podnikatelský plán pro startup projekt playballgoal · lidský život je plný radostí,...

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Brno 2016

Podnikatelský plán pro startup projekt PlayBallGoal

Vedoucí práce:

Ing. Markéta Lörinczy, Ph.D. Adam Dolinský

Bakalářská práce

3

Zde bych rád srdečně poděkoval své vedoucí práce Ing. Markétě Lörinczy, Ph.D. za

velmi cennou zpětnou vazbu, věcné rady i připomínky a hlavně velkou ochotu a

vstřícnost při zpracování této bakalářské práce.

5

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem tuto práci: Podnikatelský plán pro startup projekt PlayBallGoal, vypra-coval samostatne a veskere pouzite prameny a informace jsou uvedeny v seznamu pouzite literatury. Souhlasım, aby moje prace byla zverejnena v souladu s § 47b zakona c. 111/1998 Sb., o vysokych skolach ve znenı pozdejsıch predpisu, a v souladu s platnou Směrnicí ozveřejňovánívysokoškolskýchzávěrečnýchprací.

Jsem si vědom, ze se na moji praci vztahuje zakon c. 121/2000 Sb., autorsky zakon, a ze Mende-lova univerzita v Brne ma pravo na uzavrenı licencnı smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona.

Dale se zavazuji, ze pred sepsanım licencnı smlouvy o vyuzitı dıla jinou osobou (subjektem) si vyzadam pısemne stanovisko univerzity o tom, ze predmetna licencnı smlouva nenı v rozporu s opravnenymi zajmy univerzity, a zavazuji se uhradit prıpadny prıspevek na uhradu nakladu spojenych se vznikem dıla, a to az do jejich skutecne vyse.

V Brne dne 4.1.2017 _______________________________

7

Abstract

Dolinský, A. Business plan for startup project PlayBallGoal. Bachelor thesis. Brno: Mendel university in Brno, 2016. The aim of this bachelor thesis is to create business plan for project PlayBallGoal using innovative and modern startup methods and its subsequent verification. This thesis is divided into two parts. First part is theoretical part compiling and com-paring different opinions of authors of literature about business planning. Second part of the bachelor thesis is dedicated to elaboration and verification of the own business plan with recommendations for its beginnings. Keywords

Lean Startup, Business Model Canvas, Lean Canvas, Validation Board, PEST analy-sis, Porter‘s 5 forces analysis, SWOT analysis Abstrakt

Dolinský, A. PodnikatelskýplánprostartupprojektPlayBallGoal. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2016. Cílem bakalářské práce je sestavení podnikatelského plánu pro projekt PlayBall-Goal pomocí inovativních a moderních startupových metodik a jeho následné ově-ření. Práce je rozdělena na dvě části. První části je literární rešerše kompilující a porovnávající názory autorů odborné literatury z oblasti podnikání. Druhá část bakalářské práce je věnována vytvoření a ověření vlastního podnikatelského plánu společně s doporučením pro počátky podnikání. Klíčová slova

Lean Startup, Business Model Canvas, Lean Canvas, Validation Board, PEST, Porte-rův 5F model, SWOT analýza

9

Obsah

1 Úvod a cíl 13

1.1 Úvod ....................................................................................................................................... 13

1.2 Cíl ............................................................................................................................................ 13

2 Literární rešerše 14

2.1 Základní právní pojmy z oblasti podnikání ............................................................ 14

2.2 Podnikání v České republice ........................................................................................ 15

2.2.1 Podnikání fyzických osob .................................................................................... 15

2.2.2 Podnikání právnických osob .............................................................................. 16

2.3 Základní pojmy ze startupové metodiky ................................................................. 18

2.4 Lean Startup ....................................................................................................................... 19

2.4.1 Customer Development (Spoluvytváření se zákazníky) ......................... 19

2.4.2 Validated Learning (ověřené učení) ............................................................... 21

2.4.3 MVP – Minimal Viable Product (Minimální životaschopný produkt) 21

2.4.4 Build - Measure - Learn (Vytvoř - Vyhodnoť - Pouč se) .......................... 22

2.4.5 Pivot ............................................................................................................................. 23

2.5 Nástroje Lean Startup ..................................................................................................... 23

2.5.1 Business Model Canvas (BMC) .......................................................................... 24

2.5.2 Lean Canvas (LC) .................................................................................................... 25

2.5.3 Validation Board ..................................................................................................... 27

2.6 Analýzy prostředí pro sestavení návrhu business modelu .............................. 29

2.6.1 Analýza vnějšího prostředí podniku ............................................................... 29

2.6.2 Analýza vnitřního prostředí ............................................................................... 33

2.6.3 Vnitřně-vnější SWOT analýza ............................................................................ 34

2.6.4 Finanční analýza ..................................................................................................... 36

3 Projekt PlayBallGoal 41

3.1 Výchozí Lean Canvas PBG ............................................................................................. 42

3.2 Ověření hypotézy o zákazníkovi................................................................................. 44

10

3.2.1 Metodika ověřování hypotéz o zákazníkovi ................................................. 45

3.2.2 Ověření Hypotézy o zákazníkovi – zábavná a rekreační centra ........... 45

3.2.3 Ověření Hypotézy o zákazníkovi – sportovní a tréninková centra ..... 46

3.2.4 Ověření Hypotézy o zákazníkovi – základní a střední školy .................. 47

3.3 Analýza současného stavu projektu se zaměřením na školní prostředí ..... 48

3.3.1 Analýza vnějšího obecného okolí podniku (makrookolí) – PEST ........ 48

3.3.2 Analýza vnějšího oborového okolí (mikrookolí) - 5F ............................... 53

3.3.3 Analýza vnitřního prostředí ............................................................................... 57

3.3.4 Analýza SWOT.......................................................................................................... 58

3.3.5 Finanční analýza ..................................................................................................... 61

3.4 Stanovení a validace hypotéz pomocí Validation Board ................................... 67

3.4.1 Hypotéza o problému: zvýšená absence v hodinách TV ......................... 67

3.4.2 Hypotéza o problému: slabší sociální vazby mezi žáky a studenty .... 68

4 Návrhy a doporučení – finální Lean Canvas 71

5 Závěr 74

6 Literatura 75

Přílohy 77

11

Seznam obrázků

Obrázek 1: Členění živností ........................................................................................................... 15

Obrázek 2: Dělení obchodních korporací ................................................................................ 16

Obrázek 3: Model klasického vývoje produktu ..................................................................... 19

Obrázek 4: Customer Development model ............................................................................. 20

Obrázek 5: Lean Startup: Vytvoř - Vyhodnoť - Pouč se ...................................................... 23

Obrázek 6: Fáze startupu před dosažením úspěchu - zaměření LC............................... 25

Obrázek 7: Členění vnějšího okolí podniku podle Houldena ........................................... 30

Obrázek 8: Členění vnějšího okolí podle Jaucha a Gluecka ............................................... 31

Obrázek 9: Porterův model konkurenčního prostředí v oboru ...................................... 32

Obrázek 10: Model 7S firmy McKinsey ..................................................................................... 33

Obrázek 11: SWOT tabulka............................................................................................................ 35

Obrázek 12: Kvadranty SWOT pro koncipování vhodné strategie ................................ 36

Obrázek 13: Grafické vyjádření bodu zvratu .......................................................................... 39

Obrázek 14: Výchozí Lean Canvas PBG..................................................................................... 42

Obrázek 15: HDP na 1 obyvatele v letech 2009-2015 ........................................................ 50

Obrázek 16: Míra inflace v letech 2000 – 2015 ..................................................................... 51

Obrázek 17: Vývoj kumulativního VH v čase - optimistická varianta ........................... 63

Obrázek 18: Vývoj kumulativního VH v čase - realistická varianta ............................... 64

Obrázek 19: Vývoj kumulativního VH v čase - pesimistická varianta........................... 65

Obrázek 20: Finální Lean Canvas PBG ...................................................................................... 71

12

Seznam tabulek

Tabulka 1: Členění různých nákladů .......................................................................................... 38

Tabulka 2: Metodika ověřování hypotézy o zákazníkovi ................................................... 45

Tabulka 3: Shrnutí výsledků z ověřování Hypotézy o zákazníkovi 1. kategorie – rekreace, volný čas .................................................................................................................. 46

Tabulka 4: Shrnutí výsledků z ověřovaní Hypotézy o zákazníkovi 2. kategorie – sport, trénink ............................................................................................................................. 47

Tabulka 5: Shrnutí výsledků z ověřování Hypotézy o zákazníkovi – ZŠ a SŠ ............. 48

Tabulka 6: Stupnice pro hodnocení vlivu rizikových faktorů v analýze 5F ................ 53

Tabulka 7: Vyjednávací síla odběratelů .................................................................................... 54

Tabulka 8: Vyjednávací síla dodavatelů ................................................................................... 55

Tabulka 9: Hrozba vstupu nových konkurentů ..................................................................... 56

Tabulka 10: Hrozba substitutů ..................................................................................................... 56

Tabulka 11: Rychlý přehled finančních zdrojů ...................................................................... 57

Tabulka 12: Předpoklad časového fondu pracovníků podniku ....................................... 58

Tabulka 13: Stručný přehled SWOT ........................................................................................... 60

Tabulka 14: Přehled výše nákladů na MVP ............................................................................. 61

Tabulka 15: Přehled výše nákladů na výstavu ....................................................................... 61

Tabulka 16: CF - Srovnání kon. stavů hotovosti (2016-2017) ......................................... 66

Tabulka 17: CF - Srovnání kon. stavů hotovosti (2018-2019) ......................................... 66

Tabulka 18: Data o zameškaných hodinách za předmět TV ............................................. 68

Tabulka 19: Výsledky 1. a 2. průzkumu mezi účastníky turnaje ..................................... 69

Úvod a cíl 13

1 Úvod a cíl

1.1 Úvod

Lidský život je plný radostí, starostí, překvapení i stereotypů. Přitom jednou z nejúčinnějších metod, jak si rychle a jednoduše zlepšit kvalitu života i zdraví, je pohyb. Radost z pohybu a přirozené vylučování hormonu endorfin v lidském těle přispívají k lidskému štěstí už od počátku věků. Zdá se však, že na to lidé v současné době zapomínají. Moderním se stal rychlý způsob života, kdy lidé, často pracující v sedavém zaměstnání, občas mají i pocit, že se nestíhají ani v klidu najíst a už vůbec tedy nemají čas myslet na své zdraví a pohyb. Naštěstí se v poslední době začal popularizovat fitness trend, kdy je moderní zdravě jíst, cvičit a dosta-tečně a kvalitně odpočívat.

Zakladatelé zamýšleného projektu, popisovaného dále v této práci, se rozhod-li, že chtějí podpořit tento trend a lidi motivovat k pohybu, čím jim nepřímo mohou poskytovat radost a zlepšovat kvalitu života. Ze své osobní zkušenosti a pozorová-ní svého okolí zjistili, že pokud jsou lidé správně motivováni hravostí nebo soutě-živým duchem aktivity, jsou ochotní si najíst čas i chuť se hýbat a poté odcházejí domů se širokým úsměvem na tváři. Tito zakladatelé však považují za velmi důleži-té, aby radost ze hry a pohybu dokázali mít všichni lidé bez ohledu na věk, pohlaví, fyzickou kondici a dokonce i tělesná postižení. Proto přišli s návrhem fyzické akti-vity, která zábavnou a soutěživou formou umožňuje utkat se v souboji mezi napří-klad důchodcem, malým dítětem, trénovaným sportovcem a tělesně postiženým jedincem, kdy ani jeden ze jmenovaných není ve výrazné nevýhodě.

Před realizací každé vize však nutně musí být vyhotoven aspoň orientačně plán. Tvůrci této aktivity zamýšlejí její rozšiřování prostřednictvím založení pod-niku, který bude všechno potřebné příslušenství sám vyrábět a poté také dodávat všem zájemcům. V tomto případě je tedy nutné sestavit podrobnější podnikatelský plán, který bude vypracován v této bakalářské práci.

1.2 Cíl

Cílem práce je sestavit podnikatelský plán projektu za využití inovativních a mo-derních startupových metod, který bude sloužit jako výchozí dokumentace podni-katelského záměru a také tento záměr ověřit pomocí metod inovačního ma-nagementu. Dílčími cíli jsou tedy stručná analýza současného stavu projektu a poté z něj pomocí metodiky Lean Canvas vytvořit základní předpokládaný business model, provedení základní ověření trhu pomocí provádění rozhovorů se zákazníky dle metody Validation Board a sestavení výsledného přizpůsobeného plátna Lean Canvas. Součástí podnikatelského plánu bude také finanční analýza a finanční plán projektu, který bude zhotoven s ohledem na výsledky uvedené v předchozích kapi-tolách.

14 Literární rešerše


Literární rešerše má sloužit jako stručné shrnutí informací, které souvisí se zpra-covávanou tématikou a tedy podkládají následující praktickou část práce. V této části se tedy podíváme na základní pojmy a definice v oblasti podnikání, různé ana-lýzy využívané pro analýzu vnitřního i vnějšího okolí budoucího podniku, finanční analýzy a v neposlední řadě také na startupové metodiky a její nástroje.

2.1 Základní právní pojmy z oblasti podnikání

Podnikání Podnikání je v obchodním zákoníku (§ 2) definováno jako „ … soustavná činnostprováděnásamostatněpodnikatelemvlastnímjménemanavlastníodpovědnostzaúčelemdosaženízisku.“ Pro správné pochopení je nutno uvést vysvětlení jednotli-vých dílčích pojmů použitých v této definici, Srpová a Řehoř (2010) je vysvětlují následovně:

• soustavnost – činnost musí být vykonávána opakovaně a pravidelně, tedy ne pouze příležitostně;

• samostatnost – podnikatel, který je fyzickou osobou, jedná osobně; práv-nická osoba jedná prostřednictvím svého statutárního orgánu;

• vlastní jméno – podnikatel, který je fyzickou osobou, plní všechny právní úkony svým jménem a příjmením, právnická osoba je plní pod svým ná-zvem (obchodní firmou);

• vlastní odpovědnost – podnikatel (fyzická i právnická osoba) nese veškeré riziko za výsledky své činnosti;

• dosažení zisku – činnost musí být vykonávána s úmyslem docílit zisku (nemusí však být vždy dosažen).

Podnikatel Dle obchodního zákoníku (§ 2, odstavec 2) podnikatelem je:

• osoba zapsaná v obchodním rejstříku; • osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění; • osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle

zvláštních předpisů; • osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle

zvláštního předpisu.

V ČR tedy lze podnikat jako fyzická i právnická osoba.

Literární rešerše 15

2.2 Podnikání v České republice

2.2.1 Podnikání fyzických osob

Podle Vebera a Srpové (2012) je podnikání fyzických osob definováno jako „samo-statnépodnikání jednotlivcůpod jejichvlastnímjménemanavlastníodpovědnost“.Veber a Srpová (2012) tedy tím, že zdůrazňují, že jde o samostatné podnikání, odli-šují podnikání fyzických osob resp. živnostníků od vzájemné činnosti společníků.

Obrázek 1: Členění živností Zdroj: Synek a Kislingerová, 2010

Živnosti se dělí na živnosti ohlašovací a živnosti koncesované (Synek, Kislingerová., 2010):

Živnost ohlašovací:

Vznikají na základě ohlášení a jsou osvědčeny výpisem ze živnostenského rejstří-ku. Ohlašovacími živnostmi jsou:

• Řemeslné živnosti – požadovaná odborná způsobilost musí být prokázána výučním listem, maturitou nebo diplomem z oboru, nebo šestiletou praxí v oboru.

• Vázané živnosti – požadovaná odborná způsobilost musí být prokázána tak, jak stanovuje příloha živnostenského zákona.

• Volné živnosti – není stanovena požadovaná odborná způsobilost. Předmě-tem podnikání je výroba, obchod nebo služby, které nejsou uvedeny v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona.

Živnost koncesovaná

Živnosti koncesované jsou také osvědčeny výpisem ze živnostenského rejstříku, vznikají však na základě správního rozhodnutí. Příkladem koncesované živnosti může být např. provozování taxislužby, střelnic, pohřební služby aj.

Podle Srpové a Řehoře (2010) je také nutné zjistit, zda dotyčný splňuje pod-mínky pro získání živnostenského oprávnění, které udává živnostenský zákon. Jedná se o všeobecné podmínky jako minimální věk 18 let, způsobilost k právním úkonům a bezúhonnost i o zvláštní podmínky jako odborná a jiná způsobilost, vy-žaduje-li to živnost.


2.2.2 Podnikání právnických osob

Chceme-li podnikat jako právnická osoba, musíme počítat s tím, že samotné zahá-jení bude administrativně náročnější a v řadě případů budeme muset složit i zá-kladní kapitál. Založením právnické osoby vzniká zcela nový právní subjekt, tyto můžeme podle Synka a Kislingerové (2010) rozdělit na obchodní společnosti a na družstva, obchodní společnosti se pak dále dělí podle principu fungování na osobní a kapitálové společnosti.

Obrázek 2: Dělení obchodních korporací Zdroj: Synek, Kyslingerová, 2010; vlastní zpracování

Obchodní osobní společnosti

U tohoto typu společnosti, kterou zakládá více osob, se podle Srpové a Řehoře (2010) předpokládá osobní účast podnikatele na jejím řízení a všichni společníci se dělí o zisk a zpravidla neomezeně ručí za její závazky. Mezi osobní společnosti v České republice patří veřejná obchodní společnost a komanditní společnost.

Veřejná obchodní společnost (zkratka veř. obch. spol. nebo v.o.s.)

Typické znaky v.o.s. jsou, že její společníci ručí za závazky celým svým majetkem společně a nerozdílně a statutárním orgánem je každý ze společníků. Zakladateli jsou alespoň dvě osoby a existence společnosti je po celou dobu fungování podmí-něna existencí alespoň dvou společníků, maximální počet společníků není omezen.

Komanditní společnost (zkratka kom. spol. nebo k.s.)

Dle právní úpravy v České republice je komanditní společnost právnickou osobou, v níž alespoň jeden ze společníků - komanditista ručí za závazky celé společnosti do výše svého nesplaceného vkladu zapsaného v obchodním rejstříku a alespoň jeden ze společníků – komplementář ručí celým svým majetkem.


Statutárním orgánem jsou komplementáři ve sboru, mohou jednat jménem ko-manditní společnosti samostatně, pokud společenská smlouva nestanoví jinak, komanditisté mají tedy pouze kontrolní pravomoc. Zisk se dělí dle podmínek sta-novených ve společenské smlouvě.

Obchodní kapitálové společnosti

Podle Srpové a Řehoře (2010) je jedinou povinností společníků (zakladatelů) vnést vklad, jejich ručení za závazky společnosti je pak omezené nebo žádné – ručí pouze do výše svých vkladů. V České republice rozlišujeme dva druhy kapitálových spo-lečností.

Společnost s ručením omezeným (zkratka spol. s.r.o. nebo s.r.o.)

Společnost s ručením omezeným musí mít při založení i během celého trvání zá-kladní kapitál, jehož výši stanovuje společenská smlouva (od r. 2014 je ze zákona minimální základní kapitál 1 Kč). Vklady jednotlivých společníků mohou být peně-žitého i nepeněžitého charakteru. Společnost ručí veškerým svým majetkem, jed-notliví společníci pouze do výše svého vkladu zapsaného v obchodním rejstříku. V jedné společnosti s ručením omezeným může být maximálně padesát společníků.

Statutárním orgánem společnosti s ručením omezeným jsou jednatelé. Nej-vyšším orgánem je valná hromada, kam patří všichni společníci a rozhodnutí činí na základě hlasování. Tento orgán není orgánem obchodního vedení, ale může roz-hodovat o důležitých otázkách jako např. jmenování a odměňování jednatelů, jme-nování dozorčí rady, vyloučení společníka aj. Dozorčí rada slouží jako kontrolní orgán.

Akciová společnost (zkratka akc. spol. nebo a.s.)

Akcie je cenný papír, podle kterého má akcionář právo na podílení se na řízení ak-ciové společnosti, případně na podílení se na jejím zisku ve formě dividend, nebo likvidačním zůstatku. Tento druh společnosti Synek a Kislingerová (2010) považují za nejefektivnější formu velkého podnikání, které vyžaduje větší objem kapitálu. Minimální povinná výše základního kapitálu je (od r. 2014) 2 000 000 Kč, tato částka je rozvržena na určitý počet akcií o jmenovité (nominální) hodnotě. Společ-nost ručí za své závazky celým svým majetkem, společníci (akcionáři) však za zá-vazky společnosti neručí vůbec.

Statutárním orgánem akciové společnosti je představenstvo, které je voleno na valné hromadě. Valná hromada je podobně jako u s.r.o. nejvyšším orgánem spo-lečnosti a je tvořena shromážděním všech akcionářů. Kontrolním orgánem společ-nosti je dozorčí rada, která je také voleným orgánem. Žádný z členů dozorčí rady tedy nemůže být zároveň členem představenstva a nesmí mít ani jinou řídicí roli.


