. 7.7 Dostęp PG do informacji o położeniu ładunku (węgla) w drodze
Rys. 7.8 Dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia w producenta
Rys. 7.9 Dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia u przewoźnika
Rys. 7.10 Dostęp przewoźnika do informacji o miejscu i czasie podstawienia wagonów, ilości
potrzebnych wagonów, załadunku węgla i możliwości odbioru wagonów
Rys. 7.11 Możliwości powiadamiania klienta o problemach z realizacją zamówienia
Rys. 7.12 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia dalszego
Rys. 7.13 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia bliższego - klienci PG
Rys. 7.14 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia bliższego - pośrednicy
w sprzedaży węgla
Rys. 7.15 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników w odniesieniu do PG
Rys. 7.16 Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników mieszanych w odniesieniu do wszystkich
uczestników
Rys. 7.17 Sumy rang pierwszych 30 czynników
Rys. 8.1 Schemat modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego - MSIL
Spis załączników
Załącznik nr 1 Ankieta - Kanały dystrybucji węgla kamiennego
Załącznik nr 2 Ankieta – Proces obsługi klienta
Załącznik nr 3 Ankieta – System informacji logistycznej
Załącznik nr 4 Ankieta - Identyfikacja i określenie ważności czynników wpływających na
system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
Załącznik nr 5 Założenia i opis metody Grupowej Oceny Ekspertów
Załącznik nr 6 Wzór zamówienia na miały energetyczne realizowany transportem kolejowym
Załącznik nr 7 Przykład ankiety dotyczącej badania poziomu zadowolenia klienta z usług PG
Załącznik nr 8 Wzór zamówienia na wagony
Załącznik nr 9 Wyniki wstępnej selekcji czynników w metodzie grupowej oceny ekspertów
Załącznik nr 10 Macierz ocen ekspertów
Załącznik nr 11 Wyniki Metody Względnej Ważności Obiektów –rangi ocen poszczególnych
czynników
Załącznik nr 12 Sumy rang czynników w danych grupach uporządkowano według ich
rosnącego rozkładu
158
Załącznik nr 1
Ankieta
Kanały dystrybucji węgla kamiennego
Cel ankiety:
Identyfikacja kanałów dystrybucji węgla kamiennego
-------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Proszę wskazać stosowaną przez Państwa przedsiębiorstwo strategię dystrybucji
□ strategia pull (zorientowana na ostatecznych odbiorców produktu. Producent przejmuje na siebie
większość działań promocyjnych kierowanych do finalnych odbiorców, wychodząc z założenia, że
znane i poszukiwane produkty są pożądane także przez pośrednie ogniwa zbytu)
□ strategia push (polega na prowadzeniu przez producentów działań promocyjnych skierowanych
przede wszystkim do pośrednich ogniw sprzedaży. W promocji zatem dominują akwizycja, reklama
pocztowa oraz niektóre formy public relation. Strategia ta umożliwia zacieśnianie więzów współpracy
pomiędzy członkami kanału dystrybucji. Oddziaływanie na ostatecznych odbiorców leży z reguły w
gestii pośredników)
□ strategia integracji (dominacji, ściśle związana z markową strategią sprzedaży produktów; Integrator
rynku buduje własną strategię marketingową i dobiera takich uczestników łańcucha dystrybucji,
którzy najlepiej się do tej strategii dostosowują),
□ strategia podporządkowania się integratorowi rynku (dostosowanie się do wymagań i potrzeb
integratora kanału oraz odbiorców produktów),
□ brak wyraźnie dominującej strategii,
□ inny, typ jaki?.........................................................................................................................
2. Czy jest wykonywany audyt kanału dystrybucji?
□ nie
□ jeśli tak, to:
□ raz na pół roku
□ raz na rok
□ powyżej jednego roku
3. Proszę wskazać główne zadania dystrybucji węgla w przedsiębiorstwie
1- najważniejsze, 2 – ważne, 3- mało ważne, 4- nieważne
Zadania dystrybucji (wszelkie zadania związane z dostarczeniem klientom
pożądanych przez nich produktów do miejsc, w których chcą je nabyć, w
odpowiadającym im czasie, na uzgodnionych warunkach i po akceptowanej
przez nich cenie)
Ocena
1. Transport produktów 1 2 3 4 2. Załadunek i rozładunek produktów 1 2 3 4 3. Umożliwianie sprawdzania produktu 1 2 3 4 4. Obsługa sprzedaży 1 2 3 4 5. Utrzymywanie zapasów na poziomie gwarantującym ciągłość sprzedaży 1 2 3 4 6. Realizacja specjalnych zamówień klientów 1 2 3 4 7. Zapewnianie usług gwarancyjnych i pogwarancyjnych 1 2 3 4
159
8. Ustalanie procedur zwrotu (reklamacji) produktów 1 2 3 4 9. Gromadzenie informacji o zachowaniach docelowych klientów 1 2 3 4 10. Inne, jakie?............................................................................................. 1 2 3 4
4. Proszę dokonać oceny ważności funkcji kanału dystrybucji
1- najważniejsze, 2 – ważne, 3- mało ważne, 4- nieważne
Funkcje dystrybucji (funkcje dystrybucji polegają na niwelowaniu
rozbieżności między ofertą tworzoną przez producentów, a
zapotrzebowaniem zgłaszanym przez nabywców)
Ocena
1. informacyjna: zbieranie danych o produktach , istniejących klientach,
konkurentach 1 2 3 4
2. promocyjna: opracowanie oraz upowszechnienie perswazyjnej promocji
produktów 1 2 3 4
3. negocjacyjna: w wyniku negocjacji cen oraz warunków następuje transfer
własności 1 2 3 4
4. ponawianie zamówień: powtórne zakupy od producenta 1 2 3 4 5. finansowania: nabycie oraz rozdział pieniędzy na finansowanie zapasów 1 2 3 4 6. podejmowanie ryzyka : uczestniczenie w ryzyku producenta w przypadku
niesprzedania produktu 1 2 3 4
7. fizycznego obrotu: magazynowanie oraz obrót magazynowy 1 2 3 4 8. płatności: opłata w gotówce lub za pośrednictwem banków 1 2 3 4 9. transferu własności: z jednej organizacji lub osoby na inne 1 2 3 4 10. Inne, jakie?............................................................................................. 1 2 3 4
5. Czy dystrybucja węgla w Państw przedsiębiorstwie jest dobrze dostosowana do:
a) charakteru produktu
□ tak
□ nie
b) cyklu życia produktu
□ tak
□ nie
c) strategii przedsiębiorstwa
□ tak
□ nie
d) celów przedsiębiorstwa
□ tak
□ nie
6. Czy kanał dystrybucji węgla spełnia oczekiwania przedsiębiorstwa co do sprawnego
przepływu strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych?
□tak
□ nie
7. Czy wykorzystywany kanał dystrybucji węgla jest przydatny w powiększaniu udziału w
rynku?
