planiranje projekta po ansi-pmi standardu

POLITEHNIKA PULA

VISOKA TEHNIČKO POSLOVNA ŠKOLA

DIPLOMSKI RAD

PLANIRANJE PROJEKTA PO ANSI/PMI

STANDARDU

Veljko Jakus

Pula, Srpanj 2011.

2

Saţetak:

Glavna tema je problematika planiranja projekta po američkom ANSI/PMI

standardu koji je glavni dio projektnog menadžementa. Definirati će se pojam projekt,

objasniti projektne karakteristike i kriterije. Objasniti i definirati će se pojam poslovni

slučaj (eng. Business case), definirati će se karakteristike poslovnog slučaja te nekoliko

metoda analize poslovnog slučaja. Nabrojati i opisati će se nekoliko vrsta poslovnih

organizacijskih struktura te prednosti i nedostaci pojedinih. Definirati će se životni ciklus

projekta te struktura raščlamba poslova (eng. Work breakdown structure). Opisati će se

djelovi menadžementa, a to su menadžement rizika, menadžement kvalitete i

menadžement promjene i konfiguracije. Objasniti i definirati će se mrežni principi CPM

metoda i PERT metoda. Objasniti će se novčani tokovi tijekom izvoĎenja projekta te

objasniti zatvaranje projekta i opisati dokumentacija koja ide uz zatvaranje projekta.

SADRŢAJ

1. Uvod............................................................................................................................ 5

1.1 Opis i definicija problema ...................................................................................... 5

1.2 Cilj i svrha .............................................................................................................. 5

1.3 Polazna hipoteza ................................................................................................... 5

1.4 Metode rada ........................................................................................................... 6

1.5 Struktura diplomskog rada ..................................................................................... 6

2. Projekt ........................................................................................................................ 7

2.1 Projektne karakteristike .......................................................................................... 9

2.2 Projektni kriterij .................................................................................................... 11

3. Poslovni slučaj ........................................................................................................ 12

3.1 Karakteristike poslovnog slučaja .......................................................................... 12

3.1.1 Povrat od ulaganja ......................................................................................... 12

3.1.2 Neto sadašnja vrijednost ............................................................................... 13

3.1.3 Metoda otplate ............................................................................................... 14

3.1.4 Interna stopa rentabilnosti ............................................................................. 14

3.2 Analiza troškova i koristi ....................................................................................... 15

3.3 Analiza učesnika projekta .................................................................................... 16

4. Organizacijske strukture za voĎenje projekata ..................................................... 18

4.1 Projekt kao dio funkcijske organizacije................................................................. 19

4.2 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture ............................................... 23

4.3 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture ................................................ 25

5. Ţivotni ciklus projekta ............................................................................................. 30

5.1 Grupa procesa započimanja ................................................................................ 31

5.2 Grupa procesa planiranja ..................................................................................... 32

5.3 Grupa izvršnih procesa ........................................................................................ 33

5.4 Grupa upravljačkih procesa ................................................................................. 34

5.5 Grupa završnih procesa ....................................................................................... 34

6. Strukturna raščlamba poslova ............................................................................... 35

6.1 Razlaganje izlaza ................................................................................................. 37

6.2 Konstrukcija SRP-a .............................................................................................. 38

6.3 OdreĎivanje razina SRP-A ................................................................................... 38

6.4 Vrste SRP-a ......................................................................................................... 39

4

7. Menadţement rizika ................................................................................................. 40

7.1 Vrste rizika ........................................................................................................... 41

7.2 Alati i tehnike za identifikaciju rizika ..................................................................... 43

7.3 Planiranje odgovora na rizike ............................................................................... 47

8. Menadţement kvalitete............................................................................................ 49

8.1 Alati menadžmenta kvalitete ................................................................................ 50

9. Menadţment promjene i konfiguracije ................................................................... 53

9.1 Promjene troškova projekta ................................................................................. 54

9.2 Promjene rasporeda projekta ............................................................................... 56

9.3 Nadziranje i kontroliranje rizika ............................................................................ 57

10. Tehnike mreţnog planiranja ................................................................................. 59

10.1 Gantogram ......................................................................................................... 61

10.2 Grafičko prikazivanje planova projekta ............................................................... 62

10.3 Mrežni dijagrami ................................................................................................. 64

10.3.4. Analiza opterećenja resursa ....................................................................... 67

10.3.6 Procjena troškova projekta .......................................................................... 69

11. Zatvaranje projekta ................................................................................................ 71

11.1 Revizija projekta ................................................................................................. 71

11.2 Završetak projekta.............................................................................................. 75

11.3 Završni izvještaj ................................................................................................. 78

12. Zaključak ................................................................................................................ 79

13. Popis slika i tablica................................................................................................ 80

14. Literatura ................................................................................................................ 81

1. Uvod

Planiranje projekta spada u veoma važan dio projektnog menadžementa i može biti

glavni faktor u samom preživljavanju poslovne organizacije na tržištu. Kako se moderna

ekonomija počela jako ubrzano razvijati, došlo je do velike potrebe za projektnim

menadžementom, a u to spada i planiranje projekta. Projektni menadžement poslovne

organizacijske strukture od iznimne je važnosti jer omogućuje kontinuirano

prilagoĎavanje tržištu i to u skladu sa vizijom i misijom poslovne organizacijske

strukture. Poslovne organizacijske strukture koje njeguju projektni menadžement uvelike

smanjuju troškove te na najbolji način reagiraju na trendove i izazove tržišta na kojem

djeluju.

1.1 Opis i definicija problema

Problem danas u Hrvatskoj je taj da većina poslovno organizacijskih struktura ima

klasične organizacijske oblike koje se temelje na centraliziranom donošenju odluka, gdje

je naglašena formalna procedura u kojoj su informacijske tekovine uvelike otežane.

Nepravodobna informacija najčešće vodi lošoj poslovnoj odluci te se može reći da su

informacijski tokovi vitalni za opstanak poslovne organizacije na tržištu. Pokušati će se

pokazati da je projektni menadžement tj. planiranje projekta rješenje tih problema.

1.2 Cilj i svrha

Cilj je jezgrovit i detaljan opis planiranja projekta po ANSI/PMI standardu (eng.

American National Standards Institution/Project Management Institution), od samog

koncepta projekta pa do samog zatvaranja projekta.

Svrha je predstavljanje i primjene svih procesa planiranja projekta po ANSI/PMI

standardu radi manjka literature na hrvatskom jeziku te zbog slabe dostupnosti

navedene teme.

1.3 Polazna hipoteza

Polazna hipoteza jest da je planiranje projekta po ANSI/PMI standardu koncept koji

je najbolji od trenutno postojećih koncepta za ostvarivanje jedinstvenih poslovnih ciljeva

s ograničenim resursima i kritičnim rokovima.

6

1.4 Metode rada

Korištene su sljedeće metode rada:

- kompilacijska metoda

- matematička metoda

- metoda analize

- metoda sinteze

Kompilacijska metoda je metoda preuzimanja tuĎih rezultata istraživanja, stavova

i shvaćanja te su navedeni svi citati i izvori podataka.

Matematička metoda je znanstveni sustavni postupak koji se sastoji u primjeni

matematičke logike, matematičkih formula, matematičkih simbola i matematičkih

operacija u znanstvenoistraživačkom radu.

Metoda analize je postupak znanstvenog istraživanja i objašnjavanja stvarnosti

putem raščlanjivanje složenih pojmova na jednostavnije sastavne djelove.

Metoda sinteze je postupak spajanja jednostavnih činjenica u složenije elemente

te stvaranje jedinstvene cjeline u kojoj su njezini djelovi uzajamno povezani.

1.5 Struktura diplomskog rada

Započeto je sa definiranjem projekta, projektnih karakteristika i kriterija. Slijedi

definiranje poslovnog slučaja (eng. Business Case) gdje se koristi nekoliko metoda

analiziranja isplativosti projekta i na temelju odreĎenih faktora se odlučuje o isplativosti

izvoĎenja projekta i o izvršavanju projekta. Opisane su organizacijske strukture i

navedene su njihove prednosti i mane. Projekt je unikatan po svojoj prirodi te samim

time ima svoj životni vijek koji je takoĎer opisan. Kako se projekt sastoji od mnogih

aktivnosti koje je potrebno izvršiti kako bi se projekt uspješno realizirao, opisana je i

raščlamba strukture poslova koja je potrebna da bi se mogli konstruirati mrežni dijagrami

po CPM i PERT metodi koji su takoĎer opisani. Tokom planiranja projekta, potrebno je

misliti na moguće rizike koji prijete izvoĎenju projekta, na kvalitetu proizvoda ili usluge te

na moguće promjene koje nastaju tokom izvoĎenja projekta. To je obraĎeno u

poglavljima menadžement rizika, menadžement kvalitete i menadžement promjene i

konfiguracije. Na kraju je definirano zatvaranje projekta i priprema završne

dokumentacije u koju spada završni izvještaj te revizija projekta.

2. Projekt

Prilikom definiranja pojma projekt nailazimo na nekoliko problema koji su jednim

dijelom semantičke prirode jer se različitim pojmovima pripisuju isti sadržaj, a isto tako

se i pod istim pojmom odnosno terminom podrazumjeva različiti sadržaj. Još jedan

problem je taj da trenutačno u stručnoj literaturi na hrvatskom jeziku nije temeljito

obraĎena ta problematika.

Krenuti ćemo od definicije rada kako bi mogli jasno definirati i ostale pojmove kao

što su projekt, poslovni proces, program.

Definicija rada jest pretvaranje ulaza u izlaze uz pomoć resursa. U ulaze spadaju

informacije, energija, sirovine i materijal, u resursima spadaju ljudi, financijska sredstva,

sredstva za rad, te pod izlaz spadaju proizvod, usluga, znanje i iskustvo. Na slici 1

prikazan je shematski prikaz elementarnog procesa.

Slika 1 Shematski prikaz elementarnog procesa1

U modernoj ekonomskoj poslovnoj praksi poslovni procesi, projekti i programi

imaju mnogo zajedničkih karakteristika tj. imaju cilj i svrhu, izvode ih ljudi sa ograničenim

resursima te se planiraju, provode i kontroliraju.

1 Izvor: Tominović K.: "Menadžment projekata", bilješke sa predavanja, Politehnika Pula 2003/04.god.

8

Pojam projekt koristi se za opis zavisno povezanih aktivnosti koje poslovne

organizacije ne obavljaju svakodnevno, a sa kojima se postiže zajednički cilj u unaprijed

odreĎenom vremenu sa unaprijed odreĎenim resursima. Prema tome projekti su

jedinstveni i privremeni.

Prema PMI Hrvatska, udruzi za projekt menadžement, projekt je vremenski

odreĎeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat.2

Pojam programa se definira kao organiziran i planiran rad koji se obavlja radi

dugoročnih ciljeva i može se sastojati od nekoliko povezanih projekata koji imaju pravila

i vrijednosti, zajednički cilj i strategiju za njihovo postizanje.

Upravljanje projektima jest primjena znanja, vještina, alata i tehnika na projektne

aktivnosti kako bi se zadovoljili projektni zahtjevi.3 Upravljanje projektima provodi se

primjenom i uklapanjem upravljačkih procesa, inicijacije, planiranja, izvršenja, nadzora i

kontrole te zatvaranje projekta.4 Osoba koja vodi projekt naziva se projektni menadžer

(eng. Project manager).

Slika 2 Upravljanje kvalitetom5

Pod upravljanje projektima spadaju aktivnosti koje mogu biti utvrĎivanje i

definiranje zahtjeva, odreĎivanje i postavljanje jasnih, jednoznačnih i ostvarivih ciljeva,

uspostavljanje ravnoteže izmeĎu meĎusobno suprotstavljenih zahtjeva, a to su kvaliteta,

2 www.pmi-croatia.hr, posjećeno 28.08.2010.

3 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.126.

4 www.pmi-croatia.hr, posjećeno 28.08.2010.

5 Izvor: Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“,

2009., str.6.

http://www.pmi-croatia.hr/


9

doseg, vrijeme, trošak, frekventno provjeravanje i prilagoĎavanje specifikacija, planova i

pristupima interesima i očekivanjima različitim zainteresiranim stranama tj. učesnicima

projekta (eng. Stakeholders).

Harold Kerzner upravljanje projektom definira na način da je upravljanje

projektom u biti planiranje, organiziranje, usmjeravanje i kontroliranje poslovno

organizacijskih resursa za izvršavanje kratkoročnih ciljeva u svrhu uspješnog postizanja

postavljenjih ciljeva projekta6.

Na slici 2 vidljivo je kako je upravljanje projektom dizajnirano da upravlja i

kontrolira organizacijske resurse na zadanoj aktivnosti, unutar vremenskih granica,

troškova i zadovoljavajuće učinkovitosti. Ograničavajući elementi svakog projekta su

vrijeme, trošak i učinkovitost, a ukoliko je krajnji cilj projekta za vanjskog korisnika ili

klijenta onda projekt dobija i četvrti ograničavajući element, a to je dobar odnos prema

klijentu.

Četvrti ograničavajući element je jako bitan jer je moguće završiti projekt u

zadanom vremenu, cijeni i učinkovitosti, a da je pritom ozbiljno narušen odnos prema

klijentu te se time gubi mogućnost daljnje poslovne suradnje. Upravo zbog toga se

pridodaje velika važnost odnosu prema klijentima.

2.1 Projektne karakteristike

Već je spomenuto da problem definiranja pojma projekta trenutno nije dovoljno

obraĎen u hrvatskoj literaturi, ali na temelju postojećih definicija moguće je doći do

nekoliko opće prihvaćenih karakteristika, a to je da je projekt privremen pothvat koji ima

početak i završetak. Da kao rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu. Da je

jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani. Da je usmjeren je k

odreĎenom, prethodno definiranom cilju, te da ima vlastiti budžet. Da sadrži utvrĎeni

raspored obavljanja aktivnosti odnosno faze razvoja koje čine životni ciklus projekta, te

da prezentira sposobnosti sponzora i projektnog menadžera. Da utemeljuje težište na

kvaliteti i da ima svoju strukturu te da transformira postojeće stanje u buduće, željeno.7

Trenutno ne postoji ni jedna potpuno zadovoljavajuća definicija projekta upravo

zbog velike kompleksnosti samoga pojma. Sintezom svih definicija, njihovim kritičkim

promatranjem te vlastitim shvaćanjem dolazi se do vlastite definicije projekta.

6 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“,

2009., str.4. 7 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.32.

10

Projekt je privremena i planirana transformacija organizacijskog znanja poduzeta

sa ciljem kreiranja jedinstvenog proizvoda ili usluge optimalne kvalitete, koji su u skladu

s prethodno definiranim strateškim ciljevima organizacije.8

Završetkom projekta u modernoj organizaciji stvara se baza znanja koja se koristi

u narednim projektima kako bi ti projekti bili izvršeni na još bolji, efikasniji i optimalniji

način. Projekt može postojati zasebno u jedinstvenom poslovnom kontekstu, ali može

biti i dio kompleksne procesno-projektne strukture odnosno plana, dio programa ili kao

dio poslovne strategije poslovne organizacije.

Projekti se obavljaju na svim razinama poslovnih organizacija. Vremenski rok

trajanja može biti od nekoliko dana, tjedana pa do nekoliko godina, a isto tako broj

učesnika u projektu se može kretati od jedne pa do nekoliko tisuća osoba. Može se

obavljati u jednom odjelu odreĎene poslovne organizacije pa sve do više meĎusobno

povezanih poslovnih organizacija.

Projekti su mogući kod razvoja novog proizvoda ili usluga, kod promjena u

organizacijskoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika, kod usvajanja i razvoja novog ili

modificiranog informacijskog sustava, kod konstruiranja novog pogona ili tvornice, kod

implementiranja nove poslovne procedure ili procesa.9

Projekte možemo još razlikovati i po ciljevima, trajanju, veličini, mjestu izvoĎenja,

industrijskoj grani, prema ekonomskoj efikasnosti, stupnju tehnologije, prema učestalosti

ponavljanja (jednokratni projekt i procesni projekt) te prema odnosima prema procesima

u poduzeću. Općenito je prihvaćeno da projekt mora ispunjavati tri osnovne stavke

projektnog kriterija koji će biti objašnjen u sljedećem poglavlju.

Projekt se izvodi kako bi se postigao odreĎen cilj pod odreĎenim uvjetima, te kao

rezultat projekta mogu nastati proizvod ili artefakt koji može biti krajnji proizvod ili pak

sastavna komponenta te se može kvantitativno odrediti. Najčešće su u obliku materijala

ili robe. Može nastati usluga tj. sposobnost obavljanja usluga, kao što su razne poslovne

funkcije kao potpora poslovnoj organizaciji. Tu spada i korisni rad koji ne proizvodi

opipljiv proizvod ili rezultat, te može nastati rezultat u obliku dokumenta ili u vidu ishoda.

Pod ishod se podrazumijeva revitalizacija poslovne organizacije, restrukturirana

organizacija, podučeno osoblje, revidirani procesi, integrirani sustavi, dok pod

dokumente spadaju planovi, studije, specifikacije, izvješća, pravilnici, definirane

procedure i drugo.

8 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.33.

9 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.33.

11

Projekt se razraĎuje na način da se početno razvija u korake te zatim se

postupno doraĎuje. Ovaj način razrade se naziva progresivna razrada jer se projekt

neprekidno poboljšava te se plan projekta neprestano detaljizira kroz niz iterativnih

ponavljanja u kojima prikupljene informacije postaju sve detaljnije, a procjene sve

preciznije. Na samom početku projekta, doseg projekta je poprilično okvirno postavljen,

ali kako napreduje izvoĎenje projekta tako i sam projekt postaje detaljniji i jasniji te se

sve dublje shvaćaju postavljeni ciljevi i očekivani rezultati.

2.2 Projektni kriterij

Da bi projekt bio uspješno, optimalno izvršen na najbolji mogući način mora da

ispunjava tri temeljna kriterija koja su prikazana na slici 3. Kriteriji su da projekt mora biti

izvršen na vrijeme tj. u odreĎenom i zadanom roku, da mora biti izvršen u okvirima

zadanog budžeta te da mora zadovoljavati zadane zahtjeve kvalitete.

Slika 3 Projektni kriterij sa tri temeljna uvjeta10

U nekim poslovnim organizacijama pojam kvalitete se zamjenjuje sa pojmom

učinkovitosti, ali princip ostaje jednak. U specifičnim poslovnim organizacijama kao što

su zračna, željeznička, rudarska industrija dodaje se četvrti kriteriji koji postaje najvažniji

u tim projektima, a to je sigurnost.

U navedenim industrijama, sigurnost predstavlja najvažniji kriterij za izvoĎenje

projekta te ukoliko je potrebno mijenjati kriterije, sigurnosti se nipošto ne smije uzimati u

obzir iako to znači povećanje cijene izvoĎenja projekta, probijanje vremenskih rokova te

smanjenje kvalitete i učinkovitosti. Treba uzeti u obzir da smanjenje kvalitete tj.

učinkovitosti nikako ne smije utjecati na sigurnost, nego se smanjuju manje važni

parametri kvalitete kao što su udobnost, vizualna privlačnost proizvoda te slično.

10

Izvor: Lester A.:"Project Planning and Control, 4th edition", 2003., str.2

12

3. Poslovni slučaj

Prije izvršavanja projekta potrebno je provesti istraživanje o isplativosti projekta,

financijskoj ili uslužnoj. Dokument koji opisuje glavne prednosti i parametre projekta

zove se poslovni slučaj (eng. Business case).

Poslovni slučaj opisuje cilj i svrhu projekta kao i samu isplativost projekta u relaciji

sa poslovnom strategijom poslovne organizacije. U poslovnom slučaju definirani su

financijski ciljevi kao što su povrat od ulaganja (eng. Return On Investment ROI), interna

stopa rentabilnosti (eng. Internal Rate of Return IRR), neto sadašnja vrijednost (eng. Net

Present Value NPV), način otplate (eng. Payback Period) te su definirani učesnici

projekta i analizirani troškovi i koristi (eng. Cost/benefit Analysis).

Jednostavnije rečeno, poslovni slučaj govori "zašto" je potrebno izvršiti projekt,

"kako" će se izvršavati projekt, "koliki" su potrebni resursi i "što" dobijemo s

izvršavanjem projekta.

U poslovnom slučaju izraĎuje se dokument u kojem je opisano zašto je projekt

potreban, što se njime želi postići, koje su isporučevine, koja je cijena projekta, koliko

vremena je potrebno za izvršavanje projekta, kolika razina kvalitete mora biti postignuta,

koji su rizici u projektu, tko su učesnici projekta te koji su kriteriji uspjeha projekta.

3.1 Karakteristike poslovnog slučaja

Glavna odlika poslovnog slučaja je da pomoću financijske analize predloženog

projekta utvrdi njegovu održivost. Postoji nekoliko metoda financijske analize koje su

spomenute, a koje ćemo pobliže objasniti u nastavku.

3.1.1 Povrat od ulaganja

Jedna od najjednostavnijih metoda da bi se provjerilo je li ulog u odreĎen projekt

isplativ tj. održiv jest povrat od ulaganja (eng. Return On Investment ROI). Da bi se

izračunao koeficijent ROI potrebno je od povrata uloga oduzeti troškove uloga te

dobiveni rezultat podijeliti sa troškovima uloga. Matematički izraz glasi:

uloga troškovima

uloga) troškovi- ulogapovrat (ROI

Zbog svoje jednostavnosti i svestranosti, ova metoda je veoma popularna.

UsporeĎuju se na način da se gleda koji projekt ima veći koeficijent i da li je taj

koeficijent uopće pozitivan. Ukoliko je koeficijent povrata od ulaganja (ROI) negativan,

tad taj projekt nije isplativ i ne bi se trebao izvoditi.

13

Negativan aspekt ovog izračuna jest da je moguće modificirati izračun ovisno o

tome što se uzme u obzir za povrat uloga, a što za troškove uloga.

Jedan od mogućih scenarija modificiranja izračuna je sljedeći: komercijalist može

usporediti ROI koeficijent dvaju različitih proizvoda tako da koristi dohodak tih dvaju

proizvoda kao povrat uloga te komercijalne troškove kao troškove uloga. Problem

nastaje kad financijski analitičar usporeĎuje ROI koeficijente tih istih proizvoda, ali kao

povrat uloga uzima neto dobit, a kao troškove uloga uzima kompletne troškove koji su

potrebni za izradu tih proizvoda. Dobiju se različiti koeficijenti upravo zbog različitih

načina izračuna ROI koeficijenta.

3.1.2 Neto sadašnja vrijednost

Neto sadašnja vrijednost (eng. Net Present Value) je sofisticirana metoda

financijske analize koja uzima u obzir buduće novčane tokove da bi se predvidjela

profitabilnost te investicije u projekt.

Jednostavnije rečeno, NPV koeficijent jednaka je sadašnjoj vrijednosti neto tijeka

novca diskontiranog troškom kapitala, umanjenog za početni trošak tj. početni ulog

projekta.

