planificación y desarrollo del plan de negocio

Cómo crear su propio negocio

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4 LA PRODUCCIÓN

Productos Clases de

producción Localización Dimensión Distribución Compras Almacén Patentes Licencias


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La creencia popular tiende a asociar los pequeños negocios al sector terciario o sector servicios. Sin embargo, son muchos los pequeños negocios que se corresponden con la manufactura de diversos tipos, esto es, con el empleo de materiales para transformarlos y convertirlos en un producto diferente. Todo esto implica planificar, dirigir y controlar un proceso en el que, mediante mano de obra y maquinaria, se transforman materiales más o menos acabados en otros con un grado de elaboración mayor. (Figura 4.1)

LOS PROBLEMAS DE LAPRODUCCIÓN

- Tamaño de la fábrica- Necesidades de materiales- Maquinaria y capacidad- Rendimientos y escala- Almacen- Duración del proceso

Figura 4.1 Ejemplos de producción en el segmento de los pequeños negocios son algunos

como los que presentamos a continuación (Figura 4.2):

Figura 4.2

Como se puede observar, la cantidad de empresas de reducido tamaño que

desarrollan procesos de producción es notable y, en ningún caso, debe descartarse la producción, en sentido técnico, como algo a realizar por este tipo de empresas. Es, sin embargo, habitual que las personas que dirigen estos negocios tiendan a subcontratar la fabricación del producto, por entender que aquella comporta dificultades difícilmente asimilables por un pequeño negocio.

La realidad es que los procesos complicados suelen requerir mucha maquinaria,

y sólo la producción a gran escala permite abaratar costes, por lo que es una vía de

Carpintería metálica y de PVC Negocios de cristalería Imprentas rápidas y servicios de offset Confección de prendas de vestir Ensamblaje de componentes o montaje de equipos industriales Construcción en general Artesanía en serie Fabricación de productos de perfumería Talleres de marroquinería


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negocio vedada a las pequeñas empresa. No obstante, tal y como se deduce de los ejemplos de pequeñas empresas manufactureras apuntados en el cuadro anterior, existen oportunidades de negocio en el sector productivo que pueden aprovecharse mediante la creación de reducidas unidades empresariales. Habrá que plantearse, en cada caso, cuestiones tales como:

¿Tengo capacidad para acometer la producción?

¿Las ventas previstas justifican la producción?

¿Resulta mas barato subcontratar la producción?

¿Se dedican las empresas grandes a esta misma actividad productiva?

¿Puedo competir fabricando mis propios artículos?

Planificación de la producción

El primer punto a considerar a la hora de acometer una actividad empresarial que

implique la producción de bienes, es la programación de la producción, la cual ayuda a evitar retrasos en la entrega de los pedidos, compras innecesarias de materiales o maquinaria, etcétera. Por muy complejo que sea un proceso o variadas las órdenes de fabricación, siempre podremos desarrollar algún tipo de programación del trabajo.

Controlar y planificar la producción no solamente es algo necesario, sino que

hay que entenderlo como una actividad productiva de beneficios. El control y planificación de la producción implica considerar cuestiones tales como:

• Las previsiones de ventas • Las órdenes de fabricación o pedidos de los clientes • Los posibles problemas derivados de un mal servicio por parte de los

proveedores • La capacidad o dimensión de la planta de producción y su localización • El equilibrio entre las diferentes fases de la cadena productiva • El control de los almacenes • La política de compras • Las patentes y/o licencias necesarias

Las previsiones de ventas son el punto de partida de toda planificación, no sólo

de la producción, sino de toda actividad empresarial. De hecho, si pudiéramos conocer la cifra de ventas con antelación, el cálculo de cuanto y como producir se reduciría a una tarea semiautomática y los costes de producción serían los mínimos posibles. Solamente a través de una cifra de producción prevista puede programarse la actividad de la empresa, la dimensión de la planta y los medios necesarios para acometerla.


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Al igual que ocurre en otras áreas de la empresa, la planificación de las

actividades es una acción necesaria para tener éxito en la gestión de la producción. La finalidad de un plan de producción es intentar equilibrar las necesidades de fabricación (pedidos en firme/previsiones de ventas) con los recursos disponibles (personal, materiales, máquinas) . Se intenta, de esta forma, que la empresa funcione con la máxima eficacia y optimice su rentabilidad.

Figura 4.3

Tanto si producimos de más, como si lo hacemos de menos, tendremos

problemas, y lo mismo ocurre si nuestra capacidad de producción o la cantidad de materias primas de la que disponemos no es, exactamente, la requerida.

Resumiendo, todo aquél que monta un negocio que implique fabricar productos,

debe ser consciente de la necesidad de planificar la fabricación real de los productos de su negocio o empresa. Aunque el equilibrio perfecto entre capacidades, producción y ventas es imposible (nadie sabe a ciencia cierta cuanto venderá y, por tanto, cuanto debe producir), un ajuste de estas tres variables es totalmente preciso y constituye el requisito base para que los resultados finales del negocio sean positivos (Figura 4.3).

