Projektový manažmentSkriptá

Návody na cvičenia

Redaktor: doc. RNDr. Anton Lavrin, CSc.

Autori: Ing. Branislav Kršák, PhD.

Ing. Jaroslav Prokop

RNDr. Andrea Mojžišová

Ing. Peter Cirbes

Obsah

Úvod ........................................................................................................................................... 4 Riadenie projektov I. – sylabus. ................................................................................................. 5

Projektový troj-imperativ / dimenzie projektu .................................................................. 6 Životný cyklus projektu ..................................................................................................... 9

Implementácia .......................................................................................................................... 10 Charakteristiky životného cyklu projektov .......................................................................... 11

Niektoré aspekty a pojmy z oblasti riadenia projektov ................................................... 13 Feasibility Study ....................................................................................................................... 22 Zovšeobecnené poslanie FS ..................................................................................................... 22 Štruktúra FS .............................................................................................................................. 22 Úvodná časť /sekcia ................................................................................................................. 22 Časť / sekcia analýza –SA ........................................................................................................ 23 Finančné zdroje ........................................................................................................................ 23 Kritéria hodnotenia investícií v projekte .................................................................................. 24

Efektívnosť investícií ........................................................................................................... 24 Doba návratnosti .................................................................................................................. 24 Literatúra – riadenie projektov ............................................................................................. 27 Ďalšie internetové zdroje ...................................................................................................... 27

Riadenie projektov II – sylabus. ............................................................................................... 29 Plánovancie procesy ......................................................................................................... 30 Desatoro úspešného projektu ........................................................................................... 50

Microsoft project 2007 ............................................................................................................. 51

Úvod ......................................................................................................................................... 51 1 Vytvorenie plánu projektu ................................................................................................ 53

1.1 Vytvorenie a uloženie projektu .................................................................................. 53 1.2 Nastavenie dátumu zahájenia alebo ukončenia projektu ........................................... 55 1.3 Nastavenie pracovného času ...................................................................................... 56

1.4 Vkladanie zoznamu úloh ........................................................................................... 58 1.4.1 Vkladanie úlohy ................................................................................................. 58 1.4.2 Vkladanie opakovanej úlohy .............................................................................. 59

1.4.3 Vlastnosti úlohy .................................................................................................. 60 1.4.4 Obmedzenie úlohy .............................................................................................. 61 1.4.5 Nastavenie konečného termínu .......................................................................... 62

1.4.6 Rozdelenie úlohy ................................................................................................ 62 1.5 Členenie úloh do osnovy ........................................................................................... 63 1.6 Vytvorenie väzieb/vzťahov medzi úlohami ............................................................... 65

1.7 Pevné náklady projektu ............................................................................................. 67 1.8 Priradenie zdrojov ...................................................................................................... 68

1.8.1 Pracovné zdroje .................................................................................................. 69 1.8.2 Materiálové zdroje .............................................................................................. 69 1.8.3 Zobrazenie informácií o zdrojoch ...................................................................... 70

1.8.4 Priradenie zdrojov úlohám ................................................................................. 71 1.8.5 Zmena kapacity zdroja v čase ............................................................................ 75

1.8.6 Riešenie preťaženia zdrojov ............................................................................... 77

1.9 Zobrazenie nákladov .................................................................................................. 78 1.10 Kontrola plánu projektu ......................................................................................... 80

1.10.1 Identifikácia kritickej cesty ................................................................................ 81

2 Sledovanie a riadenie priebehu projektu .......................................................................... 82 2.1 Uloženie smerného plánu .......................................................................................... 82 2.2 Sledovanie plánu ........................................................................................................ 83

2.2.1 Aktualizácia priebehu úloh podľa plánu ............................................................ 83 2.2.2 Nastavenie skutočných hodnôt pre úlohu ........................................................... 84

2.2.3 Porovnávanie skutočných informácií o úlohe so smerným plánom ................... 85 2.3 Sledovanie práce ........................................................................................................ 85

2.3.1 Nastavenie skutočnej práce ................................................................................ 85

2.3.2 Aktualizácia skutočnej práce zdroja pomocou časového intervalu .................... 85

2.3.3 Zobrazenie odchýlky medzi plánovanou a skutočnou prácou zdroja................. 86

2.4 Sledovanie nákladov .................................................................................................. 87 2.4.1 Aktualizácia pevných nákladov ......................................................................... 87

2.4.2 Zadanie skutočných nákladov na úlohy ............................................................. 87

2.4.3 Zobrazenie rozdielov v nákladoch na úlohy v porovnaní s rozpočtom .............. 88 2.4.4 Zobrazenie celkových nákladov projektu........................................................... 89

2.4.5 Analýza nákladov pomocou tabuľky Vytvořená hodnota .................................. 89

3 Zobrazenia a zostavy ........................................................................................................ 91 3.1 Zobrazenia ................................................................................................................. 91

3.1.1 Ganttův diagram ................................................................................................. 91 3.1.2 Kalendář ............................................................................................................. 92 3.1.3 Používaní úkolů a používaní zdrojů ................................................................... 93 3.1.4 Seznam zdrojů .................................................................................................... 94

3.1.5 Diagram zdrojů ................................................................................................... 95

3.1.6 Síťový diagram ................................................................................................... 96 3.1.7 Ďalšie zobrazenia a filtre .................................................................................... 97

3.2 Zostavy ...................................................................................................................... 98 4 Návrh projektu ................................................................................................................ 101

4.1 Riešenie ................................................................................................................... 102 4.1.1 Vytvorenie plánu projektu ................................................................................ 102 4.1.2 Sledovanie plánu .............................................................................................. 112 4.1.3 Zobrazenia a zostavy ........................................................................................ 116

Metóda vytvorenej hodnoty v manažmente projektov ........................................................... 118 Úvod ................................................................................................................................... 118 Čo je vytvorená hodnota? ................................................................................................... 118 Prečo používať vytvorenú hodnotu? .................................................................................. 120 Postup pri používaní vytvorenej hodnoty ........................................................................... 121

Krok 1: Definovanie WBS ............................................................................................. 121 Krok 2: Identifikovanie činností .................................................................................... 122 Krok 3: Alokácia nákladov ............................................................................................ 122 Krok 4: Časové rozvrhnutie činností .............................................................................. 123 Krok 5: Vytvorenie tabuľky, kreslenie a analýza ........................................................... 123 Krok 6: Aktualizácia harmonogramu ............................................................................. 123 Krok 7: Vstup skutočných nákladov .............................................................................. 124 Krok 8: Výpočet, tlač a kreslenie ................................................................................... 124 Krok 9: Analýza a tvorba výstupov ................................................................................ 127

Záver ................................................................................................................................... 129 PRÍLOHA 1 ............................................................................................................................ 130 PRÍLOHA 2 ............................................................................................................................ 135

Úvod

Prezentovaný študijný materiál bol spracovaný pre účastníkov projektu ROZMAP, ako podporný text výučby v kurze „Projektový manažment“. Študijný materiál je previazaný s prezentáciami, ktoré sú spolu s materiálom dostupné cez portál projektu ROZMAP. Študijný materiál spracoval kolektív autorov, ktorí sa priamo alebo nepriamo podieľali na zabezpečení kurzu. Predložený text študijného materiálu neprešiel jazykovou úpravou.

Riadenie projektov I. – sylabus.

PS: Cieľom kurzu riadenia projektov je na jednom mieste podať základné informácie k problematike riadenia projektov a ich prípadnú väzbu na relevantné programy a súčasne prispieť aj k pochopeniu metodológie projektového manažmentu odporúčanej Európskou komisiou resp. metodológie prezentovanej PMI (Project Management Institute), ktorá je základom pre profesionálnu certifikáciu projektových manažérov.

DIEL 1

Princípy projektového riadenia Čo je projekt / program Portfólio znalostí (Body of Knowledge) Programový / projektový cyklus a životný cyklus projektov Základné pojmy projektového riadenia Všeobecné pojmy Ľudia v projekte / programe Štruktúra projektu z hľadiska plánovania Inicializácia projektu DIEL 2 Plánovanie projektu Plán projektu Harmonogram Rozpočet Riadenie projektu Zahájenie projektu Riadenie ľudských zdrojov Riadenie akosti projektu Kontroling projektu Riadenie rizík v projektu Riadenie problémov Riadenie zmien Reporting / hlásenia Komunikácia v projektu Riadenie informácií Dokumenty v projektu Ukončení projektu Vyhodnotenie projektu Literatúra

Čo je projekt / program

• Definícia projektu

Projekt je cieľovo, finančne a časovo obmedzené úsilie zaručujúce vytvorenie jedinečného produktu služby alebo riešenia. (PMI Guide 2004)

o Obmedzené úsilie o Jedinečnosť o Progresívne / inovačné riešenie / spracovanie

Projekt je úspešný pokiaľ výstupy naplnili ciele (v požadovanej kvalite) a zámer projektu bol v plánovanom čase naplnený s neprekročenými zdrojmi (finančnými, ľudskými).

• Vlastnosti projektu o jedinečnosť: projekt je viac menej neopakovateľným (cieľ, čas, zdroje, ...).

jasne definovaným zámerom – cieľ, výsledok s výstupy o pevná časová štruktúra: je časovo limitovaný (začiatok, koniec, míľnik, etapa

projektu) o vymedzené zdroje: ľudské, finančné, materiálové o rizikovosť o proces plánovaný, vykonávaný, sledovaný a riadený o väčšinou jednoznačná väzba na stratégiu rozvoja

Projektový troj-imperativ / dimenzie projektu

Projekt je určený definovaným rozsahom / kvalitou činností, ktoré majú byť realizované v rámci určeného časového horizontu a schválených nákladov (dimenzie projektu). Tieto tri základe faktory majú byť efektívne kombinované, aby sa dosiahli očakávané výsledky. Ak je jeden z faktorov mimo oblasť udržateľnosti projektu, musí byť ostatné dva upravené. Tato závislosť je vyjadrená v trojimperative / dimenziách :: „Čas – Kvalita riešenia – Náklady“ ( Rosenau ):

Kvalita

• Projekty verzus prevádzkové práce o majú mnoho spoločných znakov: ľudský faktor, limitované zdroje, plánované

a kontrolované postupy ... oproti vlastným ako sú: opakovanosť, štandardnosť, fixná organizačná jednotka, .....

o ale hlavné rozdiely sú v cieľoch, kvalite výstupoch, v obmedzenosti a jedinečnosti.

• Definícia projektového manažmentu (PM)

Projektový manažment (riadenie projektu) je dosiahnutie cieľa, výstupov a produktov projektu prostredníctvom efektívneho nasadením znalostí („know-how“), schopností, nástrojov, techník a prostriedkov do realizácie jednotlivých procesov / aktivít v projekte.

Programový verzus projektový manažment

Program je cielene vytvorený časovo obmedzený inštitút ktorý zabezpečuje efektívne naplnenie / splnenie strategických plánov prostredníctvom realizácie relevantných projektov.

Manažovanie programov je metodicky veľmi podobné manažovaniu projektov.

Nositeľ programu: � Štátna organizácia resp. EU organizácia (väčšinou na úrovni Ministerstva) � Verejná inštitúcia � Organizácia, firma (väčšinou väčšia komerčná firma, koncern, a pod.) � Menši firmy ktoré realizujú významné strategické zámery, ako napr. reinžiniering,

reštrukturalizáciu, sieťovú spoluprácu a pod. � Iné.

• Často sa hovorí aj o „manažmente portfólia – Portfolio mnagement“ kde „Portfólio“ je relevantná kolekcia projektov (niekedy aj programov), ktoré sa zoskupujú za účelom ich efektívneho manažovania z pohľadu splnenia daných strategických cieľov.

• Manažovanie programového / projektového cyklu (PCM – Programme / Project Cycle Management) je metodika podľa ktorej sú programy a čiastočne aj projekty pripravované a realizované z hľadiska komplexných požiadaviek na stanovenú stratégiu a cieľa programu, právne, finančné a technické predpisy.

PS. Metodika PCM modifikovaná pre životný cyklus projektu(ov) vo väzbe na programy „strategického“ rozvoja v danej organizácii.

Program rozvoja

Identifikácia projektového zámeru

Formovanie projektu (návrhu)

Výber a financovanie projektu (kontrakt)

Riešenie a implementácia projektu

Hodnotenie projektu

PCM pre projekty

Výzva na podávanie projektových návrhov / spracovanie projektov

Prijatie / neprijatie projektu

Priebežné hodnotenie programu a hodnotenie dopadu programov

Spracovanie stratégie Strategický(cké) plán(y) v danej oblasti (oblastiach)

Identifikácia programu(ov)

Formulácia programu(ov)

Financovanie programu(ov)

Implementácia programu(ov)

Hodnotenie programu(ov)

Stratégia rozvoja

Riešenie programu cez riešené projekty!

Spracovanie programu(ov)

Priority

Prijatie/neprijatie programu(ov) Nedostatok zdrojov

preprogramovanie

Zabezpečenie financovania a

sledovanie čerpania

PCM pre programy

Vyššie uvedené schémy prezentuje základné fázy programového / projektového cyklu resp. fázy jednoduchej súčinnosti medzi programom a projektom(ami) v tomto cykle. (Schémy umožňujú vlastne tri interpretácie cyklu) Systém „programového“ cyklu je používaný v Európskej únii pre plánovanie väčšiny rozvojových programov a často Európska komisia doporučuje MPC aj pre prípravu projektových návrhov (najmä v oblasti regionálneho rozvoja).

Životný cyklus projektu (PLC - Project Life Cycle) projektové fázy / - iné PLC modely blízke PMI

Nasledujúca jednoduchá „klasická“ schéma Životného cyklu projektov (PLC) popisuje jednotlivé fázy životného cyklu projektu od jeho vzniku až po ukončenie. Na obrázku je prezentovaný Životný cyklus projektu (PLC) podľa Sabola a Maceja. Prezentovaná tabuľka je doplnená o ďalšie bežne používane varianty PLC, ktoré vlastne zodpovedajú charakteristike PLC podľa PMI.

Plánovanie Implementácia

Definícia Plán Organizovanie Riadenie Ukončenie Definícia problému

Identifikácia aktivít / štruktúry projektu

Identifikácia potrebných ľudských zdrojov

Definícia manažérskeho štýlu

Akceptácia výsledku klientom

Identifikácia globálneho cieľa projektu

Odhad času a nákladov

Výber manažéra projektu

Definovanie nástrojov kontroly

Odovzdanie, inštalácia dodávaných produktov

Zostavenie zoznamu čiastkových merateľných cieľov

Zoradenie aktivít podľa časových následností

Zostavenie projektového tímu

Príprava správ o stave projektu

Vypracovanie dokumentácie projektu

Určenie predbežných zdrojov

Identifikácia kritickej cesty

Organizovanie projektového tímu

Revízia časového plánu projektu

Príprava a odovzdanie záverečnej správy

Identifikácia predpokladov a rizík

Napísanie návrhu manažovania projektu

Pridanie pracovných úloh

Vydanie príkazov pre zmeny

Vykonanie post- implementačného auditu

Výsledné/dodané produkty • Náčrt

projektu / Zadanie projektu

• „Feasibility study“

• Dohoda / kontrakt pre riešenie projektu

• Rozpis prác na projekte (WPs)

• Sieťový diagram

• Kritická cesta

• Rozpočet • Návrh plánu

riadenia projektu

• Kritéria pre výber členov projektového tímu

• Spresnenie balíkov pracovných úloh (WPs)

• Priradenie balíkov pracovných úloh -alokácia

• Správa o zistených odchýlkach

• Správa o stave projektu

• Správa o zmenovom pokračovaní

• Výsledná správa

• Kolaudácia • Audit Krátkodobý Dlhodobý

Koncepcia Plánovanie Realizácia Ukončenie Inicializácia Plánovanie Realizácia, monitorovanie

a riadenie Ukončenie

Inicializácia Prechodné fázy Ukončenie

Životný cyklus projektu - fázy projektu a porovnanie s ďalšími variantmi PLC (upravené podľa: T. Sabol, P., Macej: Projektový manažment, elfa s.r.o., Košice 2002) s väzbou na ďalšie varianty životného cyklu

PS:

Životný cyklus projektov sa veľmi často prezentuje aj ako model životného cyklu pre programy. V podstate bázová metodika, metódy a nástroje sú zhodné, ale pre potreby manažovania programov sa relevantne upravujú resp. rozširujú a dopĺňajú.

A ešte jedno názornejšie zobrazenie PLC - najmä z pohľadu riešiteľov

Charakteristiky životného cyklu projektov Štruktúrne komponenty projektu z hľadiska plánovania

• Fáza: projektu je najvyššie postavený časový úsek pri realizácií životného cyklu projektu

• Etapa: presne stanovené časové obdobie realizácie ucelenej časti projektu resp. sub-projektu (t.j. projekt sa može realizovať vo viacerých etapách resp. môže byť rozčlenený na čiastkové projekty resp. sub- projekty ak sa jedná o rozsiahly projekt)

• Work-package (pracovný balík / súbor úloh): je suma úloh, činností (úkolov), ktoré sú realizované v rámci fázy resp. etapy projektu. Ucelené WP môžu konvertovať v prípade potreby na sub- projekt (čiastkový projekt)

PS: Sub- projekty sú potom – rozklady rozsiahlych projektov v rámci jeho priestoru / dimenzií

• Míľniky: sú strategické miesta v časovom harmonograme projektu, v ktorých dochádza k vyhodnocovaniu, strategickému rozhodovaniu, Kontrolingu, monitoringu procesov, úkolov, etáp v projektu.

• Výsledky / Výstupy (deliverables): sú merateľné výstupy, ktoré sú definované pre jednotlivé úkoly, procesy, etapy v projekte.

PS. : Životný cyklus projektu je metodológia ktorá definuje fázy projektu, ktoré ho zabezpečujú od začiatku až po ukončenie. Prechod z jednej fázy do druhej bez väzby na celkový životný cyklus projektu je zvyčajne neúplný. Neexistuje najlepšia cesta ako zadefinovať ideálnu metodiku pre projektový životný cyklus. Veľa organizácií ma identifikovaných niekoľko špecifických metodík životných cyklov projektov, ktoré používa pri projektoch z rôznych oblastí. Sú však organizácie, ktoré majú určenú / osvedčenú metodiku životného cyklu projektu, ktorej sa držia pri akomkoľvek projekte, iné nechávajú túto voľbu na projektových tímoch, ktoré si zadefinujú životný cyklus ušitý priamo na ich mieru. • Väčšina metodológii životných cyklov projektov zdieľa veľa spoločných charakteristík, ktoré sú viac, alebo menej modifikované.

Procesy a znalosti v manažmente projektov (podľa PMI –z r. 2000):

A. Manažment integrácie projektu ( z pohľadu „životného cyklu“) � Zmluva a kontrakt, stanovenia rámca projektu � Plán manažovania projekčný prác � Manažovanie realizácie / vykonávania projektu � Monitorovanie a riadenie projektu � Integrovanie riadenie zmien v pláne a v riešení projektu

B. Štruktúra a rámec projektu: � Stanovenie rozsahu a obsahu � Plánovanie štruktúry – rozklad WBS (Work Breakdown Structure) � Definovanie štruktúry – obsah, rozsah aktivít � Verifikácia – overenie štruktúry � Riadenie zmien v štruktúre projektu.

C. Manažovanie časových nárokov: � Definovanie aktivít (WP-Work Packages/ Balíkov Úloh, úloh, činností, ..) � Poradie vykonávania aktivít � Stanovenie trvania aktivít � Tvorba harmonogramu (časový plán) � Monitorovanie a riadenie harmonogramu.

D. Manažment nákladov: � Plánovanie zdrojov � Stanovenie nákladov � Spracovanie rozpočtu � Monitorovanie, kontrola a nákladov.

E. Manažment kvality: � Plánovanie kvality � Hodnotenie kvality � Sledovanie a riadenie kvality.

F. Manažment ľudských zdrojov: � Právne a organizačná zabezpečenie projektu (organizačné a riadiace

zabezpečenie projektu) � Plánovanie ľudských zdrojov � Nábor pracovníkov � Formovanie a riadenie tímov.

G. Manažment komunikácie: � Plánovanie komunikácie (forma, rozsah, ...) � Distribúcia, správa a prístup k informáciám � Reporting / priebežné hlásenia o výkonnosti / efektívností projektu � Manažovanie vzťahov so zainteresovanými stranami (stakeholders).

H. Manažment rizík : � Plánovanie rizikového manažmentu � Identifikácia rizík � Hodnotenie rizík � Kvantifikácia rizík � Plánovanie odoziev rizík � Monitorovanie, hodnotenie a riadenie rizík.

I. Manažment obstarávania. � Plánovanie zdrojov (najmä fonačných) � Plánovanie a organizácia vyjednávania

� Výber a určenie zdrojov � Administrácia kontraktov / zmlúv � Uzatváranie a zhodnotenie kontraktov / zmlúv.

Vedomostný /znalostný priestor pre PM Metodika navrhovania v

danej aplikačnej oblasti

PS.: Je potrebné rozlišovať metodiku manažovania projektov a metodiku navrhovania / konštrukcie a znalosti z danej aplikačnej oblasti vlastného projektu (kreatívna oblasť) ! PS.: Aplikáciu princípov a metód manažovania projektov v procesoch riadenia firmy často nazývame „projektové riadenie“.

Niektoré aspekty a pojmy z oblasti riadenia projektov

Zadanie projektu(kde sme a kam sa chceme dostať):

• Poslanie projektu (účel - prečo) • Ciele a produkty projektu (čo) • Očakávané dopady riešenia projektu (kvalita výstupov) • Doba riešenia (kedy) • Očakávané náklady riešenia (za koľko)

Základné poznatky PM

Medziľudské vzťahy

Aplikačná oblasti poznatkov, predpisy

Porozumenie projektovému prostrediu

Schopnosti a vedomosti vrcholového manažmentu

Príručka PMBOK

PS.: Zadanie by malo spĺňať princípy SMART (specific / špecifické - jedinečné, measurable / merateľné, achievable / dosiahnuteľné, realistic / reálne , time-bouding / terminované – časovo ohraničené).

• Výstup, produkt: Je dosiahnutie cieľa projektu. Výstupom projektu môže byť napríklad konzultácia, štúdia, metodiky, produkty, výrobky a služby.

• Sub-projekt: špecifický projekt v rámci bežiaceho projektu. • Balík úloh/ BÚ- (Work Package-WP): Kolekcia homogénnych úloh zabezpečujúcich

riešenie daného problému v projekte. • Proces, úloha, činnosť,: produkčné / výkonné aktivity s cieleným výstupom a

relevantnými vstupmi • Prínos: Prínosom je dosiahnutie stavu naplnenosti výstupov k spokojnosti zadávateľa

Jednotlivé prínosy, ktoré sa vzťahujú k výstupom sú na konci projektu vyhodnocované na základe metrík, ktoré sú stanovená na začiatku projektu.

• Dopad: Dopad je následok výstupu projektu na okolie, zadávateľa – odberateľa resp. záujmové skupiny (zainteresované strany).

Kategorizácia projektov: o Podľa rozsahu:

� Male / veľké � Rozsiahle � Multi – projekty � Tematické � A pod.

o Podľa času: � Krátkodobé / dlhodobé � Etapové � Prerušené � A pod.

o Podľa zamerania (väčšinou sa kombinuje zameranie). � Prierezové / špecifické (tematické) � Sektorové � Výskumné / vývojové / inovačné � A pod.

Zainteresované strany

Zainteresované strany sú jednotlivci a organizácie, ktoré sa aktívne zapájajú do projektu, ktorých záujmy sa podieľajú na výsledkoch projektu alebo ukončení projektu. Môžu tiež uplatniť svoj vplyv na priebeh a výstup z projektu. Manažment projektového tímu musí jednoznačne identifikovať vzťahy najmä k vonkajším / externým zainteresovaným stranám, stanoviť ich požiadavky a očakávania na maximálne možné, riadiť ich vplyv na požiadavky tak aby bolo možné doviesť projekt do úspešného konca

Zadávateľ: je osoba alebo subjekt, pre ktorého sa projekt realizuje a je vlastníkom všetkých produktov projektu (väčšinou nositeľ programu). Odberateľ: je používateľom a priamym odberateľom produktov a riešení projektu. (organizácia, organizačný útvar, firma a pod.) - Používateľ (organizačný útvar, ..., jedinec) PS.: Zadávateľ a Odberateľ sú v kategórii zákazníkov. Programový komisár / poverenec -zastupuje v projekte inštitút manažovania programov zo strany zadávateľa Realizátor projektu - riešiteľ: je subjekt alebo osoba zodpovedná za zrealizovanie projektu (naplnenie cieľov) pre zadávateľa. PS. Najmä podľa právneho vzťahu realizátora projektu voči zadávateľovi respektíve odberateľovi:

o je súčasť zadávateľskej resp. odberateľskej organizácie o je nezávislý subjekt - projekčná organizácia – čiže obchodné vzťah o kombinovaný model o konzorcium riešiteľských organizácii

Sponzor (Investor): externé zabezpečenie finančných zdrojov

o verejné zdroje (štát, EÚ, štátne a verejné agentúry a pod.) o komerčné zdroje (firma, banka, investičná spoločnosť a pod.) o kombinované zdroje (legislatíva, smernice a pod.)

Zdroje : • menšie - malé projekty • väčšie - veľké projekty • neinvestičné • investičné • návratné / nenávratné

Ďalšie záujmové skupiny: sú osoby alebo subjekty, ktoré majú záujem na výstupoch projektu a ktoré do projektu vstupujú priamo alebo nepriamo.:

o Dodávateľ spoluriešiteľ / partner o Dodávateľ materiálu, technológii a pod. o Oponenti, hodnotitelia, ... o Audítorské organizácie o Organy zabezpečujúce legislatívnu kontrolu o Iné

Ľudia v projekte (vnútorné / interné zainteresované strany):

Správna rada projektu: je tým ľudí zložený zo zástupcov zadávateľa, sponzora a odberateľa v projekte, ktorí majú najvyššiu rozhodovaciu právomoc v projekte.

