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RELATÓRIO DA PESQUISA DE

CLIMA ORGANIZACIONAL

PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 7ª REGIÃO

DIRETORIA DO SERVIÇO DE ASSISTÊNCIA AOS SERVIDORES

SETOR DE ACOMPANHAMENTO AO SERVIDOR

FÓRUM AUTRAN NUNES 2004

2APRESENTAÇÃO

O trabalho tem sido uma das categorias e uma das dimensões humanas mais estudadas na contemporaneidade, sobretudo pelo seu caráter intrinsecamente contraditório, por tratar-se de “atividade determinada e transformadora tantas vezes penosa e contudo necessária”(ALBORNOZ 2000:7).

Desde o início da história da humanidade, ele é visto como um castigo de Deus (GÊNESIS. 3, 17-19), idéia que foi deturpada e maldosamente utilizada pela sociedade escravagista, onde quem desenvolvia atividades de produção dos meios de subsistência eram os escravos, por não serem consideradas dignas. Já outros exercícios laborais, como guerreiros e sacerdotes, detinham maior valor social neste contexto. Esse estigma histórico-social acompanha o trabalho em todas as fases das relações de produção até chegar ao capitalismo moderno, onde sofre as maiores distorções à sua característica natural de intermediação entre o homem e a natureza. A fragmentação ou especialização das atividades traz uma enorme dissociação entre trabalho intelectual e manual, além de subtrair do homem a capacidade de dominar o processo produtivo como um todo. Assim acontece hoje nas nossas organizações: um grupo pensa, elabora, planeja e decide e outro grupo executa, muitas vezes sem conhecer a origem (o porquê) e as conseqüências (o para quê) de suas tarefas. O espaço que poderia ser de realização da criatividade e do potencial humanos, passa a representar um possível foco de frustração, afetando os aspectos biopsicossociais dos trabalhadores. Dessa forma,

“é possível achar na mesma palavra trabalho ambas as significações: a de realizar uma obra que te expresse, que dê reconhecimento social e permaneça além da tua vida; e a de esforço rotineiro e repetitivo, sem liberdade, de resultado consumível e incômodo inevitável” (ALBORNOZ 2000:9)

A satisfação humana, nos ambientes laborais, representa,

assim, um dos grandes desafios dentro da realidade organizacional.

Cada vez mais, as pessoas estão desmotivadas em seu trabalho, pois percebem que não são verdadeiramente valorizadas dentro dos espaços onde atuam. De outro lado, elas discutem mais amplamente seus direitos e qualidade de vida neste contexto. Embora os efeitos da insatisfação na atividade profissional não tenham sido totalmente mapeados nas organizações brasileiras, sabe-se que as prováveis conseqüências negativas estão ligadas ao “comprometimento da saúde física e mental dos empregados, stress, faltas, baixa produtividade e desempenho no trabalho, inércia organizacional e, finalmente, dificuldade de implantação eficaz de programas de melhoria de qualidade”(CODA, in BERGAMINI, 1997:95).

“Uma extensa revisão do material existente sobre isso indica que os fatores mais importantes que conduzem à satisfação no trabalho são: trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, condições que apoiem o

3trabalho e colegas que dêem apoio. A esta lista também adicionaríamos a importância de uma boa personalidade – ajuste de cargo e a disposição genética.” (ROBBINS,1999:98)

Deste modo, o trabalho e, conseqüentemente, o espaço laboral, representam para homens e mulheres, a possibilidade da realização e da frustração, do prazer e do desgaste, da identidade e da inadequação, da inclusão social e também da exclusão. Como então, partindo destas constatações, envolver verdadeiramente as pessoas, para que se tornem colaboradoras e parceiras dos objetivos da instituição? O Clima Organizacional abrange esses aspectos, aparentemente contraditórios, que são inerentes à atividade produtiva. Ele reflete uma tendência ou inclinação, a respeito de até que ponto as demandas organizacionais e das pessoas que dela fazem parte, estariam efetivamente sendo atendidas. A Pesquisa de Clima é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto às necessidades da organização e do seu quadro funcional, à medida que caracteriza tendências de satisfação e insatisfação, tomando por base a consulta generalizada aos que a compõem.

“A Pesquisa de Clima Organizacional caracteriza-se como um canal de comunicação entre a direção e o corpo de empregados da organização. Representa um modo constante de obter e de fornecer feedback, mantendo o foco voltado para as necessidades dos empregados” (CODA, in BERGAMINI, 1997:97-98).

Trata-se, pois, de um levantamento de opiniões, que evidencia uma representação da realidade de forma consciente, uma vez que retrata o que as pessoas percebem sobre seu ambiente de trabalho, num determinado momento. O papel, pois, de uma pesquisa desta natureza é oferecer um diagnóstico sobre a situação atual da organização. Assim, ela consiste no mapeamento das percepções sobre o ambiente interno e, conseqüentemente, oferece subsídios válidos para a mudança e o desenvolvimento do mesmo. Isto porque as informações geradas pela pesquisa podem ser transformadas em um Plano de Ação Estratégico, que proporcione uma melhoria no clima organizacional, através de: diminuição do índice de doenças psicossomáticas, treinamentos sintonizados com os objetivos da instituição e as necessidades de seu quadro funcional, melhoria na comunicação interna, aumento do comprometimento dos funcionários com a instituição, dentre outros. Convém ressaltar, que a pesquisa de clima, por si só, já funciona como um agente motivador em sua execução, pois dentro desta ação está intrínseca a mensagem “você e sua opinião são importantes para nós”. De outro modo, é fundamental a implementação de ações, pois o conhecimento da realidade só se complementa, na medida em que estas possam ser planejadas e executadas, no sentido de transformá-la para melhor. Além disso, lidar com

4as expectativas das pessoas e não atendê-las, mesmo que parcialmente, pode gerar uma insatisfação maior do que a possivelmente identificada através da pesquisa. Partindo destas premissas, a Diretoria do Serviço de Assistência aos Servidores, através do Setor de Acompanhamento ao Servidor, está desenvolvendo um Projeto de Pesquisa de Clima Organizacional – PCO em todo o TRT da 7ª Região, o que representa uma tentativa de resgatar a dimensão sistêmica dos processos humanos, procurando reunir vários aspectos relacionados com a atividade laboral, que venham a contribuir para implementações consistentes de processos de melhoria contínua para a instituição e seus servidores.

5METODOLOGIA

Com a finalidade de operacionalizar a Pesquisa de Clima Organizacional dentro da estrutura do TRT da 7ª Região, o universo a ser investigado foi subdividido, estabelecendo-se um cronograma de atividades, conforme o quadro abaixo:

UNIVERSO A SER PESQUISADO PERÍODO Fórum Autran Nunes 2º Semestre/2004

Sede TRT 1º Semestre/2005 Varas do Interior 2º Semestre/2005

Tal metodologia foi utilizada, especialmente, para que se pudesse identificar as especificidades de cada área ou conjunto de servidores com as mesmas características. Isto por que, ao estratificar-se o público-alvo, melhor será o retrato obtido do mesmo e, conseqüentemente, o tratamento dos eventuais problemas levantados serão desenvolvidos com ações mais localizadas e customizadas. Por outro lado, com vistas à obtenção de uma visão completa da realidade da instituição, a coleta de informações foi realizada procurando-se atingir a participação de todos os servidores lotados, inicialmente, no Fórum Autran Nunes. Tal procedimento justifica-se, também, pelo fato de que o envolvimento de todos em uma pesquisa desta natureza, estimula o sentimento de “serem ouvidos”, o que já resulta em satisfação, que pode propulsionar a força de trabalho, para auxiliar na missão de melhorar a ambiência organizacional. O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário(anexo), através do qual se buscou, primeiramente, traçar um perfil do quadro funcional deste Tribunal e, em seguida, avaliar as seguintes dimensões organizacionais:

1. Desempenho e Identidade Funcional: indica o grau de identificação do servidor com sua atividade e o nível de comprometimento e envolvimento com os objetivos/missão/diretrizes da instituição.

2. Estilo de Gerência/Modelo de Gestão: avalia o

comportamento típico dos gestores em relação às equipes (processo de influenciar pessoas para atingir objetivos organizacionais).

3. Condições de Trabalho: mede a satisfação dos servidores

com as condições físicas e ambientais de trabalho, envolvendo também a percepção quanto aos benefícios e à compensação ou contrapartida pelo desempenho e contribuição prestados à instituição.

4. Relacionamento Interpessoal(equipe): identifica a

percepção dos pesquisados quanto à cooperação, soma de esforços, amizade e respeito presentes, ou não, nos relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho.

6 Foram, ainda, solicitadas informações sobre os principais problemas e virtudes da equipe de trabalho, os pontos fortes e a desenvolver na estrutura dos setores e quais cursos/treinamentos seriam necessários para o melhor desempenho das atividades laborais, através de perguntas abertas e descritivas. A descrição e análise dos dados obtidos serão apresentadas através de uma visão geral diagnóstica da realidade do Fórum Autran Nunes, sem, entretanto, desconsiderar aspectos relevantes dos seguintes estratos, conforme sua especificidade: Diretoria dos Serviços Administrativos e Judiciários do Fórum Autran Nunes, Varas do Trabalho, Central de Mandados e Diretoria de Distribuição dos Feitos; principalmente no que se refere a sugestões para melhoria do trabalho e solicitação de cursos e treinamentos. Posteriormente, apresentar-se-ão as considerações finais, bem como propostas que possam vir a nortear o planejamento de ações estratégicas em recursos humanos, de modo a atender às demandas mapeadas pela P.C.O.

7DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Inicialmente é necessário definir a abrangência da pesquisa, a

fim de dar aos resultados o devido peso e importância, considerando que, embora esse fosse o ideal, tornou-se inviável atingir a totalidade dos servidores por motivo de licença-saúde, férias e outras ausências.