□ tak
□ nie
160
8. Proszę ocenić skuteczność kanału dystrybucji węgla wedle podanych kryteriów
1- bardzo skuteczny, 2- skuteczny, 3- zadowalający, 4- nieskuteczny
Kryterium oceny Ocena
1. Długość kanału dystrybucji zapewniająca prawidłową obsługę klienta
w przedsiębiorstwie 1 2 3 4
2. Szerokość kanału dystrybucji 1 2 3 4 3. Wieloletnie kontakty z klientami 1 2 3 4 4. Szybkość ściągania należności 1 2 3 4 5. Uszkodzenia towaru w trakcie transportu 1 2 3 4 6. Realizacja procesu obsługi klienta 1 2 3 4 7. Czas realizacji zamówienia 1 2 3 4 8. Odchylenie od terminu realizacji zamówienia 1 2 3 4
9. Proszę wskazać głównych odbiorców węgla (klientów) wg następujących kryteriów
A. geograficzne
□ kraj
□ zagranica
□ kraj i zagranica
B. ilości kupowanego węgla
□ strategiczni (tzn. kupujący > 20 000 t/rok)
□ energetyka zawodowa
□ koksownictwo
□ inni, jacy?..................................................................
□ pozostali
□ indywidualni
□ instytucjonalni
□Autoryzowani Sprzedawcy
□ inni, jacy?..................................................................
10. Współpraca przedsiębiorstwa w kanale dystrybucji węgla oparta jest o umowy:
□ pisemne półroczne
□ pisemne jednoroczne
□ pisemne wieloletnie
□ ustne,
□ inne, proszę określić jakie?……………………………………………
11. Czy współpraca między uczestnikami kanału dystrybucji węgla ma charakter (możliwa
więcej niż 1 odpowiedź):
□długookresowy i jest oparta na budowaniu więzi partnerskich?
□ oparta jest na pojedynczych transakcjach?
□ inny, jaki?…………………………………………………………………………..
12. Który z uczestników kanału dystrybucji pełni najczęściej funkcję lidera?
(możliwość zaznaczenia tylko 1 odp.):
□ producent,
□ operator logistyczny,
□ klient,
□ nie można wyraźnie wskazać lidera.
□ inny uczestnik, jaki?....................................................................................................
161
13. Jakie główne korzyści przynosi obecność pośrednika w kanale dystrybucji?
(możliwa więcej niż 1 odpowiedź)
□ zwiększenie możliwości penetracji rynku i potencjalnej sprzedaży,
□ ułatwienie ekspansji na nowe rynki,
□ zmniejszenie ryzyka działalności na rynku,
□ zmniejszenie kosztów dystrybucji,
□ ogranicza tworzenie zapasów (zmniejszenie kosztów utrzymywania zapasów)
□ inne korzyści, jakie?................................................................................
14. Czy Państwa pośrednicy zapewniają swobodny dostęp do rynku docelowego?
□ tak
□ nie
15. Proszę ocenić współpracę z producentem w zakresie
1- bardzo dobra, 2- dobra, 3- dostateczna, 4- niedostateczna 5- brak współpracy
Kryteria Ocena
1. Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia 1 2 3 4 5 2. Finansów/płatności 1 2 3 4 5 3. Negocjacji 1 2 3 4 5 4. Przepływu informacji/komunikacji 1 2 3 4 5 5. Składania reklamacji 1 2 3 4 5 6. Wspólnej promocji produktu 1 2 3 4 5 7. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 8. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 9. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5
16. Proszę ocenić współpracę z pośrednikami w zakresie
1- bardzo dobra, 2- dobra, 3- dostateczna, 4- niedostateczna
Kryteria Ocena
1. Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia 1 2 3 4 5 2. Finansów/płatności 1 2 3 4 5 3. Negocjacji 1 2 3 4 5 4. Przepływu informacji/komunikacji 1 2 3 4 5 5. Składania reklamacji 1 2 3 4 5 6. Wspólnej promocji produktu 1 2 3 4 5 7. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 8. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 9. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5
17. Proszę ocenić współpracę z przewoźnikami w zakresie
1- bardzo dobra, 2- dobra, 3- dostateczna, 4- niedostateczna
Kryteria Ocena
1. Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia 1 2 3 4 5 2. Finansów/płatności 1 2 3 4 5 3. Negocjacji 1 2 3 4 5 4. Przepływu informacji/komunikacji 1 2 3 4 5 5. Składania reklamacji 1 2 3 4 5 6. Wspólnej promocji produktu 1 2 3 4 5 7. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 8. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 9. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5
162
18. Proszę ocenić współpracę z ostatecznymi klientami w zakresie
1- bardzo dobra, 2- dobra, 3- dostateczna, 4- niedostateczna
Kryteria Ocena
1. Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia 1 2 3 4 5 2. Finansów/płatności 1 2 3 4 5 3. Negocjacji 1 2 3 4 5 4. Przepływu informacji/komunikacji 1 2 3 4 5 5. Składania reklamacji 1 2 3 4 5 6. Wspólnej promocji produktu 1 2 3 4 5 7. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 8. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5 9. Inne, jakie?............................................. 1 2 3 4 5
19. Proszę zaznaczyć, jakie są główne kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w
sprzedaży węgla: (można zaznaczyć więcej odp.)
□ wielkość możliwej do zrealizowania sprzedaży i wiedza o otoczeniu,
□ sytuacja finansowa pośrednika
□ koszty dystrybucji (marże, prowizje, rabaty)
□ możliwość składowania węgla
□ solidność świadczonych usług, doświadczenie, posiadane certyfikaty, podobne rozwiązania
informatyczne
□ inne, jakie?.................................................................
20. Jaki rodzaj transportu wykorzystują Państwo najczęściej w dystrybucji węgla? (można
zaznaczyć więcej odp.)
□ kolejowy
□ samochodowy
□ taśmociąg
□ wodny
21. Wybór środka transportu w dystrybucji węgla zależy od: (można zaznaczyć więcej odp.)
□ możliwości technicznych (np. dostęp do sieci kolejowej, portu )
□ ładowności środka transportu,
□ czasu realizacji dostawy , bezpieczeństwa transportu,
□ kosztów eksploatacji, taryf przewozowych,
□ możliwości realizacji dostaw „od drzwi do drzwi,
□ innego czynnika, jakiego?…………………………………………………………
22. Jakie są najczęstsze przyczyny opóźnień dystrybucji węgla w transporcie kolejowym?
(można zaznaczyć więcej odpowiedź)
□ brak taboru, awarie taboru, urządzeń załadowczych itp.
□ brak dostępnych linii kolejowych do przewozu węgla,
□ brak pożądanego gatunku węgla,
□ zakłócenia w obsłudze sprzedaży m.in. niedokonane przedpłaty za węgiel,
□ czynniki atmosferyczne (np. obfite opady śniegu, zamarznięte trakcje kolejowe itp.),
□ inne, jakie?.................................................................................................................
23. Jaki jest średni czas realizacji złożonego u Państwa zamówienia?
□ 1 dzień,
163
□ 1 tydzień,
□ 1 miesiąc,
□ zgodnie z umową
□ inny, jaki?.....................................,
24. Kto ponosi koszty przesyłki węgla?
□ w całości klient
□ w części klient i w części producent
□ w całości producent
□ inna forma, jaka……………………………………………
Bardzo dziękuję za wypełnienie ankiety i zapraszam do kolejnej
164
Załącznik nr 2
Ankieta
Proces obsługi klienta
Cel ankiety:
Charakterystyka procesu obsługi klienta w realizacji zamówienia, określenie
oczekiwań klientów KW S.A w zakresie ich sprawnej obsługi.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Czy przyjmowanie zamówień odbywa się:
□ telefonicznie/ faksem
□ listownie,
□ automatycznie poprzez system,
□ w inny sposób, jaki?...............................................................................
2. Jak sprawnie funkcjonuje Państwa zdaniem proces przyjmowania zamówień od
klientów?