• Koordinačná rada projektu: zodpovedný manažéri kľúčových aktivít projektu. • Vedúci / koordinátor projektu: je osoba, ktorá je zodpovedná za naplňovanie

všetkých úkolov na všetkých úrovniach procesu projektu a za všetky výstupy, ktoré sú cieľom projektu k spokojnosti zadávateľa a realizátora projektu.

• Projektová kancelária – administratíva • Manažment financií a obstarávania • Projektový tím: tvorí viac ako 1 osoba z jedného, alebo viacerých subjektov

a väčšinou aj odborov, ktoré spoločne riešia jeden z úkolov v procese projektu. • Konzorcium: riešiteľský kolektív tvorený viacerými organizáciami (právnymi

subjektmi), ktoré môžu byť aj s rôznych krajín. Ich vzájomný vzťah je definovaný väčšinou v samostatnej zmluve (zmluva konzorcia)

• Zodpovedný riešiteľ WP resp. úlohy

PS. Princípy manažmentu projektov:

• Princípy osobnej zodpovednosti. • Princíp zainteresovania odberateľa. • Princíp zmluvných vzťahov. • Princíp ochrany autorských práv a prístupov. • Princíp priebežnej kontroly (monitorovanie riešenia) a riadenia.

Vzťah zainteresovaných strán v projekte

Projektový

manažér

Sponzor / komisár

Projekt

Manažérsky tím projektu

Projektový tím

Správna / dozorná rada

Zainteresované

Organizačné štruktúry

Projektová organizácia prezentovaná „organigramom“ je popisom funkcií, hierarchie / kompetencií členov riešiteľského tímu.

Základné otázky pri tvorbe organigramu:

� kto prichádza s nápadom (pôvodca obsahu riešenia )? � kto sa podieľa alebo by sa mohol / mal na projekte podieľať? � kto chce mať z projektu úžitok? � sú v projekte zastúpené všetky kľúčové cieľové a záujmové skupiny? � kto by mal na projekte spolupracovať a ako? � v akej organizačnej forme má byť projekt rozvíjaný a riadený? � ktoré orgány projektu by mali byť ustanovené? � aké kompetencie a úlohy majú tieto orgány mať? � aká je štruktúra projektového tímu? � sú špecifikované riadiace väzby v projekčných tímoch � bude zriadená projektová kancelária?

Klasická organizačná štruktúra zabezpečujúca projekt

Úloha 11 Úloha 1m

!Sponzor /zainteresované

strany! Správna rada projektu

Koordinačná rada projektu

Manažér projektu koordinátor

Kancelária projektu

Finančný manažment

Manažment obstarávania

Manažér WP 1

Manažér WP n

Funkčná

Maticová

Projektová Slabo maticová

Stredne maticová

Silne maticová

Autorita projektového manažéra

nízka alebo žiadna

obmedzená nízka až mierna

mierna až vysoká

vysoká až takmer totálna

Dostupnosť zdrojov

nízka alebo žiadna

obmedzená

nízka až mierna

mierna až vysoká

vysoká až takmer totálna

Kto riadi projektový rozpočet

funkčný manažér

funkčný manažér

spoločne projektový manažér

projektový manažér

Zaangažovanosť projektového manažéra

čiastočná čiastočná úplná úplná úplná

Zaangažovanosť administratívnych pracovníkov

čiastočná čiastočná čiastočná úplná úplná

Organizačná štruktúra vplývajúca na projekt – maticové schémy sú v prezentácii „Organizačné štruktúry“

PS. Vysvetliť sieťové štruktúry (konzorcia) a štruktúry zabezpečenia programov (viď sprievodné prezentácie na projektovom portáli)

Sieťová štruktúra riadenia projektového konzorcia

Mana žment WP

Mana žment WP

Mana žment WP

Mana žment WP

Mana žment WP

Sieťový

manažment projektu

Riadiace a kontrolné vzťahy

Komunikačné vzťahy

Skupinainicializa čných

procesov

Podnikové / konzorčnéfaktory prostredia

Iniciátor / zadávateľ projektualebo sponzor

Skupinaplánovacích

procesov

Organizačnéprocesné výhody

Skupinavykonávacích

procesov

Skupinamonitorovacích

a riadiacichprocesov

Skupinauzatváracích

procesov

Zákazník

Finálny produkt,služba, výsledok

Podniková stratégia a kultúraProjektový manažmentInformačný systém

Ľudské zdroje

Zadanie

Zmluva

Projektová zmluvaPredbežná správa o rozsahu projektu

Pravidlá, procedúry,štandardy, nariadeniaDefinované procesyHistorické informáciea skúsenosti

Plány pre manažovanie projektu

Výstupy / Deliverables / medziproduktyPožadované zmenyZavedené / implementované zmenyZavedené nápravné činnostiZavedené preventívne činnostiZavedené opravy chýbInformácie o pracovných výkonoch / performance

Záverečná administratívna procedúraZáverečná zmluvná procedúraOrganizačné procesné výhody (aktualizácia)

Schválené požiadavky na zmenuZamietnuté požiadavky na zmenuSchválené nápravné činnostiSchválené preventívne činnostiSchválené opravy chýbPlán projektového manažmentu (aktualizácia)Zadanie projektu(aktualizácia)Odporúčané nápravné činnostiOdporúčané preventívne činnostiSprávy o výkonnosti / účinnosti riešeníOdporúčané opravy chýbPredpovedeOverené opravy chýbSchválené produkty /výstupy/devilerables

Obr. 3-4. Vysokoúrov ňová sumarizácia závislostí skupín procesov

Životný cyklus projektu poľa PMI (edícia 2004)

Čas

Vzájomné pôsobenie skupín procesov v projekte

Začiatok Koniec

Úroveň kapacitných nárokov v procesoch a interakcie

Skupina inicializačných procesov

Skupina plánovacích procesov

Skupina realizačných procesov

Skupina riadiacich

a kontrolných

Skupina záverečných procesov

Inicializačné procesy Projekt nadväzuje na programovú výzvu alebo na „zadanie“ zo strany zadávateľa / iniciátora ktoré je plánované alebo „Ad Hoc“ Stratégie rozvoja je daná „AD-HOC“ iniciatívy Vyvolané podnety (Formovanie stratégie -zadania zdola) Formovanie Získavanie Formovanie programov zdrojov zadaní Analytické Programové Zadania /výzvy štúdie dokumenty (plány) resp. FS Výber riešiteľov

Priame Výberové konania oslovenia formálne v zmysle zákona

Schéma formovania „výziev na podávanie projektov“

Je daný strategický plán resp. zámer

Väzba na inicializačný problém alebo priamo

na strategický plán

„Feasibility Study“ (Úvodná štúdia, Technická a ekonomická štúdia, ...) Iné názvy: Úvodný projekt, Technická a ekonomická štúdia, Štúdia uskutočniteľnosti a pod. PS. Podrobnejší popis FS je v príručke „Fesibility Study- návod“ Štúdia uskutočniteľnosti (FS)je nástrojom pre zdôvodnenie návrhu ú riešiteľnosti určitého projektu z ekonomického, znalostného a technického hľadiska. Jej cieľom je preukázať:

� jednoznačnosť zadania a poslania projektu ( môže byť aj programu), � vhodnosť cieľov a produktov, � výber relevantných kritérií kvality pre výstupné produkty resp. riešenia, � či bol vybraný najlepší možný variant riešenia, � či sú dostupné relevantné znalosti pre riešenia, � či sú presne odhadnuté potrebné finančné a časové nároky na riešenie, � či je preukázaná trvalá udržateľnosť investície, � či boli identifikované riziká.

PS. Štúdia uskutočniteľnosti by mala dať relevantnú odpoveď na otázky: Prečo?, Čo?, Ako?, Pre koho?, Kto?, Za čo?, Dokedy?, Kde?, S akým dopadom ?. FS je často viac spojená s „Metodológiou navrhovania“ ako s „Metodológiou manažovania/riadenia projektov“, lebo sa zaoberá – posudzuje problematiku či daný problém je z pohľadu potenciálnych znalostí a vedomostí potrebných pre kreatívne riešenie projektových cieľov. Nadväzne je potom riešená problematika „funkčnej špecifikácie pre manažment projektu“ (rozsah, obsah, ciele , kritéria kvality, základné riziká, technické aspekty riešenia atd.). Štandardným výstupom je špecifikovanie projektových dimenzii: financie (náklady), doba riešenia a ukazovatele kvality výstupov riešenia projektov Pozadie: strategické idey, strategické plány, (posúdenie významu oprávnenie, strategických výhod) Zovšeobecnené poslanie FS: Poslanie FS sa odvíja od účelu, cieľov a dôvodov pre ktoré bola FS inicializovaná. Dôležité, z pohľadu obsahu a rozsahu FS, je jej väzba na oblasť aplikácie a to najmä či sa jedna o oblasť manažovania programov, alebo manažovania prípravy resp. realizácie projektov. Principiálne FS posudzuje a hodnotí možnosti zabezpečenia vykonateľnosti resp. riešenia daných projektov (programov) resp. ich konceptov z pohľadu potrieb a úrovne kvality výstupov / produktov riešenia. Súčasťou štúdie je aj relevantná dokumentácia finančných, kapacitných, znalostných a časových aspektov (nárokov) na zabezpečenie úspešného riešenie daného programu, projektu resp. ich konceptov a zámerov. Štruktúra FS: Úvodná časť /sekcia

- formovanie poslania FS (v tom je scenár FS) - formovanie poslania projektu, resp. programu (objekt FS) - ciele, rozsah a obsah FS - spresnene ciele a výstupy / produkty projektu / programu

Časť / sekcia analýza –SA, (metóda STEEP / PEST System, Technology, Economy, Policy, Environment, Legal , Social ... factors)

o sociálne faktory o technologické faktory o znalostné zdroje a ich dostupnosť o faktory ochrany životného prostredia o časové a kapacitné obmedzenia o ekonomické faktory (finančná analýza – náklady a rozpočet projektu a jeho

návratnosť investícii) o politické faktory a posúdenie očakávaní o riziká spojené s riešením

Analýza znalostnej bázy:

o stav znalostí a poznatkov pre danú problematiku (State of Art) o dostupnosť relevantných znalostí (v tom aj dostupnosť relevantných ľudí) o odhad rizikových a kritických znalostí z pohľadu určenia projektu (väzba na

ciele, výstupy, resp. produkty projektu (programu).

PS. Súčasťou SA je často aj analýza variantov riešenia, ktorá by mala odporučiť variantu riešenia, resp. vybranú a adekvátnu variantu určenia. Potom v časti / sekcii syntéza (SS) sa STEEP faktory upresňujú voči vybranému / vybraným variantom riešenia. Časť/ sekcia syntéza – SS, syntéza výstupov FS:

- Špecifikácia ukazovateľov kvality pre výstupy projektu (očakávané dopady riešenia programu)

- Špecifikácia znalostnej bázy projektu (programu) „State of Art“ - (dostupnosť, sociálne a politické aspekty) - Technologická špecifikácia - Ekonomické aspekty – odhad finančných nákladov a návratnosti - Odhad časových postupností a harmonogramu riešenia (etapy riešenia – štruktúra a

trvania projektu, harmonogram riešenia) - Kvalitatívne ukazovatele pre výstupy / produkty riešenia - Základný odhad rizík - Špecifikácia pre kapacitné zdroje v tom aj ľudské zdroje a finančné zabezpečenie

Pozadie - možnosť získania zdrojov najmä finančných, znalostných a kapacitných. Finančné zdroje

- komerčné zdroje, firemné - zdroje daňových poplatníkov- verejné - kombinované zdroje - nadačné zdroje - rizikové zdroje („join venture“ a pod.)

Znalostné zdroje v tom vždy aj ľudské zdroje - dostupnosť a cena. Materiálové, priestorové a technologické zdroje - špecifikácia.

Dopady FS na : Programy (zabezpečovanie strategických cieľov (Posúdenie grantu, priorít, zdrojov a najmä špecifikácia - výziev resp. zadaní pre samostatné projekty) Projekty (spresnenie zadanie projektu a stanovenie základného odhadu pre „dimenzie“ projektu – kvalita, náklady, čas) Ad Hoc Problémy (posúdenie významu, zdrojov, aktuálnosti a výstupov / produktov, a spresnenie zadanie) Vyvolané problémy, ktoré sú často spojené s riešením potenciálnych alebo v priebehu riešenia projektov (programov) „vynovených“ podstatných, kritických, resp. „zaujímavých“ problémov (ako u Ad Hoc problémov) Kritéria hodnotenia investícií v projekte (T. Sabol, P. Macej: Projektový manažment )

Efektívnosť investícií Efektívnosť investícii (e) je účinnosť prostriedkov vložených do nejakej činnosti hodnotená z hľadiska užitočného výsledku tejto činnosti.

výsledoknanáklady

výsledokužitonýe =

Investícia je efektívna, ak e>1. Činnosť je z hľadiska efektívnosti neutrálna pri e=1 a neefektívna pri e<1. Doba návratnosti investícií Doba návratnosti investícií (pay-back period) je tradičným a dosť často používaným kritériom hodnotenia investícií. Pre výpočet doby návratnosti a možno využiť tento vzorec:

∑=

+=a

iii OZIn

1

)(

In – kapitálové náklady (t.j. prevádzkové náklady sa nezapočítavajú do tohto kritéria) Zi – ročný zisk z investícií po zdanení v jednotlivých rokoch životnosti Oi ročné odpisy z investícií v jednotlivých rokoch životnosti i jednotlivé roky životnosti a doba návratnosti Ako vyplýva už z názvu, toto kritérium udáva rýchlosť návratnosti investovaného kapitálu. Táto metóda môže byť použitá ako návod pre rozhodovanie typu „Prijať – Odmietnuť“ projekt, kde pravidlo rozhodnutia môže byť definované tak, že projekt bude zamietnutý ak návratnosť investovaného kapitálu je v mimo predurčeného časového horizontu. Rentabilita investícií (výnosnosť) Priemerná rentabilita (výnosnosť) investícií berie ako kritérium (priemerný ročný) zisk, ktorý investícia prináša. Dá sa vypočítať podľa nasledovného vzorca:

In

ZV

n

ii

.1∑

==

V – priemerná výnosnosť Zi – ročný zisk z investícií po zdanení v jednotlivých rokoch životnosti I priemerná ročná hodnota investičného majetku v zostatkovej cene (niekedy sa však berie do úvahy obstarávacia cena) i jednotlivé roky životnosti n doba životnosti Výnosnosť daného projektu bola minimálne taká, aká je aktuálna výnosnosť firmy ako celku, resp. ako výnosnosť finančnej investície s rovnakým stupňom rizika (t.j. minimálne ako úrok zo (strednodobých) vkladov). Výhodou tejto metódy je takisto jednoduchá interpretácia, ktorej rozumie každý manažér. Má však tú istú nevýhodu ako doba návratnosti - neberie do úvahy hodnotu rovnakého množstva peňazí v rôznych časových okamihoch (neberie do úvahy faktor času – časovú hodnotu peňazí). Čistá súčasná hodnota Je to dynamická metóda vyhodnocovania efektívnosti investičných projektov, ktorá ako efekt z investície považuje peňažný príjem z investície, ktorého základ tvoria očakávaný zisk po zdanení, odpisy a prípadne ostatné príjmy z daného projektu. Čistú súčasnú hodnotu (Net Present Value – NPV) je definovaná nasledovným vzorcom:

KNPVn

ir

Pi

i −=∑=

+1

)1(

NPV - čistá súčasná hodnota Pi - peňažné príjmy z investície v jednotlivých rokoch životnosti r - úrokový koeficient (ročný úrok v %/100), resp. výnosová miera požadovaná investorom (môže sa meniť v jednotlivých rokoch) n – počet rokov životnosti projektu K – kapitálový výdaj (tento vzorec predpokladá, že kapitálový výdaj sa uskutoční na počiatku investície okamžite) i jednotlivé roky životnosti Investícia je efektívna, ak NPV je kladné číslo (čiže diskontované peňažné príjmy prevyšujú kapitálový výdaj). Vnútorná výnosová miera Vnútorná výnosová miera (Internal Rate of Return – IRR) je taká úroková sadzba (diskontná sadzba) r , pri ktorej čistá súčasná hodnota NPV je rovná nule, čiže

01

)1(=−=∑

=+

KNPVn

ir

Pi

i

Požadovaná minimálna investícia sa odvodzuje od výnosnosti dosahovanej na kapitálovom trhu (napr. môžeme uvažovať úrokovú sadzbu pre strednodobé vklady), príp. od priemerných nákladov podnikového kapitálu.

Väzby „Feasibillity Study“ z pohľadu metodológie PMI 3.2.1.1 Charta projektu - poverenie a podklad pre projektovú zmluvu vychádza zo zadania pre projekt alebo aj s „Feasibillity Study“ PS. : Zadanie projektu môže nahradiť „chartu projektu“ Charta projektu (4.1):

� Požiadavky ktoré uspokoja zadávateľa, sponzora, odberateľa, a iné zainteresované strany,

� Požiadavky kvality (základné) na produkty resp. výstupy projektu, � Právne pozadie projektu � Potvrdenie manažéra / koordinátora projektu, � Súhrn základných míľnikov v projekte � Vplyv zainteresovaných strán / dopad, � Účasť odberateľa resp. iných zainteresovaných strán, � Organizačne, environmentálne a vonkajšie očakávania a obmedzenia, � Finančné zabezpečenie projektu a potvrdenie jeho návratnosti (ROI) � Celkový rozpočet projektu.

3.2.1.2 Predbežný popis prác (riešenia) v projekte / Návrh riešenia projektu / vychádza z „charty projektu“, alebo zo zadania pre projekt resp. s „Feasibillity Study“ Predbežný popis riešenia projektu (rozsah a obsah projektu 4.2):

� Ciele a produkty projektu, � Požiadavky a charakteristiky na projektové produkty, služby resp. riešenia, � Kritéria kvality na výstupy projektu, � Hranice projektu / rámec projektu, � Hlavné medzi- produkty (deliverables) projektu � Očakávania, obmedzenia a požiadavky projektu, � Organizačné a riadiace zabezpečenie projektu, � Plán míľnikov, � Základná dekompozícia - štruktúra projektu, � Prvotná identifikácia rizík, � Odhad nákladov projektu (hrubý / rádový), � Požiadavky na konfiguračný manažment projektu.

PS.: „Feasibility study / Úvodný projekt“ môže nahradiť oba predošlé - inicializačné dokumenty.

Literatúra – riadenie projektov

• T. Sabol, P. Macej: Projektový manažment, elfa s.r.o. Košice 2002

• K. Schwabel : Information Technoloy Project Management, 5-Th edition, 2007, (Je dostupný aj český preklad : Řizení projektu v IT, Computer press, 2007)

• V. Dolanský, V. Měkota, V. Němec : Projektový mangement, GRADA, 1996

• Catapult Inc.: Microsoft Project 2000: Krok za krokem, Computer Press, Praha 2001

• K. Lockyer, J. Gordon: Project Management and Project Network Techniques 6-th edition, PITMAN Publishing, 1999.

• A Guide To The Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, PMI Publishing 1996, 2000 , 2004

• Milton D.Rosenau: Řízení projektů, Computer Press 2000

• Prokop Toman: Projektové řízení (Strukturální fondy – učební text), , MMR 2000

• Project Cycle Management Handbook, Particip GmbH pro EC EuropeAid Cooperation Office, Economic Affairs March 2001

• Project Cycle Management Manual, Particip GmbH pro EC EuropeAid Cooperation Office, Economic Affairs March 2001

• Karel Hyndrák: MS Project (Praktické příklady), Grada 2002

• Slovníček vybraných pojmů politiky soudržnosti EU, MMR 2000

• Karel Hyndrák: Vytváříme projekty v programu Microsoft Project 2000 Computer Press 2000

• http://www.economy.gov.sk/index/go.php?id=45

• http://www.strukturalnefondy.sk/

• http://www.build.gov.sk/index.php?sekcia=Docs/Nrp/nrp Štrukturálny program SK - prehľad

• ČSN EN ISO 10 006 „Management jakosti, Směrnice jakosti v managementu projektu“

• Příprava projektů, Základní příručka Ekonomická soudržnost, Předvstupní nástroje EU PHARE, ISPA a SAPARD v České republice, MMR 2000

• Manual Financial and Economic Analysis od Development Projects, Methods and Instruments for Project Cycle Management, European Commission 1997

• Guide to Cost-benefit Analysis of Investment Projects, DG Regional Policy EC

• Hans Corsten: Projektmanagement Einführung, Oldenbourg Verlag München Wien 2000

• Podnikatelský plán a inovační rozhodování, Jiří Fořt; Grada Publishing 1995

Ďalšie internetové zdroje

Užitočné kontakty z oblasti riadenia projektov. http://www.pmi.org/Pages/default.aspx PM Institute / USA http://www.prince2.com/ http://www.ipma.ch/Pages/IPMA.aspx IPMA International project management organisation http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/index_e.asp EnhanceManagement Framework

http://www.sppr.sk/ Spoločnosť pre projektové riadenie –Slovensko http://pmsolutions.com/home/ Rámcove programy a ETP – European Technology Platforms: http://cordis.europa.eu/technology-platforms/home_en.html http://www.hyperion.ie/UsefulWebsites.htm http://cordis.europa.eu/fp7/home_en.html http://www.czelo.cz/7rp/ http://oms.apvv.sk/ SK zdroje http://www.apvv.sk/ http://www.minedu.sk/ • Iné

• 100 Rules for NASA Project Managers: http://www.altisinc.com/Links/100_Rules.html

• CzechInvest: http://www.czechinvest.org

• Zpravodajský portál o EU: http://www.integrace.cz, http://www.knoweurope.com

• Evropská dokumentační střediska: http://www.eis.cuni.cz

• Regional Policy – Inforegio: http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.htm

• Regional Policy – Grants & Loans: http://europa.eu.int/comm/secretariat_general/sgc/aides/dgs/regio_en.htm

• http://www.nadsme.sk/sf/sf_opat12.htm

• http://fp6.cordis.eu/fp6/calls_open.cfm

• Izraelsky portál k 6 a 7 RP a príručky: http://www.iserd.org.il/ist.htm

Riadenie projektov II – sylabus.

PS: Cieľom kurzu riadenia projektov je na jednom mieste podať základné informácie k problematike riadenia projektov a ich prípadnú väzbu na relevantné programy a súčasne prispieť aj k pochopeniu metodológie projektového manažmentu odporúčanej Európskou komisiou resp. metodológie prezentovanej PMI (Project Management Institute), ktorá je základom pre profesionálnu certifikáciu projektových manažérov.

DIEL 1

Princípy projektového riadenia Čo je projekt / program Portfólio znalostí (Body of Knowledge) Programový / projektový cyklus a životný cyklus projektov Základné pojmy projektového riadenia Všeobecné pojmy Ľudia v projekte / programe Štruktúra projektu z hľadiska plánovania Inicializácia projektu

DIEL 2

Plánovanie projektu Plán projektu Harmonogram Rozpočet Riadenie projektu Zahájenie projektu Riadenie ľudských zdrojov Riadenie akosti projektu Kontroling projektu Riadenie rizík v projektu Riadenie problémov Riadenie zmien Reporting / hlásenia Komunikácia v projektu Riadenie informácií Dokumenty v projektu Ukončení projektu Vyhodnotenie projektu Literatúra

Plánovacie procesy – porovnať resp. dopĺňať z PMI GUIDE (2004)

Motto: “Plán neurčuje čo sa stane, ale to, čo chceme, aby sa stalo“ Plánovanie projektu je kľúčovým momentom v prípravnej fáze projektu.