Clasificación de los pedidos

La primera acción necesaria para formular un plan de producción (Figura 4.4) es clasificar u ordenar en una secuencia, de acuerdo con las fechas en las que deben ejecutarse, los pedidos o previsiones recibidas. Para, a continuación, dividirlos, con el objeto de determinar los componentes a comprar o fabricar. Con estos datos pueden ya concretarse los materiales, máquinas, mano de obra y tiempo necesarios para atender el encargo.

Este es un proceso de suma importancia, puesto que, aunque muchos de los

tiempos del proceso son fácilmente calculables, las circunstancias o la falta de un solo componente pueden retrasar todo el pedido, dejando a la fábrica o taller con niveles de productos inacabados excesivos.

PROCESO

VENTA ALMACEN DE PRODUCTOS

TERMINADOS

ALMACEN DE

PRODUCTOS EN PROCESO

ALMACEN DE

MATERIAS PRIMAS

El empresario debe de emplear almacenes como una forma de equilibrar el flujo irregular de ventas con una producción lo mas regular y planificada posible


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Determinado el volumen a producir y las necesidades, es necesario elaborar un

plan de compras y/o pedidos. Para ello, es esencial considerar las cargas y capacidades totales de producción, especialmente si la empresa posee una amplia gama de líneas de productos, salvo que cada línea esté uniformemente cargada y equilibrada. Así, si fabrico tres productos diferentes, puede darse el caso de que en uno la fábrica puede estar trabajando al máximo ritmo, incluso necesitando pagar horas extra, mientras que en las otras líneas de fabricación el personal y las máquinas estén parados.

En la mayoría de los procesos de fabricación existe un período de tiempo

improductivo durante los cambios de pedidos. Las necesidades de las mismas o piezas similares deben juntarse para reducir el tiempo muerto y conseguir una mayor producción.

Figura 4.4

Al proceso de sincronización entre la capacidad de producción de cada maquina,

persona, etcétera, de tal forma que cada uno de ellos esté el mínimo tiempo ocioso se le conoce como “equilibrado” de la línea o cadena productiva.

La consecuencia del proceso de equilibrado del taller o sala de producción es

que debe de permitir: por un lado, la elaboración de un programa de ejecución de pedidos, y por otro, una utilización de recursos eficiente, que permita la satisfacción del cliente en tiempo y calidad deseado.

En el caso de que los productos no puedan ser realizados en el plazo y al coste

solicitado, los clientes deberán ser informados. Siempre es preferible perder un pedido y poder conservar el cliente que caracterizarse por la informalidad que, a largo plazo, supondría la pérdida de clientes. El equilibrio entre la utilización óptima de los recursos y la satisfacción de los clientes no es una tarea de fácil solución.

Programación de la producción

Cualquiera que sea el proceso de producción al que nos vayamos a dedicar, es, en términos generales, imposible conocer con toda exactitud, qué cantidad se puede producir con un determinado equipo, materiales y mano de obra. Solamente las empresas grandes pueden permitirse inversiones importantes en recursos informáticos,

Fases de un plan de producción

• Ordenar los pedidos de acuerdo a las fechas deseadas por los clientes

• Detallar los pedidos en sus diversos componentes • Equilibrar el conjunto de líneas de productos • Reunir pedidos para conseguir economías de escala • Mantener un equilibrio entre pedidos de alto y bajo margen • Mantener al cliente informado de los posibles retrasos.


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que permiten conjugar una amplia gama de posibles asignaciones de recursos para elaborar un plan de pedidos ordenado y formular un plan de producción.

La mayoría de las empresas tienen que confiar en sistemas más simples, unidos a la cualificación y experiencia de cada uno de sus directivos. Hay, sin embargo, que ser optimistas y pensar que los avances de la informática están posibilitando, la utilización tecnologías antes sólo aplicables a las grandes empresas. Son ya muchos los programas de diseño y de programación de la producción disponibles para pequeñas empresas y utilizables en ordenadores personales.

Al planificar la disponibilidad de materiales, es necesario plantearse las

siguientes preguntas: • ¿Qué material es necesario y cuándo? • ¿Existe material en «stock» en este momento? • ¿Se puede disponer del material a tiempo para el inicio previsto de la

producción a un coste aceptable? El otro problema clave a la hora de planificar la producción es la utilización

óptima de la mano de obra disponible. La cantidad de mano de obra especializada suele ser, por lo general, limitada y, en determinadas circunstancias, tales como absentismo por vacaciones o enfermedad, puede presentar problemas.

En ocasiones, la solución pasa por el ajuste de los horarios de trabajo mediante

el empleo de horas extra y los cambios de jornadas en función de las necesidades. Sin embargo, el personal puede también resistirse a cambios en los turnos de trabajo o a realizar horas extraordinarias. En la mayoría de los casos, la flexibilidad de la mano de obra depende del estado de las relaciones laborales, aspecto que es preciso cuidar.

