Diplomová práce - MonaFAKULTA PODNIKATELSKÁ
ÚSTAV EKONOMIKY
INSTITUTE OF ECONOMICS
BUSINESS PLAN OF HAIRDRESSING SALON ESTABLISHMENT
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS
VEDOUCÍ PRÁCE Ing. JIÍ KOLEÁK, Ph.D. SUPERVISOR
BRNO 2010
Vysoké uení technické v Brn Akademický rok: 2009/2010 Fakulta podnikatelská Ústav ekonomiky
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Stehlíková Monika, Bc.
Podnikové finance a obchod (6208T090)
editel ústavu Vám v souladu se zákonem .111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním ádem VUT v Brn a Smrnicí dkana pro realizaci bakaláských a magisterských studijních program zadává diplomovou práci s názvem:
Podnikatelský zámr vytvoení kadenického studia
v anglickém jazyce:
Pokyny pro vypracování:
Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a souasné situace Vlastní návrhy ešení, pínos návrh ešení Závr Seznam pouité literatury Pílohy
Podle § 60 zákona . 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znní, je tato práce "Školním dílem". Vyuití této
práce se ídí právním reimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého uení
technického v Brn. Podmínkou externího vyuití této práce je uzavení "Licenní smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury:
FOTR, J. a SOUEK, I. Podnikatelský plán a investiní rozhodování. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2007, 356 s. ISBN 80-247-0939-2, HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha, 2003. 200 s. ISBN 80-247-0447-1, KORÁB, V., PETERKA, J., REÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, s.r.o., 2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0, KOTLER, P a ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 856 s. ISBN 80-247-0513-3, WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspšný start. 1. vydání. Praha: Management Press. 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9.
Vedoucí diplomové práce: Ing. Jií Koleák, Ph.D.
Termín odevzdání diplomové práce je stanoven asovým plánem akademického roku 2009/2010.
L.S.
editel ústavu Dkan fakulty
V Brn, dne 10.01.2010
Diplomová práce se zabývá zhotovením podnikatelského zámru na vybudování a
zprovoznní kadenického salónu. Souasn analyzuje i stav ostatních kadenických
salón, vetn pímých konkurent. Na základ výzkum a analýz volí vhodné strategie
a nástroje tak, aby salón pinášel pidanou hodnotu nejen majitelm, ale hlavn
uspokojoval poteby zákazník.
Abstract
The Master´s thesis concerns with the creation of the business plan. The prospectus is
aimed at the establishment and the launching of the new hairdressing salon.
Simultaneously, the business plan analyzes a status of other hairdressing salons,
including the direct competitors. Based on the research and analyses are chosen the
suitable strategy and tools which should bring added value to the owners and the
satisfaction of customer´s needs as well.
Klí ová slova
reklama, marketingový plán
advertisement, marketing plan
STEHLÍKOVÁ, M., Podnikatelský zámr zaloení kadenického salónu, Brno: Vysoké
uení technické v Brn, Fakulta podnikatelská, 2010. 91 s. Vedoucí diplomové práce
Ing. Jií Koleák, PhD.
Prohlašuji, e jsem tuto diplomovou práci zpracovala samostatn pod vedením
Ing. Jiího Koleáka, Ph.D. Uvedla jsem veškeré literární prameny a publikace,
ze kterých jsem erpala. Zárove prohlašuji, e citace pouitých pramen jsou úplné.
Ve své práci jsem neporušila autorská práva.
V Brn dne 8. 1. 2010
……………………………………
podpis
Podkování
Na tomto míst bych ráda podkovala Ing. Jiímu Koleákovi, Ph.D za cenné
pipomínky a odborné rady, kterými pispl k vypracování mé diplomové práce. Dále
bych také podkovala mé rodin za podporu pi mém studiu.
ÚVOD ......................................................................................................................... 9
2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA....................................................................... 13
2.1 Podnikatelský plán.................................................................................... 13
3 ANALÝZA PROBLÉM A SOUASNÉ SITUACE ..................................... 41
3.1 Analýza trhu kadenických poteb.............................................................. 41
3.2.1 PEST analýza ........................................................................................ 48
3.2.2 Porterova analýza .................................................................................... 54
3.2.3 Marketingový mix ................................................................................... 57
4.1.2 Forma podnikání .................................................................................. 67
4.1.3 Pedmt podnikání ............................................................................... 68
4.1.4 Prostory spolenosti ............................................................................. 68
4.1.6 Zamstnanci ......................................................................................... 69
4.1.7 Klientela ............................................................................................... 69
4.2 Realizace kadenického salónu................................................................ 70
4.2.2 Propagace studia a náklady s ním spojené............................................ 71
4.1.3 Kalkulace rizika .................................................................................... 81
Prvotními prkopníky kadenické profese byli ji staí Egypané. Kadenická profese se
ve starovku netšila píliš velké oblib, kadeníci pocházeli vtšinou z ad otrok.
Prvním místem s kadenickými salóny se staly Athény. Tehdejší kadeník však musel
krom stíhání a úpravy vlas perfektn zvládat roli manikéra a pedikéra. S píchodem
kesanství v raném stedovku však kadenické emeslo pomalu upadá. V pravém
slova smyslu objevuje kadenické povolání a období baroka. eny chtjí být upravené,
potebují dávat svou krásu na odiv a svou nejvtší zbraní zasáhnout mue svých sn.
Zajímavé je, e podle tehdejších mrav se enských vlas mohla dotýkat pouze
kadenice, avšak s píchodem vlády francouzského krále Ludvíka XV. se ke slovu
dostávají i kadeníci. S postupem asu si získávají vtší a vtší ohlas a ve svém oboru
hrav pedí svoji dámskou konkurenci. Zaínají své umní porovnávat na
mezinárodních i domácích soutích. Jejich sdruování do rzných asociací, federací i
odbor je vidt ji na zaátku devatenáctého století.
Za zlomovou událost prvního desetiletí dvacátého století lze povaovat rok 1903. Hans
Schwarzkof uvedl na trh první šampon (v prášku) rozpustný ve vod, je nahradil do té
doby pouívaný pípravek na bázi mýdla. Tento šampon s ernou siluetou hlavy otevel
cestu na vrchol dnes tak svtoznámé kadenické znace.
V dob pedválené, i kdy situace v zemi nebyla optimistická, kadenické emeslo
nestrádalo. V roce 1939 Praha hostila velký mezinárodní kongres kadenických mistr.
Postupem asu se trendy a móda mnila. Co dekáda, to nový módní trend, i nový
výrobek. Styl a móda, barvení a odbarvování vlas stídá zájem mít co nejzdravjší a
niím nenarušené vlasy. Centrum zájmu tedy najednou spoívá v pouívání
kondicionér, balzám, masek a jiné vyivující pée pro vlasovou pokoku a vlasy.
Dnes se ji nemusíme omezovat diktátem módy, nebo my sami tuto módu vytváíme!
[15]
10
Obr. 1: Kadenické styly v asech minulých i souasných [18]
11
1 VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE
V dnešní dob existuje spousta podnikatelských subjekt, a ji právnických, i
fyzických osob, ale ne kadá má jasnou a zetelnou budoucnost. Je dleité neustále
vyhodnocovat svoji situaci, ohlíet se na konkurenci a na její konkurenní výhodu a
zejména vyuívat inovací. Kadý krok, kadá innost je nesmírn dleitá a svými
dsledky me firmy i podnikatele nasmrovat rznými cestami, a u tmi dobrými,
tak i tmi špatnými. Kadé rozhodnutí je nutné dkladn zváit a poítat se všemi jeho
dsledky. Budování malé firmy se zdá být jednoduché, ale ádný manaer, editel,
majitel nesmí „usnout na vavínech“.
Vymezení problému
I dnes je moné najít stále nové oblasti, kde ješt není tolik rozvinutá konkurence, kdy
mohou vybrané produkty i sluby zákazníky zaujmout a pomoci jim ke zkvalitnní i
usnadnní ivota. Mezi tyto produkty patí i poskytování kadenických slueb. I kdy
na první pohled banální a pro nkoho zbytená vc me mnoha lidem pomoci, jak
v získání zamstnání, tak v partnerském vztahu ale teba i pro vlastní pocit
výjimenosti.