2.3 Základní pojmy ze startupové metodiky

Startup

Pojem startup je v poslední době velmi oblíbený a také často užívaný. Je užívaný dokonce natolik, že jej mnozí lidé mylně považují jen za jakési moderní a trendové slovo, kterému nepřikládají váhu a jako startup tedy vnímají každou novou firmu na trhu. Jiří Knesl (2012) však rozlišuje hned dva významy:

• Startup jako firma • Startup jako věda (jako business model)

Startup jako firma je dle něj podnik, který se snaží inovovat v obrovském měřítku (celonárodním až globálním) s tím vědomím, že má více než 95% šanci na selhání. Startup jako business model zase vyjadřuje tvrzením, že „startupistivěří,žepokudpoužijíněkterénávody,principy,jejichšancenaúspěchsezvýší“ (Knesl, 2012) a poté uvádí příklady takových principů jako např. marketingové „smoke testy“, Pivoty, Lean Canvas a další - na tyto nástroje se více zaměříme v další kapitole.

Steve Blank, autor knih TheStartupOwner`sManuala TheFourStepsto theEpiphany používá pojem startup pro označení organizací vytvořených za účelem „hledáníopakovatelnéhoaškálovatelnéhopodnikatelskéhomodelu“(Blank, 2010).

Také Eric Ries, autor knihy The Lean Startup, se v této publikaci přiklání k opakovatelnosti podnikatelského modelu u startupů, když tvrdí, že „Úspěchstar-tupumůžebýtřízennásledovánímsprávnýchprocesů,cožznamená,žesejejlzenau-čit“(Ries, 2011). Dále také zdůrazňuje, že startup je lidmi tvořená instituce, která má za úkol vytvořit nový produkt nebo službu za extrémně nejistých podmínek.

Business model

Je velmi obtížné uvést jednu přesnou definici toho, co popisuje termín business model. Drucker (2008) jej široce definoval jako „předpoklady o tom, za co dostává podnik zaplaceno“. Lewis (2014) tvrdí, že business modelem je cokoliv, co nám pomáhá si naplánovat, jak vytvoříme hodnoty a vyděláme peníze. Magretta (2002) jej zase definuje jako „příběhy, které vysvětlují, jak společnosti fungují“, přičemž dodává, že „dobrý business model“ by měl odpovídat na dvě zásadní otázky: Kdo je zákazník a čeho si cení? Jak vypadá základní ekonomická logika vysvětlující jak můžeme zákazníkům doručit hodnotu při přiměřené ceně?

Obecně tedy můžeme říct, že pojem business model charakterizuje fungování společnosti, tedy jak společnost předává hodnotu svým zákazníkům a tím zvyšuje své zisky. Bplan.cz (2011) dokonce tvrdí, že business model se musí dát popsat méně než deseti slovy.


2.4 Lean Startup

Termín Lean Startup poprvé použil Eric Ries v roce 2008, když se snažil najít ter-mín hodící se pro shrnutí tehdejších trendů ve startupové oblasti. Měl za sebou už několik neúspěchů při zakládání startupů, k vytvoření Lean Startup jej inspiroval jeho dřívější zájem o prvky Lean výroby a agilních metodik a setkání s metodikou Customer developmentu vytvořenou Stevem Blankem. Ve svém článku Ries (2008) definuje tři hlavní charakteristiky Lean Startup:

• Využití neplacených platforem dostupných díky open source a free software

• Aplikace agilních (hbitých, chápáno jako rychle se přizpůsobujících a reagujících) metodologií, které dramaticky snižují plýtvání (časem i fi-nančními prostředky) a napomáhají kreativitě při vývoji produktů

• Časté a rychlé iterace (opakování postupů přibližujících se k požadovanému výsledku se změnami v kontextu) vycházející z orientace na zákazníka

Maurya (2016) zase popisuje Lean Startup jako termín, který zastupuje spojení procesu spoluvytváření se zákazníky, metodologie agilního vývoje a štíhlé prakti-ky. Zdůrazňuje také, že přestože Lean Startup klade velký důraz na eliminaci plýt-vání a efektivní nakládání se zdroji, interpretovat jej jako „laciný“ není správné. Za hlavní zdroj, se kterým je třeba nakládat efektivně, se totiž považuje čas.

V komunitě, která se kolem této problematiky vytvořila od roku 2008 se čas-to Lean Startup považuje za metodologii pro vývoj produktů i byznysů. Klíčová myšlenka plynoucí z této metodologie je tedy zkracování vývojových cyklů pomocí menších dílčích kroků kombinujících experimentaci, ověřéné učení a včasné itera-ce za co nejnižších nákladů. Metodologie popisuje vývojové cykly často pomocí schématu Build – Measure – Learn a využívá pojmy jako MVP, Validated Learning či Pivot. Tyto pojmy budou více rozebrány na konci této podkapitoly.

2.4.1 Customer Development (Spoluvytváření se zákazníky)

Této metodice, která je považována za jeden ze tří pilířů Lean Startup principu, se podrobně věnuje Steve Blank ve své knize TheFourStepstotheEpiphany, kde hod-notí klasický vývoj produktu jako velmi riskantní proces. U klasického vývoje pro-duktu rozeznává čtyři fáze:

Obrázek 3: Model klasického vývoje produktu Zdroj: Blank (2007)

Koncept Vývoj produktu

Alfa/Beta Test

Vypuštění na trh


Blank (2007) vytváří proto model zvaný Customer Development model, který ne-slouží jako náhrada procesu vývoje produktu, ale spíše je jeho doplňujícím společ-níkem. Tento model řeší jednotlivé problémy vývoje produktu pomocí čtyř „kroků ke zjevení“:

• Objevení zákazníka – zjištění kdo jsou naši zákazníci a jestli mají skutečně problém, který se náš projekt snaží řešit. Definice hypotéz o zákaznících, o problému a o našem business modelu. Pro poznání zákazníka je nutné „vyjítvenzbudovy“ (Blank, 2007), tedy je zde kladen důraz na skutečnou interak-ci se zákazníkem místo odhadů formulovaných na poradách managementu. Jak však upozorňuje Maurya (2016), při rozhovorech je nutné jít k jádru problému a zjišťovat zpětnou vazbu pomocí různých metod kromě té nej-běžnější – ptání se zákazníků, co chtějí. Tuto skutečnost skvěle vystihují slo-va Henryho Forda: „Kdybychseptallidí,covlastněchtějí,všichnibyodpově-děli,žerychlejšíkoně.“

• Ověření zákazníka – v tomto kroku je potřeba ověřit hypotézy o zákazní-cích, problému i business modelu, které byly definovány v kroku předešlém. V případě vyvrácení hypotézy je třeba provést pivot (změnu) strategie. Pro ověřování hypotézy o zákaznících není příliš vhodné volit formu marketin-gového průzkumu či dotazníků, mnohem lepší je nalézt skupinu zákazníků zvaných early adopters, které daný problém trápí nejvíce a také tedy ob-vykle rádi poskytují zpětnou vazbu pro vylepšení daného produktu.

• Vytvoření zákazníka – tento krok se zaměřuje na rozšíření základny zá-kazníků poté, co je produkt díky předchozím krokům v takovém stavu, že už získává své první zákazníky kvůli jeho schopnosti řešit problémy skuteč-ných lidí na trhu. Vytvoření zákazníka je záměrně umístěno až za Ověření zákazníka, aby startup investoval do nákladného marketingu až poté, co získal tyto první zákazníky a tak mohl lépe kontrolovat svůj „cash burn ra-te“ (míru/rychlost spotřebovávání finančních prostředků).

• Vytvoření společnosti – tento krok zajišťuje hladký přechod z informačního, učícího se Customer Development týmu orientovaného na objevení zásadních skutečností k praktickým oddělením společnosti, které mají za úkol nabyté informace a správně vyvíjený produkt zužitkovat a do-sáhnout pro společnost zisk. Největší podíl na tomto kroku tedy logicky mí-vají prodejní a marketingová oddělení.

Obrázek 4: Customer Development model Zdroj: Blank (2007), vlastní překlad

Objevení zákazníka

Ověření zákazníka

Vytvoření zákazníka

Vytvoření společnosti


Blank (2007) u schématu Customer Development modelu speciálně zdůrazňuje šipky obíhající kolem každého kroku, protože hledání zákazníků a správných trhů už ze své povahy nemůže vyjít napoprvé bez dodatečného upřesnění a zpětné vaz-by. Blank dokonce uvádí, že prohlášení „jevpořádkutopokazit,pokudseztohoplánujetepoučit“(Blank, 2007)je samotným srdcem metodologie prezentované v jeho knize.

2.4.2 Validated Learning (ověřené učení)

„Ověřenéučeníjeproces,přikterémpomocíprováděníjednotlivýchexperimentůpo-znáváme,jakéčástinašístrategiefungují.Musímepředevšímzjistit,cozákaznícido-opravdychtějíaneto,coříkajínebocomysimyslíme,žechtějí“(Ries,2015).

Tyto informace nám pomáhají určit, kterým směrem by se startup měl dále ubírat, protože pomáhají definovat skutečné potřeby a problémy zákazníků pomocí měři-telných výsledků, na rozdíl od sestavování prognóz a klasických podnikatelských plánů. Dle metodiky Lean by mělo být odstraněno vše, co nevede k poznání potřeb zákazníka a za co zákazníci nejsou ochotní platit. Pro ověřené učení existuje více nástrojů, konkrétní nástroj Validation Board si více rozebereme v podkapitole 2.2.3.

2.4.3 MVP – Minimal Viable Product (Minimální životaschopný produkt)

Minimální životaschopný produkt nám pomáhá při testování určitých hypotéz a zrychluje proces učení. Na rozdíl od prototypu však neslouží k zodpovězení otázek o technických kvalitách či designu, ale ověřuje části obchodního modelu. Je to v podstatě dílčí krok směřující k finálnímu produktu, který je méně časově i fi-nančně náročné vytvořit a který, v případě zjištění nevyhovujících funkcí či nedo-statečného vyřešení problémů zákazníka, můžeme upravit nebo i zcela zavrhnout.

Co všechno by měl MVP obsahovat je nutno určit podle hypotézy, kterou chceme otestovat, obecně však platí pravidlo čím méně – tím lépe. MVP v praxi pak testují samotní zákazníci, tedy konkrétně early adopters, kteří poté poskytují svou zpětnou vazbu například prostřednictvím osobních rozhovorů nebo akcí.

Podoba MVP může být různá, obecně však platí, že mimo splnění kritéria jed-noduchosti by měla být dobře srozumitelná pro early adopters. Mezi základní typy MVP patří:

• Landing page (úvodní stránka) – v případě testování reálného zájmu o náš produkt můžeme zvolit tento typ MVP. Jedná se o hlavní stránku we-bu, která by měla obsahovat základní informace o produktu a také navá-dět zákazníka k nějaké akci (např. přihlásit odběr newsletteru, vyplnit své osobní informace apod.)

• Video MVP – video je v dnešní době velmi populární platforma, která nám umožňuje velmi stručně a přitom jasně demonstrovat funkce pro-duktu i jeho užití v praxi. Ukázkovým případem využití videa jako MVP je tříminutové video vydané společností Dropbox, které doslova přes noc


zvýšilo základnu beta testerů z 5000 na 75 000. Drew Houston, zaklada-tel společnosti Dropbox, vytvořil video, do kterého kromě popisu zá-kladních funkcí jeho produktu zakomponoval i tzv. „easter eggs“ (drobná překvapení, která jsou běžnému uživateli skryta ale zkušenější uživatel si je může všimnout a ocenit) zaměřená na jeho cílovou skupinu. Tyto vtipné reference pak způsobily virální šíření a jeho základna beta testerů mnohonásobně vzrostla.

• Crowdfunding – jedna z nejpřesnějších metod, jak ověřit, zda je o náš MVP na trhu skutečně reálný zájem. Crowdfunding funguje na principu drobného investování samotnými zákazníky do vývoje produktů, který je zaujme, výměnou za určitou výhodu nebo bonusy v budoucnosti. Příkla-dem úspěšné crowdfundingové kampaně je například společnost Oculus, která podle Torena (2014) v roce 2013 na vizi technologií VR finančně dostupných i pro běžné domácnosti vysbírala více než 2,4 milionu dolarů oproti původnímu cíli 250 tisíc dolarů a tím se umístila na 8. příčce nejú-spěšnějších crowdfundingových kampaní celosvětově.

Základním rozdílem mezi využitím marketingových průzkumů a MVP je to, že v případě marketingového průzkumu většinou externí agentura ověřuje trh pomo-cí předem stanovených otázek kladených určitým skupinám respondentů, kdežto v případě využití MVP a osobních rozhovorů máme k dispozici konkrétní zákazní-ky, kteří jsou lépe obeznámeni s problematikou a dokážou nám poskytnout lepší zpětnou vazbu. Na první pohled se může zdát, že průzkumy provedené s více re-spondenty by měly být efektivnější, avšak Maurya (2016) upozorňuje, že jsou pro úvodní učení absolutně nevhodné, protože „předpokládají, že víte na co se ptátadokážete identifikovat správné odpovědi“ (Maurya, 2016). Doporučení vést se zá-kazníky rozhovory o MVP obhajuje i názorem „Interview se zákazníkyukážou, coještě nevíte, že nevíte“ (Maurya, 2016). Největší učení podle něj přináší otevřené otázky a pozorování zákazníka během odpovědí. Marketingové průzkumy tedy považuje spíš za skvělý nástroj, jak ověřit to, co jsme se dověděli od zákazníků bě-hem osobních rozhovorů.

2.4.4 Build - Measure - Learn (Vytvoř - Vyhodnoť - Pouč se)

Základní myšlenkou Lean Startup principu je opakované provádění experimentů (testování konkrétních hypotéz) pro ověření správného nasměrování, jejich vy-hodnocování a implementace. Čím rychleji dokáže startup provádět jednotlivé ite-race tohoto cyklu, tím rychleji se učí a tím také zvyšuje svou šanci na úspěch, re-spektive plní svůj hlavní účel.

Cyklus, který je graficky znázorněn na další straně, začíná ve fázi Nápad(de-finice testované hypotézy a určení zjišťovaných metrik), který je následován usku-tečněním kroků (fáze Vytvoř) potřebných pro jeho ověření – například vytvoření MVP, provedení rozhovoru se zákazníkem apod. Tím získáváme Produkt,který ná-sledně ve fázi Vyhodnoť otestujeme pomocí definovaných metrik a získáme tím Data. Tyto data nám následně pomohou v procesu učení. Po každém dokončení


cyklu tedy potvrdíme nebo vyvrátíme danou hypotézu a po implementaci výsledků okamžitě započneme další cyklus.

Obrázek 5: Lean Startup: Vytvoř - Vyhodnoť - Pouč se Zdroj: leanstartup.cz

2.4.5 Pivot

Pivot chápeme v Lean Startup jako změnu nastaveného směru (strategie), kterou vyžadují výsledky experimentů vyvracející hypotézy. Při této změně směru vždy uvažujeme i výsledky z předchozích experimentů, na které navážeme. Jelikož vy-vrácení hypotézy může být výsledkem každého provedeného cyklu, je v našem zá-jmu provést tento cyklus jak nejrychleji je to možné, abychom včas provedeným pivotem zamezili dalšímu plýtvání zdroji na nefunkční business model.

2.5 Nástroje Lean Startup

V této kapitole si podrobněji popíšeme nástroje, které budeme využívat pro vytvo-ření i ověření samotného podnikatelského plánu projektu PlayBallGoal. Nejdříve si tedy popíšeme základní Business Model Canvas vytvořený Alexandrem Osterwal-derem a Yves Pigneurem. Poté si popíšeme nástroj Lean Canvas, který vytvořil au-tor Ash Maurya a který vychází právě z již dříve zmiňovaného Business Model Canvas. Pro naše potřeby v praktické části této práce využijeme pak nástroj Lean


Canvas, který díky bohatým zkušenostem jeho tvůrce se startupy byl lépe uzpůso-ben pro potřeby zcela nových podnikatelských záměrů začínajících tzv. „na zelené louce“. V neposlední řadě si taky rozebereme nástroj Validation Board, který po-máhá pomocí experimentů ověřovat konkrétní hypotézy.

2.5.1 Business Model Canvas (BMC)

Business Model Canvas je starupová metodika vytvořená Osterwalderem a Pigneu-rem, kterou opisují ve své knize BusinessModelGeneration. Vytvoření tohoto ná-stroje reaguje na názor autorů, že „konceptmusíbýtjednoduchý,relevantníaintui-tivněpochopitelný,zatímcopřílišnezjednodušujekomplexitutoho, jakpodniky fun-gují“(Osterwalder, Pingeur, 2010). Dle jejich názoru je tedy klasický podnikatelský plán, častokrát vypracovaný v rozsahu několika desítek stran, nepraktický a špatně uchopitelný. Přestože každý investor po podnikateli požaduje jeho vypracování, jen malé procento z nich si jej opravdu celý pozorně prostuduje. Investoři totiž čas-tokrát vyhledávají více možností a nemají čas nebo se nechtějí nechat zahltit všemi detaily jednotlivých plánů. Princip tohoto modelu tedy spočívá v tom, že všechny zásadní informace o business modelu jsou jasně a stručně sepsány na jednom listu papíru. To zvyšuje přehlednost a zaručuje, že investoři, manažeři i zaměstnanci chápou business model podniku stejným způsobem a rychle se dokážou zoriento-vat a přizpůsobit i v případě změn.

Osterwalder a Pigneur věří, že business model lze popsat pomocí devíti zá-kladních „building blocks (stavebních kamenů či bloků)“, které popisují logiku to-ho, jak podnik zamýšlí vydělávat peníze. Tyto základní stavební bloky se zaměřují na určité oblasti jednotlivě, zároveň do sebe však vzájemně zapadají a doplňují se v jednom celku. Grafické znázornění Business Model Canvas modelu, které je sou-částí příloh, zobrazuje těchto devět stavebních bloků:

• Zákaznické Segmenty (Customers)

• Hodnotové Nabídky (Value Proposition)

• Kanály (Channels)

• Vztahy se Zákazníky (Customer Relationships)

• Zdroje Příjmů (Revenue)

• Klíčové Zdroje (Key Resources)

• Klíčové Činnosti (Key Activities)

• Klíčová Partnerství (Key Partners)

• Struktura Nákladů (Costs)


2.5.2 Lean Canvas (LC)

Podnikatel a dnes již velmi známý startupista Ash Maurya navazuje právě na prin-cip Business Model Canvas a vytváří jeho adaptaci, kterou nazval Lean Canvas (po-doba k nalezení v přílohách). Ve svém článku WhyLeanCanvasvsBusinessModelCanvas(Maurya, 2012) uvádí, že když se v roce 2009 setkal s myšlenkou Business Model Canvas v knize BusinessModelGeneration, zarazilo ho četné uvádění příkla-dů práce s tímto principem na společnostech jako Apple nebo Skype až ve fázi po tom, co dosáhli svého úspěchu a celosvětové slávy. Maurya (2012) uvádí, že ho více zajímalo spíše to, co se stalo před tím, než podnik dosáhne úspěchu, jak je graficky znázorněno na další straně.

Obrázek 6: Fáze startupu před dosažením úspěchu - zaměření LC Zdroj: leanstack.com, vlastní překlad

Hlavním cílem Lean Canvas měla být co největší možná akceschopnost, přičemž princip měl být nadále orientován na podnikatele. To Maurye přivedlo na myšlen-ku, že původní Business Model Canvas upraví tak, aby zachytil pro začínající pod-nik ty nejvíce nejisté a nejriskantnější oblasti, které jsou nejčastějším důvodem neúspěchu nových podniků. Proto v Lean Canvas nahrazuje čtyři původní stavební bloky, které považuje za nejméně riskantní oblasti, novými stavebními bloky, které naopak považuje za velmi riskantní a nejisté (grafické zobrazení změn můžeme také nalézt v přílohách).

P Ř Í J M Y

ČAS

Co se odehrává zde?


Přidal tedy tyto čtyři stavební bloky:

• Problem – nejvíce startupů neselhává, protože nedokázali vyvinout pro-dukt, který zamýšleli, ale protože zbytečně spotřebovávají své zdroje na ne-správný produkt. Správné pochopení problému je poloviční cesta k úspěchu, proto si Problem dle Mauryi zaslouží mít svůj vlastní největší stavební blok.

• Solution (Řešení) – pokud opravdu dobře známe problém našich zákazní-ků, ocitáme se v dobré pozici pro nalezení jeho Řešení. Tento stavební blok je však v Lean Canvas menší, protože řešení má vycházet z konkrétního problému a tvůrce si je vědom časté chyby některých podnikatelů, kteří se tak „zamilují“ do svého prvního řešení, že pak nedokážou mít potřebný nadhled a eventuálně přijmout i jiná řešení. Volba menšího prostoru pro Řešení koresponduje také s principem MVP, popsaným v předchozí kapito-le.

• Key Metrics (Klíčové Metriky) – startupy se často snaží nalézt pořádek a strukturu v chaosu pomocí sledování různých dat a čísel. Těchto metrik je však obrovské množství a aby se v nich startup „neutopil“, musí zvolit a sle-dovat ty správné tzv. Klíčové Metriky. Zde risk spočívá v možnosti špatné-ho zvolení klíčových metrik, tyto je tedy třeba správně nastavit a ověřit.