Cuando las posibilidades de flexibilización o de dobles turnos no lo permitan, a

pesar del riesgo de alentar a posibles competidores, subcontrate el trabajo fuera. Otras empresas que operen en las mismas actividades pueden tener máquinas de reserva y posibilidades de mano de obra, o disponer de los materiales apropiados. El invertir el proceso (o sea, aceptar trabajo subcontratado), puede ser, también, una alternativa a la hora de nivelar las épocas de menor actividad.

Figura 4.5

25 2027 27

3238

30 26

0102030405060

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

PRODUCCIÓN Y VENTAS

PEDIDOS FABRICACIÓN VENTAS


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En el gráfico anterior (Figura 4.5), puede verse un ejemplo de cómo una empresa

va adaptando su producción en función de los pedidos recibidos. Para ello, refuerza la producción (25,27,32,30) a medida que los pedidos aumentan (20,27,54,30), lo cual permite mitigar la falta de producto en las situaciones puntuales, como es la del tercer trimestre.

Conviene recordar que la producción no puede, ni debe variarse bruscamente al

variar las previsiones de ventas. Esto es así por numerosas razones, entre las que destacan:

- El desconocimiento sobre si el aumento de la demanda será coyuntural o

estable. - El elevado coste de producir por encima de la capacidad habitual (necesidad

de pagar sobreprecios, comprar maquinaria, etc.). - La generación de cargas y costes fijos futuros si se contrata mas personal, se

compran más máquinas o se utilizan más instalaciones. - La imposibilidad de “marcha atrás”, una vez aumentada la capacidad de

producción (al menos a corto plazo). En el gráfico siguiente (Figura 4.6), puede observarse un ejemplo, en el que se pasa de trabajar con una máquina (1m) a trabajar con dos, tres y cuatro, sucesivamente. Los costes totales (CT) van aumentando de una forma no lineal, pues cada vez que se compra una nueva máquina, se producen unos costes fijos que aparecen señalados, en cada caso, por las líneas continuas horizontales. Observamos, por tanto, como los costes totales crecen a saltos, mientras que, los ingresos (línea I) lo hacen de forma lineal.

Figura 4.6

Costes y volumen de producción de un negocio I CT Cf4 Cf2 Cf1 0 1 2 3 producción

Ingresos totales Costes totales Disminución de costes

Costes fijos


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El problema surgirá si las ventas y, por tanto, la producción disminuye, ya que,

mientras que los ingresos disminuirán siguiendo la línea I, los costes no seguirán la línea CT, sino la marcada con puntos y rayas. Esto se debe a hay que seguir pagando, al menos por un tiempo, las máquinas adquiridas, al personal contratado, etcétera, hasta poder desinvertir. En resumen, todo exceso de capacidad supone unos costes que es preciso minimizar, por lo que los aumentos de tamaño sólo están justificados si el crecimiento producción o esperado es estable y seguro. Por todo lo anterior, se recomienda ser cautos antes de emprender ampliaciones que supongan mas costes fijos y tratar de solucionar los desfases en la demanda con la existencia de un moderado almacén de productos con el que hacer frente a dichos desajustes.

El resultado final de equilibrar los recursos limitados con la demanda deberá ser

un plan claro para la producción, en el que se indicará qué trabajo es necesario hacer, cuándo hacerlo y cuándo estará terminado cada pedido (Figura 4.7).

Figura 4.7

Equilibrio de los recursos y necesidades del cliente en un plan de producción

Para conseguir el correcto equilibrio entre las necesidades de los clientes y los

recursos disponibles, es necesario clarificar, al menos, los siguientes puntos: Pedidos

• De clientes • De previsiones de ventas • Para existencias o montaje • Desglosados en detalles

Elementos clave del programa de producción

• Necesidades de materiales de acuerdo con la prioridad del

pedido • Reducción del tiempo muerto de las máquinas • Planificación de las necesidades de materiales basada en

sistemas de registro de las existencias precisas • Utilización óptima de las horas de mano de obra disponibles • Empleo de subcontratación para pulir crestas y depresiones de

la carga de trabajo


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Prioridades

• Ordenadas en función de la fecha de entrega exigida. • Identificadas las necesidades especiales • Mantenida la satisfacción del cliente. • Lotes en grupos similares. • Cantidades uniformemente equilibradas.

Disponibilidades

• ¿Qué maquinaria es necesaria? • ¿Hay material o puede obtenerse a tiempo? • ¿Hay suficiente mano de obra con la cualificación técnica necesaria? • ¿Puede, si es necesario, subcontratarse el trabajo?

Costes

• Equilibrio de pedidos con alto/bajo margen • Efecto del pago de primas sobre la rentabilidad • Costes de tiempo muerto por cambios excesivos • Coste de la subcontratación

Gestión de la producción

El control de las compras, los inventarios, el proceso y la calidad son tareas

ineludibles si se quiere evitar que la fabricación del producto dé al traste con nuestras expectativas de ventas. El que nuestro objetivo final sea vender, no puede hacernos olvidar que desarrollar el producto adecuado en tiempo, forma y a un coste razonable, es requisito necesario para el éxito empresarial.