Diplomová práce se, jak u bylo eeno, zabývá zhotovením podnikatelského zámru na
vybudování a zprovoznní kadenického salónu.
První ást práce bude zamena na shrnutí teoretických východisek dané problematiky,
a to s cílem piblíit základní pojmy z oblasti podnikatelského plánu, jeho struktury a
nástroj podnikatelské analýzy. V druhé ásti diplomové práce bude provedena analýza
trhu a konkurence, bude proveden marketingový przkum a vybráni potenciální
zákazníci. Úkolem analytické ásti bude provést podrobnou analýzu regionálního trhu
kadenický poteb, PEST analýzu, Porterovu analýzu konkurence, analýzu
marketingového mixu a další. Dílí závry z jednotlivých analýz se stanou podkladem
pro vyhodnocení slabých a silných stránek, hrozeb a píleitostí pro kadenický salón a
budou shrnuty ve SWOT.
12
To nejdleitjší a zárove nejtší je stanovit cíl a za tím cílem si jít, tak aby všichni
byli spokojeni.
Cíl diplomové práce
Cílem je analyzovat souasnou situaci na trhu kadenických slueb ve vybrané lokalit.
Na základ výstup analýzy se pokusit odhadnout prostor pro vstup nového podniku na
tento trh. Navrhnout soubor podnikatelských opatení pro zvýšení pravdpodobnosti
úspchu tohoto zámru.
Základem kadého dlouhodob úspšného podnikání a neúinnjší zpsob sniování
podnikatelského rizika je mít sestavený kvalitní podnikatelský zámr. Jestlie chce být
podnikatel úspšný, musí nejprve dkladn uváit vstup do podnikání, zahájit své
podnikání skvlým nápadem a ten neustále rozvíjet. Inovace jsou toti v dnešní dob
nezbytnou souástí kadého podnikání. [3]
Podnikatelský plán (business plán) je dokument, je popisuje základní smysl existence
firmy, dlouhodobý cíl a té cestu k jeho dosaení. Úkolem je objasnit podnikatelské
zámry, konkurenci a potebné mnoství finanních prostedk. Umouje porovnat
plány se skuteností, a pokud se liší, objasnit, jak a pro. [17]
Pomáhá plánovat výdaje, tím získat lepší podmínky od dodavatel i leasingových
spoleností, nebo as je otázkou relativní. Pokud se podniku daí dobe, podnikatelský
plán ukáe, kdy zane zvýšený prodej vyadovat zvýšený provozní kapitál. Na druhé
stran, pokud se nedaí, podnikatelský plán ukáe, kdy je potebné promluvit s poradci
ohledn vystavení osobní zodpovdnosti v pípad nedostání obchodním závazkm.
[18]
Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny
klíové vnjší i vnitní faktory související se zaloením i chodem podniku. [8, str. 11]
Obr. 2: Formát podnikatelského plánu [13]
Prostedí podnikání Podnikatelská identita
Strategický smr ízení zdroj
14
Podnikatelský plán je ástí procesu plánování v podniku. Jedná se o neustále se
opakující proces. [8, str. 36]
Obr. 3: Schéma plánovacího procesu [8, str. 12]
Plánování je potebné pi zaátcích podnikání, tzn. pi rozjezdu podniku, v prbhu
reálného ivota podniku a takté i pi poklesu i prodeji podniku.
Plánovací proces se skládá z dleitých stup:
porozumt, kde jsme
rozhodnout se, kam chceme jít
plánovat, jak se tam dostaneme
Plánovací proces vychází jak z cíl podnikatele, tak z cíl podniku. Potebné je, aby
docházelo k protnutí obou tchto cíl. Následujícím krokem je analýza vnitního a
Osobní cíle podnikatele
Analýza SLEPT
Mise, vize Cíle podniku
Marketingový plán
Operaní poteby: Finanní plán Tok hotovosti (CF) Analýza bodu zvratu (BEA) Pedpov fond
Zptná vazba
strategie a plány musí být modifikovány z dvodu omezení zdroj
15
vnjšího prostedí, které nám podávají reálné ohodnocení moností vstupu na trh.
Informace z tchto analýz jsou významným prvkem pro stanovení cíl podniku i pro
hodnocení analýzy zákazník.
plánu (v koneném dsledku do detailního rozpotu), který bude obsahovat konstrukci
jednotlivých prvk marketingového mixu. Je teba si uvdomit existující zptnou vazbu
i omezení našich podnikových cíl existujícími reálnými zdroji. [8, str. 11]
2.2 Prvotní úvahy
A u je naše rozhodnutí zaloení vlastního „podniku“ podmínno ímkoliv, veškeré
serióznjší úvahy budou od samotného zaátku propojeny s ísly, tedy s penzi.
Podnikatelský plán, resp. jeho základní myšlenka, me vznikat a zrát dlouhodob,
evolun, s obecným zvaováním pro a proti, asto s upozadním reálných
ekonomických a trních fakt a z nich nutn plynoucích, v mnohých pípadech relativn
sloitých a mén píjemných otázek a zejména realistických odpovdí na n.
Podnikatelský plán zakládání ivnosti me být vnucen vnitními i vnjšími okolnosti
typu ztráty zamstnání nebo rozhodnutím „zkusit to“ sám, me být podloen dobrým
know-how, znalostmi z pedešlých zamstnání i studií. Je však cílevdomou inností,
tedy má svj cíl i cíle, z nich klíové jsou z pohledu toku asu charakteru
dlouhodobých cíl, a to i v pípad spuštní vlastní ivnosti jako „operativního“ ešení
ivotní situace po ztrát zamstnání.
Prvotní úvahy vedou k otázkám týkající se racionálnosti a pouitelnosti. Musíme mít
jasno a uritou pedstavu o
• slubách a produktech, které bychom chtli a jsme schopni nabízet
• o tom, komu a jak jsme schopni náš produkt prodat, a to v míe promyšlenjší a
oponované (srovnáním s jiným podobným píkladem v jiné lokalit typu msto,
kraj, njakou jinou osobou i mentáln sami sebou, dotazem u potenciálního
zákazníka….) Spíše jde o „seriózní“ pístup tvrce plánu a cílevdomou snahu
vyuít a vyhodnotit maximum dostupných informaních zdroj.
16
• organizaci podnikání, zejména jak a kde budeme produkt nebo sluby výrobn
i realizan zajišovat, skladovat, pipravovat k prodeji, abychom byli schopni
odhadnout základní zdroje vetn lidských a náklady s nimi a vlastním procesem
spojené.
• konkrétních kritických faktorech úsp chu a rizicích spojených s realizací
zámru, i o šancích a hrozbách pro úspšný rozjezd a pokraující úspšné
provozování podniku.
Kadý podnikatel by ml mít od poátku jasno v otázce svého centrálního cíle i cíl
podnikání a tyto cíle by ml být schopen pevést do písemné podoby. [7], [8], [9]
2.3 Struktura podnikatelského plánu
Obsah podnikatelského plánu není pro kadý podnik stejný, je pro kadého individuální
záleitostí. Nkteré atributy by však ml obsahovat kadý podnikatelský plán, a je
vypracován pro jakoukoliv skupinu uivatel i jakýkoliv podnik. [8, str. 36]
Pro tedy psát podnikatelský plán?
Plán zjednodušuje a usnaduje jakoukoliv komunikaci týkající se pípravy a
realizace jím zachyceného podnikatelského zámru
Je nezbytnou dokumentací pro investory, pro jejich externí hodnocení zámru a
tudí je podmínkou nutnou pro získání penních prostedk
Pomáhá „zaujmout“ a získat správné lidi a institucionální podpory (dotace)
Zjednodušuje a usnaduje komunikaci týkající se pípravy a realizace jím
zachyceného podnikatelského zámru
Prakticky všichni externí uivatelé – píznivci i odprci – existenci plánu
oekávají, v mnoha pípadech pímo vyadují
Plánování je aktivním uícím se prostedkem [3]
17
Proto, aby byl náš podnikatelský plán skuten dobrý a zamený na výsledky,
budeme si muset poloit nkolik základních otázek.