Matematički izraz glasi:

IIk

FVNPV

n

it

t

1 )1(

gdje su:

NPV koeficijent neto sadašnje vrijednosti (Net present value NPV)

FVt neto tijek novca u svakoj od n promatrane vremenske jedinice

II početni ulog (početna investicija ili početni trošak projekta)

k diskotna stopa

t vrijeme tijeka novca

NPV koeficijent je indikator koji pokazuje koliko vrijednosti investicija u odreĎen

projekt dodaje poslovnoj organizaciji. Ako promatremo neto tijek novca tokom odreĎene

vremenske jedinice i vrijednost je pozitivna, to znači da od tog projekta imamo priljev

novca u poslovnu organizaciju. Ukoliko je vrijednost negativna to znači da imamo odljev

novca iz poslovne organizacije.

Slučaj 0NPV bi značio da investicija u projekt donosi vrijednost u poslovnu

organizaciju te projekt treba biti prihvaćen.

14

Slučaj 0NPV bi značio da investicija u projekt ne donosi vrijednost u poslovnu

organizaciju te projekt ne bi trebao biti prihvaćen.

Slučaj 0NPV investicija ni ne donosi ni ne odnosi novac iz poslovne organizacije te

odluka o prihvaćanju projekta treba biti donesena na temelju drugih kriterija kao što su

strategijska pozicija poslovne organizacije ili drugih faktora koji nisu uzeti u obzir tokom

proračunavanja.

3.1.3 Metoda otplate

Pomoću metode otplate (eng. Payback Method) izračuna se točno koliko je

potrebno vremena da bi poslovna organizacija povratila početni ulog preko novčanog

priljeva11. Ova metoda je najnepreciznija od svih metoda financijske analize jer ne uzima

u obzir promjenjivost vrijednosti novca tokom vremena.

Prednost ove metode je jednostavnost izračuna i primjena za mala i repetitivna

ulaganja, te što uzima u obzir poreze i amortizaciju.

Negativna strana je što ne uzima u obzir novčane tokove poslije vremena otplate

te ne uzima u obzir promjenjivost vrijednosti novca tokom vremena i faktor rizika.

3.1.4 Interna stopa rentabilnosti

Metoda interne stope rentabilnosti (eng. Internal Rate of Return) je najvjerojatnije

najsofisticiranija metoda financijske analize trenutno te služi za ocjenu prihvatljivosti

investicijskog ulaganja tj. isplativosti projekta.

Interna stopa rentabilnosti definira se kao diskontna stopa koja neto sadašnju

vrijednost svodi na nulu ili se definira kao diskontna stopa koja izjednačava sadašnju

vrijednost očekivanih izdataka (odljeva novca, troškova), sa sadašnjom vrijedošću

očekivanih primitaka (priljev novca). OdreĎuje se matematičkim putem i to iterativnim

postupkom, grafičkim postupkom ili interpolacijom.

0)1(1

IIIRR

FVn

it

t

FVt ocijenjeni neto tijek novca u svakoj od n promatranih godina

11

Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.614.

15

IRR interna stopa rentabilnosti

II početni ulog (početna investicija ili početni trošak projekta)

t vrijeme tijeka novca

Matematičko odreĎivanje iterativnim postupkom je poprilično zamorno, tako da se

koristi i grafička metoda na sljedeći način. NPV koeficijent tj. koeficijent neto sadašnje

vrijednosti suprotno je proporcionalna diskotnoj stopi projekta. Po tome se može

zaključiti da će u jednom odreĎenom trenutku u odreĎenoj vrijednosti diskotne stope

projekta, koeficijent neto sadašnje vrijednosti biti jednaka nuli. U tom trenutku, projekt

prestaje biti održiv tj. isplativ, te diskotna stopa je u biti interna stopa rentabilnosti.

3.2 Analiza troškova i koristi

Analiza troškova i koristi (eng. Cost/benefit Analysis) je financijska metoda koja

matematičkim putem pokušava odrediti posljedice ulaganja u neki poslovni projekt. U

načelu, sa jedne strane se postavljaju svi prihodi i koristi tog projekta dok sa druge

strane se postavljaju svi troškovi i gubici. Sve te veličine trebaju biti kvantificirane u istoj

mjernoj jedinici, a najčešće je to novčana jedinica. Ukoliko omjer prihoda i koristi te

troškova i gubitaka je veći od 1, dakle ukoliko prihodi i koristi su veći od troškova i

gubitaka tada je taj projekt prihvatljiv i isplativ. U obrnutom slučaju, projekt se ne bi

trebao prihvatiti ni izvršiti.

Analiza troškova i koristi je relativno star postupak u ekonomiji koji se dugo

primjenjuje u praksi zapadnih zemalja pri ocjenjivanju meĎusobno različitih projekata.

Načelo analize troškova i koristi se temelji na pojmu “Paretovog napretka” čiji je

utemeljitelj talijanski ekonomist Vilfred Pareto. Pretpostavka je ta da u današnjem

suvremenom društvu nije moguće realizirati bilo kakav projekt koji nikome neće nanijeti

štetu. Najčešće se koristilo kad su se prosuĎivale društvene koristi i društvene štete, te

takve analize je provodila vlada. Danas se taj postupak primjenjuje u većini poslovnih

organizacija gdje dolazi do potrebe izvoĎenja raznih projekata.

Za projekte koji ostvaruju koristi i kompenziraju troškove koje uzrokuju može se

reći da su ostvarili potpuni Paretov napredak.

IzvoĎenjem analize troškova i koristi omogućava se jednoznačno donošenje

odluke da li je društvo u mogućnosti i je li spremno prihvatiti tj. platiti razinu troškova

koje će odreĎeni zahvat tj. projekt uzrokovati za društvo u odnosu na koristi koje će

zahvat osigurati. Osim društva, analizu troškova i koristi koriste i poslovne organizacije

iz istih potreba kao i društvo tj. da se provjeri sa li odreĎen projekt donosi više koristi ili

štete te se na temelju te analize donosi odluka o izvoĎenju projekta.

16

Analiza troškova i koristi bi trebala obuhvaćati područja ekosustava, zdravlja ljudi,

gospodarstva i društva te bi trebala obuhvatiti sve relevantne čimbenike, važnost

njihovog utjecaja i vjerojatnost nastajanja bilo oni mjerljivi ili nemjerljivi.

Slika 4 Odnos dobiti i troška u odnosu na vrijeme12

Analiza troškova i koristi se izvodi obavezno prije početka izvoĎenja projekta, te

bi bilo poželjno isto tako izvoditi je nakon svake faze životnog ciklusa projekta kako bi se

provjerilo da li je projekt i dalje financijski opravdan. Tako je moguće u bilo kojem

trenutku prekinuti izvoĎenje projekta ukoliko se ukaže da projekt više nije isplativ zbog

nekog neočekivanog rasta troškova, smanjene dobiti ili zbog neke marketinške

promjene u potražnji uzrokovane političkim, ekonomskim, klimatskim, zemljopisnim ili

bilo kakvim drugim razlogom. Na slici 4 okvirno je prikazan odnos dobiti i troška u

odnosu na vrijeme.

3.3 Analiza učesnika projekta

Analiza učesnika projekta (eng. Stakeholder Analysis) je sistematsko skupljanje i

analiziranje kvalitativnih informacija kako bi se moglo odlučiti čije interese treba uzeti u

obzir kada se implementira politika ili program u izvršavanju odreĎenog projekta.

Učesnici projekta mogu biti osobe, grupe ili organizacije te najćešće mogu biti

grupirane na sljedeći način: internacionalne/donorske, državne (zakonodavci, guverner,

ministarstvo zdravstva i socijalne skrbi, ministarstvo financija), sindikate (sindikalne

podružnice), profitabilne komercijalne (privatne), neprofitne organizacije (nevladine

udruge), civilno društvo te korisnici/potrošači.

12

Izvor: Lester A.:"Project Planning and Control, 4th edition", 2003., str.13

17

Učesnike projekta moguće je podijeliti na dvije grupe:

- direktni učesnici projekta u koje spadaju pokrovitelji, klijenti, voditelj projekta,

projektni tim, izvedbeni tim, montažni tim, dobavljači, isporučitelji, kooperanti,

konzultanti… Drugim riječima, direktni učesnici projekta mogu biti osobe i/ili

organizacije koje spadaju u interesne grupe za bilo koju fazu projekta.

- indirektni učesnici projekta u koje spada pomoćno osoblje poslovne organizacije

kao što su knjigovodstvo, odjel upravljanja humanim resursima, tajništvo, razine

menadžementa koji nisu direktno angažirani u izvoĎenje projekta, razna društva

za zaštitu okoliša, razne političke organizacije, u projektima koji su ekološke

prirode, indirektni učesnici mogu biti i javnost, graĎani…

Svaka od navedenih grupa može biti podijeljena na pozitivne i negativne

učesnike projekta.

Pozitivni učesnici projekta su oni koji se brinu o dizajnu i implementaciji projekta

te glavni cilj im je izvoĎenje projekta u zadanim vremenskim, budžetnim te kvalitativnim

kriterijima. Oni su pokrovitelji, voditelji projekta te projektni, izvedbeni i montažni timovi.

Negativni učesnici projekta su oni koji žele promjeniti, usporiti ili čak prekinuti

izvoĎenje projekta. To su najčešće razna društva za zaštitu okoliša, razne političke

organizacije, sindikati te medij koji mogu biti razorni za projekt. U nekim slučajevima

zakonodavstvo te razne vladine organizacije koje mogu izdavati ili uskratiti dozvole,

pristup i odobrenja se smatraju negativnim učesnicima projekta. Pregovori sa

negativnim učesnicima projekta smatraju se jako bitnim dijelom u analizi učesnika

projekta te bilo kakav kompromis treba biti odobren sa strane pokrovitelja ili klijenta.

Svi učesnici projekta moraju temeljito biti analizirani da bi se dobila

zadovoljavajuća procjena o njihovom doprinosu projektu, koliki imaju utjecaj na projekt,

koliko mogu remetiti izvoĎenje projekta te pomoću tih informacija voditelj projekta može

odlučiti o važnosti pojedinih učesnika projekta.

U pregovorima sa negativnim učesnicima projekta važna je diplomacija te se

preporučuje korištenje stručnog kadra za taj proces. Preporuka je zapošljavanje

glasnogovornika i odvjetnika koji su stručni u rješavanju situacija sa negativnim

učesnicima.

Analiza učesnika projekta bitna je karika koju je potrebno izvršiti i to prije početka

izvoĎenja projekta. Na temelju analize učesnika projekta mogu se identificirati ključni

sudionici te procijeniti njihovo znanje, interese, pozicije, meĎusobnu suradnju te važnost

prema politici i programu izvršavanja projekta. U biti, voditelj projekta uz pomoć analize

učesnika projekta može optimalno rasporediti odgovornosti, zadatke i poslove

učesnicima projekta, koje je potrebno izvršiti kako bi se uspješno završio zadan projekt.

18

4. Organizacijske strukture za voĎenje projekata

U proteklih četrdesetak godina u menadžmentu se počela odvijati tkz. skrivena

revolucija u razvitku novih organizacijskih struktura. Menadžement je polako počinjao

shvaćati da organizacije u budućnosti trebaju biti više dinamične, da trebaju biti

sposobne za brzo restruktuiranje ovisno o uvjetima okoline. U uvjetima okoline spadaju

sve veća tržišna konkurencija, tehnološke promjene te potreba za boljom kontrolom nad

resursima za velike poslovne organizacije koje imaju veći asortiman proizvoda i usluga.

Prihvaćeno je četiri glavna faktora koja su uzrokovala promjenu organizacijskih

struktura:

- tehnološka revolucija (složenost i raznolikosti proizvoda, novi materijali i procesi,

te posljedice sve većih istraživanja),

- konkurencija i suženje profita (zasićeno tržište, inflacija troškova materijala i

proizvodna učinkovitost,

- veliki marketinški troškovi,

- nepredvidljivost korisnika tj. njihovih zahtjeva (veća ponuda na tržištu, česta

promjena korisnikove sklonosti prema proizvodima i uslugama).13

Isto tako, na mnoge se načine pokušavalo objasniti kako identificirati i

interpretirati znakove koji ukazuju da je potrebna nova organizacijska struktura.

Prihvaćeno je pet općih indikacija da tradicionalna organizacijska struktura nije

adekvatna za upravljanje projektima:

- Menadžement je zadovoljan sa razinom tehničke vještine korištene u projektu, ali

projekti probijaju vremenski, budžetni kriteriji te ostale uvjete.

- Velika je angažiranost da bi se projekt izvršio do kraja, ali vidljive su velike

fluktuacije u razini kvalitete izvršenja projekta.

- Stručnjaci koji su uključeni u projekt osjećaju se iskorištavanima te osjećaju da

njihove vještine nisu optimalno iskorištene.

- OdreĎene tehničke grupe ili individue konstantno prebacuju krivnju radi probijanja

rokova ili neispunjenja specifikacija projekta.

- Projekti se izvršavaju na vrijeme i prema zadanim specifikacijama, ali učesnici

projekta nisu zadovoljni sa rezultatom.14

Velik broj poslovnih organizacija ne vidi potrebu za reorganizacijom dok nije

prekasno. Menadžement često gleda uzroke problema prema vani tj. traži rješenje u

13

Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.92. 14


19

okolini kad bi se trebalo tražiti rješenje unutar poslovne organizacije. Primjer bi bio da

troškovi novog proizvoda konstantno rastu dok životni vijek tog proizvoda možda opada.

Pitanje je da li treba tražiti rješenje u smanjenju troškova ili rješenje u plasiranju novog

proizvoda.

Jedna od podjela strukture poslovne organizacije je da se sastoji od humanih i

nehumanih tj. strukturalnih resursa. Da bi se mogla provesti reorganizacija potrebno je

analizirati socijalnu i tehnološku komponentu poslovne organizacije. Socijalna

komponenta ili humani resursi se sastoje od osoblja i njihove meĎusobne interakcije te

ponašanja, dok tehnološka komponenta ili strukturalni resursi se sastoje od tehnologije,

materijala, opreme i nekretnina koje su potrebne za izvedbu raznoraznih procesa.

Uvaženo je mišljenje da ne postoji jedna najbolja organizacijska struktura već da

organizacijska struktura koja se koristi, mora biti optimizirana prema poslovnoj

organizaciji na način da bude uspostavljen balans izmeĎu socijalne i tehnološke

komponente.15

Poslovne organizacije mogu biti definirane i na sljedeći način. To su grupe ljudi

koje moraju koordinirati svoje aktivnosti u svrhu postizanja poslovno organizacijskih

ciljeva. Funkcija koordinacije zahtjeva razvijenu komunikaciju te explicitno i jednoznačno

razumijevanje odnosa i zavisnosti izmeĎu ljudi. Tehnološki faktori koji utječu na

organizacijsku strukturu su razvitak, kompleksnost tehnologije, dostupnost resursa,

proizvoda i usluga, konkurencije te uvjeti za donošenje odluka. Potrebno je imati na umu

da ne postoji loša ili dobra organizacijska struktura već adekvatna ili neadekvatna

organizacijska struktura.

4.1 Projekt kao dio funkcijske organizacije

Odlika funkcijske organizacije jest da se podjela rada, grupiranje i povezivanje

poslova te formiranje organizacijskih jedinica u poslovnoj organizaciji obavlja prema

odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. U ovakvoj organiziranoj funkcijskoj

jedinici objedinjeno je izvršavanje sličnih i srodnih poslova kao što su: razvojni poslovi,

poslovi vezani uz ljudski kapital, poslovi istraživanja, nabavni, proizvodni i prodajni

poslovi, te financijsko računovodstveni poslovi.

Na slici 5 prikazana je klasična tj. tradicionalna funkcijski orijentirana poslovna

organizacija koja je najstariji oblik organizacijske strukture. Na vrhu se nalazi generalni

direktor dok se ispod njega nalaze direktori pojedinih funkcijskih jedinica. Sve

15


20

organizacijske jedinice obavljaju isključivo poslove odreĎene poslovne funkcije za

poslovnu organizaciju kao cjelinu.

Slika 5 Projekt kao dio funkcijske organizacijske strukture16

Projektni menadžement u ovoj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi najčešće je

u potpunosti prepušten funkcijskim menadžerima koji kontroliraju budžet, resurse i

troškove. Ovakva funkcionalna organizacija se najčešće primjenjuje u malim i srednjim

poslovnim organizacijama, ali je primjerena i za velike ako se ona bave proizvodnjom

jednog osnovnog proizvoda, kao i u proizvodnji istom tehnologijom ili za isto tržište te

tako čini najrasprostranjeniji i najčešće upotrebljavan organizacijski oblik.

Ovakva organizacija nije pogodna za menadžement kompleksnijih projekata kao

ni za poslovne organizacije u kojima proizvodi brzo zastarijevaju upravo zbog

16

Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.149

21

potencijalnog velikog broja projekata s jedne strane i rigidnosti funkcionalne organizacije

s druge strane.

Funkcijska organizacijska struktura je prva u kojoj su se počeli provoditi projekti te

je i danas za neke poslovne organizacije adekvatna organizacijska forma. Kod

funkcijske koordinacije projekata, posao se obavlja unutar organiziranih skupina po

funkcijskom redoslijedu. Aktivnosti i procesi u projektu se prenose s jednog na drugi

funkcijski tim sve dok se projekt ne izvrši do kraja. Uloga projektnog menadžera je da

nadgleda projekt i osigura da svaki funkcijski tim preda svoj dio posla svome nasljedniku

u stanju da ga nasljednik može nastaviti bez i najmanjeg problema.

Prednosti funkcionalne organizacije su:

- članovi projekta su dobro povezani i maksimalna je fleksibilnost u upotrebi

zaposlenika. Ovlast nad projektom ima ona organizacijska jedinica koja ima

najveći interes za uspjeh projekta. Eksperti se mogu privremeno dodijeliti projektu

te nakon završetka njihove uloge u projektu, vraćaju se na svoje prijašnje

pozicije. Moguće je i stvaranje adekvatne funkcijske organizacijske jedinice za

projekte, ali samo kad se radi o manjim projektima koji su u djelokrugu rada te

funkcijske organizacije.

- Mogućnost eksperata da rade na više projekata. Pomoću široke baze eksperata

u funkcijskoj organizacijskoj jedinici, oni se mogu relativno jednostavno

prebacivati sa projekta na projekt.

- Ekperti se mogu povezivati i grupirati kako bi meĎusobno podijelili iskustvo i

znanja kojima raspolažu. Na taj način, projektni tim ima dostupno cjelokupno

znanje koje se akumuliralo u funkcijskoj organizacijskoj jedinici. Dubina znanja je

potencijalni izvor kreativnosti i sinergijskih rješenja za moguće tehničko-

tehnološke probleme.

- Postoji projektni kontinuiet u slučaju da netko od sudionika projekta napusti

projekt ili organizaciju u kojoj se projekt izvodi. Projektni kontinuitet osiguran je u

administrativnom i proceduralnom smislu.

- Ovakva organizacijska struktura ne zahtijeva velike režijske troškove, zbog

racionalne upotrebe prostora i opreme. Ovakva organizacijska struktura

učinkovito i efikasno upotrebljava sve raspoložive resurse.

- Kod planiranja i kontrole postoje institucinalni okviri te je iz tog razloga planiranje i

budžetiranje jednostavnije, a sustav kontrole je već uspostavljen i funkcionira.

- Potpora je sadržana u funkcijskoj jedinici te je zbog toga, nepotrebno meĎusobno

natjecanje organizacijskih jedinica.

22

- Komunikacija na projektu se odvija nesmetano jer su vertikalni komunikacijski

kanali već uspostavljeni.

Nedostaci funkcionalne organizacije su:

- U okruženju gdje postoji više projekata dolazi do problema jer ne postoji jak

centralni autoritet koji se brine o svakom individualnom projektu, već je on rasut i

parcijalan.

- Klijent nije u fokusu zbivanja. Problem nastaje kad funkcijska jedinica ima

zadatak obaviti odreĎenu količina standardno definiranog posla koji nije povezan

sa projektnom, ali najčešće ima prednost nad projektom. To relativno često

dovodi do sukoba interesa s nejasnim posljedicama za ključne parametre izvedbe

projekta.

- Funkcijske jedinice imaju tendenciju posao orijentirati projektu k onome koji

standardno obavljaju unutar funkcije, što ponekad ne mora biti usklaĎeno sa

potrebama projekta. Projektni zadaci koji su u interesu funkcije bit će prioritetni

iako to ne moraju biti prioriteti samog projekta.

- Pojavljuju se problemi autoriteta i ovlasti jer u timovima koji su organizirani na

ovaj način, nitko nema potpunu odgovornost i ovlast. Nastaje problem izmeĎu

projektnog menadžera i funkcijskog menadžera od kojih svaki ima odreĎenu

količinu posla te ne treba mnogo da projekt postane kaotičan i nekoordiniran.

- Javlja se problem u vertikalnom smjeru komuniciranja jer često postoji nekoliko

razina menadžementa zbog čega se gubi fleksibilnost u komunikaciji. Isto tako

horizontalni smjer komunikacije izmeĎu različitih funkcija je često nedovoljno

otvoren.

- Kako se projekt bliži kraju, tako i motivacija sudionika opada. Projekt se često ne

nalazi u centru zbivanja i interesa tako da pojedini eksperti mogu doživljavati

projekt kao smetnju u napretku i nepotrebno trošenje vlastitih resursa.

- Velik nedostatak jest taj što pristup ove organizacije nije holistički. Naime,

pogodan je za manje, jednostavne i kratkoročne projekte, dok se kompleksni

projekti teško mogu ostvariti unutar uskog područja interesa pojedine funkcije.

Veliki projekti imaju velik broj različitih zadataka te se teško mogu integrirati u

jednoj funkciji ovakve organizacije.

- Brzina reakcije na impulse koji dolaze iz okoline je slaba i spora te samim time je i

odlučivanje znatno sporije i neadekvatno za brze promjene.

- Sustavi projektnog menadžementa prirodno teže decentralizaciji i slobodnijoj

podjeli posla što se kosi sa principima funkcioniranja hijerarhijskih organizacija.

23

Na temelju nedostataka dalo bi se zaključiti kako ova funkcionalna organizacijska

struktura nema dovoljno manevarskog prostora za projekte te kako nije preporučljiva

uposlovnim organizacijama gdje je naglašeno projektno okruženje, ali to ne znači da je

to pravilo. Naime, da se zaključiti kako postoji korelacija izmeĎu kompleksnosti projekta i

organizacijske strukture na način da za projekte koji zahtjevaju stručna znanja i

ekspertizu samo jedne funkcije, te klasične funkcionalne organizacije mogu biti sasvim

dostatne. Za projekte koji su multidimenzionalni tj. imaju veliki raspon zadataka i

procesa koji zahtjevaju znanja ne samo organizacije već i izvana, ta organizacijska

struktura je neprihvatljiva. Jedno od rješenja jest razbijanje projekta na potprojekta koji

će se izvoditi u funkijskim organizacijskim jedinicama čija su znanja adekvatna

zahtjevima potprojekta.