Quien dirija la producción tiene que asegurar la obtención de la máxima

producción con el mínimo gasto, ocupando la fuerza de trabajo y maquinaria al máximo posible. Puesto que los gastos de producción suponen, muchas veces, la mayor parte de los gastos totales de una empresa industrial, su gestión y control es una tarea clave.

Una vez determinado el nivel óptimo de producción, de capacidad de maquinaria

o de proceso, se deberá asegurar que el mantenimiento del rendimiento al nivel previsto. Para la maquinaria es relativamente simple, puesto que es posible determinar las

velocidades reales y la producción. Pero, medir la productividad del personal no es tan sencillo y, usualmente, exige un conjunto de criterios, establecidos por el departamento de estudios laborales.

Una cuestión importante, a la hora de hacer cálculos acerca de la productividad,

es el no utilizar nunca precios, ya que, si en lugar de emplear cantidades (metros, altavoces, tornillos, etc.…), empleamos precios, bastará con que estos varíen para obtener una cifra diferente, pese a que la productividad sea la misma.


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Analicemos el comentario anterior a través del ejemplo que presentamos a continuación (Figura 4.8). Cada altavoz se vende a 1.500 euros y la hora/hombre se paga a 1.000 euros, la productividad altavoces/hombre sería de 150.000 (450.000/3) y, la variación del precio de venta sería suficiente para variar la expresión, sin haberse producido cambio alguno en la productividad.

Figura 4.8

El control de la productividad es una tarea básica en todo negocio. Como se ha

visto, se trata de una medida técnica que expresa la eficacia o el rendimiento productivo y que es independiente de las variaciones de los precios.

Como es lógico, en los procesos de producción, siempre pueden surgir

problemas, desde averías de máquinas, hasta escasez de material y mano de obra. Será la capacidad del encargado de producción para resolver estos problemas, adecuando en todo momento los detalles del plan de producción, lo que determinará el éxito o fracaso.

Unos niveles de producción por debajo de los estándares establecidos, puede

significar, en muchos casos, que la maquinaria necesita revisarse y ajustarse. Esta contingencia debe estar prevista, mediante un adecuado programa de mantenimiento preventivo y reparaciones, para asegurar que el rendimiento de la maquinaria se ajusta en todo momento, a los niveles establecidos y, de este modo, poder evitar problemas fácilmente previsibles. Evidentemente, siempre existen averías derivadas de estas contingencias, por lo que se hace preciso contar con sistemas de detección y control que alerten, cuanto antes, de los posibles fallos y posibiliten los arreglos necesarios. Nunca debe de perderse el contacto con suministradores y técnicos de mantenimiento de los equipos, en prevención de que sus servicios sean necesarios. En este sentido, sobre todo en los pequeños negocios, conviene comprar maquinaria a quienes nos aseguren un servicio posventa rápido y seguro.

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT DE FACTORES / INPUT DE FACTORES Ejemplo: 3 personas en 15 horas (2 días de trabajo de 8 horas) montan 300 altavoces consumiendo, entre otros elementos, 90 metros de cable y 2.400 tornillos. Productividad de la mano de obra: 300/3 (100 altavoces/hombre) 300/45 (6,6 altavoces/hora) o

300/48 (6,25 altavoces/hora bruta) 300/3/2 (50 altavoces/hombre/día)

Productividad del cable: 300/90 metros (0,333 metros/altavoz) Productividad de los tornillos: 300/2.400 (8 tornillos por altavoz)


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El control de la producción

El diseño de un plan de producción no siempre implica que aquél se cumpla en

todos sus detalles. Las máquinas sufren averías y precisan reparaciones, las promesas de los proveedores no siempre se cumplen y el personal está sujeto a enfermedades, coge vacaciones, realiza huelgas o, simplemente, deja la empresa. Todo esto hace que las previsiones iniciales se desvíen, en mayor o menor medida, de la realidad.

El control de la producción tiene como primer objetivo, asegurar que la

producción se realiza de acuerdo con el plan de producción preestablecido; en segundo lugar, detectar las desviaciones y solventarlas para lograr el cumplimiento de los objetivos previstos de cantidad, calidad y tiempo.

Controlar la producción implica vigilar los suministros y el proceso, de tal

manera que siempre exista una información actualizada y exacta sobre los resultados obtenidos y las necesarias para el mantenimiento del plan, así si se detectan desviaciones, se podrán adoptar medidas correctivas lo más pronto posible para superar las deficiencias.

Hay que realizar comprobaciones sobre los materiales de los que se dispone

regularmente, y no justo en el día que se necesitan. Junto a los programas de comprobación de existencias, es, así mismo, necesario desarrollar programas de seguimiento de rutina con el objeto de verificar el cumplimiento de las obligaciones de los proveedores.

Quien se responsabilice del control de la producción necesitará conocer, en todo

momento, la disponibilidad de mano de obra, la medida en que se están efectuando las operaciones de fabricación e, incluso, los sucesos externos que puedan generar una baja en la producción (por ejemplo una epidemia de gripe).