• Unfair Advantage (Neférová Výhoda) – Neférová Výhoda je jinými slovy výhoda oproti konkurentovi či bariéry vstupu, které nelze jednoduše zkopí-rovat respektive překonat. Nové startupy častokrát v začátcích ještě nemají tuto neférovou výhodu, proto je možné, že toto pole bude prázdné. To však nemá mít demoralizační účinek, ba naopak má to startupy motivovat, aby pracovali na vytvoření své vlastní neférové výhody oproti svým konkuren-tům. Jakmile totiž dosáhnou určité úrovně úspěchu, na trhu se zcela určitě objeví společnosti, které se budou snažit produkt okopírovat – neférová vý-hoda tedy slouží jako obrana proti „vyšachování z trhu“ našimi konkurenty.

Odebrání těchto konkrétních čtyř stavebních bloků popisujících dle Mauryi (2012) nejméně riskantní oblasti zdůvodňuje následovně:

• Key Activities (Klíčové Aktivity) – tento blok je, podobně jako blok Klíčo-vé Zdroje, více „zvenčí-dovnitř“ zaměřen, tedy pomáhá spíše nezúčastně-ným stranám lépe pochopit co startup dělá, místo více žádoucí orientace dovnitř. Klíčové Aktivity také mohou a měly by být odvozeny z Řešení, po-té co proběhne úvodní testování a ověření MVP.

• Key Resources (Klíčové Zdroje) – vyvíjení produktu už není tak náročné na zdroje jako v minulosti, lze dokonce říct, že s příchodem internetu a růz-ných open source a freeware softwarů je tento vývoj nejméně nákladný na zdroje v historii. To tedy znamená, že Klíčové Zdroje více korespondují spíše s Neférovou Výhodou, ale zatímco Klíčový Zdroj může být Neféro-vou Výhodou, ne všechny Neférové Výhody jsou Klíčovými Zdroji.


• Customer Relationships (Vztahy se Zákazníky) – Maurya, jako zastánce započetí vyvíjení jakéhokoliv produktu s pomocí přímého vztahu se zákaz-níkem (postupný sběr zpětné vazby) a poté nalezení správné cesty k němu s ohledem na Problém a Zákaznický Segment, doporučuje zachycovat tuto oblast spíš v bloku Kanály.

• Key Partners (Klíčoví Partneři) – pro některé startupy jsou Klíčoví Part-neři opravdu hlavním základem úspěchu . Podle Mauryi je to však drtivá menšina vznikajících startupů a dále tvrdí, že „kdyžjsteneznámýstartupsneotestovanýmproduktem,usilováníoKličováPartnerstvíodprvníhodnemůžebýtformouplýtvání“(Maurya, 2012). Partnerství mohou být časem klíčovým faktorem při optimalizaci business modelu, avšak hlavní příčiny toho tkví spíš v blocích Struktura Nákladů a Kanály.

S přihlédnutím k logice vytvoření Lean Canvas principu popsané v předchozí kapitole a k faktu, že je projekt PlayBallGoal ještě ve fázi, kdy můžeme říct, že začínáme „na ze-lené louce“, v praktické části využijeme raději princip Lean Canvas místo Business Model Canvas.

2.5.3 Validation Board

„Žádnýpodnikatelskýplánnepřežijeprvníkontaktsezákazníkem“ (Blank, 2010).

Výše citovaným výrokem Blank zdůrazňuje potřebu průběžně přizpůsobovat business model, protože je zcela nereálné předpokládat, že podnikatelský plán se-stavený před zahájením činnosti, aplikovaný bez dodatečných změn, vytvoří úspěšný business model. Vollens (2013) dodává, že nejtěžší částí opravdové inova-ce není přicházení s novými nápady a řešeními, ale spíš ověření, zda na tyto řešení na trhu někdo čeká a je ochoten za ně zaplatit.

Jak už bylo popsáno v předchozích kapitolách, ověřování (a následná validace nebo falzifikace) hypotéz týkajících se business modelu je základem přístupu Lean Startup. Pro tyto potřeby společnost Lean Startup Machine vytvořila nástroj Vali-dation Board, který je zdarma dostupný na jejich webových stránkách. Tento ná-stroj poskytuje přehlednou a jasnou strukturu ověřování hypotéz na jedné stránce s důrazem na aktivnost ověřovatelů a osobní interakci se zákazníky, který je i v nástroji zachycen výrazem „GET OUT OF THE BLDG“ (vyjdi ven z budovy).

Postup ověřování hypotéz pomocí Validation Board

Originální tutoriál pro práci s Validation Board od Lean Startup Machine je pouze ve formě krátkého zhruba čtyřminutového videa. Celý opisovaný princip však věr-ně vystihla a popsala ve svém článku TheValidationBoard:a„LeanStartup“strate-gyworthtestingNatasha Golinsky. Golinsky (2014) popsala postup ověřování hy-potéz pomocí Validation Board v následujících sedmi krocích:


1. Určení „Hypotézy o Zákazníkovi (Customer Hypothesis)“

Správně formulovaná „Hypotéza o zákazníkovi“ je odpověď na otázku: Kdojenáškonkrétnícílovýzákazník? Přestože jednotlivé podniky mohou mít ví-ce lišících se segmentů zákazníků, pro potřeby ověření je potřeba zvolit vždy jenom jeden. Tuto odpověď pak zaznačíme do prvního sloupce u Customer Hypothesis.

2. Určení „Hypotézy o Problému (Problem Hypothesis)“

Správně formulovaná „Hypotéza o Problému“ je odpověď na otázku: Proja-kýproblémsimyslíme,žetitozákaznícihledajířešení? Odpověď by měla být stručnou a jasnou definicí tohoto problému. Tuto odpověď pak zaznačíme do prvního sloupce u Problem Hypothesis.

3. Přeskočení „Hypotézy o Řešení (Solution Hypothesis)“

Abychom dokázali vytvořit správnou Hypotézu o Řešení, potřebujeme nejdříve získat data o problémech, které naše zákazníky aktuálně trápí. Pro-to je vhodné ze začátku nevyplňovat toto pole, můžeme se k němu vrátit te-prve po tom, co ověříme, že určitý existující segment našich zákazníků opravdu trápí konkrétní problém.

4. Definice „Klíčových Předpokladů (Core Assumptions)“ a výběr „Nejris-kantnějšího Předpokladu (Riskiest Assumption)“

Definovat „Klíčové Předpoklady“ nám pomohou otázky: Copředpokládáme,že naši cíloví zákazníci chtějí? Jaká data potřebujeme pro podporu našichpředpokladů?Z několika „Klíčových Předpokladů“ pak musíme vybrat jeden „Nejriskantnější Předpoklad“, který budeme následně ověřovat. Ten nejris-kantnější předpoklad vybíráme z toho důvodu, že stačí vyvrátit jen jeden ze všech předpokladů, abychom dokázali označit celý business model za ne-vhodný.

5. Definice metody, kterou bude experiment prováděn (MVP Stage)

Existují tři metody experimentace, všechny z nich zvyšují náklady ověřová-ní:

• Exploration (Průzkum) – zjišťování dat například pomocí rozhovo-rů se zákazníky, hledání a určování problémů;

• Pitch (Nahození) – využití získaných dat o problému tak, abychom od zákazníka něco získali výměnou za vyřešení konkrétního problé-mu nebo poskytnutí konkrétního řešení. Může se jednat například o emailové adresy, peníze apod.;

• Concierge (Navrácení) – dodávání různých řešení s využitím co nejméně technologie co nejméně zákazníkům do té doby, dokud nej-sou skutečně plně spokojeni


Pro naše potřeby v praktické části budeme používat rozhovory se zákazníky, tedy Exploration metodu.

6. Stanovení „Minimálních Kritérií Úspěchu (Minimum Success Criteri-on)“

V tomto kroku je potřeba přesně definovat jaký je minimální výsledek expe-rimentu, který jsme ochotni ještě akceptovat jako úspěch, respektive vali-dace hypotézy. Tato „Minimální Kritéria Úspěchu“ se liší podle metody ex-perimentování a těsně souvisí s ověřovaným problémem.

7. Provedení „Pivotu“ pokud je třeba

Pokud je výsledkem ověřovaného předpokladu vyvrácení hypotézy, prove-deme „Pivot“. V praxi to znamená, že pozměňujeme koncept (např. změní-me „Hypotézu o Zákazníkovi“ nebo „Hypotézu o Problému“), dokud nena-lezneme tu správnou variantu, kterou dalším experimentováním dokážeme úspěšně validovat.

Jak vyplývá z popisu postupu používání nástroje Validation Board, tento proces má cyklický charakter a provádíme ho dokud nenalezneme správný ověřený business model, přičemž zohledňujeme všechny informace, které jsme získali i v předešlých experimentech. Podoba Validation Board nástroje je zobrazena v přílohách.

2.6 Analýzy prostředí pro sestavení návrhu business modelu

Sestavovat podnikatelský plán, resp. navrhovat business model, není vhodné bez určitých základních informací. Z povahy tohoto plánu samozřejmě vyplývá, že jeho sestavení není vytesané do kamene a v průběhu jeho aplikace se toho může mnoho změnit. Avšak pokud využijeme před jeho návrhem určité metody, dokážeme už první verzi přizpůsobit okolí plánovaného projektu a tím zajistit, že bude později potřeba provést méně testů na jeho ověření. Jednou ze základních metod ujištění se, že se vydáváme správným směrem, je analýza. Různých analýz existuje celá řa-da, v této kapitole se budeme věnovat některým z nich, které budou následně vyu-žity pro naše potřeby v praktické části.

2.6.1 Analýza vnějšího prostředí podniku

Každý podnik během své činnosti přichází do styku se svým okolím, přičemž jej ovlivňuje a zároveň jím je také ovlivňován. Z toho plyne, že je pro každý podnik důležité co nejlépe znát své okolí, aby se mu posléze mohl přizpůsobit a tak snad-něji dosahovat svých cílů. Analyzování a důkladné monitorování prostředí je ne-změrně důležité, protože „podniky, jejichž strategie jsou více přizpůsobeny realitějejichokolí,jsouúspěšnější“(Keřkovský, Vykypěl, 2006).


Termín vnější prostředí podniku je širšího charakteru a umožňuje více verzí jeho členění. Jak uvádí Keřkovský s Vykypělem (2006), vnější okolí můžeme chápat např. podle přístupu Houldena, nebo také podle Jaucha a Gluecka. Houldenovo chápání, graficky znázorněné níže, se hodnotí jako přínosné hlavně z toho důvodu, že přehledně vyčleňuje ty nejdůležitější stakeholders (zájmové skupiny) podniku.

Obrázek 7: Členění vnějšího okolí podniku podle Houldena Zdroj: Keřkovský, Vykypěl (2006)

Další populární příklad členění vnějšího okolí je vytvořeno Jauchem a Glueckem, kteří vnější okolí dělí na obecné (makrookolí) a oborové (mikrookolí). Analýza makrookolí podniku umožňuje podnikateli si uvědomit především vazby a souvis-losti mezi jednotlivými působícími faktory a v neposlední řadě i příležitosti a hroz-by, na které by se měl podnik zaměřit. Analýza mikrookolí zase většinou začíná analýzou odvětví, kde je pro podnikatele důležité si uvědomit atraktivitu okolí, působící konkurenční síly a klíčové faktory úspěchu v tomto odvětví.


Obrázek 8: Členění vnějšího okolí podle Jaucha a Gluecka Zdroj: Keřkovský, Vykypěl (2006)

Jedny z nejznámějších metod zkoumání makrookolí a mikrookolí jsou PESTanalý-za a Porterůvmodel pěti konkurenčních sil. V dalších částech této podkapitoly se tedy budeme věnovat popsání těchto dvou metod, které využijeme i v praktické části. Za zmínku však stojí také např. metodatvorbyscénářů, metoda„4C“ či vytvá-ření mapykonkurenčníchskupin.

PEST analýza

PEST analýzu, která se zabývá analýzou obecného prostředí (makrookolí), můžeme vnímat také jako rámec ke zkoumání externích faktorů, které jsou do analýzy zahr-nuty nejen podle důležitosti jejich vlivu v současnosti, ale i podle jejich předpoklá-daného vývoje v budoucnosti. Tyto externí faktory jsou uspořádány do čtyř oblastí a počáteční písmena názvů těchto oblastí v anglickém jazyce (v tomto případě však sedí na zkratku i české termíny) pak dávají dohromady zkratku PEST. Sledované faktory se tedy řadí do oblastí Politické, Ekonomické, Sociální a Technologické. Koráb, Peterka a Režňáková (2007) uvádějí následující příklady pro každou z těch-to oblastí:

• Politická oblast – stabilita poměrů resp. státních a municipálních institucí, politické trendy a postoje k podnikání aj.;

• Ekonomická oblast – makroekonomické hospodářské ukazatele a předpo-klady, přímé i nepřímé daně, tržní trendy typu rozvoje automobilového průmyslu, restrikce vývozů a dovozů, státní podpora aj.;

• Sociální oblast – trh práce, demografické ukazatele, vliv odborů, ale také míra a vnímání korupce, „krajové“ zvyklosti aj.;

• Technologická oblast – technologické trendy – typicky vývoj a důsledky vývoje internetu, podpůrné technologie a aplikace a jejich dostupnost aj.


Této metodě se občas přisuzují i jiné názvy, např. SLEPT, PESTE, PESTLE, STEEPLED a další. Přestože princip zůstává naprosto stejný, tyto názvy evokují další oblasti, do kterých lze faktory začlenit jako například Ekologická, Legislativní, Etická či Demografická.

Porterův model pěti konkurenčních sil

Tato metoda, občas také nazývaná analýza„5F“(z angl. 5 Forces), se zabývá zkou-máním oborového prostředí (mikrookolí). Jak nám napovídá samotný název, za-měřujeme se zde na faktory v oboru, ve kterém daný podnik vykonává nebo chce vykonávat svou činnost. Těchto pět faktorů resp. sil popisují Keřkovský s Vykypělem (2006):

• Vyjednávací síla zákazníků (angl. Bargaining power of buyers).

• Vyjednávací síla dodavatelů (angl. Bargaining power of suppliers).

• Hrozba vstupu nových konkurentů (angl. Threat of entry).

• Hrozba substitutů (angl. Threat of substitutes).

• Rivalita firem působících na daném trhu (angl. Competitive rivalry within industry).

Obrázek 9: Porterův model konkurenčního prostředí v oboru Zdroj: managementmania.com


2.6.2 Analýza vnitřního prostředí

Po analýze vnějšího prostředí se podnikatel musí zaměřit i na analýzu vnitřního prostředí tak, aby dokázal určit silné a slabé stránky podniku, ale v neposlední řa-dě také klíčové kompetence a specifické přednosti podniku. Metod provádění této analýzy existuje samozřejmě celá řada, v této kapitole si uvedeme pouze některé z nich.

Metoda „7S“

Z metod, které se snaží obecnějším přístupem pokrýt všechny možné faktory, je vhodné jmenovat např. metodu „7S“vytvořenou firmou McKinsey. Dle této firmy „jenutnostrategickéřízení,organizaciafiremníkulturuadalšírozhodujícífaktorypojímat a analyzovat vcelistvosti, ve vzájemných vztazích a působení, systémově“(Keřkovský, Vykypěl, 2006). Model je nazýván „7S“, protože je v něm zahrnuto sedm níže uvedených faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině písměnem S:

• Strategy (strategie),

• Structure (struktura),

• Systems (systémy řízení),

• Style (styl manažerské práce),

• Staff (spolupracovníci)

• Skills (schopnosti)

• Shared Values (sdílené hodnoty).

Obrázek 10: Model 7S firmy McKinsey Zdroj: managentmania.com


Teoretické úvahy o dostupných zdrojích

Podle Korába, Peterky a Režňákové (2007) je velmi pravděpodobné, že pokud jde o podnik zakládaný „na zelené louce“, analýzy vnitřního prostředí se místo využití sofistikovanějších metod omezí spíš na teoretické úvahy o dostupných zdrojích aklíčovýchkompetencí. Seznam dostupnýchzdrojů pak Koráb, Peterka a Režňáková (2007) doporučují kvůli přehlednosti rozdělit do čtyř skupin:

• Finanční zdroje – peníze, za něž lze aspoň teoreticky pořídit další potřeb-né zdroje.

• Hmotné zdroje – typicky výrobní nástroje, materiál pro výrobu, in-frastrukturní zdroje typu počítač apod.

• Lidské zdroje – pracovníci a spolupracovníci s určitými znalostmi a do-vednostmi

• Nehmotné zdroje – například síť kontaktů, patenty, certifikáty, doporuče-ní a dokonce sem patří i oddanost spolupracovníků naší business myšlence

Klíčové kompetence

Klíčovékompetence (někdy i jádrovékompetence – z angl. corecompetencies) jsou ty oblasti v podnikání, ve kterých jsme přesvědčení, že jsme schopni překonat kon-kurenci a vyniknout nad ní. Tyto kompetence tedy častokrát jsou zdrojem jedné z konkurenčních výhod podniku, je však poměrně těžké správně posoudit, co sku-tečně je a co bychom si spíš jenom přáli, aby bylo naší klíčovou kompetencí. Dalším typickým prvkem klíčové kompetence je, že konkurenční výhoda založena přímo na ní by měla být velmi obtížně imitovatelná naší konkurencí.

2.6.3 Vnitřně-vnější SWOT analýza

Tuto metodu vytvořil Albert Humphrey, který jí dal název podle začátečních pís-men slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). Jak je tedy patrné už z jejího názvu, analýza SWOT kombinuje zjištění analýzy vnějšího prostředí (O a T) a analýzy vnitřního prostředí (S a W), které poté zobrazuje v přehledné tabulce.


Obrázek 11: SWOT tabulka Zdroj: managementmania.com

Při práci s metodou SWOT je však třeba zachovávat určité principy, jinak nám po jejím sestavení zůstane jen vyplněná tabulka (managementmania.com, 2016):

• Zaměřovat se na důležité věci (klíčové faktory);

• Zahrnovat pouze fakta a objektivní faktory - vynechat domněnky a speku-lace);

• Využít možnost práce v týmu - důležitost a objektivnost faktoru se potvrdí, pokud se na něm shodne více lidí;

• Vyhodnotit SWOT analýzu v závěru – hledat cesty, jak ji využít v praxi.

Pomůckou pro vyhodnocení může být využití hodnocení mezi kvadranty, které vzniknou různými kombinacemi S, W, O a T faktorů.


Obrázek 12: Kvadranty SWOT pro koncipování vhodné strategie Zdroj: Jakubíková (2013)

2.6.4 Finanční analýza

Přestože začínající podnikatelé při plánování své činnosti častokrát mají tendenci zaměřovat svou pozornost spíš na vyvíjení svého produktu nebo tvorbu různých strategií podniku, finanční analýza je nesporně jednou z nejdůležitějších částí toho-to plánování. I zde totiž platí obecně známé rčení, že „openízejdeažnaprvnímmís-tě.“ To platí pro zákazníky, dodavatele, odběratele, investory a samozřejmě i sa-motné podnikatele, kteří v mnoha případech začínají podnikat právě kvůli vidině zisku. Jednotlivé konkrétní metody provádění analýz však podle Kislingerové a Hnilicy (2008) mají sloužit jako pomocné nástroje, které nám umožňují vidět ně-které souvislosti ve finančních výkazech jasněji. „Finanční analýza tak vžádnémpřípaděnenípouzeaplikaceněkolikadobřeznámýchpostupů,alespíšcyklem,kdysevkaždém kroku může objevit nějaká důležitá souvislost, která nám umožní firmuvidětponěkudjinakadonutínásněkterépředchozíkrokypřehodnotit“(Kislingero-vá, Hnilica, 2008). Dále dodávají, že výběr sledovaných ukazatelů by neměl obsa-hovat všechny dostupné, ale je třeba se spíš zaměřit na ty konkrétní ukazatele, kte-ré považujeme za vhodné vzhledem k pochopení situace našeho podniku. Výběr ukazatelů přirovnávají ke každodenní činnosti vybírání oblečení, kdy přestože do rozhodování mohou být zahrnuty meteorologické informace jako teplota, tlak, vlh-kost, rosný bod, rychlost větru apod., většinou nám ke zhodnocení situace a volbě vhodného oblečení postačí znát pouze teplotu a zda prší.


V případě zakládání podniku „na zelené louce“ není k dispozici žádná finanční his-torie, kterou by šlo zpětně analyzovat. Proto v této fázi postačí „provedeníposouze-nífinančníchzdrojůpotřebnýchprostartpodniku (již zmiňováno v kapitole týkající se analýzy vnitřního okolí) a jejichpokrytídostupnýmizdrojiahrubápředstavaovývoji finančních toků“ (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). S přihlédnutím také k výše uvedenému tvrzení o potřebě vybírat správné metody analýzy místo prove-dení všech známých metod můžeme tedy prohlásit, že je pro naše účely vhodné pečlivě vybrat pouze několik metod analýzy finanční situace před zahájením pro-jektu. Tyto metody jako sestavení rozbornákladovéstrany,analýzaboduzvratu a kvantifikacecash-flowpřímoumetodou si tedy popíšeme více v této kapitole.

