pmo cmmi 2007 03 v3 - calidad del software semana... · en thales se puede simplificar en la...
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Security Solutions & Services
PMO THALESPMO / QA. Su papel en la Mejora ContinuaJosu Irureta / Jose Maria Lianes
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THALES
� OVERVIEW� PRESENCE� ACTIVITIES� Security Solutions & Services
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Global leader in mission-critical information systems
serving Aerospace, Defence and Security markets
� Over �12bn annual revenues
� 70,000 employees worldwide
���� Presence in 50 countries
OVERVIEW
Subject to the approval of Alcatel’ Space activities transfer by the European Commission.
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PRESENCE
France: 36,000p
UK: 9,000p
Germany: 5,000p
Italy: 2,700p
Spain: 2,100p
Netherlands: 2,100p
Belgium: 1,000p
Australia: 3,200p
Korea: 1,250p
Others: Saudi Arabia: 430p / South Africa: 330p / China: 300p / Switzerland: 280p / Norway: 227p / Austria: 170p / Singapore: 170p / Portugal: 160p / Poland: 110p
USA:3,000 p
Canada: 1,100 p
Subject to the approval of Alcatel’ Space activities transfer by the European Commission.
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A coherent organisationBringing customers the benefit of technology expertise and international presence
ACTIVITIES
AerospaceAerospace
�2.3bn 13,000 people
AirAirSystemsSystems
�1.5bn7,000 people
NavalNavalSecurity Security
Solutions Solutions & Services& Services
�3.2bn 20,000 people
������ ��������� ������� �
Land & Land & Joint Joint
SystemsSystems
�2.4bn13,000 people
�1.6bn5,500 people
A Spece division will be created after the approval of Alcatel’ Space activities transfer by the European Commission.
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Solutions to meet safety and security needs, an extensive services offering and cutting-edge simulation technologies.
Some references• Nationwide e-ticketing system (NL, Denmark)• Metro (London, Hong Kong, Dubai, Shangai,
New-York) & people movers systems (LasVegas)
• Rail Signalling (Austria, Finland, France, Germany, Portugal, Romania, Spain, Switzerland)
• Oil and gas pipeline security (Russia, Algeria, Pakistan)
• Secure government communications (US, UK)• Secure ID documents (France, Morocco)• Sensitive site security (France) • Crisis management system (Mecca) • French tax portal and procedures• Tornado GR4 flight training centre (UK)• Logistics and data systems (Airbus, Embraer) • Paris ethnic art museum facility management
Main customersGround transportation players, government& administration, energy & utilities, banking& finance, medical, enterprises, defenceand aerospace sector
Capabilities� Ground transportation solutions� Critical infrastructure security
systems and e-Security� Enterprise services;
e-Transactions� Simulation solutions and services
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PLAN DE MEJORA
� OBJETIVOS� RESTRICCIONES� FASES PRINCIPALES� CALENDARIO
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OBJETIVOS
Los principales objetivos que se pretenden conseguir en THALES:� Control de los requisitos.
� Control de la integridad y los cambios en las líneas de base definidas en los proyectos.
� Controlar el cumplimiento de los estándares corporativos.
� Mejorar la efectividad de las estimaciones.
� Ganar capacidad de previsión sobre el estado de los proyectos.
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RESTRICCIONES
La implantación del nuevo modelo de producción debía considerar los siguientes condicionantes:� Calendario
El objetivo corporativo planteaba la certificación Nivel 2 para el primer semestre del 2006.
� Multi-DisciplinaLa tipología de proyectos es variada.
� Multi-UbicaciónLos centros de producción afectados están dispersos geográficamente.
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FASES PRINCIPALES
ESTIMULO DE CAMBIO
Se establecen los objetivospor los cuales se plantea un cambio.Planteado inicialmente desde la dirección corporativa.
INITIATING
DIAGNOSING
Se evalúa la situación actualde la organización.
ESTABLISHING
Se define el modelo de solución
ACTING
Se implantael modelo propuesto.
LEARNING
Se detectan mejoras que suponen nuevos objetivos.