4.2 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture

Projektna organizacijska struktura javlja se 1960-ih godina i nalazi se nasuprot

funkcijskoj organizacijskoj strukturi. Čini privremenu organizacijsku formu jer po definiciji

projekta koja kaže da su projekti ograničenog vremena trajanja, tako je i ova

organizacijska struktura privremena koja se dodaje postojećoj organizacijskoj strukturi,

samodostatna je za izvoĎenje projekta s vlastitim materijalnim i ljudskim resursima, te se

nalazi pod povremenom tj. periodičnom kontrolom matične, najčešće funkcijske

organizacije. Na slici 6 prikazana je projektna organizacijska struktura.

Prednosti projektne organizacijske strukture su:

- projektni menadžer ima potpunu kontrolu te autoritet nad projektom. Izuzev

redovitog izvještavanja nadreĎenog menadžera u nadležnoj organizaciji o

napretku projekta, kompletan tim je orijentiran k projektnom zadatku. Zbog toga,

projektni menadžer ima ulogu kao direktor poduzeća koje je u potpuno predano

ostvarenju projektnog zadatka.

- Članovi projektnog tima ne trebaju tražiti odobrenje funkcijskih menadžera te su

potpuno odgovorni projektnom menadžeru.

- Komunikacija je efikasnija i učinkovitija jer se zaobilazi funkcijska struktura te se

komunicira direktno sa višim menadžementom.

- Ako se uspješno izvrši nekoliko projekata koji imaju slične karakteristike, čista

projektna organizacijska struktura najčešće dobiva stalan ekspertni kadar koji je u

mogućnosti razviti specijalne vještine u ključnim tehnologijama. Postojanje

ovakvih stalnih timova koji raspolažu ključnim vještinama u znanjima pozitivno

djeluje na potencijalne klijente.

24

- Projektni tim ima zasebno razvijen identitet koji rezultira konstantom i visokom

motiviranošću članova tima te oni su potpuno lojalni projektu i s njime se mogu

identificirati.

- Autoritet je centraliziran te se odluke mogu brzo donositi te projektna organizacija

može u kratkom roku reagirati na izazove i podražaje tržišta, odnosno na

zahtjeve klijenata.

Slika 6 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture17

- Projekti su u projektnoj struktura jasno prikazani i podijeljeni, tako da je i njihova

isplativost stalno vidljiva te vrhovni menadžement može u svakom trenutku

donijeti odluku o prekidu projekta ukoliko se ukaže da je projekt neprofitabilan.

- Zbog postojanosti jednog nadreĎenog bitno je unaprijeĎena kvaliteta poslovnog

života svakog pojedinca kao i odnos sa višim menadžementom.

- Projektna organizacija je jednostavne strukture te upravo zbog toga je fleksibilna

te brzo reagira na podražaje i signale sa tržišta.

- Ovakva struktura ima tendenciju holističkog shvaćanja projekta čime se zaobilazi

opasnost fokusiranja na pojedine djelove projekta, što je najčešća pogreška

tehničkog zastranjivanja projekta.

17


25

Prednosti ovakve organizacijske strukture su veliki, ali isto tako su veliki i nedostaci:

- kod poslovnih organizacija koje imaju nekoliko simultanih projekata, najčešće se

ti projekti ekipiraju. To znači da svaki projekt ima svoj projektni tim što može

dovesti do dupliciranja u nekim područjima djelovanja što pak ima snažan utjecaj

na troškove jer se resursi, a niti učesnici projekta ne djele izmeĎu projekata.

- Projektni menadžeri znaju pretjerati sa pripremom te nagomilavati opremu i

tehnička pomagala da bi bili sigurni da će im sve biti dostupno u slučaju potrebe.

Isto znači i za humane resurse jer se eksperti upravo zbog toga znaju zadržavati

na projektu duže nego je potrebno. Sve ove stavke povećavaju troškove projekta.

- U ovakvoj organizacijskoj strukturi zna se dogoditi da učesnici koji rade na

projektu ulaze u dubinu tehnoloških rješenja projekta više nego što je potrebno za

ostvarivanje projektnih ciljeva.

- Učesnici projekta relativno su previše zaštićeni od utjecaja koji se javljaju u

okolini.

- U čistoj projektnoj organizaciji ponekad dolazi do toga da se članovi projektnog

tima previše vežu za projekt te se stvara relacija mi-oni izmeĎu članova

projektnog tima i ostatka poslovne organizacije što može rezultirati konfliktom.

Pored toga javlja se i briga o budućnosti da što će se dogoditi kad se projekt

završi.

Glavna karakteristika projektne organizacijske strukture jest orijentacija na

zadatak tj. izvršavanje zadatka u granicama predviĎenih troškova projekta te u

predviĎenom vremenu za njegovu realizaciju. Projekti se po obuhvatu posla mogu

usporediti s divizijskim jedinicama od kojih se razlikuju po tome što su nestalni oblik

organizacije. Neki autori tako razlikuju proizvodnu projektnu organizaciju, teritorijalnu

projektnu organizaciju, projektnu organizaciju na kupce itd.

4.3 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture

Zbog naglog rasta svjetskog gospodarstva počele su se i poslovne organizacije

brzo razvijati i rasti čak i do multinacionalnih razmjera te se počeo javljati problem

voĎenja tako složenim sustavima. Razvojem tehnologije, povećale su se i poslovne

aktivnosti, a samim time su i projekti postali mnogo složeniji i kompleksniji koji u

modernim poslovnim organizacijama uključuju cijeli niz funkcijskih područja. Matrična

organizacijska struktura pokušava objediniti sve prednosti funkcijske i čiste projektne

organizacije koje se smatraju organizacijskim ekstremima te se smatra da je najsloženija

organizacijska struktura.

26

Na slici 7 prikazan je projekt kao dio matrične organizacijske strukture. Istobojne

kućice predstavljaju zasebne projekte.

Matrična organizacija je dobila ime zbog matričnog izgleda koji ima jer postoje

dvije dimenzije organizacije gdje jedna os prikazuje funkcijske organizacijske jedinice,

dok druga može prikazivati podjelu po projektima, proizvodima, zemljopisnoj podjeli i

ostalo. Matrična organizacija je specifična po tome što može poprimiti veliki niz formi

upravo zbog toga što je kombinacija funkcijske organizacijske strukture te čiste

projektne organizacijske strukture.

Slika 7 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture18

Prednosti matrične organizacijske strukture su sljedeće:

- U ovoj organizacijskoj strukturi, kao i u čistoj projektnoj organizacijskoj strukturi,

projektni menadžer preuzima odgovornost da će se projekt završiti u zadanim

granicama troškova i u zadanom vremenu.

- Motivacija je veća. Naime, učesnici projekta koncentriraju svoje napore na

izvršavanje zajedničkog projekta gdje se učesnici koji su na nižim hijerarhijskim

razinama naĎu u situaciji da donose važne uloge te ta činjenica povećava njihovu

motiviranost.

- Ova struktura ima široku manevarsku sposobnost zbog mogućnosti privremene

upotrebe resursa kojima raspolažu funkcijske razine.

18


27

- Kod simultanog izvoĎenja većih broja projekata, znanje i resursi kojima raspolažu

funkcijske razine dostupno je projektnim timovima te se na taj način bitno

smanjuje problem dupliciranja koji nastaje u čisto projektnoj organizacijskoj

strukturi.

- Ova vrsta organizacijske strukture pozitivno djeluje i na eksperte koji su upleteni

u različite projekte jer zajedničkim radom, eksperti različitih područja mijenjaju

percepciju problema jer nisu koncentrirani samo na svoje znanstveno područje te

na taj način povećavaju kvalitetu ukupnog proizvoda te potiče nastanak

inovativnih rješenja.

- Manja je napetost o tome što će se dogoditi kad se projekt izvrši.

- U odnosu na funkcijsku organizaciju, matrična organizacija ima puno bržu brzinu

odgovora na potrebe klijenata te na impulse unutar organizacije zbog postojanja

horizontalne komunikacije. Upravo zbog toga proces odlučivanja kraće traje, a i

olakšane su brze i nagle promjene plana.

- Ima poboljšan tijek informacija. Protok informacija je poboljšan u svim smjerovima

tj. horizontalnim i vertikalnim te ta karakteristika izdvaja matričnu organizaciju od

ostalih.

- Upotreba matrične organizacije, projekt će imati bolju povezanost sa matičnim

poduzećem tj. poslovnom organizacijom. Ta povezanost pozitivno djeluje na

percepciju učesnika projekata.

- U multiprojektnom okruženju, matrična organizacijska struktura pruža mnogo

bolje rasporeĎivanje resursa. Na taj način, veća je mogućnost da će svi projekti

ostvariti ciljeve unutar vremensko, troškovno, kvalitativnih restrikcija ili

ograničenja. Na ovaj holistički način, organizacija omogućuje projektima da se

rasporede i ekipiraju optimalno.

- Velika prednost ove organizacijske strukture jest da zaposlenici mogu konstantno

profesionalno napredovati jer se nalaze u intelektualno poticajnoj sredini te u

različitom okruženju. Suradnja i koordinacija sa stručnjacima ostalih struka

pomaže im razviti se u širinu i sagledavanje problema iz druge perspektive. Zbog

mogućnosti da učesnik projekta sam donosi odreĎene odluke, razvija se i osjećaj

odgovornosti.

- U matričnoj organizacijskoj strukturi, odlučivanje se ne svodi na hijerarshijsku

proceduru već je okrenuto za dolje. To znači da projektni menadžeri i članovi

projektnih timova imaju odgovornost za dnevno odlučivanje o stvarima vezanim

uz projekt, pa je višem menadžementu ostavljeno više vremena za dugoročno

planiranje i strateška pitanja.

28

Ako se uzme u obzir da funkcijska i projektna organizacijska struktura označuju

na neki način ekstremne varijacije organizacija onda bi se matrična struktura smatrala

kao sredina tih dviju organizacijskih struktura. Matrična organizacijska struktura

obuhvaća velik broj pozitivnih strana funkcijskih i projektnih organizacijskih struktura te

je najkompleksniji organizacijski oblik.

Naravno, kao što je već rečeno, ne postoji savršena organizacijska struktura pa

tako i matrična struktura ima nedostatke. Najveća mana matrične organizacijske

strukture jest postojanje dualne odgovornosti što znači da postoji odgovornost prema

funkcijskom menadžeru te prema projektnom menadžeru. Postoji još nekoliko

nedostataka:

- Mogući povećani stres kod zaposlenika. Naime, ukoliko su funkcijski i projektni

menadžer u meĎusobnom konfliktu, nerijetko se dešava da se taj konflikt prelama

preko podreĎenog. Neki zaposlenici, upravo zbog ovakvog sustava mogu biti

preopterećeni poslovima koji su im nametnuti sa više strana. Najčešće se to

dešava najboljim stručnjacima za koje bi svi htjeli da se nalaze u njihovim

projektnim timovima.

- Moguće je da doĎe do problema zbog balansirane moći odlučivanja izmeĎu

funkcijskih organizacijskih jedinica i projektnih menadžera. Naime, u funkcijskoj

organizaciji jasno je tko ima moć odlučivanja, a isto tako i u projektnoj

organizaciji. Ali u matričnoj organizaciji, kako je moć odlučivanja podjednaka,

može doći do poteškoća. Ako je projekt uspješan, tada može doći do nadmetanja

za zasluge, a ako je projekt neuspješan, tada može doći do nadmetanja o tome

tko je kriv za neuspješnu izvedbu projekta.

- Poteškoće kod održavanja ravnoteže izmeĎu funkcijskih organizacijskih jedinica

te projektnih menadžera odnosno izmeĎu težnje za stručnom savršenosti s jedne,

i potreba pojedinih projekata sa druge strane. Ukoliko doĎe do jačanje bilo koje

strane, kao rezultat se može dogoditi izbacivanje poslovne organizacije sa

željene putanje razvoja.

- Mogućnost balansiranja resursa izmeĎu nekoliko paralelnih projekata predstavlja

prednost matrične organizacije, ali isto tako postoji i loša strana. Tijek resursa

izmeĎu nekoliko projekata može prerasti u nadmetanje izmeĎu projektnih

menadžera, jer svi žele obaviti svoje projekte prema zacrtanom planu, tako da

njih više zanima uspjeh vlastitog projekta, a ne globalni uspjeh poslovne

organizacije.

- Smanjena brzina reagiranja na iznenadne promjene unutar same poslovne

organizacije zbog potrebe odlučivanja na više razina.

29

- Stvara se problem otežane projektne kontrole uzrokovano poklapanjem

aktivnostima zbog kojih je otežano odreĎivanje odgovornosti i zasluga pojedinih

odjela.

- Kao i u projektnim poslovnim organizacijama, tako i ovdje ponekad dolazi do

teškog prihvaćanja završetka projekta.

- Projektni menadžer najčešće kontrolira administrativni dio projekta, dok funkcijski

menadžeri kontroliraju tehnološki aspekt. Da se zaključiti da uspjeh projekta

uvelike ovisi o sposobnosti projektnog menadžera da pregovara o alokaciji

resursa, tehničke pomoći pa do datuma isporuke finalnog proizvoda. Ukoliko

projektni menadžer nema dobre pregovaračke vještine, projektu su uveliko

smanjene mogućnosti uspješnog izvršavanja.

- Može se zaključiti kako matrična organizacijska struktura ima veće

administrativne troškove od klasične hijerarhijske strukture. Naime, da njeno

djelovanje, potreban je veći broj menadžera. Uz funkcijske menadžere, postoje i

projektni menadžeri što samo po sebi povećava troškove. Te zbog dvostruke

odgovornosti, zaposlenici provode više vremena ispunjavajući formalnosti kao što

su sudjelovanje na sastancima funkcijskog odjela te sastancima projektnog tima.

Poboljšana komunikacija u matričnoj organizaciji dovodi do povećanja troškova,

upravo zbog toga što je potrebno da informacije doĎu do onih kojima su

namijenjene, bilo pismenim ili usmenim putem ili putem sastanka.

- Kako je ovo najkompleksnija struktura, potrebno je da ju razumiju sve

zainteresirane strane što nije lako postići.

Matrična organizacija je rješenje za poslovne strategije kojima je potrebna

složena i dinamična poslovna organizacija i koja može istodobno zadovoljiti dvije

dimenzije problema. Karakterstika višestrukih informacijskih kanala pruža veliku

djelotvornost komunikacije unutar poslovne organizacije te omogućava bolje suočavanje

sa izazovima tržišta.

Primjenjivajući matrične organizacije na poslovnu organizaciju pokazuje velike

prednosti i povećanu fleksibilnost u odnosu na druge strukture, ali pogrešno je očekivati

kako će nametanje formalne strukture organizacije automatski potaknuti promjene u

meĎuljudskim odnosima i procesu donošenja odluka što bi rezultiralo promjenama u

individualnim stavovima i ponašanju. Naime, moguće je da proĎe dosta vremena prije

nego matrična organizacijska struktura optimalno počne funkcionirati.

5. Ţivotni ciklus projekta

Po definiciji projekta koja govori da je projekt vremenski ograničen znači da

projekt ima početak i kraj tj. raĎa se, živi i umire te ima svoj životni ciklus. Projektni ciklus

je lanac aktivnosti kod kojeg su sve aktivnosti jednake važnosti, ali se ne odvijaju

linearno. Kako je projektni ciklus definiran kao lanac aktivnosti, može se zaključiti da

uspjeh projekta ovisi o najslabijoj karici projekta.

Slika 8 Grupe procesa u projektu19

Postoji nekoliko vrsta podjela faza projekta gdje svaka ima svoje specifičnosti i

pitanja na koja je potrebno postaviti odgovor. Te faze projekta se još mogu i nazivati

grupe procesa te po ANSI/PMI standardu postoji pet grupa procesa:

- Grupa procesa započimanja (eng. Initiating Process Group) koja definira i

odobrava projekt ili neku od faza projekta,

- Grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) koja jednoznačno i

jasno odreĎuje i definira svrhu projekta, planira smjer i aktivnosti za postizanje

cilja i dosega projekta,

- Grupa izvršnih procesa (eng. Executing Process Group) upravlja i koordinira

humane i druge resurse u svrhu provedbe plana,

19

Izvor: PMI Standards Committee, Duncan R.W.:" A Guide to the Project Management Body of Knowledge", 1996, str.28

31

- Grupa upravljačkih procesa (eng. Monitoring and Controlling group) koja mjeri i

prati napredak izvoĎenja procesa radi uočavanja odstupanja od plana s ciljem

poduzimanja korektivnih akcija,

- Grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) koja formalizira

prihvaćanje proizvoda, usluge ili rezultata te dovodi do završetka projekta ili faze

projekta.

Na slici 9 prikazani su odnosi svih grupa procesa u odnosu vremena i razine

djelovanja procesa u poslovnom projektu.

Slika 9 Preklapanje grupa procesa u projektu20

Ovih pet grupa procesa koje predstavljaju faze projekta povezane su izlazima

koje proizvode na način da izlaz jedne grupe postaje ulaz druge grupe. Tri središnje

grupe su meĎusobno isprepletene (grupa procesa planiranja, grupa procesa

izvršavanja, grupa upravljačkih procesa) te je bitno napomenuti da ove grupe procesa

nisu diskretne nego se meĎusobno isprepliću tj. preklapaju. Na slici 8 je prikazana

meĎusobna ovisnost grupa procesa u projektu. Strelice predstavljaju informacijske

tokove.

5.1 Grupa procesa započimanja

Grupa procesa započimanja (eng. Initiating Process Group) započinje na početku

izvoĎenja projekta te ukoliko se radi o velikim projektima onda započinje na početku

svake faze projekta. Ova procesna grupa potvrĎuje da se može započeti korištenje

poslovno organizacijskih resursa u svrhu izvoĎenja projekta te autorizira projektnog

20

Izvor: PMI Standards Committee, Duncan R.W.:"A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 1996, str.29.

32

menadžera da započne sa izvoĎenjem projekta. Izlazi grupe procesa započimanja su

projektna povelja (eng. Project charter) i izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope

Statement).

Projektna povelja (eng. Project Charter) jest dokument kojeg izdaje pokretač

projekta ili sponzor koji formalno odobrava postojanje projekta i ovlašćuje voditelja

projekta da može koristiti organizacijske resurse u projektnim aktivnostima.21

Opseg projekta (eng. Project Scope) je rad koji se mora izvršiti kako bi se

isporučio neki proizvod, usluga ili rezultat zadanih karakteristika i funkcija.22 Kritična

komponenta uspješnog izvršavanja bilo kojeg projekta jest upravo ispravno definiranje

opsega projekta. Da bi se ispravno odredio opseg projekta, potrebno je ispravno

definirati opseg projektnog proizvoda kao i sami projekt.

Opseg projektnog proizvoda se može definirati kao očekivana svojstva i funkcije

(kvaliteta, dizajn, namjena) koje će sadržavati konačan projektni proizvod.

Izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement) je opis projektnog

opsega koji uključuje glavne isporuke (eng. Major Deliverables), projektne ciljeve (eng.

Project Objectives), pretpostavke (eng. Project Assumptions) i ograničenja (eng. Project

Constraints), te izjavu o radovima (eng. Statement of Work) koji zajedno čine

dokumentiranu osnovu za donošenje budućih projektnih odluka i za postizanje i

potvrĎivanje sporazuma o projektnom opsegu svih zainteresiranih strana tj. učesnika

projekta. Definicija projektnog opsega je ono što se mora ostvariti.23

Važniji elementi grupe procesa započimanja su autorizacija projekta, obvezanje

poslovne organizacije projektu ili fazi projekta, postavljanje glavnih smjernica projekta,

definiranje projektnih ciljeva, osiguravanje potrebnih resursa i dozvola, usklaĎivanje

projektnih ciljeva sa ciljevima poslovne organizacije, dodijeljivanje projektnog

menadžera.

5.2 Grupa procesa planiranja

Grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) je procesna grupa koja

preispituje i formulira projektne ciljeve i kreira plan upravljanja projektom (eng. Project

Management Plan) koji je formalan i odobren dokument koji odreĎuje kako će se projekt

provoditi, nadzirati i kontrolirati. Može biti sažet ili detaljan i može se sastojati od jednog

ili više dodatnih planova upravljanja i drugih dokumenata/planova.24

21

Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.122. 22



Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.128.

33

Jedan od zadataka faze planiranja tj. grupe procesa planiranja je odreĎivanje

alternativnih načina izvoĎenja projekta te izabiranja najboljeg tj. najoptimalnijeg načina

za postizanje ciljeva projekta. Tu se odreĎuju detalji projektnih zahtjeva te se

identificiraju učesnici projekta (eng. Stakeholders). Ova grupa tj. faza ima najviše

procesa od svih spomenutih faza projekta te se ostale faze projekta oslanjaju na

procese i dokumentaciju faze planiranja u svrhu da ispune svoje funkcije.

Projektni menadžer mora provoditi konstantne iteracije u fazi planiranja jer po

definiciji projekta da je svaki projekt unikatan, može se zaključiti da se sve to odvija po

prvi puta pa se zbog toga mora još više obratiti pažnju na izvoĎenje projekta. Faza

planiranja tj. grupa procesa planiranja je najkompleksnija sa najvećim brojem procesa

jer mora uzeti u obzir sva područja projektnog menadžementa kao što su budžet,

definicija aktivnosti, planiranje opsega projekta (eng. Scope Planning), razvoj kalendara

(eng. Schedule Development), identificiranje rizika (eng. Risk Identification),

zapošljavanje stručnjaka (eng. Staff Acquisition), plan nabave (eng. Procurement Plan)

te ostala područja. Najveće konflikte na koje će projektni menadžer naići je odlučivanje o

projektnim prioritetima.

Važniji elementi grupe procesa planiranja su definiranje opsega projekta,

usavršavanje projektnih ciljeva, definiranje svih potrebnih isporučevina, izrada okvira za

projektni kalendar, osiguravanje mjesta za dijeljenje informacija za članove timova i

učesnike projekta, definiranje svih potrebnih aktivnosti, identificiranje potrebnih vještina i

resursa, procjenjivanje uloženog napora, analiziranje rizika, definiranje i procjenjivanje

svih potrebnih troškova, dobivanje odobrenja za financiranje projekta, izrada

komunikacijskog plana.

5.3 Grupa izvršnih procesa

Grupa izvršnih procesa (eng. Executing Process Group) je odgovorna za

izvoĎenje plana upravljanja projektom. Projektni menadžer koordinira i upravlja

projektom i projektnim resursima u svrhu postizanja postavljenih ciljeva projekta. Grupa

izvršnih procesa se brine o tome da se plan upravljanja projektom izvodi točno onako

kako je planirano te se brine o tome da izvoĎenje projekta ostane u fazi sa projektnim

ciljevima. Grupa izvršnih procesa koristi najviše projektnog vremena i resursa te se

može zaključiti da su i troškovi najčešće najveći tokom ove faze projekta. Isto tako će se

u ovoj fazi najviše pojavljivati konflikti.