Foram aplicados 179(cento e setenta e nove) questionários no

período de 23.ago.2004 a 08.out.2004, o que representa 73,66% dos 243 servidores lotados no Fórum Autran Nunes. Dessa forma, todos os resultados apresentados a seguir terão como parâmetro o quantitativo de 179 questionários, entendido aqui como o universo pesquisado.

Entende-se que esse percentual(73,66%) é bastante

significativo e capaz de expressar a percepção do conjunto dos servidores. No primeiro momento, apresentar-se-ão os dados referentes ao

perfil dos servidores. Em seguida, serão detalhados os resultados do questionário por fator (desempenho e identidade, modelo de gestão, condições de trabalho e relacionamento interpessoal). Finalmente, far-se-á uma análise das questões abertas, indicando-se os principais aspectos apontados pelos pesquisados no que tange à equipe de trabalho, estrutura do setor e necessidade de cursos e treinamentos.

MAPEAMENTO DO PERFIL DOS SERVIDORES

Para elaborar e executar um plano de ação na área de gestão

de pessoas é fundamental conhecer as características do público-alvo, ao qual será direcionado. Nesse sentido, procurou-se identificar os seguintes aspectos:

• Cargo ocupado • Função ou cargo comissionado • Tempo de setor • Tempo de TRT 7ª Região • Idade/faixa etária • Grau de instrução • Sexo Em todos os itens do perfil considerou-se como “não

informado”, aqueles cujos campos estavam em branco, a fim de não gerar desvios nos resultados percentuais.

QUADRO GERAL DE FUNÇÕES

2 1 % 9 %

7 %

1 %

6 2 %

A s s e s s o r a m e n t o

C h e f i a

D i r e ç ã o

N ã o i n f o r m a d a

N ã o t e m f u n ç ã o

8É relevante observar que existem 37% de servidores

ocupantes de funções de confiança ou cargos comissionados, enquanto que 62% não participam dessa realidade.

QUADRO GERAL DE CARGOS

Esse quadro permite uma visão geral dos cargos ocupados pelos servidores deste Regional, lotados no Fórum Autran Nunes, com predominância de Técnico Judiciário-Área Administrativa (32%) e Analista Judiciário-Área Judiciária (23%). Vale pontuar que a soma dos servidores “sem-vínculo” e “requisitados de outro órgão” não atinge 10% do total do universo pesquisado.

QUADRO GERAL DE TEMPO DE SETOR

7 %

2 1 %2 8 %

2 1 % 2 3 % N ã o in fo rm ad o

m e n o s d e 1 a n o

d e 1 a 5 a n o s

d e 5 a 1 0 an o s

a c im a d e 1 0 a n o s

Constata-se, pelos dados acima, que 44% dos servidores estão

lotados em seus setores há mais de 5 anos (somando-se os índices de 21% e 23%), o que pode indicar, ao mesmo tempo, um aspecto positivo – pelo domínio das atividades – e um aspecto negativo – pela acomodação que isso pode gerar. Por outro lado, observa-se que 21 % dos pesquisados têm menos de 1(um) ano de setor, apontando assim para uma possível oxigenação das equipes, pela integração de novos colegas de trabalho.

QUADRO GERAL DE TEMPO DE TRT 7ª REGIÃO

1 0 %5 %

2 6 %

4 3 %

4 %1 1 % 1 % m e n o s d e 1 a n o

d e 1 a 5 a n o s

d e 5 a 1 0 a n o s

d e 1 0 a 1 5 a n o s

d e 1 5 a 2 0 a n o s

a c im a d e 2 0 a n o s

N ã o in fo rm a d o

32%

10%

6%23%

3%2%

3%

6%

2%

13%

Analista Judiciário Área Administrativa Analista Judiciário Área JudiciáriaAuxiliar Judiciário Não informadoSem vínculo Servidor requisitado de outro órgãoTécnico Judiciário Apoio Especializado Técnico Judiciário Serviços GeraisTécnico Judiciário Área Administrativa Técnico Judiciário Área Judiciária

9Quando se trata de tempo de serviço no Órgão, a situação é

ainda mais significativa, ressaltando-se três pontos fundamentais: • Um grande percentual (84%) de servidores têm mais de 5

anos de atividade neste Regional (somando-se os índices de 43%, 4%, 26% e 11%), o que permite pensar num bom nível de integração e de identidade do corpo funcional com a organização;

• Apenas 10% do total pesquisado estão há menos de 1 ano

na instituição (devido, em grande parte, ao último concurso público). Isso pode demonstrar que o índice de 21% de novos servidores, nos setores, deve-se às recentes nomeações e não somente a um processo de rodízio de atividades, saudável e necessário nas organizações;

• Por fim, é importante notar que 11% do quadro funcional já

ultrapassaram os 20 anos de serviço, fato que aponta para prováveis aposentadorias a médio prazo.

Esses aspectos, aliados a outros resultados da pesquisa,

poderão servir como referência para futuros programas e projetos que visem potencializar o capital humano que compõe o TRT 7ª Região.

QUADRO GERAL DE IDADE/FAIXA ETÁRIA

4% 9%

17%

25%

32%

13%Não informada

até 29 anos

de 30 a 35 anos

de 36 a 39 anos

de 40 a 49 anos

acima de 50 anos

Embora não tenha havido cruzamento dos dados coletados, é

relevante estabelecer alguns nexos com o item anterior, a saber: • 87% dos pesquisados estão com mais de 30 anos de idade

(somando-se os índices de 32%, 25%, 17% e 13%), percentual semelhante ao de servidores com mais de 5 anos de serviço (84%);

• 13% já atingiram 50 anos, indicando uma relação com os

servidores mais próximos da aposentadoria (11%);

• Apenas 9% encontram-se em idade abaixo de 29 anos, faixa etária que foi predominante entre os aprovados no último concurso, reforçando assim o percentual de 10% de servidores com menos de 1 ano de serviço.

10 QUADRO GERAL DE ESCOLARIDADE

O grau de escolaridade mais freqüente entre os servidores é o de Superior Completo (62%), que, somado aos índices de Especialização (13%) e Mestrado (1%), além de Superior Incompleto (10%), perfaz um total de 86% dos pesquisados, indicando assim um elevado nível intelectual e de capacitação profissional do quadro funcional do Fórum Autran Nunes.

Somente 12% dos pesquisados apontam nível de escolaridade

equivalente ao Ensino Médio/2º grau. Esses números revelam que existe um grande quantitativo de Técnicos Judiciários (cargo de nível médio) com formação em nível superior e pós-graduação.

QUADRO GERAL POR SEXO

Observa-se claramente um equilíbrio na quantidade de homens e mulheres que compõem o quadro do Fórum Autran Nunes, o que reflete a realidade do mercado de trabalho como um todo. Esse dado indica que as políticas devem ser pensadas e implementadas de forma a responder às demandas da categoria, sem distinção de sexo, mas com foco no ser humano total.

Agora, partindo-se das informações preliminares e

identificadoras do perfil profissional dos servidores em exercício no Fórum Autran Nunes, serão apresentados e analisados os resultados da pesquisa relacionados ao nível de satisfação dos mesmos, quanto ao clima organizacional.

12%1 3% 1%

10%

62%

2%

Ensino M éd io (2ºG rau)Especia lização

M estrado/D outo rado

Superio r Incom p le to

Superio r Com p le to

não in fo rm ado

46%

49%5%

Feminino

Masculino

Não Informado

11

RESULTADO E ANÁLISE DOS FATORES

O questionário da Pesquisa de Clima Organizacional foi concebido com o propósito de medir o grau de satisfação dos servidores e buscou envolver aspectos do trabalho, das relações humanas, do ambiente e das chefias.

Os 82(oitenta e dois) itens foram divididos por grupos de afinidades, formando 4 fatores assim distribuídos:

• DESEMPENHO E IDENTIDADE (21 itens) • MODELO DE GESTÃO (23 itens) • CONDIÇÕES DE TRABALHO (20 itens) • RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (18 itens) Cada item, em forma de sentença, contou com 5(cinco) opções

de resposta (julgamento): 1. Concordo totalmente 2. Concordo parcialmente 3. Não tenho opinião 4. Discordo parcialmente 5. Discordo totalmente Na tabulação dos dados, foram considerados como “não tenho

opinião”, os itens cujos espaços de respostas estavam em branco ou com mais de uma marcação. Algumas questões tiveram resultados percentuais distribuídos entre as cinco alternativas, de forma pulverizada. Outras, porém, indicaram respostas mais consistentes, apontando para situações de consenso.

Assim, a apresentação e análise dos dados a seguir

contemplará apenas alguns itens do questionário, considerados mais reveladores da realidade pesquisada, e que podem representar a síntese de cada fator.

Convém ressaltar, que os gráficos representativos dos

percentuais apresentam valores arredondados, pelo próprio sistema de informatização do tratamento de dados estatísticos.

FATOR 1 – DESEMPENHO E IDENTIDADE

Nessa parte da pesquisa, como já mencionado, tentou-se agrupar questões que possibilitassem traçar o desempenho e a identidade dos servidores entrevistados, com relação ao trabalho e a este Regional. A exposição será apresentada, inicialmente, através dos itens que enfocam, de forma mais explícita, o desempenho e identidade, seguida dos que tratam das políticas de Recursos Humanos que delineiam os comportamentos dos servidores e, por fim, dos itens que diretamente perscrutam a satisfação e motivação no trabalho.

12Nos itens que abordam, especificamente, a identificação dos

servidores com a missão da instituição foram encontrados os seguintes dados: 10. Identifico-me com a missão da instituição.

Como pode ser constatado, 71% sustentam sua total identificação com a missão da instituição, 20% afirmam sua identificação parcial e apenas 4% não se identificam total e parcialmente. Esse percentual é praticamente mantido, quando se pergunta sobre seu conhecimento a respeito das metas (missão) do setor em que trabalham: 8. Conheço muito bem as metas (missão) do meu setor.