Rozbor nákladové strany

Náklady podle Korába, Peterky a Režňákové (2007) představují hodnotově vyjád-řenou spotřebu majetku podniku, který podnik účelně vynaložil na získání výnosů. Srpová a Řehoř (2010) se s touto definicí ztotožňují, pouze upřesňují, že z majetku jsou spotřebovávány konkrétně výrobní zdroje.

Náklady lze dělit různými způsoby, například Srpová a Řehoř (2010) uvádějí náklady:

• podle druhu vynaloženého nákladu – tj. materiálové, mzdové, na spotře-bu energie, služby, finanční náklady atd. Toto členění nákladů je vzhledem k různorodé činnosti podniků nedostatečné, protože neposkytuje přesné in-formace o tom, jaké náklady byly vynaloženy na jednotku produktu (někdy také kalkulační jednice, tj. definovaný výkon);

• podle účelu vynaložení – tj. na které výkony a ve kterých odděleních byly náklady vynaloženy;

• v závislosti na objemu výroby – tj. členění na náklady, které se mění s objemem výroby (variabilní náklady) a ty, které jsou do určitého objemu výroby neměnné (fixní náklady). Koráb, Peterka a Režňáková (2007) upřesňují, že fixní náklady jsou nezávislé na objemu výroby z krátkodobého hlediska, v dlouhodobém časovém horizontu se mění skokově (jedná se na-příklad o investice do automatizací či robotizací).

Z hlediska manažerského účetnictví, které slouží k evidování nákladů a výnosů po potřeby řízení a rozhodování, lze náklady rozdělit také na náklady přímé a ne-přímé. Přímé (jednicové) náklady jsou takové, které lze bezprostředně přiřadit jednotlivým výkonům, který se stává trvalou součástí výrobků nebo přispívá k vtvoření jejich podstatných vlastností. Nepřímé náklady jsou zase takové, které jsou vynakládány společně na více druhů nebo všechny výkony a na zajištění cho-du celého podniku. Následující tabulka různých nákladů s přehledem, zda se ob-vykle jedná o fixní či variabilní nebo nepřímé či přímé náklady, nám pomůže v praktické části lépe definovat povahu jednotlivých nákladů. Náklady jednoznačně spadající do některé z kategorií jsou vyznačeny příslušnými symboly. Případy, kdy zařazení nákladů do určité kategorie je závislé na konkrétní situaci, jsou označeny symbolem +/-.


Tabulka 1: Členění různých nákladů

Fix. Var. Nepřímé Přímé

Mzdy a osobní výdaje � +/- � +/- Nakoupený materiál � � � �

Nakoupené zboží � � � �

Marketing +/- +/- � �

Konference atp. � � � �

Nájem, energie, služby � +/- � �

ICT � +/- � +/- Cestovné � +/- � +/- Služby � � � �

Nakoupený majetek +/- +/- � �

Daně � � � �

Analýza bodu zvratu (angl. Break Even Point Analysis)

Bodem zvratu (BEP – Break Even Point) se rozumí kritický objem prodeje, kdy se tržby (T) právě rovnají nákladům (N). Do výpočtu tohoto objemu prodeje v bodu zvratu (QBZ) se zahrnují náklady rozdělené na variabilní (VN) a fixní (FN), množství prodaných výrobků (Q) a cena výrobku (P). Vycházíme tedy ze vztahu:

� = �

Přičemž tržby i náklady vypočteme podle vzorců:

T = P . QBZ a N = FN + VN . QBZ

Dosazením do původní rovnice a vyjádřením QBEP získáme požadovaný vzorec vý-počtu prodeje výrobků:

QBZ = FN / (P – VN)

Uvedený výpočet je možný pouze za předpokladu, že podnik vyrábí jenom jeden druh výrobků. Jelikož je projekt PlayBallGoal zaměřen na vývoj, zdokonalování a následný prodej pouze jednoho výrobku respektive systému, můžeme tento výpo-čet v praktické části použít i pro naše potřeby. Pro lepší pochopení problematiky analýzy bodu zvratu je níže její grafické zobrazení. Pokud je objem prodeje menší než QBZ, náklady jsou vyšší než tržby a dochází ke ztrátě. Pokud je objem prodeje větší než QBZ, tržby převyšují náklady a podnik generuje zisk. Jednoduchou meto-


dou určení bodu zvratu může být i vývoj ukazatele kumulovaného zisku či ztráty v čase za předpokladu, že máme sestavený plán prodeje i výroby a tedy na ně na-vázaný finanční plán zahrnující výpočet průběžného zisku a ztráty. Bod zvratu totiž nastává v tom období, kdy se poprvé tento ukazatel přesune ze záporných do klad-ných čísel, tedy celková tržba od založení podniku je větší než celkové náklady od založení podniku.

Obrázek 13: Grafické vyjádření bodu zvratu Zdroj: managementmania.com

Kvantifikace cash-flow přímou metodou

Odhad budoucího vývoje peněžních toků můžeme sestavit například pomocí přímé metody. Přímá metoda kvantifikace cash-flow se zaměřuje na sledování jednotli-vých položek příjmů a výdajů za dané období. Výpočet je prostý rozdíl mezi příjmy a výdaji za dané období. Podle Korába, Peterky a Režňákové (2007) je používána hlavně u malých podniků a při plánování příjmů a výdajů v krátkodobém časovém horizontu, tedy je velmi vhodná pro naše potřeby a využijeme ji v praktické části.

U sestavování cash-flow plánu se setkáme s několika důležitými ukazateli, které si v této kapitole popíšeme. Hlavními ukazateli v daném sledovaném období u přímé metody jsou:

• Počáteční stav hotovosti – jak napovídá samotný název, jedná se o počá-teční stav hotovosti na začátku sledovaného období;

• Celkový příbytek hotovosti – jedná se o součet všech položek příjmové části za dané období (mohou sem patřit např. tržby za prodej produktů či služeb, investice apod.)

• Celkový úbytek hotovosti – jedná se o součet všech položek výdajové části (mohou sem patřit např. mzdy a osobní výdaje, výdaje na zásoby, výrobu,


marketing, výstavy a konference, nájem, energie, služby, výpočetní techni-ku, pořízený majetek apod.)

• Celkový cash-flow – jedná se o výslednou kladnou nebo zápornou částku za sledované období, kterou vypočteme odečtením celkovéhoúbytkuhoto-vosti od celkovéhopříbytkuhotovosti.

• Konečný stav hotovosti – tento ukazatel získáme sečtením počátečního stavu hotovosti s celkovým cash-flow za dané období. V případě přípravy plánu peněžních toků na více období je nutno konečnýstavhotovosti jedno-ho období přenést do toho následujícího, kde se tato částka uvádí jako jeho počátečnístavhotovosti

Projekt PlayBallGoal 41

3 Projekt PlayBallGoal Projekt se zaměřuje na vývoj, výrobu a prodej jediného produktu, kterým jsou speciali-zovaná hřiště pro aktivitu PlayBallGoal. Toto uzavřené hřiště o rozměrech 5m x 5m (čtvercová podlaha) x 2,5m (výška stropu) slouží pro míčovou bezkontaktní hru. Měkká čtvercová podlaha je rozdělena uhlopříčkami na čtyři shodné trojúhelníky, které slouží jako místa vyhrazená pro jednotlivé hráče. Každá obvodová stěna má instalovanou branku a displej, které díky speciální technologii zaznamenávají inkasování gólů. Hráči tedy během dynamické hry v délce několika minut využívají všech odrazo-vých ploch a pomocí otevřené dlaně či hřbetem ruky usilují o skórování pěnovým míčem do soupeřovy branky, přičemž se snaží chránit tu svou.

Zakladatelé se rozhodli své prvotní představy o hřišti a aktivitě PBG nejdříve otestovat vybudováním první zjednodušené verze (MVP – Minimal Viable Pro-duct), kterou otestovali na každoročně pořádané výstavě Sportlife, konané začát-kem listopadu v Brně. Tam sesbírali základní zpětnou vazbu od účastníků, mezi kterými byli sportovní nadšenci, profesionální sportovci, trenéři profesionálních sportovců, provozovatelé jiných sportovních aktivit a majitelé sportovních a zá-bavných komplexů. Převážně velmi pozitivní reakce účastníků a plodné rozhovory s různými odborníky v oblasti sportu potvrdily předpoklady zakladatelů o atrakti-vitě a využitelnosti této aktivity. Když si zakladatelé takto ověřili potenciál projek-tu, rozhodli se tomuto projektu věnovat větší úsilí a založit podnik na produkci a prodej hřišť PBG. Tato práce tedy má za úkol naplnit potřebu vytvoření prvotního podnikatelského plánu a jeho ověření pomocí moderních startupových metodik.

Hřiště sloužící jako MVP bylo po výstavě se souhlasem vedení Gymnázia Jana Amose Komenského v Uherském Brodě umístěno v jeho prostorách po uzavření oboustranně výhodné dohody. Gymnázium, které je umístěno v místě bydliště jed-noho ze zakladatelů, může hřiště používat v rámci hodin tělesné výchovy a zakla-datelé zase mají k hřišti volný přístup a mohou ho používat pro prezentační účely. Gymnázium také spolupracovalo při testování různých hypotéz, když umožnilo zakladatelům sbírat zpětnou vazbu od samotných uživatelů – žáků. Těmto hypoté-zám se budeme věnovat později v kapitole Stanovení a validace hypotéz pomocí Validation Board.

42 Projekt PlayBallGoal

3.1 Výchozí Lean Canvas PBG

Základní Lean Canvas byl vytvořený ve spolupráci se zakladateli projektu podle jejich počátečních představ o projektu a jeho business modelu.

Obrázek 14: Výchozí Lean Canvas PBG Zdroj: Vlastní zpracování

Pro

blém

Řešen

í

Ind

ikátory

Un

ikátní n

abíd

ka h

od

no

tyN

eférová výh

od

aZ

ákazníci

Čím

upoutáte pozornost? V

čem jste jiní?

Jaká je výsledná hodnota pro zákazníka?

Cesty k zákazn

íků

m

Stru

ktura n

ákladů

Cen

ový m

od

el

Jaké jsou 1-3 nejpalčivější problém

y vašich zákazník

ů?Jaké vlastnosti vašeho produktu řeší problém

y vašich zákazníků?

Co

vám nem

ůže nikdo snadno zkopírovat ne

bo si to koupit? P

roč byste to m

ěli dělat zrovna vy?

Kdo

jsou vaši zákazníci, resp. uživatelé?

Co pro vás znam

ená úspěch

a jak jej budete

měřit? Jaká další čísla jsou pro vá

s teď

důležitá

(akvizice, aktivace, loajalita, tržby, dop

oručení)?

Jak se dostanete ke svým

zákazníkům

?

Za co b

udete platit a kolik? Jaké jsou vaše fixní a variab

ilní náklady?

Jak naceníte vaše řešení prob

lému?

Lean

Can

vasP

od

nikatelský p

lán n

a jedn

é straně p

apíru

O

nlin

e kurz zd

arma n

a ww

w.lean

canvas.cz

Pro

jekt:A

uto

r:D

atum

:

Verze #

Lean C

anvas vytvořil A

sh Maurya na základ

ě Business M

odel Canvasu, je distribuován pod licencí C

C B

Y-S

A 3.0. P

řeložili Jan Veselý a P

etra Hájková.

Existu

jící alternativy

Sro

zum

itelný o

pis

Prvn

í vlaštovky

Jak zákazníci řeší své problém

y dnes?Ja

k jednoduše opíšete vaše řešení pomocí

již existujících?

S kým

můžete za

čít nejdříve?

Kupující zákazníci:

- majitelé zábavních

center- m

ajitelé sportovních center- soukrom

í pronájemci

Uživatelé:

- děti, senio

ři, rodiny s dětm

i- aktivní sportovci - jako doplňkový sport či tréninková aktivita- team

building- návštěvníci různých krátkodobých eventů (hudební festivaly)

- patent na automatický

elektronický systém sledování a

vyhodnocování hry a dodržování pravidel- m

odulární řešení - možnost

obměňování m

odulů za jiné/příp.

vyspělejší (v buducnosti

možnost provozovat více aktivit

v hřišti P

BG

)

- spojení zábavy, aktivního bezkontaktního sportu a technologií. - za

čátek trendu ve světě:

spojení fyzické reálné aktivity s virtuálním

světem

, prozatím

s automatizovaným

systém

em vyhodnocování

činnosti

- aktivita je zábavná a strhující- aktivita je jednoduchá i pro děti (nízkoprahovost)

- hřiště jsou velm

i nenáročná

na údržbu a nenákladná na provoz

- lidé obecně velm

i málo

sportují- rodiny s d

ětmi

nenavštěvují často pohybové aktivity jako squash, bow

ling apod., protože jsou pro d

ěti příliš

náročné

- pohybové aktivity podobného typu jsou pro zákazníky pom

ěrně

náročné na údržbu a

provoz je nákladný

- sportovní hřiště (nap

ř. squashový kurt, bow

lingová dráha)- různé sportovní trenažéry (nap

ř. tenisový trenažér)- vytvá

ření prostředí uzp

ůsobeného i dětem

(dětské koutky s dozorem

, dětská hrací h

řiště apod.)

Úspěšný vstup na trh a

stabilizace podniku: - po

čet prodaných hřišť

- dosažení bodu zvratu- tvorba zisku a další technický vývoj - vylepšování celého kom

plexu (hřiště +

on line sledovatelnost +

liga)

- nová míčová hra

- bezkontaktní sport (nehrozí zran

ění)- nízkoprahovot: jednoduchá - rozvoj dovedností: kondice, postřeh, rychlost a reakce- pozitivní sociální vztahové přínosy

- prezentace formou praktického

používání = hraní na ve

řejně

exponovaných místech, jako

např. nákupní a zábavní centra,

sportovní centra- pozvání zájem

ců vyzkoušet

MV

P- m

ediální podpora: sociální m

édia, odborné časopisy, TV

, rozhlas

- GJA

K U

herský Brod

- pronájem výr. prostor, m

zdy pro zaměstnance, ná

řadí- výrobní náklady, m

ontáž a uvedení hřišť do provozu

- vývoj jiných/dalších modulů a aktivit na h

řišti PB

G- propagace: výstavy, offline i online m

arketing

- prodejní cena v ČR

: cca 1,5 mil Kč

Náklady +

vyšší marže kv

ůli rychlejšímu dosažení B

odu Zvratu (potřeba

rychle dále rozvíjet unikátní výhodu a technologie hřiště - obrana p

řed případným

vstupem konkurentů).

Sportprojekt P

layBallG

oalA

dam D

olinský10.11.2016

Výchozí LC


Zákazníci

Dle zpětné vazby z dříve vzpomínané výstavy zakladatelé definovali tři typy zá-kazníků. Těmito potenciálními zákazníky jsou majitelé zábavních center, majitelé sportovních center a soukromí provozovatelé pohybových aktivit (např. squash, bowling apod.).

V této kapitole je třeba rozlišit i rozdíl mezi zákazníkem a uživatelem. Zákaz-níci jsou z našeho pohledu lidé objednávající a platící za hřiště PBG a uživatelé jsou hráči, kteří hřiště pak užívají (a tedy jsou platícími zákazníky našich zákazníků). Mezi uživatele patří lidé všech věkových skupin: rekreační uživatelé, sportovci vy-hledávající doplňkové aktivity pro svůj trénink, skupiny lidí organizující aktivity utužující kolektiv apod.

Problém

Potenciální zákazníci řeší obecný problém, jako je malá motivace lidí sportovat i konkrétnější problémy, z nichž lze vzpomenout například malou návštěvnost rodin s malými dětmi, protože tyto aktivity jsou pro děti příliš náročné a když dospělí sportují, jejich děti nemají co dělat a nemá je kdo hlídat. Dalším problémem je ná-ročná údržba aktivit, která může být náročná jak technicky, tak z hlediska udržení čistoty prostředí.

Existující alternativy

V současné době zákazníci řeší problém nabídkou různých sportovních aktivit (např. squash, bowling) či přímo sportovních trenažérů (tenisový trenažér na tré-nování odpalů apod.). Vytvářejí také prostředí pro rodiny s dětmi pomocí dětských koutků s hlídáním a nákladnou údržbu častokrát řeší používáním druhořadých přípravků, které jsou levnější, ale v dlouhodobém horizontu mohou zařízení po-škozovat.

První vlaštovky

Mezi první vlaštovky můžeme v současné době zařadit například právě Gymnázi-um Jana Amose Komenského, které bylo prvním subjektem s reálným zájmem o tuto aktivitu. Zájem prokázalo právě umožněním umístění hřiště od začátku listo-padu v jeho prostorách.

Unikátní nabídka hodnoty

Unikátní hodnota PBG spočívá ve spojení zábavy (aktivního bezkontaktního sportu rozvíjejícího tělesnou kondici a postřeh) s technologií. V budoucnu by mohlo být unikátní hodnotou i propojení virtuálního světa se světem fyzickým pomocí za-znamenávání a porovnávání výsledků online. Této oblasti se však musí ještě věno-vat další vývoj.

Řešení

PBG nabízí řešení dříve zmiňovaných problémů zákazníků prostřednictvím zá-kladních vlastností této aktivity. Aktivita je zábavná a strhující natolik, že uživatelé si ani neuvědomují, že namáhají svá těla a zlepšují si tak tělesnou kondici. Další


důležitou vlastností je nízkoprahovost, tedy jednoduchost pravidel a nízké nároky na pohybové schopnosti, tedy proti sobě mohou hrát například i děti, důchodci či tělesně handicapovaní lidé. Podle tělesné kondice hráčů se však rapidně zvyšuje dynamika a náročnost hry, tedy během této aktivity se zapotí i profesionální atleti. PBG hřiště jsou také nenáročná na údržbu a náklady provozování jsou velmi nízké.

Cesty k zákazníkům

K potenciálním zákazníkům se tento business model plánuje dostat pomocí jejich oslovení a pozvání k názorným ukázkám aktivity v MVP. Dále také uvažuje klasické marketingové kanály jako jsou sociální média, odborné časopisy, regionální TV či rozhlas, kterými lze zvýšit povědomí o našem produktu.

Cenový model

Cenový model je uvažován jako náklady a poměrně vysoká marže, která pomáhá dorovnat cenovou hladinu pořizovacích cen obdobných aktivit. Tato vyšší marže má za úkol pomoci dosáhnout co nejdříve bodu zvratu a také shromáždit prostřed-ky pro další vývoj a budování unikátní výhody, aby se tento produkt dokázal udr-žet a prosperovat na trhu.

Struktura nákladů

Strukturu nákladů lze rozdělit do čtyř hlavních oblastí. První oblast je provozní, tedy sem patří náklady na pronájem výrobních prostor, mzdy pro zaměstnance a pořízení nářadí a výpočetní techniky. Další oblastí jsou náklady spojené s výrobou produktu, tedy výroba, montáž a uvedení hřišť do provozu. Třetí oblastí jsou ná-klady spojené s propagací, tedy online i offline marketing a výstavy. Poslední, avšak neméně důležitou oblastí, je vývoj PBG, který má za úkol rozvíjet modulární řešení hřišť i vytváření nových aktivit uskutečnitelných v PBG hřištích.

Indikátory

Indikátory pro měření úspěchu jsou v počátečních fázích měřitelné výsledky jako počet prodaných hřišť v prvním roce, dosažení bodu zvratu, tvorba zisku pro další technologický vývoj a celkové vylepšování celkového komplexu PBG.

Neférová výhoda

Neférovou výhodou tohoto projektu je patent na automatizovaný elektronický sys-tém na vyhodnocování hry a dodržování pravidel. Další výhodou je modulární ře-šení stavby hřišť, které dovoluje v budoucnu obměňovat moduly a vytvářet tak zázemí pro jiné aktivity, které se budou odehrávat v PBG hřištích.

3.2 Ověření hypotézy o zákazníkovi

V předchozí kapitole byly zmíněny tři typy potenciálních zákazníků. Pro ověření, zda by měli tito zákazníci skutečný zájem o hřiště PBG, je můžeme sloučit do dvou kategorií. První testovanou kategorií budou majitelé zábavních a rekreačních cen-ter a soukromí provozovatelé pohybových aktivit. Druhou kategorií pak budou


majitelé sportovních center a klubů. Pro první kategorii je totiž nejdůležitější vlastností zábava a pro druhou zase cvičení a zlepšování pohybových dovedností a mentálních schopností sportovců.

3.2.1 Metodika ověřování hypotéz o zákazníkovi

Ověřování hypotéz bude prováděno pomocí experimentů s jasně definovanými kritérii úspěchu. Experimenty budou mít podobu přímého oslovení určitého počtu potenciálních zákazníků spadajících do jedné ze dvou kategorií a následného vy-hodnocení podle předem určených kritérií. Tímto kritériem bude zájem o více in-formací prostřednictvím informační schůzky. Oslovení proběhne telefonicky podle jednoduchého předem připraveného tzv. „call scriptu“ (tj. naplánovaná struktura telefonického rozhovoru, která má volajícímu pomoci držet se hlavních bodů a do-sáhnout tak cíle rozhovoru, případně dodržet časový harmonogram apod.). Tento callscript měl následující strukturu:

1. Srdečný pozdrav a krátké představení volajícího 2. Ověření, že jsme se dovolali správné osobě 3. Vzbuzení zájmu otázkou: „Slyšeli jste již o aktivitě PBG?“ 4. Reakce na odpověď „ne“ navržením krátké osobní informační schůzky 5. Odpověď na reakci příjemce hovoru a případné doplňující dotazy

a. v případě kladné odpovědi domluvení místa a času konání schůz-ky

b. v případě záporné odpovědi slušný a nenásilný pokus získat zpětnou vazbu proč příjemce hovoru nestojí o schůzku

6. Rozloučení, popřání hezkého dne

Tabulka 2: Metodika ověřování hypotézy o zákazníkovi Hypotéza: Kategorie zákazníků byla vybrána správně, zákazníci mají dostatečný reálný zájem o produkt.