Važniji elementi grupe izvršnih procesa su koordiniranje resursa, razvoj tima,

osiguravanje kvalitete, odabiranje i kontaktiranje kooperanata, distribucija informacija,

izvoĎenje plana.

34

5.4 Grupa upravljačkih procesa

Grupa upravljačkih procesa (eng. Monitoring and Controlling group) ima zadatak

da mjeri uspješnost projekta, da analizira podatke i ustanovi da li se projekt izvodi po

projektnom planu. Potrebno je identificirati problem što je prije moguće kako bi se mogle

izvesti korektivne akcije u svrhu osiguranja uspješnog izvršavanja projekta i postizanja

projektnih ciljeva. Ako doĎe do problema tokom izvoĎenja projekta, biti će potrebno

izvršiti korektivne akcije kako bi se projektne aktivnosti ujednačile sa projektnim planom.

Izvršavanje korektivnih akcija zahtijeva vraćanje u grupu procesa planiranja kako bi se

uskladile aktivnosti, resursi, vermenski raspored, budžet i ostalo.

Važniji elementi grupe upravljačkih procesa su upravljanje timom, učesnicima

projekta i kooperanata, mjerenje tijeka izvoĎenja projekta i nadgledanje efikasnosti

procesa (sveukupna efikasnost, efikasnost opsega, efikasnost rasporeda tj. kalendara,

efikasnost troškova, efikasnost kvalitete), izvoĎenje korektivnih akcija ukoliko su

potrebne i tamo gdje su potrebne, objavljivanje eskalacije problema i rješenje problema,

menadžement promjena, menadžement rizika (tehnički, kvalitativni, efikasnosti, projektni

menadžement, organizacijski, vanjski), izvještavanje radnog učinka, komunikacija.

5.5 Grupa završnih procesa

Grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) je faza projekta koja se u

većini slučajeva preskače.

Grupa završnih procesa ima zadatak formalnog zatvorenja aktivnosti, faze ili

projekta. Nakon što se postignu ciljevi projekta, nerijetko se odmah kreće na sljedeći

projekt. Važnost ove faze jest da se u njoj skupljaju sve informacije vezane uz izvoĎenje

projekta te se pohranjuju radi buduće upotrebe. Dokumentacija koja se skuplja tokom

ove faze, upotrebljava se u budućim projektima kako bi se izbjegli potencijalni problemi.

Važniji elementi grupe završnih procesa su finaliziranje aktivnosti, administrativno

zatvaranje (sakupljati, distribuirati, arhivirati informacije potrebne za formalno zatvaranje

projekta, prihvaćanje/odjavljivanje, evaluacija, procjena članova timova), zatvaranje

ugovora (završetak projekta uključuje rješavanje preostalih otvorenih pitanja te završno

formalno prihvaćanje).

35

6. Strukturna raščlamba poslova

Strukturna raščlamba poslova (eng. Work breakdown structure) je hijerarhijska

raščlamba posla koji projektni tim treba izvršiti, orijentirana na isporuke tj. izlaze (eng.

Deliverables), kako bi se postigli projektni ciljevi i stvorile tražene isporuke tj. izlaze.

Organizira i definira ukupni projektni opseg (eng. Project Scope). Svaka niža

razina predstavlja detaljniju definiciju projektnog rada. Strukturna raščlamba poslova se

raščlanjuje na radne pakete (eng. Work Packages). Hijerarhijska orijentacija prema

isporukama uključuje i unutrašnje i vanjske isporuke.25

Struktura raščlamba poslova (SRP) definira projektni opseg te raščlanjuje

poslove u komponente koje je lako moguće rasporediti i procijeniti, te jednostavno

nadgledati i kontrolirati.

SRP će se koristiti kroz većinu procesa u grupi procesa planiranja i jako je važna

komponenta planiranja poslovnog projekta. Kako bi SRP bila što točnija i preciznija

potrebno je imati što kvalitetnije obraĎene prethodne komponente kao što su projektna

povelja (eng. Project Charter) i izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement)

koje definiraju projektne ciljeve (eng. Project Goals) i glavne isporuke (eng.

Deliverables).

SRP služi kao detaljan opis opsega poslova koji je potrebno izvršiti da bi se

poslovni projekt uspješno realizirao. Što je SRP kvalitetniji, moguća je kvalitetnija

procjena projektnih troškova i rokova, vremenskih resursa i kontrola kvalitete koja se

izvršava u kasnijim fazama grupe procesa planiranja.

- potpuni uvid u širinu projekta: iako je to definirano još u izjavi o opsegu projekta

(eng. Project Scope Statement) tu se radi detaljnije, ali ne predetaljno.

Kombinacijom ta dva dokumenta daje cjelovitu informaciju o poslu koji je

potrebno obaviti kako bi projekt donio očekivane rezultate.

- Praćenje napretka projekta: napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti

na temelju SRP-a (eng. WBS-a), jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv.

- Procjenu troškove projekta: temeljem strukture raščlanjenih poslova moguće je

načiniti detaljan plan budžeta, jer se lako može odrediti koliko svaki od radnih

paketa košta, tako da njihov zbroj daje vrijednost najbližu stvarnim troškovima

projekta.

- Izgradnju projektnog tima: svakom članu tima od velike je važnosti jasna slika o

tome što se oko njega na projektu očekuje i što će konkretno raditi.26

25


Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.205.

36

Grafički primjer strukture raščlane poslova prikazan je na slici 10. Izrada SRP-a

započinje projektni menadžer zajedno sa projektnim timom od glavnog projektnog cilja,

preko projektnih meĎuproizvoda (meĎufaza), te dalje razraĎuju po pojedinim cjelinama

sve do najniže razine tj. do radnog zadatka. Proces izrade SRP-a odvija se po principu

od vrha prema dolje te rezultat izrade je radni paket koji se definira na sljedeći način.

Slika 10 Primjer strukture raščlanjenosti poslova27

Radni paket je isporuka ili komponenta projektnog posla na najnižoj razini svake

grane SRP-a. Paket posla uključuje planirane aktivnosti i kontrolne točke potrebne da se

izvrši isporuka radnog paketa ili projektnog posla.28

Definirano je pet uvjeta koje radni zadatak treba ispuniti, a to je da svakom

radnom zadatku treba biti dodijeljena odgovorna osoba ili suradnik koji je odgovoran za

ispravnu provedbu zadatka, da radni zadatak mora imati svoj produkt: fizički proizvod,

uslugu, ureĎaj, plan ili slično, koji je početni element sljedećeg radnog zadatka ili

konačni cilj projekta, da mora biti odreĎen početnim i završnim vremenom, da mora biti

odreĎen procijenjenim vremenom trajanja i troškovima te da je radni zadatak nezavisna

jedinica s vlastitim pravilima.29

Potrebno je biti oprezan tijekom izrade strukture raščlambe poslova na način da

se izbjegne preveliko detaljiziranje poslova i zadataka jer se na taj način smanjuje

kontrola nad projektom.

27

Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.207. 28



37

6.1 Razlaganje izlaza

Postoje dvije tehnike za izradu SRP-a. Prva tehnika je korištenje SRP

predložaka. Predložak (eng. Template) je djelomično ispunjen dokument unaprijed

definiranog oblika koji zadaje strukturu za prikupljanje, organiziranje i prezentiranje

informacija i podataka. Predlošci se često temelje na dokumentima koji su nastali

tijekom prethodnih projekata. 30

Druga tehnika je razlaganje izlaza (eng. Decomposition deliverables). Razlaganje

izlaza je tehnika planiranja koja dijeli opseg projekta i projektne isporuke na manje

komponente kojima je lakše upravljati, sve dok projektni rad koji se vezuje uz

ispunjavanje opsega projekta i projektnih isporuka ne bude dovoljno detaljno opisan da

podrži izvršavanje, nadziranje i kontrolu rada.31

Razlaganje se izvršava na način da svaka sljedeća razina je detaljnije definirana

od prethodne. Ova tehnika pruža nekoliko prednosti kao što su preciznije procjene

troškova, vremenskih rokova i resursa potrebnih za izvršavanje pojedinih aktivnosti tj.

poslova. Razlaganje izlaza se smatra kao proces sa pet koraka: 32

- identifikacija svih glavnih projektnih izlaza i pripadajućih poslova. Identifikaciju

najčešće izvršavaju eksperti koji analiziraju izjavu o opsegu projekta (eng. Project

scope statement),

- Organizacija poslova i definiranje SRP-a,

- Razlaganje SRP-a na manje komponente koje trebaju biti mjerljivo definirane

tako da učinkovitost može biti jednostavno mjerena i verificirana. Svaka

komponenta mora jednoznačno definirati proizvod, uslugu ili rezultat te joj mora

biti dodijeljena odgovornost u poslovnoj organizaciji za njeno izvršavanje,

- Proces postavljanja identifikacijskog koda ili broja svakoj SRP komponenti

zasebno,

- Zadnji korak je verifikacijski korak. Provjeravanje kompletnog SRP-a da bi se

utvrdilo jesu li sve potrebne komponente jasno definirane i kompletirane. Vrši se

provjera jesu li sve navedene komponente uistinu potrebne da bi se ispunili uvjeti

i zahtjevi postavljenih izlaza (eng. Deliverables) te da li razlaganje izlaza (eng.

Decomposing deliverables) dovoljno dobro definira posao koji je potrebno izvršiti

da bi se projekt uspješno priveo kraju.

Ovaj proces je kompleksan, ali presudan i esencijalan za uspjeh projekta te ga se

nipošto ne bi trebalo zanemariti.

30



Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.128.

38

6.2 Konstrukcija SRP-a

Postoji nekoliko načina organizacije SRP-a:

- glavni izlazi (isporučevine, eng. Deliverables) i podprojekti u kojem se glavni izlazi

koriste u prvoj razini razlaganja (eng. Decomposing). Naprimjer, kod otvaranja

nove prodavaonice, glavni izlazi mogu biti lokacija, oprema, proizvodi itd...

- podprojekti (eng. Subprojects) koji se izvode izvana projektnog tima. Definicija

podprojekta glasi da je to manji dio ukupnog projekta koji nastaje podjelom

projekta na komponente ili dijelove kojima se može lakše upravljati. Podprojekti

su obično predstavljeni u SPR-u . Podprojekt se može smatrati projektom, njime

se može upravljati kao projektom, i može ga se nabaviti od dobavljača. 33

- faze projekta (eng. Project phases) je skup logički povezanih projektnih aktivnosti

koje uobičajeno rezultiraju završetkom veće isporuke34. Mnogi projekti su

organizirani na taj način da su podijeljeni na faze projekta. Kao prva razina

razlaganja izlaza mogu se koristiti faze projekta koje su projektna inicijacija,

projektno planiranje, izvoĎenje projekta, upravljanje projekta te završetak

projekta. Moguće su i varijacije podjele faze projekta, ovisno o samom projektu.

Razlaganje izlaza (eng. Deliverables) pojedinih faza projekta označavale bi drugu

razinu razlaganja, gdje bi broj razina razlaganja projekta ovisio o kompleksnosti

samog projekta.

- Kombinacija navedenih metoda, gdje možemo u prvoj razini razlaganja koristiti

faze projekta i glavne izlaze (eng. Major deliverables) ili podprojekte u kombinaciji

sa glavnim isporukama itd.

6.3 Određivanje razina SRP-A

Iako projektni menadžer ima slobodu da odredi koliko razina razlaganja (eng.

Decomposition) je potrebno za projekt ovisno o kompleksnosti projekta, sve strukture

raščlambe poslova započinju sa projektom. Ponekad se projekt može smatrati prvom

razinom razlaganja (eng. Decomposition), a ponekad se prva razina razlaganja smatra

prvom razinom SRP-a.

Prva razina razlaganja mogu biti isporučevine (eng. Deliverables), faze (eng.

phases) ili podprojekti (eng. Subprojects).35 Sljedeća razina tj. druga razina sadrži

detaljnije informacije te može sadržavati dodatne isporučevine, uvjete (eng.

Requirements) itd. Posljednja razina SRP-a se naziva razina radnih paketa (eng. Work

33


Heldman K.,"Project Manager Professional Study Guide", 2005.,str.132. 35

Heldman K.,"Project Manager Professional Study Guide", 2005.,str.130.

39

Packages). Cilj izrade SRP-a je razlaganje poslova do razine radnih paketa kako bi se

moglo jednostavno i pouzdano procijeniti troškove i odrediti vremenski raspored.

Posljednja razina SRP-a može, ali i ne mora sadržavati aktivnosti, ovisno o

kompleksnosti projekta.

Potrebno je obratiti pažnju na izradu SRP-a te ne pretjerati sa detaljnošću. Cilj

SRP-a je jednostavno planiranje, upravljanje i kontroliranje projekta koje je otežano

ukoliko se pretjera sa detaljima SRP-a što vodi do neefikasnosti te otežanog planiranja i

upravljanja projektom.

Svakom elementu SRP-a je pridodan unikatan identifikator koji je najćešće broj te

služi da bi se jednostavno pratile cijene, vremenski raspored te resursi koji su dodijeljeni

tim elementima SRP-a.

6.4 Vrste SRP-a

Osim strukturne raščlambe poslova postoji još nekoliko vrsta struktura raščlambe.

Raščlamba organizacijske strukture (eng. Organizational Breakdown Structure) je

hijerarhijski prikaz organizacije projekta sastavljen tako da poveže radne pakete

(skupine zadataka) s organizacijskim jedinicama koje ih izvode.36

Troškovnik (eng. Bill of Materials) je dokumentirana formalna hijerarhijska tablica

fizičkih sastojaka, elementarnih djelova i komponenata koji su potrebni za proizvodnju

proizvoda.37

Struktura raščlamba rizika (eng. Risk Breakdown Structure) je hijerarhijski prikaz

prepoznatih rizika na projektu, organiziran prema kategoriji i podkategoriji rizika koje

označavaju različita područja i uzroke mnogih rizika. Raščlanjena struktura rizika je

često prilagoĎena specifičnoj vrsti projekata.38

Strukturna raščlamba resursa (eng. Resource Breakdown Structure) je

hijerarhijska struktura resursa prikazana prema kategoriji resursa i vrsti resursa koji se

koristi u rasporedu raspodjele resursa te pri izradi rasporeda ograničenih resursa i koja

se može koristiti za odreĎivanje i analizu raspodjele ljudskih resursa na projektu.39

36





40

7. Menadţement rizika

Projektni menadžement je zapravo upravljanje rizicima, jer je jedan od osnovnih

coljeva projektnog menadžera svladati različite neizvjesnosti kojima je izložen svaki

projekt.40

Neizbježni element projektnog menadžementa su rizici tj. različite nesigurnosti i

neizvjesnosti koje je potrebno identificirati te ukloniti ili barem smanjiti na

zadovoljavajuću razinu. Taj dio menadžementa se zove menadžement upravljanja

projektnim rizicima (eng. Project risk management).

Upravljanje projektnim rizicima uključuje postupke usmjerene na provoĎenje

planiranja upravljanja rizicima, prepoznavanje rizika, analizu rizika, plan ublažavanja

rizika, nadzor i kontrolu rizika. Ciljevi upravljanja projektnim rizicima su povećanje

vjerojatnosti i djelovanje pozitivnih dogaĎaja te smanjenje vjerojatnosti pojavljivanja i

djelovanja dogaĎaja koji mogu negativno utjecati na ciljeve projekta. Postupci

upravljanja projektnim rizicima uključuju planiranje upravljanja rizicima (eng. Risk

management planning), prepoznavanje rizika (eng. Risk identification), kvalitativnu

analizu rizika (eng. Qualitative risk analysis), kvantitativnu analizu rizika (eng.

Quantitative risk analysis), plan ublažavanja rizika (eng. Risk response planning),

nadzor i kontrolu rizika (eng. Risk monitoring and control).41

Rizik je neizvjestan dogaĎaj ili stanje, koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili

negativan utjecaj na ciljeve projekta.42

Isto tako se rizik može definirati kao procijenjena vjerojatnost da projekt neće

imati uspješno izvršen tj. dostignut jedan ili više projektnih ciljeva. Kako je već definirano

da je svaki projekt unikatan, tako je i svaki projektni rizik unikatan tako da je projektni

rizik posebno naglašen u projektnom menadžmentu.

Rizik se sastoji od tri komponente: rizičnog dogaĎaja, njegove vjerojatnosti i

utjecaja (štete), a moguće ga je prikazati na sljedeći način:

Rizik = (dogaĎaja, vjerojatnosti, štete)43

gdje šteta može biti kašnjenje projekta, prekoračenje budžeta ili smanjen obuhvat

ili izvedba projekta.

40

Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005.,str.226. 41


Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005, str.154. 43


41

Rizik može imati negativne, ali i pozitivne posljedice za projekt. Mogućnost da se

dogodi dogaĎaj koji može utjecati na rezultat projektnih ciljeva na pozitivan način zovu

se oportuniteti. I njih je moguće prikazati na sljedeći način:

Oportunitet = (dogaĎaja, vjerojatnosti, dobiti)44

Rizik se pojavljuje u svim projektima, tako da je i menadžment rizika potreban u

svim projektima, a njegov intenzitet ovisi o vrsti projekta, tehnološka razina tj.

tehnologija koja se koristi, o veličini projekta, korisniku projekta, strategiji poslovnog

poduzeća i korporacijskoj kulturi.

Menadžment projektnih rizika (eng. Risk management) je procjenjivanje,

smanjivanje i upravljanje rizikom u cilju postizanja projektnih ciljeva, planiranog

vremena, planiranih troškova i planirane izvedbe.45

Prednosti koje se ostvaruju menadžmentom projektnih rizika su bolje

razumjevanje projekta i izrada realnije analize koristi i troškova u fazi iniciranja i fazi

planiranja, zaštita cijena, rokova i specifikacija od bilo kakvih promjena, maksimalizacija

rezultata pozitivnih dogaĎaja, minimalizacija rezultata negativnih dogaĎaja, izbjegavanje

iznenaĎenja, zaštita od mogućeg nastajanja problema, zaštita od eskaliranja problema u

slučaju da oni nastanu.46

Potrebno je napomenuti da postoji razlika izmeĎu poslovnog rizika i projektnog

rizika. Ispunjenje projektnih ciljeva svih sudionika projekta se smatra projektnim rizikom,

dok poslovnim rizikom se smatra izbor pravog projekta.

7.1 Vrste rizika

Da bi upravljanje rizicima bilo moguće, prije svega potrebno je identificirati

potencijalni rizik tj. rizičan dogaĎaj, te je potrebno procijeniti koja je vjerojatnost njegova

pojavljivanja, te utvrditi mogući utjecaj tj. koju štetu može prouzročiti. Rezultat

identifikacije pojave rizika je plan upravljanja rizicima koji još sadrži rješenja i strategije

za pojedine rizike.

Vrste rizika moguće je svesti na tri osnovna tipa, a to su rizici dovršetka projekta

koji opisuju opasnost od toga da projekt neće biti završen u planiranom vremenu. Rizik

troškova projekta koji opisuje opasnost od toga da će troškovi prerasti planirane

troškove te rizik izvedbe projekta koji opisuje opasnost da će krajnji proizvod projekta

44

Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227. 45



42

imati neku od tehničkih pogrešaka. Ova vrsta projekta dolazi do izražaja na vrlo

složenim projektima.

Osim ove podjele rizika, moguće ih je podijeliti na interne i eksterne rizike.

MeĎu glavne interne rizike spadaju:

- Ljudski potencijal koji je najnepredvidljiviji. On označuje mogućnost da jedan ili

više članova projektnog tima iz bilo kojeg razloga neće ispuniti planirane

projektne zadatke. Razlozi mogu biti raznoliki, od nedovoljnog znanja i vještina

članova tima, odlasku ključnog kadra, lošem planiranju i kašnjenju odreĎenih

aktivnost te nedobivanje resursa u planiranom vremenu.

- Tehnološki izvor opasnosti predstavlja da vijek iskoristivosti projektnog proizvoda

neće biti sukladan sa pretpostavkama iz studije izvedivosti.

- Marketinški rizik predstavlja opasnost od toga da projektni proizvod neće imati

dobar plasman na tržištu.

- Rizik kvalitete proizvoda je rizik da kvaliteta projektnog proizvoda neće zadovoljiti

korisnika.

Glavni eksterni rizici su:

- Fiskalni izvor rizika koji se dijeli na kamatni i devalvacijski. Kod kamatnog izvora

rizika postoji mogućnost porasta kamatnih stopa koji uzrokuju dodatne financijske

trooškove, ako je projekt kreditno ovisan. Devalvacijski rizik predstavlja

mogućnost devalvacije valute u zemlji gdje se projekt izvodi te na taj način

uzrokovati probleme na projektu. Fiskalni izvori rizika posebno su opasni kod

projekata koji se izvode na internacionalnom nivou.

- Kreditni ili financijski rizik je opasnost da investitor neće biti u mogućnosti

financijski pratiti projekt, odnosno da tokovi novca neće biti prilagoĎeni dinamici

projekta ili opasnost kako će profitabilnosti projekta postati negativna.

- Politički rizik je povezan sa internacionalnim projektima i tu se mogu svrstati razni

rizici kao što je rizik od rata, nemira, nacionalizacije, povećanje poreza i carinske

restrikcije.

- Rizik tržišta radne snage koji je povezan sa mogućim promjenama na tržištu

radne snage, mogućnost manjka radne snage odreĎene kvalifikacijske strukture

za odreĎeni projekt.

- Pravni izvor rizika predstavlja opasnost od neispunjenja ugovora. Jedna od

mogućnost je da dobavljač neće isporučiti dogovoreni proizvod sukladno s

planom. To predstavlja ogroman rizik kog projekta koji nemaju skladište već

koriste strategiju JIT (eng. Just in time).

43

- Metereološki rizik je poseban eksterni rizik koji je jako bitan kod graĎevinskih

projekata. Utjecaj vremena može poremetiti projektni plan te na taj način povećati

troškove projekta te ugroziti isplativost projekta.

- Tehnološki izvor rizika predstavlja opasnost da će projektni proizvod zastarjeti

prije završetka projekta zbog tehnoloških inovacija. Ovaj rizik je povezan sa

trajanjem projekta i vrstom tehnologije s kojom se projekt izvodi. Što se duže

projekt izvodi to su veće mogućnosti promjene tehnologije. Za projekte koji su

relativno kraćeg vremenskog trajanja, ovaj rizik se može zanemariti.ž

- Kulturološki izvor rizika može biti interni i eksterni. Interni rizik se pojavljuje u

poslovnoj organizaciji kod definiranja vrijednosnog sustava unutar organizacije u

kojoj se projekt izvodi. Eksterni rizik se pojavljuje u multikulturalnom okruženju

npr. kod virtualnih timova koji su sve više aktualni.

- Konkurencija kao izvor rizika gdje se projekti upotrebljavaju kao alati da bi se

poboljšala tržišna pozicija u odnosu prema konkurenciji.