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CALENDARIO
El calendario que ha seguido la implantación de CMMI en THALES se puede simplificar en la siguiente línea de tiempo:
INITIATING DIAGNOSING
DIAGNOSING
ESTABLISHING ACTING LEARNING
CMMI L207/2006
GO-no-GO02/2006
Re-Start02/2005
4th QRT 2003
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PMO
� ACTIVIDADES POTENCIALES� PRIORIDADES� ORGANIZACIÓN� ESTRUCTURA
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ACTIVIDADES POTENCIALES
OBJETIVOS DE
NEGOCIO
TÁCTICA
El área ejecutiva ha de tener en todo momento el control de sus operaciones. Ha de proporcionarse la información que responda a las siguiente preguntas:¿llegamos a tiempo?¿con el alcanceacordado?¿margen de la operación?
CTROL. PROGRESO
La PMO como centro de excelencia ha de reunir o saber ubicar las personas adecuadas para dar el soporte de los diferentes gestores.
“MENTORING”
La PMO ha de soportar todo lo relacionado con el uso de herramientas de soporte al gobierno de las operaciones.
HERRAMIENTAS
Cual es la metodología necesaria para asegurar la máxima inferencia sobre los resultados.
METODOLOGIA
Se han de tomar acciones correctivas que mejoren los resultados de aquellos indicadores que detectan una demora en la vida de las operaciones.
ACCS. CORRECTIVAS
La máxima de una PMO es la prevención. No obstante ha de ser un soporte a aquellas operaciones que sufren problemas.
AYUDA INMEDIATA
ESTRATEGIA
La aproximación desde la PMO hace hincapié en los siguientes aspectos:�Restricciones multi-proyecto. Sobre todo en lo referente al control de sobre-carga de recursos.�Gobierno adecuado:
�Existen compromisos�Gestión del progreso�Prevención del re-trabajo en base a actividades de QA.�Gestión del cambio.
BAJAR “CYCLE TIME”
Cuadros de indicadores tipo:�“Project Portfolio”�“Resource Portfolio”�“Asset Portfolio”�“Strategic Goals Portfolio”
INFO. EJECUTIVALa implementación de proyectos se ha de alinear con la estrategia de la corporación. La PMO ha de ayudar a escoger que operaciones son las que añaden valor y cuales no se han de acometer o desactivar.
MIX DE PROYECTO
Han de definirse los esquemas y criterios que ayuden a la priorización de la cartera de operaciones.
PRIORIZAR CARTERA
La PMO juega un rol principal en la estrategia de formación de la organización. Formación que incide en la institucionalización de estándares y de un lenguaje común entre los profesionales.
FORMACIÓN GESTIÓN
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PRIORIDADES
OBJETIVOS DE
NEGOCIO
TÁCTICA
El área ejecutiva ha de tener en todo momento el control de sus operaciones. Ha de proporcionarse la información que responda a las siguiente preguntas:¿llegamos a tiempo?¿con el alcanceacordado?¿margen de la operación?
CTROL. PROGRESO
La PMO como centro de excelencia ha de reunir o saber ubicar las personas adecuadas para dar el soporte de los diferentes gestores.
“MENTORING”
La PMO ha de soportar todo lo relacionado con el uso de herramientas de soporte al gobierno de las operaciones.
HERRAMIENTAS
Cual es la metodología necesaria para asegurar la máxima inferencia sobre los resultados.
METODOLOGIA
Se han de tomar acciones correctivas que mejoren los resultados de aquellos indicadores que detectan una demora en la vida de las operaciones.
ACCS. CORRECTIVAS
La máxima de una PMO es la prevención. No obstante ha de ser un soporte a aquellas operaciones que sufren problemas.
AYUDA INMEDIATA
ESTRATEGIA
La aproximación desde la PMO hace hincapié en los siguientes aspectos:�Restricciones multi-proyecto. Sobre todo en lo referente al control de sobre-carga de recursos.�Gobierno adecuado:
�Existen compromisos�Gestión del progreso�Prevención del re-trabajo en base a actividades de QA.�Gestión del cambio.
BAJAR “CYCLE TIME”
Cuadros de indicadores tipo:�“Project Portfolio”�“Resource Portfolio”�“Asset Portfolio”�“Strategic Goals Portfolio”
INFO. EJECUTIVALa implementación de proyectos se ha de alinear con la estrategia de la corporación. La PMO ha de ayudar a escoger que operaciones son las que añaden valor y cuales no se han de acometer o desactivar.
MIX DE PROYECTO
Han de definirse los esquemas y criterios que ayuden a la priorización de la cartera de operaciones.
PRIORIZAR CARTERA
La PMO juega un rol principal en la estrategia de formación de la organización. Formación que incide en la institucionalización de estándares y de un lenguaje común entre los profesionales.