75%

16%

4%

3%

2%

Concordo Totalmente

Concordo Parcialmente

Não tenho opinião

Discordo Parcialmente

Discordo Totalmente

Os índices de percepção acima descritos, refletem as respostas

do item 1, abaixo, no qual se explora o orgulho do servidor em fazer parte desta instituição. 1. Tenho orgulho de trabalhar no TRT 7ª Região.

Aqui se pode observar que 91% das respostas são de caráter positivo, isto é, cerca de 59% sentem total orgulho em pertencer ao Tribunal, enquanto que 32% têm um sentimento parcial a esse respeito. Apenas 1% indica plena convicção de não se orgulhar em integrar este Órgão e 2% demonstram uma parcial discordância para a afirmação desse item.

Com relação ao desempenho dos servidores, questionou-se sua consciência a respeito da própria competência no trabalho:

59%

32%

6%2%

1%

Concordo Totalm ente

Concordo Parcialm ente

Não tenho opinião

D iscordo Parcialm ente

D iscordo Totalm ente

71%

20%

5%

3%

1%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

139. Tenho capacidade para aquilo que executo.

O quadro acima demonstra que: 88% dos servidores confirmam totalmente a premissa de que são capazes de executar seu trabalho, 8% acreditam parcialmente, enquanto cerca de 1% tem total ou parcial discordância com relação a essa afirmação. E, ainda, o 12º item faz referência ao aproveitamento dessas competências, complementando a investigação na área de desempenho dos servidores: 12. Considero que minhas competências são satisfatoriamente aproveitadas nas atividades que desenvolvo.

Aqui, 46% observam que suas competências são aproveitadas de maneira satisfatória, enquanto 42% sinalizam uma parcialidade para essa afirmação, considerando as alternativas de concordância (31%) e discordância parciais (11%). Esse último percentual é bastante significativo e pode justificar ações que aproveitem as competências desperdiçadas, considerando-se os resultados do item mencionado anteriormente, em que 88% dos servidores entrevistados supõem-se competentes para as atividades que lhes são atribuídas.

A seguir serão exibidas as questões que dão suporte à delineação do comportamento dos servidores no que se refere ao Fator 1 – Desempenho e Identidade. São itens relativos à assistência básica aos servidores, a saber: saúde médico-odontológica e psicossocial, o reconhecimento profissional através de seu desempenho, enfim, as Políticas de Recursos Humanos aplicadas neste Regional, que influenciam o nível de satisfação e, conseqüentemente, a postura dos servidores para com a instituição. Para dar início ao bloco de questões mencionadas, elegeu-se a que diz respeito às ações na esfera da saúde: 2. Os serviços na área de saúde atendem as minhas necessidades.

88%

8%

2%1%

1%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

46%

31%

3%11%9%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

19%

50%

9%

15%7%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

14Examinando as respostas para essa afirmativa visualiza-se

que 50% dos servidores entrevistados dizem ter suas necessidades parcialmente atendidas, ao passo que 19% enfatizam total concordância com essa premissa. Em menor proporção, encontram-se servidores que não opinaram sobre o assunto (9%) e os que não se sentem totalmente atendidos com os serviços (7%).

Ainda com relação aos itens que delineiam as questões de desempenho e identidade foi perscrutado o empreendimento dado, pela instituição, no âmbito da capacitação profissional dos servidores: 15. O TRT 7ª Região investe na capacitação de seus servidores.

Nas respostas para essa proposição observa-se o predomínio das alternativas de discordância, uma vez que 30% discordam totalmente e 31% discordam parcialmente da mesma. Constata-se, também, um baixo índice de concordância total, 2%.

Contrapondo aos resultados sobre o investimento na capacitação profissional, empreendido por este Regional, no item 11 encontra-se, de forma expressiva, o sentimento de motivação dos servidores para o desenvolvimento pessoal e profissional. 11. Sinto-me animado em buscar meu desenvolvimento pessoal e profissional.

Os dados acima expostos – nos quais 59% confirmam sua total motivação e 30% a confirmam de maneira parcial – perfazem um índice de 89%, o que indica uma clara tendência de concordância. Isso reflete a disponibilidade do quadro de servidores, do Fórum Autran Nunes, para ações de capacitação profissional empreendidas por este Regional.

Ainda entre os itens que dão suporte à delineação do comportamento dos servidores, foi investigado sobre o instrumento que os avalia e o uso deste no seu reconhecimento profissional. Assim, o Plano de Avaliação de Desempenho instituído é analisado da seguinte maneira:

2%26%

11%31%

30%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

59%

30%

2% 6%

3%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

15

32%

25% 7%

18%

18%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

18. O Plano de Avaliação de Desempenho é um instrumento eficaz de avaliação do servidor.

Nesse item, observa-se a supremacia dos índices de concordância para a afirmação sobre a eficácia desse instrumento de avaliação. O maior percentual está na alternativa de concordância parcial(38%), seguido da concordância total(21%). Os índices de discordância somam 32%, número relevante e que deve ser considerado, pois indica que parcela significativa dos pesquisados faz ressalvas quanto à eficácia do Plano de Avaliação de Desempenho instituído.

Para complementar essa análise do instrumento de avaliação

dos servidores, colocou-se itens que verificam o nível de confiança dos mesmos, com relação aos critérios de ascensão funcional, conforme a seguir:

16. Sinto que posso crescer dentro da instituição. 21. Os critérios utilizados para promoções internas são compatíveis com o desempenho dos servidores.

Os índices do primeiro quadro mapeam o sentimento de confiança dos servidores em relação à possibilidade de crescimento dentro da instituição. Nele é encontrado que 32% têm plena confiança nesta afirmação, 25% confiam parcialmente, 18% não confiam, 18% discordam parcialmente e 7% não opinaram. O 21º item, através de suas respostas, aponta um dos elementos que pode explicar esse nível de parcialidade e/ou descrença para com sua ascensão funcional, ou seja, a idéia de que não há valorização do desempenho como pré-requisito para a promoção interna. Isto porque 29% não observam este critério nas promoções internas, 48% acreditam parcialmente que o critério de desempenho é utilizado, 16% não opinaram e apenas 7% acreditam plenamente que os critérios utilizados para promoção interna são compatíveis com o desempenho dos servidores.

21%38%

9%17%

15%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

7%24%

16%24%

29%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

16 E, fechando o quadro de itens que influenciam nas características comportamentais dos servidores, apresentar-se-á a visão dos mesmos com relação à Política de Recursos Humanos desta instituição: 20. A política de Recursos Humanos da instituição é satisfatória.

Essa foi a questão em que não houve uma clara evidência de propensão para a concordância ou discordância com relação à sentença. O que se pode denotar é uma maior concentração de respostas nas alternativas parciais, do que nos extremos de concordância e discordância total. Outro fato que chamou atenção foi o grande índice de servidores que optaram em não declarar sua opinião, 23%. A partir daí, poderão ser inferidas duas hipóteses: os servidores não têm um conhecimento claro dessa política de ação ou eles não possuem parâmetro para avaliá-la. Estas suposições poderão, posteriormente, ser constatadas.

A seguir, serão analisadas afirmações que caracterizam os servidores, quanto à sua motivação e satisfação no trabalho. Inicia-se essa exposição observando a visão dos mesmos com relação ao tipo de trabalho desempenhado: 7. Meu trabalho é monótono e desgastante.

Aqui há uma divisão equilibrada de opiniões, visto que cerca de 50% dos servidores denotam concordância (14% concordam total e 31% concordam parcialmente) e cerca de 50% discordam, somando os que discordam total (22%) e parcialmente (28%). Apesar de haver um equilíbrio de respostas na avaliação das características do trabalho, nos itens a seguir há uma constância de percentuais positivos na avaliação dos resultados no setor, quanto ao nível de satisfação e qualidade dos serviços.

4. Estou satisfeito com os resultados no meu setor.

12%

30%

23%

20%

15%Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

14%

31%

5%28%



Não tenho opinião


Discordo Totalmente

37%46%

2%11%

4%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

17

36%46%

7%8%

3%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

6. Os serviços prestados no meu setor são de alta qualidade.

Nos dados acima constata-se que, aproximadamente, 82% dos servidores analisam favoravelmente os resultados do setor, tendo em vista as alternativas de concordância total (36%) e parcial (46%). E, para concluir a apresentação desse fator, serão analisados dois últimos itens que evidenciam, com maior precisão, os sentimentos de satisfação do servidor para com seu trabalho e a motivação em realizá-lo: 3. Meu trabalho me traz satisfação e realização.

5. Sinto-me muito motivado para realizar o meu trabalho.

Os dados de satisfação, realização e motivação no trabalho seguem o mesmo padrão dos resultados apresentados no que se refere ao desempenho e identidade, nos quais se observou que mais de 90% dos pesquisados têm orgulho de trabalhar no TRT 7ªRegião. No item 3 observa-se, também, a predominância de índices positivos, pois 86% expressam satisfação e realização, considerando as alternativas de concordo totalmente (47%) e parcialmente (39%). Enfim, examinando todos os aspectos apreciados nesse fator, infere-se que há um nível de avaliação positiva para a identidade, desempenho, satisfação e motivação no trabalho realizado. Porém, chama-se atenção às respostas dadas nos itens que dizem respeito às políticas de ação em Recursos Humanos, isto é: Capacitação – existe uma clara tendência de discordância total e parcial para com a afirmação da existência de investimento nesta área, no TRT- 7ª Região; Plano de Avaliação de Desempenho - as repostas dos servidores tendem para uma ressalva, quanto à eficácia deste instrumento; Mecanismo de participação – observa-se um

47%

39%

2%8%

4%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

38%

36% 5%

14%

7%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

18sentimento de incerteza dos servidores de serem ouvidos pela instituição; e, concluindo, os Critérios de Promoção - os servidores não têm uma visualização clara do binômio desempenho e promoção nesses critérios.