SKUPINAINICIALIZAČNÝCH

PROCESOV

SKUPINAMONITOROVACÍCH

A RIADIACICHPROCESOV

V

Plánovanie rozsahu3.2.2.2(5.1)

Vývoj plánu

manažovania projektu3.2.2.1(4.3)

SKUPINAUZATVÁRACÍCH

PROCESOV

Definovanieobsahu3.2.2.3(5.2)

Tvorba WBS3.2.2.4(5.3)

Definovanie činnosti 3.2.2.5(6.1)

Sled činností 3.2.2.6(6.2)

Odhad trvania činnosti 3.2.2.8(6.4)

Identifikovaniezdrojov činnosti 3.2.2.7(6.3)

Plánovanie ľudských zdrojov 3.2.2.13

(9.1)

Rozpočet nákladov 3.2.2.11

(7.2)

Odhad nákladov3.2.2.10

(7.1)

Plánovanie manažmentu

rizík 3.2.2.15(11.1)

Kvantitatívna analýza rizika

3.2.2.18(11.4)

Kvalitatívna analýza rizika

3.2.2.17(11.3)

Identifikácia rizík

3.2.2.16(11.2)

Program rozvoja ĽZ

3.2.2.9(6.5)

Plánovanie kvality 3.2.2.12

(8.1)

Plánovanie komunikácie

3.2.2.14(10.1)

Plánovanie zodpovednosti

za riziko3.2.2.19(11.5)

Dohodnutie plánu nákupu

3.2.2.21(12.2)

Akvizičný a obstarávací

plán3.2.2.20(12.1)

SKUPINAVYKONÁVACÍCH

PROCESOV

Obr. 3-7 Skupina plánovacích procesov

Stručne možno charakterizovať plánovacie procesy nasledovne:

• popis a definovanie rozsahu, obsahu a štruktúry projektu definícia jednotlivých činnosti (úkolov) projektu, vrátane vzájomných väzieb

• formovanie „kvality“ produktov resp. výstupov projektu • časový odhad trvania činnosti, tzn., dĺžka, začiatok, predpokladaný koniec a kritický

koniec • podrobný harmonogram celého projektu • plánované zdroje projektu – ľudské zdroje (interné, externé), materiálové (investície,

nástroje, produkty, služby), finančné zdroje (vlastné, úvery, pôžičky, dotácie, štátne zdroje)

Plánovanie štruktúry projektu – rozsah obsah produktov a procesov projektu ako základ pre budúce rozhodnutia a prvotná dekompozícia úloh ú prac v projekte (čo treba urobiť / riešiť) Definovanie štruktúry projektu – podrobnejšia dekompozícia väčších častí projektu na menšie lepšie riaditeľné funkčné časti. (WBS => rozklad na úlohy a zoskupovanie úloh do BPU / WP) Definovanie aktivít (činností) – identifikácia a špecifikácia činností, ktoré musia byť uskutočnené, aby bol dosiahnutý daný špecifický cieľ projektu. Určenie poradia aktivít– určenie závislostí jednotlivých úloh v rámci projektu. Odhad trvania aktivít – kvalifikovaný odhad trvania definovaných aktivít /činností. Tvorba harmonogramu – definované činnosti s odhadom ich trvania sú zaradené do komplexného harmonogramu projektu rešpektujúceho definované poradie a závislosti riešených úloh. Plánovanie zdrojov – určenie, ktoré zdroje budú v rámci projektu nasadené (finančné, ľudské zdroje, materiálne zdroje, vybavenie atď.). Odhad nákladov – na základe zoznamu naplánovaných zdrojov a aktivít je vykonaný odhad nákladov. Rozpočtovanie nákladov – alokácia celkových nákladov podľa definovaných úloh / činností. Základným produkt plánovania je: Plán projektu / Plán manažovania projektu – kompletný plánovací dokument Výstupom plánovania je – tvorba konzistentného dokumentu zahŕňajúceho všetky možné výstupy plánovacieho procesu – plány. Výsledkom je schválený písomný dokument “Plán (manažmentu) projektu” a je strategickým dokumentom pre riadenie a kontrolu projektu. Je „sprievodcom“ pre riadenie a realizáciu projektu ako celku ktorý popisuje:

• popis poslania cieľov a výstupov / produktov projektu – poslanie, ciele, výstupy • rozsah a obsah projektu -vymedzenie projektu, základné indikátory a metriky

hodnotenia kvality produktov (výstupov)a medziproduktov (deliverables) • metodika pre riadenie projektu s priamou väzbou na riadenie kvality projektu

a riadenie zmien v pláne projektu • popis štruktúry úloh činností resp. WP ( Pracovný balík /Balíky pracovných úloh -

PB), vzájomných väzieb a vrátane pridelených zdrojov (ľudských, finančných, materiálových)

• popis etáp, fáz, míľnikov v projekte v nadväznosti na čas a výstupy projektu – harmonogram projektu

• manažment ľudských zdrojov - organizační a riadiaca štruktúra projektu – popis pracovných tímov, pridelených práv a kompetencií

• finanční plán / rozpočet projektu (nabiehanie financií, uvoľňovanie financií, čerpanie financií) v nadväznosti na čas a vytvorené produkty resp. medziprodukty (ucelená časť vytvoreného diela)

• popis metód a prostriedkov postupného sledovania, vyhodnocovania a kontroly projektu (monitorovanie )na časovej, nákladovej a kvalitatívnej úrovni -s väzbou na riadenie projektu

• manažment rizík a ich opatrenia.

Stručne:

� dokumentuje prvotné predpoklady využité pri plánovaní projektu, � dokumentuje kľúčové rozhodnutia o voľbe postupu prác, � podporuje komunikáciu medzi záujmovými skupinami (definuje spoločný

slovník), � definuje rozsah, obsah a načasovanie kľúčových kontrolných bodov

projektu (míľniky, medziprodukty a produkty – „deliverables“), � je základom pre sledovanie postupu prác a kontrolu projektu.

A preto by mal obsahovať tiež:

� krátke zhrnutie a osnovu projektu (charta projektu), � zoznam a popis cieľov a výstupov projektu, � popis metodiky využitej pre riadenie projektu, � rozpis úloh, � odhad nákladov vrátane plánu ich nabiehania, � indikátory a metriky pre hodnotenie plnenia časového harmonogramu, čerpania rozpočtu a hodnotenia kvality výstupov / produktov

� kľúčové míľniky a dáta projektu, � zoznam pracovníkov a ich zodpovednosti, � riziká projektu a opatrenia na ich elimináciu, � obmedzenia projektu a ďalšie otvorené problémy

Kompletný „Plán manažmentu projektu“ Podporuje integráciu čiastkových manažérskych plánov v projekte:

Vychádza z: „Feasibility Study“- Projektovej zmluvy / Charty projektu – Návrh projektu / rozsah a obsah produktov / výstupov, procesov a prác v projekte, Zahrňuje plány: - riadenia rozsahu a obsahu projektu - časový plán /harmonogram, (riadenie času) – riadenia nákladov / Rozpočet (Finančné riadenie projektu) – manažmentu kvality projektu – manažmentu ľudských zdrojov – manažmentu rizík – manažmentu obstarávania Zohľadňuje: - Manažovanie realizácie projekt – Monitorovanie a riadenie projektu - Riadenie komunikácie - Riadenie zmien PROCESY PLÁNOVANIA

Procesy plánovania prebiehajú v cykloch. Postupným procesom spresňovania prvého konceptu (draftu) pracujúceho so všeobecnými zdrojmi a relatívnymi termínmi sa vytvára finálny plán s konkrétnymi zdrojmi a presnými dátami. Kľúčovými slovami v pláne projektu sú ČO, KTO, AKO ZABEZPEĆÍ, KEDY a ZA KOĽKO, V AKEJ KVALITE, KDE, S KYM, S ČÍM .....

Čo?

Kto?

Ako?

Kedy?Za koľko?

Plán štruktúry projektu Plán štruktúry projektu je jedným zo základných nástrojov plánovania, riadenia a kontroly projektu. Upresňuje a detailizuje definíciu projektu cez jeho aktivity. Je základnou kostrou aktivít projektu, na nej sú postupne naviazané ďalšie plány vlastnej realizácie projektu(plán míľnikov, harmonogram, sieťový plán, plány zdrojov, nákladov, atď.). Metodika - rozklad na prác na projekte – „Work Break-down Structure – WBS“

SMART kritéria pre formovanie: Specific (špecifický) Popis / definícia musí byť špecifický. Measurable (merateľný) Obsahuje merateľný indikátor (indikátory) pokroku na ceste

k cieľovému riešeniu. Assignable (priraditeľný) Logické časti riešenia musí byť alokovateľné na

zodpovedných (jednoznačne) riešiteľov. Realistic (realistický) Realisticky cieľ (ciele) - definuj, čo sa dá dosiahnuť s

danými (dostupnými) zdrojmi a v danom čase Time-related (čas) Jestvuje reálna doba riešenia.

Časť projektu 1 Časť projektu nČasť projektu 2

PB-pracovný balík

Schéma štruktúry projektu (WBS – hrubý rozklad) Viď aj prezentáciu na projektovom portáli.

Schéma štruktúry projektu:

� rozčleňuje hierarchicky celý projekt do čiastkových, logicky súvisiacich úloh (, pracovné balíky, resp. podprojekty),

� kompletne pokrýva a eviduje všetky potrebné čiastkové úlohy, � umožňuje priradiť zodpovednosť za jednotlivé čiastkové celky konkrétnym

osobám, � je rámcom pre celkový proces plánovania, uskutočniteľnosti a riadenia projektu.

Pracovné balíky (WPs) Základnou jednotkou plánu štruktúry projektu je pracovný balík. Pracovný balík je súborom niekoľkých úloh súvisiacich s čiastkovým výstupom projektu. Typickým pracovným balíkom je napríklad analýza trhu práce, analýza rizík, školení, apod.

Pracovné balíky by mali:

� zhŕňať homogénne čiastkové úlohy, � byť jednoznačne ohraničené, � byť jednoznačne priradené k jednej oblasti a jednej osobe manažéra PB , ktorý za

ne zodpovedá, � vykazovať malý počet pokiaľ možno jednoduchých rozhraní s ostatnými

pracovnými balíkmi (cez medziprodukty spojené s míľnikmi) � obsahovať overiteľné a merateľné výsledky práce (SMART), � nebyť príliš veľké, aby tak zostala zachovaná prehľadnosť o jednotlivom

pracovnom balíku, � nebyť príliš malé, aby nevznikla nežiaduca „byrokracia“ pri správe väčšieho počtu

pracovných balíkov („jednoduché arabské čísla“) Pri tvorbe pracovných balíkov berte ich väzbu na personálne obsadenie (konkrétna osoba zodpovedná za realizáciu PB a aj za realizáciu jednotlivých úloh v PB. Plán štruktúry projektu možno vytvárať v dvoch základných podobách: Funkčne orientovaný PSP a Objektovo orientovaný PSP. Definovanie úloh / aktivít /činností Definovanie úloh a činností vychádza zo plánu štruktúry projektu. Aktivity sú detailne definované pre jednotlivé pracovné balíky. INÉ PRINCÍPY ROZKLADOOV / DEKOMPOZICIÍ Funkčne orientovaný plán štruktúry projektu Čiastkové balíky úlohy sú orientované podľa funkčných procesoch.

Projekčné práce Stavebné povolenie Stavebné práce

Architektonickýnávrh

Stavebnádokumentácia

Plánelektroinštalácie

Objektovo orientovaný plán štruktúry projektu Pracovné balíky sú vytvárané podľa identifikovateľných samostatných / autonómnych objektov

Montáž výrobnej

linky

Systémováintegrácia

Konštrukcia

Testovanie Testovanie Testovanie

Základnástavba

Systémovétestovanie

Optimalizácia

Konštrukcia Konštrukcia Konštrukcia

Objektovo orientovaný plán štruktúry projektu

PS. Doplniť prístup k dekompozícii – systémový, z metodiky navrhovania a z rozkladu cieľov. Viď prezentáciu na projektovom portáli.

Harmonogram projektu Pre formálny popis časového postupu aktivít v rámci projektu vznikla celá rada grafických sieťových technik. Tieto techniky zjednodušujú zápis konkrétnych činností a ich časové vzťahy a poskytujú všetkým zúčastneným osobám projektu komplexný prehľad o projekte. Sieťové grafické techniky sa stali základom softwarových nástrojov pre riadenie projektov. Časové plány vychádzajú s odhadu časových nárokov na realizáciu jednotlivých aktivít a ich časovej nadväznosti v zmysle plánu štruktúry projektu Odhady časových nárokov na riešenie Odhady časových nárokov na riešenie jednotlivých aktivít projektu (PB, úloh a pod.) zohľadňuje:

� odhadujte časovú náročnosť pre čo možno najmenšie časti úloh, � počítajte s „normálnymi“ podmienkami a priemernými pracovníkmi, � preveďte tiež odhady pre neznáme a zložité úlohy, � odhady potreby času prevádzajte nezávisle na pláne termínov (nebudete

ovplyvnený celkovými termínmi a vaše plánovanie bude reálnejšie), � zaznamenávajte si v priebehu projektu plnenie vašich časových odhadov,

respektíve dôvody, prečo termíny neboli splnené. Tieto poznámky vám pomôžu pri odhadovaní termínov nových projektov,

� požiadajte svojich kolegov/nadriadených o nezávislý pohľad – protiodhad, � plánujte si už od začiatku projektu nadčasy – vytvárate si tým väčší

„časový nárazník“,

� zohľadnite skúsenosti a znalosti tímu spracovateľov (menej skúsení spracovatelia potrebujú viac času)

� vychádzajte z odhadu časovej náročnosti, ktorú potrebuje jedna osoba pre úlohu

� naplánujte maximálne 80 % disponibilných hodín (vytvárate si časový nárazník)

Je lepší zlý odhad ako žiadny. Pozor na podhodnocovanie alebo nadhodnocovanie výkonnosti pracovníkov! Medzi základné nástroje časového plánovania patria úsečkové diagramy a sieťové grafy. Sieťové grafy Sieťový graf znázorňuje prepojenie a závislosti projektových aktivít alebo úloh v grafickej podobe. Existujú tri základné formy sieťových grafov: Činnosť v uzle (AIN - action in node) Činnosť na hrane (AOE - action on edge) Udalosť v uzle (EIN – event in node)

A - Vybraťmateriál

B - obstaraťmateriál

C - pripraviťlaboratórium

D - upraviťzariadenie

F - zpracovaťdokumentáciu

G - vybraťliteratúru

F - rešeršeliteratúry

I - Teoretickáspráva

K - záverečnáspráva

Zadávaciadokumentácia

E - previesťexperiment

Diagram – Činnosť v uzle AIN

Štart

Materiál vybratý

Teoretická správadokončená

Dokumentáciaspracovaná

Záverečná správadokončená

Zoznam literatúryRešerše literatúrydokončené

Experimentprevedený

Zariadenie upravené

Laboratóriumpripravené

Materiál získaný

Diagram – Udalosť v uzle EIN

Vybrať materiál

Teoretickáspráva

Rešeršeliteratúry

Teoretický výskum

Spracovaťdokumentáciu

Pripraviťlaboratórium

Záverečná správa

Previesťeperiment

Upraviťzariadenie

Obstarať materiál

Diagram – Udalosť na hrane EIN

Najbežnejšou formou sieťového grafu je graf logického sledu činností PERT.

PERT graf vytvorený

Základnou výhodou sieťovej analýzy je prehlogických nadväznostiach štruktúre. Sieanalyzovať varianty postupu. Nevýhodou jenezobrazujú náklady. Kombinované zobrazenie Nedostatky základných typov zobrazenia sa riešia ich kombináciou tak, ako sa sstretnúť napríklad v prostredí programu Microsoft Project vo forme diagramu vychádza z Ganttovho diagramu.Nebojte sa vo vašich grafoch používa

Graf TST

Etapy, procesy, úlohy (aktivity, väzbami, zdroji. V Ganttovom diagrame sú zobrazené dôležité miesta v

PERT graf vytvorený v programu MS Project 2000

ťovej analýzy je prehľadnosť o rozsahu a komplexnosti projektu a o logických nadväznostiach štruktúre. Sieťové grafy sú ľahko zrozumiteľ

varianty postupu. Nevýhodou je, že nie sú zaradené do č

Nedostatky základných typov zobrazenia sa riešia ich kombináciou tak, ako sa sprostredí programu Microsoft Project vo forme diagramu

Ganttovho diagramu. Nebojte sa vo vašich grafoch používať farby pre odlíšenie rôznych funkčných

TETIL vytvorený v programe Microsoft Project

Etapy, procesy, úlohy (aktivity, činnosti) tvoriace projekt sú spojené spojnicami sväzbami, zdroji. V Ganttovom diagrame sú zobrazené dôležité miesta v

o rozsahu a komplexnosti projektu a o ahko zrozumiteľné a umožňujú

dené do časového rámca a

Nedostatky základných typov zobrazenia sa riešia ich kombináciou tak, ako sa s ňou môžeme prostredí programu Microsoft Project vo forme diagramu TSTETIL, ktorý

čných častí projektu!

innosti) tvoriace projekt sú spojené spojnicami s rôznymi väzbami, zdroji. V Ganttovom diagrame sú zobrazené dôležité miesta v projekte ako sú

míľniky, konflikty v harmonograme vo vzájomných väzbách v procesoch, zdrojoch, financiách.

Míľnik je zásadná udalosť v projekte, obvykle je viazaná na prezentáciu kľúčového dokumentu a oficiálne schválenie ďalšieho postupu prác.

Šetrite míľnikmi ! Už mate asi predstavu o plánovaní – preto na osvieženie pár poznámok k procesu plánovania:

� zohľadnite, že len asi 60 – 80% nákladov je plánovateľných, � urobte porovnania medzi odhadmi času a plánom termínov, � vždy prihliadnite k nutnej potrebe času na vedenie projektu (administratíva,

koordinácia, komunikácia atď.), obvykle sa na tieto činnosti kalkuluje 5-10% celkového fondu pracovnej doby pridelenej na projekt,

� vytvárajte si rezervy na nepredvídateľné udalosti (napr. 10%), � plánujte tak, že je z projektu očakávaný zisk, � počítajte s nutnou potrebou času na akceptačné procedúry (odsúhlasenie

nadriadenými apod.), � pri plánovaní rozsiahlej kooperácie prihliadajte na časovú náročnosť

koordinácie, � nedopusťte, aby stále včleňovanie nových myšlienok v priebehu projektu

viedlo k rastu nákladov a oneskoreniu v časovom harmonograme, � čiastočný odhad nákladov a termínov je lepší ako žiadny � projekty postupujú vždy trocha inak ako je v pláne.

Zapojte do procesu plánovania vybraných členov budúceho projektového tímu. Zaistite si tak budúcu akceptáciu plánu projektu z ich strany. „Dobré myšlienky a úmysly“ v priebehu realizácie dokážu projekt úspešne „vykoľajiť“, veľa projektov sa vďaka nim nedokončilo. PS. Ukázať PRIKLAD 1 (aj rozklady + „bublinovú“ metódu na inicializácii rozkladu) Viď prezentáciu na projektovom portáli Kritická cesta

Kritická cesta (CP – Critical Path) je najdlhšia cesta v sieťovom grafe s minimálnou alebo žiadnou možnosťou časovej tolerancie. Predĺženie termínov čiastkových úloh na tejto ceste vedie k predĺženiu celkových termínov projektu. Preto je pre úspešné naplánovanie a riadenie projektu nutné túto kritickú cestu jasne identifikovať a venovať špeciálnu pozornosť úlohám na tejto ceste.

Metóda kritickej cesty (CPM – Critical Path Method) sa používa ako jeden zo základných nástrojov pri plánovaní projektov pre sledovanie priebehu realizácie jednotlivých činností a výpočet časových rezerv celého projektu. Projekt by mal vykazovať maximálne jednu kritickú cestu. Projekt s dvomi alebo viacerými CP s vysokou pravdepodobnosťou nebude ukončený v stanovenom termíne. V priebehu

projektu sa môže vygenerovať ďprojektu a včas túto skutočnosť Plánovanie zdrojov Zdroje delíme do štyroch základných skupín:

1. Materiálne zdrojevýpočtová technika vrátane software, energetické zdroje at

2. Ľudské zdroje (interní pracovníci, nakupované externé sily),3. Finančné zdroje

partnera, granty, fondy a programy EÚ at4. Časové zdroje

projektu najneskôr k

Pozri aj metodiku s „Rámcových projektov

projektu sa môže vygenerovať ďalšia kritická cesta. Je preto nutné neustále analyzovačnosť identifikovať.

Zdroje delíme do štyroch základných skupín:

Materiálne zdroje (suroviny, stroje, dopravné prostriedky, priestory, zariadenie, tová technika vrátane software, energetické zdroje atď.),

(interní pracovníci, nakupované externé sily), né zdroje (vlastné prostriedky, bankové úvery, investície str

partnera, granty, fondy a programy EÚ atď.), (nevyhnutné/technologicky podmienené lehoty, dokon

projektu najneskôr k danému termínu atď.).

Tabuľka zdrojov v MS Project 2000

„Rámcových projektov EU“(priame a nepriame náklady).

alšia kritická cesta. Je preto nutné neustále analyzovať plán

(suroviny, stroje, dopravné prostriedky, priestory, zariadenie, ď.),

(vlastné prostriedky, bankové úvery, investície strategického

(nevyhnutné/technologicky podmienené lehoty, dokončenie

nepriame náklady).

Kapacitný plán Kapacitný plán je priradenie dostupných kapacít jednotlivých zdrojov konkrétnym úlohám projektu.

POZNÁKY k rozpo čtu Plánovanie nákladov projektu „TOP Termíny TOP-DOWN a BOTTOMrozpočtu projektu. TOP-DOWN (zhora – dole) plánovanie je proces hrubého odhadu nákladov vykonávaného podľa plánu štruktúry projektu, BOTTOM-UP (zdola - hore) potom vychádza „zdola“, teda detailným výpokonkrétne pracovné aktivity (od úloh resp.

V praxi je vhodné využívať kombináciu oboch metód a projekt zodpovedajúcim spôsobom upravovať, aby bol dosiahnutý súlad vKvalita

TOP – DOWN:

TOP-DOWN plánovanie poskytuje hrubé zhodnotenie štruktúry termínov a nákladov projektu. Hrubé plánovanie overuje, či termíny a údaje rozpo

Kapacitný plán je priradenie dostupných kapacít jednotlivých zdrojov konkrétnym úlohám

Kapacitný plán v MS Project 2000

Plánovanie nákladov projektu „TOP - DOWN“ a „BOTTOM - UP“

BOTTOM-UP vyjadrujú prístup k plánovaniu nákladov a tvorbe

dole) plánovanie je proces hrubého odhadu nákladov vykonávaného a plánu štruktúry projektu,

hore) potom vychádza „zdola“, teda detailným výpoč

pracovné aktivity (od úloh resp. činností)

ť kombináciu oboch metód a projekt zodpovedajúcim spôsobom , aby bol dosiahnutý súlad v rámci tzv. trojimperatívu projektu: Náklady,

plánovanie poskytuje hrubé zhodnotenie štruktúry termínov a nákladov projektu. či termíny a údaje rozpočtu je možné splniť. Hrubé plánovanie je

Kapacitný plán je priradenie dostupných kapacít jednotlivých zdrojov konkrétnym úlohám

plánovaniu nákladov a tvorbe

dole) plánovanie je proces hrubého odhadu nákladov vykonávaného

hore) potom vychádza „zdola“, teda detailným výpočtom nákladov na

kombináciu oboch metód a projekt zodpovedajúcim spôsobom tzv. trojimperatívu projektu: Náklady, Čas,

plánovanie poskytuje hrubé zhodnotenie štruktúry termínov a nákladov projektu. ť. Hrubé plánovanie je

kombinované často s procesom súčasne so štruktúrovania / rozkladom projektových prác (WBS) – tvorbou plánu štruktúry projektu s pracovnými balíkmi. V tomto okamihu je vhodné previesť prvý test, či termínové, kapacitne a rozpočtové odhady sú dostačujúce a zodpovedajú dohodnutým limitom v dimenziách projektu („trojimperatívu“). V rámci štruktúrovania projektu je rozpočet (zamýšľaný celkový rozpočet projektu) rozdelený na pracovné balíky resp čiastkové projekty. Vzniknú cieľové hodnoty pre pracovné balíky resp. čiastkové projekty, ktoré umožňujú posúdiť realizovateľnosť projektu v daných podmienkach. PS. V prípade spracovania „Štúdie uskutočniteľnosti“ sa vzájomne porovnávajú takto definované cieľové hodnoty s hodnotiacimi kritériami obvykle vyplývajúcimi zo skúseností z minulosti pri riešení porovnateľných úloh. Projektová práca a projektové riadenie je drahé – zabráňte inflácii projektu. BOTTOM – UP: BOTTOM-UP plánovanie je detailné plánovanie nákladov, ktorému predchádza definovanie aktivít pre pracovný balík vykonané odbornými pracovníkmi. Pre každý pracovný balík je vypracovaný presný popis úloh resp. až činností, zodpovedností, potrieb zdrojov a termínov. Súhrn popisov všetkých pracovných balíkov dáva úplný a štruktúrovaný prehľad o projekte podľa technických obsahov, o rámcových údajoch termínov, nákladov a zodpovedností. Na základe takto naplánovaných činností je prevedený celkový prepočet a zoznam nutných nákladov v pracovných balíkoch a následne v celom projekte. + pár poznámok:

� Nerobte sami to, čo môžete lacnejšie nakúpiť – „outsourcing“ aktivít (formou nákupu služieb).

� Nezabudnite kalkulovať náklady na manažovanie projektu. � Podľa podmienok sponzora / investora zohľadnite oprávnenosť nákladov.

Obvyklá štruktúra členenia detailného plánu nákladov:

� druh výdajov (mzdy/odmeny, réžie, materiál atď.), � rozdelenie v čase (cash-flow), � vecná detailizácia (výdaje pre oblasť, miesto výdajov, nasadené

prostriedky). Takto získané plánované výdaje sú porovnávané s rámcovými hodnotami poskytnutými metódou „TOP-DOWN“. Synchronizácia TOP – DOWN a BOTTOM – UP Po vyrovnaní odchýlok medzi hrubým TOP-DOWN a detailným BOTTOM-UP plánom je nutné tieto rozdiely korigovať jedným z nasledujúcich opatrení:

� prispôsobiť rozpočet, � redukovať objem výkonov, � redukovať meradlá kvality, � alebo redefinovať ciele projektu v prospech menšej komplexnosti

a nákladovo priaznivejšej stratégie.

Popísaný spôsob plánovania „TOP-DOWN/BOTTOM-UP“ poskytuje stabilné plánovacie hodnoty a minimalizuje riziko príliš „optimistických odhadov“, respektíve „preplánovanie“ projektu. Zapojenie osôb zodpovedných za pracovné balíky do plánovania zaisťuje, že sú s úlohou dobre oboznámení a budú prijímať realistické hodnotenia. Rozloženie rozpočtu v čase Sieťový plán projektu nám umožňuje zaradiť jednotlivé aktivity a náklady s nimi spojené do časového rámca. Plán nabiehania nákladov je kľúčový pre zabezpečenie a optimalizáciu toku finančných zdrojov v projekte. Naplánovaný rozpočet je preto nutné dynamizovať do plánu Cash-flow projektu. Plán Cash-flow projektu zahŕňa všetky príjmy a výdaje z rozpočtu projektu a zaraďuje ich do časovej perspektívy. Umožňuje vedúcemu projektu efektívne využívať dostupné finančné zdroje a variantné nástroje finančného trhu a optimalizovať náklady v priebehu projektu. Len zriedka je pridelený 100% objem rozpočtu pri začatí prác. Je nutné kalkulovať so systémom záloh, resp. čiastkových platieb a tieto zosynchronizovať s výdajmi. Pre podporu dynamického sledovania nákladov a riadenia „cash-flow“ v projekte je veľmi vhodná a odporúčaná metodika „vytvorenej hodnoty – earned value“, ktorá je základom kontrolingu v projekte. Plánovanie a riadenie kvality projektu

Vypracovanie plánu riadenia kvality projektu v plánovacej fáze v nadväznosti na ISO normy (séria ISO 9000 a ISO 10 006). Pri riadení kvality sa sledujú hlavne procesy stratégie a taktiky projektu, zámery, prístupy, časové lehoty, náklady, zdroje (ľudské, materiálové, finančné), rizika, organizačné procesy projektu a najmä kritéria kvality produktov / výstupov projektu

Riadenie kvality projektu zahrnuje tri základní prvky: � Plánovanie kvality � Kontrola kvality � Zabezpečenie kvality

Sleduje sa ( v rámci interného auditu kvality projekčných prác a produktov):

- čo, prečo ? - ako ? - ako kvalitne ? - kde ? - kedy ? - kto ? - čo s nezhodami ? - aké sú dopady ? - aké sú opatrenia ?