Nakon identifikacije rizika i njihove procjene, odreĎuju se vjerojatnosti nastanka

tih rizika te moguće posljedice na projekt. Nakon toga se odreĎuju prioriteti odnosno

hijerarhijska struktura rizika uz koju se koristi matrica vjerojatnosti i snage rizika.

7.2 Alati i tehnike za identifikaciju rizika

Za proces identifikacije rizika koristi se nekoliko alata i tehnika, a to su ponovno

pregledavanje dokumentacije, tehnike skupljanja informacija, analiza kontrolnog popisa,

analiza pretpostavki i tehnike korištenja dijagrama.

Ponovno pregledavanje dokumentacije uključuje pregledavanje projektnih

planova, pretpostavki i već utvrĎenih činjenica iz projektne perspektive. Sva

dokumentacija mora biti na zadovoljavajućem nivou kvalitete da se ne bi pojavio

projektni rizik.

Postoji nekoliko tehnika skupljanja informacija kao što su Brainstorming, Delphi

tehnika, intervjuiranje (eng. Interviewing), identifikacija osnovnog uzroka (eng. Root

Cause Identification), SWOT analiza.

Brainstorming je kreativna tehnika prikupljanja općih podataka koja se može

koristiti za prepoznavanje rizika, ideja ili rješenja problema korištenjem grupe članova

tima ili stručnjaka za odreĎeno područje. Brainstorming sastanak tipično je strukturiran

tako da se bilježe ideje svakog sudionika kako bi kasnije bile analizirane.47

47

Udruga za projekt menadžment: Combined Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.19.

44

Delphi tehnika je tehnika prikupljanja informacija koja se koristi za usaglašavanje

stručnjaka s nekog područja. Sudjelovanje stručnjaka je anonimno. Voditelj koristi

tehniku upitnika kako bi potaknuo iznošenje ideja o važnim projektnim točkama koje su

vezane uz područje. Odgovori se objedinjuju i djele stručnjacima kako bi ih oni dalje

komentirali. Suglasnost se može postići u nekoliko prolaza. Tehnika omogućava

smanjivanje pristranosti u podacima i onemogućava neprikladan individualan utjecaj na

konačan rezultat.48

Intervjuiranje (eng. Interviewing) je tehnika prikupljanja informacija na način da se

intervjuira tj. razgovara sa drugim projektnim menadžerima, ekspertima, učesnicima

poslovnih projekata, klijentima i korisnicima. Svi oni govore iz svojih iskustava te na taj

način mogu otkriti neke moguće rizike.

Identifikacija osnovnog uzroka (eng. Root cause identification) je analitička

tehnika koja se koristi za odreĎivanje osnovnog razloga koji uzrokuje odstupanje ili

nedostatak ili rizik. Jedan osnovni uzrok može uzrokovati više od jednog odstupanja ili

nedostataka ili rizika.49

Slika 11 Ishikawin dijagram50

SWOT analiza (eng. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, SWOT

analysis) je tehnika analiziranja rizika na način da se cijeli projekt sagleda iz odreĎenih

kuteva gledanja tj. koje su snage, slabosti, prilike i prijetnje u tom projektu. Ova tehnika

48

Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.155 49


Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.178.

45

prikupljanja informacija ispituje prednosti, slabosti, povoljne prilike i prijetnje svakog

projekta kako bi proširila područje rizika koje se uzima u obzir tijekom upravljanja

rizicima.51

Slika 12 Dijagram toka52

Analiza kontrolnog popisa su najčešće sastavljane na temelju iskustava iz prošlih

poslovnih projekata. Ako su projekti slični, vjerojatno su slični i njihovi rizici tako da je

moguće koristiti kontrolni popis rizika od prošlih projekata.

51


Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.179.

46

Analiza pretpostavki (eng. Assuptions analysis) je tehnika koja provjerava točnost

pretpostavki te identificira rizike projekta koji proizlaze iz netočnosti, nedosljednosti ili

nepotpunosti pretpostavki.53

Postoji nekoliko tehnika korištenja dijagrama, a to su uzročno posljedični

dijagrami (eng. Cause-and-effect Diagram), sistemski ili procesni blok dijagram (eng.

System or Process Flowcharts), dijagram utjecaja (eng. Influence Diagrams).

Uzročno posljedični dijagrami (eng. Cause-and-effect Diagram) pokazuju

povezanost izmeĎu utjecaja problema i njihovih uzroka. Ovaj dijagram slikovito prikazuje

svaki potencijalni uzrok problema te utjecaj svakog predloženog rješenja za pojedine

probleme. Kaoru Ishikawa je razvio ovaj dijagram te se ovi dijagrami i nazivaju po njemu

tj. Ishikawini dijagrami koji je prikazan na slici 11.

Sljedeća tehnika jest korištenje sistemskog ili procesnog blok dijagrama (eng.

System or Process Flowcharts) koji predstavlja slikoviti prikaz u obliku dijagrama onih

ulaza, postupaka, djelovanja i izlaza jednog ili više postupaka koji se nalaze unutar

nekog sustava.54

Ova tehnika prikazuje sve logički povezane aktivnosti koje su potrebne da bi se

postigli projektni ciljevi, prikazuje povezanosti svih elemenata u projektu te prikazuje

različite rezultate različitih akcija kao što je prikazano na slici 12.

Slika 13 Dijagram utjecaja55

Treća tehnika jest dijagram utjecaja (eng. Influence Diagram) koji je definiran tako

da je to grafički prikaz okolnosti koji prikazuje uzročno – posljedične utjecaje, vremenski

slijed dogaĎaja i druge odnose izmeĎu varijabli i rezultata.56 Jednostavno rečeno, ova

53



Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.180. 56


47

tehnika vizualno prikazuje rizike, odluke, nesigurnosti i njihove učinke te njihov

meĎusobni utjecaj i prikazana je na slici 13.

Svaka od navedenih tehnika služi za identifikaciju rizika. Veoma je važno

kvalitetno identificirati i definirati rizike koji se mogu pojaviti tokom izvoĎenja projekta.

Rezultat identifikacije rizika nalazi se u registru rizika (eng. Risk Register).

Registar rizika je dokument koji sadrži kvalitativne analize rizika, kvantitativne

analize rizika te planiranja odgovora na rizike. Registar rizika opisuje pojedinosti svih

prepoznatih rizika, uključujući opis rizika, kategoriju, uzrok, vjerojatnost pojave,

utjecaj(e) na ciljeve, predložene odgovore na rizike, vlasnike i trenutni status. Registar

rizika je komponenta plana upravljanja projektom.57

7.3 Planiranje odgovora na rizike

Planiranje odgovora na rizike je postupak razvijanja opcija i radnji u svrhu

poboljšanja povoljnih prilika i smanjenja prijetnji na ciljeve projekta.58 Plan odgovora na

rizike jako je bitna komponenta projektog planiranja jer što je kvalitetniji plan odgovora

na rizike to će biti i veće šanse za uspješno izvršavanje poslovnog projekta.

Postoje tri vrste tehnika i alata koji se koriste u planiranju odgovora na rizike, a to

su strategije za negativne rizike (prijetnje), za pozitivne rizike (prilike) i strategija

odgovora na nepredvidljive situacije (eng. Contingency Response Strategy).

Strategije za negativne rizike ili prijetnje mogu biti izbjegavanje rizika (eng. Risk

Avoidance), prebacivanje rizika (eng. Risk Transfer) i ublažavanje rizika (eng. Risk

Mitigation).

Izbjegavanje rizika (eng. Risk Avoidance) je tehnika planiranja odgovora na rizik

u slučaju prijetnje, kojom se mijenja plan upravljanja projektom kako bi se uklonio rizik ili

zaštitili projektni ciljevi od utjecaja rizika. Općenito, izbjegavanje rizika uključuje

odstupanje od vremenskih ciljeva i ciljeva troškova, opsega ili kvalitete.59

Prebacivanje rizika (eng. Risk Transfer) je tehnika planiranja odgovora na rizik

koja prebacuje djelovanje prijetnje na projektu na treću stranu, kao i vlasništvo nad

odgovorom za rizik.60 Treba uzeti u obzir da rizik nije nestao niti je uklonjen, nego je

samo prebačena odgovornost na drugu stranku, najčešće u zamjenu za odreĎenu svotu

novaca ili nekih drugih dobara. Mora se uzeti u obzir da i tada postoji rizik da ta druga

stranka zbog nekakvih razloga ne može ispuniti svoj dio dogovora.

57





48

Ublažavanje rizika (eng. Risk Mitigation) je tehnika planiranja odgovora na rizik

povezana sa prijetnjama projektu, koja nastoji smanjiti vjerojatnost pojave rizika ili

njegovog djelovanja unutar prihvatljivih granica.61

Strategije za pozitivne rizike ili prilike mogu biti eksploatacija (eng. Exploit),

dijeljenje (eng. Share) i poboljšavanje (eng. Enhance).

Strategija ekspolatacije jest kad se traže prilike u svrhu njihovih iskorištavanja.

Koristi se kad se otkriju prilike koje mogu nastati tokom izvršavanja projekta, a koje

mogu biti skraćivanje vremena izvršavanja ukoliko se dovede kvalitetniji kadar ili bolja

kvaliteta proizvoda od planirane itd.

Strategija dijeljenja uključuje drugu stranku kojoj se prebacuje mogućnost i

odgovornost da iskoristi prilike i prijetnje koje mogu da se pojave.

Strategija poboljšavanja (eng. Enhance) je pažljivo promatranje vjerojatnost i

utjecaj rizika te briga o tome da se realiziraju koristi i pozitivne prilike.

Strategija za prijetnje i prilike se zove strategija prihvaćanja rizika (eng. Risk

acceptance). To je tehnika planiranja odgovora na rizik koja pokazuje da je projektni tim

odlučio ne mijenjati plan upravljanja projektom da bi se bavio rizikom, ili da nema

prikladnu strategiju odgovora na rizik.62

Kako bi se na neki način osigurali prilikom korištenja prethodne strategije,

izraĎuje se pričuvni plan (eng. Contingency plan) koji je izvršava ukoliko se prijetnja

ostvari. Za razliku od prethodnih strategija koje smanjuju mogućnost pojavljivanja rizika,

ova strategija ne smanjuje mogućnost pojavljivanja rizika nego djeluje ukoliko se rizik tj.

prijetnja pojavi. Najčešće se osiguravaju pričuvni resursi (eng. Contingency reserve)

koju definiramo kao količinu sredstva, budžet ili potrebno vrijeme koje premašuju

planirane vrijednosti kako bi se smanjio rizik od neispunjenja projektnih ciljeva na razinu

koja je prihvatljiva za organizaciju.63

Nakon što je proces planiranja odgovora na rizik završen, kreira se registar rizika

(eng. Risk register) koji se definira kao dokument koji sadrži rezultate kvalitativne i

kvantitativne analize rizika te planiranja odgovora na rizike. Registar rizika opisuje

pojedinosti svih prepoznatih rizika, ukljućujući opis rizika, kategoriju, uzrok, vjerojatnost

pojave, utjecaj(e) na ciljeve, predložene odgovore na rizike, vlasnike i trenutni status.

Registar rizika je komponenta plana upravljanja rizikom.64

61





8. Menadţement kvalitete

Kvaliteta je stupanj do kojega skup priroĎenih karakteristika zadovoljava

postavljene ciljeve.65 Ovako glasi definicija po ISO 9000.

U posljednjih 20-ak godina dogodila se revolucija u smislu poboljšavanja

kvalitete. Poboljšanja se nisu tražila samo u proizvodu ili usluzi nego već i u kvaliteti

vodstva i u kvaliteti projektnog menadžmenta. U tablici 1 prikazane su te promjene.

Tablica 1 Razlika izmeĎu prošlog i sadašnjeg poimanja kvalitete projektnog menadţmenta66

Prošlost Sadašnjost

- kvaliteta je direktno ovisna o

radnicima koji sklapaju proizvode na

najnižoj razini u poslovnoj organizaciji

- kvaliteta je odgovornost svih

zaposlenih u poslovnoj organizaciji te

ovisi o svim radnicima na svim

razinama poslovne organizacije

- greške kvalitete treba sakriti od kupca

(i ako je moguće, od menadžmenta

poslovne organizacije)

- greške kvalitete treba istaknuti kako bi

se mogle izvesti korektivne akcije

- problemi kvalitete vode do krivnje,

lažnih optužbi i isprika

- problemi kvalitete vode do

kooperativnih rješenja

- problemi kvalitete bi trebali biti

rješavani sa minimum dokumentacije

- dokumentacija je potrebna kako se

problemi kvalitete ne bi ponavljali

- poboljšana kvaliteta povećava

troškove

- poboljšana kvaliteta povećava uštedu

novca te povećava poslovnost

- kvaliteta je fokusirana unutar

poslovnog poduzeća

- kvalitetu je fokusirana prema

zahtjevima kupaca

- kvaliteta neće biti osigurana ukoliko

nema konstantnog nadgledanja

- ljudi žele da proizvode kvalitetne

proizvode

- kvaliteta se osigurava prilikom

izvoĎenja projekta

- kvaliteta se osigurava prilikom

inicijacije projekta te se mora isplanirati

Kvaliteta se osigurava već prilikom inicijacije projekta, te se planira (eng. Quality

planning) i odreĎuje prije izvoĎenja projekta, a svi njeni parametri zapisani su u planu

upravljanja kvalitetom (eng. Quality management plan).

65

Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str. 143. 66

Kerzner H.:"Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 2009., str.874

50

Planiranje kvalitete (eng. Quality planning) je postupak ustanovljavanja standarda

kvalitete koji su relevantni za projekt i odreĎivanja kako će se isti zadovoljiti.67

Plan upravljanja kvalitetom (eng. Quality management plan) opisuje kako će tim

za upravljanje projektom uspostaviti politiku kvalitete organizacije koja izvodi projekt.

Plan upravljanja kvalitetom komponenta je ili dodatni plan plana upravljanja kvalitetom

projekta. Plan upravljanja kvalitetom može biti formalan ili neformalan, vrlo detaljan ili

okvirno naznačen, ovisno o projektnim zahtjevima.68

Kvaliteta je direktno ovisna o projektnom opsegu, projektnom kalendaru i

projektnom trošku. Jedan od pokazatelja kvalitete može biti i taj da li je proizvod ispunio

očekivanja i postavljene zahtjeve. Dva ključna elementa kvalitete su standardi i propisi.

Standard (eng. Standard) je po definiciji PMI ogranak Hrvatska dokument

uspostavljen konsenzusom i koji je odobrilo priznato tijelo koje donosi pravila, smjernice

i karakteristike aktivnosti ili njihovih rezultata za čestu i ponovnu uporabu i kojima se

nastoji postići optimalni stupanj ureĎenja unutar zadanog konteksta.69 Standardi nisu

obavezni, ali su veoma potrebni ukoliko se želi biti konkurentan na tržištu. Standarde

mogu postavljati nezavisne organizacije kao MeĎunarodna Organizacija za

Standardizaciju (eng. International Organization for Standardization ISO) i slično.

Propisi su zahtjevi koje je postavilo upravljačko tijelo (npr. tijelo državne uprave).

Ti zahtjevi zadaju nužne osobine proizvoda, postupaka ili usluga (uključujući i

primjenjive administrativne odredbe) koje će osigurati da su proizvodi, postupci ili usluge

u skladu s nalozima upravljačkog tijela.70 Treba biti isto tako upoznati sa time da li i

poslovna organizacija ima neke svoje odreĎene propise koji se ne smiju kršiti.

8.1 Alati menadžmenta kvalitete

Proces planiranja kvalitete ima nekoliko alata i tehnika koji se koriste da bi se

osmislio i definirao plan upravljanja kvalitetom, a to su analiza troškova i koristi (eng.

Cost/benefit analysis), usporeĎivanje (eng. Benchmarking), dizajn eksperimenta (eng.

Design of experiments) i trošak kvalitete projekta (eng. Cost of quality).

Analiza troškova i koristi je tehnika koja je opisana u trećem poglavlju, a

definirana je kao financijska metoda koja matematičkim putem pokušava odrediti

posljedice ulaganja u neki poslovni projekt. Analiza troškova i koristi služi kao alat da bi

se procijenilo koliko je isplativo ulagati u kvalitetu poslovnog projekta. Isplativije i

67





51

efikasnije je ulagati u sprječavanje pojave škarta nego trošiti vrijeme i novčane resurse u

popravljanje i ispravljanje gotovih proizvoda. Prednosti osiguravanje zadovoljavajuće

kvalitete su veće zadovoljstvo učesnika projekta, manji projektni troškovi te veća

produktivnost unutar projektnog tima.

Metoda usporeĎivanja (eng. Benchmarking) je proces usporeĎivanja prethodnih

sličnih aktivnosti sa sadašnjim aktivnostima kako bi se uspostavio standard prema

kojem se mjeri učinkovitost. Ova usporedba je korisna i zbog toga što je moguće vidjeti

gdje je još moguće poboljšati kvalitetu.

Dizajn eksperimenta (eng. Design of experiments) je statistička metoda koja

identificira elemente i varijable koje će imati najveći utjecaj na ishod projekta. Najčešće

se koristi kod provjera proizvoda, ali može se upotrebljavati i za ispitivanje kvalitete

upravljačkih procesa projekta. Provodi se serija pažljivo strukturiranih testova koji su

dizajnirani na način da se planirano mijenjaju ulazne varijable procesa ili sistema.

Prednost ove metode je mogućnost mijenjanja više ulaznih varijabli istovremeno kako bi

se utvrdila kombinacija koja daje najbolje rezultate uz prihvatljive troškove.

Trošak kvalitete projekta (eng. Cost of quality) je odreĎivanje troškova potrebnih

za osiguravanje kvalitete. Troškovi sprečavanja i procjenjivanja (trošak usklaĎenosti)

uključuje troškove planiranja kvalitete, kontrole kvalitete (QC) i osiguravanja kvalitete, a

kako bi se osiguralo da budu u skladu sa zahtjevima (npr. izobrazba, sustavi kontrole

kvalitete itd.). Troškovi nastali uslijed neprilagoĎenosti zahtjevima (troškovi

neusklaĎenosti) uključuju troškove ponovnog rada na proizvodima, komponentama ili

postupcima koji nisu u skladu sa zahtjevima, troškove nastale u jamstvenom roku, te

troškove nastale zbog gubitka ugleda.71

Philip B. Crosby, Joseph M. Juran i W. Edwards Deming se smatraju da su

uvelike unaprijedili menadžment kvalitete. Svaki od ovih stručnjaka osmislili su ili razvili

razne metode unaprijeĎivanja kvalitete kao što su upravljanje ukupnom kvalitetom (eng.

Total Quality Management), Six Sigma, trošak kvalitete projekta (eng. Cost of Quality) i

kontinuirano poboljšavanje (eng. Continuous Improvement).

Philip B. Crosby je osmislio metodu nula nedostataka (eng. Zero defect) koja

jednostavno rečeno znači napraviti nešto zadovoljavajuće kvalitete iz prvog pokušaja.

Troškovi su veći ukoliko kvaliteta nije isplanirana i provedena unaprijed. Prevencija je

ključna u navedenoj metodi jer ako se spriječi nastanak nedostatka, troškovi će biti

manji, a produktivnost veća.

71

Udruga za projekt menadžment: Combined Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.43.

52

Joseph M. Juran je osmislio metodu prikladnost za korištenje (eng. Fitness for

Use). Glavni aspekt ove metode jest utvrditi da li je proizvod ili usluga zadovoljila

potrebe i zahtjeve klijenta tj. kupca. Ova metoda bazira se na percepciju klijenta te

odgovara na pitanja da li su proizvod ili usluga zadovoljili očekivanja i zahtjeve klijenta.

Osim toga, Juran je predložio da se koristi pojam kategorije kvalitete. Naime,

treba biti oprezan da se ne zamijeni to sa razinom kvalitete. Kategorija kvalitete opisuje

proizvode ili usluge koje su iste vrste, ali sa različitim tehničkim karakteristikama. Dva

proizvoda mogu imati istu razinu kvalitete, ali različitu kategoriju kvalitete, to samo znači

da jedan od tih proizvoda ima manje funkcija od drugog, ali da su im funkcije koje su im

zajedničke jednake kvalitete.

W. Edwards Deming pretpostavio je da je 85% ukupnog troška kvalitete problem

menadžmenta te je utvrdio da je razinom kvalitete teško upravljati na najnižim razinama

poslovne organizacije. Kod izrade nekog proizvoda, menadžment odlučuje o

materijalima i njihovim kvalitetama te ako menadžment naruči materijal slabije kvalitete, i

proizvod će biti slabije kvalitete bez obzira na razinu kvalitete rada nižih nivoa poslovne

organizacije. Mnogi smatraju Deminga ocem metode upravljanja ukupnom kvalitetom

(eng. Total Quality Management) gdje je temelj razmišljanja da problem nastaje u

procesu, a ne u ljudima.

Metoda Six Sigma je metoda upravljanja kvalitete koja je slična TQM metodi.

Strategija Six Sigma temelji se na mjerenju te uporabi raznih statističkih metoda kako bi

se identificirali i uklonili problemi koji nastaju u procesu sa ciljem poboljšavanja kvalitete.

Prva Six Sigma metodologija poznata je kao DMADV (eng. define, measure,

analyze, design, verify) što bi u prijevodu značilo definirati, izmjeriti, analizirati,

dizajnirati, verificirati te se koristi za razvijanje novih proizvoda i procesa.

Druga Six Sigma metodologija poznata je kao DMAIC (eng. define, measure,

analyze, improve, control) što bi u prijevodu značilo definirati, izmjeriti, analizirati,

poboljšati i kontrolirati te se koristi za poboljšavanje procesa i proizvoda.

Kaizen je tehnika kvalitete koja potječe iz Japana kojoj je glavna značajka

kontinuirano poboljšavanje. Sa ovom tehnikom, svi učesnici projekta bi trebali

kontinuirano tražiti načine za poboljšavanje kvalitete. Kaizen tehnika kvalitete nalaže da

se prvo mora poboljšati kvaliteta učesnika projekta, a potom kvaliteta procesa i

proizvoda. Kontinuirano poboljšavanje nalaže svim učesnicima projekta da traže nove

načine poboljšavanja kvalitete, bilo unaprijeĎivanjem starih procesa ili uvoĎenjem novih.

To uključuje stalna mjerenja procesa, poboljšavanje procesa tako da se mogu ponavljati

i sistematizirati, smanjiti varijacije u proizvodnji te smanjiti greške i defekte. TQM i Six

Sigma su primjeri kontinuiranog poboljšavanja.

9. Menadţment promjene i konfiguracije

Tokom izvoĎenja projekta, često dolazi do potrebe mijenjanja raznih

karakteristika proizvoda ili procesa, kao što su promjene projektnog opsega, promjene

specifikacije proizvoda ili usluge, promjene budžeta, vremena trajanja projekta i ostalih

elemenata projekta. Upravo zbog toga javlja se novi proces koji se naziva upravljanje

projektnim promjenama. Do tog procesa dolazi zbog jedinstvenosti projekta te da su u

fazi implementacije moguće razne promjene i nedorečenosti koje često dovode do

promjene projektnog plana. Promjene ne moraju nužno biti negativne, one mogu imati i

pozitivan utjecaj, ali u bilo kojem slučaju, potrebno je jako pažljivo analizirati kako će te

promjene utjecati na trošak projekta, potrebno vrijeme izvršavanja projekta, projektni

opseg i kvalitetu projekta.