FATOR 2 – ESTILO DE GERÊNCIA/MODELO DE GESTÃO

Esse fator objetivou avaliar como o servidor percebe a atuação de sua chefia sob os pontos de vista técnico e de relacionamento humano. Abrangeu um total de 23 (vinte e três) itens, que também serão analisados conforme sua expressividade no contexto total do referido fator.

Inicialmente, serão enfocadas as questões que analisam o

preparo e a atuação das chefias, quanto à competência técnica para o exercício da mesma. Neste aspecto, observa-se:

23. O meu diretor/chefe está preparado tecnicamente para o cargo que ocupa.

O que se pode denotar da afirmativa acima apresentada é que há um índice de aprovação significativo, quanto à condução, pelas direções/chefias, dos trabalhos desenvolvidos. A maioria concorda total (59%) ou parcialmente (21%), que os mesmos estão preparados tecnicamente para os cargos os quais ocupam, enquanto entre os que discordam, total (6%) ou em parte (9%), somam-se 15% das opiniões.

25. Aprovo a atuação do meu diretor/chefe imediato.

A premissa anterior parece ser confirmada no item acima, pois 49% aprovam total e 28% parcialmente a atuação do Diretor/chefe imediato, seguidos por 12% que discordam parcialmente e outros 5%, que desaprovam totalmente o modo como estes atuam no ambiente laboral.

59%

21%5%

9%

6%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

49%

28% 6%

12%

5%

C oncordo Totalmente

C oncordo Parcialmente

Não tenho opinião


Discordo Totalmente

1926. O Diretor/chefe avalia e dá retorno da minha atuação.

Observa-se, também, que é expressivo o percentual de pesquisados que concorda total (47%) ou parcialmente (28%) com a afirmativa de que o Diretor/chefe avalia e dá retorno de sua atuação profissional, o que demonstra que o “feedback”, importante instrumento utilizado em gestão de pessoas, tem sido aplicado nas rotinas de trabalho dos setores pesquisados.

31. O Diretor incentiva o trabalho em equipe.

O incentivo ao trabalho em equipe parece também presente no estilo de gerência de parte expressiva das Direções/chefias, pois 41% concordam total e 29% concordam parcialmente, que são estimulados a praticar tal atuação nos seus ambientes laborais.

22. Quando é preciso, tenho autonomia para tomar decisões sobre o meu trabalho.

Entretanto, apreende-se, ainda, que embora a maioria dos pesquisados faça uma avaliação positiva do modelo de gestão, 41% concordam apenas parcialmente quanto à autonomia para tomar decisões sobre o seu trabalho, quando é preciso, seguidos por 37% que concordam totalmente com esta afirmativa, 10% que discordam plenamente e, ainda, 9% que discordam parcialmente da mesma.

43. Se eu fosse melhor gerenciado me sentiria mais motivado.

47%

28% 8%

10%

7%

C oncordo Tota lm ente

C oncordo Parcia lmente

Não tenho opinião

D iscordo Parcia lmente

D iscordo Tota lm ente

41%

29% 6%

13%

11%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

37%41%

3%9%10%

C onco rdo To ta lm ente

C onco rdo Pa rc ia lm ente

Não tenho op inião

D isco rdo Pa rc ia lm ente

D isco rdo To ta lm ente

23%

24%13%

7%

33%C oncordo Tota lm ente

C oncordo Pa rc ia lm ente

Não tenho op inião

D iscordo Pa rc ia lm ente

D iscordo Tota lm ente

20 De outro modo, parece haver a necessidade de um melhor

gerenciamento, para que se sintam mais motivados, pois apesar de 33% discordar desse item, 24% concordam parcialmente, seguidos por 23% que concordam totalmente.

27. No meu setor, as tarefas são mal distribuídas.

Isso pode ser observado, também, no que se refere à distribuição das tarefas, uma vez que 29% concordam parcialmente com a afirmativa de que elas são mal distribuídas no seu setor e 26% concordam totalmente, embora haja uma discordância total de 26% dos avaliados e parcial de 15% destes.

37. Neste setor sempre se realiza rodízio de atividades.

Tais índices podem ser corroborados com a avaliação do rodízio das atividades, considerando que 28% concordam apenas parcialmente e 27% discordam totalmente com a afirmativa de que, no setor, sempre se realiza rodízio das atividades. Entretanto, vale ressaltar que 20% concordam totalmente com tal afirmativa.

29. No meu setor só se pensa em produzir.

Parece não haver um consenso quanto à questão 29, quando se afirma que no setor há muita pressão e só se pensa em produzir, pois 33% concordam parcialmente, seguidos de 23% que discordam parcialmente, embora, somando esses percentuais, obtenha-se um total de 56% que, de algum modo, legitima a idéia de que os servidores sentem-se pressionados com a necessidade de alta produtividade no trabalho.

Esses resultados podem indicar que investir na capacitação das

direções/chefias faz-se necessário para o aprimoramento das atuações dos que ocupam tais posições, e conseqüente melhoria do desempenho das equipes e dos relacionamentos interpessoais.

26%

29% 4%15%

26%

C oncordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

20%

28%9%

16%

27%C oncordo Totalmente


Não tenho opinião

D iscordo Parcialmente

D iscordo Totalmente

18%

33%4%

23%

22%C oncordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

21A seguir, a análise deter-se-á nas questões que enfocaram os

aspectos ligados ao relacionamento humano no exercício das direções/chefias. Assim, tem-se:

28. Com o tratamento que recebo do meu diretor/chefe, sinto-me apoiado, seguro e respeitado profissionalmente.

Novamente, o quadro mais geral que se tem é o de que há um clima de confiança, apoio, transparência e de bom relacionamento entre chefias e subordinados. Tal visão é apoiada, por exemplo, nos percentuais de 53% que concordam total e 27% que concordam parcialmente com a premissa de que, com o tratamento que recebem do seu Diretor/chefe, sentem-se apoiados, seguros e respeitados profissionalmente.

32. O Diretor/chefe não se preocupa com o bem-estar e com o ambiente da equipe.

A maioria, ou seja, 53% também consideram que há uma preocupação do Diretor/chefe com o bem-estar e com o ambiente da equipe, embora seguidos por 16% que concordam parcialmente e 16% que discordam em parte com tal preocupação. Vale ressaltar, que 9% concordam totalmente com essa afirmativa.

33. O Diretor/chefe é transparente e sincero no relacionamento com a equipe.

Quanto a esse item, que investiga a transparência e sinceridade do Diretor/chefe no relacionamento com a equipe, 50% afirmaram que tais atitudes estão presentes, acompanhados por 26% que concordam parcialmente com o referido aspecto.

53%27%

6%

8% 6%Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

9%

16%

6% 16%

53%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

50%

26%

8%8%

8%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

2234. Meu Diretor/chefe se empenha em resolver conflitos interpessoais.

Quando indagados se o Diretor/chefe se empenha em resolver conflitos interpessoais, 41% concordam totalmente, enquanto 25% apenas parcialmente. Nesta afirmativa, convém ressaltar que 12% não expressaram opinião a respeito, índice significativo quando comparado aos demais.

35. O Diretor/chefe ora protege, ora é injusto com seus servidores.

No que se refere ao fato de o Diretor/chefe ora proteger, ora ser injusto com seus servidores, a maioria (43%) discorda totalmente do mesmo. Entretanto, tal percentual é seguido por 17% que concordam parcialmente e 16% que discordam em parte. Também aqui, um percentual considerável (13%) não opinou sobre a afirmativa.

40. A competição entre as chefias dificulta o andamento das atividades.

Do mesmo modo, parte expressiva dos pesquisados (38%) discorda que haja competição entre as chefias que dificulte o andamento das atividades, mas acompanhados por 19% que concordam parcialmente com esta questão. Aqui, também, é relevante pontuar que 21% não emitiram opinião a respeito.

Finalizando, o que se pode inferir é que há um nível de

satisfação positivo, quanto aos modelos de gestão aplicados, num contexto mais generalizado. Entretanto, há necessidades específicas a serem desenvolvidas, especialmente no que se refere a metodologias de organização do trabalho, que favoreçam maior autonomia, melhor divisão de tarefas e visão globalizada, por parte dos servidores, dos processos operacionais inerentes aos seus ambientes de trabalho.

De outro modo, observa-se um bom relacionamento do quadro

pesquisado com as respectivas chefias, embora nesse aspecto pareça haver indicações

41%

25%

12% 11%

11%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

11%

17%

13%16%

43%C oncordo Tota lmente

C oncordo Parcia lmente

Não tenho opinião

D iscordo Parcia lmente

D iscordo Tota lmente

14% 19%

21%

8%38%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

23de que, também, podem ser realizados investimentos no desenvolvimento gerencial, quanto ao perfil de liderança e relacionamento interpessoal.

FATOR 3: CONDIÇÕES DE TRABALHO

Nesse fator foram apresentadas 20 (vinte) perguntas relacionadas aos aspectos mais concretos do trabalho, tais como: estrutura física, saúde ocupacional, salário/benefícios e comunicação interna.

Com relação à estrutura física, observa-se o seguinte:

51. A instituição investe em condições físicas de trabalho no meu setor.

7%

34%

10%22%

27%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

Apenas 7% dos servidores concordam totalmente com essa

afirmação, sendo que 49% indicam discordância (total, 27%, ou parcial, 22%) e 34% concordam parcialmente. 53. Existe material de consumo suficiente para a realização de minhas tarefas.

Aqui, há que se perceber a existência de uma divisão de opiniões, embora prevaleça uma tendência discordante, em que 44% sinalizam rejeição (total, 22%, ou parcial, 22%) quanto à assertiva, 34% concordam parcialmente e somente 18% confirmam a existência de material suficiente para o bom desempenho das tarefas.

55. O setor apresenta as condições e equipamentos necessários à execução do trabalho.

Com relação a equipamentos, a inclinação maior é de concordância, embora 46% dos pesquisados aceitem esse fato parcialmente. É importante ressaltar que o percentual dos que discordam totalmente (20%) é maior do que o grupo que concorda totalmente (12%).