Základnými dokumentmi pre riadenie kvality projektu je plán kvality a príručka kvality projektu zostavená počas plánovania projektu.

Plánovanie akosti Kontrola akosti Zaistenie akosti

Úlo

hy - Určiť znaky akosti

- Predísť chybám- Stanoviť pravidlá hry

- Zmeniť akosť- Identifikovať nutnosťzmeny

- Odstrániť problémy- Odstrániť trvaléchyby

- Diagrampríčina-následok

- Kontrolné zoznamy- Testovacie procedúry- Náhodné skúšky- Reporting

- Plán akostiprojektus definovanými cieľmiakosti

Systém riadenia kvality

Riadenie rizík v projekte

Manažment rizík – hľadanie spôsobov ako eliminovať riziká vonkajšieho ale i vnútorného prostredia, ktoré môžu projekt a/alebo procesy v projekte ohroziť a/alebo obmedziť.

Ani u dobre naplánovaného projektu nemožno vylúčiť riziká. Tlak na zníženie nákladov, skrátenie termínov a požiadavky na kvalitu výsledku projektu komplikuje schopnosť dosiahnuť stanovené ciele projektu. Charakteristickým rysom rizikovej situácie sú neúplné informácie a možnosť, že očakávania nebudú naplnené. Dôležitým momentom je si rizika uvedomovať. Ten okamžik už je na začiatku projektu (pri jeho plánovaní). A je nutné aby všetky rizika a to:

� rizika vonkajšie, vnútorné nami ovplyvniteľné , s možnosťou eliminácie na úrovni kompetencií, nástrojov, financií, ľudských faktorov.

� rizika vonkajšie, vnútorné nami neovplyvniteľné, kde už pri samom popise rizika vieme, že pravdepodobnosť, že budeme schopní toto riziko eliminovať je 0% 9 ako napr. politická situácia, vojny, ekonomická nestabilita, prírodné zákony).

Hlavnou úlohou riadenia rizík je preto snaha zaistiť čo možno najkompletnejšie informácie a minimalizovať neistoty v plánovacom a riadiacom procese. Riziká je nutné identifikovať, klasifikovať zhodnotiť a presne zdokumentovať. Pri racionálnom popisu rizík je najdôležitejším vedieť ich merať a systematicky ich vyhodnocovať a pochopiteľne ich taktiež aktívne ovládať.

V priebehu projektu dôsledne sledovať ako riziká zdokumentované v plánovacej fáze, tak riziká novo vznikajúce. Riadenie rizík nie je len v riešením vzniknutých rizík, ale je predovšetkým v ich predvídaní a predchádzaní..

Rizika sa týkajú:

• zadania a cieľov projektu (aj dostupnosť know-how pre splenie cieľov) • finančnej analýzy, finančných zdrojov • plánovania ľudských zdrojov (kvalita, odhad prácnosti) – aj znalosti a skúsenosti • výstupov (pochopenia zadania, účelu, väzieb) • riadenie projektu (štruktúra, väzby, komunikácia) –skúsenosť

PS. Doplniť metódy identifikácie , hodnotenia a manažovania rizík = väzba na riadenie zmien. Viď prezentáciu na projektovom portáli

Dokumenty v projekte

Viesť projektovou dokumentáciu je povinnosť. Vedie sa v štruktúrovanej forme, ako v elektronickej (samostatná projektová zložka) tak písomnej (v šanóne). Dokumenty majú definovanú jednotnú formu pomenovania, miesta uloženia, popisu spôsobu verzovánia, datovania, používania skratiek, informácií o spracovateľovi.

Plánriadeniaprojektu

Plánriadenia

rozsahu+obsahu

„Zadanie“ pre projekt

Projektová zmluva

Plánčasovéhoriadenia

Plánriadenia

obstarávania

Plánriadenia

rizík

Plánriadenia

pracovníkov

Plánriadenia

komunikácie

Plánriadeniakvality

Plánriadenianákladov

Komponenty

Komponent

Komponent

Komponent

Komponent

Komponent

Komponent

Komponenty

Obr. III-2. Hlavné projektové dokumenty a ich vz ťah k ich komponentom

Aké dokumenty patria do projektovej zložky / WEBu (a možno do šanónu):

• všetky obchodné dokumenty projektu (ponuka, zmluva) • identifikační list projektu (názov a cieľ projektu, zodpovedné osoby, organizačné

informácie o projekte) • plán projektu • harmonogram projektu • adresár všetkých osôb, ktoré sa v projekte objavili (celá mená, adresy firiem, pozície,

telefóny, e-maily, popis zodpovednosti a rolí v projekte) • denník projektu, v ktorom sú zaznamenané všetky diania v projekte ako formálneho

tak neformálneho charakteru • zápisy • zmenové riadenia • správy o postupoch prác • záznamy (rizika, príležitosti, skúsenosti, kontroly, opatrenia) • komplexná finančná dokumentácia • rozpočet • pracovné výkazy • dokumenty výstupov (etáp, fáz, míľnikov, projektu) • korešpondencia projektu • hodnotenie projektu

PÁR POZNAMOK PRE ĎALŠIE AKTIVITY MANAŽOVANIA PROJETU Riešenie problémov – riadenie zmien

Riešiť problémy, ktoré v priebehu projektu vznikli, možno dvomi základnými prístupmi:

• Systematickým postupom riešenia problému

Definuje sa exaktne problémy, analyzuje sa počiatočná situácia z hľadiska ťažiska problému, popíšu sa všetky ovplyvňujúce faktory. Pripravia sa alternatívy riešenia, ich kombinácie. Prevedie sa zhodnotenie variant riešenia. Vyberie sa optimálne riešenie s odhadom potenciálnych dôsledkov.

• Formou brainstormingu

Vymenuje sa tím zainteresovaných osôb na probléme (min 3, max 10), ktorý formou pracovnej schôdzky, ktorá nemá časové obmedzenie, predkladajú nápady, myšlienky s jediným cieľom nájsť čo najviac možných riešení problému. Pracovná schôdzka je ukončená moderátorom v chvíli, keď neprichádzajú žiadne nové nápady, myšlienky, ktoré by sa dali rozvíjať.

Riadenie zmien

V priebehu realizácie projektu môžu nastať zmeny, ktoré vo svojom dôsledku ovplyvnia procesy v projekte v zmysle:

• zadania, cieľov, účelu • harmonogramu • financií • zdrojov ľudských, materiálových….

Zásah, ktoré zmeny v projekte spôsobí môžu byť:

• bez vplyvu, napr. osobné požiadavky ľudských zdrojov, organizačné záležitosti na úrovni administrácie atd.

• ovplyvňujúce, napr. tlak na skrátenie harmonogramu, zníženie nákladov, obmedzenie ľudských zdrojov, zvýšená fluktuácia v projektu, podcenenie rizík, tlak na rozšírenie zadaní, výmena, rozšírenie spolupráce. subjektov, …..

• meniace – požiadavka na zmenu v zadaní, cieľu, účelu projektu, + viď prechádzajúce v extrémnych stavoch

Odporučenie. Akákoľvek zmeny, ktoré vedú k seba menšej zmene sa odporúča dokumentovať. Nie vždy sa presne odhadne, aký následný vplyv môže zmena mať, i tá, ktorá sa na 1. pohľad javí ako bezvýznamná.

Komunikácia v projekte

Komunikácia je forma výmeny informácií v projekte a môže mať charakter:

• externej (samospráva, zákazník, média) a internej komunikácie (v rámci projektu, organizácie)

• ústna a písomná • formálna (porady, priebežné správy z projektu) a neformálna (SMS, e-maily) • vertikálna (v rámci štruktúry organizácie projektu) a horizontálna (tímy, kolegovia).

Riadenie toku informácii - komunikácia

Každá informácia alebo otázka má príznak dôležitosti, na ktorý sa nesmie zabúdať pri jej predávaní (dôležitá, interná, tajná). + Informačná a znalostná bezpečnosť.

Reporting /Hlásenia

Podľa charakteru projektu je stanovený plán “reportingu” tzn. predávania správ o stavu projektu v jednotlivých úkoloch, procesoch, globálnom stavu projektu. Forma je vždy písomná doplnená eventuálne slovnou prezentáciou.

Správy z projektu sa týkajú hlavne strategických oblastí riešenia :

• stav plnenia cieľov a produktov projektu • prehľad a stav plnených úkolov a výstupov na všetkých úrovniach, vrátane výhľadu

pre ďalšie obdobie • monitorovanie stavu financií s plánom pre ďalšie obdobie • zhodnotenie etáp, fáz, míľnikov projektu vo väzbe na kvalitu výstupy

• zhodnotenie a záznam všetkých rizík, zmenových riadení, dopadov • prehľad o postupe prac v jednotlivých etapách riešenia s väzbou na celkový plán

projektu.

Ukončenie projektu

Ukončenie projektu je charakterizované:

• predaním záverečnej správy o projekte • kompletným administratívnym a vecným ukončením projektu (vyúčtovaním) • celková analýza projektu (cieľ, náklady, zdroje), vypracovanie zdroja informácií pre

realizáciu obdobného projektu v budúcnosti • archiváciou všetkých dokladov, dokumentov projektu • spracovaním dát a informácií o projekte pre využitie k prezentácií projektu, predanie

skúseností

Vyhodnotenie projektu

Vyhodnotenie úspešnosti projektu z hľadiska jeho naplnenosti cieľov, prípravy projektu, efektívneho využitia zdrojov (ľudských, finančných, materiálových), dopadu projektu na jeho okolie, cieľové skupiny, udržateľnosť projektu väčšinou za účasti odberate

Desatoro úspešného projektu 1. Definujte poslanie a ciele čo najpresnejšie. 2. Naučte sa pozerať očami zainteresovaných skupín 3. Pracujte na príprave a realizácii projektu v týmu 4. Formulujte jasne, presne, výstižne (vyhýbajte sa vágnym formuláciám) 5. Pamätajte na vzájomnú vyváženosť všetkých zložiek financií, času, aktivít a výsledkov 6. Používajte pri písaní projektu jednoduchý jazyk, vyhýbajte sa odbornej hantírke 7. Uvážlivo budujte partnerstvo. 8. Pamätajte na inovatívnosť (nové nápady) a akceptovateľnosť ( zodpovedať všeobecným/

prezentovaným záujmom a cieľom) 9. Majte na mysli konkrétny výsledok ( a zviditeľnite ho) 10. Verte vášmu projektu.

Microsoft project 2007

Úvod

Microsoft Office Project 2007 je nástroj používaný pri riadení projektov. Väčšinou sa používa pri riadení rozsahu, času, nákladov, ľudských zdrojov a komunikácie v projekte.

V súčasnej dobe existuje na trhu veľké množstvo softvérových produktov pre riadenie projektov, ale Microsoft Project má vedúce postavenie na trhu aplikácií strednej triedy.

Pre skutočne efektívne používanie tohto nástroja musíte najprv poznať základné princípy riadenia projektov, ako je vytvorenie štruktúry rozpisu práce, prepojovanie úloh, odhady doby trvania úloh a pod.

Okno aplikácie po prvom spustení vyzerá podobne, ako na obr. 1. Ponukový riadok sa používa na voľbu príkazov pre prácu s aplikáciou. Príkazy z ponuky môžeme voliť myšou alebo pomocou klávesnice. Pracujeme s ním tak, ako v iných Microsoft Office aplikáciách. Riadky s nástrojmi slúžia na rýchly výber požadovaného príkazu. V stavovom riadku sa nachádzajú informácie o niektorých stavoch aplikácie ako aj informácie o stlačení kláves ako sú Caps Lock či Num Lock.

Obr. 1 Microsoft Project

Podokno úloh uľahčuje prácu so súbormi možnosťou Nový projekt alebo sa v tomto okne objavuje Průvodce projektem.

Okno dokumentu umožňuje pohľad na súbor projektu, obsahuje viaceré informácie, ktoré sú uložené vo vzájomne prepojených tabuľkách. Pracujeme stále len s časťou informácií, medzi základné zobrazenia patrí zobrazenie úloh a zdrojov – Ganttův diagram, ktorý je aj prednastaveným zobrazením. Medzi jednotlivými zobrazeniami môžeme prepínať pomocou ponuky Zobrazit. Názov práve zobrazeného panelu sa nachádza v ľavej časti dokumentu v modrom poli. Kliknutím na tento nadpis, môžeme taktiež zmeniť zobrazenie.

V rámci aplikácie môžeme otvoriť viaceré súbory projektov naraz alebo otvoriť jeden súbor vo viacerých oknách s rôznymi zobrazeniami. Okno s ktorým aktuálne pracujeme, je potom zvýraznené. Ponuka Okno umožňuje prácu s viacerými oknami pomocou príkazov:

1. Nové okno – otvorí súbor projektu v ďalšom okne

2. Uspořádat – usporiada okna tak, aby sa neprekrývali

3. Skrýt – zobrazí alebo skryje vybrané okno.

4. Rozdělit/Odebrat rozdělení – zobrazí alebo skryje formulár pre prácu s úlohami alebo zdrojmi v spodnej časti dokumentu

1 Vytvorenie plánu projektu

1.1 Vytvorenie a uloženie projektu Pri začatí práce s MS Project si musíme vytvoriť nový projekt. Môžeme vytvoriť nový

prázdny projekt alebo nový projekt vytvoríme zo šablóny. Novo vytvorený projekt je dobré hneď na začiatku uložiť, aby sme prípadnou chybou neprišli o vložené dáta.

Nový projekt môžeme vytvoriť viacerými spôsobmi: 1. Vytvorenie nového prázdneho projektu:

• pri otvorení aplikácie sa automaticky vytvorí nový prázdny súbor projektu

• stlačením tlačidla Nový z panelu nástrojov

• klávesovou skratkou CTRL + N alebo klávesom F11

• pomocou podokna úloh Nový projekt, voľbou Prázdný projekt

• príkazom Soubor/Nový

2. Vytvorenie nového projektu zo šablóny:

a) použite príkaz Soubor/Nový

b) z podokna úloha Nový projekt zvolíme odkaz V počítači

c) z dialógového okna vyberte záložku Šablony Project, kde sa zobrazí zoznam dostupných šablón v tejto kategórii, vyberte požadovanú šablónu a klepnite na tlačidlo OK

Obr. 2 Dialógové okno Šablóny

d) vytvorí sa nový dokument založený na danej šablóne, podokno úloh sa zatvorí a zobrazí sa Průvodce projektem, ktorý zobrazuje užívateľom doplňujúce informácie k jednotlivým krokom práce s projektom.

Ku každému projektu je možné priradiť informácie o projekte pomocou voľby Soubor/Vlastnosti. Toto dialógové okno je rozdelené na záložky:

• Obecné – zobrazuje informácie o súbore – meno, uloženie a atribúty

• Souhrnné informace - kde môžeme zadať informácie ako sú názov projektu, predmet projektu, autora, manažéra a spoločnosť, kategóriu, kľúčové slová.

• Statistické údaje – obsahuje štatistické údaje o súbore projektu, ako je napríklad to kto projekt uložil, koľkokrát bol projekt ukladaný, aká je celková doba uprav daného súboru, atď.

• Obsah – uvádza informácie o projekte ako je dátum začatia a ukončenia projektu, doba trvania projektu, celková práca a stav dokončenia projektu.

• Vlastní – umožňuje definovať ďalšie užívateľské vlastnosti.

Obr. 3 Vlastnosti projektu

Projekt uložíme do súboru: 1. príkaz Soubor/Uložit jako alebo Soubor/Uložit, prípadne môžeme použiť

klávesovú skratku CTRL + S

2. následne vyberieme miesto kam chceme súbor uložiť a zadáme meno súboru

3. môžeme využiť ďalšie možnosti okna Uložit ako voľbou Nástroje/Obecné Možnosti:

a. Vždy vytvořiť záložní kópii – ak je políčko zaškrtnuté ukladá sa predošlá verzia dokumentu s príponou .bak

b. Heslo pro čtení - bez tohto hesla sa súbor nedá otvoriť

c. Heslo pro zápis – bez tohto hesla sa súbor nedá uložiť

d. Doporučeno pouze pro čtení 4. potvrdenie uloženia tlačidlom OK

1.2 Nastavenie dátumu zahájenia alebo ukon čenia projektu Všetky projekty sa plánujú buď od dátumu zahájenia projektu alebo od dátumu

ukončenia projektu. Aplikácia potom automaticky vypočíta podľa dĺžky trvania projektu (jednotlivých úloh, ich trvania, prepojenia, ...) príslušný dátum ukončenia alebo začatia projektu.

Tento kľúčový dátum nastavíme v dialógovom okne, ktoré vyvoláme príkazom Projekt/Informace o projektu. V tomto okne môžeme nastaviť:

• Datum zahájení – dátum začatia projektu

• Datum ukončení – dátum ukončenia projektu

• Aktuální datum – aktuálny dátum

• Plánovat od – podľa toho či chceme plánovať projekt od dátumu zahájenia alebo ukončenia projektu, podľa toho nastavíme konkrétne dátumy buď v políčku Dátum zahájenia alebo Dátum ukončenia

• Kalendář – kalendár projektu

• Priorita – nastavuje sa tu priorita projektu, potrebná pri viacerých projektoch používajúcich rovnaké zdroje

Obr. 4 Dialógové okno Informace o projektu

1.3 Nastavenie pracovného času Aplikácia má prednastavený 8 hodinový pracovný čas, 40 hodín za týždeň a 20

pracovných dní za mesiac. Tieto nastavenia môžeme zmeniť v dialógovom okne, ktoré vyvoláme príkazom Nástroje/Možnosti. Dialógové okno je rozdelené na viaceré záložky, zmenu pracovného času nastavíme v záložke Kalendář.

Obr. 5 Zmena pracovného času v dialógovom okne Možnosti

V Microsoft Projecte sa práca plánuje podľa kalendára, ktorý presne špecifikuje pracovný a nepracovný čas (víkendy, štátne sviatky, dovolenky). Aplikácia rozoznáva tri základné kalendáre:

• Štandardný kalendár

• Nočná zmena

• 24 hodín

Kalendár nastavíme: 1. V ponuke Nástroje klikneme na príkaz Změnit pracovní čas

2. Ak chceme nastaviť pracovný týždeň, vyberieme kartu Pracovní týdny a klikneme na tlačidlo Podrobnosti

• Pokiaľ chceme zmeniť jeden deň v týždni pre celý kalendár, klikneme na názov príslušného dňa v ľavej časti okna.

• Ak chceme zmeniť všetky pracovné dni, klikneme na názov prvého pracovného dňa, podržíme SHIFT a klikneme na názov posledného pracovného dňa v týždni.

• Ak chceme zmeniť niektoré pracovné dni rovnako, podržíme CTRL a klikneme na názvy požadovaných pracovných dní.

3. Klikneme na možnosť Nepracovní čas, ak chceme určiť dni voľna, alebo na Jiný pracovní čas, ak chceme zmeniť pracovné hodiny.

4. Ak sme v kroku 3 zvolili možnosť Jiný pracovní čas, zadáme čas zahájenia práce do polí Od a čas ukončenia práce do polí Do.

5. Odsúhlasíme tlačidlom OK.

6. Ak chceme nastaviť sviatky a dni pracovného pokoja vyberieme kartu Výjimky a jednotlivé nepracovné dni nastavíme v tabuľke, kde zadávame názov, dátum zahájenia a ukončenia týchto výnimiek.

7. Odsúhlasíme tlačidlom OK.

Obr. 6 Nastavenie kalendára

1.4 Vkladanie zoznamu úloh Typický projekt je tvorený postupnosťou súvisiacich úloh. Úloha reprezentuje určité

množstvo práce s jasne určeným cieľom. Úloha by mala byť dostatočne krátka, aby bolo možné sledovať jej priebeh.

Úlohy sa v Microsoft Projecte zadávajú v Ganttovom diagrame. Pokiaľ toto zobrazenie nie je aktívne, zapneme ho jednou s možností:

• Voľbou Zobrazit/ Ganttův diagram

• Ak máme aktívny Panel zobrazení, kliknutím na Ganttův diagram

Obr. 7 Zobrazenie Ganttův diagram

Zobrazenie Ganttův diagram je rozdelený na dve časti. V ľavej časti sa nachádza tabuľka, v ktorej sa nachádza zoznam úloh. Každý riadok tabuľky predstavuje jednu úlohu, v stĺpcoch sa nachádzajú potrebné informácie o úlohách (názov, doba trvania, predchodcovia, zdroje). Pravá časť zobrazuje grafickú prezentáciu úloh. V hornej časti sa pritom nachádza časová osa, ktorá sa dá meniť podľa potreby. Každá úloha je zobrazená ako modrý pruh s dĺžkou podľa doby trvania a väzbou na ostatné úlohy. Vedľa každej úlohy bývajú zobrazené aj ďalšie informácie ako sú napríklad mená zdrojov, začiatočný a konečný termín úlohy a pod.

1.4.1 Vkladanie úlohy Ako bolo spomenuté na vkladanie úlohy použijeme zobrazenie Ganttův diagram.

Diagram je rozdelený do dvoch častí, tabuľkovej a grafickej. Úlohy vkladáme do tabuľkovej časti Gantovho diagramu.

Názov úlohy by mal byť výstižný. V projekte môžu byť aj úlohy s rovnakým menom, nakoľko sa odlišujú číslom (ID úlohy, nezobrazuje sa). Doba trvania projektu vyjadruje dobu určenú na spracovanie danej úlohy. Doba trvania projektu sa v tabuľke zobrazí ako text a v grafickej časti ako dĺžka pruhu reprezentujúceho danú úlohu.

Úlohu vytvoríme: 1. V ponuke Zobrazit klikneme na príkaz Ganttův diagram

2. Do poľa Název úkolu zadáme názov úlohy. Text sa zobrazí v aktívnom poli tabuľky ako aj v Zadávacom riadku (podobne ako v Excele)

3. Do poľa Doba trvání zadáme v mesiacoch, týždňoch, dňoch alebo minútach množstvo práce potrebnej k dokončeniu každej úlohy. Do tejto doby nezahrňujeme nepracovnú dobu. Môžeme použiť nasledujúce skratky:

• mesiace = měs

• týždne = t

• dni = d

• hodiny = h

• minúty = m

• ak chceme rátať čas aj vrátane nepracovného času dávame pred skratky písmeno u, napr. uh.

Zvláštnym prípadom úlohy je tzv. Míľnik. Míľnik je úloha s nulovou dobou trvania a slúži k identifikácii nejakej zvláštnej udalosti v projekte, napr. ako ukončenie nejakej fázy.

Obr. 8 Vkladanie úloh a míľnika

Míľnik vytvoríme: 1. V ponuke Zobrazit klikneme na príkaz Ganttův diagram

2. Do poľa Název úkolu zadáme názov Míľnika

3. Do poľa Doba trvání zadáme hodnotu 0d.

1.4.2 Vkladanie opakovanej úlohy Klasickým prípadom úlohy je aj opakovaná úloha, ide o úlohu ktorá sa vyskytuje behom

projektu viackrát. Napríklad pravidelná porada.

Opakovanú úlohu vytvoríme: 1. V poli Názov úlohy vyberieme riadok, pod ktorým chceme opakovanú úlohu zobraziť.

2. V ponuke Vložit klikneme na príkaz Opakovaný úkol.

3. Otvorí sa nám okno Informace o opakovaném úkolu, vložíme: a. Název úkolu

b. Doba trvání

a. Způsob opakování – kde zadáme ako často sa úloha bude opakovať:

• Denně – je možné vybrať každý 1. až 12. deň

• Týdně – je možné vybrať konkrétne dni v týždni s možnosťou periódy 1 až 12 týždňov

• Mesíčně – voľba buď podľa čísla dňa v mesiaci, alebo každý prvý až posledný deň v mesiaci.

• Ročně – k dispozícii je konkrétny dátum alebo voľba každého prvého až posledného dňa vo vybranom mesiaci.

b. Rozsah opakování – nastavenie odkedy dokedy sa úlohy bude opakovať

c. Kalendář plánování tohto úkolu 4. Stlačením tlačidla OK sa v projekte vytvorí požadovaná opakovaná úloha

Obr. 9 Vytvorenie opakovanej úlohy

1.4.3 Vlastnosti úlohy Na zobrazenie ďalších vlastností úlohy slúži okno Informace o úkolu. Okno

aktivujeme kliknutím na názov úlohy alebo kliknutím na tlačidlo . Okno sa skladá z viacerých záložiek, v rámci ktorých môžeme nastaviť rôzne vlastností úlohy, predchodcov, zdroje úlohy ako aj doplnenie informácií o úlohe v záložke Poznámky.

V rámci záložky Obecné môžeme nastaviť:

• Název– názov úlohy

• Doba trvání– označuje dobu trvania úlohy

• Předpokladaná - označuje dobu trvania úlohy za predpokladanú.

• Dokončeno – slúži na percentuálny zápis stavu úlohy

• Priorita – určujeme ňou prioritu danej úlohy

• Pole data – určuje dátumy začatia a ukončenia danej úlohy

• Skrýť pruh úkolů – zaškrtnutím políčka skryjeme úlohu v grafickej časti

• V Ganttově diagramu zobrazit data dílčích úkolů v souhrnném úkolu

Obr. 10 Zobrazenie ďalších vlastností o úlohe

Práca so zoznamom úloh je rovnaká ako práca v MS Excel (kopírovanie, vkladanie, vkladanie riadku, presun, mazanie, posúvanie v tabuľke medzi úlohami...).

1.4.4 Obmedzenie úlohy Každá úloha má časové obmedzenie, t.j. dátum začatia ako aj dátum skončenia úlohy.

Prednastavené sú tzv. pružné obmedzenia, t.j. Microsoft Project môže pri plánovaní meniť dátumy začatia a skončenia. Aplikácia poskytuje tieto druhy obmedzení úlohy:

• Co nejdříve – toto obmedzenie je preddefinované pri projekte plánovanom od dátumu zahájenia projektu a znamená to, že úloha je plánovaná tak, aby začala čo najskôr.