□ bardzo dobrze, nie ma nigdy problemów z przyjęciem zamówienia
□ dobrze, aczkolwiek występują sporadycznie problemy
□ zadowalająco,
□ niezadawalająco, wymaga wielu rozwiązań poprawiających jego funkcjonowanie.
□ inna odpowiedź, jaka?...............................................
3. Jak sprawnie funkcjonuje Państwa zdaniem proces realizacji zamówień?
□ bardzo dobrze, zamówiony towar otrzymywany jest na czas,
□ dobrze, występują małe opóźnienia w realizacji zamówienia
□ zadowalająco,
□ niezadawalająco, towar nigdy nie dostarczany jest na czas.
□ inna odpowiedź, jaka?...............................................
4. Proszę wskazać czynniki wpływające na niską efektywność i sprawność działania służb
zajmujących się dystrybucją węgla
□ zła organizacja pracy,
□ brak wspomagających narzędzi (systemy informatyczne),
□ zła organizacja pracy innych służb w przedsiębiorstwie (np. przyjmowanie zamówień,
sprzedaż, produkcja)
□ błędy decyzyjne najwyższego kierownictwa,
□ brak właściwej wymiany informacji (o potrzebach, stanach magazynowych,
□ realizacji zleceń produkcyjnych itp.) z dostawcami lub klientami,
□ niejasność i brak przejrzystości w stosowanej dokumentacji,
□ inne, jakie............................................................................................................
5. Czy w przedsiębiorstwie jest mierzony poziom obsługi klienta?
□ tak (proszę przejść do pytania 6)
□ nie, dlaczego?.............................................................................
165
6. Skoro jest mierzony poziom obsługi klienta, to w jaki sposób i jak często?
Sposób:
□ ankiety
□ rozmowy telefoniczne
□ inny sposób, jaki?.............................................................................
Częstotliwość pomiaru
□ raz na miesiąc
□ raz na pół roku
□ raz na rok
□ rzadziej niż raz na rok
□ nie jest mierzony
7. Proszę wskazać podstawowe wskaźniki poziomu obsługi klienta w odniesieniu do procesu
zakupu węgla (można zaznaczyć więcej odp.)
□ czas cyklu realizacji zamówienia (przeciętny oraz czasy cząstkowe np. złożenie zamówienia,
kompletacji, załadunku, przewozu)
□ udział procentowy zamówień klienta zrealizowanych kompletnie
□ liczba błędów w transakcjach / ogólna liczba transakcji.
□ ankiety badające ocena poziomu obsługi i satysfakcji klientów oraz pozwalające na
identyfikacje podstawowych problemów
□ inny, jaki?..................................................................................................................
8. Poziom obsługi klienta zależny jest przede wszystkim od takich czynników jak: (można
zaznaczyć więcej odpowiedzi.)
□ pisemne deklaracje zasad obsługi klienta,
□ wygoda zakupu i dostawy,
□ elastyczność systemu składania zamówień,
□ czas i terminowość realizacji zamówień,
□ dostępność zapasów,
□ obsługa reklamacji, skarg itp.
□ inne, jakie?............................................................................................
9. Proszę zaznaczyć najważniejsze według Państwa elementy obsługi klienta w odniesieniu
do procesu dystrybucji węgla (można zaznaczyć więcej odpowiedzi)
A. Czynniki przedtransakcyjne
□ Przygotowanie standardów obsługi klienta
□ Udostępnienie klientowi pisemnej wersji księgi obsługi klienta.
□ Dostosowanie struktury organizacyjnej, tak aby ułatwiała komunikację różnych
pionów między sobą w celu sprawnej obsługi klienta
□ Zapewnienie elastyczności system obsługi klienta (przystosowanie systemu obsługi do
różnych wymagań klientów)
□ Przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi klienta.
□ inne, jakie?....................................
B. Czynniki transakcyjne
166
□ czas dostawy
□ elastyczność dostaw
□ częstotliwość dostaw
□ niezawodność dostawy
□ dogodność składania zamówienia i dokumentacji
□ dostępność do informacji o statusie zamówienia i „śledzenie przesyłki”
□ inne, jakie?....................................
C. Czynniki potransakcyjne
□ zapewnienie dostępność dokumentacji
□ zasady obsługi skarg i reklamacji
□ inne, jakie?....................................
10. Jakie są najczęstsze przyczyny zwrotu węgla do producenta?
□ niezgodna z zamówieniem/uzgodnieniami ilość otrzymanego węgla
□ nieodpowiednia jakość otrzymanego węgla
□ inne przyczyny, jakie? ………………………….
11. Co stanowi główne przeszkody w sprawnej obsłudze klienta?
□ Brak dostępności produktu (w zadanej ilości i jakości)
□ Brak środków transportu
□ Wydłużający się czas realizacji zamówienia
□ Problemy w komunikacji /przekazywaniu informacji odnośnie procesu realizacji zamówienia
□ niejasne zasady obsługi skarg i reklamacji.
□ brak zintegrowanych systemów informatycznych (między uczestnikami kanału dystrybucji)
□ brak szkoleń z zakresu sprawnej obsługi klienta .
□ brak wyznaczonych standardów obsługi klienta .
□ skomplikowany proces realizacji zamówienia
□ inne, jakie?..........................................................................................................
12. Proszę o ocenę procesu obsługi klienta i poniższych elementów tej obsługi w skali 1-5, gdzie 1 – to ocena najniższa, a 5 – najwyższa.
Elementy obsługi Ocena proces obsługi klienta 1 2 3 4 5 terminowość realizacji zamówienia 1 2 3 4 5 zgodność parametrów dostarczonych materiałów z
zamówionymi 1 2 3 4 5
jakość dostarczanych materiałów 1 2 3 4 5 dogodne terminy dostaw 1 2 3 4 5 możliwość wyboru kopalni/składu 1 2 3 4 5 czas reakcji w przypadku zgłoszeń reklamacyjnych 1 2 3 4 5 sposób i kompleksowość obsługi reklamacyjnej 1 2 3 4 5 cena towaru 1 2 3 4 5 elastyczność dostaw 1 2 3 4 5 dogodność składania zamówień 1 2 3 4 5
167
Załącznik nr 3
Ankieta
System informacji logistycznej
Cel ankiety:
Identyfikacja Systemu informacji logistyczne oraz sposobu komunikacji między
uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego
-------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Proszę zaznaczyć na czym Państwa zdaniem polega proces zarządzania informacją
(można zaznaczyć więcej odpowiedzi)
□ opracowaniu i wdrażaniu strategii informacyjnych jako wyrazu określonej polityki
informacyjnej przedsiębiorstwa,
□ sterowaniu przepływami informacji w sieci komunikacyjnej,
□ zarządzaniu jakością informacji,
□ tworzeniu efektywnych związków przedsiębiorstwa z rynkiem informacyjnym
□ opracowaniu systemu mierników do sprawowania funkcji zarządczych
w sferze informacyjnej.
□ inne, jakie?......................................................................................................
2. Jakiego rodzaju system informacyjny posiada Państwa przedsiębiorstwo?
□ System Informacyjny Zarządzania
□ System zarządzania relacjami z klientem (CRM – Customer Relationship
Management),
□ System wspomagania decyzji SWD (DSS – Decisions Suport Systems),
□ System ekspercki SE (Expert Systems),
□ System informacyjny kierownictwa (Executive Information Systems - EIS),
□ Systemy wspomagania kierownictwa (Executive Support Systems - ESS)
□ Systemy oparte o bazy wiedzy (Knowledge Based Systems).