Počet oslovených potenciálních zákazníků 15

Minimální počet zákazníků projevujících zájem o schůzku po-třebný pro potvrzení hypotézy

8

3.2.2 Ověření Hypotézy o zákazníkovi – zábavná a rekreační centra

Hypotéza: „1. Kategorie zákazníků byla vybrána správně, zákazníci mají dostateč-ný reálný zájem o produkt.“

Během experimentu bylo v souladu s metodikou osloveno 15 různých subjektů z celé ČR, které nabízí svým zákazníkům rekreační sportovní vyžití. Výsledky expe-rimentu byly následující:

• 4 oslovení potenciální zákazníci reagovali na nabídku informační schůzky negativně bez dalšího vysvětlení.


• 7 oslovených potenciálních zákazníků si vyžádalo zaslání dalších informací emailem a poté nereagovali na následnou komunikaci.

• 2 oslovení potenciální zákazníci si vyžádali zaslání dalších informací emai-lem a poté reagovali zamítnutím nabídky s odůvodněními, že mezi jejich zá-kazníky ještě o aktivitě PBG není dostatečné povědomí a že v nejbližší době neplánují podobné investice. Měli by však zájem o schůzku v budoucnosti, až bude PBG známější.

• 2 oslovení potenciální zákazníci projevili zájem o schůzku a vyžádali si další informace. Aktivita je zaujala, avšak odmítli nabídky k osobnímu vyzkouše-ní s odůvodněním, že momentálně neplánují investice v tomto rozsahu.

Tabulka 3: Shrnutí výsledků z ověřování Hypotézy o zákazníkovi 1. kategorie – rekreace, volný čas


Počet zákazníků projevujících zájem o schůzku 2

Výsledek ověřování hypotézy Hypotéza byla falzifikována.

Zákazníci 1. Kategorie nemají dostatečný zájem o náš produkt, tedy business mo-del zaměřující se na ně byl neefektivní a nefunkční. Jak však naznačují dvě reakce oslovených zákazníků, tento segment by mohl být pro náš projekt zajímavý v budoucnosti, pokud bude PBG aktivita dostatečně známá mezi jejich zákazníky – tedy širokou veřejností.

3.2.3 Ověření Hypotézy o zákazníkovi – sportovní a tréninková centra

Hypotéza: „2. Kategorie zákazníků byla vybrána správně, zákazníci mají dostateč-ný reálný zájem o produkt.“

Také během druhého experimentu bylo v souladu se zvolenou metodikou osloveno 15 různých subjektů. Tentokrát se experiment zaměřil na subjekty, které poskytují svým zákazníkům prostory za účelem tréninku a zdokonalování svých schopností a sportovních dovedností. Výsledky experimentu byly následující:


• 4 oslovení potenciální zákazníci si vyžádali zaslání dalších informací emai-lem a poté nereagovali na následnou komunikaci, nebo reagovali negativně bez dalšího vysvětlení.

• 5 oslovených potenciálních zákazníků reagovalo na nabídku informační schůzky negativně s odůvodněním, že na další investice v následujícím roce nemají rozpočet.

• 2 oslovení potenciální zákazníci si vyžádali zaslání dalších informací emai-lem a poté souhlasili se schůzkou. Na schůzce však konstatovali, že přínosy


aktivity pro poloprofesionální a profesionální sportovce nejsou zatím pro-kázány a odmítli pozvání na osobní vyzkoušení aktivity.

• 1 oslovený potenciální zákazník reagoval na nabídku informační schůzky pozitivně a dokonce vyslal své zástupce, aby vyzkoušeli aktivitu PBG osobně v Uherském Brodě. Tito zástupci aktivitu hodnotili pozitivně a měli by zá-jem si hřiště PBG v budoucnosti pořídit, momentálně však už na to nemají rozpočet.

Tabulka 4: Shrnutí výsledků z ověřovaní Hypotézy o zákazníkovi 2. kategorie – sport, trénink



Výsledek ověřování hypotézy Hypotéza byla falzifikována.

Ani zákazníci 2. kategorie nemají o náš produkt dostatečný zájem, business model zaměřený na tento segment by byl také momentálně neefektivní a nefunkční. Ko-munikace s potenciálními zákazníky, kteří měli zájem však bude udržována a v budoucnosti zakladatelé uvažují tento segment oslovit znovu.

Během návštěvy zástupců jednoho z oslovených potenciálních zákazníků však od nich přišel podnět na oslovení i samotných škol. Po zvážení nápadu a po konzultaci s jedním ze zástupců gymnázia, který je učitelem tělesné výchovy a zá-roveň zástupcem ředitele na této škole a který od počátku prosazoval umístění hřiště PBG v jejích prostorách, se zakladatelé rozhodli ověřit dalšího potenciálního zákazníka – základní a střední školy.

3.2.4 Ověření Hypotézy o zákazníkovi – základní a střední školy

Hypotéza: „Kategorie zákazníků představující základní a střední školy byla vybrá-na správně, zákazníci mají dostatečný reálný zájem o produkt.“

Během tohoto experimentu bylo osloveno 15 různých základních a středních škol v ČR. Tentokrát s výběrem subjektů pomohl i dříve zmiňovaný zástupce ředitele gymnázia, který doporučil šest konkrétních subjektů na základě svých kontaktů v jejich vedení. Také v tomto experimentu byla využita dříve uváděná metodika oslovení pomocí telefonického hovoru. Výsledky experimentů byly následující:


• 4 oslovení potenciální zákazníci si vyžádali zaslání dalších informací emai-lem a poté odmítli informační schůzku s odůvodněním, že na to nemají roz-počet.


• 4 oslovení potenciální zákazníci souhlasili se schůzkou, odložili ji však z důvodu zatížení před koncem roku a prvního pololetí až na další kalen-dářní rok

• 5 oslovených potenciálních zákazníků souhlasilo se schůzkou, zástupci 2 z nich se také osobně zúčastnili předvedení aktivity v rámci tělesné výchovy na gymnáziu

Tabulka 5: Shrnutí výsledků z ověřování Hypotézy o zákazníkovi – ZŠ a SŠ



Výsledek ověřování hypotézy Hypotéza byla validována.

Zakladatelé si uvědomují, že zájem základních a středních škol o tento produkt testovaný tímto experimentem mohlo podpořit současné umístění MVP na gymná-ziu a také přímé doporučení koho oslovit, přesto je však i díky výraznému rozdílu ve výsledcích oproti předešlému testování možné potvrdit ověření hypotézy a kon-statovat, že tento segment zákazníků má o náš produkt dostatečný a reálný zájem, tedy je vhodné na něj zaměřit náš business model.

3.3 Analýza současného stavu projektu se zaměřením na školní prostředí

Jak už bylo několikrát zmíněno v předchozích kapitolách, jedná se o projekt v pod-statě začínající „na zelené louce“. Po nalezení vyhovujícího segmentu zákazníků je vhodné ověřit i další aspekty podnikatelského záměru. Následující kapitoly budou tedy věnovány příslušným analýzám.

3.3.1 Analýza vnějšího obecného okolí podniku (makrookolí) – PEST

Politické faktory

Výrobní podnik – prostředek k vytváření zisku

Důležitým faktorem pro naše podnikání je sazba daně z příjmu právnických osob, která je v současné době již od roku 2010 ve výši 19 % z příjmu. Pokud si zaklada-telé budou chtít nechat vyplatit podíl na zisku, dojde ke dvojímu zdanění (T). Vy-placené podíly na zisku jsou totiž pro zakladatele (tj. fyzické osoby) příjmem, který podléhá zdanění sazbou 15 %. Zakladatelé však v prvních letech plánují případný zisk využít na zdokonalení výrobních technologií a další vývoj, tedy tato hrozba je v krátkodobém horizontu zanedbatelná.

- zakon c. 586/1992 Sb., o danıch z prıjmu.

- zakon c. 563/1991 Sb., o ucetnictvı, v platnem znenı,


Výrobní podnik – odběratel zboží a služeb

Výrobní činnost bude prováděna v pronajatých prostorách. Aktuálně lze nájemní smlouvu nebytových prostor (dle NOZ s platností od 1. ledna 2014, který od výrazu „nebytové prostory“ upouští, se v našem případě podle § 2302 jedná o „prostor sloužící k podnikání“) uzavřít na dobu určitou či dobu neurčitou. Z rozhodnutí Nej-vyššího soudu sp.zn. 28 Cdo 2747/2004 plyne, že nájem sjednaný na dobu přesa-hující dobu průměrného lidského života odpovídá nájmu sjednaného na dobu ne-určitou. Takový nájem lze pak dle současné úpravy vypovědět oboustranně s tříměsíční výpovědní lhůtou. Naopak k nájmu na dobu určitou současná úprava zavádí pravidlo, kdy nájem uzavřený na dobu určitou delší než 50 let je posuzován jako nájem sjednaný na dobu neurčitou. V prvních 50 letech však lze tento nájem vypovědět pouze za předem sjednaných podmínek (T).

Náš projekt však počítá v počátcích s uzavřením nájmu na kratší období, pro-tože v případě úspěchu předvídá potřebu přesunutí výroby do větších prostor. Ta-to hrozba je tedy v současnosti pro náš budoucí podnik zanedbatelná.

Zavedení EET

V České republice je zaveden stabilní politický systém s poměrně příznivými pod-mínkami pro podnikatele. Přestože aktuálně česká odborná i neodborná veřejnost řeší dopady zavedení počáteční fáze elektronické evidence tržeb (EET) od 1. pro-since letošního roku 2016, je ještě brzy na to s určitostí určit její dopad na podnika-telský sektor (T). Tato změna se nejvíce týká malých podnikatelů, pro které mohou být náklady na zavedení a provozování EET příliš vysoké na to, aby dále pokračo-vali ve své činnosti. Opozice proti zavedení EET však spolu s některými předními představiteli našeho státu usiluje o její zrušení pomocí petice, je tedy možné, že by v budoucnu mohla tato bariéra pro podnikatele být i odstraněna. Fáze zahrnující i výrobní podniky však začíná až 1.6.2018, tedy tyto změny přímo neovlivňují tento projekt od samotného začátku. V globálním měřítku však Česká republika i přes zavedení EET rozhodně patří mezi země s dostatečnou podporou a motivací pod-nikatelského sektoru.

Podpora sportu vládou a municipalitami

Školství v ČR má na celostátní úrovni na starosti Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (MŠMT), jednotlivé školy však zřizují a provozují municipální autority. To tedy znamená, že přestože MŠMT udává jakýsi směr a podmínky, rozhodnutí o případných investicích do vybavení škol je činěno na regionální úrovni. Směr udá-vaný MŠMT je aktuálně velmi příznivý pro rozvíjení oblasti tělovýchovy a sportu (O), o čem svědčí i schválení Koncepcepodporysportu2016-2025 vládou ČR v létě roku 2016. Její schválení bylo podpořeno i uvedeným zjištěním, že v současnosti se 85 % pohybových aktivit dětí a mladistvých odehrává právě ve škole. Pozitivní pří-stup k pohybu a sportu vláda dokazuje také navýšením rozpočtu pro MŠMT o 14 miliard korun, z čeho 1 miliarda korun je určena na přímou podporu sportování děti a mládeže v jednotlivých regionech.

Podpora sportu EU


V neposlední řadě je třeba vzpomenout také mezinárodní souvislosti jako je člen-ství v Evropské unii (EU) či zapojení ČR do projektů Světové zdravotnické organi-zace (WHO) jako je například celosvětový projekt Zdravé město. Z členství v EU plynou mimo jiné i výhody v podobě dotací, o které mohou žádat jednotlivé školy členských států. Aktuální situace evropské dotační politiky je známá nejméně do konce roku 2020, tedy minimálně následující čtyři roky budou podmínky pro žá-dosti neměnné, t.j. stabilní (O)

Ekonomické faktory

Z oblasti ekonomického prostředí nás zajímají především základní makroekono-mické ukazatele. Údaje uvedeny v této kapitole jsou převzaty z veřejných dat ČSU, které vycházejí z pramenů SZÚ, ČNB či MF.

Výkon ekonomiky ČR

Jedním ze způsobů určení výkonnosti ekonomiky je zaměření se na ukazatel HDP a trend jeho růstu či poklesu. Do celkového HDP krajin se však promítá i počet oby-vatel této krajiny, který se průběžně mění, proto je vhodnější při srovnávání vý-sledků ve více obdobích uvádět HDP přepočtené na jednoho obyvatele.

Obrázek 15: HDP na 1 obyvatele v letech 2009-2015 Zdroj: Veřejná databáze ČSÚ, vlastní zpracování

Jak je patrné z grafu, HDP na obyvatele v ČR v posledních sedmi letech roste. Tento trend růstu a 49. příčka pro ČR v žebříčku všech zemí podle jejich HDP v roce 2015 (žebříček obsahuje 195 krajin) dokazují, že ČR má zdravou a neustále se vyvíjející ekonomiku. Tato ekonomicky příznivá situace v ČR pro náš projekt znamená příle-žitost, protože díky ní můžeme předpokládat dostatek finančních zdrojů našich potenciálních zákazníků na pořízení našich hřišť PBG (O).

Míra inflace

373 810 $ 375 921 $

384 289 $ 386 317 $389 900 $

409 870 $

432 006 $

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

HDP na obyvatele v letech 2009 - 2015


Dalším důležitým a sledovaným makroekonomickým ukazatelem je míra inflace. Inflace přímo ovlivňuje kupní sílu peněz a předpoklady jejího vývoje mohou také mít velký vliv na rozhodovací proces škol, zda investovat do nového vybavení či nikoliv.

Obrázek 16: Míra inflace v letech 2000 – 2015 Zdroj: Veřejná databáze ČSÚ, vlastní zpracování

Pro vytvoření grafu byla použita data pro průměrnou roční míru inflace. Z grafu je patrné, že míra inflace v roce 2015 byla nejníže od roku 2003. Takto nízká míra inflace o hodnotě 0,3 % spadá to nejnižšího ze tří stupňů, tedy mírné (plíživé) in-flace, která často doprovází zdravou ekonomiku. Lidé obecně věří penězům a ceny jsou relativně stabilní. Lze také dodat, že v současnosti je míra inflace nízká i v glo-bálním měřítku.

Úvěrový trh

Tvůrci aktivity PlayBallGoal budou pravděpodobně zvažovat i možnosti financová-ní tohoto projektu cizími zdroji, proto je vhodné uvést i situaci na úvěrovém trhu. Podnikatelské úvěry se ve výši úrokové sazby liší podle typu úvěru a samozřejmě také podle výběru konkrétní bankovní instituce a jejího individuálního posouzení naší situace. Rozlišujeme úvěr účelový a neúčelový. Nižší RPSN sazbu (tedy větší výhodnost pro dlužníka) má většinou účelový úvěr, protože je pro banku méně rizikový. Po základním průzkumu a osobním jednání s bankovní institucí jsme zjis-tili, že úroková sazba pro námi vyžadovaný typ úvěru by se pohybovala zhruba kolem 6 % p.a.

Tato úroková sazba bývá ovlivňována i tržní úrokovou sazbou PRIBOR, LI-BOR či EUROBOR, kterým se říká sazby referenční. Aktuální sazba (prosinec 2016) PRIBOR se splatností 1 roku je 0,44 %, PRIBOR se splatností 3 měsíců 0,29 % a PRIBOR se splatností 1 měsíce 0,20 %.

Sociálně - kulturní faktory

Narůstající dětská obezita

3,9

4,7

1,8

0,1

2,8

1,92,5

2,8

6,3

1,01,5

1,9

3,3

1,4

0,4 0,3

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

Míra inflace v % v letech 2000 - 2015


Podle Státního zdravotního ústavu Česká republika patří k zemím se vzrůstajícím podílem dětí s nadváhou a obezitou. Obojí se měří pomocí BMI (angl. body mass index – v překladu index tělesné hmoty), které se počítá jako podíl celkové hmot-nosti a výšky v cm. Podle celostátního antropologického výzkumu v roce 2001 se změnil např. u dětí ve věku 6-11 let podíl chlapců s nadváhou na 8,9 % a podíl dí-vek s nadváhou na 8,5 % oproti předchozímu výzkumu v roce 1991, kdy byl podíl dětí v tomto věku s nadváhou 7%. Novější ucelená data o této problematice nejsou k dispozici. V současné době jsou cenově dostupnější a dokonalejší zábavné tech-nologie, které „zaměstnávají“ dnešní děti na úkor tělesného pohybu. Lze tedy jed-noznačně v budoucnu předpokládat ještě horší výsledky podobných průzkumů.

Vizí projektu PlayBallGoal je proto pomoct zatraktivnit pohyb již na základ-ních a středních školách pomocí této pohybové aktivity a tím přispět k zlepšení situace v oblasti tělesné kondice a zdraví (O).

Fitness trend

Vzrůstající obezita se samozřejmě netýká pouze dětí ale také dospělých. Naštěstí však můžeme konstatovat, že obyvatelé České republiky si začínají uvědomovat tento problém a tedy vzniká fitness trend, který má rostoucí charakter. Lidé růz-ných věkových kategorií začínají z vlastního zájmu vyhledávat více pohybu a tím se také starat o své zdraví (O). Také různí zaměstnavatelé pozorují tento trend a mů-žeme se tedy stále častěji setkat s nabízením zaměstnaneckých benefitů ve formě předplacených či cenově zvýhodněných pohybových aktivit. Jako příklad můžeme uvést společnost MultiSport,která se zaměřuje právě na tuto oblast a zaměstnava-telům nabízí tzv. MultiSportkarty,které mohou zaměstnanci využít na mnoha mís-tech po celé České i Slovenské republice.

Trend zatraktivňování pracovního prostředí pro zaměstnance

V současné době můžeme také pozorovat tento trend, kdy se různé společnosti snaží zatraktivnit a zpříjemnit pracovní místa různými volnočasovými aktivitami sportovního a zábavného charakteru. Jako příklad poslouží různé IT společnosti, které si uvědomují sedavý charakter práce jejich zaměstnanců a tak jim poskytují rozptýlení ve formě i pohybových aktivit na pracovišti. Jsou si totiž dobře vědomy toho, že krátká chvíle „osvěžení mysli“ při takové aktivitě zvyšuje produktivitu práce ale také zvedá atraktivitu společnosti v očích případných zájemců o zaměst-nání. Přestože projekt se v první fázi bude zaměřovat na základní a střední školy, dalšími možnými odběrateli v budoucnosti by se mohly stát také tyto společnosti a proto je vhodné je v rámci celkové analýzy prostředí neopomínat (O).

Trend CSR

Corporate Social Responsibility (česky společenská odpovědnost firem) je koncept, jehož pomocí se společnosti rozhodují přispět k lepší společnosti a čistšímu život-nímu prostředí. Vedení společnosti zjišťují, že zohledňování tohoto trendu ve svých strategiích jim může přinést nezanedbatelnou konkurenční výhodu. Začínají tedy hledět na zlepšování svého jména například i pomocí investic do svého regio-nu či bezprostředního okolí. Ve spojení s dříve zmiňovaným fitnesstrendem je tedy


možné, že budou tyto společnosti v budoucnosti ochotny investovat i do různých veřejnosti přístupných sportovních areálů, kterého součástí by mohly být také hřiště pro PlayBallGoal (O).

Technologické faktory

Technologická vyspělost ČR

Česká republika je v globálním měřítku velmi známá svým potenciálem mimo jiné také v technologické oblasti, ať už se jedná o různé patenty či vysoce kvalifikované odborníky. Ne nadarmo se říká české zlaté ručičky. Kvalifikované odborníky i začí-nající, avšak velmi motivované lidi, můžeme najít už na českých vysokých školách. To je pro náš projekt ideální příležitost (O) takové odborníky kontaktovat a navá-zat s nimi spolupráci na vývoji našeho produktu a jeho technologických řešení.

Zdokonalení lehkých kompozitních materiálů

Kompozitní materiály jsou obecně vzato materiály ze dvou nebo více substancí, které dohromady dávají materiálu jedinečné užitné vlastnosti, kterých jiné materi-ály nedokážou dosáhnout. Tyto materiály však častokrát mimo jedinečných či značně lepších vlastností v porovnání s běžně užívaným materiálem mohou být i méně nákladné. Tvůrci projektu jsou si těchto skutečností dobře vědomi a díky technologickým pokrokům v současné době zvažují jejich využití i pro tento pro-jekt.