• Co nejpozději – toto obmedzenie je preddefinované pri projekte plánovanom od dátumu ukončenia projektu a znamená to, že úloha je naplánovaná tak, aby začala čo najneskôr.

• Dokončit po dni – úloha nesmie byť dokončená skôr ako v zadaný deň

• Dokončit před dnem – úloha nesmie byť dokončená po zadanom dni

• Zahájit po dni – úloha začne v uvedený deň alebo neskôr

• Zahájit před dnem – úloha začne najneskôr v daný deň

• Musí být dokončen – úloha musí byť dokončená v daný deň

• Musí být zahájen – úloha musí začať v daný deň

Obmedzenie nastavíme: 1. Dvojklikom na úlohu sa nám zobrazí dialógové okno Informace o úkolu

2. Prepneme sa na záložku Upřesnit a v vyplníme časť Typ omezení a Datum omezení

Obr. 11 Dialógové okno Informace o úkolu

1.4.5 Nastavenie kone čného termínu Okrem nastavenia obmedzení, môžeme nastaviť aj dátum konečného termínu. Tento

dátum je informatívny a objaví sa ako červený výkričník, ak je úloha splnená v inom termíne ako plánovanom.

Konečný termín nastavíme: 1. Dvojklikom na úlohu sa nám zobrazí dialógové okno Informace o úkolu

2. Prepneme sa na záložku Upřesnit a v vyplníme pole Konečný termín

1.4.6 Rozdelenie úlohy Niekedy je nutné prácu na úlohe na nejaký čas prerušiť. Úlohu môžete rozdeliť

toľkokrát, koľkokrát to bude treba. Rozdelenie úlohy na časti nie je rovnaká operácia ako zadanie opakovanej úlohy, ktorá sa vyskytuje v pravidelných intervaloch.

Úlohu rozdelíme: 1. Prepneme sa na zobrazenie Ganttův diagram

2. Zvolíme tlačidlo Rozdělit úkol

3. Na pruhu Ganttového diagramu ukážeme kurzorom na mieste kde chceme pruh rozdeliť. Zobrazí sa dátum.

4. Stlačíme tlačidlo myši a potiahneme smerom doprava, až kým sa nám nezobrazí požadovaný dátum.

5. Uvoľníme tlačidlo myši, úloha sa rozdelí a prerušená časť je znázornená bodkovanou čiarou.

Obr. 12 Rozdelenie úlohy

1.5 Členenie úloh do osnovy Vytvorením osnovy môžeme úlohy usporiadať do skupín, ktoré možno lepšie spravovať

a sú prehľadnejšie.

Obr. 13 Nastavenie osnovy

Úlohy môžu byť zoskupené pod tzv. súhrnnú úlohu, ktorá v podstate reprezentuje jednu z fáz projektu (WP, hlavných aktivít alebo cieľov projektu). Úlohy ktoré sa nachádzajú pod súhrnnou úlohou sa nazývajú podúlohy alebo dielčie úlohy. Súhrnné úlohy sú napísané tučným písmom a aj v grafickom zobrazení majú iný pruh ako klasická úloha.

Pred samotným členením úloh do osnovy je vhodné nastaviť osnovu v dialógovom okne Možnosti v záložke Zobrazení, ktoré spustíme príkazom Nástroje/Možnosti. V okne môžeme nastaviť:

• Odsadit jméno – odsadenie úloh podľa úrovne.

• Zobrazit číslo osnovy – zobrazí/zruší číslovanie úloh pred ich názvom.

• Zobrazení symbolu osnovy – zobrazí/skryje symbol osnovy pri súhrnných úlohách, ktorý dovoľuje rozbaliť a zbaliť prináležiace úlohy

• Zobrazit souhrné úkoly – povoliť/zrušiť zobrazenie súhrnných úloh.

• Zobrazit souhrný úkol projektu – zaškrtnutím tohto políčka sa zobrazí súhrnná úloha pre celý projekt. Takto vidíme celkové trvanie projektu, jeho začiatok, koniec, náklady,...

Osnovu vytvoríme: 1. Označíme všetky úlohy, ktorá sa majú stať podúlohami. Úloha nad označenými

úlohami sa stane súhrnnou.

2. Zväčšenie odsadenia označených úloh urobíme jedným zo spôsobov:

• Tlačidlom Zvětšit odsazení z riadku nástrojov

• Príkazom Projekt/Osnova/Zvětšit odsazení

• Po označení úloh sa na vyznačenom mieste objaví zdvojená šípka, ťahom doprava zväčšíme odsadenie označených úloh.

3. Tým sa vytvorí jedna úroveň osnovy, ďalej pokračujeme krokom 2.

Osnovu môžeme ovládať pomocou príkazov ponuky Projekt/Osnova alebo tlačidlami z formátovacieho riadku nástrojov. Ponuka a riadok nástrojov obsahuje nasledujúce príkazy a tlačidlá:

• Zvětšit odsazení – zväčší odsadenie úloh, tým sa úloha posunie na nižšiu úroveň

osnovy

• Zmenšit odsazení – zmenší odsadenie úloh, tým sa úloha posunie na vyššiu

úroveň osnovy

• Zobrazit dílčí úkoly – zobrazí dielčie úlohy súhrnnej úlohy danej úrovne

• Skrýt dílčí úkoly – skryje dielčie úlohy súhrnnej úlohy danej úrovne

Obr. 14 Zobrazenie osnovy

1.6 Vytvorenie väzieb/vz ťahov medzi úlohami Keď vytvoríme zoznam úloh, všetky začínajú v rovnakom čase. K vytvoreniu vzťahov

medzi úlohami môžeme použiť závislosť medzi úlohami. Najprv vyberieme príbuzné úlohy, vytvoríme medzi nimi väzbu a podľa potreby zmeníme typ závislosti. Vo vzájomnej väzbe potom úlohy vystupujú ako predchodcovia a nasledovníci. V Ganttovom diagrame je vzájomná väzba znázornená šípkou.

Existujú štyri typy väzieb:

• – Dokončenie-Zahájenie – dátum dokončenia predchodcu určuje dátum zahájenia nasledovníka.

• – Zahájenie-Zahájenie – dátum zahájenia predchodca určuje dátum zahájenia nasledovníka.

• – Dokončenie-Dokončenie – dátum dokončenia predchodcu určuje dátum dokončenia nasledovníka.

• – Zahájenie-Dokončenie – dátum zahájenia predchodcu určuje dátum dokončenia nasledovníka.

Väzby medzi úlohami vytvoríme:

• v tabuľke Ganttového diagramu:

1. Označíme tie úlohy, ktoré chceme prepojiť. Môžeme prepojiť súvislé oblasti alebo za pomoci tlačidla CTRL aj nesúvislé oblasti.

2. Prepojenie vytvoríme jednou s možností:

• Kliknutím na tlačidlo Vytvořit vazbu mezi úkoly

• Príkazom Úpravy/Vytvořit vazbu mezi úkoly

• Klávesovou skratkou CTRL + F2

• v grafickej časti Ganttového diagramu: 1. Kurzorom myši sa postavíme na grafickú reprezentáciu úlohy, ktorá bude

predchodcom. Objaví sa čierna štvoršípka.

2. Stlačíme ľavé tlačidlo myši a prepojíme predchodcu s nasledovníkom. Vytvorí sa väzba.

• v okne Informace o úkolu, v záložke Předchůdci

1. Klikneme na názov úlohy, objaví sa okno Informace o úkolu

2. Prepneme na záložku Předchůdci

3. Vyberieme názov úlohy s ktorou chceme úlohu prepojiť

4. Vyberieme typ väzby

5. Stlačíme tlačidlo OK.

Obr. 15 Vytvorenie väzieb medzi úlohami

Väzbu zmeníme alebo zrušíme:

• Poklikaním na väzbu v grafickej časti Ganttového diagramu, objaví sa okno Závislost mezi úkoly, kde môžeme zmeniť typ väzby alebo odstrániť väzbu.

Obr. 16 Zmena väzby

• V okne Informace o úkole.

• Väzbu môžeme zrušiť kliknutím na tlačidlo Odstranit vazbu mezi úkoly alebo príkazom Úpravy/Odstranit vazbu mezi úkoly

V niektorých prípadoch závislé úlohy nezačínajú presne po skončení predchodcu. Posun môžeme vyjadriť percentami, kde napríklad 50% znamená, že nasledovník začína o 50% času predchodcu neskôr a -50% znamená, že nasledovník začína v polovici času predchodcu. Tento posun môžeme vyjadriť v rovnakom tvare ako dĺžka úlohy, napr. 4h.

Posun v nadväznosti úloh môžeme zadať niekoľkými spôsobmi:

• V tabuľke Zadávaní v Ganttovom diagrame, v stĺpci Předchůdci

• V dialógovom okne Závislost mezi úkoly do poľa Prodleva

• V dialógovom okne Informace o úkolu v záložke Předchúdci, v stĺpci Prodleva

Obr. 17 Úlohy s posunom

1.7 Pevné náklady projektu Aplikácia Microsoft Project umožňuje sledovanie finančnej stránky projektu. Pri

plánovaní projektu zadávame náklady, ktoré budeme môcť neskôr porovnávať s reálnymi nákladmi. Náklady projektu rozdeľujeme na pevné a premenlivé podľa spotreby materiálu alebo množstva použitých zdrojov.

Pevné náklady sú fixné náklady plánované na úlohu. Ich veľkosť neovplyvňuje doba trvania projektu ani zdroje, ktoré sú k projektu priradené.

Náklady môžu nabiehať:

• Na začiatku - hodnota nákladov sa započítava ako náhle je úloha začatá

• Na konci – hodnota nákladov sa započítava až pri dokončení úlohy

• Priebežne – hodnota nákladov sa započítava rovnomerne v závislosti na dokončení úlohy

Typ zobrazovania meny závisí od verzie softvéru, ktorý používate. Pre nastavenie meny použijeme okno Možnosti, ktoré spustíme príkazom Nástroje/Možnosti. V záložke Zobrazení máme časť Možnosti měny, kde nastavíme:

• Symbol – skratka meny, napr. Sk

• Desetinná místa – počet desatinných miest použitých pri zobrazení nákladov

• Umístění – špecifikuje poradie čísel a symbolov pri zobrazení meny

Obr. 18 Nastavenie meny

Pevné náklady môžeme zadať: 1. V zobrazení Ganttův diagram prepneme na zobrazenie Náklady a to príkazom

Zobrazit/Tabulka/Náklady 2. Vyplníme stĺpce tabuľky:

• Pevné náklady – hodnota pevných nákladov

• Nabíhaní pevných nákladů – typ nabiehania nákladov

• Celkové náklady – celková čiastka nákladov za úlohu, toto pole sa vyplní automaticky samé

Obr. 19 Zadanie pevných nákladov

1.8 Priradenie zdrojov Okrem pevných nákladov môžeme v aplikácii Microsoft Project pridávať náklady za

zdroje. Rozoznáva materiálové, pracovné a nákladové zdroje.

Pracovné zdroje sú dôležité k plneniu úloh. Každý pracovný zdroj má vlastný pracovný kalendár. Náklady na pracovný zdroj sú udávané za jednotku času. Medzi tieto zdroje patria konkrétny ľudia, profesie ale môžu tu patriť aj zariadenia (napr. ak sú prenajaté a platíme za čas používania).

Materiálové zdroje sú zdroje, ktoré sa behom plnenia projektu spotrebovávajú. Ich náklady sú udávané za merné jednotky.

Nákladové zdroje predstavujú finančné záväzky projektu. Tento druh zdrojov je podobný ako pevné náklady, ale zadávajú sa ako materiálové zdroje. S pevnými nákladmi sa nemiešajú, ale pripočítavajú sa k nim do celkového súčtu nákladov. Na rozdiel od materiálových a pracovných zdrojov nesúvisia s prácou ani časom. Dajú sa priradiť k úlohám s danou výškou pre danú úlohu. V praxi sa ale častejšie tieto náklady klasifikujú ako materiálový zdroj s presným rozpustením nákladov.

1.8.1 Pracovné zdroje Pracovné zdroje sú ľudia, ktorý pracujú na projekte. Na pridávanie zdrojov použijeme

zobrazenie Seznam zdrojů, ktorý vyvoláme príkazom Zobrazit/Seznam zdrojů.

Pracový zdroj do projektu priradíme: 1. Do poľa Názov zdroje zadáme názov pracovného zdroja.

2. Z poľa Typ vyberieme pracovní

3. Do poľa Iniciály sa uloží prvé písmeno zo zdroja

4. Do poľa Maximální počet jednotek uložíme kapacitu zdroja, čo vyjadruje maximálne množstvo práce od zdroja. Ak zdroj predstavuje jedného človeka, 100% je plný úväzok. Ak zdroj predstavuje skupinu ľudí, každých 100% predstavuje jedného človeka na plný úväzok.

5. V poli Standardní sazba nastavíme cenu zdroja za časovú jednotku práce.

6. V poli Přesčasová sazba nastavíme cenu zdroja za časovú jednotku práce v nepracovnom čase.

7. Môžeme vyplniť aj pole Náklady na použití, ktoré predstavujú cenu zdroja za použitie. Je to fixná nákladová položka.

8. Zadáme typ nabiehania nákladov v poli Nabíhaní nákladů.

9. V poli Základní kalendár vyberieme kalendár pre zdroj. Kalendár môžeme upravovať, tieto úpravy neovplyvnia celkový kalendár projektu ale len kalendár daného zdroja.

Obr. 20 Zadanie pracovných zdrojov

1.8.2 Materiálové zdroje Materiálové náklady sa spotrebovávajú počas projektu, zadávajú sa v tom istom

zobrazení ako pracovné zdroje.

Materiálový zdroj do projektu priradíme: 1. Do poľa Názov zdroje zadáme názov pracovného zdroja.

2. Z poľa Typ vyberieme materiálový

3. Do poľa Popisek materiálu zadáme merné jednotky materiálového zdroja, napr. ks

4. Do poľa Iniciály sa uloží prvé písmeno zo zdroja

5. V poli Standardní sazba nastavíme cenu zdroja za mernú jednotku.

6. Môžeme vyplniť aj pole Náklady na použití, ktoré predstavujú cenu zdroja za použitie. Je to fixná nákladová položka.

7. Zadáme typ nabiehania nákladov v poli Nabíhaní nákladů.

Obr. 21 Zadanie materiálových zdrojov

1.8.3 Zobrazenie informácií o zdrojoch Informácie o danom zdroji môžeme zobraziť pomocou dialógového okna Informace

o zdroji, ktoré vyvoláme kliknutím na názov zdroja v zobrazení Seznam zdrojů.

Obr. 22 Zobrazenie informácií o zdroji

Väčšina polí sa zhoduje s riadkom tabuľky v zobrazení Seznam zdrojů. Pomocou záložiek môžeme definovať všeobecné informácie o zdroji, nastaviť pracovný čas, náklady, pridať poznámky alebo vlastné pole k zdroji. Záložka Pracovní čas nie je aktívna, ak je zdroj materiálový.

1.8.4 Priradenie zdrojov úlohám Ak má aplikácia správne vypočítavať náklady na projekt, musíme zdroje priradiť

úlohám. Zdroje úlohám môžeme priradzovať viacerými spôsobmi.

Priradenie zdroju úlohám:

• Pomocou dialógového okna Přiřadit zdroje:

1. Prepneme sa do zobrazenia Ganttův diagram

2. Nastavíme sa na úlohu, ktorej chceme priradiť zdroj

3. Zobrazíme dialógové okno Přiřadit zdroje jedným so spôsobov:

� Kliknutím na tlačidlo Přiřadit zdroje

� Príkazom Nástroje/ Přiřadit zdroje

� Klávesovou skratkou ALT + F10

4. Otvorí sa dialógové okno v ktorom sú zobrazené všetky dostupné zdroje.

5. Vyberieme zdroje, ktoré chceme danej úlohe priradiť a stlačíme tlačidlo Přiřadiť

6. Môžeme zmeniť jednotky priradených zdrojov v stĺpci Jednotky, napr. ak máme materiálové zdroje a chceme 20 ks daného materiálu na úlohu, alebo pri pracovných ak nechceme na úlohu využiť celú ponúkanú kapacitu zdroja.

Ak chceme priradiť zdroje ďalšej úlohe, nemusíme zatvárať okno, stačí len kliknúť na názov požadovanej úlohy.

Obr. 23 Priradenie zdrojov pomocou dialógového okna Přiřadit zdroje

• Pomocou dialógového okna Informace o úkolu: 1. Označíme požadovanú úlohu.

2. Dvojklikom otvoríme dialógové okno Informace o úkolu.

3. Prepneme sa do záložky Zdroje.

4. V tabuľke v časti Název zdroje vyberieme požadovaný zdroj.

5. V časti Jednotky nastavíme požadovanú kapacitu pracovného zdroja alebo množstvo materiálového zdroja.

6. V časti Náklady sa zobrazujú náklady na zdroj pre zadanú úlohu.

7. Stlačíme tlačidlo Ok, aby sa prejavili zmeny.

Obr. 24 Priradenie zdrojov pomocou dialógového okna Informace o úkolu

• Pomocou Formuláře úkolů: 1. Okno Formuláře úkolů zobrazíme v dolnej časti dokumentu pomocou

príkazu Okno/Rozdělit.

2. Klikneme na názov úlohy, ku ktorej chceme pridávať zdroje.

3. Z ponuky Názov zdroje vyberieme požadovaný zdroj.

4. V časti Jednotky nastavíme požadovanú kapacitu pracovného zdroja alebo množstvo materiálového zdroja.

5. Stlačíme tlačidlo Ok, aby sa prejavili zmeny.

Obr. 25 Priradenie zdrojov pomocou Formuláře úkolů

Obr. 26 Priradenie zdrojov pomocou Ganttového diagramu

• Pomocou tabuľky Zadávaní Ganttovho diagramu 1. V Ganttovom diagrame v stĺpci Názvy zdrojů vyberieme názov požadovaného

zdroja.

2. Jednotky môžeme uviesť v hranatých zátvorkách.

3. Ak chceme pridať viac zdrojov, oddeľujeme ich bodkočiarkou.

Aplikácia Microsoft Project používa k výpočtu práce nasledujúci vzorec: práca = doba trvania (práce) x jednotky (po čet pracovníkov v %)

Pričom prednastavené sú pevné jednotky, teda počet pracovníkov v percentách a ostatné položky sú variabilné. Toto nastavenie zmeníme v dialógovom okne Možnosti (Nástroje/Možnosti) v záložke Plán. V rámci tejto záložky v poli Výchozí typ úkolu môžeme nastaviť, čo chceme mať v rámci spomenutého vzorca konštantné a ktoré veličiny sa budú meniť. Úloha teda môže mať jeden z nasledujúcich typov:

• Pevná doba trváni

• Pevná práce

• Pevné jednotky – čo je prednastavená hodnota

Obr. 27 Zmena typu úlohy

Okrem typu úlohy Microsoft Project používa nastavenie Plánovaní řízené úsilím. Výsledkom tohto nastavenia je to, že práca na úlohách a kapacita zdrojov zostáva rovnaká ale

doba trvania úlohy sa pri pridávaní alebo uberaní zdrojov mení, t.j. ak na k úlohe ktorá trvá 4 dni priradíme druhý pracovný zdroj s 100% kapacitou, dĺžka trvania úlohy sa zmení na 2 dni.

Niektoré úlohy sa ale takýmto pravidlom riadiť nemôžu. Ak si toto pravidlo prepočtu podľa vzorca prajeme pre nové úlohy vypnúť, urobíme to odškrtuním položky Nové úkoly jsou řízené úsilím v dialógovom okne Možnosti (Nástroje/Možnosti) v záložke Plán.

Okrem tejto možnosti môžeme konkrétnu úlohu zmeniť v dialógovom okne Informace o úkolu v záložke Upřesniť, kde môžeme nastaviť Typ úkolu a zvoliť/zrušiť Řízený úsilím.

Obr. 28 Zmena typu úlohy a riadenie úsilím v okne Informace o úkolu

1.8.5 Zmena kapacity zdroja v čase Občas sa stáva, že pracovník nie je dostupný počas celého projektu s rovnakou

kapacitou, prípadne, že počas projektu nastúpi/odíde nejaký pracovník. Túto dostupnosť zdroja, môžeme zadať v rámci dialógového okna Informace o zdroji, ktoré vyvoláme kliknutím na názov zdroja v zobrazení Seznam zdrojů.

V rámci tohto okna na záložke Obecné je k dispozícii tabuľka Dostupnost zdroje, kde vieme nastaviť:

• Dostupný od – dátum, od ktorého platí daný počet jednotiek.

• Dostupný do – dátum, do ktorého platí daný počet jednotiek.

• Jednotky – maximálny počet jednotiek v danom období.

Okrem tohto nastavenia vieme v dialógovom okne nastaviť aj rôzne náklady na zdroj v záložke Náklady, kde sú k dispozícii Tabulky nákladových sazeb so stĺpcami:

• Dátum účinnosti – dátum od ktorého platí sadzba, „–“ znamená od začiatku projektu

• Standardní sazba

• Přesčasová sazba

• Náklady na použití

Obr. 29 Zmena kapacity zdroja

Obr. 30 Dialógové okno Informace o přiřazení

Ku každému zdroju je možné uviesť 5 tabuliek nákladových sadzieb, ich konkrétne priradenie podľa danej úlohy urobíme v dialógovom okne Informace o přiřazení:

1. Prepneme sa do zobrazenia Používaní úkolů alebo Používaní zdrojů

2. Označíme riadok kde chceme spraviť zmenu a klikneme naňho

3. Objaví sa okno Informace o přiřazení

4. Číslo tabuľky nastavíme v ponuke Tabulka nákladových sazeb

1.8.6 Riešenie pre ťaženia zdrojov Pri vytváraní plánu projektu sa občas stane, že množstvo práce pridelenej zdroju je

väčšie ako jeho kapacita. Vtedy hovoríme o tzv. preťažení zdrojov. Preťažené zdroje sú v akomkoľvek zobrazení zdrojov zvýraznené tučným písmom a červenou farbou. Preťaženie zdrojov môžeme riešiť ručne alebo pomocou procesu vyrovnania zdrojov.

Obr. 31 Zobrazenie preťažených zdrojov

Preťaženie zdrojov môžeme ručne riešiť:

• zmenou nastavenie úloh: o posunúť úlohu na neskorší čas

o rozdeliť úlohu na viaceré časti

o zmeniť dobu trvania úlohy

• zmenou v priradení zdrojov: o zmeniť zdroj

o prideliť ďalšie zdroje

o zmeniť rozvrh práce preťaženého zdroja

Riešenie preťaženia zdrojov môžeme pomocou dialógového okna Vyrovnání zdrojů, ktoré otvoríme príkazom Nástroje/Vyrovnat zdroje. V okne môžeme nastaviť:

• Přepočítávat vyrovnání – v tejto časti definujeme ako bude vyrovnávanie fungovať: o Automaticky – ak je zaškrtnutá táto možnosť, aplikácia vyrovnáva preťažené

zdroje priebežne

o Ručne – vyrovnávanie sa spúšťa prostredníctvom tohto dialógového okna

o Přetížení hledat – určenie časového úseku v ktorom sa bude preťaženie hľadať

o Před vyrovnáním vymazat hodnoty určené k vyrovnání

• Rozsah vyrovnání pro – v tejto časti nastavujeme to či vyrovnávame celý projekt alebo len nejakú časovú oblasť projektu

• Řešení přetížení zdroje – v tejto časti sa nastavuje spôsob riešenia preťaženia

o Pořadí vyrovnání – poskytuje viaceré voľby:

� Pouze číslo ID – vyrovnáva sa podľa čísla ID.

� Standardní – prednastavená hodnota, berie do úvahy väzby, dátumy zahájenia, obmedzenia, voľné časové rezervy, prioritu a číslo ID.

� Priorita, Standardní – podobná voľba ako predchádzajúca ale najprv berie do úvahy prioritu.

o Vyrovnat pouze v rámci časové rezervy – ak je táto voľba zaškrtnutá, tak k vyrovnaniu dochádza v rámci voľnej časovej rezervy.

o Vyrovnání může změnit jednotlivá přiřazení úkolu – ak je táto voľba zaškrtnutá, tak k v rámci vyrovnania môžu byť pridané zdroje s omeškaním.

o Vyrovnání může rozdělit zbývající práci – zaškrtnutie tejto voľby umožňuje prerušenie práce na úlohe.

o Vyrovnání zdroje s navrhovaným typem rezervace – zaškrtnutie tejto voľby umožňuje vyrovnať aj zdroje, ktoré nie sú potvrdené

• Zrušit vyrovnání – týmto tlačidlom vymažeme výsledky predchádzajúceho vyrovnania

• Vyrovnat – týmto tlačidlom ručne spustíme vyrovnanie

Obr. 32 Dialógové okno Vyrovnání zdrojů

1.9 Zobrazenie nákladov Po priradení sadzieb zdrojom alebo pevných nákladov úlohám môžete posúdiť celkové

náklady týchto priradení a uistiť sa, či odpovedajú pôvodným predpokladom. Pokiaľ nie sú celkové náklady na úlohy alebo zdroje v súlade s rozpočtom, bude treba kontrolou nákladov na jednotlivé úkoly a priradením zistiť, kde môžu byť náklady znížené.

Náklady na zdroje zobrazíme: 1. Vyberieme zobrazenie Seznam zdrojů, príkazom Zobrazit/Seznam zdrojů

2. Vyberieme jednu z tabuliek:

• Souhrn – príkazom Zobrazit/Tabulka/Souhrn

Obr. 33 Zobrazenie nákladov pomocou tabuľky Souhrn

• Náklady – príkazom Zobrazit/Tabulka/Náklady

Obr. 34 Zobrazenie nákladov pomocou tabuľky Náklady

V tabuľkách aplikácie Project je možné zoskupovať položky a zobrazovať ich v skupinách. Položky zoskupíme príkazom Projekt/Seskupit podle/Pracovní nebo materiálové zdroje.