□ Inny, np. niesformalizowany ?..............................................................
3. Jakie funkcje spełnia system informacyjny w Państwa firmie? (można wybrać kilka
odpowiedzi) Respondenci, którzy w poprzednim pytaniu wskazali ostatnią odpowiedź,
proszeni są o nieodpowiadanie na to pytanie.
□ Informacyjno-decyzyjne
□ Komunikacyjne
□ Sterująco-przetwarzające
□ Sprzedażowo- transakcyjne
□ Doradcze, ekspertowe
□ Inne, jakie?.............................................................................
168
4. Czy przedsiębiorstwo posiada zintegrowany system informatyczny klasy ERP (systemy
informatyczne służące wspomaganiu zarządzania przedsiębiorstwem) □ Tak
□ Nie
5. Jeżeli przedsiębiorstwo posiada taki system, to proszę podać, z jakich modułów system
się składa: (możliwa więcej niż jedna odpowiedź)
□ finansowego
□ zarządzania taborem
□ zarządzania zasobami ludzkimi
□ kontrolingu
□ zarządzania jakością
□ sprzedaży i dystrybucji
□ innego, jaki?.............................................................................
6. Proszę wskazać możliwą formę komunikacji z Państwa przedsiębiorstwem (możliwa
więcej niż 1 odpowiedź):
□ telefon
□ faks
□ dostęp do systemu informatycznego
□ inna, jaka?
……………………………………………………………………………………….
7. Czy Państwa zdaniem producent węgla powinien mieć dostęp do informacji
wewnętrznych klienta, aby wspomóc planowanie jego potrzeb:
□ nie
□ tak, poprzez:
□ telefon
□ faks
□ system informatyczny
□ inny sposób, jaki?.........................................
8. Czy Państwa zdaniem producent węgla powinien mieć dostęp do informacji
o stanach zapasów magazynowych węgla u swojego odbiorcy (pośrednika, klienta):
□ nie
□ tak, poprzez:
□ telefon
□ faks
□ system informatyczny
□ inny sposób, jaki?.........................................
9. Czy Państwa zdaniem producent węgla powinien mieć dostęp do informacji
o położeniu ładunku (węgla) w drodze:
□ nie
□ tak, poprzez:
□ telefon
□ faks
□ system informatyczny
□ inny sposób, jaki?.........................................
169
10. Czy Państwa zdaniem klient powinien mieć dostęp do informacji o stopniu realizacji
zamówienia w producenta
□ nie
□ tak, poprzez:
□ telefon
□ faks
□ system informatyczny
□ inny sposób, jaki?.........................................
11. Czy Państwa zdaniem klient powinien mieć dostęp do informacji o stopniu realizacji
zamówienia u przewoźnika:
□ nie
□ tak, poprzez:
□ telefon
□ faks
□ system informatyczny
□ inny sposób, jaki?.........................................
12. Klient powinien być powiadamiany o problemach z realizacją zamówienia poprzez:
□ telefon
□ faks
□ system informatyczny
□ inny sposób, jaki?.........................................
13. Przewoźnik węgla powinien mieć dostęp do informacji o gotowości towaru do załadunku
i przewiezienia poprzez
□ telefon
□ faks
□ system informatyczny
□ inny sposób, jaki?.........................................
14. Jakie najczęstsze problemy (zakłócenia) występuję w komunikacji pomiędzy
uczestnikami kanału dystrybucji węgla?
□ niekompletna/nieaktualna informacja
□ awaria telefonów/Internetu/systemu itp.?
□ inne, jakie?...................................
Bardzo dziękuję za wypełnienie ankiety
170
Metryczka
1. Liczba zatrudnionych ogółem
□ poniżej 50 osób
□ 50 – 250 osób
□ powyżej 250 osób.
2. Profil działalności
□ producent węgla
□ przewoźnik
□ pośrednik w sprzedaży węgla
□ ostateczny klient
□ inny, jaki?............................................................
3. Komórka organizacyjna przedsiębiorstwa
□ dział Obsługi Klienta
□ dział Marketingu
□ dział Sprzedaży
□ dział Logistyki
□ dział IT
□ dział Jakości
□ inna, jaka?............................................................
4. Staż pracy
□ do 5 lat
□ od 5 do 10 lat
□ powyżej 10 lat
5. Płeć
□ kobieta
□ mężczyzna
171
Załącznik 4
Ankieta
Identyfikacja i określenie ważności czynników wpływających na
system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla
kamiennego
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Celem ankiety jest wyodrębnienie najistotniejszych czynników, mających wpływ na
kształtowanie się Systemu Informacji Logistycznej w kanale dystrybucji węgla kamiennego
oraz określenie poziomu ich ważności (istotności).
Ankieta składa się z pytania podstawowego oraz z samooceny eksperta i oceny stopnia
wpływu źródła argumentacji na opinie eksperta.
Pytanie podstawowe
Jaki wpływ Państwa zdaniem ma przedstawiony w tabeli czynnik na kształtowanie się
i rozwój systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego
wydobywanego przez kopalnie przedsiębiorstwa górniczego?
Proszę ocenić każdy czynnik w skali od 0 do 5 punktów. W przypadku jeżeli ekspert uważa
się za niekompetentnego w danej dziedzinie, to w odpowiedniej kategorii proszę postawić
znak „-”.
Lp. Czynniki otoczenia dalszego – grupa I Ocena
eksperta
I.1. Sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa
I.2. Polityka przemysłowa państwa,
I.3. Uwarunkowania polityczno-prawne
I.4. Regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2
I.5. Globalizacja gospodarki
I.6. Nowe technologie wydobycia węgla
I.7. Tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu wydobywczego
I.8. Czynniki przyrodnicze- dostęp do pokładów węgla i zagrożenia np. zawały,
tąpnięcia i inne.