3.3.2 Analýza vnějšího oborového okolí (mikrookolí) - 5F

Tato analýza se zaměřuje na faktory oborového prostředí a konkrétně řeší existen-ci a velikost různých rizik resp. hrozeb vyplývajících z existence těchto faktorů v okolí podniku. Jednotlivé faktory a rizika z nich vyplývající budou v této kapitole jmenovány a vyhodnoceny v příslušných kategoriích. K vyhodnocení těchto faktorů využijeme vytvořenou stupnici v rozmezí 1-7, která je vyhodnotí podle velikosti jejich vlivu na podnik. Tabulka 6: Stupnice pro hodnocení vlivu rizikových faktor ů v analýze 5F

Stupeň ohodnocení Vliv

1 Velmi nízký

2 Nízký

3 Spíše nízký

4 Střední

5 Spíše vysoký

6 Vysoký

7 Velmi vysoký

Vyjednávací síla odběratelů


Za odběratele můžeme považovat jednotlivé školy, které by projevily o náš pro-dukt zájem a které by se jej rozhodly i zakoupit. Nesmíme však opomínat i pravdě-podobnou roli MŠMT a hlavně rozhodovací pozice municipalit v nákupních roz-hodnutích těchto škol.

Vyjednávací sílu škol lze hlavně v prvních měsících ohodnotit jako spíše vy-sokou (T), protože produkt je pro odběratele a i koncové uživatele zcela neznámý. Vzhledem k cenové hladině produktu a malému množství odběratelů v začátcích projektu je tedy potřeba ke každému odběrateli přistupovat osobně jako k velmi důležitému odběrateli. Přestože je cenová politika dána převážně náklady a modu-lárně vybaveností objednaných hřišť, v prvních letech zakladatelé projektu počítají s potřebou prezentovat se na trhu a dokázat funkčnost ve školním prostředí. Tato skutečnost tedy dává prvním několika školám možnost vyjednávat o nižší ceně produktu či služeb s ním spojených (například častější kontrola el. vybavení, lev-nější instalace nástavbového modulu apod.).

Vyjednávací síla MŠMT a municipalit je vysoká (T), protože mohou díky vel-kému podílu na financování škol výrazně pozitivně i negativně ovlivnit nákupní rozhodnutí. Při tvoření nabídek je tedy třeba mít na zřeteli i úhel pohledu těchto institucí a nabídky tomu vždy přizpůsobit. Vyšší vyjednávací sílu těmto institucím dodává i fakt, že pokud by byly samy našim odběratelem, lze předpokládat hro-madnou objednávku na více produktů pro více škol.

V tomto případě není odběratel (tedy platící zákazník) zároveň koncovým uživate-lem. Skutečnými koncovými uživateli jsou lidé, kteří v těchto prostorách vykonáva-jí sportovní aktivitu podle určitých pravidel. V případě zaměření se na školní sek-tor mají koncoví uživatelé nízký vliv, protože to jsou pouze žáci a studenti, kteří jsou různě segmentováni a mají různé zájmy a ovlivňují své školy jenom pomocí např. zpětné vazby z provádění aktivity. Je to však nutno zmínit, protože i přes níz-ký vliv mohou díky svému velkému počtu, v případě nadšení a zájmu o tuto aktivi-tu, motivovat školy k pořízení těchto hřišť. Uvést i koncové uživatele je potřeba téměř vždy - rozhodně vyšší vliv by měli například koncoví uživatelé v jiném business modelu, kde by se hřiště pronajímala například na korporátních akcích, oslavách, festivalech apod., který zde ale nebudeme blíže specifikovat.

Tabulka 7: Vyjednávací síla odběratelů

Odběratelé Vliv - vyjednávací síla Stupeň ohodnocení

Základní a střední školy Spíše vysoký 5

MŠMT a municipality Vysoký 6

Koncoví uživatelé - žáci a studenti Nízký 2

Vyjednávací síla dodavatelů

Za dodavatele považujeme všechny, kteří se nějakým způsobem podílejí na výrobě a následné instalaci produktu u platícího zákazníka. Vyráběný produkt lze rozdělit na konstrukci a elektronická zařízení, služby s ním spojené pak na dopravu a insta-laci a servis.


Konstrukce bude vyráběna společností, kterou vlastní jeden ze společníků a zakladatelů projektu PlayBallGoal. Tedy je zde tak těsná dodavatelská vazba, že ji lze pro naše účely považovat za vlastní výrobu, přestože konstrukce dodává jiný právní subjekt. Jedinými externími dodavateli podílejícími se na výrobě konstrukce budou dodavatelé materiálu. Materiály potřebné na její výrobu nejsou nijak uni-kátní či speciální (ani při užití metody výroby kompozitních materiálů), tedy lze usoudit, že v případě potřeby není problém změnit dodavatele, vyjednávací síla těchto dodavatelů bude nízká.

Elektronika a software užívané v rámci aktivity jsou ochráněny patentem, avšak technologicky je dané řešení poměrně nenáročné. Z toho plyne, že výrobci a dodavatelé těchto řešení jsou také jednoduše nahraditelní a tedy mají menší vy-jednávací sílu. Na rozdíl od dodávání materiálu však dodávání elektroniky a soft-waru požaduje mírně vyšší, předem stanovenou, úroveň dodavatele, tedy díky niž-šímu počtu těchto způsobilých dodavatelů na trhu mají vyšší stupeň vlivu než do-davatelé materiálu – tedy spíše nízký.

Dodavatelé služeb můžeme obecně označit za dodavatele s velmi nízkou vy-jednávací sílou, protože pro dopravu bude vždy využita společnost s momentálně nejvýhodnější nabídkou na trhu. Instalace a servis hřišť bude kvůli potřebě odbor-nosti zajištěna vlastními silami.

Tabulka 8: Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé Vliv - vyjednávací síla Stupeň ohodnocení

Konstrukce - náhrada "vlastní" výroby Nízký 2

Elektronika a software Spíše nízký 3

Dodavatelé služeb (doprava) Velmi nízký 1

Hrozba vstupu nových konkurentů

Každé prosperující odvětví láká další podnikatele, kteří chtějí být součástí jeho úspěchu. Proto je třeba zvážit i hrozbu nových konkurentů vzniklých zakládáním nových společností či novým zaměřením již zavedených společností.

Ve velmi širokém pojetí naše odvětví lze vymezit jako sportovní a pohybové aktivity v českém školství. Nepřímými konkurenty tak pro náš projekt mohou být například výrobci klasického sportovního náčiní užívaného během hodin tělesné výchovy jako vybavení hřišť na klasické kolektivní sporty, gymnastické náčiní, po-silovací stroje aj. Pravděpodobnost vstupu nových konkurentů v širším pojetí je vzhledem k široké definici i existenci již velmi rozvinutého trhu vysoká, avšak tito konkurenti jsou nepřímí a jejich existence i vznik mají na náš projekt spíše nízký vliv.

V těsnějším pojetí bychom za své přímé konkurenty mohli považovat spo-lečnosti zabývající se vývojem a výrobou technologicky (tedy i finančně) náročněj-ších zázemí sportovních a pohybových aktivit pro české školy. Technologie se v dnešní době zdokonalují opravdu raketovou rychlostí a jejich jednotlivé možnos-ti využití mohou být rozvíjeny každým dnem. Lze tedy do budoucna předpokládat


stále větší využití technologií i pro zdokonalení sportovních a pohybových doved-ností a také jejich lepší cenovou dostupnost. Spolu s dříve zmiňovanými trendy v životním stylu lidí přiklánějícímu se pořád víc ke sportu a také ochotou vlád in-vestovat takto do zdraví svých občanů lze předpokládat, že hrozba vstupu nových konkurentů do tohoto, v podstatě poměrně mladého, odvětví je vysoká (T). Proto je třeba využít situace, kdy tento trh ještě není úplně nasycen a také je nutné si vy-tvořit svou výjimečnou výhodu, která náš projekt odliší od konkurence (toto téma bude více rozebráno v dalších kapitolách, konkrétně v podkapitole Klíčové kompe-tence).

Tabulka 9: Hrozba vstupu nových konkurentů

Nový konkurenti Vliv - hrozba pro náš podnik Stupeň ohodnocení

Nepřímí konkurenti Spíše nízký 3

Přímí konkurenti Vysoký 6

Hrozba substitutů

Pravým substitutem bychom mohli nazývat pouze vybavení (tzv. „equipment“) pro sportovní a pohybové činnosti ve školách, které současně využívají moderní tech-nologie, jsou bezpečné z hlediska zranění (PlayBallGoal je bezkontaktní aktivita která využívá měkkého pěnového míče) a mají pozitivní vliv jak na psychiku jed-notlivců, tak na vztahy v kolektivech. Ani po rozsáhlejším průzkumu nebylo možné tyto pravé substituty v současné době dohledat. Jak však bylo uvedeno v předchozí kapitole, rychlý vývoj technologií a objevování nových možností může kdykoliv dát prostor pro vznik podobného produktu s těmito požadovanými vlastnostmi. Nee-xistence pravého substitutu a obtížnost kvalifikovaně odhadnout okolnosti vzniku prvního z nich nám tedy v současnosti dovolují považovat hrozbu substitutů za velmi nízkou.

V současné době lze tedy najít spíše nepravé či neúplné substituty našeho produk-tu, které se zaměřují pouze na některé z výše jmenovaných aspektů. Jako příklad by mohla posloužit hřiště na squash (nevyužívá technologie a existuje větší prav-děpodobnost úrazu) nebo hřiště na 360Ball (využívá základní technologie, ale exis-tuje také větší pravděpodobnost úrazu). Hrozbu těchto substitutů tedy díky ne-schopnosti skloubit všechny základní aspekty můžeme označit za nízkou.

Tabulka 10: Hrozba substitutů

Substitut Vliv - hrozba pro náš podnik Stupeň ohodnocení

Pravé substituty Velmi nízký 1

Nepravé substituty Nízký 2

Rivalita firem působících na daném trhu

Jak bylo zmíněno v dřívějších kapitolách, trh je možné brát v širokém i užším poje-tí. Přestože v tom širokém pojetí bychom dokázali najít více nepřímých konkuren-tů, pro náš projekt nejsou velkou hrozbou. Jejich produkty jsou totiž jenom nepří-mými substituty, které neplní všechny funkce našeho produktu. V tom užším pojetí


zase v České republice konkurence prakticky neexistuje. Lze tedy říct, že aktivita PlayBallGoal má ambice vytvořit si svůj vlastní trh v oblasti českého školství podle strategie modrého oceanu (Blue Ocean Strategy) a ten poté vyvíjet a udržovat na něm primární pozici před případnou budoucí konkurenci pomocí jedinečných klí-čových kompetencí.

3.3.3 Analýza vnitřního prostředí

Analýzu vnitřního prostředí lze provést několika způsoby s využitím různých me-tod. Povaha našeho projektu začínajícího „na zelené louce“ vylučuje využití metody „7S“, která se snaží jednotlivé rozhodující faktory pojímat a analyzovat v celistvosti, ve vzájemných vztazích a systémově. Jako vhodné pro naše účely se jeví metoda teoretických úvah o dostupných zdrojích a metoda určení klíčových kompetencí, kterým se budeme dále věnovat.

Teoretické úvahy o dostupných zdrojích

Finanční zdroje

Tento typ zdrojů lze rozdělit na vlastní a cizí. Zakladatelé se rozhodli do počáteč-ních fází vývoje, výroby a prodeje vložit vlastní zdroje ve výši 2 100 000 korun (W) s tím, že v budoucnu jsou v případě potřeby a zjištění, že se ubírají správným smě-rem, ochotni investovat i více. Využití cizích zdrojů je také výhodné, protože může zvýšit výnosnost vlastního kapitálu díky efektům jako daňovýštít či finančnípáka. Proto se zakladatelé rozhodli financovat tento projekt i z cizích zdrojů a to kon-krétně ve výši 600 tisíc korun – 300 tisíc korun bude čerpáno z podnikatelského kontokorentního účtu a 300 tisíc bude čerpáno z kreditní karty od stejné bankovní instituce. Souhrn všech dostupných finančních zdrojů určených pro tento projekt tedy činí částka ve výši 2 100 000 Kč.

Tabulka 11: Rychlý přehled finančních zdrojů

Zdroj Původ kapitálu Částka

Vlastní Investice zakladatelů 1 500 000 Kč

Cizí Kontokorent 300 000 Kč

Cizí Kreditní karta 300 000 Kč

Celkem finanční zdroje 2 100 000 Kč

Hmotné zdroje

Mezi tento typ zdrojů můžeme zařadit např. výrobní technologie na výrobu kom-pozitních materiálů (S), které vlastní jeden ze zakladatelů našeho projektu a které se také zavázal pro tyto účely poskytnout. Také zde patří infrastrukturní zdroje jako osobní automobily, počítače, mobilní telefony, tiskárny apod., která mají za-kladatelé k dispozici a která budou používat i k účelům komunikace s potenciálními zákazníky, tvorby nabídek a další pracovní podnikatelské činnosti.

Lidské zdroje


Do této kategorie patří znalosti, dovednosti a čas lidí podílejících se na uskutečňo-vání tohoto projektu. Jedná se především o jednoho ze zakladatelů projektu, který na sebe bere veškerou odpovědnost za spuštění a činnost našeho zamýšleného podniku (CEO). Má více než deset let zkušeností s podnikáním v ČR a v současné době se věnuje několika projektům (S). Jeho zamýšlená časová investice do projek-tu v počátečních fázích je 30-35 hodin týdně, přesto však nebude v prvních třech letech pobírat pravidelný plat. Také sem patří čas, znalosti a dovednosti dvou pra-covníků zkušených v pracích obsahujících montáže různých konstrukcí i instalace elektrotechniky, kteří budou vykonávat práci na plný úvazek. Předpokládá se ča-sová vytíženost obou pracovníků ve výši zhruba 40 hodin týdně.

Tabulka 12: Předpoklad časového fondu pracovníků podniku

Zaměření pracovníka Časový fond týdně Časový fond

měsíčně

Řízení činnosti podniku (výroba i prodej) 30-35 hod 120-140 hod

Pracovník zaměřený na konstrukce 40 hod 160 hod

Pracovník zaměřený na elektrotechniku 40 hod 160 hod

Celkem dohromady 110-115 hod 440 - 460 hod

Nehmotné zdroje

Za nehmotné zdroje můžeme považovat řadu věcí. Pro náš projekt je například velmi důležitá rozsáhlá síť kontaktů zakladatelů v podnikatelské ale i školní sféře a také patenty na technická řešení projektu. Jinými nehmotnými zdroji mohou být i zdokumentovaná vyjádření některých předních českých sportovců o této aktivitě či licence pro používání CRM systému. Za jistý druh nehmotného zdroje lze pova-žovat i nadprůměrné nadšení a angažovanost zakladatelů i pracovníků projevující se například telefonickými konzultacemi, jak zlepšit jednotlivá řešení i v pozdních nočních hodinách (tedy mimo pracovní dobu) (S).

Klíčové kompetence

Obecně je poměrně obtížné rozlišit reálně existující klíčové kompetence od našich přání čím bychom chtěli vynikat. Nové podniky často při vzniku své klíčové kom-petence ještě nemají či neznají a získávají a rozvíjejí je tedy v průběhu své činnosti. Za klíčovou kompetenci našeho podniku bychom mohli označit know-how využití naměřených dat z aktivity PlayBallGoal a jejich přetavení ve vylepšení, respektive zatraktivnění, samotné aktivity pro uživatele nebo vznik zcela nové pohybové ak-tivity. Ověření, zda je toto opravdu naše klíčová kompetence a zda ji dokážeme dále rozvíjet, nám poskytne až praxe. Je také možné, že během provozu podniku nalez-neme naše další klíčové kompetence.

3.3.4 Analýza SWOT

Tuto analytickou metodu využijeme pro shrnutí silných a slabých stránek našeho podniku a příležitostí a hrozeb, které vyplývají z jeho existence v určitém prostře-dí. Jedná se vlastně o souhrn výsledků, které jsme zjistili provedením předchozích


analýz vnějšího a vnitřního prostředí, kdy silné a slabé stránky vyplývají z výsledků analýzy vnitřního prostředí a příležitosti a hrozby zase z analýz vnější-ho prostředí.

Silné stránky podniku (S)

Za silnou stránku podniku můžeme považovat dlouholeté zkušenosti budoucího CEO v oblasti podnikání. Mnoho startupů selže právě díky nezkušenosti jeho za-kladatelů, kteří logicky dělají více chyb, přestože se původně zdálo, že nabízí skvělý produkt či službu na tom správnému trhu. Budoucí CEO má také zkušenosti v oblasti získávání finanční podpory ve formě dotací ze zdrojů EU, tedy může v rámci prodejní strategie nabízet školám pomoc i s tímto typem financování.

Další silnou stránku podniku vidíme ve zkušenostech budoucích pracovníků získaných celoživotní prací v oborech zaměřených na konstrukce a zdokonalování jejich řešení a elektrotechniky. Vliv této silné stránky se ještě posiluje díky nadšení a angažovanosti těchto pracovníků v rámci vývoje produktu, který bude poskyto-vat lidem radost z pohybu a uvolnění. Nadšení pracovníků i CEO posiluje kromě tohoto vědomí samozřejmě i vize možností do budoucna, jak by se řešení hřišť PBG dala ještě více technicky a technologicky vylepšit.

Za silnou stránku lze považovat i přístup k výrobním technologiím na lehké kompozitní materiály, které nejsou zatím v Evropě natolik rozšířeny.

Slabé stránky podniku (W)

Slabou stránkou podniku jsou nedostatečné zkušenosti v jednání s potenciálními zákazníky v oblasti školství. CEO a zároveň jediný obchodní zástupce bude muset využít všechny své dosavadní zkušenosti z oblasti podnikání, aby se dokázal co nejrychleji přizpůsobit i tomuto typu zákazníka.

Další slabou stránkou je poměrně malý počáteční objem finančních zdrojů vzhledem k ceně produktu a výši nákladů na jeho výrobu. Tato slabá stránka by se samozřejmě dala odstranit nalezením dalšího investora. Avšak vzhledem k prove-dené finanční analýze a sestavení finančního plánu, kterým je věnována následující kapitola, je spuštění projektu možné i bez něj. Menší objem finančních zdrojů v počátku si tedy vyžaduje jeho kvalitnější finanční řízení.

Příležitosti (O)

Velkou příležitostí pro náš podnik je dříve zmiňovaná podpora sportu vládou ČR prostřednictvím zvýšení rozpočtu na rozvoj pohybových aktivit pro děti a mládež o 1 miliardu korun.

Podobnou podporu pohybových aktivit a sportu můžeme vidět i ze strany EU. V souvislosti se zmiňovanou silnou stránkou podniku týkající se zkušeností CEO se získáváním dotací je i tato příležitost poměrně velká.

Velkou příležitostí pro náš podnik vyplývající z vnějšího okolí je také jeho existence na území ČR, tedy v zemi s vysokou úrovní technicky a technologicky zaměřených škol. Získávání absolventů vysokých škol může zajistit dostatečnou úroveň odbornosti pracovníků a výzkumníků najímaných v budoucnosti za nižších nákladů než by doprovázelo najímání odborníků s dlouholetou praxí.


Jako příležitost lze rozhodně vnímat i dříve vzpomínaný rostoucí trend vý-skytu obezity u dětí. Business model zaměřený na základní a střední školy tedy má ambice pomoci v boji proti tomuto problému.

Další viditelnou příležitostí je rostoucí trend fitness, společenské odpověd-nosti firem v ČR a zatraktivňování pracovního prostředí. Prvotní business model se bude zaměřovat na základní a střední školy, avšak s přihlédnutím k výsledkům testování hypotéz o zákazníkovi je žádoucí do budoucna uvažovat i o komerčním sektoru.

Hrozby (T)

Jako hrozbu lze vidět zavádění EET do podnikatelského sektoru v ČR, protože to může být předzvěst větších zásahů státu do tohoto sektoru. Konkrétně tato hrozba je však, jak už bylo zmíněno dříve, poměrně malá, protože EET se výrobních pod-niků bude týkat až od poloviny roku 2018.

V souvislosti s dříve zmiňovanou možností pomoci zákazníkům s žádostmi o dotace EU vidíme hrozbu také v nejistotě budoucího chování EU v této oblasti. Podmínky však bývají stanoveny vždy na několik let dopředu a momentálně jsou nastaveny až do roku 2020. Tato hrozba je tedy spíše budoucího charakteru, ale je třeba ji mít také na zřeteli.

Další hrozbou je vstup nových konkurentů díky obecně poměrně jednodu-chému technickému a technologickému řešení hřišť PBG. Toto řešení je ošetřeno patentem, ale přesto je třeba dále vyvíjet např. právě modulární řešení hřiště, které umožní vyvíjet i nové aktivity provozované v hřišti PBG. Tabulka 13: Stručný přehled SWOT


3.3.5 Finanční analýza

V této kapitole se budeme věnovat finanční analýze pomocí určení nákladové stra-ny, analýzy bodu zvratu a kvantifikace cash-flow přímou metodou. Kompletní plán prodejů, plán cash-flow i z nich odvozeny výkazy zisků a ztrát na tři roky dopředu od založení podniku jsou kvůli jejich rozsáhlosti součástí příloh. Všechny součásti našeho finančního plánu byly připraveny ve třech variantách – optimistické, realis-tické a pesimistické. V této kapitole se na tyto plány tedy budeme často odkazovat.