18%

34%4%

22%



Não tenho opinião


Discordo Totalmente

1 2 %

4 6 %4 %

1 8 %

2 0 %C o n c o r d o T o ta lm e n te

C o n c o r d o P a r c ia lm e n te

N ã o te n h o o p in iã o

D is c o r d o P a r c ia lm e n te

D is c o r d o T o ta lm e n te

2461. A gente faz tanta coisa ao mesmo tempo no setor, que prejudica a qualidade do trabalho.

Nesse item, é forte a tendência de concordância, sinalizada por quem aceita total (33%) ou parcialmente (32%) a afirmação acima. Apenas 18% discordam totalmente e 12% discordam parcialmente. Esse resultado parece confirmar a presença de aspectos como: má distribuição de tarefas e sobrecarga de trabalho, que foram mais detalhadamente comentados anteriormente.

Analisando os dados acima, conjuntamente, é possível fazer as

seguintes considerações: • A média verificada na resposta “não tenho opinião” é de

5,7%, o que indica uma intensa participação dos servidores e uma consciência relativamente clara da situação;

• Nos itens de conotação positiva (51, 53 e 55), a média apresentada na resposta “concordo totalmente” foi de apenas 12,3%, enquanto que no item de conotação negativa (61), esse percentual subiu para 33%;

• Os números indicam, portanto, que a estrutura física do Fórum Autran Nunes é um aspecto que merece ser objeto de atenção nas ações administrativas deste Regional, o que redundará em melhoria do clima organizacional e do serviço prestado aos usuários da Justiça do Trabalho em nossa capital.

No que diz respeito à saúde ocupacional dos servidores, vale

observar o resultado das seguintes questões:

46. O TRT 7ª Região atua nas causas dos fatores que provocam doenças ocupacionais.

É bastante revelador o percentual de apenas 5% de servidores que concordam plenamente com essa afirmação, enquanto que 32% rejeitam-na totalmente. Entre os que concordam parcialmente (16%) e os que discordam parcialmente (17%), há uma polaridade de idéias.

Nesse aspecto, uma grande quantidade de pesquisados (30%)

absteve-se de expressar sua opinião, o que parece indicar falta de conhecimento das

33%

32%5%

12%



Não tenho opinião


Discordo Totalmente

5%16%

30%17%

32%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

25políticas preventivas de doenças ocupacionais deste Regional, ou pode, ainda, evidenciar a inexistência, ineficácia ou pouca visibilidade das mesmas junto aos servidores.

Apesar disso, há uma clara tendência de discordância nessa

questão e uma sugestão implícita para que sejam pensadas ações na área de prevenção às doenças do trabalho.

52. O ambiente de trabalho no setor favorece o estresse das pessoas.

O percentual de concordância, nesse item, é predominante, somando 71%, embora 40% sejam de aceitação parcial. Somente 9% discordam totalmente, o que aponta para o fato de que o estresse, no ambiente laboral, é uma realidade vivenciada pela grande maioria dos entrevistados. Entre os que discordam, encontram-se 23%, sendo que 14% apontam uma posição parcial. Vale enfatizar, que 6% não têm opinião formada sobre o assunto. 58. O trabalho exige que eu extrapole o horário freqüentemente.

O índice de concordância nesse ponto é bastante expressivo, com um total de 65% (29% total e 36% parcial). Em contrapartida, os percentuais de discordância somam 29% (18% total e 11% parcial). Assim, considerando que há uma relação entre os aspectos acima analisados, pode-se observar que:

• Uma equipe que trabalha sob condição de estresse (71%) e

que, com certa regularidade, vai além do seu horário de trabalho (65%), apresenta grandes inclinações a desenvolver doenças ocupacionais, tais como: distúrbios cardiovasculares, problemas de DORT/LER, distúrbios emocionais, etc.;

• Além disso, essa situação possibilita impactos na vida pessoal, familiar e social do indivíduo, gerando um círculo vicioso de dificuldades relacionais, que pode resultar em comprometimento do desempenho profissional;

• Os dados do item 46 (onde quase 50% dos entrevistados discordam da ação preventiva do TRT 7ª Região nas causas das doenças ocupacionais), aliados ao cotidiano vivido pelos

3 1 %4 0 %

6 %

1 4 % 9 %

C o n c o r d o T o ta lm e n te

C o n c o r d o P a r c ia lm e n te

N ã o t e n h o o p in iã o

D is c o r d o P a r c ia lm e n te

D is c o r d o T o ta lm e n te

2 9 %

3 6 %6 %

1 1 %

1 8 %Concordo To ta lm ente

Concordo Parc ia lm ente

N ão tenho op in ião

D isco rdo Parc ia lm ente


26servidores lotados no Fórum Autran Nunes, indicam, fortemente, que essa é uma área de vastas possibilidades de atuação por parte deste Regional.

Com relação a salário/benefícios, foram apresentadas as

seguintes situações para avaliação dos pesquisados:

50. O TRT 7ª Região paga bons salários.

O resultado desse item não deixa dúvidas quanto à concordância dos servidores em relação à satisfação com salário, já que 80% expressaram opinião positiva (32% total e 48% parcial) a esse respeito. Porém, é preciso indicar que 5% discordam totalmente dessa afirmação e 8% rejeitam-na parcialmente.

Complementando e confirmando essa informação, tem-se os

dados do item a seguir:

57. Exerço freqüentemente atividade remunerada fora do TRT.

Como se pode ver, a quase totalidade dos servidores pesquisados (90%) discorda dessa assertiva (sendo que 2% parcialmente), o que indica que a questão da necessidade básica de manutenção está positivamente suprida.

Considerando que 80% admitem, total ou parcialmente, que

têm boa remuneração e 88% não exercem qualquer atividade remunerada fora da instituição, é possível entender, portanto, que o nível de satisfação nessa área é bom.

48. Estou satisfeito com os benefícios que são oferecidos pela instituição.

3 2 %

4 8 %

7 %

8 %5 %

C onco rdo To ta lm en te

C onco rdo Parc ia lm ente


D isco rdo Parc ia lm en te


3% 1% 6% 2%

88%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

1 6 %

4 1 %

7 %2 1 %

1 5 %

Concordo To ta lm ente

Concordo Parc ia lm ente


D isco rdo Parc ia lm ente


27A tendência, nesse item, é de concordância, já que, somando-

se os que aceitam total (16%) e parcialmente (41%) essa afirmação, tem-se um índice de 57%. O percentual de discordância, no entanto, é de 36% (15% total e 21% parcial).

A insatisfação nessa área pode estar relacionada ao Plano de

Assistência à Saúde, conforme aparece no resultado a seguir:

56. O Plano de Assistência à Saúde – PAS é satisfatório.

Comparando os percentuais de concordância (34%) e os de discordância (45%), percebe-se que há uma divisão de opiniões que impede uma avaliação mais determinante. Além disso, 21% dos entrevistados não se posicionaram em relação ao assunto abordado. Isso indica uma situação indefinida no que se refere ao Plano de Assistência à Saúde deste Regional, fato que já é do conhecimento da Administração e alvo de suas atenções atuais.

Finalizando a análise desse fator, abordar-se-á o tema

comunicação interna, através dos seguintes itens: 64. Tenho acesso rápido às informações que necessito para executar minhas atividades.

A posição de concordância é clara, já que 75% dos servidores aceitam essa afirmação (total, 25%, ou parcialmente, 50%). Vale dizer que apenas 2% discordam totalmente, enquanto que 17% rejeitam-na parcialmente. Esse resultado é positivamente relevante, pois todos os processos operacionais dependem, em algum grau, de um fluxo de informações eficaz.

62. Considero que a Intranet-TRT poderia atuar como veículo de treinamento à distância.

7%27%

21%15%



Não tenho opinião


Discordo Totalmente

25%

50%

6%

17%

2%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

52%

23%18%

4%

3%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

28Do universo pesquisado, 75% concordam (52% total e 23%

parcial) com a possibilidade de uso da Intranet como instrumento na área de Treinamento e Desenvolvimento. Apenas 3% rejeitam totalmente a idéia (provavelmente pela natureza de sua atividade) e 4% discordam dela parcialmente. O percentual de abstenção (18%) parece elevado e pode indicar a necessidade de maior divulgação desse canal de comunicação junto aos servidores.

Assim, numa visão sistêmica do fator 3 (condições de

trabalho), é possível pensar que mudanças nos aspectos estruturais do trabalho venham a contribuir para a melhoria do desempenho e da qualidade de vida dos servidores lotados no Fórum Autran Nunes.

FATOR 04 – RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS

Nesse fator foram enfocados aspectos relativos à cooperação, amizade, respeito e confiança presentes, ou não, nos relacionamentos interpessoais das equipes de trabalho, assim como foi avaliado o nível de maturidade das mesmas para lidar com as dificuldades, conflitos e diferenças individuais inerentes às rotinas organizacionais. Quanto à cooperação, obtiveram-se os seguintes resultados:

65. No meu setor, é "cada um por si e Deus por todos".

A maioria, ou seja, 40%, concorda que haja cooperação entre os colegas do setor nas rotinas de trabalho, embora 26% concordem apenas em parte e 20% discordem parcialmente da afirmativa “cada um por si e Deus por todos”.

Esse índice é, de certo modo, confirmado a seguir:

75 - No meu setor, a equipe trabalha de forma cooperativa.

O que se observa é que 47% consideram, em parte, que a equipe trabalha de forma cooperativa, enquanto 33% concordam totalmente com esta questão.

33%47%

5% 9% 6%Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

8%

26%

6%20%

40%

C o nco rdo T o ta lm e n te

C o nco rdo P a rc ia lm e n te

Nã o te nho o p in iã o

D is co rdo P a rc ia lm e n te

D is co rdo T o ta lm e n te

29 De modo similar, quando indagados se todos trabalham “com afinco, ninguém encosta o corpo”, observa-se:

73 - Meus colegas trabalham com afinco, ninguém encosta o corpo.