172
Lp. Czynniki otoczenia bliższego – grupa II
Dotycząc klientów PG (AS i klienci instytucjonalni)
II.1. Poziom popytu, liczba zamówień,
II.2. Sezonowość zapotrzebowania na węgiel
II.3. Wymagania klientów
II.4. Zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla
II.5. Wzrost siły nabywczej klientów
Dotyczące konkurentów PG
II.1. K Intensywność działań konkurencji
II.2. K Bariery wejścia na rynek
Dotyczące pośredników w sprzedaży węgla ( AS)
II.1.AS Reputacja, kompetencje, doświadczenie pośrednika
II.2.AS Liczba pośredników w kanałach dystrybucji węgla
II.3.AS Zdolność przewidywania przyszłych potrzeb, preferencji i zachowań klientów
Lp. Czynniki mieszane – grupa III
Dotyczące producent węgla - PG
III.1. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, system wartości i zasad obowiązujący w
przedsiębiorstwie
III.2. Możliwości wydobywcze
III.3. Długość procesu wydobycia i przeróbka
III.4. Wiedza o otoczeniu
III.5. Zdolność przewidywania i trafność przewidywanych zmian otoczenia
III.6. Kompetencje i doświadczenie personelu (szczególnie osób zajmujących się
przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją)
III.7. Istniejąca struktura organizacyjna,
III.8. Koszty opracowania i realizacji zamówień
III.9. Sprawność i terminowość realizacji zamówień
III.10 Ilość reklamacji i zwrotów
III.11. Poziom obsługi klienta
III.12. Koszty realizacji dostawy
III.13. Koszty wydobycia węgla
III.14. Cena węgla kamiennego
III.15. Wprowadzanie nowych produktów na rynek np. Rokita Ekomiał
Lp. Czynniki mieszane – grupa IV
Dotyczące wszystkich uczestników kanałów dystrybucji
IV.1. Wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji
173
IV.2. Stabilność i trwałość współpracy uczestników kanałów dystrybucji
IV.3. Charakter współpracy między ogniwami kanału dystrybucji
IV.4. Sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji
IV.5. Szerokość i długość kanałów dystrybucji
IV.6. Poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów uczestniczących w kanale
dystrybucji węgla
IV.7. Wiedza i umiejętności kadry zarządzającej dystrybucją, sprzedażą, działalnością
marketingową,
IV.8. Wiedza o otoczeniu, benchmarking
IV.9. Stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów
dystrybucji
IV.10. Dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej bazy danych
IV.11. Rozwój nowych technologii komunikacji i przesyłania informacji
IV.12. Nowoczesne technologie wykorzystywane w zarządzaniu informacją logistyczną
IV.13. Rozwój systemów informatycznych
IV.14. Skrócenie czasu przepływu informacji
IV.15. Bezpieczeństwo przepływu informacji
IV.16. Gotowość do ujawnienia „poufnych” informacji
IV.17. Wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji
IV.18. Szybkość realizacji transakcji
IV.19. Dążenie do osiągnięcia wspólnego celu
IV.20. Ściśle określone normy postępowania (uregulowania prawne, wzajemna
odpowiedzialność) odnośnie komunikacji, przepływu strumieni materiałowych,
informacyjnych i finansowych.
IV.21. Wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi
IV.22. Możliwości wpływu na podejmowane przez uczestnika kanałów dystrybucji
decyzje w określonej kwestii
IV.23. Elastyczność współpracy uczestników kanałów dystrybucji
IV.24. Jakość relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji
IV.25. Skrócenie czasu dostaw węgla i czasu (okresu) płatności
IV.26. Minimalizowanie liczby błędów pojawiających się w procesie dystrybucji węgla
IV.27. Niezawodność środków transportu w realizacji dostawy węgla
IV.28. Uregulowania dotyczące przewozu materiałów sypkich, taryfy transportowe.
174
Proszę o dokonanie samooceny i zaznaczenie odpowiedniego pola w poniższej tablicy:
Lp. Tabela samooceny eksperta pkt.
1. Ekspert nie zna problemu 0
2. Ekspert słabo zna problem 1
3. Ekspert w stopniu zadowalającym zna problem, ale
wchodzi on w sferę jego zainteresowań
2
4. Ekspert dostatecznie zna problem, ale nie bierze
udziału w jego praktycznym rozwiązywaniu
3
5. Ekspert dobrze zna problem, uczestniczy w
praktycznym jego rozwiązywaniu
4
6. Ekspert bardzo dobrze zna problem i należy on do
wąskiej specjalizacji eksperta
5
Proszę o dokonanie stopnia wpływu źródła argumentacji na opinię eksperta:
Źródło argumentacji Argumentacja
Opinia
eksperta
wysoka średnia niska
Teoretyczna znajomość problemów przez
Eksperta wysoka średnia niska
Doświadczenia praktyczne Eksperta wysoka średnia niska
Uogólnienie prac rodzimych i zagranicznych
autorów wysoka średnia niska
Intuicja Eksperta wysoka średnia niska
Dziękuję serdecznie za wypełnienie ankiety!
175
Załącznik 5
Metoda Grupowej Oceny Ekspertów
Założenia i opis metody
Istota metody Grupowej Oceny Ekspertów sprowadza się do określenia względnej
ważności ocen podanych przez poszczególnych ekspertów. W metodzie tej obiektem oceny
ekspertów mogą być np. zmienna, cecha, czynnik, zdarzenie[89]. Na jakość otrzymanych
wyników istotny wpływ ma jakość ocen dokonanych przez ekspertów. Z tego powodu zespół
ekspertów, powinien być kompetentny i złożony z wysokiej klasy specjalistów
o umiarkowanie zgodnych poglądach. Obiektywnymi wskaźnikami pomocnymi przy wyborze
poszczególnych ekspertów może być doświadczenie wynikające m.in. z liczby
przepracowanych lat lub liczby publikacji. Praktyka wykazała jednak, że samoocena eksperta
określającego jego względną kompetencję w różnych dziedzinach może być stosunkowo
dobrze skorelowana z jego faktyczną biegłością w tych dziedzinach[89]. Tym samym jako
wskaźnik stopnia kompetencji eksperta można przyjąć, uzyskany na podstawie samooceny,
współczynnik Kk[89]:
(1)
gdzie:
Kk – współczynnik kompetencji eksperta,
kz – współczynnik stopnia zaznajomienia eksperta z danym problemem,
ka – współczynnik argumentacji.
Współczynniki kz i ka uzyskuje się na podstawie samooceny eksperta i przyjmują one
wartości z przedziału <0,1>,; tym samym współczynnik Kk również przyjmuje wartości z
przedziału <0,1>. W celu wyznaczenia wartości współczynnika stopnia zaznajomienia
eksperta z danym problemem, proponuje się ekspertowi, aby sam określił stopień swojej
znajomości danego problemu i podał odpowiednią ilość punktów w pięciopunktowej skali.
Skalę punktową samooceny przedstawia tabela 5.1.
176
Tabl. 5.1
Skala samooceny eksperta
Lp. Tabela samooceny eksperta pkt.
1. Ekspert nie zna problemu 0
2. Ekspert słabo zna problem 1
3. Ekspert w stopniu zadowalającym zna problem, ale
wchodzi on w sferę jego zainteresowań 2
4. Ekspert dostatecznie zna problem, ale nie bierze
udziału w jego praktycznym rozwiązywaniu 3
5. Ekspert dobrze zna problem, uczestniczy w
praktycznym jego rozwiązywaniu 4
6. Ekspert bardzo dobrze zna problem i należy on do
wąskiej specjalizacji eksperta 5
Źródło: Kopiński A.: Metody oceny kondycji ekonomicznej przedsiębiorstwa. Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 590, Wrocław 1991
Uzyskaną przez eksperta liczbę punktów mnoży się przez 0,1 i tak otrzymaną liczbę
przyjmuje się jako wartość współczynnika stopnia zaznajomienia danego eksperta
z problemem kz. Współczynnik argumentacji ka uwzględnia z kolei strukturę i źródła
argumentów, jakimi posługuje się ekspert przy wyrażaniu swojej opinii. Eksperci w trakcie
badań powinni zaznaczyć sposoby argumentowania dla poszczególnych ocenianych obiektów
bądź dla całej grupy badań. Wartość współczynnika argumentacji ka wyznacza się przez
zsumowanie wartości zaznaczonych przez eksperta (tabl. 5.2).