Môžeme použiť aj zobrazenie nabiehania nákladov v čase: 1. Vyberieme zobrazenie Používaní zdrojů, príkazom Zobrazit/ Používaní zdrojů

2. Pravým tlačidlom myši v pravej časti okna aktivujeme možnosť Náklady

Obr. 35 Zobrazenie nabiehania nákladov v čase

Náklady na úlohy zobrazíme: 1. Vyberieme zobrazenie Seznam úkolů, príkazom Zobrazit/Další

zobrazení/Seznam úkolů 2. Vyberieme jednu z tabuliek:

• Souhrn – príkazom Zobrazit/Tabulka/Souhrn

Obr. 36 Zobrazenie nákladov na úlohy pomocou tabuľky Souhrn

• Náklady – príkazom Zobrazit/Tabulka/Náklady

Obr. 37 Zobrazenie nákladov na úlohy pomocou tabuľky Náklady

1.10 Kontrola plánu projektu Ak chcete zistiť, či je súčasný plán projektu v súlade s predpokladmi, môžete zobraziť

dôležité informácie o projekte ako sú dátum začatia a dokončenia projektu ako aj celkové náklady projektu.

Obr. 38 Zobrazenie štatistiky projektu

Informácie zobrazíme: 1. V ponuke Projekt klikneme na príkaz Informace o projektu.

2. Klikneme na tlačidlo Štatistika

3. V zobrazenom dialógovom okne skontrolujeme dátumy zahájenia a dokončenia, celková práca a náklady projektu.

1.10.1 Identifikácia kritickej cesty Kritická cesta je postupnosť úloh, ktoré musia byť včas dokončené, ak má projekt

skončiť podľa plánu. Väčšina úloh má určitú časovú rezervu a preto môžu byť trošku omeškané, bez toho aby došlo k ovplyvneniu dátumu ukončenia projektu. Úlohy, ktorých omeškanie ovplyvní dátum dokončenia projektu sa nazývajú kritické úlohy.

Obr. 39 Zobrazenie kritickej cesty v zobrazení Podrobný Ganttův diagram

Kritickú cestu zobrazíme:

1. V ponuke Zobrazit klikneme na príkaz Další zobrazení/Podrobný Ganttův diagram

2. Kritické úlohy sú zobrazené červenou, úlohy ktoré nie sú kritické sú zobrazené aj s informáciou o časovej rezerve

Zobrazenie kritickej cesty v Ganttovom diagrame vytvoríme:

1. V ponuke Zobrazit klikneme na príkaz Ganttův diagram

2. Stlačíme tlačidlo Průvodce Ganttovým diagramem

3. Podľa pokynov naformátujte úkoly na kritickej ceste.

2 Sledovanie a riadenie priebehu projektu Ako náhle sú zahájené práce a projekte začína ďalšia fáza projektu, fáza sledovania

a riadenia projektu. Porovnanie plánovaných a skutočných informácií o projekte je veľmi dôležité pre riadenie projektu. Porovnaním skutočnej situácií s plánovanou môžeme ľahšie odpovedať na otázky:

• Začínajú a končia úlohy tak ako boli plánované? Ak nie, aký vplyv to má na dokončenie projektu?

• Pracujú zdroje na splnení úlohy viac/menej ako bolo plánované?

• Aký je rozdiel medzi plánovanými a skutočnými nákladmi?

2.1 Uloženie smerného plánu

Dôležitou súčasťou sledovania a riadenia projektu je vytvorenie smerného plánu. Smerný plán v sebe ukladá všetky dôležité údaje plánu projektu. Tento plán potom môžeme porovnávať so skutočnosťou. Ukladajú sa hlavne údaje o zahájení, ukončení a trvaní úloh, náklady na úlohy a zdroje.

Smerný plán ukladáme v okamihu keď sme dokončili celý plán projektu a ešte sme nezačali zadávať skutočné hodnoty. V aplikácii Project sa dá uložiť 11 smerných plánov.

Obr. 40 Dialógové okno Nastavit směrný plán

Smerný plán uložíme: 1. Príkazom Nástroje/Sledování/Nastavit směrný plán otvoríme dialógové okno

Nastavit směrný plán.

2. V dialógovom okne v poli Nastavit směrný plán vyberieme požadovaný Směrný plán. Ak je už nejaký smerný plán uložený vedľa jeho názvu sa zobrazí dátum uloženia plánu.

3. Tlačidlom OK uložíme smerný plán.

Príkazom Nástroje/Sledování/Vymazat směrný plán zmažeme uložený smerný plán. Okrem uloženia smerného plánu môžeme uložiť aj pomocné plány. Pomocné plány ukladáme v tom istom dialógovom okne ako smerné, pomocný plán ukladá iba dátumy zahájenia a ukončenia úloh.

Smerný plán sa zobrazuje napríklad v zobrazení Sledovací Ganttův diagram tabuľka Odchylka, kde v tabuľkovej časti sú k dispozícii viaceré stĺpce s informáciami zo smerného plánu a v grafickej časti každá úloha má dva pruhy. Jeden pruh reprezentuje smerný plán a druhý skutočné údaje.

2.2 Sledovanie plánu 2.2.1 Aktualizácia priebehu úloh pod ľa plánu

Najjednoduchšie je sledovať projekt, ktorý beží podľa plánu. Aplikácia ponúka nástroj, ktorý aktualizuje úlohy ako splnené na 100% k danému dátumu.

Aktualizáciu vykonáme: 1. V ponuke Zobrazit klikneme na príkaz Sledovací Ganttův diagram

2. Príkazom Zobrazit/Tabulka/Odchylka nastavíme zobrazenie smerného plánu

3. Zvolíme príkaz Nástroje/Sledování/Aktualizovat projekt

4. Zobrazí sa dialógové okno Aktualizovat projekt v ktorom nastavíme:

Obr. 41 Dialógové okno Aktualizovat projekt

• Aktualizovat práci jako dokončenou ke dni – vyberieme dátum ku ktorému chceme projekt aktualizovať

• Nastavit 0% - 100% dokončených – označí dokončenú časť k danému dátumu

• Nastavit právě 0% nebo 100% dokončených – označí len dokončené úlohy 5. Stlačíme tlačidlo Ok čím aktualizujeme úlohy

Obr. 42 Aktualizované úlohy

2.2.2 Nastavenie skuto čných hodnôt pre úlohu V rámci úloh môžeme nastaviť skutočnú dobu trvania úlohy, percento dokončenia úlohy,

skutočné dátumy zahájenia a ukončenia úlohy.

Aktualizáciu vykonáme: 1. V ponuke Zobrazit klikneme na príkaz Sledovací Ganttův diagram

2. Nastavíme sa na danú úlohu a zvolíme príkaz Nástroje/Sledování/Aktualizovat

úkoly alebo stlačíme tlačidlo Aktualizovat úkoly z panelu nástrojov Sledování.

Obr. 43 Dialógové okno Aktualizovat úkoly

3. V dialógovom okne môžeme nastaviť:

• Dokončeno

• Skutečná doba trvání

• Zbývající doba trvání

• Zahájení

• Dokončení 4. Stlačíme tlačidlo Ok čím aktualizujeme úlohu

Všetky tieto informácie vieme aktualizovať aj v tabuľkovej časti zobrazenia Sledovací Ganttův diagram pri nastavení tabuľky Sledování.

Nastaviť percento dokončenia úlohy môžeme aj pomocou panelu nástrojov Sledování,

jedným z príkazov , , , alebo .

2.2.3 Porovnávanie skuto čných informácií o úlohe so smerným plánom Ak uložíme smerný plán a potom prevedieme aktualizáciu časového harmonogramu,

môžeme porovnávaním smerného plánu so skutočným priebehom určiť odchýlku. Odchýlky upozorňujú na oblasti projektu, ktoré nie sú v súlade s plánom.

Porovnávanie zobrazíme: 1. V ponuke Zobrazit klikneme na príkaz Sledovací Ganttův diagram. V zobrazení

sledovacieho Ganttovho diagramu sú odchýlky úloh znázornené graficky, čo zjednodušuje ich prezeranie v časovom harmonograme.

2. Príkazom Zobrazit/Tabulka/Odchylka nastavíme zobrazenie smerného plánu.

K dispozícii sú taktiež pripravené filtre Opožděné za směrným plánem či opožděné alebo Úkoly, ktoré mají skluz, ktoré vyvoláme príkazmi Projekt/Použitý filtr/Další filtry/ Opožděné za směrným plánem či opožděné a Projekt/Použitý filtr/Další filtry/ Úkoly, ktoré mají skluz.

2.3 Sledovanie práce

2.3.1 Nastavenie skuto čnej práce Úlohám, ktoré majú priradené zdroje, môžeme zadávať skutočnú a zostávajúcu prácu.

Ak je úlohe priradený jediný zdroj jeho skutočná hodnota práce zdroja a úlohy je rovnaká, ak však na úlohe pracujú viaceré zdroje, skutočná hodnota práce úlohy je rozdelená na zdroje podľa počtu priradených jednotiek.

Skutočnú prácu nastavíme: 1. Zvolíme zobrazenie Používaní úkolů

2. Zvolíme tabuľku Práce

3. V tabuľke sa prepneme na pole Skutočná práce

4. Vyplníme skutočnú prácu u daných úloh a zdrojov

Obr. 44 Nastavenie skutočnej práce

2.3.2 Aktualizácia skuto čnej práce zdroja pomocou časového intervalu Skutočnú prácu jednotlivých zdrojov môžeme sledovať a aktualizovať pomocou časovo

usporiadaných polí v zobrazení Používaní zdrojů.

Skutočnú prácu nastavíme: 1. Zvolíme zobrazenie Používaní zdrojů

2. Zvolíme tabuľku Práce

3. Klikneme pravým tlačidlom na pravú časť okna a pridáme pole Skutočná práce

4. Vyplníme skutočnú prácu u daných úloh a zdrojov

V rámci nastavovania skutočnej práce môžeme zároveň nastaviť aj presčasovú prácu a to v rámci tej istej tabuľky ako nastavenie skutočnej práce, kde pridáme ešte jedno pole Skutečná přesčasová práce.

Obr. 45 Nastavenie skutočnej práce pomocou časového intervalu

2.3.3 Zobrazenie odchýlky medzi plánovanou a skuto čnou prácou zdroja

Pokiaľ plánujeme úlohy na základe dostupnosti zdrojov a sledujeme skutočnú prácu, môžeme podľa odchýlky medzi prácou podľa smerného plánu a skutočnou prácou analyzovať celkové množstvo práce, ktorú je zdroj schopný vykonať.

Odchýlku zobrazíme: 1. Zvolíme zobrazenie Používaní zdrojů

2. Zvolíme tabuľku Práce.

5. U každého zdroja porovnáme hodnoty v poliach Směrný plán a Skutečná.

3. Skontrolujeme, či sú časovej osi zobrazené uvedené polia Práce a Skutečná práce. Pokiaľ tomu tak nie je aktivujeme ich pravým tlačidlom myši.

4. Porovnaním polí Práce a Skutečná práce zobrazených v časovej osi získame denný súhrn práce jednotlivých zdrojov.

2.4 Sledovanie nákladov

Jedným z najdôležitejších faktorov projektu sú náklady. Náklady môžeme sledovať v tabuľke Náklady, ktorá je dostupná vo viacerých zobrazeniach. Najčastejšie náklady sledujeme v zobrazeniach Seznam zdrojů, Seznam úkolů a Sledovací Ganttův diagram.

2.4.1 Aktualizácia pevných nákladov V rámci zadania skutočných hodnôt nákladov môžeme aktualizovať pevné náklady a ich

spôsob nabiehania a to v spomínaných zobrazeniach.

Pevné náklady aktualizujeme: 1. Zvolíme jedno zo zobrazení Seznam zdrojů, Seznam úkolů a Sledovací

Ganttův diagram.

2. Zvolíme tabuľku Náklady.

3. V stĺpci Pevné náklady zmeníme pevné náklady projektu

Obr. 46 Aktualizácia pevných nákladov

2.4.2 Zadanie skuto čných nákladov na úlohy Náklady zdrojov na úlohy môžeme zadať viacerými spôsobmi, azda najjednoduchší

spôsob je zmena sadzieb zdrojov.

Ak chceme náklady aktualizovať ručne, je nutné najskôr vypnúť automatickú aktualizáciu skutočných nákladov a po dosadení nulovej ostávajúcej práce zadať vlastné skutočné náklady.

Náklady zadáme:

1. V ponuke Nástroje klikneme na príkaz Možnosti a vyberieme kartu Výpočty

2. Zrušíme zaškrtnutie políčka Aplikace Microsoft Project vždy počítá skutečné náklady 3. V ponuke Zobrazit vyberieme zobrazenie Používání úkolů

4. Vyberieme tabuľku Sledování

5. V prípade potreby zobrazíme na pravej strane okna pole Skutočné náklady, z ponuky vyvolanej kliknutím pravým tlačidlom myši alebo budeme položky vypĺňať v tabuľkovej časti okna

6. Do poľa Skutočné náklady zadáme skutočné náklady na úlohu

Obr. 47 Zrušenie prepočítania skutočných nákladov

2.4.3 Zobrazenie rozdielov v nákladoch na úlohy v p orovnaní s rozpo čtom Náklady zobrazíme:

1. V ponuke Zobrazit vyberieme Sledovací Ganttův diagram

2. Vyberieme tabuľku Náklady

3. Zobrazia sa nám stĺpce:

• Pevné náklady - pevné náklady na projekt

• Nabíhaní pevných nákladů – spôsob nabiehania nákladov

• Celkové náklady – súčet skutočných a zostávajúcich nákladov

• Směrný plán – celkové plánované náklady

• Odchylka – rozdiel medzi plánovanými nákladmi podľa smerného plánu a celkovými nákladmi

• Skutečné náklady – náklady, ktoré doposiaľ nabehli na projekt

• Zbýva – zostávajúce náklady vypočítané na základe zostávajúcej práce 4. Porovnáme hodnoty v poliach Celkové náklady a Směrný plán, odchýlka nákladov je

v poli Odchylka.

Obr. 48 Zobrazenie rozdielov v nákladoch

2.4.4 Zobrazenie celkových nákladov projektu

Aplikácia MS Project ponúka dialógové okno Statistika projektu, ktoré zobrazuje dôležité údaje o projekte. Sú to informácie o plánovaných, skutočných a ostávajúcich nákladoch ako aj doba trvania projektu. Tieto informácie nám poskytnú rýchly a celkový pohľad na momentálny stav projektu.

Informácie zobrazíme:

1. Zvolíme príkaz Projekt/Informace o projektu

2. Zobrazí sa dialógové okno Informace o projektu kde klikneme na tlačidlo Statistika

3. Zobrazia sa požadované informácie

Obr. 49 Zobrazenie celkových nákladov na projekt

2.4.5 Analýza nákladov pomocou tabu ľky Vytvo řená hodnota Ak chcete porovnať očakávaný priebeh zo skutočným priebehom k danému dátumu,

môžete použiť tabuľku Vytvořená hodnota.

Tabuľku Vytvořená hodnota zobrazíme:

1. V ponuke Zobrazit vyberieme Ganttův diagram

2. Vyberieme tabuľku Vytvořená hodnota, príkazom Zobrazit/Tabulka/Další tabulky/Vytvořená hodnota

3. Potiahnutím rozdeľovacej priečky doprava zobrazíte všetky polia tabuľky Vytvorená hodnota. Hodnoty sú vypočítané na základe skutočnej práce a nákladov do aktuálneho dátumu. Zobrazia sa nám stĺpce:

• BCWS - Rozpočtové náklady plánovaných prác

• BCWP – Rozpočtové náklady prevedených prác

• ACWP – Skutočné náklady prevedených prác

• SV – Odchýlka plánovania

• CV – Odchýlka nákladov

• EAC – Náklady

• BAC – Náklady podľa smerného plánu

• VAC – Odchýlka v okamžiku dokončenia

Obr. 50 Zobrazenie nákladov v tabuľke Vytvořena hodnota

3 Zobrazenia a zostavy

3.1 Zobrazenia Aplikácia rozoznáva tri základné druhy zobrazení:

• Tabuľkové zobrazenia – tieto zobrazenia obsahujú len tabuľku, napr. zobrazenie Seznam zdrojů

• Zobrazenia s diagramami alebo grafmi – sú to zobrazenia, ktoré obsahujú grafickú časť ako je napr. Ganttův diagram alebo Kalendář, či Síťový diagram

• Formulárové zobrazenia – tieto zobrazenia prezentujú informácie o jednej úlohe alebo zdroji, pričom sa zvyknú používať ako doplnkové zobrazenia k predchádzajúcim zobrazeniam

Okrem týchto základných zobrazení, môžeme vytvoriť aj tzv. kombinovaný pohľad, ktorý rozdelí obrazovku horizontálne pričom v každej časti je iné zobrazenie.

3.1.1 Ganttův diagram

Obr. 51 Zobrazenie Ganttův diagram

Asi základným zobrazením používaným v aplikácii MS Project je Ganttův diagram. Toto zobrazenie môžeme použiť na:

• tvorbu projektu, zadávanie jednotlivých úloh, ich doby trvania a vytvárania väzieb medzi úlohami

• priradenie zdrojov úlohám

• sledovanie priebehu projektu V tomto zobrazení môžeme zmeniť viaceré nastavenia ako je formát časovej osy,

mriežky či pruhov. Tieto nastavenia môžeme meniť pomocou ponuky Formát, Průvodce Ganttovým diagramem alebo použiť Průvodce projektem.

Zmena pomocou Průvodce Ganttovým diagramem: 1. V ponuke Zobrazit vyberieme Ganttův diagram

2. Klikneme na tlačidlo Průvodce Ganttovým diagramem 3. Postupujte podľa pokynov

Zmena pomocou Průvodce projektem: 1. V ponuke Zobrazit/Panely nástrojů aktivujeme panel nástrojov Průvodce

projektem 2. Z panela nástrojov vyberieme voľbu Sestava/Změna vzhledu nebo obsahu

Ganttova diagramu 3. Postupujte podľa pokynov

3.1.2 Kalendá ř Toto zobrazenie ponúka pohľad na úlohy vo forme kalendára. V tomto zobrazení sú

znázornené úlohy vo forme pruhov bez vzájomných väzieb. V názve pruhu sa zobrazuje názov úlohy a doba trvania.

Obr. 52 Zobrazenie Kalendář

3.1.3 Používaní úkol ů a používaní zdroj ů Tieto zobrazenia ponúkajú informácie o úlohách/zdrojoch a ich priradenie v čase.

Informácie sú usporiadané podľa úloh/zdrojov. Zobrazenia sú rozdelené na dve časti, tabuľkovú a grafickú.

Obr. 53 Zobrazenie Používaní úkolů

Obr. 54 Zobrazenie Používaní zdrojů

3.1.4 Seznam zdroj ů Pomocou tohto zobrazenia pridávame do projektu zdroje. Zobrazenie má formát

tabuľky, kde zobrazuje zoznam zdrojov používaných v projekte spolu s informáciami o zdrojoch. Zobrazenie používame na zadávanie, úpravu a zobrazenie informácií o zdrojoch, na zistenie nákladov na zdroje a na zobrazenie práce požadovanej od zdroja.

Obr. 55 Zobrazenie Seznam zdrojů

3.1.5 Diagram zdroj ů Toto zobrazenie graficky znázorní informácie o zdrojoch v čase. Sú to hlavne informácie

o nákladoch, práci a dostupnosti zdroja. Toto zobrazenie je vhodné pre vyhodnotenie preťaženia zdrojov, zistenie kapacity zdrojov, zobrazenia množstva práce a sledovania nákladov za zdroj.

Obr. 56 Zobrazenie Diagram zdrojů

3.1.6 Síťový diagram

Tento typ zobrazenia slúži k znázorneniu úloh a závislostí medzi nimi vo forme sieťového diagramu. Jednotlivé úlohy sú znázornené ako obdĺžniky (uzly) a čiara spájajúca tieto uzly vyjadruje ich vzájomnú závislosť. Toto zobrazenie je vhodné pri vytváraní a dolaďovaní plánu, vytváraní väzieb medzi úlohami, grafickom znázornení úloh a pri priradení zdrojov úlohám.

Obr. 57 Zobrazenie Síťový diagram

3.1.7 Ďalšie zobrazenia a filtre Okrem spomenutých zobrazení Microsoft Project ponúka množstvo ďalších. Tieto

zobrazenia sú dostupné pomocou príkazu Zobrazit/Další zobrazení.

Rovnako ako v aplikácii MS Excel aj v Projecte sú k dispozícii filtre, ktorými môžeme zobraziť informácie spĺňajúce zadané kritéria.

Aplikácia ponúka:

• automatický filter – dostupný príkazom Projekt/Použitý Filtr/Automatický

filtr alebo tlačidlom Automatický filtr

• filtre zobrazenia – dostupné príkazom Projekt/Použitý Filtr

• vlastný filter – dostupný príkazom Projekt/Použitý Filtr/Další filtry, kde môžeme vytvoriť nový filter pomocou dialógového okna Definice filtru, zmeniť alebo kopírovať existujúci filter

Obr. 58 Vytvorenie vlastného filtra

3.2 Zostavy

Zostava je preddefinovaná sada podrobných informácií o určitej časti projektu. Poskytujú jednoduchú formu analýzy projektu z mnohých hľadísk. Na rozdiel od zobrazení slúžia len pre tlač. Aplikácia poskytuje viac ako 20 preddefinovaných zostáv, ktoré sú rozdelené do kategórií. Tieto kategórie sa zobrazujú v dialógovom okne Sestavy, ktorý vyvoláme príkazom Zobrazit/Sestavy.

Obr. 59 Dialógové okno Sestavy

Po vybratí príslušnej kategórie sa zobrazí dialógové okno s výberom dostupných zostáv. Po kliknutí na danú zostavu sa nám zobrazí v náhľade. Potom ju už môžeme jednoducho vytlačiť.

Aplikácia ponúka zostavy:

• Sestavy přehleduPodávajú súhrnné informácie, ursú zostavy:

o Souhrn projektu

o Úkoly nejvyšší úrovn

o Kritické úkoly

o Milníky

o Pracovní dny

• Sestavy probíhajících činnostíprojektu aktuálny pohriadení projektu, prípadne pri riešení problémov. K

o Nezahájené úkoly

o Úkoly, které brzy za

o Probíhající úkoly

o Dokončené úkoly

o Úkoly, které m

o Úkoly ve sklzu

• Sestavy nákladův projekte, s rozpoča uľahčujú riadenie vytvorenej hodnoty. K

o Finanční tok

o Rozpočet

o Úkoly přesahující rozpo

o Zdroje přesahující rozpo

o Vytvořená hodnota

Obr. 60 Náhľad zostavy

Aplikácia ponúka zostavy:

Sestavy přehledu – tieto zostavy poskytujú základný prehvajú súhrnné informácie, určené pre vrcholové vedenie firmy. K

Souhrn projektu

Úkoly nejvyšší úrovně

Kritické úkoly

Pracovní dny

Sestavy probíhajících činností – pomocou týchto zostáv má manažér projektu aktuálny pohľad na momentálny stav projektu, čo mu pomáha pri riadení projektu, prípadne pri riešení problémov. K dispozícii sú zostavy:

Nezahájené úkoly

Úkoly, které brzy začnou

Probíhající úkoly

čené úkoly

Úkoly, které měly být zahájeny

Úkoly ve sklzu

nákladů – obsahujú informácie súvisiace s rozpočtom, upozorňujú na položky s prekroč

ujú riadenie vytvorenej hodnoty. K dispozícii sú zostavy:

ční tok

čet

Úkoly přesahující rozpočet

přesahující rozpočet

řená hodnota

tieto zostavy poskytujú základný prehľad o projekte. ené pre vrcholové vedenie firmy. K dispozícii

pomocou týchto zostáv má manažér na momentálny stav projektu, čo mu pomáha pri

dispozícii sú zostavy:

finančnými tokmi prekročeným rozpočtom

dispozícii sú zostavy:

Obr.

• Sestavy přiřazeníaktuálne úlohy. K

o Kdo co dě

o Kdo co kdy d

o Seznam úkol

o Přetížené zdroje

• Sestavy pracovního vytíženíprojektu preťažený. K

o Používaní úkol

o Používaní zdroj

• Vlastní sestavy

Obr.

61 Zostava Úkoly přesahující rozpočet

Sestavy přiřazení – ponúkajú prehľad osôb zapojených do projektu aaktuálne úlohy. K dispozícii sú zostavy:

Kdo co dělá

Kdo co kdy dělá

am úkolů

řetížené zdroje

Sestavy pracovního vytížení – poskytuje informáciu o ťažený. K dispozícii sú zostavy:

Používaní úkolů

Používaní zdrojů

Vlastní sestavy – umožňujú vytvárať vlastné zostavy.

Obr. 62 Vytvorenie vlastnej zostavy

ad osôb zapojených do projektu a ich

tom kto je vrámci

4 Návrh projektu Firma ABC, s.r.o. sa špecializuje na výrobu a predaj sklárskych výrobkov. Firma sa

rozhodla prezentovať seba a svoje výrobky aj na Internete. Zamýšľa sa aj nad predajom cez Internet.

Pre tento zámer chce zriadiť samostatné oddelenie zaoberajúce sa propagáciou a predajom cez Internet. Predpokladá prijatie jedného analytika, piatich programátorov, jedného grafika a administrátora do trvalého pracovného pomeru. Ďalej sa predpokladá najatie dvoch testerov na fázu testovania projektu a firmy zodpovednej za propagáciu. Vedúcim oddelenia bude Ing. Ján Novák, ktorý bude zodpovedný aj za projekt.