Je plán jednoduchý, ale zárove srozumitelný?
Je plán realistický (splnitelný) a logický?
Je plán dostaten pesný, ale naopak struný?
Jsou cíle konkrétní a mitelné?
Je plán kompletní a pravdivý? [7]
2.3.1 Titulní strana
Z globálního pohledu by ml mít kadý obsáhlejší dokument identifikaní ást,
nejastji ale titulní stranu s názvem dokumentu, pípadn s podtitulem upesujícím
charakter dokumentu.
• oznaení autora nebo autorem dokumentu
• logo podniku
• druh podnikání
• druh financování
Do této vstupní ásti plánu Úvod i Úel, který v podob samostatného odstaveku
definuje autorovy cíle, resp. cíle podnikatelského zámru. [8],[9],[13]
2.3.2 Exekutivní souhrn
Bývá obvykle finalizován, a nkdy i celý napsán a po dokonení podnikatelského
plánu.
Ve finální podob by ml pedstavovat abstrakt celého podnikatelského plánu, mla by
tenái poskytnout struné, ale pedevším veškeré dleité a podstatné informace o
podnikatelském zámru a charakteru podnikání, na em stojí a jaký je jeho cíl i cíle,
18
jak a kým bude realizován, kolik bude stát, co a kdy pinese vlastníkovi/investorovi.
Musí tedy obsahovat základní data, komprimovaná do kapitoly, která strun a zejména
výstin popisuje:
• produkty a sluby, u nich vyzdvihuje pedevším speciálnost a atraktivnost pro
trh
bude práv jím zámr úspšn realizován
• trh i trní píleitosti s jedinenými faktory
• strategii, kterou bude docíleno uritého úspchu
• silné stránky, kompetence a výhody zakládaného podniku
• klíová finanní data v jednoduché tabulkové form (pedpokládaný zisk,
cash-flow pro nejbliší budoucnost, objem obchod aj.)
• potebné finanní zdroje a zejména jak budou spotebovávány
O tom, zda se investor bude dalšími ástmi plánu zabývat i zda jej odmítne ji na
základ dojmu i pesvdení získaného prostudováním, velmi asto rozhoduje kvalita
Exekutivního souhrnu. Píšeme-li podnikatelský plán pro vlastní potebu, nebude role
Exekutivního souhrnu tak klíová. [3], [8]
2.3.3 Popis podniku
Ve struné, konkrétní a výstiné podob je zde popsáno, na em náš podnikatelský
zámr a zakládaný podnik stojí. Nesmí chybt zákonná forma námi zakládaného
podniku ani klíová ivnost i ivnosti, které bude podnik provozovat. Solidní
prezentace produkt a slueb, jejich prostednictvím se hodlá podnik na dostupném
trhu realizovat, tedy bude zajišovat svoje výnosy a zisk je té dleitou souástí
podnikatelského plánu. Taková prezentace by mla být zpracování a do takového
detailu, kde by bylo zejmé, ím budou naše produkty pro trh zajímavé a
konkurenceschopné. Mly by pinést základy dalšího produktového vývoje.
V této ásti podnikatelského plánu by mla být dále zahrnuta organizace podnikání,
co zahrnuje organizaní strukturu její popis a zdvodnní. Velkou roli zde hraje i
manaerský tým, který bude ídit náš podnik, dále zamstnanecká politika podniku,
19
zejména jaké lidi, s jakou kvalifikací a zkušeností potebujeme zamstnat a jak je
hodláme získat na trhu práce.
Do ásti organizace podnikání také spadá popis podnikové infrastruktury typu
provozovny, poítaové infrastruktury, softwarového vybavení, vývojových a
výzkumných prostedk. Charakter podnikové struktury se bude odvíjet od typu
podnikání.
Plán bychom mli tvoit jako maximáln vyváený. Respektování reality a vyzdvihnutí
našich klíových kompetencí, zejména opít zámr o píleitosti a silné stránky me
být naším pevným bodem. Nesmíme však zapomínat na slabá místa a rizika, jich jsme
si vdomi. Nejlepší monou variantou je zpracování nejhoršího a nejlepšího scénáe
vývoje podniku. Ta nás pipraví na vasnou reakci pi negativním vývoji plnní našeho
plánu. [8, str. 77]
2.3.4 Externí prostedí – trh
V této ásti bychom mli vydefinovat náš potenciální a dostupný trh s jeho základními
charakteristikami a trendy, analyzovat konkurenci, dodavatele a zákazníky a následn
vymyslet, jak v nejistém prostedí trhu udlat z potenciálních zákazník vlastní reálné a
spokojené zákazníky.
Pokud pjde o OSV (osoba samostatn výdlen inná, dále jen OSV), bude se
spíše vnovat analýze mikroprostedí. Analýzou hlavních konkurent, jejich
posouzením a hledáním konkurenních výhod na úrovni cen, kvality, technologie. Dále
posoudí té rizika nových konkurent a jejich stávajících trend. Klíová bude také sí
subdodavatel kadenických poteb. Musí mít tedy jasno, kdo, v jaké kvalit a za jakých
podmínek zajistí potebné specializované subdodávky. [8], [9]
Nachází se na tedy na trhu výrobk a slueb, je je trhem spotebitel, kteí na nm
mají suverénní postavení. Spotebitel zvauje míru uspokojení svých poteb a náklady,
které musí vynaloit, rozhoduje o tom, co se bude v budoucnu vyrábt, co bude „in“.
Podniky i jiní, kteí vstupují na tento trh, zvaují výbr cílového trhu a pravdpodobný
zisk. [17]
2.3.5 Marketingový plán
Tento plán naznauje, jakým zpsobem se podnik hodlá prosadit na trhu proti
konkurenci a ve skutenosti je strategickým plánem podniku. Jako analytický a
syntetický nástroj bývá asto v dnešním podání marketingový mix. „Jde o provázaný
náhled na produktové charakteristiky, cenové politiky, na „promotion“ jako zpsoby a
metody „upozornní“ na podnik a jeho produkty vedoucí k reálnému uplatnní tchto
produkt na trhu, a samozejm na distribuci jako metody a zpsoby, jak dostat produkt
i slubu zákazníkovi“. [8, str. 82]
Plán marketingové innosti
Jedná se o psaný dokument, jen popisuje akce nutné k dosaení specifikovaného
marketingového cíle. Tím me být pro slubu i produkt znaka nebo produktová
ada. Cílem je vytvoit, udrovat a rozvíjet ádoucí vazby mezi cíli podniku. Plány
mohou být msíní, roní nebo mohou pokrýt a 5 rok.
Plán má za úkol:
• specifikovat oekávané výsledky (cíle)
dovednosti)
• dobe popisovat akce, které budeme uskuteovat k dosaení cíle
• zamit se na metodu sledování výsledk a jejich porovnání s plánem [1,7]
Sestavení marketingového plánu
Marketingový plán je písemný dokument zachycující výsledky marketingového
plánování. Je to nástroj, jeho cílem je zlepšit obchodní výsledky firmy. Jak malé, tak
stední podniky sestavují marketingový plán, jeho obsah a struktura se liší podle
konkrétních podmínek v rámci kadé firmy. Nkteré malé firmy zvolí variantu, kdy
podnikový a marketingový plán tvoí jeden dokument, v jiných spolenostech vytvoí
dva oddlené dokumenty, které jsou vzájemn provázané. Veškeré informace, týkající
21
se marketingového plánu se dají pouít jen v pípad, e spolenost vypracuje celkový
plán, který zahrnuje jako podnikové, tak marketingové aktivity.