Rozbor nákladové strany

Tento rozbor slouží začínajícím podnikatelům k tomu, aby si dokázali uvědomit všechny náklady spojené s chodem podniku a dokázali tomu přizpůsobit svůj fi-nanční plán či cenovou politiku. Náklady můžeme rozdělit na fixní a variabilní. Va-riabilní náklady se mění v závislosti na objemu výroby. Fixní náklady jsou z krátkodobého hlediska nezávislé na objemu výroby, v dlouhodobém časovém horizontu se mění skokově.

Náklady na vývoj a vybudování MVP

Tyto náklady jsou vyšší než náklady další výroby, protože pro potřebnou lidskou práci byla najata cizí společnost (outsourcing) a také byl prováděn vývoj technic-kého a technologického řešení metodou pokus omyl. Přehled výše nákladů je pře-hledně zobrazen v následující tabulce.

Tabulka 14: Přehled výše nákladů na MVP

Konstrukce Elektrotechnika Outsourcing Celkem

Výše nákladů na vývoj a vybudování MVP

550 000 Kč 450 000 Kč 350 000 Kč 1 350 000 Kč

Náklady na výstavu Sportlife v Brně a marketing spojený s ní

Celkové náklady na otestování vytvořeného MVP činily částku 215 000 Kč. Přehled výše jednotlivých položek je zobrazen v následující tabulce.

Tabulka 15: Přehled výše nákladů na výstavu

Příprava materiálů Výstava Offline marketing Celkem

Výše nákladů na otestování MVP

25 000 Kč 180 000 Kč 10 000 Kč 215 000 Kč

Do přípravy materiálů jsou započítány náklady na vytvoření grafických podkladů pro PBG. Náklady na výstavu představují celkové náklady na dojednání přítom-nosti PBG na této výstave, doprava MVP a jeho uvedení do provozu a další drobné výdaje. Náklady na offline marketing jsou pak náklady na připravení a vytištění informačních letáků či brožur a mzda pro brigádnice přítomné během výstavy na místě, které koordinovaly používání hřiště PBG a vpouštěly dovnitř zájemce.


Náklady na online marketing

Tyto náklady vzniknou vytvořením a provozem webových stránek a příspěvků na sociálních sítích. Budou průběžně zvyšovány podle potřeby, do finančního plánu byl zapracován jejich postupný nárůst z 5000 Kč měsíčně až do výše 80 000 Kč měsíčně podle předpokládaného budoucího vývoje prodejů a výroby. Tyto náklady přímo nesouvisí s objemem produkce, tedy je považujeme za fixní náklady.

Přestože v začátcích se budeme zaměřovat na business model považující za hlavní zákazníky právě školy, zvyšování povědomí o produktu je důležitou součástí jeho uvedení na trh. Z předchozího testování o zákazníkovi také vyplynulo, že o PBG hřiště by (v případě lepšího povědomí jejich zákazníků o něm) měly i organi-zace z komerčního sektoru.

Náklady na pronájem výrobních prostor, nářadí potřebné pro výrobu a výpočetní technika

Tyto náklady spadají také do kategorie fixníchnákladů. V případě nájmu se jedná o pravidelné měsíční náklady, v případě nákladů na nářadí a výpočetní techniku se jedná o opakovaně jednorázové náklady. Tyto jednorázové náklady jsou v plánu spojeny se zvyšováním počtu pracovníků. V plánu je zahrnuto také zvýšení měsíč-ního nájmu, protože se zvýšením počtu pracovníků je nutno předpokládat také větší potřebu výrobních prostor.

Náklady na mzdy pracovníků

Další z kategorie fixníchnákladů, které nejsou přímo svázány s objemem produkce, protože pracovníci jsou placeni stejnou částkou měsíčně i v případě menších pro-dejů respektive výroby. Ve vyhotoveném finančním plánu se počítá se skokovým navyšováním počtu pracovníků počínaje dvěma zaměstnanci a konče sedmi za-městnanci.

Ve finančním plánu je třeba zohlednit celkové náklady na mzdy, tedy jsou uvá-děny superhrubé mzdy. Superhrubá mzda je odvozena od mzdy hrubé a mimo tuto mzdu zahrnuje také odvody státu na sociální a zdravotní pojištění. Uváděná super-hrubá mzda ve výši 35 000 Kč znamená pro jednotlivé pracovníky čistý příjem ve výši zhruba 20 000 Kč. Jak bylo zmíněno v kapitole věnující se teoretickým úvahám o dostupných zdrojích, budoucí CEO se vzdává nároku na pravidelnou odměnu, tedy tato mzda nebyla v plánu uvažována.

Výrobní náklady na budoucí produkci hřišť PBG

Jak už bylo zmíněno dříve, náklady na výrobu dalších hřišť PBG budou nižší než náklady na výrobu MVP. Do těchto variabilníchnákladů se započítávají náklady na nákup materiálu, respektive částí konstrukce a elektrotechniky. Elektrotechnikou je myšlen kompletní systém obsahující osvětlení, elektronický systém vyhodnoco-vání a zaznamenávání branek a ventilace či klimatizace. Celkové náklady na výrobu jednoho hřiště PBG ve výši 800 000 Kč lze tedy rozdělit na dvě části. Náklady spo-jené s konstrukcí hřiště jsou zhruba výši 480 000 Kč a náklady spojené s elektrotechnikou jsou zhruba ve výši 320 000 Kč.


Analýza bodu zvratu

Tuto analýzu je třeba provést pro optimistickou, realistickou i pesimistickou vari-antu finančního plánu. Bod zvratu nastává tehdy, když se celkové kumulované vý-nosy z prodeje produktu rovnají celkovým kumulovaným nákladům. Jinak řečeno, bod zvratu nastává tehdy, když je výše kumulovaného výsledku hospodaření od počátku založení podniku přesně 0 Kč. Pro všechny varianty si tedy v této kapitole pomocí jednoduchých grafů kumulovaného výsledku hospodaření a výpočtu určí-me bod zvratu z dat těchto variant.

Bod zvratu dle optimistické varianty finančního plánu

Následující graf zobrazuje vývoj kumulovaného výsledku hospodaření v čase.

Obrázek 17: Vývoj kumulativního VH v čase - optimistická varianta

Jak můžeme vidět na tomto grafu, bod zvratu za předpokladu dodržení plánu pro-deje i výroby nastane někdy začátkem července 2017 (průsečík křivky a osy x). Počet vyrobených a prodaných hřišť potřebných k dosažení tohoto bodu můžeme dopočítat s využitím dat kumulativní výše všech nákladů do konce měsíce června 2017 a prodejní ceny jednoho hřiště s následným zaokrouhlením směrem nahoru na celá čísla. Celkové kumulativní náklady do konce června 2017 (N) činí 5 340 000 Kč, prodejní cena jednoho hřiště PBG (P) je 1 500 000 Kč. Výsledek dostaneme jednoduchým výpočtem:

� = � � ∗ � = �

� =��

��

� = , �� ≐

-2 000 000 $

-1 500 000 $

-1 000 000 $

-500 000 $

0 $

500 000 $

1 000 000 $

9.16 10.16 11.16 12.16 1.17 2.17 3.17 4.17 5.17 6.17 7.17 8.17

Analýza bodu zvratuVývoj kumulativního VH v čase


Podle optimistické varianty finančního plánu se do bodu zvratu náš podnik dosta-ne vyrobením a prodáním čtyř hřišť PBG.

Bod zvratu dle realistické varianty finančního plánu


Obrázek 18: Vývoj kumulativního VH v čase - realistická varianta

Jak můžeme vidět na tomto grafu, bod zvratu za předpokladu dodržení plánu pro-deje i výroby nastane někdy začátkem října 2017, tedy se oproti minulé variantě posunul o dva měsíce. Počet vyrobených a prodaných hřišť potřebných k dosažení tohoto bodu můžeme dopočítat s využitím dat kumulativní výše všech nákladů do konce měsíce září 2017 a prodejní ceny jednoho hřiště s následným zaokrouhle-ním směrem nahoru na celá čísla. Celkové kumulativní náklady do konce září 2017 (N) činí 5 500 000 Kč, prodejní cena jednoho hřiště PBG (P) je 1 500 000 Kč. Výsle-dek dostaneme jednoduchým výpočtem:

� = � � ∗ � = �

� =��

��

� = , �� ≐

-2 000 000 $

-1 500 000 $

-1 000 000 $

-500 000 $

0 $

500 000 $

1 000 000 $

9.16 10.16 11.16 12.16 1.17 2.17 3.17 4.17 5.17 6.17 7.17 8.17 9.17 10.17



Podle realistické varianty finančního plánu se do bodu zvratu náš podnik dostane také vyrobením a prodáním čtyř hřišť PBG, bude to však až o dva měsíce později než u předchozí varianty, tedy v říjnu 2017.

Bod zvratu dle pesimistické varianty finančního plánu


Obrázek 19: Vývoj kumulativního VH v čase - pesimistická varianta

Jak můžeme vidět na tomto grafu, bod zvratu za předpokladu dodržení plánu pro-deje i výroby nastane někdy ve druhé polovině února 2018. Počet vyrobených a prodaných hřišť potřebných k dosažení tohoto bodu můžeme dopočítat s využitím dat kumulativní výše všech nákladů do poloviny měsíce února 2018 a prodejní ce-ny jednoho hřiště s následným zaokrouhlením směrem nahoru na celá čísla. Celko-vé kumulativní náklady do poloviny února (N) činí 8 790 000 Kč, prodejní cena jednoho hřiště PBG (P) je 1 500 000 Kč. Výsledek dostaneme jednoduchým výpo-čtem:

� = � � ∗ � = �

� =��

��

� = �, �� ≐ �

Podle pesimistické varianty finančního plánu se do bodu zvratu náš podnik dosta-ne vyrobením a prodáním šesti hřišť PBG.

Kvantifikace cash-flow přímou metodou

Kompletní kvantifikace cash-flow přímou metodou pro všechny tři varianty je sou-částí finančního plánu na tři roky do budoucna (viz. Příloha G – CD Finanční plán

-2 500 000 $

-2 000 000 $

-1 500 000 $

-1 000 000 $

-500 000 $

0 $

500 000 $



na 3 roky od založení podniku vyhotovený ve třech variantách (optimistická, rea-listická a pesimistická)). V této kapitole si tedy uvedeme pouze shrnutí a porovnání jednotlivých Konečnýchstavůhotovosti u všech variant.

Tabulka 16: CF - Srovnání kon. stavů hotovosti (2016-2017)

2016 2017 1. kvartál 2. kvartál 3. kvartál 4. kvartál 1. kvartál 2. kvartál 3. kvartál 4. kvartál

Optim. Var.

0 Kč 0 Kč 1 714 000 Kč 1 230 000 Kč 565 000 Kč 660 000 Kč 1 190 035 Kč 3 740 035 Kč

Real. Var. 0 Kč 0 Kč 1 714 000 Kč 480 000 Kč 725 000 Kč 1 200 000 Kč 2 000 000 Kč 960 140 Kč

Pesim. Var

0 Kč 0 Kč 1 714 000 Kč 480 000 Kč 625 000 Kč 840 000 Kč 1 280 000 Kč -19 869 Kč

Tabulka 17: CF - Srovnání kon. stavů hotovosti (2018-2019)

2018 2019 1. kvartál 2. kvartál 3. kvartál 4. kvartál 1. kvartál 2. kvartál 3. kvartál 4. kvartál

Optim. Var.

4 343 135 Kč 6 723 135 Kč 8 098 240 Kč 11 663 240 Kč 12 622 851 Kč 15 087 851 Kč 15 802 851 Kč 18 017 851 Kč

Real. Var. 3 578 940 Kč 4 058 940 Kč 8 338 940 Kč 6 759 045 Kč 12 322 273 Kč 14 787 273 Kč 17 002 273 Kč 14 217 273 Kč

Pesim. Var.

2 030 140 Kč 1 710 140 Kč 5 110 140 Kč 2 910 245 Kč 7 458 545 Kč 8 923 545 Kč 10 438 545 Kč 7 353 545 Kč

V těchto tabulkách můžeme vidět, že pro všechny varianty vyhotovení finančního plánu bude počáteční investice z dostupných finančních zdrojů při jeho dodržení dostatečná. Pouze ve 4. kvartálu roku 2017 u pesimistické varianty je konečný stav hotovosti záporný, vzhledem k jeho velikosti však může být vyřešen operativně.


3.4 Stanovení a validace hypotéz pomocí Validation Board

V této kapitole budeme pomocí nástroje Validation Board ověřovat hypotézy o re-álných problémech našich potenciálních zákazníků.

První problém byl definován přímo zákazníkem (konkrétněji podle startupové terminologie naší První vlaštovkou), tedy Gymnáziem Jana Amose Komenského, respektive jeho zástupci z řad učitelů tělesné výchovy. Umístění našeho MVP v prostorách tohoto gymnázia totiž bylo z jejich strany podporováno i díky tomu, že předpokládali snížení vysoké absence žáků a studentů v hodinách tělesné výchovy, kterou vnímali jako problém. Pokud ověříme vliv užívání hřišť PBG na míru absence s pozitivním výsledkem, můžeme tvrdit, že pomáháme řešit problém našich zákazníků a ověříme tím i správnost našeho business modelu.

Druhým problémem je oslabení sociálních vazeb mezi žáky i studenty, které v posledních letech pozorují hlavně speciální pedagogové a které pak můžou mít za následek bujení šikany či dokonce nedostatečnou úroveň sociálních dovedností a schopností těchto žáků i studentů v dalším životě. I zde platí, že pokud pomocí ex-perimentu ověříme pozitivní vliv zapojení aktivity PBG do hodin tělesné výchovy na vytváření a upevňování sociálních vazeb mezi žáky i studenty, náš business mo-del je správně nastavený a přímo řeší problémy zákazníků.

3.4.1 Hypotéza o problému: zvýšená absence v hodinách TV

Určení Hypotézy o zákazníkovi

Hypotéza o zákazníkovi: „Zákazníkem jsou základní a střední školy v ČR.“

Určení Hypotézy o problému

Hypotéza o problému: „Škola pozoruje v posledních obdobích zvýšenou míru ab-sence v hodinách tělesné výchovy.“

Definice Klíčového předpokladu

Klíčový předpoklad: „Zařazení aktivity PBG do hodin tělesné výchovy reálně sníží míru absencí v tomto předmětu.“

Definice metody, kterou bude experiment prováděn

Metoda: Získání dat o absencích v hodinách TV a porovnání období před a po zařa-zení aktivity PBG do hodin TV na Gymnáziu Jana Amose Komenského.

Přestože k těmto informacím nemá veřejnost přístup, tato škola mi jako býva-lému studentovi umožnila nahlédnout do jejích záznamů za účelem ověření hypo-tézy a s příslibem využití výhradně v této práci.

Pro účely testování nás bude zajímat míra absence za měsíce září, říjen, listo-pad a prosinec letošního roku. Protože měl každý měsíc různý počet vyučovacích dnů, v těchto měsících bude celkový počet absencí za daný měsíc vždy vydělen pří-slušným číslem. Porovnání období před zařazením aktivity a po zařazení aktivity


PBG bude pak provedeno porovnáním aritmetických průměrů obou období z dat celkového počtu absencí na jeden vyučovací den.

Stanovení minimálních kritérií úspěchu

Minimální kritéria úspěchu: Reálné snížení absence v hodinách TV po zařazení ak-tivity PBG alespoň o 20%.

Ověření hypotézy – určení výsledku

Hřiště bylo rozebráno a odvezeno do Uherského Brodu po skončení výstavy dne 7.11.2016. Opětovná montáž a uvedení do provozu zabraly další tři dny, tedy akti-vita byla do hodin tělesné výchovy zařazena 10.11.2016.

Tabulka 18: Data o zameškaných hodinách za předmět TV

Září Říjen Listopad bez PBG Listopad s PBG Prosinec

Celkový počet zameškaných hodin za měsíc na nižším stupni

384 368 136 216 232

Celkový počet zameškaných hodin na vyšším stupni

560 492 196 288 292

Celkem dohromady 944 860 332 504 524

Počet vyučovacích dnů 22 19 7 15 16

Počet absencí celkem na jeden vyučovací den

42,91 45,26 47,43 33,60 32,75

Nižší i vyšší stupeň mají 4 ročníky, na nižším stupni žáci studují ve dvou paralel-ních třídách, na vyšším stupni studenti studují ve čtyřech paralelních třídách.

Aritmetický průměr z období před zařazením PBG = 45,2

Aritmetický průměr z období po zařazení PBG = 33,175

Porovnáním těchto čísel zjistíme, že v období po zařazení PBG poklesly absence o 26,604 %, tedy jsme naplnili minimální kritérium úspěchu a můžeme prohlásit, že hypotéza o problému byla validována. Náš produkt pomáhá řešit problém poten-ciálních zákazníků s vysokou absencí v hodinách tělesné výchovy a není třeba pro-vést Pivot.

3.4.2 Hypotéza o problému: slabší sociální vazby mezi žáky a studenty

Určení Hypotézy o zákazníkovi

Hypotéza o zákazníkovi: „Zákazníkem jsou základní a střední školy v ČR.“

Určení Hypotézy o problému


Hypotéza o problému: „Speciální pedagogové pozorují oslabení sociálních vazeb mezi žáky i studenty“

Definice Klíčového předpokladu

Klíčový předpoklad: „Provádění aktivity PBG pomáhá vytvářet nové sociální vazby a zlepšovat ty stávající.“

Definice metody, kterou bude experiment prováděn

Metoda: Organizace turnaje v PBG pro 16 dvojčlenných týmů a průzkumy pomocí krátkého dotazníku zaměřeného na sociální vazby mezi spoluhráči.

Dvojčlenný tým musí být složen z jednoho žáka nižšího stupně a jednoho stu-denta vyššího stupně gymnázia. Tím je zajištěn předpoklad, že se většina hráčů v těchto týmech vzájemně před turnajem osobně neznala a není mezi nimi žádná sociální vazba.

První dotazníkový průzkum byl proveden bezprostředně před turnajem (týmy byly zapsány do turnaje až po odpovědích na otázky tazatele), který se konal 16. listopadu. Druhý průzkum byl zahájen zhruba po měsíci od konání turnaje a byl proveden prostřednictvím sociální sítě Facebook. Dotazník využitý v obou prů-zkumech obsahoval tyto dvě otázky:

1) Byla mezi vámi v minulosti nějaká opakovaná sociální interakce (např. opa-kovaná konverzace, interakce na sociálních sítích apod.) kromě interakcí týkajících se účasti v turnaji? – volba ano/ne

2) Jak ohodnotíte váš vztah na stupnici 0-10 (0 – neznámí, 10 – blízcí přátelé)?

Hypotéza bude pak ověřena porovnáním výsledků z prvního a druhého průzkumu.

Stanovení minimálních kritérií úspěchu

Minimální kritéria úspěchu: Alespoň 30 % předtím neznámých spoluhráčů mělo za uplynulý měsíc pravidelnou sociální interakci a zároveň se celková hodnota ohod-nocení vztahů všemi účastníky zvýšila alespoň o 50 %.

Ověření hypotézy - určení výsledku

Tabulka 19: Výsledky 1. a 2. průzkumu mezi účastníky turnaje

1. průzkum 2. průzkum Výsledek

Počet hráčů, kteří od-pověděli ZÁPORNĚ na otázku č.1 22 12

10 z 22 (45,45%) předtím nezná-mých spoluhráčů mělo opakova-nou sociální interakci kromě inter-akcí týkající se účasti v turnaji.

Celkový součet bodo-vého hodnocení soci-álních vazeb všech hráčů u otázky č.2

26 41 Celková hodnota ohodnocení vztahů mezi spoluhráči se zvýšila o 57,69 %.


Jak můžeme vidět v tabulce ve sloupci s výsledky, minimální kritéria úspěchu byla naplněna. Lze tedy prohlásit, že i tato hypotéza o problému byla validována, akti-vita PBG má pozitivní účinky na vytváření a zlepšování sociálních vazeb a není tře-ba provést Pivot.

Návrhy a doporučení – finální Lean Canvas 71

4 Návrhy a doporučení – finální Lean Canvas

Obrázek 20: Finální Lean Canvas PBG Zdroj: Vlastní zpracování

Pro

blém

Řešen

í

Ind

ikátory

Un

ikátní n

abíd

ka h

od

no

tyN

eférová výh

od

aZ

ákazníci

Čím

upoutáte pozornost? V čem

jste jiní? Jaká je výsledná hodnota pro zákazníka

?

Cesty k zákazn

íků

m

Stru

ktura n

ákladů

Cen

ový m

od

el





Co vám

nemůže nikdo snadno zkopírovat nebo si to

koupit? Proč byste to m


Kdo jsou vaši zákazníci, resp. uživatelé?

Co pro vás znam

ená úspěch a jak jej budete

měřit? Jaká další čísla jsou pro vás te

ď důležitá

(akvizice, aktivace, loajalita, tržby, doporučení)?

Jak se dostanete ke svým zákazník

ům?

Za co budete platit a kolik? Jaké jsou vaše fixní a variabilní náklady?