Zoznam úloh:

Firma ABC, navrhla tieto úlohy v rámci projektu:

Úloha Názov úlohy Bezpr. predchodca

Odhad doby trvania

1 Fáza zahájenia projektu - - 1.1 Vytvorenie nového oddelenia - 2 t 1.2 Vytvorenie nových pracovných miest 1.1 1 t 1.3 Výber a príjem nových pracovníkov do trvalého

pracovného pomeru 1.2 2 t

1.4 Zoznámenie projektového tímu 1.3 2 d 1.5 Stanovenie rozsahu projektu 1.4 1 t 1.6 Stanovenie kľúčových požiadaviek na projekt 1.5 1 t 1.7 Zabezpečenie hlavných nutných zdrojov 1.6 1 m 2 Fáza analýzy a návrhu - - 2.1 Previesť analýzy potrieb 1.6 2 t 2.2 Vypracovať návrh projektu 2.1 1 m 2.3 Spracovať pripomienky k návrhu 2.2 1 t 2.4 Vypracovať predbežný rozpočet 2.2, 2.3 2 t 2.5 Schválenie výsledkov tejto fázy od vedenia 2.2, 2.3, 2.4 1 t 3 Fáza vývoja - - 3.1 Vytvorenie webovej stránky firmy 2.5 2 m 3.2 Testovanie webovej stránky vývojármi 3.1 1 t 3.3 Oprava zistených chýb 3.2 2 t 3.4 Vytvorenie internetového obchodu 2.5 3 m 3.5 Testovanie internetového obchodu vývojármi 3.4 2 t 3.6 Oprava zistených chýb 3.5 3 t 3.7 Vypracovanie dokumentácie a nápovedy 3.2, 3.5 2 t 3.8 Schválenie výsledkov tejto fázy od vedenia 3.3, 3.6, 3.7 1 t 3.9 Zapracovanie prípadných pripomienok vedenia 3.8 2 t 4 Fáza testovania - - 4.1 Testovanie jednotlivých častí testermi 3.9 2 t 4.2 Upravenie kódu 4.1 2 t 4.3 Testovanie upraveného kódu 4.2 2 t

5 Fáza ukončenia - - 5.1 Prezentácia výsledkov projektu vedeniu 4.3 1 t 5.2 Propagácia internetových stránok v médiách 5.1 1 m Zodroje:

Predpokladané platy zamestnancov sú:

Pozícia Plat Presčasový plat Analytik 250 Sk/hod. 300 Sk/hod. Programátor 200 Sk/hod. 250 Sk/hod. Grafik 250 Sk/hod. 300 Sk/hod. Administrátor 300 Sk/hod. 350 Sk/hod. Ing. Ján Novák 400 Sk/hod. 450 Sk/hod. Tester 100 Sk/hod. 150 Sk/hod.

Predpokladá sa, že firme zodpovednej za propagáciu projektu, Reklama, s.r.o., zaplatí firma ABC 500 000,- Sk. Ďalšími nákladmi sú nákup potrebného vybavenia spolu v sume 1 mil. Sk.

Predpokladané materiálové náklady sú: náklady na kancelárske potreby (balík 1000,- Sk) a náklady na zálohovacie média (balík 500,- Sk).

Priradenie zdrojov:

Po 5 balíkov médií budú priradené k úlohám 3.1 a 3.4. Kancelárske potreby budú priradené k úlohám 2.1, 3.1, 3.4 a 4.1.

Jednotlivé zdroje sa budú podieľať na týchto úlohách:

• Analytik – úlohy 1.5, 1.6, 2.1, 2.2, 2.3, 5.1 • Programátor – úlohy 3.1-3.3, 3.7, 4.2 – kapacita 2 programátori, úlohy 3.4-3.6 –

kapacita 4 programátori a úloha 3.9 – kapacita 3 programátori • Grafik – úlohy 3.1 a 3.4 • Administrátor – celá fáza vývoja a testovania • Ing. Ján Novák – všetky fázy • Tester – úlohy 4.1 a 4.3 s kapacitou 2 testeri

4.1 Riešenie 4.1.1 Vytvorenie plánu projektu

Najprv v aplikácii Microsoft Project vytvoríme nový projekt. Ďalej zadáme kľúčové informácie o projekte v dialógovom okne Vlastnosti. (Obr. 63).

Obr. 63 Dialógové okno Vlastnosti

Ďalším dôležitým bodom je nastavenie dátumu začatia alebo ukončenia projektu. Firma

predpokladá, že projekt bude štartovať 1.1.2009 a projekt bude plánovaný od dátumu začatia projektu. Tieto informácie zadáme do dialógového okna Informace o projektu (Obr. 64). Postupujeme podľa kapitoly 1.2.

Obr. 64 Zadanie dátumu zahájenia projektu Následne upravíme pracovný čas na projekte v dialógovom okne Možnosti záložka

Kalendář a kalendár projektu v dialógovom okne Změnit pracovní čas (Obr. 65). Postupujeme podľa kapitoly 1.3.

Nastavíme pracovný čas tak, ako sa používa vo firme ABC a to konkrétne od 8:00 do 16:30 s obedňajšou prestávkou od 12:00 do 12:30. Ďalej nastavíme všetky štátne sviatky, ktoré máme na Slovensku.

Obr. 65 Úprava kalendáru

Do vytvoreného projektu vložíme zoznam úloh z tabuľky, ku každej úlohe vložíme aj jej

plánovanú dobu trvania (kapitola 1.4). Výsledok by mal byť totožný s obrázkom č. 66. Úlohy, ktoré nemajú daný odhad času trvania úlohy budú súhrnnými úlohami, preto im žiaden čas nenastavujeme.

Obr. 66 Zoznam úloh

Následne rozčleníme úlohy do osnovy a dáme zobraziť ich čísla a takisto súhrnnú úlohu projektu (Obr. 67). Ďalej môžeme nastaviť konkrétny dátum zahájenia alebo ukončenia úlohy, nastaviť konečný termín úloh (kapitola 1.4).

Obr. 67 Vytvorenie osnovy

Na koniec projektu vložíme míľnik Ukončenie projektu, ktorý nám určí presný dátum ukončenia celého projektu (Obr. 68.).

Obr. 68 Vloženie míľnika

Ďalším krokom je vytvorenie väzieb medzi úlohami. Podľa nášho zadania použijeme len jeden druh väzby, Dokončenie-Zahájenie. Postupujeme podľa tabuľky. Míľnik napojíme na poslednú úlohu v piatej fáze projektu (Obr. 69).

Obr. 69 Vytvorenie vzťahov medzi úlohami

Ak máme vložené všetky úlohy potrebujeme doplniť zdroje. Do zobrazenia Seznam zdrojů, vložíme pracovníkov ako pracovné zdroje a taktiež firmu Reklama, s.r.o., ako pracovný zdroj. Náklady na túto firmu uvedieme v položke Náklady na použití. Taktiež vložíme aj spomínané materiálové náklady. Postupujeme podľa kapitoly 1.8. Výsledok by mal byť totožný s obrázkom č. 70.

Obr. 70 Zoznam zdrojov

Následne potrebujeme priradiť pevné náklady (Obr. 71), materiálové a ľudské zdroje k úlohám podľa zoznamu zo zadania (Obr. 72). Postupujeme podľa kapitol 1.7, 1.8.2 a 1.8.4.

Obr. 71 Priradenie pevných nákladov

Obr. 72 Priradenie zdrojov úlohám

Ak sme priradili zdroje úlohám, potrebujeme následne skontrolovať, či nie je niektorý zo zdrojov preťažený. Určite ste si všimli, že zdroje sú preťažené (Obr. 73 a Obr. 74). Ponúkajú sa viaceré riešenia tejto situácie (kapitola 1.8.6.).

Obr. 73 Kontrola preťaženia úloh

Obr. 74 Kontrola preťaženia úloh

Potrebujeme vyriešiť preťaženie troch zdrojov. V prvom rade vyriešime preťaženie Ing. Nováka a to tak, že úlohe 2.1 dodáme ako predchodcu úlohu 1.7.

Preťaženie grafikov a programátorov môžeme vyriešiť spolu, pretože sa z časti jedná o problém v rovnakých úlohách. Úlohy súvisiace s vytvorením webovej stránky firmy a vytvorením internetového obchodu sa vykonávajú súčasne, preto najjednoduchším riešením preťaženia zdrojov je buď dať tieto úlohy do väzieb alebo druhým riešením je skrátiť kapacitu grafika na týchto úlohách na 50%, stiahnuť jedného programátora z úloh okolo vytvorenia internetového obchodu a taktiež zmeniť väzby v úlohe 3.7 z úloh 3.2. a 3.5 na úlohy 3.3 a 3.6. Výsledok by mal byť totožný s obrázkom č. 75.

Obr. 75 Vyriešené preťažené úlohy

Následne musíme skontrolovať projekt. Postupujeme podľa kapitoly 1.10. Zobrazíme informácie o projekte (Obr. 76) a zobrazíme kritickú cestu (Obr. 77).

Obr. 76 Zobrazenie informácií o projekte

Obr. 77 Zobrazenie kritickej cesty

Pokiaľ sme zadali všetky informácie o projekte a sme pripravený zahájiť skutočnú prácu na projekte, môžeme tieto údaje vložiť do smerného plánu, ktorý následne budeme porovnávať so skutočným priebehom projektu. Postupujeme podľa kapitoly 2.1.

4.1.2 Sledovanie plánu

Vytvorili sme predpokladaný priebeh projektu. Počas jeho realizácie môžeme kontrolovať či všetko prebieha podľa plánu. Sledujeme odchýlky a ak je to nutné robíme opravné opatrenia.

Následne môžeme zadať skutočný stav projektu k danému dňu. Najprv zadáme dátum, ku ktorému chceme sledovať stav projektu. V menu vyberte položku Projekt/Informace

o projektu a zadajte Datum stavu. Následne môžeme vložiť informácie o stave jednotlivých úloh, zdrojov a nákladov (kapitola 2.2 a 2.3).

Zmeňte údaje podľa tabuľky:

Úloha Dokončené v % Skutočná doba trvania

1.1 100 nezmenená

1.2 100 nezmenená

1.3 100 1 týždeň

1.4 100 nezmenená

1.5 100 2 týždne

1.6 100 12 dní

1.7 80 nezmenená

2.1 40 nezmenená

Výsledok by mal byť totožný s nasledujúcimi obrázkami. Pomocou zobrazenia Sledovací Ganttův diagram môžeme vyhľadať problémové miesta, úlohy, ktoré sa líšia od pôvodného plánu. V tomto diagrame je zobrazený aktuálny aj pôvodný plán.

Obr. 78 Sledovanie pomocou zobrazenia Ganttův diagram

Obr. 79 Sledovanie pomocou zobrazenia Sledovací Ganttův diagram

Ďalej si môžeme prezrieť skutočnú prácu zdrojov (kapitola 2.3.) a ak je to nutné aktualizovať ju.

Obr. 80 Zobrazenie skutočnej práce pomocou zobrazenia Používaní zdrojů

Obr. 81 Zobrazenie skutočnej práce pomocou zobrazenia Používaní úkolů

Môžeme taktiež aktualizovať skutočné náklady. Porovnaním smerného a skutočného plánu vieme zobraziť rozdiel v nákladoch, zobraziť celkové náklady na projekt a analyzovať náklady pomocou tabuľky Vytvorená hodnota (kapitola 2.4).

Obr. 82 Zobrazenie skutočných nákladov

Obr. 83 Zobrazenie celkových skutočných nákladov

Obr. 84 Zobrazenie skutočných nákladov pomocou tabuľky Vytvorená hodnota

4.1.3 Zobrazenia a zostavy

Aplikácia Microsoft Project umožňuje vytlačiť sadu preddefinovaných zostáv. Postupujeme podľa kapitoly 3 učebných textov, čím vytlačíme informácie, ktoré nás zaujímajú, ako napríklad nasledujúca zostava.

Obr. 85 Zostava Souhrn projektu

Metóda vytvorenej hodnoty v manažmente projektov

Úvod

Pojem „vytvorená hodnota“ (Earned Value – EV) sa začal v oblasti projektového riadenia používať v širšom meradle od 60-tych rokov minulého storočia, kedy ministerstvo obrany USA stanovilo túto metódu ako štandard pre meranie realizácie projektov. V súčasnosti má táto metóda odporcov aj zástancov. Odporcovia argumentujú tým, že zavedenie tejto metódy do riadenia projektov vyžaduje vynaloženie úsilia aj financií a prínosy z jej použitia sú limitované. Zástancovia zase argumentujú celkovou úsporou nákladov na projekt, zlepšenou analýzou, komunikáciou a riadením vyplývajúcimi z jej implementácie.

Pre sledovanie a riadenie investičných projektov je metóda vytvorenej hodnoty mimoriadne vhodná a užitočná. Pre majiteľov kapitálu táto metóda poskytuje životne dôležitú informáciu a tom, či za peniaze, ktoré vynakladajú na riešenie projektu aj naozaj získavajú očakávanú hodnotu, alebo nie.

Jej výhoda spočíva aj v univerzálnosti. Je možné jednoducho posúdiť stav projektu bez toho, aby bola potrebná hlbšia znalosť toho, čo je obsahom projektu. Taktiež je možné objektívne porovnávať stav rôznych projektov, ktoré organizácia resp. investor súčasne rieši t.j. hodí sa pre efektívne riadenie portfólia projektov.

Učebný materiál je dúpnený dvoma prílohami v ktorých je: Príloha 1. Prehľad ukazovateľov, ktoré sa používajú v metodike hodnotenia vytvorenej hodnoty (Earned Value – EV). Príloha 2. Príklad s použitím väčšiny ukazovateľov priebežného hodnotenia riešenia projektu v EV metodike.

Čo je vytvorená hodnota? Pokiaľ sa hovorí o „Vytvorenej hodnote“ vo všeobecnosti sa tým myslí určitá

metodika plánovania a sledovania projektov. Hoci vytvorená hodnota je len jeden prvok tejto metodiky, je to jej kľúčový prvok. Najjednoduchší spôsob ako si predstaviť vytvorenú hodnotu je prirovnať ju k vecnému pokroku na projekte. Je to niečo čo je vytvorené vynaložením určitého úsilia. V projektovom riadení je táto hodnota vytváraná tým, že sa vykonávajú činnosti, preto vytvorená hodnota je mierou pokroku. Existuje priamy vzťah medzi vytvorenou hodnotou a percentom dokončenia. Význam pojmu vytvorená hodnota je trojaký:

1. Je to rovnaká jednotka na meranie celkového pokroku projektu alebo hocakej časti projektu.

2. Je to konzistentná metóda pre analýzu pokroku a plnenia projektu. 3. Je to základ pre analýzu čerpania nákladov na projekt.

1. Tradičné jednotky pre meranie pokroku projektu a stavu plnenia projektu môžu byť napr. odpracované hodiny, kusy, merné jednotky, financie (doláre, koruny) a pod. Všetky tieto jednotky je však možné vyjadriť resp. previesť na finančné jednotky. Napr. ak poznáme počet odpracovaných hodín a hodinové sadzby môžeme vykonanú prácu vyjadriť namiesto hodín v korunách. Prevedením všetkých tradičných jednotiek na finančné

jednotky definuje EV rovnaké jednotky pre meranie pokroku akýchkoľvek činností projektu.

2. EV vytvára konzistentná metóda pre analýzu pokroku a plnenia projektu. Ak by sme sa

opýtali murárov alebo tesárov ako stoja s prácou, dostali by sme rozličné odpovede ovplyvnené nie len tým ako na tom skutočne sú, ale aj tým akým spôsobom si zostavujú plán a ako si merajú postup prác. EV definuje univerzálnu metódu na určenie toho aký bol plán k sledovanému termínu a ako určiť pokrok, ktorý bol naozaj dosiahnutý.

3. EV poskytuje základ pre analýzu čerpania nákladov na projekt. Pokiaľ chceme vedieť

ako stojí čerpanie nákladov na projekt ešte predtým ako bol dokončený, potrebujeme vedieť aké boli plánované náklady v sledovanom období a aké boli plánované náklady na prácu, ktorá bola naozaj vykonaná.

Čas

Náklady

Plánované náklady

Náklady ku dňu

Sledovaný deň

Obr. 1 Tradičná analýza nákladov Ak máme k dispozícii len údaje, ktoré sú zobrazené na obrázku t.j. plánované náklady a skutočné náklady, mal by byť manažér projektu spokojný alebo nespokojný so stavom projektu? Zdá sa, že skutočné náklady na projekte k sledovanému dňu boli nižšie ak plánované, čo by mohlo byť pozitívne. Avšak pokiaľ nemáme informácie o tom, aké mali byť náklady na prácu, ktorá bola naozaj urobená nevieme posúdiť, či sledovaná odchýlka je pozitívna lebo negatívna, pretože nižšie čerpanie nákladov môže byť spôsobené aj omeškaním realizácie plánovaných činnosti, nie len „úsporami“ voči rozpočtu projektu. Informácia o tom, aké náklady mali byť vynaložené na práce, ktoré boli naozaj vykonané je tá informácia, ktorá práve v tradičných systémoch sledovania nákladov (účtovníctvo, rozpočtovníctvo) chýba, a ktorú EV poskytuje. Základné tri veličiny používané metodikou EV sú nasledujúce:

1. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) - Celkový rozpočet nákladov na plánované úlohy. Predstavuje „rozpočty“ na činnosti (úlohy), ktoré majú byť podľa plánu vykonané.

2. ACWP (Actual Cost of Work Performed) - Kumulatívny súčet skutočných nákladov na vykonané práce. Predstavuje skutočné náklady účtované za činnosti, ktoré boli vykonané.

3. BCWP (Budgeted Cost of Work Performed - earned value). Vytvorená hodnota.

Kumulatívny súčet rozpočtovaných nákladov na práce, ktoré boli vykonané. Predstavuje plánované náklady na tie činnosti, ktoré boli skutočne vykonané.

Predpoveď nákladov na projekt

Predpoveď prekročenia nákladov na projekt

ECTC BAC

Predpoveď časového omeškania projektu

Pôvodný odhadnutý rozpočet projektu

Schedule variance cost

Cost variance

BCWP

ACWP

Čas

Náklady

BCWS

Súčasnosť

Plánované dokončenie projektu

time

Obr.2 – Vytvorená hodnota, základné a odvodené veličiny

Tieto tri parametre umožňujú vypočítať dve užitočné odchýlky, ktoré indikujú manažmentu závažnosť, miesto a príčiny súčasných a budúcich problémov.

� Odchýlka harmonogramu (vyjadrená finančne): SV = BCWP – BCWS � Odchýlka nákladov: CV = BCWP - ACWP

Ďalšie odvodené ukazovatele budú vysvetlené nižšie.

Prečo používa ť vytvorenú hodnotu?

Jednou zo základných otázok, ktoré si manažment pravidelne kladie počas riešenia projektu je otázka na koľko percent je projekt hotový. Pokiaľ percento dokončenia projektu počítame na základe dĺžky trvania ukončených úloh vo vzťahu k celkovému trvaniu projektu, môžeme sa dopracovať k neobjektívnemu údaju. Dĺžka trvania úlohy totiž nemusí odrážať jej

celkovú náročnosť na prácu resp. financie. Pokiaľ chceme objektívne stanoviť percento dokončenia projektu musíme brať do úvahy rozdielnu náročnosť úloh. Je to možné dosiahnuť tak, že rozsah vykonaných činností prepočítame na finančné jednotky a vypočítame aké percento tvoria z celkového rozpočtu projektu. EV nám tiež poskytuje odpovede aj na mnohé ďalšie otázky, ktoré sú pre riadenie projektu životne dôležité a bez použitia tejto metódy ťažko zodpovedateľné napr.:

• Zaplatili sme za vykonané práce toľko koľko sme predpokladali, alebo sa nám projekt predražuje?

• Koľko bude stáť a kedy dokončíme projekt, ak bude na bude projekt vyvíjať rovnakým spôsobom ako doteraz?

• Máme dosť financií na dokončenie projektu?

Postup pri používaní vytvorenej hodnoty

Využitie metódy vytvorenej hodnoty vyžaduje vykonanie určitých krokov pri príprave systému (1.-5.) a ďalšie kroky, ktoré sa budú periodicky opakovať počas realizácie projektu (6.-9.). Prípravné kroky:

Krok 1: Vytvorenie štruktúry WBS (Work Breakdown Structure), kde dôjde k dekompozícii produktu projektu na menšie časti. Krok 2: Identifikovanie činností celého projektu tak, aby mohli byť časovo naplánované Krok 3: Alokácia nákladov, ktoré budú míňané na každú činnosť. Krok 4: Časové rozvrhnutie činností Krok 5: Vytvorenie tabuľky, kreslenie a analýza dát na potvrdenie akceptovateľnosti plánu.

Používanie systému EV

Krok 6: Aktualizácia harmonogramu zaznamenaním postupu na každej činnosti. Krok 7: Vstup skutočných nákladov pre činnosti. Krok 8: Výpočet EV, tlač a kreslenie grafov Krok 9: Analýza dát a tvorba výstupov

Krok 1: Definovanie WBS WBS je mapou pre analyzovanie postupu a plnenia projektu. Poskytuje viacúrovňovú štruktúru pre analyzovanie projektu s rôznym stupňom detailnosti. Dobre definovaná štruktúra WBS tiež umožňuje definovať na každej úrovni manažérsku zodpovednosť za daný

komponent a všetky podriadené komponenty. WBS musí pokrývať celý rozsah projektu. Má hierarchickú štruktúru, kde každý komponent na nižšej úrovni podlieha práce jednému komponentu na vyššej úrovni. Na najnižšej úrovni WBS sa nachádzajú činnosti/úlohy projektu. Príklad.

Projekt prestavebné povolenie

Realizačnýprojekt

Projektovádokumentácia

Budova Zaklady pretechnológiu

Stavebnéobjekty

Čerpadlá Potrubia Riadiacisystém

Prevádzkovésúbory

Uvedeniedo prevádzky

Zmluvao Dielo

Krok 2: Identifikovanie činností

Ďalším krokom je identifikovanie činností, ktoré je potrebné vykonať na vytvorenie každého komponentu na najnižšej úrovni WBS. Príklad.

Krok 3: Alokácia nákladov

V tomto kroku je potrebné identifikovať alokovať náklady, ktoré bude potrebné vynaložiť na každú činnosť. Každá činnosť na projekte má svoje trvanie. Je potrebné rozhodnúť, aké zdroje sú potrebné na realizáciu danej činnosti t.j. pracovníci, materiál atď.

Náklady na pracovné zdroje závisia od plánovaného počtu hodín potrebného na vykonanie danej činnosti a hodinových sadzieb použitých zdrojov. Náklady na materiál závisia od počtu použitých merných jednotiek a ceny za mernú jednotku.

Náklady môžu na činnosť nabiehať v čase rôznym spôsobom napr. rovnomerne, na začiatku, na konci, alebo podľa určitej krivky.

Príklad.

A/ použité zdroje a ich náklady

B/Priradenie zdrojov na úlohy

ID Název zdroje Typ Popisek materiálu Standardní sazbaNabíhání nákladů Základní kalendářKód1 stavebný robotník Pracovní 300,00 Sk/hodinaPrůběžně Standardní2 betón Materiálový m3 1 500,00 SkPrůběžně

ID Název úkolu Doba trváníZahájení3 Betónovanie základov 4 dny 29.11. 04 stavebný robotník[400%];betón[50 m3]

P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P15.XI. 04 22.XI. 04 29.XI. 04 6.XII. 04 13.XII. 04 20.XII. 04 27.XII. 04 3.I. 05

ID Název úkolu Doba trvání1 Budova 10 dny2 Vykopanaie základov 2 dny3 Betónovanie základov 4 dny4 Obvodové múry 10 dny5 Strecha 5 dny6 Elektrorozvody 3 dny7 Vnútorné omietky 2 dny8 Vonkajšie omietky 2 dny

S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P15.XI. 04 22.XI. 04 29.XI. 04 6.XII. 04 13.XII. 04 20.XII. 04 27.XII. 04 3.I. 05

C/ Výpočet nákladov na úlohu

Krok 4: Časové rozvrhnutie činností

Časové rozvrhnutie činností ovplyvňuje rozvrhnutie nasadenia zdrojov v čase a tým aj plánované čerpanie nákladov v čase.

Príklad.

Krok 5: Vytvorenie tabuľky, kreslenie a analýza

Posledným prípravným krokom je výpočet a vykreslenie informácií o nákladoch a ich analýza. Môžeme vykresliť graf zobrazujúci kumulované nabiehanie nákladov v čase. Táta krivka odpovedá hodnote BCWS tzn. predurčuje, ako by sa malo podľa plánu vyvíjať míňanie nákladov v čase.

Krok 6: Aktualizácia harmonogramu

Aktualizáciu harmonogramu je potrebné vykonávať periodicky. Na bežných projektoch sa zvyčajne aktualizujú harmonogramy s týždennou periodicitou. Pre každú úlohu

ID Název úkolu Náklady Práce3 Betónovanie základov 113 400,00 Sk 128 hodin

stavebný robotník 38 400,00 Sk 128 hodinbetón 75 000,00 Sk 50 m3

Podrobnosti

NákladyNákladyNáklady

P Ú S Č

29.XI. 04

28 350,00 Sk 28 350,00 Sk 28 350,00 Sk 28 350,00 Sk9 600,00 Sk 9 600,00 Sk 9 600,00 Sk 9 600,00 Sk

18 750,00 Sk 18 750,00 Sk 18 750,00 Sk 18 750,00 Sk

ID Název úkolu Náklady Zahájení Dokončení1 Budova 358 400,00 Sk 29.11. 04 5.1. 052 Vykopanie základov 32 000,00 Sk 29.11. 04 30.11. 043 Betónovanie základov 107 000,00 Sk 1.12. 04 6.12. 044 Obvodové múry 96 000,00 Sk 7.12. 04 20.12. 045 Strecha 84 000,00 Sk 21.12. 04 27.12. 046 Elektrorozvody 20 200,00 Sk 28.12. 04 30.12. 04

7 Vnútorné omietky 9 600,00 Sk 31.12. 04 3.1. 058 Vonkajšie omietky 9 600,00 Sk 4.1. 05 5.1. 05

bágerstavebný robotník[400%];betón[50 m3]

murár[400%];tehla[1 500 ks]pokrýva č[400%];krytina[20 m2]

elektromontér[200%];kábel[50 meter]maliar[200%]

P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S29.XI. 04 6.XII. 04 13.XII. 04 20.XII. 04 27.XII. 04 3.I. 05

0,00 Sk

50 000,00 Sk

100 000,00 Sk

150 000,00 Sk

200 000,00 Sk

250 000,00 Sk

300 000,00 Sk

350 000,00 Sk

400 000,00 Sk

Nák

lady

Dny

Budova 1

Celkem Souhrnné náklady

v harmonograme je potrebné vyhodnotiť jej skutočný začiatok, koniec alebo začiatok a percento dokončenia.