V praxi se stane, e firma provede jednotlivé plánovací aktivity, ale u nepovauje za
dleité vše sepsat do marketingového nebo alespo podnikového plánu. Bez
zpracování výsledného dokumentu pichází veškeré innosti vnive. [21]
Jaké by mly být poadavky na marketingový plán
• jasnost a výstinost
• zahrnovat klíové informace
• jednotlivé aktivity musejí být uskutenitelné
• nebýt rozsáhlý ani moc struný
Kadý firemní marketingový plán me mít rznou podobu, me být rzn
strukturován. Záleí na tom, o jakou formu spolenosti se jedná, na její velikosti,
oblasti, ve které podniká ale také na tom, v jaké fázi vývoje se firma v daný okamik
nachází. [2]
- titulní stranu
- shrnutí manaera
sociokultura, etz nabídky)
b) rozbor trhu (definice, velikost, segmentace trhu, struktura prmyslu a
strategická seskupení, Porter analýza 5 sil, sout a podíl na trhu, síly
konkurent a slabostí, trní trendy)
c) analýzu spotebitele (povaha kupního rozhodnutí, úastníci, demografie,
psycho-grafické podmínky, motivace kupujícího a jeho oekávání, segmenty
loajality)
22
cíle spolenosti (sdlení mise a vize, spolené cíle, finanní cíl, cíle marketingu,
dlouhé termínové cíle)
- shrnutí analýzy situace (vnjší hrozby, externí píleitosti, vnitní síly a slabosti,
klíové úspšné faktory v prmyslu, naše udritelná konkurenní výhoda)
- marketingový przkum (poadavky na informace, metodologie výzkumu,
výsledky výzkumu)
vnímavostní mapování, produkt vedení cyklu ivota a nový vývoj produktu,
obchodní název, symbol znaky a hodnota majetku znaky, rozšíený produkt,
kvalitní funkní rozmístní)
- marketingová strategie ceny (cíle ceny, zpsob oceování nap. systém
útování, poadavek útování nebo dlení konkurenta, cenová strategie nap.
stírání i proniknutí, slevy a píjmy, cenová prunost a citlivost zákazníka,
zónování ceny, vyrovnat analýzu u rzných cen)
- marketingová strategie podpory (propaganí cíle, komunikaní mix, reklamní
dosah, frekvence, lety, téma a média, prodejní personál – poadavky, techniky a
vedení, odbytová reklama, publicita a objektivní propagace, elektronická
podpora nap. web nebo telefon)
- marketingová strategie distribuce (geografické pokrytí, distribuní kanály,
fyzická distribuce a logistika, elektronická distribuce)
- implementace (personální poadavky, finanní poteba, vedení poadavk
informaních systém, program msíce – smlý nebo kritická cestová analýza,
výsledky sledování a výkonnostní hodnocení, regulaní mechanismus
- finanní shrnutí (pedpoklady, pro-forma sdlení msíního pijmu,
píspvková okrajová analýza, analýza krytí reie, analýza Montea Carla)
- slepé stevo (obrazy a specifikace nového produktu, vyplývá z výzkumu). [21]
Obsahem titulního listu je název podniku, sídlo spolenosti a období, pro které se plán
sestavuje. Struné shrnutí tch nejdleitjších bod slouí zejména pro snadnou
orientaci vrcholového managementu. Úvodní ást zahrnuje situaci, za které je plán
sestavován, strunou charakteristiku podniku a prostedí, v nm podnik operuje a další
23
pouitelné informace pro objasnní celkové situace. Závry komplexní analýzy
pedstavují výsledky jednotlivých analýz vnitního a vnjšího prostedí, spolu
s pehledem tch nejdleitjších silných a slabých stránek ve vztahu k nejzávanjším
píleitostem a hrozbám. Obsahem plánu jsou také marketingové cíle a strategie,
které jsou doplnny o rozpoet, který musí mít nkolik variant, v kterých se poítá
s rznými podmínkami a také s tím, e se stane nco neoekávaného. Spolenost musí
být pipravena na všechny monosti. Vytvoí tedy alternativní plány a rozpoty pro
ideální, reálné ale i krizové podmínky. [1]
Sestavení rozpotu
spolu s oekávanými trbami, který vynaloíme i získáme bhem plánovaného období.
Marketingové náklady se týkají nap. náklad na pímý marketing, reklamu, vývoj
nového výrobku, vyuívání nového distribuního lánku a další.
Tvorba rozpotu není jednoduchou záleitostí, nebo musíme zajistit soulad mezi
realizací marketingových aktivit a celkovým podnikovým rozpotem, který
pedstavuje urité omezení.
V praxi se meme setkat se situacemi, kdy manaer firmy nevidí smysl v realizaci
marketingových aktivit, a proto nevylení v podnikovém i marketingovém rozpotu
ádné prostedky nebo v mnohých pípadech nebývají tyto prostedky dostaující.
Musíme najít uritou rovnováhu mezi tmito pípady. [1]
Stanovení rozpotu probíhá vtšinou na základ historie. Rozpoet, který kompletn
zpracujeme na další rok, obvykle vychází z rozpotu minulého roku s pihlédnutím ke
zmnám, trendm a výkyvm. Velmi dleitou roli pi stanovení výše jednotlivých typ
náklad hraje forma spolenosti, fáze, ve které se podnik v danou chvíli nachází,
definované podnikové cíle a strategie.
Pedpov prodej a náklad
Pokud se snaíme sestavovat rozpoet, musíme odhadnout budoucí náklady a píjmy.
Do rozpotu musíme zahrnout všechny pedpokládané náklady, zaleníme je do
kategorií podle jednotlivých druh náklad. Tyto náklady by nemly být podhodnoceny
24
ani nadhodnoceny. Musí mít na mysli také píjmy, které s uritou pravdpodobností
bhem své innosti získáme.
Pedpov jednotlivých náklad a prodej je dleitou souástí celého marketingového
plánu. Slouí malým a stedním firmám jako „návod“ pro rozhodování o budoucím
vývoji firmy. [1]
Pro tuto pedpov není poteba sloitých matematických výpot. Vše se odvíjí od
skutenosti, jak dobe známe svoje podnikání, odvtví, ve kterém podnikáme a
v neposlední ad trh.
• faktických podmínkách podnik
• úelu plánu
• podrobnosti plánu
Pokud se budeme snait pedpovdt prodej za urité období, musíme si poloit
základní otázky:
Co prodáváme?
Kolik zásob bychom chtli soustedit v podniku?
Kolik nových zákazník meme získat bhem kadého roku?
Kolik zákazník meme za kadý rok ztratit?
Kolik si myslíme, e se z kadé poloky prodá bhem jednoho dne, týdne i
msíce?
Získáváme nebo ztrácím v nkterém msíci více zákazník ne obvykle?
Jaké byly píjmy minulý rok?
Po zodpovzení tchto otázek meme uvaovat o budoucích prodejích, které jsou
spojeny ze skutených údaj získané z minulých let a jsou v souladu s marketingovou
strategií firmy. Pedpov prodej slouí jak pro kontrolu a monitorování prodej, tak i
jako významná souást cash flow.
25
Takté vezmeme v úvahu náklady. Budeme uvaovat o aktivitách, které budou s tmito
náklady spojeny, tak i o jejich cenách a v neposlední ad musíme pemýšlet nad tím,
jaký máme kapitál pro uskutenní tohoto plánu. Tzn. jaké prostedky mohou být
k tomuto úelu vylenny. Podle výše uvedených skuteností navrhneme píslušné
ástky. Vtšina malých firem nebude chtít vynakládat mnoho finanních prostedk do
draších forem reklamy, spíše se bude snait investovat do levnjších forem, které jim
po pelivém zváení a zjištní situace následn pinesou mnohonásobný efekt. Jedná se
zejména o internetovou reklamu, budování osobních kontakt aj. [1], [2], [11]
2.3.6 Operaní plán
Vzniká na základ rozpracování strategie podnikatelského zámru, resp. jeho realizace
v ase v podob operaních detail a jejich vzájemných návazností. as je faktor
významný jak z pohledu objektivních faktor, tak subjektivních kritérií. Za objektivní
faktory meme povaovat trní píleitosti, je existují omezen dlouho a na rozjezd
našeho podniku „nebudou ekat“. Subjektivní kritéria z pohledu úastník a uivatel
podnikatelského plánu jsou pesné asy výnosu i as vratky zapjených penz. Tento
plánovací horizont by se ml pohybovat v rozsahu minimáln dvou tí let, ale vdy musí
korespondovat s typem podnikání, finanními objemy, dynamikou apod. Je rozhodující,
o jaký typ podniku se jedná.