Se describen, a continuación (Figuras 4.9 y 4.10), algunos de los problemas que

suelen producirse en los procesos de producción y las posibles soluciones.

Algunos de los problemas de producción más frecuentes

• Averías de máquinas • Deficiente calidad de producción • Baja productividad • Escasez imprevista • Recepciones de material devuelto • Huelgas de proveedores • Deficiencias de transportes • Absentismo • Legislación sobre horas extra • Excesos de demanda • “Cuellos de botella” en alguna tarea

Figura 4.9


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Figura 4.10

Por lo general, si las máquinas se averían y no tenemos en la empresa, personal

cualificado para repararlas, podemos contratarlo en el exterior. En caso de no ser posible o que esta alternativa genere retrasos en la producción, pueden alquilarse máquinas o subcontrar el trabajo. De igual modo, si son los materiales los que nos plantean problemas, podemos acudir a otras fuentes de suministro o sustituirlos por otros, siempre que estos no alteren materialmente el producto final. El empleo de horas extra, turnos adicionales o, incluso, mano de obra eventual puede solventar un posible déficit de horas disponibles.

En el caso de que resulte imposible la solución del problema, plantearemos la

situación, directamente, a nuestros clientes, dándoles a conocer la situación real de sus pedidos y ofreciéndoles una fecha de entrega posterior o la entrega parcial del pedido.

El proceso de comprobación, reelaboración y reprogramación tiene que ser

continuo para ser eficaz. El plan debe ser dinámico y adaptarse a la realidad paulatinamente, si bien, el plan original tiene que mantenerse como objetivo clave. Los cambios solamente se harán si son totalmente inevitables.

Por último, es necesario entender que la función de control es valiosa por sí

misma. Esto significa que aunque el plan no pueda cumplirse en su totalidad, su evaluación implica la identificación de los aspectos relevantes del proceso productivo, así como de las causas que hayan impedido el logro efectivo de los objetivos fijados, y el análisis de las posibles soluciones para corregir dichas desviaciones.

Formas de evitarlos o de corregirlos • Contratos de servicio para los equipos, planificar el

mantenimiento preventivo, alquiler de máquinas. • Reparaciones. • Utilización de bonos de productividad y otros sistemas

de incentivos. • Uso de otros materiales, nuevas entregas, modificar o

rehacer piezas. • Usar proveedores alternativos, existencias de

seguridad. • Usar métodos de transporte alternativos (por ejemplo,

carga aérea por carga marítima). • Mejores relaciones laborales, horas extra, turnos

adicionales. • Usar mano de obra eventual. • Subcontratar producción en momentos de apuros.


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La Producción y las relaciones laborales

Dirigir un equipo humano supone, en numerosas ocasiones, tener que actuar

como psicólogo y sociólogo. Establecer y mantener unas buenas relaciones laborales motiva a los trabajadores y consigue unos mayores niveles de productividad.

El factor más importante en este proceso es establecer un estilo firme y

coherente y un marco dentro del que operar. Una dureza excesiva en las relaciones laborales genera poca colaboración y baja moral de los empleados; sin embargo, demasiada transigencia puede desarrollar el mismo efecto, al desembocar en una pérdida del respeto al directivo. Lo que si es cierto, es que un directivo no puede mantener una actitud cambiante, es decir actuar con dureza un día y con transigencia al siguiente, ya que los trabajadores no sabrán qué esperar de él, sintiéndose confusos y resentidos.

Uno de los mayores problemas que se presentan en toda relación laboral es la

remuneración. Algunas normas que pueden proporcionar una orientación sobre la forma de abordar esta cuestión son:

• Pagar niveles acordes con otras empresas similares, pues lo contrario generará

una huida de los obreros más capacitados a otras empresas. • No fijar niveles de salarios demasiado altos, ya que remuneraciones elevadas

repercutirán en el precio y la rentabilidad de los productos, causando una pérdida de pedidos.

• Establecer incentivos en base a objetivos desafiantes y, al mismo tiempo, factibles.

• Establecer niveles de remuneración de primas y horas extraordinarias diferentes a los del salario base, ya que su pérdida en momentos de menor actividad, puede causar problemas y el descontento general de los trabajadores


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LAS FINANZAS Necesidades materiales y

financieras Cómo conseguir

recursos Ingresos y gastos La empresa como

sistema de circulación de fondos Las cuentas de un

negocio El plan económico y financiero El crédito

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A decir de algunas personas, los aspectos financieros son lo más importante a la

hora de acometer un negocio. Resulta frecuente oír frases como: “…el negocio fracasó porque se le daban muy mal las cuentas…” o “… con un millón de euros yo sería capaz de …”, que parecen avalar la tesis de que lo financiero es lo único importante y sustantivo a la hora de emprender un negocio.

La realidad dista bastante de lo expuesto en las afirmaciones anteriores, si bien

es cierto que una mala planificación económica o la escasez de recursos pueden hacer fracasar excelentes ideas de negocio.

En las páginas siguientes se describen: 1) Las necesidades de recursos financieros. 2) La forma de conseguir recursos. 3) Los ingresos y los gastos de un negocio. 4) La empresa como sistema de circulación de fondos. 5) Los créditos y la forma de negociarlos.