Razliku se dvije osnovne vrste promjena koje mogu nastati u fazi implementacije,

a to su promjene koje nastaju zbog mijenjanja projektnih parametara (budžeta,

terminskog plana), a koji su najvjerojatnije posljedica pogrešaka na projektu te promjene

koje nastaju zbog mijenjanja definicije (obuhvata ili opsega) projektnog proizvoda, a

najčešće ih čine zahtjevi koje korisnik nije specificirao u fazi planiranja ili koje su

posljedica promjena projektne okoline.

Kako bi upravljanje promjenama bilo što jednostavnije i kvalitetnije, pojavljuje se

pojam konfiguracijskog menadžmenta kojim se jasno definira formalni način upravljanja

promjenama.

Sve promjene koje nastanu promjenom projektnog obuhvata proizvoda utječu i

na projektne parametre proizvoda. Promjene projektnog obuhvata nastaju kao rezultat

zakonskih promjena, promjena tržišnih uvjeta, promjena strateških ciljeva inicijatora

projekta, nove vizije i ideje korisnika o poboljšavanju projektnog proizvoda u odnosu na

onaj koji je već specificiran, detaljnije definiranje obuhvata projektnog proizvoda, samim

time i projektnog obuhvata.

Postoji nekoliko osnovnih pravila kako bi se promjenama uspješno upravljalo, a to

su da je potrebno pažljivo razmotriti sve zahtijevane promjene (sadržajne i

proceduralne), identificirati i provjeriti sve utjecaje koje promjene mogu imati na drugim

projektima, analizirati utjecaj promjena na projektne performanse, na terminski plan i

troškove, procjeniti i ocijeniti sve prednosti i nedostatke zahtijevane promjene,

identificirati i procijeniti sve mogućnosti koje bi mogle dovesti do jednakog ili boljeg cilja,

potrebno je omogućiti jednostavno odobravanje ili odbijanje predloženih promjena,

koordinirati prihvaćene promjene sa svim uključenim stranama, osigurati da se sve

54

promjene ispravno primjenjuju, napraviti iscrpno izvješće svih promjena prema datumu

pojavljivanja i njihovom utjecaju.

Da bi se promjene uspješno vodile, potrebno ih je dokumentirati na odgovarajući

način. Koriste se posebni obrasci, kao npr. lista svih projektnih promjena u kojoj su

dokumentirani svi zahtjevi za promjenama, bilo one odobrene ili neodobrene. Sve

promjene koje su inicirane na projektu treba odobriti sponzor i najviši menadžment.

9.1 Promjene troškova projekta

Kako bi se pratile promjene troškova projekta (eng. cost changes), potrebno je

projekt nadzirati i kontrolirati. Tu se javlja proces kontrole troškova koji se definira kao

postupak kojim se utječe na faktore koji uzrokuju odstupanja i na upravljanje

promjenama projektnog budžeta.72 Proces kontrole troškova takoĎer se brine o tome da

ne doĎe do nedozvoljenih troškova koji bi mogli poremetiti ukupne troškove projekta.

Postoji nekoliko alata i tehnika koje se koriste u procesu kontrole troškova:

- sustav upravljanja troškovnih izmjena (eng. Cost Change Control System),

- Analiza izmjerene učinkovitosti (eng. Performance Measurement Analysis)

Prognoze (eng. Forecasting),

- Projektna učinkovitost (eng. Project Performance),

- Softver za upravljanje projektima (eng. Project Management Software),

- Menadžement odstupanja (eng. Variance Management).

Sustav upravljanja troškovnih izmjena (eng. Cost Change Control System) je

jedan dio sustava upravljanja izmjena te je definiran kao zbirka formalno dokumentiranih

procedura koje definiraju kako će se kontrolirati, mijenjati i odobravati projektni produkti i

dokumentacija. Za većinu područja primjene, sustav upravljanja izmjenama je dio

sustava za upravljanje konfiguracijom.73 Sustav upravljanja troškovnih izmjena bi bila

zbirka formalno dokumentiranih procedura koje definiraju kako će se kontrolirati,

mijenjati i odobravati troškovi projektnih produkta i dokumentacija.

Analiza izmjerene učinkovitosti (eng. Performance Measurement Analysis) se

izvršava koristeći tehniku ostvarenih vrijednosti.

Tehnika ostvarene vrijednosti (eng. Earned Value Technique) je tehnika mjerenja

učinkovitosti posla koja se koristi za ustanovljavanje temelja mjerenja učinkovitosti (eng.

Performance Measurement Baseline). Isto i pravila ostvarivanja i metoda kreditiranja.74

72




55

Temeljno mjerilo učinkovitosti (eng. Performance Measurement Baseline) je

cjelovit i odobren plan opsega, kalendara i troškova za cjelokupni projektni rad koji se

usporeĎuje s izvršenjem projekta kako bi se usporedila i pratila učinkovitost. Može

uključivati i kvalitativne i tehničke parametre.75

Jednostavno rečeno, tehnika ostvarene vrijednosti usporeĎuje vrijednost onog

čega imamo na projektu sa vrijednošću koliko je potrošeno.

Prognoze (eng. Forecasting) su procjene ili predviĎanja uvjeta i dogaĎaja u

budućnosti projekta koje se temelje na informacijama i znanju dostupnima za vrijeme

izrade prognoze. Prognoze se ažuriraju i ponovno sastavljaju na temelju informacija i

učinkovitosti rada koje se dobivaju kako projekt napreduje. Informacije se temelje na

prethodnoj i očekivanoj uspješnosti projekta i uključuju informacije koje mogu utjecati na

projekt u budućnosti, kao npr. procjena na završetku i procjena završetka.76

Projektna učinkovitost (eng. Project Performance) je mjerilo opsega u kojem se

projekt provodi prema planiranim ciljevima, vremenu, financijskim ograničenjima i

organizacijskim smjernicama i procedurama.77

Softver za upravljanje projektima (eng. Project Management Software) je vrsta

računalnih programa posebno razvijenih kao pomoć timovima za upravljanje projektima

pri planiranju, nadziranju i kontroli projekta, uključujući i procjenu troškova, izradu

kalendara, komunikacije, suradnju, upravljanje konfiguracijama, kontrolu dokumenata,

upravljanje zapisima i analizu rizika.78 Softver za upravljanje projektima ima mogućnost

automatskog matematičkog proračuna cijene i troškova projekta te automatsko

leveliranje resursa. Postoji mnogo različitih softvera za upravljanje projektima, od jako

jednostavnih do jako složenih. Iako su ti softveri od velike važnosti za upravljanje

projektima, potrebno je ne zanemariti i ljudski faktor tj. druge učesnike projekta čije

iskustvo i znanje o upravljanju projektima može biti od velike koristi.

Menadžement odstupanja (eng. Variance Management) uzima u obzir odstupanje

troškova te definira potrebne procese i korake u odnosu na utjecaj i nivo odstupanja.

Odstupanje troškova CV (eng. Cost Variance) se definira kao mjerilo financijske

učinkovitosti projekta. To je matematička razlika izmeĎu ostvarene vrijednosti (EV) i

stvarnog troška (AC). CV = EV umanjeno za AC. Pozitivna vrijednost ukazuje na

povoljno stanje, a negativna vrijednost ukazuje na nepovoljno stanje.79 Da bi se

kvantificirano odredila odstupanja, koristi se tehnika analize odstupanja (eng. Variance

75






56

Analysis) koja se definira kao metoda odvajanja ukupnog odstupanja skupa varijabli

opsega, troškova i vremenskog plana u specifične komponente odstupanja koje su

povezane s definiranim faktorima i utječu na varijable opsega, troškova i vremena.80

9.2 Promjene rasporeda projekta

Nadziranje i kontroliranje promjena rasporeda (eng. Schedule Changes) projekta

još je jedna od komponenti menadžementa promjena i konfiguracija. Proces praćenja

rasporeda projekta obuhvaća definiranje trenutnog statusa rasporeda projekta,

definiranje da li je došlo do promjena i da li će doći do promjena, te definiranje i

upravljanje samim promjenama rasporeda projekta.

Navesti ćemo nekoliko alata i tehnika koje se upotrebljavaju za definiranje

promjena rasporeda projekta:

- izvještaj o napredovanju (eng. Progress Report),

- sustav upravljanja izmjene rasporeda projekta (eng. Schedule Change Control

System),

- mjerilo učinkovitosti (eng. Performance Measurement),

- analiza odstupanja (eng. Variance Analysis),

- Softver za upravljanje projektima (eng. Project Management Software).

U izvještaju o napredovanju nalaze se elementi kao što su stvarni počeci

aktivnosti i procesa te preostalo potrebno vrijeme za izvršavanje tih aktivnosti. Ako se u

projektu mjerila ostvarena vrijednost, tada će to biti zapisano u izvještaju o

napredovanju.

Sustav upravljanja izmjene rasporeda projekta (eng. Schedule Change Control

System) djeluje slično kao sustav upravljanja troškovnih izmjena, samo što ne definira

troškove projekta već vremenski raspored projekta. Prati i dokumentira zahtjeve za

izmjene rasporeda projekta, definira aktivnosti za implementaciju izmjena rasporeda

projekta te definira odgovornosti za odobravanje izmjena rasporeda projekta.

Mjerilo učinkovitosti (eng. Performance Measurement) rasporeda projekta uzima

u obzir vremensko odstupanje (eng. Schedule Variance) kako bi se definiralo da li je

potrebno provoditi neke korektivne akcije kako bi se korigirala nastala vremenska

odstupanja.

Analiza odstupanja (eng. Variance Analysis) je ključni faktor u nadziranju i

kontroliranju rasporeda projekta jer pomoću ove tehnike moguće je definirati vremenska

odstupanja, gdje su se pojavila i gdje se mogu pojaviti te je moguće implementirati

80


57

korektivne akcije kako bi se projekt nastavljao odvijati po vremenskom rasporedu

projekta. Vremensko odstupanje (eng. Schedule Variance) definira se kao mjerilo

učinkovitosti kalendara na nekom projektu. Izračunava se kao razlika ostvarene

vrijednosti (EV) i planirane vrijednosti (PV).81 Prilikom analize odstupanja vremenskog

rasporeda projekta moguće je da doĎe do odstupanja vrijednosti, ali da to ipak ne utječe

na ukupno vrijeme trajanja projekta. To je slučaj kad se vremensko odstupanje projekta

pojavi na nekoj aktivnosti koja nije na kritičnom putu.

Softver za upravljanje projektima (eng. Software Management Software)

su razni kompjuterski programi i aplikacije koji pomažu u sastavljanju, definiranju i

proračunavanju vremenskog rasporeda projekta.

9.3 Nadziranje i kontroliranje rizika

Proces nadziranja i kontroliranja rizika (eng. Monitoring and Controlling Risk) ima

zadaću identificiranja i praćenja novih rizika koji bi mogli nastati tokom izvoĎenja

procesa, procjenjuje uspješnost planova koji su implementirani kao odgovor na nastali

rizik, nadzire projekt i prati okidače rizika koje definiramo kao pokazatelje ostvarenja

rizika ili skorog ostvarenja rizika. Okidači se mogu otkriti tijekom postupka identifikacije

rizika i pratiti tijekom postupka nadzora i kontrole. Okidači se ponekad nazivaju

simptomima rizika ili znacima upozorenja.82 Osim navedenih zadaća, proces nadziranja i

kontroliranja rizika mora nadzirati residualni rizik, osigurati provoĎenje politike i

procedura poslovne organizacije te voditi računa o pričuvnim resursima (eng.

Contingency Reserves) koji se definiraju kao količina sredstava, budžet ili potrebno

vrijeme koji premašuju planirane vrijednosti kako bi se smanjio rizik od neispunjenja

projektnih ciljeva na razinu koja je prihvatljiva za organizaciju.83

Postoje razni alati i tehnike koje se upotrebljavaju za nadziranje rizika tokom

izvoĎenja projekta:

- Ponovno procjenjivanje rizika (eng. Risk Reassessment),

- Revizija rizika (eng. Risk Audit),

- Analiza odstupanja i trenda (eng. Variance and Trend Analysis),

- Mjerilo tehničke učinkovitosti (eng. Technical Performance Measurement),

- Analiza zaliha (eng. Reserve Analysis),

- Sastanci (eng. Status Meetings).

81




58

Ponovno procjenjivanje rizika (eng. Risk Reassessment) treba se odvijati

periodično tijekom izvoĎenja projekta kako bi se nadzirao status rizika te kako bi se

moglo odlučiti da li su posljedice jednake onima koje su bile planirane ili je došlo do

promjena. Nadziranje i identifikacija rizika je proces koji se kontinuirano izvodi tijekom

izvoĎenja projekta upravo zbog mogućnosti promjene rizika i njihovih posljedica.

Rezultat identifikacije rizika se nalazu u registru rizika te je potrebno nadzirati i registar

rizika. Uz to, potrebno je i nadzirati plan odaziva na rizik te mjeriti efektivnost tih

planova.

Revizija rizika (eng. Risk Audit) kontinuirano se izvršava tijekom izvoĎenja

projekta. Reviziju rizika izvršava osoblje koje je specijalizirano za revizijske tehnike i

procjene rizika, a nazivaju se revizori rizika (eng. Risk Auditors).

Analiza odstupanja i trenda (eng. Variance and Trend Analysis) je metoda

odvajanja ukupnog odvajanja skupa varijabli opsega, troškova i vremenskog plana u

specifične komponente odstupanja koje su povezane s definiranim faktorima i utječu na

varijable opsega, troškova i vremena.84

Mjerilo tehničke učinkovitosti (eng. Technical Performance Measurements) je

tehnika usporeĎivanja planiranih projektnih miljokaza sa izvršenim projektnim

miljokazima. UsporeĎuju se miljokazi iz grupe planiranja procesa sa miljokazima iz

grupe izvršnih procesa. Odstupanja služe da bi pokazala gdje se projekt nalazi tj.

njegovu učinkovitost.

Analiza zaliha (eng. Reserve Analysis) je analitička tehnika kojom se odreĎuju

osnovna svojstva i veze izmeĎu komponenata plana upravljanja projektom, a u svrhu

utvrĎivanja zalihe u trajanju, budžetu, procijenjenim troškovima ili izvorima financiranja

projekta.85

Nadziranje i kontroliranje rizika je potrebno da se kontinuirano odvija tokom

izvoĎenja projekta. Identificirani rizici se preispituju da bi se ustvrdilo da li je došlo do

kakvih promjena tijekom vremena. U tim promjenama podrazumijevaju se utjecaj

posljedica, tj. da li su posljedice teže ukoliko se rizik ostvari. Osim toga podrazumjeva se

i mogućnost rizika tj. da li se šansa manja i veća da se rizik ostvari. Gleda se i vrsta

rizika te da li je rizik i dalje moguć ili je čak došlo do novih rizika tijekom izvoĎenja

projekta. Sve te promjene zapisuju se i dokumentiraju u registru rizika. Vrše se

promjene u planu odgovora na rizike gdje se opisuju nove korektivne akcije ukoliko se

rizik ostvari, te preventivne akcije kako bi se pojavljivanje rizika smanjilo.

84



59

10. Tehnike mreţnog planiranja

Mrežno planiranje spada u jedan od najvažnijih koraka kod planiranja projekata

jer sama izvedba projekta direktno ovisi o kvaliteti mrežnog planiranja i izlazu tog

procesa, a to je projektni plan. Postoji nekoliko metoda mrežnog planiranja od kojih

ćemo objasniti izradu gantograma, metodu kritičnog puta (eng. Critical Path Method,

CPM) i metoda evaluacijske promjene projekata (eng. Project Evaluation and Review,

PERT).

U šestom poglavlju opisana je strukturna raščlamba poslova koja je definirana

kao raščlamba poslova na komponente koje je lako moguće rasporediti i procijeniti, te

jednostavno nadgledati i kontrolirati. Upravo te aktivnosti koje su definirane u strukturnoj

raščlambi poslova čine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka koje je potrebno

izvršiti kako bi se završio projekt. Kako grafički prikaz strukture raščlanjenih poslova u

obliku stabla nije prikladan za praćenje, osobito radi li se o projektima s velikim brojem

aktivnosti, primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha prema dnu. Ta metoda se

naziva gantogram te će biti opisana u sljedećem poglavlju. Uz gantogram, alat koji se

najviše upotrebljava za planiranje i rasporeĎivanje projektnih aktivnosti su razni mrežni

dijagrami, te najpoznatije metode su metoda kritičnog puta (eng. Critical Path Method) te

metoda evaluacijske procjene projekata (eng. Project Evaluation and Review) koje osim

dijagrama, primjenjuju i metodologiju izračuna trajanja pojedinih aktivnosti i ukupno

vrijeme trajanja projekta.

Mrežno planiranje ima sljedeće prednosti:

- moguće je utvrditi ukupan tijek planiranog poslovnog projekta, te definiranje svih

aktivnosti i faza,

- jednostavno prikazivanje cijelu strukturu projekta mrežnim grafom gdje su

jednoznačno predstavljene logičke meĎuzavisnosti pojedinih aktivnosti i njihov

logički tok,

- jednostavno odreĎivanje vremenskih parametara projekta kao što je vrijeme

trajanja aktivnosti, vremenske rezerve i ostalo,

- jednostavno utvrĎivanje najopterećenijeg dijela projekta tj. kritičnog puta,

- mogućnost jednostavne korekcije mrežnog plana i izvršavanje analiza projekta

radi optimalne upotrebe ljudskih, vremenskih i financijskih resursa,

- mogućnost korištenja računala kao pomagala za proračune projektnih elemenata.

60

Na slici 14 prikazan je blok dijagram od početka projekta pa do konačnog

mrežnog plana. Vidljivo je da je strukturna raščlamba poslova važan korak za mrežno

planiranje projekta. Nakon izvršene strukturne raščlambe poslova, radi se lista aktivnosti

koje se slažu na način da zadovoljavaju meĎuzavisnost i logiku planiranja.

Slika 14 Blok dijagram od početka projekta do konačnog mreţnog plana86

Na temelju redoslijeda aktivnosti izraĎuje se mrežni plan pomoću kojeg se dobije

kritični put projekta. Nakon je potrebno optimizirati mrežni plan gdje se provjerava

korištenje resursa pod koje spada vrijeme, materijalni resursi te troškovi projekta. Nakon

optimizacije dobije se konačni mrežni plan koji se koristi u daljnjem izvoĎenju projekta.

86

Tominović K.: "Menadžment projekata", bilješke sa predavanja, Politehnika Pula 2003/04.god.

61

10.1 Gantogram

Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka, gantogram, 1917. godine je uveo

jedan od pionira znanstvenog menadžmenta Henry Gantt. Gantogram ima izgled tablice

u čije su redove upisane sve aktivosti i drugi projektni elementi od vrha prema dnu, a u

stupcima su upisani datumi i to s lijeva na desno. Aktivnosti se prikazuju u vremenski

ovisnim horizontalnim redovima čija je dužina proporcionalna trajanju same aktivnosti

kako je vidljivo na slici 20.

SRP Aktivnost Mjesec

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- Početak projekta

1.1. Nabava i ugovaranje

1.2. Kabliranje

1.3. Instaliranje opreme

1.4. Programiranje

1.5. Podešavanje

1.6. Primopredaja

Slika 15 Gantogram87

Na slici 15 prikazan je gantogram koji je izveden na temelju slike 10. Popis

aktivnosti u gantogramu priprema se zbog lakšeg upravljanja radnim zadacima, jer sam

prikaz strukture raščlambe poslova nije pogodan za korisnike i daljnu razradu, već je

samo za identificiranje svih potrebnih aktivnosti. Prednost gantograma je njegova

jednostavnost očitavanja potrebnih informacija tako da svi sudionici projekta mogu brzo

doći do informacija na projektu. Na slici 12 gdje je prikazan primjer strukture raščlambe

poslova, može se zaključiti da je primarna zadaća tijekom cijelog vremena korištenja bila

da onome tko ih čita, prikaže jasan raspored poslova po logičnom slijedu, kako ne bi

došlo do zastoja i time prouzročenih gubitaka.

Gantogram omogućuje pronalaženje trenutačnog stanja projekta te procjenu

troškova i vremena potrebnog za njegovo dovršenje. Ovo je najjednostavnija metoda

prikazivanja projektnih informacija te sadržaj poruke u obliku gantograma je relativno

ograničen. Postoje različite varijacije gantograma kako bi se prenijelo više informacija

npr. različita boja stupaca koja može označavati različite nositelje odgovornosti za

pojedinu aktivnost ili stanje napredovanja same aktivnosti, mogućnost ubacivanja

87

Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.208.

62

različitih simbola za naglašavanje ključnih dogaĎaja, datumi kontrole pojedine aktivnosti

i slično. Pri izradi gantograma, važan postupak je označavanje i naglašavanje

sekvencijalnih radnji tj. aktivnosti koji odreĎuje najkraće vrijeme trajanja izvršavanja

projekta, a zove se kritični put. Bilo kakav vremenski pomak na kritičnom putu rezultira

pomakom vremena trajanja čitavog projekta. Najveći nedostatak gantograma je teško

prikazivanje meĎuovisnosti dviju ili više aktivnosti. U praksi se metoda gantograma

često upotrebljava.

Pozitivne strane gantogram metode:

- jednostavno se crta i čite te daje jasnu sliku projekta

- dobar je za projekte koji se odvijaju u statičnoj okolini

- koristan je za cjelokupni pregled projektnih aktivnosti88

Negativne strane gantogram metode:

- teško je ucrtavati i pratiti stalne promjene

- teško se vidi meĎuovisnost aktivnosti

- ne izjednačuje vrijeme i troškove

- ne pomaže pri optimalnoj alokaciji resursa89

Uz metodu gantogram, alat koji se najviše upotrebljava kod planiranja i

rasporeĎivanja projektnih aktivnosti su razni mrežni dijagrami i to najčešće metode

kritičnog puta (eng. critical path method, CPM) i metoda evaluacijske procjene projekta

(eng. project evaluation and review technique, PERT) koje će biti opisane u sljedećim

poglavljima.

10.2 Grafičko prikazivanje planova projekta

Planovi projekta se u pravilu prikazuju grafičkim putem. Gantogram se inače

koristi kod malog broja aktivnosti, dok se mrežni dijagrami upotrebljavaju kod velikog

broja aktivnosti i složenih projekata. Dvije metode su najvažnije, a to su metoda kritičnog

puta i metoda evaluacijske procjene projekta.