V celkovém dsledku jde o projektové zpracování realizace podnikatelského plánu.
Zahrnuje kroky a asové vymezení klíových inností, aktivit realizace a jejich asový
soulad. V jednoduchých pípadech me k tomuto úelu slouit tabulka asových
milník pro kritické kroky a fáze realizace podnikatelského plánu. Lze té vyuít
nástroj pro projektové plánování a ízení v podob Ganttových diagram (MS Project,
Visio), síových graf i PERT diagram, umoujících identifikovat kritickou cestu
projektu realizace podnikatelského zámru. [8]
2.3.7 Personální zdroje
Zda tuto ást zahrnout do podnikatelského plánu bude záviset na typu podnikání. Pokud
se bude jednat o OSV zcela postaí informace o vlastníkovi, jeho kvalifikacích,
26
zkušenostech a dalším pípadném potenciálu. Jedná-li se o rozsáhlou spolenost, je
nutná tuto personální oblast co nejdetailnji zpracovat. Kteí pracovníci, v jakém potu
budou pokrývat uritou specializaci a pracovní pozici, jaká je poadovaná kvalifikace
pro tu i onu pozici, jakým zpsobem budou tito pracovníci najímáni, vyhledáváni na
trhu práce, jaká bude jejich výše plat i celkové osobní náklady. [8]
2.3.8 Finanní plán
Promítá podnikatelský zámr do penních tok a je završením tvorby podnikatelského
plánu. Ovuje reálnost podnikatelského zámru, v mnohých pípadech pesvduje
investora o jeho výnosnosti. Je vhodné sestavit model finanního plánu v nkterém
tabulkovém procesoru a s jeho pomocí rychle a s jednoduchostí propoítat jakoukoli
zmnu výchozích pedpoklad do penních tok i vyuít znalostí externího poradce
nebo pouít speciální software.
Souástí finanního plánu je kompletní zajištní soupis finanních poteb a sestavení
odhad základních úetních výkaz pro rzná období minimáln na 3 roky dopedu.
Mezi tyto základní výkazy pro rzná období patí:
• výkaz cash-flow (dále jen CF), odhady/plány penních tok
• výkaz zisk a ztrát ili výsledovka
• výkaz rozvahy
• analýza bodu zvratu
Sepsání vlastních zdroj, fond, pjek, úvr, dotací a jiných zdroj, je
neodmyslitelnou souástí finanního plánu. Velký ohled berme té na historická data
(pro pípad existujícího podniku, nový podnik = ádná historická data), souasná data
je jsou odhadem, který vychází z parametr a událostí, i budoucí data, která
pedvídáme na základ našeho úsudku vzhledem k budoucímu vývoji. [8], [9]
27
NE
ANO
NE
ANO
ekonomických proces a schopnost jejich modelování za úelem rychlé kvantifikace
dopadu dílích zmn do všech ástí plánu.“ [8, str. 149]
Prognóza treb je východiskem celého finanního plánu. Mla by vycházet z prognózy
vývoje celkové poptávky a trního podílu podniku.
Strategická analýza
Odpovídají výsledky plánu cílm?
28
2.3.9 Hodnocení rizik Analýza rizik by mla být souástí kadého podnikatelského zámru. Podnikatelské
plán me být podloen sebelepšími analýzami, daty z výzkumu, ale vdy bude
zachycovat uritou míru rizika, e reálné výsledky se budou lišit od oekávaných. Tato
analýza se snaí pedcházet negativním dsledkm moného vývoje konkrétních
rizikových faktor. Hodnocení rizik lze provádt jak z hlediska pouitých analytických
nástroj kvantifikace a ohodnocení konkrétních rizikových faktor, tak i z pohledu
kvality pipravených strategií a scéná. Je zapotebí ujasnit si „nejvtší“ moná rizika,
která nás mohou postihnout a mohou vyplývat ze slabých stránek marketingu, výroby,
z reakce konkurence, technologického rozvoje i manaerského týmu. Pipravit ešení
pro jejich eliminaci je nejvhodnjší alternativou.
2.3.10 Pílohy
Bývají zde uvádny materiály, je nelze zaadit do jiných ástí samostatného textu
podnikatelského plánu. Mají informativní charakter.
2.4 Nástroje podnikatelské analýzy
Mezi nástroje, které budu vyuívat ve své diplomové práci, patí pedevším
marketingový mix, PEST analýza, Porterova analýza a SWOT.
2.4.1 Marketingový mix
hrozeb. Úkolem marketingových pracovník je tyto faktory prostedí analyzovat,
identifikovat psobení na trhu a navrhnout zpsoby moného pizpsobení chování
firmy ve vztahu k souasnému i oekávanému vývoji prostedí. K tomu, aby podniky
prosperovaly a nejen peívaly, je nutná vasná reakce firem na mnících se
podmínkách trhu.
Historie marketingového mixu
Na konci 40. let 20. století se objevují první zmínky o Jamesu Cullitonovi, který jako
první hovoil o „mixu jednotlivých ingrediencí“. Pozdji Richard Clewett, který ji
29
pracoval se tymi slokami marketingu: produkt (Product), cena (Price), distribuce
(Distribution) a propagace (Promotion). Jerry Mccarthy uvedl, e sloky by se mly
vzájemn propojit a kombinovat. Distribuci nahradil slovem místo (Place) a tak vznikl
klasický marketingový mix 4P. Tyto poznatky uvádí ve své knize Marketing, kterou
vydal v roce 1960. S Mccarthym spolupracoval Philip Kotler, který tento marketingový
mix zpopularizoval a dále zdrazoval, e marketingovému mixu musí pedcházet
strategické rozhodnutí, týkající se segmentace, zacílení a umístní (známé pod zkratkou
STP). [21]
Marketingový mix konkretizuje a pedstavuje jednotlivé kroky, které organizace dlá,
aby vzbudila zájem o koupi uritého produktu (vzbudila poptávku po produktu).
Jednotlivé kroky se rozdlují do ty prvk:
Produkt (Product)
Cena (Price)
Místo (Place)
Propagace (Promotion)
Výrobková politika (produkt) sortiment kvalita design znaka
Komunikaní politika (promotion)
reklama osobní prodej
náhrady platební podmínky
Produkt je základem kadého podnikání. Nepedstavuje jen materiální podstatu výrobku
i sluby, ale také ostatní faktory, jako je design, sortiment, kvalitu, obal, image
výrobce, znaku, záruky, sluby dodávané s výrobkem, které z pohledu spotebitele
rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho oekávání. Cílem podniku je, aby se
produkty i nabídky odlišily od konkurence a pimly trh, aby je preferoval a zaplatil za
n i vyšší cenu. Jedná se tedy o jejich diferenciaci. Podstatnou souástí moderního
marketingu je návrh a zavádní nových atraktivních výrobk a jejich neustálý vývoj.
[10], [21], [22]
PRICE (cena)
Cena je uritá hodnota, vyjádená v penzích, za kterou se produkt prodává. Do ceny
jsou zahrnuty i slevy, termíny, podmínky placení, náhrady nebo monosti úvru. Od
ostatních marketingových sloek se liší, e jako jediná sloka marketingového mixu
(dále jen MM) produkuje píjmy. Je vysoce pruný nástroj MM a pomuje hodnotu
podniku. Firmy by mly dosahovat takovou výši píjm, kdy po odetení veškerých
náklad dosahují co nejvyššího zisku. Výše ceny je na jedné stran omezena poptávkou
na druhé náklady. [10], [21]
Faktory, které ovlivují tvorbu ceny:
Vnit ní faktory
konkurence
31
nákladová tvorba cen – náklady plus, cena respektující návratnost investic
rovnováná cena – cena trní rovnováhy, vychází z bodu zvratu
metody orientované na konkurenci a zákazníka – konkurenní ceny, ceny
stanovené se zetelem na pravdpodobnost uzavení kontraktu, ceny stanovené
diferenciovan, ceny stanovené na základ psychologie
hodnotová tvorba cen
vazbová tvorba cen
PLACE (místo, distribuce)
Existují dva zpsoby prodej, bu pímý prodej zboí, nebo prodej pes prostedníky
Pímý prodej – jedná se prodej smující pímo od výrobního podniku k zákazníkovi i
jde o pímé dodávky do jiného podniku (maloobchodu).