Las necesidades de recursos

Cómo estimar las necesidades de dinero

Es sorprendente el elevado número de empresas o negocios que nacen con menos recursos de los precisos y cómo esta es una de las causas más frecuentes de quiebra en los primeros períodos de funcionamiento. Por este motivo - nunca se insistirá lo bastante - se hace precisa una buena planificación y cálculo del capital necesario para comenzar un negocio, si se quiere que este llegue a buen término. En este sentido, uno de los errores más frecuentes consiste en “montar” el negocio en función del capital o recursos de los que se dispone (o se pueden conseguir), sin pensar que cada negocio o actividad empresarial requiere un capital determinado para poder llevarse a cabo, y que sólo si se dispone del mismo, el negocio es viable. Tanto es así lo expuesto, que debe considerarse el capital necesario, de la misma forma en la que consideraríamos, por ejemplo, la necesidad de un coche para trabajar como taxistas.

Otro de los errores comúnmente cometidos es el creer que con tener el dinero necesario para disponer de unas instalaciones e inaugurar el negocio es suficiente, y que el “día a día” del negocio irá proporcionando los recursos que se precisen para continuar. Por esta razón no es extraño encontrarse con negocios que se inician con un capital que apenas si alcanza para un mes de funcionamiento y una reducida cantidad de existencias o inventarios. Lo normal, en estos casos, es que, durante los primeros meses, surjan gastos imprevistos y, sobre todo, la inexperiencia haga cometer errores que generan gastos innecesarios. Por todo ello, y en previsión de que el ritmo de ventas no coincida con el previsto, se hace preciso disponer de reservas para hacer frente a estas eventualidades. Piense que lo que en el futuro o ahora, si dispone de reservas, puede ser


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un problema pasajero y sobrellevable, en el momento del inicio de la actividad, y sin fondos para enfrentarlo, puede, fácilmente, acabar con el negocio.

Aunque es cierto que, en contadas ocasiones, negocios escasamente

capitalizados o mal financiados tienen éxitos iniciales espectaculares y no terminan padeciendo estos problemas, lo habitual es lo contrario.(Figura 5.1)

Figura 5.1 Por capital o recursos necesarios para iniciar un negocio se entiende: “La cifra

de dinero necesaria para iniciar un negocio y poder llevarlo adelante”. Esta definición comporta tres aspectos: 1) cifra de dinero, 2) iniciar el negocio y, 3) llevarlo adelante. El primer aspecto está claro, se refiere al dinero disponible en un momento determinado, no de posibilidades de futuro, de promesas o de potencialidades. El segundo aspecto considera que los recursos deben ser suficientes para comenzar el negocio, esto es, hay que pensar tanto en la estructura e instalaciones, como en todo aquello (licencias, existencias iniciales, etc.) sin lo cual no cabrá el desarrollo de la actividad. Por último, al hablar de “llevarlo adelante” se hace referencia a los fondos necesarios para poder cubrir las necesidades de capital que “el día a día” del negocio requiere y los imprevistos o gastos extraordinarios, así como posibles bajas esporádicas en las ventas reales en relación con las previstas. (Figura 5.2)

A efectos de establecer el capital necesario, se suele desglosar en varias

categorías, que aquí simplificaremos en tres: 1) Capital inicial, 2) Capital de reserva y, 3) Capital de trabajo u operativo.

El Capital inicial es la cifra necesaria para financiar la creación, propiamente

dicha, del negocio. Se trata de unos recursos con los que, necesariamente, debe de contarse para llevar a la práctica una determinada idea de negocio, y que, además, permanecerán ligados a la vida del negocio, mientras dure, de una forma continuada. Entrarían aquí, los fondos destinados a comprar el equipo material necesario, efectuar las reformas que el local o lugar de trabajo requiera, pagar las licencias de apertura, patentes, permisos, etc.

El Capital de reserva está constituido por aquellos fondos destinados a prever

contingencias, tales como gastos imprevistos o dificultades temporales en la marcha de la empresa. Inicialmente, es probable que su importe no sea muy elevado, pero son

En 2009 quebraron en Estados Unidos 1.389.402 empresas con las siguientes características PORCENTAJES DE QUIEBRAS POR TIPOS DE ACTIVIDAD Y ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA

Antigüedad Manufactureras

Mayoristas

Minoristas

Servicios

Total

1 año o menos 7,8 7,7 12,0 14,9 10,0 2 años 13,0 12,5 15,9 12,7 12,4 3 años 11,3 11,3 13,7 11,2 11,4 4 años 9,9 9,5 10,1 8,9 9,4 5 años 7,0 8,4 7,6 7,8 7,5 Mas de 5 años 51,0 50,6 40,7 44,5 49,3


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necesarias, como ya se ha indicado, y su cuantía será garantía de estabilidad. A medida que el negocio vaya desarrollándose, esta cifra variará en función de las necesidades y de la experiencia acumulada.