FORMACIÓN GESTIÓN
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PRJ
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ORGANIZACIÓN
La PMO tiene su ubicación en la jerarquía de THALES:
DIR. GENERAL
OPERACIONESCALIDAD
PMOQA
SBUs
BID MNGMT.
Program Manager 1
Program Manager 2
Program Manager N
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CMMIRESPONSABILIDADES
PRJPRJ
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ESTRUCTURA
DIR. OPERACIONES
DIR. PMO
SEPGSEPG Mngr.
B.Unit BCN
SEPG MemberB.Unit VALL
SEPG MemberB.Unit BIL
SEPG MemberQA
P I P
IMPLEMENTACIÓN P I P
CTRL + SEGUIMIENTO
Monitoring
Risk Tracking
Monitoring
Risk Tracking
PIP Creation
PIP Creation
PIP Implementation
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APROXIMACIÓN MODELO
� PRODUCTOS� FLUJOS DE TRABAJO� HANDBOOK� BENEFICIOS
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PRODUCTOS
La base teórica de nuestra adaptación del modelo CMMI se ha basado en los siguientes elementos:� Diseño de los procesos
� Creación de manuales de procedimiento (handbooks)
� Identificación de los “Direct Artifacts” (plantillas & herramientas)
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FLUJOS DE TRABAJO
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“HANDBOOK”
Existe un ‘handbook’ por cada una de las PAs.Básicamente consisten en:� Política
� Especificación de la PA:� Información general
� Propósito� Estándares que cumple (ISO, CMMI, IEEE, …)� Procesos relacionados� Versión
� Descripción de procedimiento� Tareas� Herramientas� Perfiles afectados
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“HANDBOOK”
� Especificación de la PA (cont):� Interficies
� Condiciones de entrada� Entradas (artefactos)� Salidas (artefactos)� Condiciones de salida
� Métricas� Indicadores de calidad de producto� Indicadores de calidad de proceso
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BENEFICIOS
Referente a negocio cabe destacar:� En términos de coste se consigue una reducción
substancial en las fases de integración de sistemas.
� La satisfacción del cliente se incrementa puesto que el número de defectos se reducen, ya que hay una mayor capacidad para anticipar la resolución de los mismos.
� Aplicar prácticas y principios de la ingeniería de sistemas al desarrollo del software permitiendo esto incrementar la capacidad de inferencia sobre la producción.
� Capacidad de previsión en lo que refiere a plazos(calendario) y costes.
� La productividad se incrementa.
� Reconocimiento internacional
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BENEFICIOS
Desde el punto de vista más relacionado con la producción, también se pueden apreciar una serie de beneficios:� Se realiza un desarrollo apropiado de los requisitos de la
operación que se acomete.� El diseño y desarrollo del sistema se realiza de manera
adecuada, preocupándose de su aplicación los procedimientos de verificación desplegados.
� La fase de integración se ejecuta con una mayor probabilidad de éxito, preocupándose también de la misma los procedimientos de validación desplegados.
� Las métricas existentes y el análisis de las mismas permiten una capacidad de introspección en los detalles de la producción.
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PMO y QA
� MODELO DE RELACIÓN� QA REVIEW� NO CONFORMIDADES
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MODELO DE RELACIÓN
El modelo de relación que se establece entre la PMO y el área de QA se define como sigue en la política de PPQA:
Process and Product Quality Assurance (PPQA) will provide staff and management an objective insight into processes and associated work products. Process and Product Quality Assurance involves establishing a set of objective criteria to evaluate process and products, and apply this criteria to projects as planned. Process and Product Quality Assurance process for THALES projects applies through:
� At selected project milestones the software quality assurance group will conduct reviews or audits on the activities and work products. Results will be reported to selected stakeholders.
� A plan for PPQA activities should be maintained, and changes should be committed with QA.
� Provide adequate resources and funding for PPQA activities. � Audit the designated performed processes and work products against the applicable
process descriptions included in the defined handbooks, providing evaluation reports to the staff and management.
� QA members will identify, assign and track status of nonconforming issues raised during QA reviews.
� Train the QA members about gaining knowledge on: o The whole set of process areas involved in QA reviews. o The whole set of techniques and tools involved in QA reviews.
� PMO will be responsible of the evaluation of the QA activities. The Quality Manager and Project Managers are responsible for implementing this policy. The PMO is responsible for maintaining this policy.
� PMO will be responsible of the evaluation of the QA activities.