Tabl. 5.2
Stopień wpływu argumentacji na opinię eksperta
Źródło argumentacji Argumentacja
wysoka średnia niska
Teoretyczna znajomość problemów przez Eksperta 0,3 0,2 0,1
Doświadczenia praktyczne Eksperta 0,5 0,35 0,2
Uogólnienie prac rodzimych i zagranicznych autorów 0,1 0,1 0,1
Intuicja Eksperta 0,1 0,1 0,1
Wartość współczynnika argumentacji 1,0 0,75 0,5
Źródło: opracowane na podstawie Męczyńska A.: Metoda heurystyczna – grupowa ocena ekspertów w
zastosowaniu do analizy procesów, produktów, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo zintegrowane zarządzanie,
WNT, Warszawa 1999 oraz Żebrucki Z.: Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego między
przedsiębiorstwami. Materiały niepublikowane - rozprawa doktorska, Politechnika Śląska, Zabrze 2009
177
Przy konstruowaniu tablicy stopnia argumentacji uwzględniono następujące założenia[89]:
współczynnik argumentacji ka nie powinien być większy od 1;
wysokiemu, średniemu i niskiemu stopniowi wpływu wszystkich źródeł argumentacji
na opinię eksperta przyporządkowane są odpowiednio następujące wartości
współczynnika argumentacji: ka = 1, ka = 0,75, ka = 0,5;
ka zmniejsza się przy przechodzeniu od doświadczenia praktycznego do analizy
teoretycznej;
ustala się pewną wartość progową współczynnika kompetencji ε (np. ε = 0,5). Jeżeli
Kk ε, powołuje się danego eksperta do zespołu.
Celem metody względnej ważności obiektów jest określenie przez grupę ekspertów
liniowego porządku w ocenianym zbiorze obiektów z punktu widzenia określonego
kryterium. Zastosowane w tej metodzie oznaczenia i założenia przedstawia tabela 5.3.
Tabl. 5.3
Oznaczenia i założenia metody względnej ważności obiektów
Lp. Znaczenie i założenia Oznaczenie
1. liczba ekspertów biorących udział w grupowej ocenie (1,2,3,...m – kolejne
numery ekspertów), m
2. liczba ocenianych obiektów (1,2,3,...n – kolejne numery ocenianych
obiektów), n
3. liczba ekspertów oceniających j–ty obiekt, mj
4. liczba ekspertów oceniających choć jeden obiekt (metoda przewiduje
przypadek,gdy niektórzy eksperci nie będą oceniać pewnych obiektów, gdyż
uważają siebie za niedostatecznie kompetentnych do ich oceny), m
*
5. liczba ekspertów, którzy dali maksymalną ilość punktów przy ocenie j–tego
obiektu, mmax j
6. ocena w punktach przyznana j–temu obiektowi przez i–tego eksperta
(każdemu obiektowi ekspert może przyznać od 0 do K punktów; jeśli uważa
się za niekompetentnego, stawia „ - ”), Cji
7. liczba obiektów ocenianych, przez choć jednego eksperta n*
Źródło: Męczyńska A.: Metoda heurystyczna – grupowa ocena ekspertów w zastosowaniu do analizy procesów,
produktów, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo zintegrowane zarządzanie. WNT, Warszawa 1999
Metoda względnej ważności obiektów zakłada, że każdy obiekt jest oceniany
przynajmniej przez jednego eksperta, oraz że każdy z ekspertów ocenił przynajmniej jeden
obiekt. Wskaźnikiem uogólnionej opinii ekspertów może być wyznaczona dla każdego j-tego
obiektu (j = 1,2,...n*) średnia wartość jego oceny Mj – w punktach. Wskaźnik oceny oblicza
się według wzoru:
178
(2)
Wielkość Mj może przyjmować wartości w skali od <0, 100> punktów. Przypadek, w
którym wartość Mj równa jest dolnej granicy skali punktowej, odpowiada sytuacji, gdy
wszyscy eksperci oceniający j-ty obiekt dali najmniejszą możliwą ocenę ważności. Wartość
Mj równa górnej granicy skali punktowej odpowiada z kolei maksymalnej z możliwych ocen
dla danego obiektu. Im większa wartość Mj, tym znaczenie obiektu jest większe. Jako
wskaźnik uzupełniający, charakteryzujący ogólną opinię ekspertów o względnej ważności
obiektów, można wyznaczyć wskaźnik Kmaxj, dotyczący częstości maksymalnie możliwych
ocen uzyskanych przez i-ty obiekt[89]. Wskaźnik ten oblicza się za pomocą następującego
wzoru:
(3)
Charakteryzuje on znaczenie obiektu z punktu widzenia liczby przyznanych mu
pierwszych miejsc i przyjmuje wartości z przedziału <0;1>. Istotne znaczenie dla opinii o
ważności danego obiektu j ma suma rang ocen Sj otrzymanych przez ten obiekt. Sumę rang
ocen Sj wyznacza procedura przedstawiona na rysunku 5.1. Suma rang Sj, odpowiadająca j-
temu obiektowi, reprezentuje uogólnioną opinię ekspertów o ważności j-tego obiektu.
179
Krok 1Utworzenie macierzy [C’ji], jeśli i–ty ekspert uważa się za niedostatecznie
kompetentnego (C’ji= „ – ”), to przyjmuje się, że C’ji = Mj. Mj jest średnią
wartością oceny j–tego obiektu. Dla pozostałych przypadków Cji= Cji
Krok 2 Dla każdego eksperta (odpowiednia kolumna macierzy [C’ji]), porządkuje
się malejąco ciąg jego ocen. Otrzymuje się ciąg ocen C” ji0 gdzie j = 1,2,...n*
Krok 3
Każdej ocenie z ciągu C”ji0 przypisuje się rangę r’(C”ji0), w sposób następujący: jeśli ciąg jest malejący, to r’(C”ji0) = j,jeśli wśród ciągu C”ji0 są takie same wyrazy, to nadaje im się taką sama rangę równą średniej arytmetycznej rang, którą by miały, gdyby były różne; tzn. jeśli k > 0 jest maksymalną liczbą naturalną taką, że począwszy od elementu j,
Krok 4
Ranga obiektu j przy ocenie i0-tego eksperta r ji0 jest równa randze oceny,
którą ten obiekt uzyskał u eksperta i0.
Dokładniej jeśli
Krok 5Sumę rang przyznanych przez grupę m* ekspertów j-temu obiektowi Sj
oblicza się według wzoru
Krok 6
Obiekty porządkuje się według niemalejących sum rang Sj.
Uporządkowanie to wyznacza kolejność obiektów według ich znaczenia;
przy czym mniejsza suma rang odpowiada obiektowi o większym
znaczeniu.
Rys. 5.1 Procedura wyznaczania sumy rang ocen Sj Źródło: Męczyńska A.: Metoda heurystyczna – grupowa ocena ekspertów w zastosowaniu do analizy procesów,
produktów, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo zintegrowane zarządzanie. WNT, Warszawa 1999.
180
Załącznik nr 6 Wzór zamówienia na miały energetyczne realizowany transportem kolejowym
NR
z dnia - -(dzień-miesiąc-rok)
Wysokość kapitału zakładowego:
KWK:
Nr z systemu CRZ …………………………………
Uwagi do listu przewozowego:
REGON
Bocznica:
w
KRS
NIP
REGON
Upoważniam do wystawiania faktur VAT bez naszego podpisu
Sposób zapłaty:
Cennik węgla:
Oświadczenie zamawiającego:
-W yrażam zgodę na stosowanie dla węgla zakupionego w ramach niniejszego zamówienia warunków składania reklamacji
jakościowych lub ilościowych obowiązujących w KW S.A. - www.kwsa.pl
- Zgodnie z paragrafem 19 ust. 2 i 3 RPT zobowiązuję się do zwrotu kosztów poniesionych przez Nadawcę
Nr Umowy:
Adnotacje KWK Podpis Zamawiającego / Płatnika
Nr Zlecenia: …………………………………..