A diferencia del llamado Capital inicial, el Capital de reserva1

estará materializado en dinero disponible, valores o bienes susceptibles de convertirse en dinero de forma inmediata. De otro modo, no podrían cumplir con su finalidad que no es otra que permitir acometer las “excepcionalidades”.

necesidades y recursos

Necesidades Necesidades RecursosRecursos

- Local - Fondos propios- Remodelación. - Aportaciones de socios y amigos.- Mobiliario. - Créditos de proveedores.- Equipamiento y máquinaria. - Créditos bancarios.- Gastos de primer establecimiento - Leasing.- Existencias iniciales. - Subvenciones.- Fondo de maniobra. - Anticipos de clientes.- Reserva extraordinaria. - Otros

Figura 5.2

Por último, el Capital operativo o de trabajo está constituido por aquellos recursos necesarios, no para “montar” el negocio, sino para que este funcione. Un sencillo ejemplo nos permitirá describir el contenido de este concepto. Supongamos que una persona decide montar una pequeña tienda destinada a hacer fotocopias en un modesto local alquilado cercano a su domicilio. Tras acondicionar el local, comprar una máquina de reprografía y pagar los permisos correspondientes, compran 50.000 euros de papel y abre la tienda.

Si nuestro “emprendedor” no cuenta con más recursos monetarios que los

empleados, es seguro que pronto se encontrará con dificultades, tales como: ¿De donde obtengo el dinero para pagar la compra de más papel? (el proveedor de papel tarda en suministrarlo 15 días y exige el pago al contado) o ¿Qué le digo a ese cliente que me encarga un trabajo que requiere materiales con un coste de 200.000 euros?, etcétera.

1 No debe de confundirse este llamado “Capital de reserva” con el concepto contable y de la legislación mercantil de “Reservas”. Aquí hablamos de unos recursos para “emergencias” y en los otros casos de una determinada categoría o clase de recursos propios, legalmente establecida.


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Está claro que, una de dos, bien contamos con recursos destinados al funcionamiento diario de la empresa o es imposible desarrollar la actividad prevista, por muchas posibilidades que esta ofrezca. Pues bien, a este tipo de fondos es a lo que se denomina Capital de trabajo o Capital operativo, y a nadie se le escapa que es tan necesario, como el inicial para desarrollar cualquier actividad empresarial.

Un error bastante generalizado consiste en creer que este dinero, destinado a

posibilitar el funcionamiento cotidiano de la actividad empresarial, sólo se precisa en los comienzos del negocio, e, incluso, que su carencia puede solucionarse a base de ir “trampeando” y dejando pequeñas deudas temporales o, en el mejor de los casos, solicitando un préstamo a corto plazo. La realidad es que esta necesidad de “dinero de funcionamiento” es una necesidad permanente

de toda actividad mercantil, y debe financiarse con recursos estables (dinero propio o préstamos a largo plazo), ya que, de otra forma, el problema volverá a presentarse. En el gráfico que mostramos a continuación (Figura 5.3), se muestra la exigencia permanente de dinero para el desarrollo diario de la actividad.

EL CICLO DE EXPLOTACIÓN Y LA NECESIDAD DE FONDOS

COBRO 1 COBRO II COBRO III EUROS INGRESOS

25 25 25 GASTOS

TIEMPO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

PAGOS 15 15

Figura 5.3

Una vez establecida la necesidad de tres tipos o clases de capital, analizaremos

cómo calcular sus cuantías o montante. La forma habitual de trabajar es, sobre la base de la cifra de ventas esperada, determinar la estructura que permita desarrollar la actividad prevista. En otras palabras, y partiendo de un ejemplo: “Si creo que puedo emprender un negocio de venta de calzado y vender 2.000 pares/año, debo planificarlo

Como puede observarse, cada día se pagan 5 unidades y cada 3 días se cobran 25. Como el proceso es continuo, siempre hay que contar con dinero para financiar, al menos, tres días, que es el tiempo necesario para recuperar cada peseta invertida


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de tal forma (tamaño, existencias, etc.) que permita esa venta2

, ya que si me excedo, mantendré recursos ociosos, y si no llego, no podré alcanzar la cifra calculada”.

Pese a que lo expuesto en el párrafo anterior es muy razonable, en numerosas ocasiones se procede de forma contraria: se comienza el proceso desarrollando una estructura en función de los recursos disponibles y se espera que dicha estructura se adecue al desarrollo del negocio. Son numerosísimas las buenas oportunidades de negocio que fracasan como consecuencia de un diseño incorrecto de las necesidades de capital.

El cálculo de las necesidades de capital de la empresa debe ser realista, prudente

y cauteloso. Se hace preciso realizar las previsiones siempre a la baja, ya que una subestimación de las ventas, sólo significará un mejor resultado real, mientras que, por el contrario, un error por exceso en la cifra de ventas esperada, se traducirá en dificultades para continuar con el negocio. Siguiendo con el ejemplo de la tienda de zapatos, es muy probable que si estimamos unas ventas de 1.800 pares y las ventas reales alcanzan una cifra de 1.800, la estructura soporte una venta mayor y ¡miel sobre hojuelas!, los beneficios superen lo presupuestado. Por el contrario, si presupuestamos para 2.000 pares y las ventas reales son de 1.800, puede que soportemos dificultades financieras y que la disminución de los ingresos impida el pago de las facturas, e incluso la asumpción de los costes fijos generados por el negocio.