Nepímý prodej – jedná se o prodej prostednictvím velkoobchodu; výrobce dodá
zboí do velkoobchodu, kde nakupují maloobchodní podnikatelé, kteí toto zboí
prodávají koneným zákazníkm – spotebitelm.
Závisí to jen na prodávajícím, jakou cestou bude své zboí nabízet na cíleném trhu.
Místo uvádí, kde a jak se bude produkt prodávat, vetn veškerých distribuních cest,
dostupnosti distribuní sít, prodejního sortimentu, zásobování i dopravy. Aby si
zákazník v dob a míst jemu píhodných mohl zakoupit uritý produkt, slouí práv
tento distribuní systém. [10], [21]
PROMOTION (propagace)
Stimulování neboli ovlivování prodeje se dá uskutenit jen pi zajištní komunikace
mezi výrobcem a spotebitelem. Pokrývá veškeré komunikaní nástroje, jimi se snaí
informovat koneného zákazníka – spotebitele o veškerých vlastnostech produktu, cen
a dostupnosti. Snaí se zákazníka pesvdit, jak výhodná je pro nj koup produktu.
32
Jedná se té o psobení na spotebitele, aby v souladu s psobením výrobce ásten
dotváel i mnil své poteby. [10]
Nástroje propagace
Obr. 6: Komunikaní model [24]
Marketingoví pracovníci by tedy mli myslet zejména jako zákazníci, dívat se na situaci
jednak z pohledu prodejc, tak i z pohledu zákazník. [10], [21]
„Podnikání má dv – a pouze dv – základní funkce: marketing a inovaci. Marketing
plodí výsledky: vše ostatní jsou náklady.“ Peter Drucker
Velký draz musíme klást na to, e marketingový mix je taktická, nikoli strategická
pomcka. Díve, ne je tento mix aplikován, je poteba vyešit strategické problémy do
kterých patí: segmentace, zacílení a umístní. Nejdíve prozkoumáme, komu budeme
naše produkty prodávat, tedy zjistíme, jací jsou naši potenciální zákazníci, jak s nimi
správn komunikovat, na jaké podnty reagují. Dalším krokem je umístní neboli
deklarace hodnoty, kterou si musí veejnost spojit s produktem. Tak lze zaruit, e
zákazníci budou nakupovat daný produkt práv u nás. Pokud spolenost neprovede
sdlení penos píjemce dekódování zakódování zdroj
šum
33
umístní, zákazníci nebudou obeznámeni s tím, pro daný produkt kupovat práv u této
spolenosti a ne u jiné - konkurence.
PEOPLE (lidé, lidský faktor)
Pidanou hodnotou celého nabízeného produktu i sluby je zejména znalost, odbornost,
profesionalita, ochota, dostupnost pracovník, zamstnanc, managementu a dalších
spotebitel.
dodání a vyuití sluby
PHYSICAL EVIDENCE (materiálové p edpoklady)
Jedná se zejména o budovy (interiéry i exteriéry), obleení a vzhled zamstnanc
(uniformy), obchodní formuláe, dopravní prostedky. Pedstavuje celkový vzhled
spolenosti.
Marketingový mix bude úinný, pokud bude vhodn kombinovat všechny promnné
tak, aby byly splnny firemní marketingové cíle a zákazníkovi poskytnuta
maximální hodnota. [10], [22]
V publikacích Philipa Kotlera je eeno, e aby byl marketingový mix správn
pouíván, musí se na nj marketér dívat i z hlediska kupujícího, ne jen z pohledu
prodávajícího. [21]
z produktu se stane zákaznická hodnota (Costumer Value)
z ceny zákazníkova vydání (Cost to the Customer)
místo se pemní na zákaznické pohodlí (Convenience)
z propagace se stane komunikace se zákazníkem (Communication)
Zjistíme tedy, e zákazník poaduje uritou hodnotu, nízkou cenu, velké pohodlí a
komunikaci, nikoliv propagaci. Ze 4P se stávají 4C.
Tabulka . 1: Schéma vztahu 4P a 4C
4P 4C
Cena Náklady, je zákazníkovi vznikají (Costumer cost)
Distribuce Dostupnost ešení (Convenience)
2.4.2 PEST ANALÝZA
v neposlední ad technologického prostedí. Všeobecn je to strategický audit vlivu
makrookolí. Patí mezi strategické analýzy, zamuje se zejména na informace o
trendech a zárove událostech. Té poskytuje informace o píleitostech nebo hrozbách
pro organizaci s ohledem na její zamení. [21]
Politicko-legislativní vlivy Zahrnují politickou situaci, její budoucí vývoj, legislativní podmínky (antimonopolní
zákony, ochranu spotebitele, ivotního prostedí, daovou politiku, regulaci v oblasti
zahraniního obchodu, aj.)
domácí produkt, tempa rstu, inflace, salda veejných rozpot a zahraniního obchodu,
nezamstnanosti, úrokové sazby, daové podmínky…)
Sociáln kulturní faktory
Jedná se zejména o demografický vývoj populace, zmnu ivotního stylu, úrove
vzdlání, základní kulturní hodnoty spolenosti, zpsob ivota, pístup k práci a
volnému asu, mobilitu…
V neposlední dob zahrnuje technologický rozvoj zem, celkový stav technologie, nové
objevy, zmny technologie, tempo technologických zmn, pijímání nových
technologií.
Mezi faktory, které ovlivují podnik, patí i pírodní faktory – tedy veškeré pírodní
zdroje, které vstupují do výrobního procesu. [8], [22]
2.4.3 Porterova analýza
V roce 1980 Michael E. Porter z Harward School of Business Administratic pišel s
návrhem tech základních konkurenních strategií. Vycházel ze zkušenosti, e základem
nadprmrného výkonu je dlouhodob udritelná konkurenní výhoda. I kdy podnik
me mít adu silných a slabých stránek v porovnání s jeho konkurenty, existují dva
základní typy konkurenní výhody: nízké náklady nebo diferenciace. Tyto dva základní
typy konkurenní výhody spolu se všemi innostmi, které vedou k jejich získání, vedly
Portera k formulaci tí základních konkurenních strategií: strategie vedoucího
postavení nízkých náklad, diferencianí strategie a cílené (focus) strategie. [12], [15]
Porterv model pti sil pomáhá manaerm analyzovat konkurenní síly v okolí firmy a
obecn odhalit píleitosti a ohroení podniku.
36
Vyjednávací síla zákazník
Vyjednávací síla dodavatel
Intenzita konkurenního boje
Hrozbu substituních výrobk
Cílem konkurenní strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt takové postavení v
odvtví, kdy podnik me nejlépe elit konkurenním silám, i jejich psobení obrátit
ve svj prospch.
Vyjednávací síla zákazník
Tato síla je ovlivnna pedevším:
stupnm koncentrace, co zn. e na trhu se vyskytuje malý poet zákazník,
kteí kupují velký poet výrobk
potem zákazník; pokud je zákazník mén, ale jsou jednotní, mají vtší vliv
pi vyjednávání
stupnm diferenciace produktu; není moné, aby odbratel nakupoval u jiného
výrobce, existuje tedy malé mnoství konkurent, je vede k nemonosti
zákazníka vybrat si nkterého a té ke sníení monosti vyjednávání
nebezpeím zptné integrace, kdy se jedná o integraci dodavatel zpsobenou
tlakem zákazník, která vede k poklesu ceny a tím i k ziskovosti podniku
kvalitou produktu , kdy zákazník preferuje kvalitu, ale vdy bude
upednostován dodavatel, který navíc pedí svoji kvalitou [6]
Vyjednávací síla dodavatel
Vyjednávání a urování podmínek je u dodavatel mnohem jednodušší ne u zákazník.