Uwagi Zamawiającego / Płatnika: Adnotacje centrali KW S.A.
NIP
Stacja PKP:
Typ SortKlasa
Qir [MJ/kg]
SPECYFIKACJA ZAMÓWIENIA
Rodzaj, seria wagonów:
Siarka
Str max [%]
Popiół
O D B I O R C A :
Środek transportu: kolej
Ar max [%]Termin dostawTonaż (tony)
Bank:
Z A M Ó W I E N I E - 2011r. D O S T A W C A
KO MPANIA WĘGLO WA
S.A.
ul. Powstańców 30
40-039 Katowice sort: miały energetyczne
transport: kolejowy Realizacja z KWK
Nr telefonu: i kapitału wpłaconego:
Nr konta bankowego:
Miejsce załadunku węgla:
cena zgodnie z Umową Sprzedaży * Składowisko:
cena obowiązująca u Sprzedającego w dniu wysyłki/wydania
węgla*
Z A M A W I A J Ą C Y / P Ł A T N I K Sąd Rejonowy Wydział
Przedsiębiorstwo
górnicze
181
Załącznik nr 7 Przykład ankiety dotyczącej badania poziomu zadowolenia klienta
z usług przedsiębiorstwa górniczego
1. Czy jest Pan zadowolony z jakości odbieranego węgla? Dotyczy kopalni, na której
wypełnia Pan ankietę. Sortyment Gruby Kostka Orzech Groszek Miał Muł Pieklorz Retopal Boruta
Tak Nie
2. Proszę ocenić w sakli 1 do 5 poziom zadowolenia z obsługi. 5 jest oceną najwyższa.
Grupy pracowników 1 2 3 4 5
Ochrona – brama kopalni
Obsługa klienta
Obsługa wagi
Placowy
Pracownicy załadunku
Obsługa reklamacji
3. Jak ocenia Pan organizacje pracy drobnicy? Proszę ocenić w sakli 1 do 5; 5 jest oceną
najwyższą.
Zakres oceny 1 2 3 4 5
Sprawność załadunku
Czas obsługi załadunku
Warunki dojazdu do załadunku
Usytuowanie poszczególnych punktów
drobnicy
Czytelność oznakowania
Wygoda przy wypełnianiu formalności
4. Jak ocenia Pan bazę socjalną punktu sprzedaży drobnicowej kopalni? Ocena od 1 do 5.
1 jako najniższa, 5 jako najwyższa.
Zakres oceny 1 2 3 4 5
Zaplecze sanitarne
Możliwość zjedzenia posiłku
Możliwość wypicia napojów
Propozycja zmiany
……………………………………………………………………………………..
5. Czy korzysta Pan z elektronicznego systemu awizacji?
□ Tak □ Nie ponieważ:....................................................................................
6. Uwagi
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..
Dziękujemy za wypełnienie ankiety
182
Załącznik nr 8 Wzór zamówienia na wagony
183
Załącznik nr 9
Tabl. 9.1
Średnia wartość ocen wybranych czynników
Lp. Czynniki otoczenia dalszego – grupa I ŚREDNIA
I.1. Sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa 3,125
I.4. Regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2 3,75
I.6. Nowe technologie wydobycia węgla 4
I.7. Tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu wydobywczego 4,125
I.8. Czynniki przyrodnicze- dostęp do pokładów węgla i zagrożenia ,zawały,
tąpnięcia i inne. 4,625
Lp. Czynniki otoczenia bliższego – grupa II
Dotyczące klientów PG (AS i klienci instytucjonalni)
II.1. Poziom popytu, liczba zamówień, 4,375
II.2. Sezonowość zapotrzebowania na węgiel 4,625
II.3. Wymagania klientów 4,25
II.4. Zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla 4,625
II.5 Wzrost siły nabywczej klientów 3,375
Dotyczące pośredników w sprzedaży węgla ( AS)
II.1.AS Reputacja, kompetencje, doświadczenie pośrednika 4,25
II.2.AS Liczba pośredników w kanałach dystrybucji węgla 3,75
II.3.AS Zdolność przewidywania przyszłych potrzeb, preferencji i zachowań klientów 4,125
Lp. Czynniki mieszane – grupa III
Dotyczące producenta węgla - PG
III.1. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, system wartości i zasad obowiązujący
w przedsiębiorstwie 4,125
III.2. Możliwości wydobywcze 4,625
III.3. Długość procesu wydobycia i przeróbka 4,375
III.4. Wiedza o otoczeniu 4,25
III.5. Zdolność przewidywania i trafność przewidywanych zmian otoczenia 4,375
III.6. Kompetencje i doświadczenie personelu (szczególnie osób zajmujących się
przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją) 4,75
III.7. Istniejąca struktura organizacyjna, 4
III.8. Koszty opracowania i realizacji zamówień 3,875
III.9. Sprawność i terminowość realizacji zamówień 4,875
III.10 Ilość reklamacji i zwrotów 3,75
III.11. Poziom obsługi klienta 4,875
III.12. Koszty realizacji dostawy 4,25
III.13. Koszty wydobycia węgla 4,375
III.14. Cena węgla kamiennego 4,125
III.15. Wprowadzanie nowych produktów na rynek np. Rokita Ekomiał 3,75
Lp. Czynniki mieszane- grupa IV
Dotyczące wszystkich uczestników kanałów dystrybucji – grupa IV
IV.1. Wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji 5
IV.2. Stabilność i trwałość współpracy uczestników kanałów dystrybucji 4,875
184
IV.3. Charakter współpracy między ogniwami kanału dystrybucji 4,25
IV.4. Sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji 5
IV.6. Poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów uczestniczących w kanale
dystrybucji węgla 4
IV.7. Wiedza i umiejętności kadry zarządzającej dystrybucją, sprzedażą, działalnością
marketingową, 4,5
IV.8. Wiedza o otoczeniu, benchmarking 4,625
IV.9. Stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów
dystrybucji 5
IV.10. Dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej bazy danych 4,75
IV.11. Rozwój nowych technologii komunikacji i przesyłania informacji 4,75
IV.12. Nowoczesne technologie wykorzystywane w zarządzaniu informacją logistyczną 4,75
IV.13. Rozwój systemów informatycznych 4,875
IV.14. Skrócenie czasu przepływu informacji 4,875
IV.15. Bezpieczeństwo przepływu informacji 5
IV.16. Gotowość do ujawnienia „poufnych” informacji 4,625
IV.17. Wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji 5
IV.18. Szybkość realizacji transakcji 4,75
IV.19. Dążenie do osiągnięcia wspólnego celu 4,625
IV.20. Ściśle określone normy postępowania (uregulowania prawne, wzajemna
odpowiedzialność) odnośnie komunikacji, przepływu strumieni materiałowych,
informacyjnych i finansowych.