Príklad. Dolné, sivé pruhy predstavujú pôvodný plán. Horné farbené pruhy

predstavujú skutočnosť.

Krok 7: Vstup skutočných nákladov

Pre každú činnosť v harmonograme je potrebné zadať jej skutočné náklady. Dajú sa získať z výkazu prác a faktúr jednotlivých zdrojov. Oproti plánu sa môže zmeniť množstvo práce, sadzby, ceny materiálu atď. Krok 8: Výpočet, tlač a kreslenie Nasleduje výpočet vytvorenej hodnoty a tvorba výstupov a grafov. Vytvorená hodnota (BCWP) je jednoducho percento dokončenia činnosti vynásobené jej rozpočtom. Napr. ak rozpočet na činnosť je 1000,- Sk a úloha je hotová na 50% potom vytvorená hodnota je 500,-Sk. Príklad. Vykreslené hodnoty BCWS, BCWP, ACWP pre projekt z predchádzajúceho príkladu po 12-tich dňoch realizácie.

Po výpočte ACWP a BCWP nasleduje výpočet odchýlok od plánu:

� Odchýlka harmonogramu (vyjadrená finančne): SV = BCWP – BCWS

ID Název úkolu Dokončeno %1 Budova 23%2 Vykopanie základov 100%3 Betónovanie základov 75%4 Obvodové múry 0%5 Strecha 0%6 Elektrorozvody 0%7 Vnútorné omietky 0%8 Vonkajšie omietky 0%

23%100%

75%0%

0%0%

0%0%

P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P S N P Ú S Č P29.XI. 04 6.XII. 04 13.XII. 04 20.XII. 04 27.XII. 04 3.I. 05 10.I. 05

0,00 Sk

20 000,00 Sk

40 000,00 Sk

60 000,00 Sk

80 000,00 Sk

100 000,00 Sk

120 000,00 Sk

140 000,00 Sk

160 000,00 Sk

180 000,00 Sk

200 000,00 Sk

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nák

lady

Dny

Budova 2

ACWP

BCWP

BCWS

� Odchýlka nákladov: CV = BCWP – ACWP Príklad. Pre náš prípad vychádzajú nasledujúce hodnoty: ACWP =134 250,00 Sk, BCWP = 112 250,00 Sk, BCWS = 177 400,00 Sk SV = BCWP – BCWS = 112 250,00 Sk - 177 400,00 Sk = -65 150,- Sk CV = BCWP – ACWP = 112 250,00 Sk - 134 250,00 Sk = -22 000,- Sk

Projektový tím musí byť schopný kedykoľvek odpovedať na otázku aká je predpoveď splnenia termínov a nákladov projektu. Obzvlášť ak je stále vykazovaný nežiadúci vývoj na projekte top manažment musí prijať rozhodnutie, či ďalej pokračovať vo financovaní projektu alebo projekt zastaviť. Bohužiaľ neexistuje úplne spoľahlivý matematický postup, ktorý by mohol garantovať spoľahlivú predpoveď. Matematické postupy vychádzajú z predpokladu, že budúcnosť sa bude správať rovnakým spôsobom ako história. Pokiaľ však sa vyskytnú externé vplyvy, ktoré neboli predpokladané v pôvodnom pláne potom minulosť bude veľmi zlým sprievodcom do budúcnosti. Predpoveď by mala byť založená na čo najlepšej matematickej analýze ale upravená na pomocou manažérskeho úsudku.

Termín ukončenia projektu môže byť samozrejme určený pomocou novej časovej analýzy sieťového grafu, výsledok ktorý je upravený vo svetle najlepšie dostupných informácií odvodených z indexu realizácie k danému termínu. (viď. Odkaz kap. 9).

Náklady na dokončenie projektu nie sú vypočítané tak jednoducho, ako je aktualizovaný harmonogram. K dispozícii sú dva výrazy:

• Index čerpania nákladov CPI (cost performance index to date) = BCWP/ACWP • Plánované náklady na dokončenie BCC (budgeted cost to completion) = BAC -

BCWP Potom:

• Odhadované náklady na dokončenie ECC (estimated cost to complete) = BCC/CPI • Predpokladané náklady pri ukončení FCC (Forecast cost at completion) = ACWP +

ECC Príklad. Predpokladajme nasledujúce údaje projektu:

BCWP=112 250

ACWP=134 250

BCWS=177 400

Predpoveď nákladov na projekt

Predpoveď prekročenia nákladov na projekt

ECTC BAC

Predpoveď časového omeškania projektu

Pôvodný odhadnutý rozpočet projektu

Čas

Náklady Súčasnosť

Plánované dokončenie projektu

Index čerpania nákladov CPI = BCWP/ACWP = 112 250/134 250 = 0,83 Index dodržania harmonogramu SPI= BCWP/BCWS = 112 250/177 400 = 0,63 Obidva tieto parametre sú menšie ako 1,0 a indikujú horší priebeh ako bolo plánované pre obidva prípady. Na základe týchto údajov odhadované celkové náklady na projekt budú:

• Plánované náklady na dokončenie (BCC) = BAC – BCWP = 358 400 –112 250 = = 246 150

• Odhadované náklady na dokončenie (ECC) = BCC/CPI = 246 150/0,83 = 296 566 • Predpokladané náklady pri ukončení (FCC) = ACWP + ECC = 134 250 + 296 566 =

430 816 Grafické znázornenie výsledkov:

BCWP=112 250

ACWP=134 250

BCWP=112 250

BAC = 358 400

BCWS=177 400

Predpoveď nákladov na projekt

Predpoveď prekročenia nákladov na projekt

ECC=296 566

Predpoveď časového omeškania projektu

Pôvodný odhadnutý rozpočet projektu

Čas

Náklady Súčasnosť

Plánované dokončenie projektu

BCC = 246 150

FCC=430 816

ACWP=134 250

Krok 9: Analýza a tvorba výstupov Posledným krokom pri použití metodiky vytvorenej hodnoty je analyzovať vypočítané údaje a odovzdať výsledky nadriadeným. A/ Významnosť odchýlok od plánu

Keď vezmeme do úvahy odchýlky SV a CV vieme jednoducho posúdiť či projekt prebieha podľa plánovaného harmonogramu a rozpočtu alebo nie a ak nie aké významné sú odchýlky od plánu. Príklady rôznych kombinácií hodnôt odchýlok CV a SV:

� Záporná hodnota SV (Schedule Variance) a nulová odchýlka CV (Cost Variance) svedčia o tom, že projekt sa oneskoruje ale nedochádza k prekračovaniu rozpočtovaných nákladov.

� Záporná hodnota CV a nulová odchýlka SV svedčia o tom, že projekt beží z časového hľadiska podľa plánu, ale dochádza k prekročeniu plánovaných nákladov

� Záporné hodnoty CV aj SV znamenajú, že projekt sa aj oneskoruje aj prekračuje plánované náklady.

� Nulové hodnoty CV aj SV znamenajú, že projekt prebieha podľa plánovaného harmonogramu a rozpočtu.

� Kladné hodnoty CV aj SV znamenajú, že projekt napreduje rýchlejšie ako bol plánovaný harmonogram a s nižšími nákladmi ako bolo plánované.

B/ Identifikácia „miesta“ kde, na akých aktivitách došlo k odchýlkam a kto je zodpovedný za ich plnenie.

Analýzu odchýlok možno vykonať zhora nadol. Tzn. zhodnotiť tieto ukazovatele za celý projekt a potom „drill down“ spôsobom analyzovať postupne zhora nadol cez sumárne úlohy, ktoré vykazujú neželané odchýlky postupne až po elementárne úlohy. Ukazovatele CV a SV je možné vypočítať pre každú úlohu sumárnu alebo elementárnu úlohu projektového plánu, kde boli alokované náklady pri zostavovaní plánu a rozpočtu projektu. Identifikáciou elementárnych úloh s odchýlkami možno identifikovať „miesto“ odchýlok t.j. úlohy, ktoré sa odchýlili od plánu. Keďže plán obsahuje aj priradenie zodpovednosti za splnenie každej úlohy vieme tým identifikovať aj zodpovednosť sa vzniknuté problémy.

Analýza odchýlok zhora nadol môže „skryť“ určité problémy, kde na vyššej úrovni sa môžu vzájomne kompenzovať pozitíve a negatívne odchýlky na úlohách projektu prislúchajúcich pod tú istú sumárnu úlohu. Z hľadiska riadenia je preto je vhodné vykonať aj analýzu na úrovni elementárnych úloh a sústrediť sa na tie úlohy, kde vznikli najväčšie odchýlky. C/ Identifikácia príčiny odchýlok Ďalší spôsob analýzy odchýlok je založený sa skúmaní charakteru odchýlok. Napr.

náklady sa skladajú z: � Nákladov na prácu � Nákladov na materiál � Režijných nákladov

Náklady na prácu závisia od:

� Počtu odpracovaných hodín � Sadzieb za prácu

Týmto spôsob je možné analyzovať prečo došlo k odchýlkam. Napr. či došlo k prácam navyše oproti plánu, alebo boli použité „drahšie zdroje“ t.j. pracovníci s vyššími hodinovými sadzbami ako sa predpokladalo. D/ Porovnávanie projektov V rámci organizácie je často požiadavka porovnávať priebeh na niekoľkých projektoch. Pokiaľ sú projekty rozdielnej veľkosti jednoduché finančné alebo časové vyhodnotenie nemusí byť vhodné. V týchto prípadoch je užitočné určiť dva bezrozmerné indikátory priebehu:

• Index čerpania nákladov CPI = BCWP/ACWP • Index dodržania harmonogramu SPI= BCWP/BCWS

Index priebehu väčší ako 1 reprezentuje lepší priebeh ako bolo plánované. Indexy rovné 1 predstavujú stav kedy projekt ide presne podľa plánu z časového i finančného hľadiska. Indexy menšie ako 1 indikujú v prípade CPI prekračovanie rozpočtu oproti plánu a v prípade SPI zaostávanie za harmonogramom.

Príklad: Projekt Čas Náklady

SPI FTC PTC CPI FCC BCC A 0,78 34 26 0,68 4,1 3,7 B 0,96 25 24 0,98 2,01 2,0 C 0,46 62 50 0,51 13,5 10,0 Index dodržania harmonogramu SPI= BCWP/BCWS Plánovaný čas na dokončenie projektu (Plannned time to complete) PTC = PTPT – PTWT Odhadovaný čas na dokočenie (Forcast time to complete) FTC = PTC/SPI Index čerpania nákladov CPI = BCWP/ACWP Predpokladané náklady pri ukončení FCC (Forecast cost at completion) = ACWP + ECC Plánované náklady na dokončenie BCC (budgeted cost to completion) = BAC – BCWP

Záver

Podstatou tohto analýzy vytvorenej hodnoty je, že v procese plánovania sa vytvorí rozpočet projektu tak, aby náklady boli alokované na jednotlivé komponenty produktu projektu resp. ak je to vhodné, až na dielčie aktivity projektu. Na základe termínov jednotlivých úloh projektu a nákladov spojených s ich realizáciou je možné definovať krivku, ktorá vyjadruje kumulatívny plánovaný nárast výdavkov na realizáciu projektu v čase. Počas realizácie sa potom sleduje „vecné“ plnenie t.j. ktoré z plánovaných aktivít už boli dokončené resp. stav ich rozpracovania – vytvorená hodnota a skutočné doteraz vynaložené náklady na ich plnenie.

Porovnaním plánovaných výdavkov, vytvorenej hodnoty a skutočných nákladov je možné identifikovať odchýlky v časovom a finančnom plnení projektu a príčiny týchto odchýlok. Táto metóda je pre riadenie investičných projektov mimoriadne vhodná lebo využíva finančné ukazovatele na posudzovanie stavu projektu.

PRÍLOHA 1

Prehľad ukazovateľov, ktoré sa používajú v metodike hodnotenia vytvorenej hodnoty (Earned Value – EV)

BCWP/EV (Budgeted Cost of Work Performed/Earned Value): kumulatívny súčet rozpočtových nákladov na vykonanú prácu, resp. vytvorená hodnota. Odpovedá na otázku „Koľko zdrojov ku danému dátumu minieme?“. Definuje výšku predpokladaných nákladov na činnosti, ktoré boli skutočne vykonané k danému dátumu.

BCWS/PV (Budgeted Cost of Work Scheduled/Planned Value): celkové rozpočtové náklady na plánované úlohy, resp. plánovaná hodnota. Odpovedá na otázku „Koľko plánujeme na projekt minút?“, resp. „Koľko plánujeme na projekt minúť ku danému dátumu?“. Definuje rozpočet, ktorý bol pridelený na dokončenie stanovených úloh za určité časové obdobie.

ACWP (Actual Cost of Work Performed): kumulatívny súčet skutočných nákladov na vykonanú prácu. Odpovedajú na otázku „Koľko zdrojov sme ku danému dátumu reálne minuli?“. Definujú celkové skutočné náklady vzniknuté a zaznamenané pri vykonávaní úloh za určité časové obdobie.

ATWP (Actual Time of Work Performed): skutočný čas vykonanej práce. Skutočný čas od začatia projektu po súčasnosť.

PTWP (Planed Time of Work Performed): plánovaný čas pre vykonanú prácu. Čas odvodený z plánu projektu od jeho začatia po úlohy, ktoré sú skutočne ukončené.

PTPT (Planed Total Project Time): celkový naplánovaný čas projektu.

SV (Schedule Variance): odchýlka časového plánu (vyjadrená finančne).

SV = BCWP - BCWS

CV (Cost Variance): odchýlka nákladov.

CV = BCWP - ACWP

Na základe týchto dvoch odchýlok môžeme získať užitočné informácie o projekte. Napríklad:

� záporná hodnota odchýlky časového plánu (SV) s nulovou odchýlkou nákladov (CV) poukazujú, že projekt mešká bez prekročenia rozpočtu,

� záporná hodnota odchýlky nákladov s nulovou odchýlkou časového plánu poukazujú, že projekt je bez časového sklzu, ale s prekročeným rozpočtom,

� záporná hodnota odchýlky časového plánu s negatívnou odchýlkou nákladov poukazujú, že projekt má časový sklz a tiež prekročený rozpočet.

Cost Performance Index (CPI): index čerpania nákladov určuje pomerné navýšenie nákladov oproti odhadovaným nákladom.

CPI = BCWP/ACWP

� CPI > 1: projekt má ku dňu analýzy náklady nižšie ako bolo plánované,

� CPI = 1: náklady na projekt sú podľa plánu ,

� CPI < 1: projekt má ku dňu analýzy prekročený rozpočet.

Schedule Performance Index (SPI): index dodržania časového plánu pomerne určuje celkový priebeh projektu. Môže byť vyjadrený nákladovo (SPIc) alebo časovo (SPIt).

SPIc = BCWP/BCWS

SPIt = PTWP/ATWP

� SPI > 1: predstih pred plánom,

� SPI = 1: projekt prebieha podľa plánu,

� SPI < 1: oneskorenie voči plánu.

PTC (Planed Time to Complete): plánovaný čas do dokončenia. Definuje koľko času zaberie dokončenie všetkých nedokončených naplánovaných úloh.

PTC = PTPT - PTWP

ETC (Estimated Time to Complete): odhadovaný čas do dokončenia. Definuje koľko času pravdepodobne zaberie dokončenie všetkých nedokončených naplánovaných úloh, pričom berie do úvahy Schedule Performance Index.

ETC = PTC/SPIt

BAC (Budget at Completion): náklady na konci projektu, pôvodná celková výška rozpočtu projektu.

BCC (Budgeted Cost to Completion): plánované náklady na konci projektu.

BCC = BAC - BCWP

ECC/ETC (Estimate Cost to Complete/Estimate to Complete): odhadované náklady na dokončenie všetkých zostávajúcich úloh.

ECC = BCC/CPI

FCC/EAC (Forecast Cost at Completion/Estimate at Completion): predpokladané náklady pri dokončení, prognóza celkových nákladov projektu pri jeho ukončení.

FCC = ACWP + ECC FCC = BAC/CPI

VAC (Variance at Completion): odchýlka prognózy celkových nákladov, vyjadruje rozdiel medzi celkovými nákladmi na konci projektu a celkovými predpokladanými nákladmi pri dokončení.

VAC = BAC - FCC

Jednotlivé veličiny zakreslené do grafu znázorňuje nasledujúci obrázok P1:

Predpoveď nákladov

na projekt

Predpoveď prekročenia

nákladov na projekt

ECC

BAC

Pôvodne odhadnutý

rozpočet projektu

SVc

(náklady)

CV

BCWP

ACWP

Čas

Náklady

BCWS

Súčasnosť Plánované

dokončenie

SVt

(čas) FTC

BCC

FCC

VAC

OBR. P1 –Interpretačná schéma pre ukazovatele metódy EV (Earned Value -Vytvorená hodnota)

Príklad :

Majme projekt, ktorý pre zjednodušenie pozostáva z desiatich pracovných balíkov (WP) s nasledujúcimi údajmi:

Pracovný balík A B C D E F G H J K

Čas ukončenia t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10

Rozpočtové náklady (€) 50 50 100 150 150 150 150 120 60 50

BAC = 50 + 50 + 100 + 150 + 150 + 150 + 150 + 120 + 60 + 50 = 1030€

V čase t6 je situácia nasledovná:

Pracovný balík A B C D E F

Čas ukončenia t1 t2 t3 t4 t5 t6

Rozpočtové náklady (€) 50 50 100 150 150 150

Plnenie úloh (%) 100 100 100 100 60 40

Skutočné náklady (€) 60 80 120 160 100 100

Z predchádzajúcej tabuľky môžeme v čase t6 vypočítať nasledujúce hodnoty:

BCWS = 50 + 50 + 100 + 150 + 150 +150 = 650€

BCWP = 50 + 50 + 100 + 150 + (150 x 0,6) + (150 x 0,4) = 500€

ACWP = 60 + 80 + 120 + 160 + 100 + 100 = 620€

Na základe toho si vypočítame:

SV = BCWP - BCWS = 500 - 650 = -150

CV = BCWP - ACWP = 500 - 620 = -120

Keďže obidve odchýlky majú zápornú hodnotu je zrejmé, že projekt má časový sklz a prekročený rozpočet.

Pokračovaním analýzy projektu v čase t6 ďalej vypočítame:

CPI = BCWP/ACWP = 500/620 = 0,81

SPI = BCWP/BCWS = 500/650 = 0,77

Keďže obidva indexy sú nižšie ako 1, projekt dosiahol ku dňu analýzy horšie výsledky ako bolo naplánované (81% z nákladov boli plánované náklady, máme teda sklz o 19% a pôvodný plán plníme iba na 77%).

Na základe týchto výpočtov odhadované celkové náklady na projekt budú:

BCC = BAC - BCWP = 1030 - 500 = 530€

ECC = BCC/CPI = 530/0,81 = 654€

FCC = ACWP + ECC = 620 + 654 = 1274€

VAC = BAC - FCC = 1030 - 1274 = -244€

Z toho vyplýva, že predpokladané náklady pri dokončení budú 1274€ a rozpočet projektu bude prekročený o 244€.

Predpoveď nákladov

na projekt

Predpoveď prekročenia

nákladov na projekt

ECC

654€

BAC

1030€ Pôvodne odhadnutý

rozpočet projektu

SV

-150€

CV

-120€

BCWP 500€

ACWP 620€

Čas

Náklady

BCWS 650€

Súčasnosť Plánované

dokončenie

SV

(čas)

FTC

BCC

530€

FCC

1274€

VAC

-244€

Zdroje:

[1] http://www2.fiit.stuba.sk/~bielik/courses/msi-slov/kniha/2007/essays/msipaper70-lencucha.pdf [2] http://www.cit.cornell.edu/computer/robohelp/cpmm/CPMM_Guidebook.htm [3] http://bb.cutn.sk/discus/messages/62482/7B_PM404s-96210.ppt [4] http://www.earnedschedule.com/Terminology.shtml [5] http://sydney.pmichapters-

australia.org.au/programs/share/index.asp?P=31&L=2&SNID=1&ICID=105& [6] Lockyer, J. Gordon; Project Management; PITMAN Publishing, Sixth Edition, 1996

PRÍLOHA 2

Príklad s použitím väčšiny ukazovateľov priebežného hodnotenia riešenia projektu v EV metodike.

Príklad 1:

Majme projekt, ktorý pre zjednodušenie pozostáva z desiatich pracovných balíkov (WP) každý s dĺžkou trvania 100 dní s nasledujúcimi údajmi (kompletné dáta k projektu sú v tabuľke Tabuľka 1):

Pracovný balík A B C D E F G H J K

Čas ukončenia t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10

Rozpočtové náklady (€) 50 50 100 150 150 150 150 120 60 50

BAC = 50 + 50 + 100 + 150 + 150 + 150 + 150 + 120 + 60 + 50 = 1030€

PTPT = 100 x 10 = 1000 dní

V čase t5 je situácia nasledovná:

Pracovný balík A B C D E

Čas ukončenia t1 t2 t3 t4 t5

Rozpočtové náklady (€) 50 50 100 150 150

Plnenie úloh (%) 100 100 100 100 0

Skutočné náklady (€) 60 80 120 160 0

Z predchádzajúcej tabuľky môžeme v čase t5 vypočítať nasledujúce hodnoty:

BCWS = 50 + 50 + 100 + 150 + 150 = 500€

BCWP = 50 + 50 + 100 + 150 + (150 x 0) = 350€

ACWP = 60 + 80 + 120 + 160 + 0 = 420€

ATWP = 500 dní

PTWP = 400 dní

Na základe toho si vypočítame:

SV = BCWP - BCWS = 350 - 500 = -150

CV = BCWP - ACWP = 350 - 420 = -70

Keďže obidve odchýlky majú zápornú hodnotu je zrejmé, že projekt má časový sklz a prekročený rozpočet.

Časovou analýzou projektu zistíme:

Časový sklz = PTWP - ATWP = 400 - 500 = -100 dní

SPIt = PTWP/ATWP = 400/500 = 0,8

PTC = PTPT - PTWP = 1000 - 400 = 600 dní

ETC = PTC/SPI = 600/0,8 = 750 dní

Projekt má časový sklz 100 dní a odhadovaný čas do dokončenia ETC=750 dní. Odhadovaný celkový čas projektu (ETPT) je teda 1250 dní ( ETPT = ATWP +ETC = 500 + 750 = 1250) a celkový odhadovaný časový sklz je 250 dní.

Z toho vyplýva otázka: Je sklz 250 dní akceptovateľný?

Ak existuje akceptovateľná odchýlka v časovom pláne projektu napr. 20% potom tento limit (TPT) môže byť zahrnutý do grafu, ktorý môže byť užitočnou pomôckou pre zobrazenie výkonnosti oproti plánu zakreslením plánovaného času oproti skutočnému. Plánovaný čas riešenia projektu PT predstavuje v grafe čiaru v 450 uhol ktorá rozdeľuje časový priestor na časť „rýchlu – hornú časť“ a „pomalú – dolnú časť“ v časovom priestore projektu.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200

Plá

no

van

ý ča

s -

dn

i

Skutočný čas - dni

PT TPT + 20% TPT - 20%

X

• Tabuľka 1 Kompletné dáta projektu

Pracovný t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11 balík % € % € % € % € % € % € % € % € % € % € % €

A 90 50 100 60 100 60 100 60 100 60 100 60 100 60 100 60 100 60 100 60 100 60 B 75 70 85 75 100 80 100 80 100 80 100 80 100 80 100 80 100 80 100 80 C 65 75 100 120 100 120 100 120 100 120 100 120 100 120 100 120 100 120 D 90 150 100 160 100 160 100 160 100 160 100 160 100 160 100 160 E 0 0 60 100 80 150 100 200 100 200 100 200 100 200 F 40 100 75 150 85 180 100 210 100 210 100 210 G 60 100 80 200 100 250 100 250 100 250 H 50 100 75 150 100 200 100 200 J 60 50 100 100 100 100 K 50 100 100 200

BCWS 50 100 200 350 500 650 800 920 980 1030 1030 BCWP 45 87,5 167,5 335 350 500 672,5 819,5 926 1005 1030 ACWP 50 130 210 410 420 620 820 1100 1280 1480 1580

Pokračovanie v analýzy nákladov projektu v čase t5

Ďalej vypočítame:

CPI = BCWP/ACWP = 350/420 = 0,83

SPIc = BCWP/BCWS = 350/500 = 0,70

Keďže obidva indexy sú nižšie ako 1, projekt dosiahol ku dňu analýzy horšie výsledky ako bolo naplánované (83% z nákladov boli plánované náklady, máme teda sklz o 17% a pôvodný plán plníme iba na 70%).

Na základe týchto výpočtov odhadované celkové náklady na projekt budú:

BCC = BAC - BCWP = 1030 - 350 = 680€

ECC = BCC/CPI = 680/0,83 = 819€

FCC = ACWP + ECC = 420 + 819 = 1239€

VAC = BAC - FCC = 1030 - 1239 = -209€

Z toho vyplýva, že predpokladané náklady pri dokončení budú 1239€, rozpočet projektu bude prekročený o 209€ a odhadovaná dĺžka trvania projektu z hľadiska nákladov bude 10/0,7 = 14 periód. V skutočnosti sa však ukáže, že celkové náklady na projekt budú 1580€ a skutočná dĺžka trvania projektu bude 11 periód.

Ak vykreslíme graf podľa tabuľky Tabuľka 1, zobrazíme krivky:

• BCWS - celkové rozpočtové náklady,

• ACWP - skutočné náklady na vykonanú prácu,

• BCWP - rozpočtové náklady na vykonanú prácu.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

1600

t0 t1 t2

Nák

lad

y (€

)

t3 t4 t5 t6 t7 t8

Čas

BCWP ACWP BCWS

CV 70€

SV 150€

SV čas

t9 t10 t11

BAC 1030€

BCC

680€

ECC

819€