Novamente, parece haver o predomínio de uma satisfação apenas parcial quanto ao modo como percebem a cooperação entre os colegas de trabalho, considerando que 39% colocaram que concordam parcialmente com o item acima, seguidos por 30% que concordam totalmente com o mesmo.

Esses dados podem demonstrar algumas dificuldades inerentes ao próprio relacionamento das equipes de trabalho ou, de outro modo, confirmar resultados anteriormente expostos, quanto ao número reduzido do quadro funcional e as dificuldades relativas à distribuição de tarefas, rodízio e sobrecarga de trabalho.

Quanto a esta segunda hipótese, a questão seguinte parece indicar alguma legitimidade:

69 - Toda vez que um colega tira licença é um transtorno no setor.

O que se apreende nesse aspecto é que a maioria concorda total (36%) ou parcialmente (35%), que a ausência de um colega, que tira licença, causa um transtorno no setor, talvez dificultando a organização do trabalho e a cooperação interpessoal.

No que se refere ao clima de amizade existente nos grupos investigados, os dados parecem indicar que é positivo, considerando:

68 - Gosto dos meus colegas de trabalho.

Aqui se obteve 74% de concordância total e 18% parcial, indicando que predomina o sentimento de afeição, para com os demais colegas de sua

30%39%

6% 17% 8%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

36%35%

7% 13%9%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

74%

18%5%



Não tenho opinião


30equipe de trabalho. Da mesma forma, a maioria se sente respeitada pelos outros, pois 74% concordaram totalmente e 18% parcialmente com o item abaixo:

71 - Sou respeitado pelos meus colegas de setor.

Entretanto, quando indagados sobre a confiança existente entre as pessoas, observa-se que 49% concordam parcialmente, seguidos por 30% que concordam totalmente, conforme o quadro a seguir:

75 -No meu setor existe confiança entre as pessoas.

Esse resultado parece indicar que, embora se tenha um clima de amizade e respeito, há problemas quanto à confiança, o que é normalmente comum nos ambientes organizacionais, devido à competitividade inerente aos mesmos. Tais resultados parecem ser corroborados nos seguintes itens:

72 - No meu setor existe muita fofoca e encrenca.

Embora 36% afirmem discordar que ocorram fofocas e encrencas, 27% concordam parcialmente que elas existem e 15% discordam apenas em parte com tal existência. Aqui é importante salientar que 13% não emitiram opinião sobre o assunto.

74 – No meu setor existe muita "panelinha".

74%

18%4%1%



Não tenho opinião


Discordo Totalmente

30%49%

9%6%

6%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

9%

27%

13%15%



Não tenho opinião


Discordo Totalmente

1 2 %

2 6 %9 %1 4 %

3 9 %C o n co rd o T o ta lm en te

C o n co rd o Pa rc ia lm en te

N ão te nh o o p in iã o

D is co rd o Pa rc ia lm en te

D is co rd o To ta lm en te

31 Da mesma forma, o que se tem é que 39% discordam que haja muita “panelinha” no seu setor, mas acompanhados por 26% que concordam em parte e 14% que discordam apenas parcialmente com essa premissa e, ainda, por 12% que concordam totalmente que exista tal estilo de relação intragrupal.

Quanto à maturidade dos grupos pesquisados para lidar com as dificuldades, conflitos e as diferenças individuais existentes no dia-a-dia de trabalho, o que se obteve foi:

79 - Sinto que o grupo possui maturidade para lidar e resolver os conflitos que surgem.

Nesse item, 44% concordam totalmente que o grupo possui maturidade para lidar e resolver os conflitos que surgem, seguidos por 41% que concordam em parte e 10% que discordam parcialmente com tal afirmativa.

80 - As diferenças individuais são respeitadas pela minha equipe de trabalho.

De modo semelhante, 43% concordam parcialmente quanto ao respeito às diferenças individuais, vindos, a seguir, 37% que aceitam totalmente a afirmativa acima e 9% que discordam parcialmente da mesma.

81 - Em minha equipe há abertura para dar e receber críticas e sugestões.

Aqui, também, as respostas concentram-se em concordância parcial (37%) e total (34%). Observa-se, ainda, que 16% dos servidores discordam parcialmente dessa questão e 8% indicam discordância total.

44%41%

3% 10% 2%Concordo Totalmente


Não tenho opinião

D iscordo Parcialmente

D iscordo Totalmente

37%43%

8% 9% 3%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

34%37%

5% 16%8%

Concordo Totalmente


Não tenho opinião


Discordo Totalmente

32 Tais resultados parecem indicar que, embora os grupos apresentem níveis positivos de maturidade para lidar com conflitos, diferenças individuais e dar/receber feedback, fazem-se necessárias intervenções na área de relacionamentos interpessoais, que venham a ampliar os níveis de satisfação e, conseqüentemente, de produtividade e eficácia organizacionais.

RESULTADO E ANÁLISE DAS QUESTÕES ABERTAS

No questionário de PCO foram incluídas 03(três) perguntas abertas, que representam um espaço de sugestões e de avaliação crítica, por parte dos servidores, no que se refere à equipe e às condições estruturais de trabalho. Além disso, foi possível identificar necessidades de treinamentos e cursos, que possam contribuir para o processo de capacitação profissional dos mesmos.

Os dados foram tratados considerando-se como referência o

quantitativo de 17 grupos, estratificados dentro do “universo” Fórum Autran Nunes, a saber: Diretoria de Distribuição, Diretoria do Fórum/Administração, Diretoria do Fórum/Serviços Gerais e Copa, Diretoria do Fórum/Segurança e Vigilância, Central de Mandados e as 12 Varas do Trabalho da capital.

As respostas desses grupos foram consolidadas, buscando-se

estabelecer um padrão, que permitisse uma tabulação dos dados mais consistente e um entendimento mais objetivo da realidade. Foram selecionadas as 04(quatro) respostas mais freqüentes em cada grupo, desprezando-se as que apresentaram índice inferior a 10%. Essa metodologia servirá de parâmetro para todos os itens das questões abertas, adiante analisadas.

Acredita-se que os resultados apontados, a seguir, sirvam de

elemento impulsionador e norteador de um planejamento na área de Recursos Humanos deste Regional.

A primeira pergunta apresentada aos pesquisados buscava

captar informações que dessem suporte aos resultados dos fatores 2 (modelo de gestão) e 4 (relacionamento interpessoal), uma vez que foram apontados os aspectos positivos e negativos da convivência em grupo. Assim, tem-se:

1.Quais os principais problemas e virtudes da sua equipe de trabalho?

VIRTUDES

17

15

6

5

100 ,00%

88,24%

35,29%

29,41%

relacionam ento in terpessoal

co m p etência gru pal

m od elo de gestão

com petência ind ivid ual

Seqüência1

Seqüência2

SEQÜÊNCIA 1 = valor absoluto SEQÜÊNCIA 2 = valor percentual

33

Observa-se, pelo quadro acima que, em ordem crescente, as principais virtudes apontadas são: competência individual (indicada por 5 grupos - 29,41%), modelo de gestão (indicado por 6 grupos – 35,29%), competência grupal (indicada por 15 grupos – 88,24%) e, indicado pela totalidade dos grupos, o fator relacionamento interpessoal.

Por tratar-se de questões sem alternativas de resposta, foi necessário reunir os aspectos mencionados pelos servidores, a fim de construir um único conceito, que refletisse as diversas opiniões expostas.

Dessa forma, entendeu-se por competência individual: capacidade técnica, bom nível intelectual dos membros da equipe, capacitação dos servidores, formação em Direito da maioria das pessoas da equipe, empenho individual, virtudes individuais, desprendimento individual.

Por modelo de gestão: gestão participativa, colega do quadro na Chefia, Direção competente, desempenho da Direção, administração descentralizada, excelente relacionamento com a Direção, boa chefia (organização, justiça e tratamento digno).

Em competência grupal foram incluídos os seguintes aspectos: trabalho em equipe, competência no atendimento ao público, organização, trabalho eficiente, competência, qualidade, esforço da equipe para bom trabalho, dedicação ao trabalho, garra, determinação, dinamismo, eficiência, disciplina, agilidade, vontade de aprender, destreza, equipe esforçada, bom desempenho, troca de informações/idéias, equipe eficiente e satisfatória (cumprimento de metas), amor ao trabalho, disposição para o trabalho, divisão do trabalho.

Finalmente, por relacionamento interpessoal, teve-se: harmonia, união, companheirismo, coletividade, compreensão, comunicação, colaboração, disponibilidade, cooperação, coleguismo, clima saudável, interação, alegria, solidariedade, integração, amizade, ajuda mútua, responsabilidade, coesão, compromisso, motivação, envolvimento, consciência, felicidade, equipe excelente, sentimento de família, confiança, humor.

Assim, tendo como base os resultados do fator “relacionamento interpessoal” e considerando as opiniões expressas pelos servidores pesquisados, observa-se que existe um bom clima organizacional, no que se refere à convivência e ao trabalho em equipe. O sentido de grupo e o empenho (competência) na realização das atividades são evidentes nos relatos escritos e são confirmados nos questionários.

Esse dado aponta para um aspecto positivo a ser reforçado, através de ações de valorização do servidor e reconhecimento de seu potencial, incentivando a participação de todos na busca de um ambiente de trabalho mais prazeroso, produtivo e menos desgastante.

34

PROBLEMAS

1 6

1 0

1 0

6

9 4 ,1 2 %

5 8 ,8 2 %

5 8 ,8 2 %

3 5 ,2 9 %

e q u ip e re d u z id a

m á d is tr ib u iç ã o d eta re fa s

re la c . in te rp e s s o a l

fa lta d ec r ité r io s / p r iv i lé g io s

S e q ü ê n c ia 1S e q ü ê n c ia 2


Dos problemas apresentados, obteve-se, em ordem crescente:

falta de critérios para gratificação/privilégios (apontada por 6 grupos – 35,29%), relacionamento interpessoal (apontado por 10 grupos – 58,82%), má distribuição de tarefas (apontada por 10 grupos – 58,82%) e, como dificuldade mais grave, equipe reduzida/sobrecarga de trabalho (indicada por 16 grupos e representando 96,12% do universo pesquisado).