4
IV.21. Wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi 4,5
IV.22. Możliwości wpływu na podejmowane przez uczestnika kanałów dystrybucji
decyzje w określonej kwestii 4,375
IV.23. Elastyczność współpracy uczestników kanałów dystrybucji 4,75
IV.24. Jakość relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji 4,625
IV.25. Skrócenie czasu dostaw węgla i czasu (okresu) płatności 4,25
IV.26. Minimalizowanie liczby błędów pojawiających się w procesie dystrybucji węgla 4,125
IV.27. Niezawodność środków transportu w realizacji dostawy węgla 4,625
IV.28. Uregulowania dotyczące przewozu materiałów sypkich, taryfy transportowe. 4,25
Średnia wartość ocen wszystkich czynników (grup I, II, III i IV) 4,40 Źródło: opracowanie własne
185
Załącznik nr 10
Tabl. 10.1
Macierz ocen ekspertów
E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15 średnia mmax j Kmaxj
Czynniki otoczenia dalszego – grupa I
I.1. 3 4 3 2 3 4 3 3 3,125 0 0
I.4. 4 4 4 2 4 4 4 4 3,75 0 0
I.6. 4 5 4 4 3 4 4 4 4 1 0,125
I.7. 4 5 5 4 4 3 4 4 4,125 2 0,25
I.8 5 5 4 5 4 4 5 5 4,625 5 0,625
Czynniki otoczenia bliższego dotyczące klientów PG
(AS i klienci instytucjonalni) – grupa II
II.1. 4 5 4 5 5 4 4 4 4,375 3 0,375
II.2. 4 5 5 5 4 4 5 5 4,625 5 0,625
II.3. 4 3 4 4 5 5 4 5 4,25 3 0,375
II.4. 4 5 5 4 5 5 4 5 4,625 5 0,625
II.5. 3 3 4 3 4 3 4 3 3,375 0 0
Czynniki otoczenia bliższego dotyczące pośredników w sprzedaży węgla ( AS) – grupa II
II1.AS 4 4 5 4 4 5 4 4 4,25 2 0,25
II.2.AS 3 4 4 3 4 4 4 4 3,75 0 0
II.3.AS 4 4 4 3 5 5 4 4 4,125 2 0,25
Czynniki mieszane dotyczące producenta węgla - PG – grupa III
III.1. 4 3 5 4 5 4 4 4 4,125 2 0,25
III.2. 5 5 5 4 4 5 4 5 4,625 5 0,625
III.3. 4 3 4 4 5 5 5 5 4,375 4 0,5
III.4. 5 4 3 4 5 5 4 4 4,25 3 0,375
III.5. 5 4 4 5 4 4 4 5 4,375 3 0,375
III.6. 5 5 5 4 4 5 5 5 4,75 6 0,75
III.7. 4 3 4 3 5 4 4 5 4 2 0,25
III.8. 3 4 4 4 4 4 4 4 3,875 0 0
III.9. 5 5 5 4 5 5 5 5 4,875 7 0,875
III.10 4 3 4 3 4 4 4 4 3,75 0 0
III.11. 5 5 5 4 5 5 5 5 4,875 7 0,875
186
III.12. 4 5 4 5 4 4 4 4 4,25 2 0,25
III.13. 4 5 5 4 4 4 4 5 4,375 3 0,375
III.14. 3 4 3 4 5 5 4 5 4,125 3 0,375
III.15. 3 4 3 4 4 4 4 4 3,75 0 0
Czynniki mieszane dotyczące wszystkich uczestników kanałów dystrybucji –
grupa IV
IV.1. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 1
IV.2. 5 5 5 5 4 5 5 5 4,875 7 0,875
IV.3. 4 4 4 5 4 4 5 4 4,25 2 0,25
IV.4. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 1
IV.6. 4 3 4 4 5 4 4 4 4 1 0,125
IV.7. 4 5 5 4 5 4 5 4 4,5 4 0,5
IV.8. 4 5 5 4 5 5 5 4 4,625 5 0,625
IV.9. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 1
IV.10. 5 5 5 4 4 5 5 5 4,75 6 0,75
IV.11. 5 5 4 5 4 5 5 5 4,75 6 0,75
IV.12. 4 5 5 5 5 4 5 5 4,75 6 0,75
IV.13. 5 5 5 4 5 5 5 5 4,875 7 0,875
IV.14. 4 5 5 5 5 5 5 5 4,875 7 0,875
IV.15. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 1
IV.16. 5 4 5 4 5 5 4 5 4,625 5 0,625
IV.17. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 1
IV.18. 4 4 5 5 5 5 5 5 4,75 6 0,75
IV.19. 4 5 5 4 5 4 5 5 4,625 5 0,625
IV.20. 4 4 3 4 4 4 4 5 4 1 0,125
IV.21. 5 4 5 4 5 4 5 4 4,5 4 0,5
IV.22. 4 5 5 4 4 3 5 5 4,375 4 0,5
IV.23. 5 5 5 4 5 4 5 5 4,75 6 0,75
IV.24. 5 5 4 4 5 4 5 5 4,625 5 0,625
IV.25. 4 3 4 4 5 5 4 5 4,25 3 0,375
IV.26. 4 5 4 4 4 4 4 4 4,125 1 0,125
IV.27. 5 4 5 4 5 5 5 4 4,625 5 0,625
IV.28. 4 4 5 5 4 4 4 4 4,25 2 0,25
Źródło: opracowanie własne
Średnie wartości oceny dla poszczególnych grup czynników przedstawiają rysunki
10.18 i 10.19.
187
Rys. 10.1 Średnie wartości oceny dla czynników z grupy otoczenie dalsze, klienci PG,
pośrednicy w sprzedaży węgla i producent węgla. Źródło: opracowanie własne
188
Rys. 10.12 Średnie wartości oceny dla czynników dotyczących wszystkich uczestników
kanałów dystrybucji. Źródło: opracowanie własne
189
Załącznik nr 11 Wyniki Metody Względnej Ważności Obiektów – rangi ocen poszczególnych czynników
0
10
20
30
40
50
60
E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15
I.1.
I.4.
I.6.
I.7.
I.8
Rys. 11.1 Rangi ocen grupy I – czynniki otoczenia dalszego Źródło: opracowanie własne
0
10
20
30
40
50
60
E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15
II.1.
II.2.
II.3.
II.4.
II.5.
Rys. 11.2 Rangi ocen grupy II – czynniki dotyczące klientów PG Źródło: opracowanie własne
190
0
10
20
30
40
50
60
E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15
II1.AS
II.2.AS
II.3.AS
Rys. 11.3 Rangi ocen grupy IIAS – czynniki dotyczące pośredników Źródło: opracowanie własne
0
10
20
30
40
50
60
E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15
III.1.
III.2.
III.3.
III.4.
III.5.
III.6.
III.7.
III.8.
III.9.
III.10
III.11.
III.12.
III.13.
III.14.
III.15.
Rys. 11.4 Rangi ocen grupy III– czynniki dotyczące PG Źródło: opracowanie własne
191
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15
IV.1.
IV.2.
IV.3.
IV.4.
IV.6.
IV.7.
IV.8.
IV.9.
IV.10.
IV.11.
IV.12.
IV.13.
IV.14.
IV.15.
Rys. 11.5 Rangi ocen grupy IV– czynniki dotyczące wszystkich uczestników kanałów
dystrybucji - cz.1 Źródło: opracowanie własne
0
10
20
30
40
50
60
E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15
IV.16.
IV.17.
IV.18.
IV.19.
IV.20.
IV.21.
IV.22.
IV.23.
IV.24.
IV.25.
IV.26.
IV.27.
IV.28.
Rys. 11.6 Rangi ocen grupy IV– czynniki dotyczące wszystkich uczestników kanałów
dystrybucji - cz. 2 Źródło: opracowanie własne
192
Załącznik nr 12 Sumy rang czynników w danych grupach uporządkowano według ich rosnącego rozkładu
050
100
150
200
250
300
350
400
450
SUM
A R
AN
G
Rys. 12.1 Sumy rang wszystkich czynników Źródło: opracowanie własne