� Audit the designated performed processes and work products against the applicable process descriptions included in the defined handbooks, providing evaluation reports to the staff and management.
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MODELO DE RELACIÓN
Desde la PMO se establecen los criterios bajo los cuales se
puedan auditar los proyectos.
Desde la PMO se establecen los criterios bajo los cuales se
puedan auditar los proyectos.
QA realiza las auditorias de los distintos proyectos.
QA realiza las auditorias de los distintos proyectos.
La PMO a su vez audita la actividad de QA.
La PMO a su vez audita la actividad de QA.
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QA REVIEW
PP400 – project schedule 1.- tasks in the WBS should be located in the timeline using a GANTT diagram 2.- assumptions (and its rationale) about the duration of tasks should be documented. These assumptions will help to determine the level of confidence in the overall schedule. 3.- dependencies between tasks should be detected 4.- major milestones are identified and included in the milestone tracking tool. PP500 – specify resource requirements 1.- the most suitable profiles should be assigned to tasks in the GANNT diagram. 2.- for each profile, needed skills or training needs are identified. 3.- any resource that should be purchased or hired is additionally detected 4.- define the organizational chart of the project including all resources that participate in it. 5.- select tools: for each phase of the life cycle the appropriate tools will be chosen. 6.- if needed, re-calculate budget for the project
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QA REVIEW
Overall Process & Product Compliance Tracking
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A s s e s s me n t D a t e
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0,00 hrs
2,00 hrs
4,00 hrs
6,00 hrs
8,00 hrs
10,00 hrs
12,00 hrs
14,00 hrs
Y es (Ac um) NA (A cum) No (Ac um) Ef f or t
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NO CONFORMIDADES
Que supone la gestión de No Conformidades en un proyecto:� Desde el punto de vista de la mejora de procesos:
tener evidencia de las distintas acciones que se asignan por parte de QA para corregir los posibles desvíos respecto a los criterios de evaluación definidos.
� Desde el punto de vista de QA: poder controlar en todo momento el estado de las distintas No Conformidades, midiendo así la calidad de los proyectos en términos de adecuación a los procesos definidos y productos esperados.
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HERRAMIENTAS
� ESTIMACIÓN� SEGUIMIENTO OPERATIVO� GESTIÓN ALCANCE
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ESTIMACIÓN
Relacionado con “Project Planning”, una herramienta de estimación ha sido desarrollada e institucionalizada. Los principales conceptos de esta herramienta son:� Definición de Escenarios
Una estimación tiene sentido un determinado contexto. El contexto incluirá aquellos parámetros que puedan influir en la productividad.
� Especificación de Unidades de MedidasUn conjunto de unidades de medidas a definir ayudará a controlar la magnitud del sistema que será desarrollado.
� Estimación de TareasLas tareas se medirán en función de las unidades de medida previamente definidas.
� Calculo del Coste DirectoTomando en consideración el coste/perfil/hora la herramienta pasa al cálculo del coste directo.
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SEGUIMIENTO OPERATIVO
Relacionado con “Project Monitoring & Control”, una herramienta de seguimiento ha sido desarrollada e institucionalizada. Los principales conceptos de esta herramienta son:� Staff tracking
Seguimiento de responsabilidades.
� Effort trackingSeguimiento y análitica de esfuerzos invertidos.
� Milestones trackingSeguimiento de puntualidad.
� Data items trackingSeguimiento de compromisos (input/output).
� Risk managementSeguimiento de riesgos y respuestas.
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GESTIÓN ALCANCE
Oferta EXIGENCIAS
Especificaciones del Sistema/SubSistema (SSS) - CAPACIDADES
Diseño del Sistema/SubSistema (SSDD)
Diseño de los n CSCIs del Sistema (SDDp p=1,...,n)
Requisitos de los n CSCIs del Sistema (SRSp p=1,....,n) - REQUISITOS
Procedimiento de Pruebas de Validación de los Requisitos de los n CSCIs del Sistema
(STDp p=1,....,n) - PRUEBAS
Protocolo de Pruebas de Validación de los Requisitos
(STP)
Informes de Ejecución de las Pruebas de Validación de los Requisitos de los n CSCIs del Sistema
(STXp p=1,....,n)
Descomposición del Sistema en n CSCIs
Fuera del ámbito de Gestión de REquisitePro
Security Solutions & Services
GRACIAS POR TODOJosu Irureta ([email protected])Jose Maria Lianes ([email protected])