Vale ressaltar, que o aspecto da equipe reduzida, além de gerar, como conseqüência óbvia, a sobrecarga de trabalho, mostra-se como potencial responsável pelos seguintes pontos citados nos questionários: estresse, falta de tempo p/organizar tarefas, desgaste pela execução das mesmas tarefas, estresse no atendimento ao público, prazo reduzido p/realização das atividades (pressão), desgaste emocional na ausência de colegas (substituição), alguns colegas estressados, fobia no atendimento ao público.

Além disso, o fato de a equipe trabalhar “sob pressão” do

tempo e das tarefas, pode gerar conflitos de relacionamento interpessoal que, aqui, traduz-se por: desrespeito, falta de tratamento digno, falta de comunicação, “panelinhas”, dificuldade de conviver com diferenças, dificuldade de integração, individualismo, comentários negativos, fofocas, falta de diálogo, falta de união, falta de solidariedade.

Aparentemente, o aspecto de “relacionamento interpessoal” - apontado como principal virtude e, ao mesmo tempo, como um problema dentro das equipes – poderia indicar uma contradição dos resultados ou erro na execução da pesquisa. Porém, numa leitura mais detalhada dos dados, percebe-se que existe um forte sentimento de grupo já consolidado, que precisa ser trabalhado em suas dimensões pontuais e específicas. Ou seja, o nível de compromisso e identidade com os outros e com o trabalho parece bom e com possibilidade de ser aperfeiçoado, se houver uma condução das ações, no sentido de minimizar as questões referentes às equipes reduzidas, sobrecarga de trabalho e conseqüente má distribuição das tarefas.

Isto porque a questão da má distribuição das tarefas pode

ser analisada em conexão com o problema da “equipe reduzida”. De outra forma: o fato de o número de servidores ser inferior às necessidades concretas para realização das atividades, pode ocasionar alguns distúrbios na divisão do trabalho, sobrecarregando alguns e beneficiando outros. Ou, ainda, permitir uma fragmentação excessiva, que

35

5

3

2

1

2 9 , 4 1 %

1 7 , 6 5 %

1 1 , 7 6 %

5 , 8 8 %

e s t r u t u r af í s i c a

s i s t e m a d ei n f o r m á t i c a

o r g a n i z a ç ã o

a t e n d i m e n t oa o p ú b l i c o


impeça a visão global dos processos operacionais presentes em cada setor, gerando desmotivação e falta de interesse.

Por outro lado, é provável que uma reorganização das rotinas e

a implementação de rodízios de atividades venham a minimizar o desgaste físico e emocional dos servidores, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho.

Para que isso de fato ocorra, sem utilização de fórmulas

mágicas, é necessário ampliar os espaços de participação e comunicação nas equipes, para que todos possam livremente opinar sobre a forma mais adequada de executar as tarefas, reduzindo os níveis de estresse e aumentando a produtividade.

A falta de critérios para gratificação, sempre associada à

noção de “privilégio”, também repercute mal nas equipes. Além disso, vale lembrar que 62% dos servidores não exercem qualquer função de confiança ou cargo comissionado, o que pode explicar a insatisfação dos mesmos nesse aspecto. Isso indica a necessidade de se estabelecer instrumentos de avaliação, cujos critérios promovam a competência e o desempenho profissionais, no acesso a tais funções e cargos comissionados.

A segunda pergunta, por sua vez, abrange aspectos relativos às

questões estruturais da instituição, ampliando os resultados do fator 3 (condições de trabalho). Desse modo, indagou-se:

2.Quais os pontos fortes e os pontos a desenvolver na estrutura do seu setor?

PONTOS FORTES


Inicialmente, é importantíssimo informar que dos 17 subgrupos pesquisados, 9(nove) não mencionaram qualquer ponto forte na estrutura de trabalho, o que representa 52,94% do total.

Nos 8(oito) restantes, os aspectos positivos aparecem com a seguinte freqüência, em ordem crescente: atendimento ao público (apontado por apenas 1 equipe – 5,88%), organização (apontada por 2 equipes – 11,76%), sistema de informática (apontado por 3 equipes – 17,65%) e a própria estrutura física (apontada por 5 equipes – 29,41%).

Houve, portanto, uma indicação tácita de que há necessidade

de melhorias estruturais, que potencializem a capacidade técnica e a competência grupal, evidenciadas nos itens anteriores.

36

PONTOS A DESENVOLVER

1 4

1 2

1 1

5

8 2 ,3 5 %

7 0 ,5 9 %

6 4 ,7 1 %

2 9 ,4 1 %

e q u ip a m e n t o se r e c u r s o s e m

in fo r m á t ic a

c o n d iç õ e sf ís ic a s / la y o u t

fa lt a d em a t e r ia l d e

c o n s u m o

p a d r o n iz a ç ã od a s r o t in a s d e

t r a b a lh o



Os pontos estruturais a desenvolver, indicados pelas equipes,

poderão servir de subsídio para ações que visem a melhoria do ambiente laboral, com o fim de atingir maior eficácia, eficiência e efetividade no serviço público prestado à sociedade, por este Regional.

Assim, tem-se, em ordem crescente: padronização das

rotinas de trabalho (citada por 5 grupos – 29,41%), falta de material de consumo (citada por 11 grupos – 64,71%), condições físicas/lay out (citadas por 12 grupos – 70,59%) e equipamentos e recursos de informática (citados por 14 grupos – 82,35%).

Vale dizer que 100% das Varas do Trabalho (12) indicaram a

necessidade de mais computadores ou mais equipamentos de informática, para melhor desempenho das atividades inerentes ao setor. Além dessas, a Diretoria de Distribuição e a Central de Mandados também expressaram a mesma idéia, totalizando, assim, os 14 grupos que indicaram esse aspecto como “pontos a desenvolver” na estrutura de trabalho.

Com relação às condições físicas/lay out, é relevante

observar que 9(nove) VT’s - equivalente a 75% do total de 12 - apontam para a dificuldade de executar as tarefas em um ambiente físico inadequado. Esse problema também foi sinalizado pela Central de Mandados, bem como pela Diretoria de Distribuição.

O aspecto acima foi traduzido pelas equipes, através das

seguintes expressões: mesas, armários, copa, melhoria do espaço físico, ampliação do espaço físico, lay-out da sala, falta de estrutura, condições físicas, melhoria da estrutura física, diminuição do ruído do ar-condicionado, falta cozinha, manutenção do ar-condicionado (limpeza), poeira, local para refeições, banheiros, limpeza e conservação das Varas, melhoria do ambiente, mais armários para os processos.

Além disso, a equipe da Diretoria do Fórum/Serviços Gerais e

Copa apresenta uma demanda bem específica na questão do espaço físico, que cabe aqui indicar, devido à natureza de suas tarefas: lugar reservado para lanche e banheiro com chuveiro e armário.

37 No que diz respeito à falta de material de

consumo/expediente, esse dado parece reforçar a idéia de que o desempenho organizacional está mais relacionado às questões estruturais e de modelo de gestão, do que as de relacionamento interpessoal.

A padronização das rotinas de trabalho, embora citada por

apenas 5 subgrupos, representa uma possível solução para reduzir o estresse, dar maior sentido de totalidade ao trabalho (na medida em que o processo seria analisado com começo, meio e fim) e otimizar a distribuição de tarefas - apontada como um dos principais problemas das equipes. Além disso, uma padronização de rotinas formatada por todas as equipes das VT’s, permite o intercâmbio de informações, a utilização das práticas mais eficazes e facilita eventuais permutas entre servidores, sem que o trabalho sofra solução de continuidade.

Dessa forma, acredita-se que é fundamental e plenamente

possível orientar as ações estratégicas na área de gestão de pessoas, partindo da escuta daqueles que estão diretamente ligados à execução das atividades, reconhecendo-os na condição de sujeitos do processo e capazes de apresentar soluções criativas e inteligentes, para a proposta de melhoria do clima organizacional e, conseqüente, qualificação dos serviços prestados aos usuários da Justiça do Trabalho.

Por fim, com o intuito de fazer um levantamento de

necessidades na área de capacitação profissional, ao mesmo tempo em que se chama o grupo à co-responsabilidade pelo seu desenvolvimento global, fez-se o seguinte questionamento aos pesquisados:

3. Que cursos/treinamentos seriam necessários para o melhor desempenho de suas atividades?


Houve uma intensa participação dos subgrupos nessa questão,

o que confirma uma atitude positiva na busca de aprimoramento profissional e pessoal, além de um evidente anseio de reciclagem dos conhecimentos técnicos e operacionais.

Então, em ordem crescente, foram sugeridos os seguintes

cursos/treinamentos: atendimento ao público (solicitado por 5 equipes – 29,41%), informática (solicitado por 12 equipes – 70,59%), relações humanas/interpessoais (solicitado por 14 equipes – 82,35%) e reciclagem (solicitado por 16 equipes – 94,12%).

1 6

1 4

1 2

5

9 4 ,1 2 %

8 2 ,3 5 %

7 0 ,5 9 %

2 9 ,4 1 %

re c ic la g e m ( D ire ito ec á lc u lo s )

re la ç õ e sh u m a n a s / in te rp e s s o a is

in fo rm á tic a

a te n d im e n to a o p ú b lic oS e q ü ê n c ia 1S e q ü ê n c ia 2

38Aqui, é preciso detalhar o que foi indicado pelas equipes e

conceituado, na pesquisa, como relações humanas/interpessoais: desenvolvimento humano, desenvolvimento emocional, inteligência emocional, relações humanas, auto-conhecimento, trabalho em equipe, relações interpessoais.