Dodavatelé mají vyjednávací síly:
dodávky polotovar, je mají vliv na kvalitu koneného produktu
opatení, kdy zákazní musí investovat za zmnu dodavatele
37
Intenzita konkurenního boje
Nov vstupující firmy na trh zaínají mezi sebou soupeit a tehdy, kdy na trh vstupují
výrobci, je dosahují výnos, které lákají ostatní konkurenci a tedy i vstup na tento trh
je pro n jednoduchý.
Hrozba vstup nových konkurent do odvtví
Touto hrozbou se rozumí sout mezi firmami podnikajícími ve stejném odvtví.
Konkurenní boj me být ovlivnn stupnm koncentrace, zmnou velikosti trhu,
diferenciací výrobk, rostoucí výrobní kapacitou, strukturou náklad i bariérou vstupu
konkurence na trh. Vytváení dostatených volných kapacit i cenových rezerv me
být tato hrozba ásten eliminována. [10], [15]
Hrozba substituních výrobk
ím snadnji je moné nahradit vyrábné produkty substituty, tím mén atraktivní je
dané odvtví.
Nkdy je pouívána i šestá síla, za kterou je povaována vláda. Výsledkem jejich
spoleného psobení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvtví. S ohledem na stále se
mnící legislativu je potenciál našeho odvtví ziskový.
Porterv model je jeden z velmi silných nástroj pro stanovování obchodní strategie
s ohledem na okolní prostedí firmy.
Obr. 7: Porterova 5 faktorová analýza konkurenního prostedí
(Zdroj: Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)
I.Potencioální nov vstupující firmy
2.4.4 SWOT
SWOT je základní metodou pro posouzení slabých a silných stránek podniku,
píleitostí a hrozeb, která jsou závislá na vlivu vnjšího prostedí podniku. Dále je
oteveným ohodnocením podniku a velmi uiteným, pohotovým a snadno pouitelným
nástrojem k deskripci celkové situace podniku. Touto metodou meme vymezit
faktory, je ovlivují funkci podniku, urit významnost jednotlivých faktor a ohodnotit
jejich dopad na výbr strategie. [6], [10]
Silné stránky (STRENTHS)
Siné stránky (pednosti) jsou základem pro zlepšení trní pozice firmy. Mli být
odrazovým mstkem pro uplatnní se na trhu. Silné stránky mohou být velmi odlišné,
pesto prezentují skutenost, tedy nco, v em je spolenost lepší ne konkurence. Me
jít o nap. úspory z rozsahu, adekvátní finanní zdroje, nákladovou výhodu, uznávanou
vdí povahu na trhu, dobrou povst u odbratel i lepší reklamní kampa.
Slabé stránky (WEAKNESSES)
boji. Je ádoucí, aby se podnik snail tyto stránky potlait.
Jedná se nap. o nejasný strategický zámr, slabou pozici na trhu, nevyuité kapacity,
nedostatek manaerských dovedností, nedokonalá distribuní sí, vysoké náklady ve
srovnání s konkurencí aj.
Píleitosti (OPPORTUNITIES)
Píleitosti jsou pedstavovány mezerami na trhu, kde dochází k pevisu poptávky nad
nabídkou.
rozšíit nabídku výrobk i slueb a uspokojit tak další poteby zákazník
vstoupit na nové trhy nebo trní segmenty
diversifikace
rychlejší rst trhu
konkurenci ze strany cizích výrobc s nišími náklady
pomalý rst trhu
rostoucí prodeje substituních výrobk
nepíznivé demografické zmny
Podnik by ml pedevším vyuívat své silné stránky a píleitosti k tomu, aby
eliminoval i odstranil pípadné hrozby, které na podnik psobí. [10], [15]
Výsledkem SWOT analýzy je vymezení pozice podniku pomocí tzv. SWOT matice
SWOT matice Slabé stránky (W) Silné stránky (S)
Píleitosti (O) WO strategie „hledání“ SO strategie „vyuití“
Hrozby (T) WT strategie „vyhýbání“ ST strategie „konfrontace“
Obr. 8: SWOT matice [25]
Na základ zhodnocení faktor, které ovlivují podnik, meme urit následující
strategie:
SO strategie
Jedná se o strategii, která vyuívá silných stránek podniku ke zhodnocení píleitostí
objevujících se ve vnjším prostedí. Jde o ideální stav, jen je v reálu prakticky
nedosaitelný.
Strategie je zamena na odstranní slabých stránek vyuitím veškerých píleitostí,
které podnik má. Me se jednat nap. o nábor kvalifikovaných pracovních sil.
40
ST strategie
Tuto strategii me podnik pouít tehdy, zda je dostaten silný na pímou konfrontaci
s ohroením.
WT strategie
Patí mezi strategie obranné. Je zamená na odstranní slabých stránek a vyhnutí se
nebezpeí picházející zvení. Podnik v tomto pípad bojuje o peití. Jedná se nap. o
fúze, vyhlášení bankrotu, omezení výdaj i likvidaci. [15]
41
3.1 Analýza trhu kadenických poteb
3.1.1 Situace na trhu
Analýzu trhu je vdy nutné provést ješt ped vstupem na nový trh. Cílem je
identifikovat velikost trhu, skupiny zákazník, rozhodující intenzitu konkurence apod.
Paní Ivana P. se rozhodla podnikat v oblasti poskytování kadenických slueb. Je
zamena na spotebitelský trh tedy na trh konených drobných spotebitel – „retail“.
Práv v tomto smru je spatována monost velkého potu zákazník. Cílem je oslovit
potenciální zákazníky z kraje Vysoina – pesnji z okolí Tebíska (centrum Moravské
Budjovice). Na obr. 8 je znázornna poátení velikost uvaovaného regionálního trhu.
Obr. 9: Mapa eské republiky spolen s mapou regionu
Trh poskytování holiských a kadenických slueb je trhem nedokonalým. Od
dokonalého trhu (papriky na trišti) se liší podstatným zpsobem. Na dokonalém trhu
mli spotebitelé dokonalý pehled o cenách všech prodejc paprik a zárove jim nic
nebránilo pejít od jednoho stánku ke druhému. Kadenické salony, které se nacházejí
v prmrném mst, mohou být od sebe dosti vzdáleny a tato vzdálenost brání
spotebitelm cestovat po tchto jednotlivých salonech a u všech zjišovat, jaké ceny
poadují za ostíhání pop. jiné sluby. Trní bariérou je navíc i nehomogenita
nabízených slueb, je je do velké míry ovlivnna odlišným osobním pístupem holi a
kadeník k samotným zákazníkm, celkovým vzhledem salonu apod.
42
Náklady na vstup nejsou minimální, ale té nejsou a tak vyhrocené. Záleí také na
form podnikání, která bude zvolena.
Na tomto regionálním trhu (Moravské Budjovice) není velké mnoství konkurent.
Z tohoto vyplývá, e existuje velká skupina potencionálních zákazník, které je moné
oslovit a pípadn získat. Zárove je nutné vzít v úvahu znanou konzervativnost
subjekt na tomto trhu a malou neinformovanost v oblasti kadenických trend, co je
vázané na vyšší náklady na propagaci. Ziskovost odvtví me být té ovlivnna
známými zavedenými znakami, které na trhu pevládají. Mezi negativa v pípad
ziskovosti odvtví meme zaadit nap. omezený potenciál spotebitel závislý na
disponibilním píjmu kadého zákazníka (nap. nezamstnaní, eny samoivitelky
apod.).
Cílem není pouze konkurovat cenou nabízených slueb. Jedním z dvod je fakt, e
podnikatelka je ve své poátení fázi, kdy nerealizuje potebné zisky. Druhým a
hlavním dvodem je zamit se na jiné konkurenní výhody jako nap. individuální
pístup k zákazníkm, vasnost a kvalita poskytovaných slueb, profesionalita,
originalita, informovanost v módních trendech zkrátka poskytovat komplexní sluby
v oblasti kadenictví. Hlavní konkurenní výhodu je soustední se na individuální
poteby zákazník, aby vše vedlo k jejich spokojenosti a další návštv kadenického
salónu. Salón neme konkurovat píliš nízkými náklady, nebo je na zaátku své
podnikatelské innosti a je nucena vynakládat finanní prostedky na vybavení,
kvalitních prostedk, design a zejména na propagaci svého salónu.