CPM je metoda mrežnog planiranja razvijena 1950-ih godina. Morgan R. Walker i

James E. Kelley Jr. najzaslužniji su za razvoj te metode. Vrlo brzo se raširila, a glavna

primjena je bila u projektima gdje se aktivnosti mogu normirati, kao npr. u graĎevinskoj i

procesnoj industriji. PERT je metoda planiranja koja je razvijena u isto vrijeme kad i

CPM, točnije nastala je 1958. god.

Definicija CPM metode po udruzi za projektni menadžment Hrvatska glasi da je

metoda kritičnog puta tehnika analize mreže projektnog kalendara koja se koristi za

88



63

odreĎivanje fleksibilnosti rasporeĎivanja planiranih aktivnosti (koliko one mogu kliziti)

na različitim logičkim putevima unutar mreže planiranih aktivnosti projekta te za

odreĎivanje najmanjeg vremena trajanja projekta. Datumi ranog početka i završetka

izračunavaju se pomoću tehnike prolaza unaprijed koristeći odreĎeni datum početka.

Datum kasnog početka i završetka računaju se pomoću tehnike prolaza unatrag,

počevši od odreĎenog datuma završetka, a koji je ponekad jednak datumu ranog

završetka projekta odreĎenog tijekom računanja prolaza unaprijed.90

Slika 16 Razlika procjene trajanja aktivnosti izmeĎu CPM i PERT metode91

Bit tehnike mrežnih dijagrama i rasporeĎivanja aktivnosti je u analizi kritičnog

puta. Ideja mrežnih dijagrama je da se logička zavisnost i slijed aktivnosti projekta

prikažu grafički. Kod gantograma, crtanje položenih stupaca je neizvedivo ako nisu

odreĎeni datumi tj. ako nije kvantificirano vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti, dok kod

CPM i PERT metode je moguće nacrtati mrežnih dijagram bez poznavanja vremenskog

trajanja aktivnosti. Tu je prednost mrežnih dijagrama ako doĎe do promjene vremena

trajanja aktivnosti, da je puno lakše napraviti korekcije ukoliko je to potrebno, nego

ispravljati cijeli gantogram.

Obje metode čine mrežu logički povezanih aktivnosti, a osnovna razlika izmeĎu

CPM i PERT je način procjenjivanja vremena trajanja pojedinih aktivnosti, jer se u PERT

metodi za procjenu trajanja aktivnosti upotrebljavaju tri vrijednosti vremena, normalno,

90


Izvor: PMI Standards Committee, Duncan R.W.: "A Guide to the Project Management Body of Knowledge", 1996, str.74.

64

optimistično i pesimistično, a kao rezultat se dobija očekivano vrijeme, dok se u CPM

metodi koristi samo jedna vrijednost. Na slici 16 vidljiva je razlika izmeĎu procjene

trajanja aktivnosti u CPM i PERT metodi.

Jedna od razlika je ta da je CPM metoda orijentirana aktivnostima i

determinističke je prirode što znači da se osniva na fizičkim spoznajama o objektu

promatranja i u njenoj biti je znanstvena analiza dok je PERT metoda orijentirana

dogaĎajima i stohastičke je prirode što znači da se osniva na analizi povijesnih podataka

o pojavi. U slučaju planiranja projekta, pod pojavama se podrazumjeva vrijeme trajanja

aktivnosti i razni faktori koji mogu utjecati na to vrijeme trajanja.

10.3 Mrežni dijagrami

Projekt se sastoji od odreĎenog broja meĎuzavisnih aktivnosti koja svaka ima

svoj početak i završetak, odnosno trajanje, što znači da aktivnost troši vrijeme, sredstva

i resurse. Kod mrežnog planiranja, mrežni dijagram može biti orijentiran dogaĎajima ili

može biti orijentiran aktivnostima. Uvažene su dvije definicije aktivnosti:

- aktivnost je komponenta rada koja je izvedena tijekom trajanja projekta,

- aktivnost je element rada koji je izveden tijekom trajanja projekta. Aktivnost

obično ima očekivano trajanje, očekivani trošak i očekivani utrošak resursa.92

Početak i završetak aktivnosti nazivaju se dogaĎaju tako da se početak naziva

početni dogaĎaj, a završetak završni dogaĎaj. DogaĎaj ne troši ni vrijeme ni resurse, to

je trenutak početka ili završetka aktivnosti. Svaka aktivnost ima svoju prethodnu i

narednu aktivnost osim početnih i završnih te su meĎusobno zavisne koje mogu biti

potpuno, djelomično ili fiktivno zavisne. Aktivnosti osim toga, mogu biti slijedne, što

znači da se odvijaju jedna za drugom ili paralelne što znači da se odvijaju istovremeno.

Postoje fiktivne aktivnosti kojima je vremensko trajanje nula i ne troše resurse, a služe

za prikazivanje meĎuovisnosti pojedinih aktivnosti ukoliko to drugačije nije moguće.

U mrežnom dijagramu postoji kritični put, subkritični put i nekritične aktivnosti. Na

kritičnom putu nalaze se kritične aktivnosti što znači da izmeĎu završetka jedne i

početka druge aktivnosti nema vremenske rezerve tj. ona je jednaka nuli. Kod nekritičnih

aktivnosti postoji vremenska rezerva izmeĎu završetka jedne i početka druge aktivnosti.

Pravilo je da će se projekt završiti u odreĎenom roku ukoliko se čvrsto drže rokovi na

kritičnim aktivnostima, odnosno na kritičnom putu tih aktivnosti. Ukoliko doĎe do

poremećaja na kritičnim aktivnostima ili na nekoj kritičnoj aktivnosti tada se za

92


65

postizanje roka mora naći rješenje za skraćivanje narednih aktivnosti ukoliko se želi

projekt završiti u unaprijed odreĎenom vremenskom roku.

Najbitnija komponenta mrežnog dijagrama je vremenska analiza koja se sastoji

od nekoliko koraka:

- odreĎivanje vremena trajanja aktivnosti,

- odreĎivanje najranijeg i najkasnijeg početka i najranijeg i najkasnijeg završetka

aktivnosti,

- definiranje kritičnog puta,

- odreĎivanje vremenskih rezervi.

Prvi korak je odreĎivanje vremena trajanja aktivnosti. Vrijeme očekivanog trajanja

(te) aktivnosti po PERT metodi se odreĎuje na temelju tri različita vremena, a to su

optimističko vrijeme trajanja (to), realno vrijeme trajanja (tm) i pesimistično (tp).

Pesimistično vrijeme (tp) je najdulje vrijeme koje bi aktivnosti mogle zahtjevati.

Realno vrijeme trajanja (tm) je vrijeme najveće vjerojatnosti, ali to vrijeme je različito od

očekivanog vremena. Optimističko vrijeme trajanja (to) je općenito najkraće vrijeme u

kojemu aktivnosti mogu biti završene. PERT metoda bazira se na empirijskim

pretpostavkama koje su potvrĎene u praksi da je vrijeme trajanja aktivnosti slučajna

varijabla koja se ponaša po zakonu beta razdiobe što je vidljivo na slici 16.

Izraz po kojemu se očekivano vrijeme trajanja aktivnosti (te) izračunava je

sljedeći:

6

4 pmo

e

tttt

Sljedeći korak jest odreĎivanje najranijeg i najkasnijeg početka i najranijeg i

najkasnijeg završetka aktivnosti.

Najranije vrijeme jednog dogaĎaja je vrijeme kad se završavaju sve aktivnosti

koje ulaze u taj čvor (dogaĎaj). To je ujedno i najranije vrijeme početka naredne

aktivnosti. Naredna aktivnost može početi tek kad se završe sve aktivnosti koje je

prethode, a to je kad se završi prethodna aktivnost s najduljim trajanjem. Najraniji

završetak neke aktivnosti se dobije zbrajanjem najranijeg početka i trajanje te aktivnosti.

Nakon toga se odreĎuje kritičan put projekta. Kritični put je vremenski najduža

staza te ona odreĎuje vremensko trajanje projekta, polazi od početnog dogaĎaja, a

završava se završnim dogaĎajem projekta i sadrži samo kritične aktivnosti. Na toj stazi

nalaze se dogaĎaji kojima su najranija i najkasnija vremena jednaka.

66

Sve ostale aktivnosti koje ne ispunjavaju navedene uslove, imaju raspoloživo

vrijeme veće od vremena trajanja aktivnosti. Tu razliku zovemo vremenskom rezervom

aktivnosti.

Svaki mrežni dijagram mora imati najmanje jedan kritični put, a moguće je i da ih

ima više. Analiza kritičnih puteva pri realizaciji projekta je od velike važnosti jer ukazuje

na koje aktivnosti treba posebno obratiti pažnju.

U mrežnom dijagramu mogu postojati i subkritični putevi, a to su putevi koji imaju

malu vremensku rezervu i postoji mogućnost da i oni postanu kritični.

Posljednji korak jest odreĎivanje vremenskih rezervi aktivnosti. Vremenska

rezerva postoji kod aktivnosti čije je vrijeme trajanja manje od raspoloživog vremena te

direktno daje informaciju o tome koliko se može odložiti početak ili završetak pojedinih

aktivnosti. Ovaj element predstavlja jednu od najvažnijih komponenti teorije mrežnog

planiranja.

Postoji nekoliko vremenskih rezervi kao što su ukupna vremenska rezerva,

slobodna vremenska rezerva, nezavisna vremenska rezerva i uslovna vremenska

rezerva.

Ukupna vremenska rezerva predstavlja vrijeme za koje se može produžiti ili

odložiti izvršenje neke aktivnosti, a da se trajanje projekta ne promjeni, uz uvjet, da se

trajanja ostalih aktivnosti ne mijenjaju. Ukupna vremenska rezerva je jednaka nuli za sve

kritične aktivnosti, a veća je od nule za sve aktivnosti koje nisu kritične.

Slobodna vremenska rezerva predstavlja vrijeme za koje se može produžiti ili

odložiti izvršenje neke aktivnosti, a da to ne utječe na najraniji početak naredne

aktivnosti. Javlja se onda kada su sve prethodne aktivnosti završene u najranijem

vremenu završetka, a naredne aktivnosti počinju u najranijem vremenu početka.

Nezavisna vremenska rezerva predstavlja vrijeme za koje se može pomjeriti

vrijeme najranijeg početka neke aktivnosti pod uslovom da se prethodne aktivnosti

završe u svom najkasnijem završnom vremenu, a da naredne počinju u najranijem

početnom vremenu. Ova vrsta vremenske rezerve pojavljuje se samo kod onih

aktivnosti koje imaju slobodnu vremensku rezervu. Svaka aktivnost koja ima nezavisnu

vremensku rezervu, može biti za toliko produžena, a da to ne utječe na trajanje projekta,

bez obzira da li su druge aktivnosti produžene u skladu sa svojim vremenskim

rezervama.

Uslovna vremenska rezerva ukazuje na kritične dogaĎaje i služi kao mjera

subkritičnosti dogaĎaja.

67

10.3.4. Analiza opterećenja resursa

Projekt se sastoji od odreĎenog broja aktivnosti koje se moraju uspješno izvesti

kako bi se projekt izvršio. Svake aktivnosti da bi se mogle izvesti, moraju imati odreĎene

resurse tj. svaka aktivnost zahtjeva resurse. Broj resursa je ograničen te je ponekad

potrebno neke aktivnosti pomjerati u vremenu, a to je potrebno izvesti uz najmanje

moguće produženje projekta.

Slika 17 Histogram resursa ili dijagram opterećenja resursa93

Resursi (eng. Resources) su osobe ili timovi koji posjeduju specifična znanja i

vještine, oprema, usluge, zalihe, materijal, budžet ili sredstva.94

Na slici 17 prikazan je histogram resursa ili dijagram opterećenja resursa u

ovisnosti o vremenu.

Slika 18 Zakon spojenih posuda95

Opterećenje iznad normalnih ili raspoloživih resursa se ponašaju po zakonu

spojenih posuda, što znači da se mogu izjednačavati kao što je prikazano na slici 18.

Analiza resursa (eng. Resource Analysis) je tehnika projektnog menadžmenta

koja analizira nebalansirano korištenje resursa tijekom izvoĎenja projekta. Kod

93

Izvor: Tominović K.: "Menadžment projekata", bilješke sa predavanja, Politehnika Pula 2003/04.god. 94


Izvor: Tominović K.: "Menadžment projekata", bilješke sa predavanja, Politehnika Pula 2003/04.god.

68

planiranja projekta, neke aktivnosti se isplaniraju da se izvode paralelno kako bi se

uštedjelo na vremenu, ali postoji mogućnost da je za obje aktivnosti potreban isti resurs.

Tu se koristi tehnika uravnotežavanja resursa (eng. Resource Leveling) koja je

definirana kao bilo koji oblik analize mrežnog kalendara u kojoj se odluke o početnim i

završnim datumima pojedinih aktivnosti na projektu donose na temelju informacija o

ograničenjima resursa (npr. ograničena raspoloživost resursa ili nepredvidljive promjene

u stupnju raspoloživosti resursa).96

Uravnotežavanje resursa (eng. Resource Leveling) je tehnika koja balansira

korištenje resursa i smanjuje nagle promjene otperećenja resursa. Uravnotežavanje

resursa ponekad može pomjeriti završni datum izvoĎenja projekta i/ili povećati troškove

izvoĎenja projekta. Uravnotežavanje resursa je iterativne prirode tj. izvodi se na temelju

pokušaja i pogrešaka.

Da bi se metoda uravnotežavanja resursa mogla koristiti, potrebno je znati

vremenske rezerve svih aktivnosti kako bi se moglo utvrditi koliko je moguće klizanje

aktivnosti. Ukupno klizanje aktivnosti definira se kao ukupna količina vremena za koju

neka planirana aktivnost može kasniti u odnosu na svoj najraniji početak, a bez daljnjeg

odgaĎanja datuma završetka projekta ili kršenja ograničenja nametnutih kalendarom.

Izračunava se korištenjem metode kritičnog puta i odreĎivanjem razlike izmeĎu

najranijih datuma završetka i najkasnijih datuma završetka.97

Osim uravnotežavanja resursa, postoji još nekoliko načina balansiranja korištenja

resursa, a to se može postići eliminiranjem nekih djelova projekta tj. izbacivanjem

odreĎenih aktivnosti. Mogu se uravnotežiti resursi dodavanjem dodatnih resursa,

korištenje tehnike sažimanja (eng. Crashing) koja je definirana kao posebna vrsta

tehnike skraćivanja trajanja aktivnosti projekta smanjivanjem ukupnog vremena trajanja

projekta, a nakon što se analiziraju različite opcije za odreĎivanje najvećeg mogućeg

skraćivanja trajanja aktivnosti uz najmanje troškove. Uobičajeni pristupi u tehnici

skraćivanja trajanja planiranih aktivnosti su sažimanje planirane aktivnosti i povećanje

broja dodijeljenih resursa za njezino obavljanje.98 Postavljanjem aktivnosti tako da se

paralelno izvode, skraćivanjem trajanja kritičnog puta, skraćivanjem početnih aktivnosti,

skraćivanjem najdužih aktivnosti, skraćivanjem najjednostavnijih aktivnosti,

skraćivanjem aktivnosti kojima je ubrzavanje izvoĎenja najjeftinije, skraćivanjem

aktivnosti koje imaju višak resursa te povećanjem broja sati rada po radnom danu.

96



Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.46

69

Nakon što se resursi analiziraju, moguće ih je grafički prikazati radi jednostavnije i

lakše predodžbe korištenja resursa. To se naziva histogram resursa, a definira se kao

stupčasti dijagram koji pokazuje količinu vremena u kojem je neki resurs rasporeĎen za

rad u nizu vremenskih razdoblja. Dostupnost resursa može se prikazati i kao linija čime

se omogućava usporedba. Kontrastni stupci mogu pokazati stvarnu količinu resursa

iskorištenu tijekom odvijanja projekta.99

Nakon proračuna opterećenja resursa, proračunavaju se troškovi na način da se

za svaki resurs odrede pripadni troškovi. Mrežni dijagram ostaje neizmijenjen ukoliko

ova dva proračuna zadovoljavaju. Obično se mrežni dijagram korigira u onom slučaju

kada nemamo dovoljan broj resursa na način da se dodijele dodatni resursi ili produži

rok izvoĎenja projekta.

Postupak uravnotežavanja resursa izvodi se prema sljedećim koracima:

- Na temelju histograma opterećenja utvrĎuju se vremenski intervali,

- Aktivnosti na kritičnom putu ostaju fiksne,

- Aktivnosti koje imaju vremensku rezervu mogu se pomicati do iznosa ukupne

vremenske rezerve,

- Kod pomicanja aktivnosti u desno, prioritet ima aktivnost sa manjom vremenskom

rezervom i većim opterećenjem resursa,

- Započeta aktivnost ne smije se prekidati,

- Kod proračuna koriste se tabele i gantogrami,

- Do zadovoljavajućeg rješenja dolazi se sa više iteracija.

Zadovoljavajuće rješenje je ono kod kojeg nema naglih promjena opterećenja

aktivnosti, ono koje ne probija rokove projekta i ono koje ne probija količinu dodijeljenih

resursa za izvoĎenje tog projekta.

10.3.6 Procjena troškova projekta

Nakon vremenskog proračuna mrežnog dijagrama, pronaĎenog kritičnog puta i

nakon uravnotežavanja resursa te konstruiranja histograma opterećenja, izvršava se

procjena troškova u projektu na način da se zbroje svi troškovi pojedinih aktivnosti.

Najčešće se uzima da tokom procjene tih troškova postoje dva vrsta vremena, a to su

normalno vrijeme odvijanja aktivnosti i ubrzano vrijeme odvijanja aktivnosti.

Normalno vrijeme tn je vrijeme trajanja procesa uz normalne uvjete, tj. tehnološki

najispravnije vrijeme, odnosno vrijeme odreĎeno prema gospodarstvenom kriteriju tako

99

Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.150

70

da troškovi procesa budu najniži. No u praksi, normalno vrijeme je obično ono koje je

prvo odreĎeno ili procijenjeno kod analize procesa.

Ubrzano vrijeme tu je vrijeme najbržeg mogućeg odvijanja procesa. Primjer, ako

bi dva radnika završili neki posao uz normalno radno vrijeme od 8 sati po danu za 4

dana, onda bi normalno vrijeme tn iznosilo 4 dana. Ukoliko bi oni radili 16 sati po danu,

posao bi završili za dva dana, te ubrzano vrijeme tu bi iznosilo 2 dana.

Bitno pravilo kod proračuna troškova projekta jest da se smiju skraćivati aktivnosti

koje su na kritičnom putu, što ujedno povisuje cijenu, ali i skraćuje trajanje projekta te

produživati aktivnosti koje se ne nalaze na kritičnom putu, što ujedno smanjuje cijenu

projekta. Važno je biti oprezan kod produživanja aktivnosti da ne nastanu novi kritični

putevi, i ako nastanu, da se ponovno izvrši analiza mrežnog dijagrama.

Bitna komponenta proračuna troškova projekta je jedinična cijena aktivnosti koja

uzima u obzir normalno trajanje i ubrzano trajanje aktivnosti u odnosu sa cijenom

normalnog i ubrzanog trajanja aktivnosti, a izražava se sljedećim izrazom:

nu

nu

ijtt

CCC

Jedinični troškovi aktivnosti (∆Cij) označavaje troškove izvoĎenja te aktivnosti za

jednu vremensku jedinicu.

11. Zatvaranje projekta

Zatvaranje projekta (eng. close project) definiran je kao postupak završavanja

svih aktivnosti u svim grupama projektnog postupka kako bi se formalno zatvorio projekt

ili neka faza projekta.100

Faza zatvaranja projekta važna je jednako kao i ostale faze projekta, ali se to

često zanemaruje. Moguće je da nastanu problemi kod odreĎenih članova tima u

trenutku zatvaranja projekta zbog njihove emocionalne povezanosti sa samim

projektom, zbog statusa koji im projekt daje kao i zbog neizvjesnosti oko vlastite

budućnosti.

Faza zatvaranja projekta se može podijeliti na reviziju projekta i na završetak

projekta.

Revizija projekta ili evaluacija projekta je dio koji najviše utječe na stvaranje

organizacijskog znanja. Tijekom evaluacije projekta, usporeĎuju se rezultati projekta sa

planiranim rezultatima projekta. Shodno tome, zadatak evaluacije projekta jest

utvrĎivanje stupnja ostvarivanja ciljeva tj. samu uspješnost projekta. Izvještaj evaluacije

projekta, tj. revizijsko izvješće trebalo bi sadržavati detaljan opis sadašnjeg stanja

ostvarenih ciljeva. Evaluaciju projekta izvršava revizor koji ima veliku odgovornost i koji

mora steći povjerenje svih članova tima kako bi reviziju uspješno proveo. Karakteristike

koje revizor mora imati su povjerljivost, savjesnost, poštenje i odgovornost, te mora imati

dostupnost prema povjerljivim informacijama i podacima kako bi revizija bila uspješna.

Nakon završene revizije, kreće se u zatvaranje projekta. Na temelju evaluacije

projekta, odlućuje se kako će se projekt zatvoriti. Postoje nekoliko načina, a to su

gašenje, nastavljanje, integracija i izglaĎivanje projekta. Iako je jasno da će se projekt

morati zatvoriti, mora se pažljivo odabrati osoba koja će članove tima upoznati sa tom

odlukom upravo zbog toga što se nerijetko dogaĎa da se pojedini članovi tima povezuju

sa projektom na način da ih doživljavaju kao dio sebe.

11.1 Revizija projekta

Revizija projekta je proces objektiviziranog pribavljanja i stvaranja dokaza o

ekonomskim pojavama i poslovanju poduzeća.101 Svrha revizije je ocijeniti stupanj

usklaĎenosti poslovanja poduzeća i izvršenog projekta sa unaprijed postavljenim

kriterijima. U reviziji moraju biti objektivno obuhvaćeni sve negativne i pozitivne

100


Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.280

72

posljedice poslovnog projekta, a sa krajnjom svrhom osiguravanja bolje izvedbe budućih

projekata.

Sljedeći čimbenici se smatraju ključnima za uspjeh projekta:

- efikasnost projekta koja se mjeri niskim ili nikakvim odstupanjem od budžeta i

zadanog vremenskog roka,

- zadovoljstvo klijenta koje se mjeri u terminima ostvarenja tehničkih zadataka, ali i

zadovoljenja klijentovih potreba,

- poslovni uspjeh koji se mjeri preko komercijalnog uspjeha, te udjela na ciljanom

tržištu,

- kvaliteta i ostali objektivni parametri projekta

- budući potencijal koji je najteže kvantificirati, a odnosi se na buduća tržišta, nove

linije proizvoda, nove tehnologije kao direktne posljedice projekta.

U modernom poslovnom svijetu više nisu najbitnija tri kriterija uspjeha, budžet,

rok izvedbe i kvaliteta izvedbe nego je najbitniji četvrti kriteriji, a to je satisfakcija kupaca.