Da mesma forma, no item reciclagem foram incluídos diversos

assuntos de interesse dos servidores, a saber: cálculos trabalhistas/IR/INSS, reclamação a termo, Direito do Trabalho, Direito Civil, Processual Trabalhista, Processual Civil, Execução, Direito Previdenciário, liquidação de sentença, confecção de mandados e editais e Direito Administrativo.

A equipe da Diretoria do Fórum/Segurança e Vigilância apontou

algumas demandas específicas, devido à sua atividade: curso de tiro, defesa pessoal, combate a incêndio e primeiros socorros.

De modo semelhante, os servidores lotados na Central de

Mandados solicitaram, além dos cursos citados no quadro, uma capacitação em avaliação de bens penhorados (móveis, imóveis e semoventes).

Os cursos de informática, aliados à necessidade de novos

equipamentos, mostram-se como um fator significativo a ser considerado na elaboração de um plano de ação, voltado para o grupo de servidores lotados no Fórum Autran Nunes.

Treinamentos na área de atendimento ao público são sempre

úteis, ainda que o setor lide somente com atividades internas, pois, em qualquer estrutura organizacional, todos são clientes uns dos outros e devem dar as melhores respostas às solicitações demandadas, com o objetivo de gerar os melhores resultados.

De forma pulverizada, outros cursos/treinamentos foram

solicitados, tais como: curso de gestão (liderança), área administrativa (rotinas, protocolo, O & M), português/redação oficial, palestra sobre Administração Pública (direitos e deveres dos servidores), palestra sobre assédio moral, treinamentos para novos servidores, especializações e mestrados (incentivo ou parceria), relaxamento/alongamento/ginástica laboral, programas de motivação, prevenção DORT/LER, aperfeiçoamento profissional (prática), gestão participativa, musicoterapia, participação em congressos.

Todos esses dados só terão qualquer significado, na medida em

que forem transformados e traduzidos em um Plano de Ação que possa, ainda que de forma incipiente e limitada, dar retorno às demandas expressas pelos servidores pesquisados.

De outro modo, entendendo a complexidade da realidade social e as diversas implicações presentes no ambiente de trabalho, sobretudo no setor público, é preciso evitar programas/projetos simplistas e de efeito imediato, procurando desenvolver uma visão estratégica, que permita planejamentos de médio e longo prazo.

39PROPOSTA DE PLANO DE AÇÃO

Sem a pretensão de conhecer as soluções perfeitas, mas apontando caminhos possíveis na tentativa de contribuir com o processo de melhoria do clima organizacional deste Regional, indica-se, a seguir, algumas propostas de ação para a área de Gestão de Pessoas. Acredita-se que certos pressupostos devem estar presentes em qualquer trabalho com seres humanos, tais como:

• Ampla participação dos interessados; • Transparência nas tomadas de decisão; • Co-responsabilidade na condução do processo (líderes e

liderados) e • Retroinformação (feedback). Um Plano de Ação deve ser considerado como um “ponto de

partida”, uma inspiração para iniciar um processo de mudança. É uma ferramenta que deve indicar o quê, o porquê, quem, quando e como serão desenvolvidas as atividades. Jamais pode ser utilizado como uma “camisa de força”, inflexível e imutável, pois a realidade é inerentemente dinâmica.

Nesse momento, não cabe aqui detalhar todas as etapas do

Plano, uma vez que essa atribuição é de competência da Administração, mas somente indicar algumas grandes linhas de atuação relacionadas com os 4(quatro) fatores pesquisados e analisados, a saber: FATOR 1: Desempenho e Identidade ÁREA DE ATUAÇÃO ATIVIDADE OBJETIVO

1. Recursos Humanos (treinamento e

desenvolvimento)

• Elaboração de um banco de dados de profissionais do quadro deste Regional, de acordo com suas competências.

• Formar grupo de servidores para atuar junto à DRH, por ocasião do desenvolvimento de palestras relacionadas à sua área profissional.

2. Recursos Humanos (avaliação de desempenho)

• Revisão do PADE – Plano de Avaliação de Desempenho.

• Definir critérios claros para a avaliação dos servidores.

• Tornar esse instrumento mais eficaz como mecanismo de promoção e crescimento profissional.

FATOR 2: Estilo de Gerência/Modelo de Gestão ÁREA DE ATUAÇÃO ATIVIDADE OBJETIVO


desenvolvimento)

• Treinamento dos gestores (Diretores e chefes).

• Capacitar servidores ocupantes de funções de confiança e cargos comissionados para o gerenciamento, aliando metas institucionais e gestão de pessoas.

40FATOR 3: Condições de Trabalho ÁREA DE ATUAÇÃO ATIVIDADE OBJETIVO

• Estudo das reais necessidades de material de consumo dos setores pesquisados.

• Adequar a oferta às necessidades de material para o bom andamento das atividades.

1. Material e Patrimônio

• Aquisição de equipamentos de informática (computadores e impressoras)

• Dar maior celeridade e qualidade à execução das tarefas, sobretudo nas VT’s.

2. Administração • Ampliação do quadro de servidores e/ou estagiários

• Minimizar os impactos da relação entre sobrecarga de trabalho e equipe reduzida.

3. Assistência ao Servidor

• Implementação de programas de prevenção às doenças do trabalho (estresse e DORT/LER).

• Evitar que doenças ocupacionais venham a comprometer o desempenho funcional e a qualidade de vida dos servidores.

4. Diretoria das VT’s/Engenharia

• Estudo e revisão do lay-out das VT’s.

• Propiciar melhoria no desempenho e na qualidade de vida no trabalho.

FATOR 4: Relacionamento Interpessoal/Equipe ÁREA DE ATUAÇÃO ATIVIDADE OBJETIVO


desenvolvimento)

• Capacitação na área de relacionamento interpessoal.

• Promover o convívio grupal e o trabalho em equipe.

Com relação à questão aberta sobre cursos e treinamentos necessários ao desempenho funcional, tem-se a sugerir:

ÁREA DE ATUAÇÃO ATIVIDADE OBJETIVO

1. Recursos Humanos (treinamento e desenvolvimento)

• Programa contínuo de treinamentos, com base nas solicitações apontadas na pesquisa.

• Reciclar e ampliar conhecimentos técnicos e operacionais

Mais uma vez, ressalta-se o caráter apenas sugestivo desse Plano de

Ação, entendendo que outros fatores (administrativos, orçamentários, etc.) deverão ser observados na implementação de qualquer medida aqui proposta.

41CONSIDERAÇÕES FINAIS

A DSAS – Diretoria do Serviço de Assistência aos Servidores, através do Setor de Acompanhamento ao Servidor, ao propor a realização de uma Pesquisa de Clima Organizacional, partiu da premissa de que, somente conhecendo a realidade, é possível potencializar os aspectos positivos já existentes e planejar eventuais mudanças.

Com os olhos postos no futuro, é plenamente viável pensar em

construir um caminho novo para a integração do homem com o seu trabalho, no âmbito deste Regional. E, como o trabalho efetiva-se pelas pessoas, qualquer ação que vise a melhoria do clima organizacional passa, necessariamente, pelo desenvolvimento do ser humano e suas relações sociais.

Dessa forma, elaborou-se um questionário que teve como foco

“o servidor”, em suas diversas dimensões: pessoal (com ele mesmo e sua atividade), interpessoal (com o outro, sua equipe), social/hierárquico (com as chefias) e ambiental (com o espaço de trabalho). Além disso, as questões abertas possibilitaram um envolvimento maior com a pesquisa, na medida em que todos puderam expressar opiniões e até sentimentos.

No decorrer do período de coleta de dados, pela aplicação do

questionário, foi importante perceber a disponibilidade dos servidores em participar do processo, atingindo, em alguns casos, 100% de adesão. Ressalte-se, entretanto, que não se tratou de uma participação silenciosa e passiva. Ao contrário, as informações, questionamentos e comentários verbalizados por ocasião da pesquisa, foram úteis e enriquecedores para as formulações aqui apresentadas.

Assim, registra-se o agradecimento a todos que se dispuseram

a externar pontos de vista e apontar sugestões, tornando-se colaboradores do projeto de melhoria das relações de trabalho.

De igual modo, contribuíram para essa realização a Diretoria do

Fórum Autran Nunes, Diretoria de Distribuição dos Feitos e as Diretorias das Varas do Trabalho da capital, que facilitaram o acesso de seus subordinados ao local de aplicação dos questionários.

No momento de tabulação dos dados, foi de fundamental

relevância o apoio técnico do servidor Joarez Dallago, lotado na Diretoria dos Serviço de Informática, sem o qual não seria possível a elaboração desse relatório em tempo hábil.

Cabe ressaltar, ainda, o apoio da atual administração deste

Regional, cuja postura de abertura propiciou a execução da presente pesquisa e sinaliza a implementação de medidas concretas, que visem ao atingimento dos objetivos aqui propostos.

Acredita-se que os resultados, aqui revelados, são apenas um

ponto de partida no longo e constante caminho a ser trilhado, na busca por melhoria do

42clima organizacional do TRT 7ª Região e na construção de relações mais humanizadas no ambiente de trabalho.

Para isso, é fundamental o compromisso das várias áreas da Administração deste Regional, visando ao alcance de tais metas. A DSAS coloca-se totalmente à disposição, naquilo que lhe compete, para contribuir com esse processo, propondo atividades, acompanhando etapas e executando ações, quando for o caso.

Fortaleza, 14 de dezembro de 2004

Margarida Alves de Sousa Gonçalves Diretora do Serviço de Assistência ao Servidor

Jacqueline de Sousa Andrade Mariângela Carvalho de Souza

Assistente Social Assistente Social

Kátia Ferreira Rangel Matias Psicóloga

43

ANEXOS

poder judiciÁrio justiÇa do trabalho tribunal … · organizacional dentro da estrutura do trt da...

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