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Porque Falham os Projectos de SI/TI?

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Sumário

o Dados Estatísticoso Causas de Falhao Fact. Críticos Sucesso.

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O que é um Projecto Falhado?

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Alguém disse um dia: “Posso não saber definir pornografia, mas sei o que é quando a vejo”.

O mesmo se passa com os projectos falhados. Todos sabemos quando estamos num projecto

falhado.

É um projecto que termina antecipadamente e em que todos são despedidos.

Mas existem formas menos óbvias de falhar:

• O projecto que custa muito mais do que deveria;• Demora mais tempo que o planeado;• O resultado não é o pretendido;• Ninguém está feliz com o resultado.

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O Sucesso Nos Projectos de SI/TI


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1994

1996

1998

2000

2003

2009

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

SucessoFalhadosProblemáticos

Sucesso – Terminaram no prazo, dentro do orçamento e implementando todas as funcionalidades previstas (aumentaram muito);

Falhados – Foram cancelados antes de terminados ou nunca foram implementados (diminuíram muito);

Problemáticos – Terminaram e foram implementados mas excederam o prazo, ou o orçamento e não implementaram todas as funcionalidades previstas

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Projectos SI/TI: Boas e as Más Noticias


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Boas Noticias:Os projectos bem sucedidos duplicaram (16% ->

32%);Os projectos falhados reduziram-se para metade

(53% -> 24%);Nos projectos “problemáticos” a derrapagem de

custos diminuiu (1994: 180% - 2003: 43%)

Más Noticias:Os projectos “problemáticos” aumentaram (31% ->

44%)As derrapagens de prazo aumentaram (2000: 63% -

2003: 82%);As funcionalidades do produto final diminuíram

(2000: 63% - 2003: 52%)

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o Dados Estatísticoso Causas de Falhao Fact. Críticos Sucesso

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Causas Comuns de Falha


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Deficiente alinhamento estratégico;Falta de suporte da gestão de topo;Falta de compromisso por parte dos stakeholders;Falta de competências em gestão de projecto e em

gestão de risco;Incapacidade para decompor o projecto em actividades

capazes de serem geridas; Avaliação de propostas centrada no curto prazo

(preço);Falta de conhecimento do negócio / indústria;Deficiente integração entre a equipa de projecto, o

cliente e a área operacional (deficit de comunicação).

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Deficiente Alinhamento Estratégico


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Falta de sintonia entre o projecto e as prioridades estratégicas da organização;

Falta de acordo sobre a forma de medir o sucesso do projecto;

Veja se: A prioridade do projecto está claramente definida? Foram identificados os FCS? Foram discutidos e aceites por

todos? (Principalmente pelos “Key Stakeholders”); O plano de projecto é claro:

Abrange toda a duração do projecto? E todos os produtos?

Indica a forma como os benefícios esperados se irão concretizar?

Está garantido o financiamento necessário à totalidade das actividades do projecto?

Aplicámos no planeamento as lições aprendidas relevantes? O plano foi submetido a um teste de stress?

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Falta de Suporte da Gestão


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Dificuldade na resolução de problemas / conflitos; Gestor de projecto sem autoridade, deficit de liderança; Deficiente alocação de recursos;

Veja Se:

Está claramente definido o modelo de governo para o projecto? O sponsor confia no gestor de projecto? O gestor de projecto

foi uma escolha do sponsor? O sponsor mostra-se interessado e trabalha activamente com o

gestor do projecto? Está claramente definido o objectivo da estratégia

organizacional para o qual o projecto contribui? E a forma (métricas) usada para medir o sucesso desse contributo?

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Falta de Compromisso dos Stakeholders


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Quem vamos satisfazer? Incapacidade para identificar requisitos.

Veja se:

As diversas partes interessadas foram correctamente identificadas?

Existe um plano de gestão e comunicação com os partes interessadas?

As prioridades estão claras de forma a resolver rapidamente conflitos de interesses?

Usamos uma atitude critica durante a identificação de requisitos? (Porquê?; Qual?, Quem? Onde? Quando? Como? )

Os requisitos são compreendidos e aceites por todas as partes interessadas relevantes?

Tomamos em consideração a cultura da organização?

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Falta de Competências


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Incapacidade para actuar de forma pró-activa; Visão parcelar e tecnocrática; Não identificar / subestimar riscos / ou problemas.

Veja se:

Existe uma equipa de projecto experiente, com funções e responsabilidades bem definidas?

Foram identificados, e existe um plano de gestão de risco? Estão previstas revisões e reavaliações periódicas?

Foram alocados os recursos necessários (Existem recursos de contingência para fazer face a riscos)?

O processo de estimação usado é adequado às características do projecto?

Está a ser feito o controlo periódico da execução? Os desvios encontrados são adequadamente corrigidos?

Existe um sistema eficaz para avaliar se os benefícios identificados no Business Case são de facto atingidos?

O modelo de governo implementado permite aos gestores de topo conhecer atempadamente os problemas?