3.1.2 Situaní analýza a konkurence
Situaní analýza pedstavuje rozbor stavu podnikání. Spolenost je velmi mladá a
vstupuje na trh poprvé. Sluba, je se bude poskytovat, není na tomto trhu nová, na
regionálním trhu není velké mnoství konkurent, co se jeví jako píleitost. Této
skutenosti bude vyuito k tomu, aby bylo získáno vtšího podílu na trhu a aby se
eliminovala picházející konkurence. Cílem bude získat zákazníky, pedevším jejich
dvru a vrnost a zárove je pesvdit o kvalitách nabízených slueb.
43
Sluby jsou cíleny všemu obyvatelstvu, piem více se budeme specializovat na urité
skupiny zákazník, které by z rzných dvod mohly naše sluby vyuívat pravideln.
Konkurence, kterou je vdy teba uvaovat, na tomto regionálním trhu existuje. Pímo
v Moravských Budjovicích se nachází 7 kadenictví.
Drahomíra Mafková – kadenictví EVA , co je kadenictví, je se nachází pímo na
námstí, v em je výhoda tohoto salónu. Do centra msta pijídjí lidé z okolních
vesnic, z okolních mst a dobrá poloha, je jist výhodou.
Salón se však nachází v 1. pate staršího domu, v em spatujeme nevýhodu. Té zde
není vybudován bezbariérový pístup.
Toto kadenictví nemá zavedené internetové stránky, na nich by si potenciální
zákazník mohl prohlédnout prostedí kadenického salónu, design, výrobky, je
kadenice pouívá, ceny za provedené sluby, ocenní kadenice na veejných
soutích, pipomínky a reference na práci kadenice, speciální nabídky jako nap.
návrh úesu na poítai, nabídku slev a zvýhodnní i ostatní dleité informace, které
jsou pro obana jako zákazníka dleité.
Kadenictví Jitka Hodeková – její kadenictví se nachází na okraji msta, ale má
zavedené internetové stránky, kde se bohuel nedozvíme, jak vypadá prostedí, jaká je
cena za provedené sluby. Internetové stránky mají mnoho nedostatk a zákazník se zde
nedozví informace, které jsou pro nj podstatné.
Kadenictví Coufalová Marie - nachází se v blízkosti centra, ale na první pohled
nevypadá píliš vábn, v em vidíme svoji další píleitost. Nalákat svým krásným
designem, reklamou a ze všeho nejvíce píjemným prostedím. Zákazníci spíše
zákaznice se musí cítit jako doma, docílit toho, aby odcházely uvolnné a tšily se na
další návštvu v tomto kadenickém salónu.
Kadenictví JANA – salón se nachází mezi starými domy na okraji msta, pístup
k tomuto salónu je znan omezen – nepístupný terén, kadenice má sice nejniší ceny
na regionálním trhu, avšak nezajímá se o módní trendy a jejími zákazníky jsou peván
lidé v dchodovém vku, u nich je hlavní priorita cena.
44
Další kadenictví jsou malá, nevýrazná, ale cenov výhodná oproti tem prvním
vyjmenovaným kadenictvím. Cenová výhoda je spatována jen v pár desítkách korun.
Ve všech ostatních kadenictvích ovšem pracují kadenice staršího vku, je se moc
nezajímají o módní trendy. Praktikují uritý stih, jen nemní, jen malinko obmují.
Meme se o nich dozvdt, pokud si projdeme celé msto a náhodou na n narazíme.
Tabulka . 2: Pednosti a zápory kadenických salón v Moravských Budjovicích
Název kadenictví Pednosti Zápory
Kadenictví EVA (Drahomíra Mafková)
centru • mladá kadenice,
• salón v 1. pate domu • neexistence
bezbariérového pístupu
• nedostaten informující internetové stránky
• bezbariérový pístup
• neexistence internetových stránek
• špatný pístup k salónu
45
Dalšími subjekty, které nám mohou konkurovat, jsou podniky, je se zabývají více-
sekvenním poskytováním slueb, nap. studio, které poskytuje kosmetiku, kadenictví
a masáe v jednom. V Moravských Budjovicích však existuje pouze 1 takové zaízení.
Nachází se v budov spolen s prodejem koupelen v druhém pate a na budov není
píliš dobe znaeno. V tomto mst se pohybuji asto a dlouho a této cedule jsem si
všimla a nedávno, kdy jsem zpracovávala tuto diplomovou práci. Nepedpokládám,
e obané jezdící do tohoto msteka, by zavítali práv do tohoto studia. Vzhledov
neláká, je snadno pehlédnutelné.
Konkurenci meme pedpokládat i v okolních vesnicích i mstech, vzdálených pár
kilometr od centra.
3.1.3 Marketingový przkum regionálního trhu
Marketingový przkum byl tou nejlepší monou variantou toho, abych se dozvdla,
jaký zájem by byl u obyvatel Moravských Budjovic i oban okolních vesnic, o
otevení nového kadenického salónu. Zda by toto kadenictví vzbudilo ohlas, ím by
se stalo úelné.
Zvolila jsem si metodu dotazování – tedy písemnou formu dotazník. Výhodou me
být poet dotazovaných, které potkám pímo v mst nebo v jeho okolí, ale i fakt, e
jsem v této oblasti dlouho ila, vtšinu dotázaných znám osobn.
V prbhu marketingového przkumu, který byl proveden formou dotazník, bylo
osloveno 100 lidí ve vku 18 – 80 let z okolí Moravských Budjovic. Získané závry
podloily fakt, e o firmu poskytující zmínné sluby by byl relativní zájem, viz
dotazník píloha . 6.
Výsledky provedeného przkumu mohou být shrnuty následovn:
75 % respondent odpovdlo, e by toto nové kadenictví uvítalo a urit by i vyuilo
(pedevším se jednalo o skupiny lidí v rozmezí 18 – 50 let),
5 % dotazovaných by sluby nevyuilo nikdy (jako nejastjší dvod se objevovalo, e
tyto sluby jsou malinko draší a pro n zbytené; pedevším respondenti ve vkové
skupin 65 – 80 let),
46
16 % lidí by tuto slubu momentáln nevyuilo, ale v budoucnu (po výplat) by
navštívili tento salón a
4% lidí nemá ádný názor – neví. Zde uvedené informace jsou znázornny v grafu . 1.
Graf . 1: Výsledky marketingového przkumu vyuití slueb salónu v okolí
Moravských Budjovic
Zdroj: vlastní zpracování
5 % dotazovaných, kteí by slubu nevyuili, byli lidé dchodového vku. U starších
oban, ijících na vesnici se vyplatí vyrazit do msta, pokud je akce na potraviny, ale
vyjet do msta za píleitostí navštívit kadeníka mi nepipadá a tak reálná. Lidé díve
narození jsou spokojeni se svým „vesnickým“ kadeníkem a dojídní jim pipadá
zbytené a nkdy i píliš drahé. Mají svého kadeníka, ke kterému chodí celý ivot,
tudí by bylo nereálné zamit na tuto skupinu lidí.
3.1.4 Potenciální zákazníci
Obany, je se pokusíme oslovit, jsou uvedeni v následující tabulce. Pokusíme se
nastavit sluby tak, aby pro vymezený region byly cenov pijatelné, aby nebyly
vyhrocené ani píliš nízké. Zadostiuinním bude dosaení zisku, spokojenost oban,
je se stanou našimi stálými klienty a jejich kladné reference.
47
Pohlaví
3 – 15 ano
16 - 25 ano
Typ zamstnání
Zájem/koníky Móda, módní trendy
Jiné podmínky Lidé, kteí jsou ochotni starat se o svj vzhled, vizá a investovat do nj
Z tabulky je patrné, e se zamíme pedevším na eny a mue od vku 16 - 65let.
Tanou skupinou však budu eny i mui ve vku 25 – 45 let.
V Moravských Budjovicích a okolí je asi kolem 30.000 obyvatel, z toho asi ½ en a ½
mu prmrného vku kolem 40 let. Po przkumu (SÚ) je známo, e pedpokládaná
k