Jak naceníte vaše řešení problému?

Lean

Can

vasP

od

nikatelský p

lán n

a jedn

é straně p

apíru

O

nlin

e kurz zd

arma n

a ww

w.lean

canvas.cz

Pro

jekt:A

uto

r:D

atum

:

Verze #

Lean Canvas vytvo

řil Ash M

aurya na základě B

usiness Model C

anvasu, je distribuován pod licencí CC

BY

-SA

3.0. Přeložili Jan V

eselý a Petra H

ájková.

Existu

jící alternativy

Sro

zum

itelný o

pis

Prvn

í vlaštovky

Jak zákazníci řeší své problémy dnes?

Jak jednoduše opíšete vaše řešení pomocí


S kým

můžete za

čít nejdříve?


Základní a střední školy v Č

R U

živatelé:- studenti a žáci - senio

ři, sportovci a rodiny s d

ětmi (v p

řípadě,

že školy poskytují přístup i

veřejnosti)



vyhodnocování hry - m


obměňování m




v hřišti P

BG

)- m

ožnost nabídnout zákazník

ům pom

oc při

žádostech o dotace




světem

, prozatím

s automatizovaným

systém

em vyhodnocování

činnosti

- aktivita je zábavná a strhující (uživatelé ztrácejí pojem

o tom, že vlastn

ě fyzicky nam

áhají své tělo a zlepšují si kondici)- aktivita pom

áhá i v oblasti speciální pedagogiky (zlepšování sociálních vztah

ů m

ezi různými soc. skupinam

i =

inkluze, integrace, šikana)

- žáci a studenti odmítají

chodit do tělocviku (obecn

ě velmi m

álo sportují)- slábnutí skute

čné sociální interakce m

ezi žáky i studenty (závislost na technologiích a soc. sítích)

- snaha o snížení absence na hodinách tělesné výchovy pom

ocí postihů

za absence- zakazování používání m

obilních telefonů během

vyu

čování- organizace kolektivních zážitk

ů (adaptační kurzy,

školní výlety)


stabilizace podniku: - dosažení nulového bodu =

prodej 4-6 h

řišť dle varianty

plánu- tvorba zisku a další technický vývoj





používání = hraní na veřejn

ě exponovaných m

ístech, jako nap

ř. nákupní a zábavní centra, sportovní centra- instalace h

řišť do základních a

středních škol- přím

é nabídky vedením škol:

osobní prezentace a prodej- m



, rozhlas

- GJA

K U

herský Brod

- ZŠ

Hodonín

- výrobní náklady, montáž a uvedení do provozu na jedno h

řiště C

elkem (800 000) =

konstrukce (480 000) a elektrotechnika (320 000)- pronájem

výr. prostor, mzdy pro zam

ěstnance, nářadí

- propagace: výstavy, offline i online marketing


: 1,3-1,5 mil Kč

Náklady +

vyšší marže kv




řed případn

ým vstupem

konkurentů). S touto m

arží by měl být dosažen do

1-1,5 roku.

Sportprojekt P

layBallG

oalA

dam D

olinský18.12.2016

3

72 Návrhy a doporučení – finální Lean Canvas

S kontinuálním zpracováváním veškerých analytických metod a testováním hypo-téz o zákazníkovi i problému byl postupně business model na plátně Lean Canvas pozměňován podle jednotlivých výsledků a následných doporučení. Finální Lean Canvas tedy zachycuje základní ověřený business model, který slouží jako jakýsi odrazový můstek pro počátky podnikání. Je však třeba mít na zřeteli, že tento mo-del je v budoucnosti nutno nadále testovat a přizpůsobovat.

V této kapitole se budeme věnovat změnám, které byly v business modelu pro-vedeny, jelikož si to žádala postupná zjištění. První a nejvýraznější úpravou byla změna zákaznického segmentu (oblast Zákazníci), která byla doporučena na zá-kladě výsledků testování hypotézy o zákazníkovi. Přestože experimentování zcela nevyloučilo původní zvolené zákaznické segmenty, výsledky zcela jasně poukázaly na výhodnost zaměření se na tento nový zákaznický segment, kterým jsou základní a střední školy. V případě fungování takto nastaveného business modelu je však žádoucí se v budoucnosti znovu obrátit i na komerční sektor. Tuto možnost je tře-ba zvážit znovu jakmile bude dosaženo určité úrovně povědomí o našem produktu i mezi širší populací, což by mělo být dosaženo zapracováním paralelní propagace pomocí online marketingu i do finančního plánu, přestože hlavními Cestami k zákazníkům (základním a středním školám) jsou spíše kanály přímějšího cha-rakteru.

Nalezení toho správného zákazníka je také velmi důležité, protože nám umož-ňuje lépe se zaměřit na užší část trhu a lépe tomuto trhu přizpůsobit náš business model či přímo produkt. Následně provedené analýzy okolí tedy díky užšímu za-měření pomohly přesněji definovat příležitosti a hrozby vyplývající z budoucí exis-tence podniku v tomto specifickém prostředí. Výsledkem je nalezení další Neféro-vé výhody, kterou je možnost nabídnout zákazníkům pomoc při žádostech o dota-ce.

Dalším příkladem benefitu provedení těchto analýz je konkrétní vyčíslení dis-ponibilních finančních zdrojů v začátcích podnikání. Následné ověření vyhotove-ním několika verzí finančního plánu prokázalo, že velikost těchto zdrojů je dosta-tečná a není nutně třeba hledat dalšího investora. V případě, že se zakladatelé však rozhodnou přizvat investora, provedené analýzy bodu zvratu napomáhají ucelení představy o návratnosti této investice.

Pivot v oblasti zákaznického segmentu nám přinesl další potřebu úpravy business modelu. Je zcela logické, že základní a střední školy čelí jiným problémům než komerční sektor. Nejdříve bylo třeba tyto problémy interakcí s konkrétním vzorkem zákazníka definovat (oblast Problém) a poté ověřit, zda náš produkt po-máhá tyto problémy řešit. Pozitivní výsledky se pak projevily zcela jiným přístu-pem v oblasti Řešení na výsledném plátně Lean Canvas. Změna zákaznického sek-toru se samozřejmě projevila i nutností definovat jiné Existující alternativy, které byly zjištěny a následně zapracovány do finálního návrhu business modelu pomocí Lean Canvas.

Neméně důležitou úpravou business modelu je také změna v Cenovém mode-lu, kterou si vyžádalo opakované tvrzení potenciálních zákazníků všech testova-ných segmentů, že na pořízení hřiště PBG nemají dostatek finančních prostředků.

Návrhy a doporučení – finální Lean Canvas 73

V návaznosti na to byla vyhotovena i varianta finančního plánu, která uvažuje sní-žení prodejní ceny a tedy přizpůsobení možnostem těchto potenciálních zákazníků.

Zakladatelé by se tedy měli nyní soustředit na dodržování tohoto navrženého business modelu a jeho soustavné ověřování v praxi. Měli by se doporučenými ce-stami k zákazníkům snažit prodat první hřiště, aby mohli podle plánu spustit výro-bu a následný prodej. Projekt je díky velikosti prvotní finanční investice a velkému podílu variabilních nákladů vzhledem k celkovým nákladům schopen fungovat bez dodatečných investic i v případě nulového prodeje (a tedy i nulové výroby) do konce roku 2017. V takovém případě by mělo být na konci roku 2017 od projektu upuštěno bez dodatečných investic či půjček, aby byla ztráta omezena pouze na velikost počáteční investice.

74 Závěr

5 Závěr

Po nezbytném uvedení do teorie problematiky v oblasti podnikání jsme v úvodní části praktické části vyspecifikovali prvotní představy zakladatelů o podnikatel-ském záměru pomocí nástroje Lean Canvas. Cílem této práce bylo tento záměr ově-řit, poté podle zjištění optimalizovat a tím vyhotovit finální ověřený business mo-del.

Po specifikaci prvotního záměru bylo třeba validovat výběr správného zákaz-nického segmentu. Za tímto účelem byl navržen experiment s předem určenými kritérii, který vyvrátil obě původní testované zákaznické segmenty. To nás přimělo hledat zcela jiný zákaznický segment, který jsme nalezli v oblasti školství. Následný experiment se stejnými parametry prokázal, že tato volba nového segmentu byla správná a tito zákazníci mají o náš produkt zájem.

Dále jsme pomocí analytických metod zaměřených na zkoumání okolí podniku kvalifikovali významné faktory pro náš podnikatelský záměr. Součástí analýz bylo i vyhotovení finančního plánu na tři roky od založení podniku, který byl připraven ve třech verzích.

Jednotlivá zjištění jsme postupně zapracovávali do našeho business modelu, jak to ostatně vyžaduje metodologie Lean Startup tak, abychom zvýšili jeho šance na úspěch. Výstupem práce je návrh business modelu a doporučení ve formě finál-ního plátna Lean Canvas. Cíl této práce z daného pohledu považujeme za naplněný.

Literatura 75

6 Literatura

BLANK, Steven G. Thefourstepstotheepiphany:successfulstrategies forproductsthatwin. Third edition. Quad/Graphics, 2007. ISBN 9780989200509.

JAKUBIjKOVAj , D. Strategickýmarketing:strategieatrendy. 2., rozs. vyd. Praha: Gra-da, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 9788024746708.

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.

KIM, W. Chan a Renée MAUBORGNE. Strategiemodréhooceánu:umění vytvořit sisvrchovanýtržníprostoravyřadittakkonkurentyzehry. Praha: Management Press, 2005. Knihovna světového managementu. ISBN 80-7261-128-3.

KISLINGEROVÁ, Eva a Jiří HNILICA. Finančníanalýza:krokzakrokem. 2. vyd. Pra-ha: C.H. Beck, 2008. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-713-5.

KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, c2007. Praxe podnikatele. ISBN 978-80-251-1605-0.

LEWIS, M. The new new thing: A Silicon Valley story. W. W. Norton & Company, 2014. ISBN 9780393347814.

MAURYA, Ash. Leanpodnikání:přejděteodplánuAkplánu,kterýfunguje. Přeložil Lukáš DUŠEK. V Brně: BizBooks, 2016. ISBN 978-80-265-0506-8.

OSTERWALDER, Alexander a Yves PIGNEUR. Businessmodelgeneration:ahandbo-ok forvisionaries,gamechangers,andchallengers. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, c2010. ISBN 978-0-470-87641-1.

PETER F. DRUCKER. The practice of management. Repr. New York, NY: Harper-Collins, 2008. ISBN 0060878975. (popis business model)

RIES, Eric. Lean startup: jak budovat úspěšný byznys na základěneustálé inovace. Přeložil Lukáš DUŠEK. Brno: BizBooks, 2015. ISBN 978-80-265-0389-7.

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základypodnikání:teoreticképoznatky,příkladyazkušenostičeských podnikatelů. Praha: Grada, 2010, 427 s. Expert (Grada). ISBN 9788024733395.

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. Podnikováekonomika. 5., preprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. Beckovy ekonomicke ucebnice. ISBN 9788074003363.

VEBER, J., SRPOVÁ, J. Podnikánímaléastřednífirmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert (Grada). ISBN 9788024745206.

76 Literatura

Seznam internetových zdrojů

MAGRETTA, Joan. Why Business Models Matter [online]. 2002 [cit. 2016-12-12]. Dostupné z: https://hbr.org/2002/05/why-business-models-matter

BPLAN.CZ. Business model [online]. 2011 [cit. 2016-12-12]. Dostupné z: http://www.bplan.cz/business-model-vetsi-projekty

BLANK, Steve. What'sa startup?Firstprinciples. [online]. 2010 [cit. 2016-12-12]. Dostupné z: https://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-first-principles/

KNESL, Jiří. Co je startup? [online]. 2012 [cit. 2016-12-12]. Dostupné z: http://www.knesl.com/co-je-startup

RIES, Eric. The lean startup [online]. 2008 [cit. 2016-12-12]. Dostupné z: http://www.startuplessonslearned.com/2008/09/lean-startup.html

RIES, Eric. HowDropBox StartedAs AMinimal Viable Product [online]. 2011 [cit. 2016-12-12]. Dostupné z: https://techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product/

TOREN, Matthew. 10 Crowdfunding Success Stories to Love [online]. 2014 [cit. 2016-12-12]. Dostupné z: https://www.entrepreneur.com/article/232234

MAURYA, Ash. Why Lean Canvas vs Business Model Canvas? [online]. 2012 [cit. 2016-12-13]. Dostupné z: https://leanstack.com/why-lean-canvas/

BLANK, Steve. NoBusiness Plan Survives First ContactWithACustomer –The5.2billion dollar mistake. [online]. 2010 [cit. 2016-12-13]. Dostupné z: https://steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-first-contact-with-a-customer-%E2%80%93-the-5-2-billion-dollar-mistake/

VOLLENS, Manu. TheValidationBoard:BusinessPrototypingReview [online]. 2013 [cit. 2016-12-13]. Dostupné z: https://www.boardofinnovation.com/2013/03/06/the-validation-board-business-prototyping-review/

GOLINSKY, Natasha. TheValidationBoard:a"LeanStartup"strategyworthtesting [online]. 2014 [cit. 2016-12-13]. Dostupné z: http://www.causeplanet.org/blog/guest-articles-and-posts/the-validation-board-a-lean-startup-strategy-worth-testing/

MANAGEMENTMANIA. SWOTanalýza [online]. 2016 [cit. 2016-12-15]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/swot-analyza

Přílohy 77

Přílohy

Příloha A: Business Model Canvas .............................................................................................. 78

Příloha B: Změny z Business Model Canva na Lean Canvas ............................................. 79

Příloha C: Lean Canvas .................................................................................................................... 80

Příloha D: Validation Board........................................................................................................... 81

Příloha E: Výchozí Lean Canvas PBG ......................................................................................... 82

Příloha F: Finální Lean Canvas PBG ........................................................................................... 83

Příloha G: CD - Finanční plán na 3 roky od založení podniku vyhotovený ve třech variantách (optimistická, realistická a pesimistická) ................................................ 84

78 Přílohy

Příloha A: Business Model Canvas

Přílohy 79

Příloha B: Změny z Business Model Canva na Lean Canvas

80 Přílohy

Příloha C: Lean Canvas

Přílohy 81

Příloha D: Validation Board

82 Přílohy

Příloha E: Výchozí Lean Canvas PBG

Pro

blém

Řešen

í

Ind

ikátory

Un

ikátní n

abíd

ka h

od

no

tyN

eférová výh

od

aZ

ákazníci

Čím


jste jiní? Jaká je výsledná hodnota pro zákazníka?

Cesty k zákazn

íků

m

Stru

ktura n

ákladů

Cen

ový m

od

el





Co vám





Co pro vás znam



ď důležitá



ům?

Za co budete platit a kolik? Jaké jsou vaše fixní a variabilní náklady?

Jak naceníte vaše řešení problému?

Lean

Can

vasP

od

nikatelský p

lán n

a jedn

é straně p

apíru

O

nlin

e kurz zd

arma n

a ww

w.lean

canvas.cz

Pro

jekt:A

uto

r:D

atum

:

Verze #

Lean Canvas vytvo

řil Ash M


usiness Model C


BY

-SA


eselý a Petra H

ájková.

Existu

jící alternativy

Sro

zum

itelný o

pis

Prvn

í vlaštovky




S kým

můžete za

čít nejdříve?


- majitelé zábavních

center- m

ajitelé sportovních center- soukrom

í pronájemci

Uživatelé:

- děti, senio

ři, rodiny s dětm

i- aktivní sportovci - jako doplňkový sport či tréninková aktivita- team

building- návštěvníci různých krátkodobých eventů (hudební festivaly)



vyhodnocování hry a dodržování pravidel- m


obměňování m




v hřišti P

BG

)




světem

, prozatím

s automatizovaný m

systém

em vyhodnocování

činnosti

- aktivita je zábavná a strhující- aktivita je jednoduchá i pro děti (nízkoprahovost)

- hřiště jsou velm

i nenáročná

na údržbu a nenákladná na provoz

- lidé obecně velm

i málo

sportují- rodiny s d

ětmi

nenavštěvují často pohybové aktivity jako squash, bow

ling apod., protože jsou pro d

ěti příliš

náročné

- pohybové aktivity

podobného typu jsou pro zákazníky pom

ěrně

náročné na údržbu a

provoz je nákladný

- sportovní hřiště (nap

ř. squashový kurt, bow

lingová dráha)- různé sportovní trenažéry (nap

ř. tenisový trenažér)- vytvá

ření prostředí uzp

ůsobeného i dětem

(dětské koutky s dozorem

, dětská hrací h

řiště apod.)


stabilizace podniku: - po

čet prodaných hřišť

- dosažení bodu zvratu

- tvorba zisku a další technický vývoj - vylepšování celého kom

plexu (hřiště +

on line sledovatelnost + liga)





používání = hraní na veřejn

ě exponovaných m

ístech, jako nap

ř. nákupní a zábavní centra, sportovní centra- pozvání zájem

ců vyzkoušet

MV

P- m



, rozhlas

- GJA

K U

herský Brod

- pronájem výr. prostor, m

zdy pro zaměstnance, ná

řadí- výrobní náklady, m

ontáž a uvedení hřišť do provozu

- vývoj jiných/dalších modulů a aktivit na h

řišti PB

G- propagace: výstavy, offline i online m

arketing


: cca 1,5 mil Kč

Náklady + vyšší m

arže kvůli rychlejším

u dosažení Bodu Z

vratu (potřeba rychle dále rozvíjet unikátní výhodu a technologie h

řiště - obrana před

případn

ým vstupem

konkurentů).

Sportprojekt P

layBallG

oalA

dam D

olinský10.11.2016

Výchozí LC

Přílohy 83

Příloha F: Finální Lean Canvas PBG

Pro

blém

Řešen

í

Ind

ikátory

Un

ikátní n

abíd

ka h

od

no

tyN

eférová výh

od

aZ

ákazníci

Čím


jste jiní? Jaká je výsledná hodnota pro zákazníka?

Cesty k zákazn

íků

m

Stru

ktura n

ákladů

Cen

ový m

od

el





Co vám





Co pro vás znam



ď důležitá



ům?

Za co budete platit a kolik? Jaké jsou vaše fixní a variabilní nákla

dy?Jak naceníte vaše řešení problém

u?

Lean

Can

vasP

od

nikatelský p

lán n

a jedn

é straně p

apíru

O

nlin

e kurz zd

arma n

a ww

w.lean

canvas.cz

Pro

jekt:A

uto

r:D

atum

:

Verze #

Lean Canvas vytvo

řil Ash M


usiness Model C


BY

-SA


eselý a Petra H

ájková.

Existu

jící alternativy

Sro

zum

itelný o

pis

Prvn

í vlaštovky




S kým

můžete za

čít nejdříve?


Základní a střední školy v Č

R U

živatelé:- studenti a žáci - senio

ři, sportovci a rodiny s d

ětmi (v p

řípadě,

že školy poskytují přístup i

veřejnosti)



vyhodnocování hry - m


obměňování m




v hřišti P

BG

)- m

ožnost nabídnout zákazník

ům pom

oc při

žádostech o dotace




světem

, prozatím

s automatizovaným

systém

em vyhodnocování

činnosti

- aktivita je zábavná a strhující (uživatelé ztrácejí pojem

o tom, že vlastn

ě fyzicky nam

áhají své tělo a zlepšují si kondici)- aktivita pom

áhá i v oblasti speciální pedagogiky (zlepšování sociálních vztah

ů m

ezi různými soc. skupinam

i =

inkluze, integrace, šikana)

- žáci a studenti odmítají

chodit do tělocviku (obecn

ě velmi m

álo sportují)- slábnutí skute

čné sociální interakce m

ezi žáky i studenty (závislost na technologiích a soc. sítích)

- snaha o snížení absence na hodinách tělesné výchovy pom

ocí postihů

za absence- zakazování používání m

obilních telefonů během

vyu

čování- organizace kolektivních zážitk

ů (adaptační kurzy,

školní výlety)


stabilizace podniku: - dosažení nulového bodu =

prodej 4-6 h

řišť dle varianty

plánu- tvorba zisku a další technický vývoj





používání = hraní na ve

řejně

exponovaných místech, jako

např. nákupní a zábavní centra,

sportovní centra- instalace h

řišť do základních a

středních škol- přím

é nabídky vedením škol:

osobní prezentace a prodej- m



, rozhlas

- GJA

K U

herský Brod

- ZŠ

Hodonín

- výrobní náklady, montáž a uvedení do provozu na jedno h

řiště C

elkem (800 000) =

konstrukce (480 000) a elektrotechnika (320 000)- pronájem

výr. prostor, mzdy pro zam

ěstnance, nářadí

- propagace: výstavy, offline i online marketing


: 1,3-1,5 mil Kč

Náklady +

vyšší marže kv




řed případným

vstupem konkurentů). S

touto marží by m

ěl být dosažen do jednoho roku.

Sportprojekt P

layBallG

oalA

dam D

olinský18.12.2016

3

84 Přílohy

Příloha G: CD - Finanční plán na 3 roky od založení podniku vyhotovený ve třech variantách (optimis-tická, realistická a pesimistická)

podnikatelský plán pro startup projekt playballgoal · lidský život je plný radostí,...

Documents