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Deficiente Decomposição do Projecto


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Plano incompleto; Erros de estimativas e dificuldades em controlar a execução; Afectação deficiente de recursos.

Veja se:

O Plano abrange a totalidade do projecto? O Plano foi desenvolvido pela equipa? Para cada fase do projecto está identificado o produto? O processo de decomposição foi efectuado por pessoas

experientes? A metodologia de estimação das actividades foi a

adequada? Cada actividade está devidamente descrita, e os recursos

identificados?

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Fornecedores Escolhidos pelo Preço


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Não reconhecimento das vantagens de uma relação de parceria;

Mecanismos de controlo do contrato pesados e ineficientes;

Problemas constantes durante a execução (Conflitualidade).

Veja se:

Existiu um processo de identificação de potenciais fornecedores?

A selecção foi feita com base na totalidade da proposta de valor, ou unicamente no preço?

Existia um modelo de avaliação previamente definido com ponderação objectiva das diversas componentes da proposta (financeiras e não financeiras)?

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Incompreensão do Negócio dos Fornecedores


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Especificações irrealistas;

Custos inflacionados;

Aumento dos riscos.

Veja se:

Os fornecedores conhecem e reconhecem a viabilidade da solução que pretendemos implementar?

São conhecidos os pressupostos / hipóteses inerentes às propostas dos fornecedores?

O projecto atrai o interesse de um número suficiente de fornecedores?

A gestão de topo da nossa organização tem conhecimento dos riscos dos fornecedores?

Está implementado um processo que permite a todas as partes o conhecimento correcto das suas funções e responsabilidades?

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Deficiente Integração


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Não aproveitamento integral das capacidades que o recurso a terceiros potencia;

Processo de negociação ineficiente.

Veja se:

Existiu uma avaliação prévia de mercado, para avaliar o interesse dos fornecedores no projecto?

A equipa de projecto e o departamento de “procurement” trabalham em conjunto?

Os fornecedores foram envolvidos desde o início na validação da exequibilidade dos requisitos?

Foi efectuada uma análise e uma adequada partilha dos riscos? O fornecedor permite obter ganhos de eficiência partilhados por

ambas as partes?

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Projectos SI/TI. Factores Críticos de Sucesso


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Gestão Pró-Activa do

Risco

Selecção Criteriosa

Comunicação Eficiente

Metodologia de Gestão Adequada. Controlo e

Medição do Desempenho

Identificação e Gestão do Âmbito

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Selecção Criteriosa


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Os projectos consomem recursos;

Depois das preocupações com a eficiência as organizações devem preocupar-se com a eficácia:

Seleccionando os projectos com base no seu valor para a estratégia de negócio;

Planeando pontos de revisão intermédios para decidir sobre a continuação;

Fazendo avaliações pós-implementação e retirando lições para o futuro.

Nada é pior, para uma organização e para a moral da equipa, que gastar recursos em “miragens” ou em projectos que se

arrastam por falta de coragem para assumir o erro.

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Gestão Pró-Activa do Risco


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Riscos que no início desvalorizamos ...... Podem revelar-se causas fundamentais de

insucesso;

Em muitos projectos os planos de gestão de risco estão:Desactualizados;Não propõem acções concretas;São feitos só para cumprir procedimentos / satisfazer

requisitos;Não prevêem revisões periódicas.

A importância da identificação, análise e mitigação do risco deve integrar a cultura da organização de forma a ser

valorizada por todos os intervenientes.

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Identificação e Gestão do Âmbito


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O planeamento não visa evitar alterações;

Alterações são desejáveis. Permitem incorporar o conhecimento entretanto adquirido;

A aceitação das alterações deve obedecer a critérios objectivos de custo / beneficio.

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Controlo e Medição do Desempenho


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• É das componentes mais faladas e mais descoradas;

• Raramente durante a execução é possível obter uma imagem objectiva e precisa do estado do projecto face ao plano.

Utilizar um conjunto de medidas standard, aplicáveis a todos os projectos da organização independentemente da

sua dimensão ou complexidade.

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Metodologia de Gestão Adequada


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Divulgar pela organização (eventualmente no âmbito de um PMO) a importância das metodologias e boas-práticas para o aumento da taxa de sucesso dos projectos;

Estudar as diversas metodologias existentes e criar um conjunto metodológico adequado à organização e aos seus projectos;

Usar o PMO para divulgar o conhecimento de gestão de projectos por toda a organização.

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Comunicação Eficiente


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Implica uma prévia e correcta identificação das diversas partes interessadas;

Um plano de comunicação, adequado ao perfil e expectativas específicas de cada um:No conteúdo;Na periodicidade;No meio usado.

A ser executado de forma consistente.

Muitas vezes as equipas de projecto não facultam informação para esconder dificuldades que julgam

temporárias. Outras submergem os stakeholders em informação que eles não lêem nem lhes interessa.

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Para saber mais sobre este e outros assuntos relacionados com gestão de projectos, aceda a:

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