Može se reći da je svaki projekt onoliko dobar ili loš, koliko se upotrebljava njegov

projektni proizvod. Kod evaluacije uspjeha projekta najvažnije je da je sustav

produktivno uporabljen, shodno tome, svaki sustav bi se trebao usmjeriti na

zadovoljavanje želje i potrebe kupaca. Tradicionalno, sustav je bio okrenut

zadovoljavanju kriterija budžeta, rasporeda i izvedbe, no u suvremenom sustavu,

ključan kriterij je klijent, upravo zato jer svaki poslovni projekt započinje zbog njegovih

potreba i želja i tako i treba da se završi.

Postoji nekoliko pitanja pomoću kojih se može ocijeniti uspješnost projekta na

temelju kupčeve satisfakcije, a koji se postavljaju svim sudionicima projekta:

- Jeste li zadovoljni konačnim proizvodom?

- Je li projekt ispunio vaša očekivanja (potrebe)?

- Jeste li bili dovoljno informirani o projektu, jeste li zadovoljni načinom informiranja

i projektnom komunikacijom?

- Jeste li dovoljno sudjelovali u samom projektu?

- Što bi unaprijedili sljedeći put kad bi se izvodio sličan projekt?102

Ovaj način je subjektivan i ovisi o trenutnom raspoloženju pojedinih sudionika

projekta, tako da je potreban i objektivan način mjerenja uspješnosti i to na pomoću

numeričkog ispunjenja projektnih ciljeva koji su definirani na samom početku projekta.

To su metode kritičnog čimbenika uspješnosti (eng. critical success factor) te metoda

ključnog indikatora izvedbe (eng. key preformance indicator).

102


73

Prema tim metodama, se za projekte definira stupanj prihvaćenosti projekta i

projektnog proizvoda od strane sudionika projekta te prema vremenu završetka projekta,

utrošenog budžeta te postignute kvalitete koja je unaprijed definirana.

Važno je napomenuti da uspješnost projekta nije povezana sa uspješnosti

primjene projektnog proizvoda, već samo sa uspješnosti ispunjenja projektnog zahtjeva i

projektnog plana. Prema tome, projekt može imati jako veliku uspješnost ispunjenja

projektnog zahtjeva, a opet, imati jako lošu ekonomsku uspješnost tj. iskoristivost.

Upravo zbog mogućnosti te situacije, potrebno je na početku poslovnog projekta

definirati način na koji će se mjeriti uspješnost projekta.

Revizija projekta može se provoditi na projektu u cijelosti, ali i na nekom

pojedinom dijelu. Revizija projekta nije česta koliko su česte redovite kontrole, a provodi

se da bi se otkrili mogući propusti i problemi koji nisu identificirani u redovitim

kontrolama. Postoji nekoliko vrsta revizija, a to su revizija isplativosti projekta, interna

revizija i završna revizija projekta.

Revizija isplativosti projekta se izvodi tako da se usporede ulazni i izlazni podaci

po kojima se radila ekonomska isplativost u fazi planiranja projekta sa ulaznim i izlaznim

podacima na kraju projekta. Tu reviziju mora obavljati neovisna osoba tj. osoba koja

inače nije bila sudionik u izbvršavanju tog poslovnog projekta.

Interna revizija je revizija koji izvodi strana menadžementa koja provjerava stanje

projekta, a može je izvoditi i neovisan revizor. Interna revizija služi kao dodatna provjera

menadžementu da bi se provjerilo hoće li se ispuniti planirani rok završetka projekta,

budžet i izvedba.

Završna revizija projekta analizira stvarnu uspješnost projekta. Slična je internoj

reviziji samo što ima cjelokupni projektni obuhvat te se stvara objektivna slika

cjelokupnog projekta.

Nekoliko čimbenika utječe na dubinu i temeljitost revizije, a to su najčešće

vrijeme i novac, tj. troškovi revizije mogu niti jako veliki te trajanje revizije može biti dugo.

Potrebno je spomenuti i postojanje neizravnih troškova, a koji mogu nastati kao

posljedica nazočnosti revizora meĎu članovima projektnog tima na način da članovi tima

mogu imati slabiju koncentraciju tijekom revizije zbog zabrinutosti izvještaja sa strane

revizora. Isto tako može doći do pada morala, a samim time i efikasnosti zbog moguće

negativne kritike revizora.

Revizijski izvještaj mora biti napisan u unaprijed zadanoj formi te treba dati

usporedbu izmeĎu planiranih i ostvarenih rezultata te devijacije tj. odstupanja od

planiranih vrijednosti. Potrebno je naglasiti gdje se odstupanja pojavljuju te razlog

74

pojavljivanja odstupanja. Važno je zadržati objektivnost i profesionalnost te se držati

isključivo informacija koje su vezane za projekt.

Ključne informacije koje revizijsko izvješće treba sadržavat su sljedeće:

- uvod koji objašnjava okvir projekta i ciljeve projekta,

- sadašnje stanje tj. da li su ostvareni planirani parametri, a to su troškovi, rokovi,

napredovanje projekta te kvaliteta izvedbe projekta,

- buduće stanje opisuje na čemu treba obratiti pažnju kako bi se ispravilo sadašnje

stanje ukoliko je to potrebno,

- kritične točke su točke za koje revizor smatra da su od iznimne važnosti za

uspješno ostvarivanje ciljeva projekta,

- analiza rizika opisuje glavna područja rizika i njihov utjecaj na budžet, rokove i

slično te nudi alternativna rješenja,

- ograničenja koja su moguća u interpretaciji izvještaja,

- zaključak u kojem se osim trenutnog stanja projekta, spominju prijedlozi za

rješavanje mogućih problema.

Potrebno je da bude ispunjeno nekoliko uvjeta kako bi revizija bila prihvaćena tj.

kako bi se osigurao kredibilitet revizijskog izvještaja. Važno je da članovi revizorskog

tima budu pažljivo odabrani, podaci i informacije o projektu moraju biti dostupni te mora

biti osigurana komunikacija sa svim članovima tima. Odabir revizora bi trebao biti

uvjetovan prema kvalificiranosti te osobe gdje u manjim projektima može biti jedna

osoba, dok u većim projektima, može se oformirati tim za reviziju. Reviziju najčešće

izvodi menadžement projektnog ureda ili menadžement neovisne strane.

Glavna zadaća revizijskog tima je analiza projekta ili njegovih pojedinih područja

djelovanja. Revizijski tim odabire podatke i informacije koje su relevantne za najviši

menadžement. Nakon odabiranja i prikupljanja podataka i informacija o projektu ili

odreĎenom dijelu projekta, revizijski tim mora obraditi te podatke te ih sistematizirati

kako bi odvojili potrebne od nepotrebnih podataka i informacija.

Najvažnija komponenta izmeĎu revizijskog i projektnog tima jest slobodna

komunikacija. Projektni tim treba biti svjestan da se provodi revizija te da je potrebno

izbjegavati kritične komentare, a toga treba biti svjestan i revizijski tim koji osim toga,

mora poštivati i kodeks povjerenja. Intervjui koje revizijski tim provodi moraju biti dobro i

pažljivo osmišljeni. Osim toga, potrebno je naglasiti da projektna revizija mora biti

poticajna, a ne kritička, te da eventualne probleme se ne smiju locirati na pojedine

članove timova ili grupe pojedinaca, već je potrebno davati moguća rješenja i savjete

kako bi se ti eventualni problemi mogli riješiti.

75

11.2 Završetak projekta

Završetak projekta je posljednja faza projekta i formalno prihvaćanje i verificiranje

projektnog proizvoda te prestanak projektnih aktivnosti. Faza završetka projekta ne

započinje završetkom svih aktivnosti, nego prije, kad se radi plan o raspodjeli resursa na

završetku projekta što bi značilo izrada ugovora o održavanju projektnog proizvoda,

periodičnog testiranja te dorada sustava.

Završetak projekta je vrijeme kad se podvlači crta pod projektom te pokušava

nadopuniti baza znanja na temelju prikupljenih iskustava.103

Završetak projekta može biti jednostavan i lako izvediv, ali ponekad može prerasti

u dugotrajan i skup proces što ovisi o tome na koji je način taj projekt ostavio doživljaj na

ključne sudionike projekta. U ovoj fazi, istraživanje je završeno, ostvaren je projektni

obuhvat, svi problemi su više ili manje uspješno rješeni, implementacija je završena, a

klijent je više ili manje zadovoljan o uspjehu projekta. U nekim slučajevima, projektni tim

ostane na okupu i započinje neki drugi projekt dok u nekim slučajevima, gdje je tim

oformiran isključivo za taj jedinstveni projekt se raspušta.

Problemi mogu nastati kod timova koji se raspuštaju. Naime, članovi tima se

mogu meĎusobno prilagoditi na način da su naučeni raditi zajedno pa im raspuštanje

tima može jako stresno djelovati. Osim toga, mogući su i administrativni problemi, jer je

potrebno dovesti u red svu dokumentaciju za završetak projekta što može biti

nemotivirajući rad nakon što je projekt izvršen.

Proces završavanja projekta trebao bi rezultirati sljedećim vrijednostima za

organizaciju koja provodi projekt:

- poboljšanje razumijevanja na koje sve načine projekti mogu biti organizaciji od

koristi,

- poboljšanje procesa rukovoĎenja i organiziranja projekta,

- kreiranje radno poticajne okoline u kojoj se članovima projektnog tima omogućuje

maksimalizaciju vlastite sposobnosti,

- identifikacija organizacijskih snaga i slabosti koje su u relaciji s projektnim

menadžmentom,

- identifikacija čimbenika rizika koji se pojavljuju pri provedbi projekta,

- poboljšanje sposobnosti članova projektnog tima i njihova doprinosa

organizacijskim ciljevima,

- identifikacija ključnih ljudi koji su stvarni ljudski potencijal za organizaciju.104

103

Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.288 104


76

Za završavanje projekta poželjno je načiniti plan kako bi se otklonilo smanjenje

motivacije i interesa za završetak projekta te zadržao entuzijazam članova timova i

ostalih sudionika projekta. Preporučljivo je da se završetak projekta oformi kao zaseban

projekt, znači da mora imati svoj identitet, svoje projektno ime, te da se na tom projektu

zadrži najkvalificiraniji kadar te da se posao izvrši na najbolji mogući način.

Da bi se projekt završio, potrebno je donijeti odluku o završetku projekta.

Donošenje te odluke nije jednostavno zbog velikog broja faktora koji utječu na tu odluku,

ali na temelju nekoliko pitanja i njihovih odgovora, moguće je lakše doći do odluke.

Pitanja na koja je potrebno odgovoriti su je li projekt još uvijek konzistentan s ciljevima

organizacije, je li najviši menadžment uvjeren u uspješnu implementaciju takvog

projekta, je li provedba projekta unutar okvira budžeta, ima li projekt podršku svih

poslovnih jedinica, je li projektni tim još uvijek inovativan, mogu li se nova znanja zaštititi

kao patenti, poslovne tajne i slično, mogu li se potencijalni rezultati efikasnije ostvariti

izvan tvrtke, daje li output projekta još uvijek pozitivne rezultate analize troškova i koristi,

je li vrijeme za integraciju projekta u organizaciju kao njezin dio, je li došlo do promjena

u okolini koje mijenjaju potražnju za outputom projekta i može li se projekt dovršiti u

okviru zadanih rokova?105

Projekt se uspješno završava ukoliko su ispunjeni projektni ciljevi tj. neuspješno

ukoliko projektni ciljevi nisu ispunjeni. Shodno tome postoji nekoliko slučajeva

završavanja projekta, a to su:

- završavanje gašenjem (eng. extinction),

- nastavljanjem (eng. addition),

- integracijom (eng. integration),

- izgladnjivanjem (eng. starvation).

Završavanje gašenjem ustvari znači da se projekt uspješno izvršio, da su

postignuti ciljevi projekta i da projekt više ne postoji jer je dosegnut definiran završni

datum izvoĎenja projekta. Drugi način završavanje gašenjem projekta može biti i da

projekt nije uspješno izvršen te se nakon te odluke, sve aktivnosti u područjima

djelovanja projekta odmah gase. U tom slučaju, članovi tima se preraspodjeluju kao i

preostali neiskorišteni resursi.

Završetak nastavljanjem se dogaĎa ukoliko projekt koji se izvodi unutar

poduzeća, nastavi odvijati i nakon završetka projekta, ali u modificiranom obliku u sklopu

funkcijske jedinice. Primjer toga može biti instalacija sustava za planiranje resursa koji

nakon što se instalira, započinje sa radom kao zasebna funkcijska jedinica.

105


77

Završavanje integracijom je najsloženija metoda od navedenih. Problemi

provedbe ove metode vezane su uz stupanj iskustva koje organizacija ima s

tehnologijom koja se treba integrirati. Postoji nekoliko pitanja na koje treba imati odgovor

ukoliko se želi uspješna integracija projekta u poslovnu organizaciju. Potrebno je

odgovoriti gdje će se rasporediti članovi tima i je li moguće da ostanu u ulozi savjetnika,

jesu li dostupni svi proizvodni resursi i je li trening za integraciju završen, hoće li

integracija donijeti neke probleme u trenutnoj proizvodnji i koja su moguća rješenja, da li

su osigurane financije za integraciju, jesu li nacrti sistematizirani i dovršeni i jesu li sve

operacije, aktivnosti i postupci jasni, izvedivi i jednoznačni, da li je informacijski sustav

kompatibilan sa integracijom i je li osoblje obučeno za rad te da li je riješeno pitanje

distribucije proizvoda.

Metoda izgladnjivanjem nije klasično završavanje projekta, nego znači postupno

nestajanje projekta limitiranim budžetom i ostalim resursima. Ova metoda može poslužiti

i kao maska za prekidanje projekta, na način da ako se ne želi donijeti odluka kako

projekt nije uspješan, tada se rade rezovi resursa kojim se uvjetuje odumiranje projekta.

Da bi se kompletirao završetak projekta, potrebno je izvšiti sljedeće korake:

- Osigurati završetak svih radova pri čemu sve radove mora obaviti projektni tim i

projektni menadžer koji su do trenutka postavljanja završnog menadžera i morali

obaviti sve dužnosti.

- Obavijestiti klijenta o završetku i dobiti njegovu suglasnost, te isporučiti izvedene

dijelove klijentu, pri čemu završni menadžer nadzire primopredaju projektnog

rezultata.

- Osigurati isporuku i svu potrebnu dokumentaciju, uključujući i završno izvješće.

- Provjeriti završni obračun zajedno s projektnim menadžerom te ako nije zatvoren,

ispostaviti i naplatiti preostale račune.

- Osigurati preraspodjelu osoblja, materijala, opreme i drugih preostalih resursa.

- Formalno ugasiti projekt uz nadzor pravnog savjetnika te prijaviti patente.

- Izdvojiti dokumente koji su bitni, te ih dati na pohranu u arhivu organizacije.

- Utvrditi sve preostale obveze te, ako ih ima, odrediti i provoditelje i rokove

provedbe.

- Provesti reviziju završnih knjiga tj. knjigu zatvaranja.106

Navedeni zadaci se moraju provesti stručno i pažljivo te nakon toga se izraĎuje

završni izvještaj koji će biti obraĎen u narednom poglavlju.

106


78

11.3 Završni izvještaj

Dobar organizacijski sustav projektnog menadžmenta ima utvrĎenu bazu znanja

tj. sustav koji će stečeno znanje pohranjivati i sistematizirati na jedno mjesto kako bi se

moglo služiti njime u budućnosti. Najvažnija komponenta te baze znanja je završni

izvještaj koji opisuje povijest projekta. Ovaj dokument sadrži detalje o tome što je dobro,

a što loše na projektu, o tome tko je najzasluženiji za uspješno izvoĎenje projekta, o

svim aktivnostima koje su poduzete u svrhu obavljanja projektnog zadatka i način na koji

se tim aktivnostima upravljalo, svi rizici koji se se pojavili i svi mogući rizici i ostalo.

Izvor podataka za završni izvještaj su glavni plan projekta, izvještaji revizija

pojedinih faza projekata, a korisna su i opažanja i bilješke koje vodi projektni menadžer

u obliku projektnog dnevnika. Ima nekoliko načina pisanja završnog izvještaja. Izvještaj

može biti organiziran kronološkim redoslijedom, može biti podijeljen u tehničke i

administrativne dijelove i ostalo. Najbitnije je da sadržava pet osnovnih točaka:

- Izvedba projekta: koja sadrži usporedbu dostignutih sa planiranim rezultatima,

prikaz projektnih troškova, analiza inicijalno postavljene analize troškova i koristi,

sve promjene projektnog obuhvata, a posebno svako odstupanje terminskog

plana i budžeta mora biti naglašeno i precizno pojašnjeno.

- Administracija koja je često ignorirana sve dok se ne pojave problemi te je treba

pregledati i ustvrditi zašto su neki procesi efikasni, a neki nisu.

- Organizacijska struktura: potrebno je komentirati kako je organizacijska struktura

potpomogla ili odmogla razvitku projekta.

- Projektni i administrativni tim: ponekad su pojedinci koji su izrazito sposobni u

provedbi pojedinačnih zadataka, vrlo loši članova tima, stoga je potrebno izdvojiti

one koji razumiju, žive i vlastitim djelima aktivno utječu na timski duh i kulturu te ih

preporučiti za druge projekte, ako oni to ne mogu sami.

- Tehnike projektnog menadžmenta: kako output projekta ovisi o vještinama

predviĎanja, planiranja, budžetiranja, rasporeĎivanja i slično, treba utvrditi koliko

su vještine projektnog menadžmenta pridonijele ostvarenju projekta te ih, ako su

uspješne, preporučiti i za buduće projekte.107

Završni izvještaj potpisuje sponzor i korisnik, tako dajući suglasnost da je

projektni proizvod isporučen onakav kako je ugovoreno i da je sukladan sa definiranim

specifikacijama. Taj potpisan izvještaj usvaja najviši menadžment poslovne organizacije

te na taj način projekt i formalno izvršen i prestaje postojati.

107


79

12. Zaključak

Zbog sve bržeg razvoja tehnologije, sve bržih informacijskih tokova i veće

dostupnosti znanja, stvara se sve veća konkurencija izmeĎu poslovnih organizacija na

tržištu jer je sve veća pozornost na kvalitetu proizvoda i usluga, a ne njihovu količinu.

Raznim teorijskim i praktičnim istraživanjima dokazano je da je kvaliteta proizvoda i

usluga najvećim djelom unaprijed odreĎena u fazi planiranja, a ne tokom izrade, te

rezultat toga jest sve veća koncentracija na planiranje. Napretkom tehnologije

omogućava proizvodnju sve kvalitetno boljih i tehnološko zahtjevnijih proizvoda i usluga

koje pak zahtjevaju detaljno planiranje i razradu najmanjih detalja. Klasične poslovno

organizacijske strukture su prerigidne i neosjetljive na sitne promjene na tržištu zbog

sporih i slabih informacijskih tokova te zahtjevaju promjenu strukture.

Rješenje tih problema jest u projektnom menadžmentu koji nudi veliku

fleksibilnost tijekom svih faza izvoĎenja projekta od samog planiranja do distribucije na

tržište. Uz pomoć poslovnog slučaja se odlučuje da li je uopće isplativo krenuti sa

projektom te ukoliko je odlučeno da će se poslovni projekt izvoditi, uz menadžment

rizika i kvalitete se izvoĎenje projekta usmjerava prema najoptimalnijem rezultatu.

Glavna odlika projektnog planiranja su tehnike mrežnog planiranja uz pomoć kojih se

može predvidjeti i najmanji detalj, tj. najmanja aktivnost, njena cijena i količinu resursa

koja je potrebna za njeno izvršavanje te isto tako je moguće procjeniti prijetnje rizika kao

i oportuniteta. Kako je projektni menadžment jako fleksibilan, moguće je u svakom

trenutku mijenjati projektni plan o čemu se brine menadžment promjene i konfiguracije.

Trenutno je planiranje projekta po ANSI/PMI standardu najidealnije rješenje za probleme

klasičnih organizacijskih struktura te je najbolji od trenutno postojećih koncepta za

izvoĎenje poslovnih projekata s ograničenim resursima i kritičnim rokovima.

13. Popis slika i tablica

Slika 1 Shematski prikaz elementarnog procesa ............................................................. 7

Slika 2 Upravljanje kvalitetom .......................................................................................... 8

Slika 3 Projektni kriterij sa tri temeljna uvjeta................................................................. 11

Slika 4 Odnos dobiti i troška u odnosu na vrijeme ......................................................... 16

Slika 5 Projekt kao dio funkcijske organizacijske strukture ............................................ 20

Slika 6 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture ............................................. 24

Slika 7 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture .............................................. 26

Slika 8 Grupe procesa u projektu .................................................................................. 30

Slika 9 Preklapanje grupa procesa u projektu ............................................................... 31

Slika 10 Primjer strukture raščlanjenosti poslova .......................................................... 36

Slika 11 Ishikawin dijagram ........................................................................................... 44

Slika 12 Dijagram toka ................................................................................................... 45

Slika 13 Dijagram utjecaja ............................................................................................. 46

Slika 14 Blok dijagram od početka projekta do konačnog mrežnog plana ..................... 60

Slika 15 Gantogram ....................................................................................................... 61

Slika 16 Razlika procjene trajanja aktivnosti izmeĎu CPM i PERT metode ................... 63

Slika 17 Histogram resursa ili dijagram opterećenja resursa ......................................... 67

Slika 18 Zakon spojenih posuda .................................................................................... 67

Tablica 1 Razlika izmeĎu prošlog i sadašnjeg poimanja kvalitete projektnog

menadžmenta ......................................................................................................... 49

81

14. Literatura

1. Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžement", Sinergija, Zagreb, 2005.god.

2. Udruga za projekt menadžment, PMI Ogranak Hrvatska: Combined Standard

Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, 2011.god.

3. Tominović K.: "Menadžment Projekata", bilješke sa predavanja, Politehnika Pula,

2003/04.god

4. Kerzner H., "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling 10th edition", Wiley Publishing, Inc., Berea, Ohio, 2009. god.

5. Heldman K.: "Project Management Professional Study Guide", Wiley Publishing,

Inc., New Jersey, 2005.god.

6. PMI Standards Committee, Duncan R.W.: " A Guide to the Project Management

Body of Knowledge", Project Management Institute, Newtown Square,1996.god.,

7. Lester A.: "Project Planning and Control", Butterworth & Co (Publishers) Ltd,

Burlington 2003.god.

8. Levine A.H.: "Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools", Wiley

Publishing, Inc., New York, 2002.god.

9. Martin P., Tate K.: "Getting Started In Project Management", Wiley Publishing,

Inc., New York, 2001.god.

10. Howes R. N.: "Modern Project Management", AMACOM, New York, 2001.god.

11. Rajković D., prezentacija: "Osnovna načela Cost-Benefit analize", 2009.god.

12. www.pmi-croatia.hr (prvi put pristupano 28.06.2010., posljednji put pristupano

22.06.2011.)

13. www.eudict.com (prvi put pristupano 21.08.2010., posljednji put pristupano

25.06.2011.)


http://www.eudict.com/

planiranje projekta po ansi-pmi standardu

Documents