Si esperamos unas ventas de cuantía igual a 100 y presupuestamos sobre 80, es

muy probable que necesitemos aportar más capital inicial, pero esto puede subsanarse a medida que el negocio prospera. Además, un cálculo prudente y “a la baja” otorga una mayor credibilidad al proyecto (supuesto que aún con las ventas previstas el negocio sea viable).

A partir de la cifra de ventas, debemos calcular otros datos, como son los

elementos físicos necesario, el personal, los inventarios o las cifras de fabricación, en suma, el tamaño de la estructura productiva.

Algunos gastos al comenzar los negocios

El local Las máquinas El mobiliario. Los útiles de trabajo. Acondicionamientos y remodelaciones Notaría, registros, etc…

Gestores y asesores. Pago de impuestos, altas y licencias

Existencias iniciales Publicidad

………… ………….

Material de oficina

Figura 5.4

2 No se considera aquí la localización o ubicación del negocio como elemento clave a la hora de vender. En ese caso partiríamos de las ventas en un lugar determinado y el razonamiento sería el mismo.


49

En la fase de puesta en marcha de pequeños negocios es habitual presentar una lista de conceptos que es necesario plantearse y evaluar su coste. Se reproduce, a continuación, un esquema adaptado de las autoridades americanas (Figura 5.5)

Conceptos

Gasto mensual para una cifra anual de ventas estimadas de ………

Estimación de dinero necesario para comenzar el negocio (vea la columna 3)

Que poner en la columna 2 (Estos datos deben de modificarse en base a la experiencia y al tipo de negocio)

GASTOS MENSUALES ESTIMADOS Sueldo del propietario 2 veces la col. 1

Sueldo de los empleados 3 veces la col.1

Alquiler del local 3 veces la col. 1

Publicidad 3 veces la col. 1

Gastos de ventas 3 veces la col. 1

Proveedores 3 veces la col 1

Teléfono y comunicaciones 3 veces la col. 1

Seguros Según la exigencia de la compañía

Servicios públicos 3 veces la col. 1

Impuestos y S. Social 4 veces la col. 1

Intereses 3 veces la col. 1

Mantenimiento 3 veces la col. 1

Gastos de asesoramiento y de carácter legal 3 veces la col. 1

Varios 3 veces la col. 1

COSTES DE PRIMER ESTABLECIMIENTO Dejar en blanco

Equipos e instalaciones

Vea catálogos y pregunte

Decoración y remodelación

Consulte con un contratista

Instalación de los equipos

Pregunte a los suministradores

Inventario inicial

Los proveedores le pueden asesorar

Fianzas y depósitos

Pregunte en otros negocios

Gastos legales

Abogados, economistas, ...

Licencias y permisos

Pregunte en las oficinas públicas

Publicidad de apertura

Estímela Vd.

Cuentas a cobrar

El crédito que crea debe conceder para vender mas

Dinero en efectivo Para imprevistos

Otros Haga una lista

TOTAL DE RECURSOS INICIALES Sume el total de la col. 2

Figura 5.5


50

Los ingresos y los gastos de un negocio

Cobros, pagos, ingresos y gastos

Existen una serie de conceptos, como son cobros e ingresos o gastos y pagos, que comúnmente se emplean como sinónimos. Sin embargo, en el mundo de los negocios, se hace necesaria la distinción entre las entradas y salidas físicas del dinero (cobros y pagos) y la generación de un gasto o de un ingreso. Un sencillo ejemplo servirá para explicar esta disparidad.

“Dos vendedores (A y B) de enciclopedias a domicilio reciben, cada uno, 10

enciclopedias que, posteriormente, les serán facturadas por el editor a un precio de 15.000 euros ejemplar. Al cabo de un mes, el primer vendedor ha vendido las 10 enciclopedias a un precio unitario de 50.000 euros, habiendo cobrado el 50% y aceptado unas letras a tres meses por el resto. El segundo sólo ha vendido 6 enciclopedias a 45.000 euros unidad, pero lo ha hecho al contado y tiene apalabrada la venta de las otras 4 para el día siguiente. Asimismo, mientras el primero ha pagado de su bolsillo los gastos de comida del mes (26.000 euros), el segundo lo adeuda a un restaurante al que acude habitualmente”. En la tabla siguiente (Figura 5.6) se detallan los ingresos, gastos; cobros y pagos de cada uno de ellos al cabo de un mes y al cabo de un mes y un día.

SITUACIÓN AL CABO DE UN MES

COBROS DE A COBROS DE B INGRESOS DE A INGRESOS DE B 10x25000=250000 6x45000=270000 10x50000=500000 6x45000=270000 PAGOS DE A PAGOS DE B GASTOS DE A GASTOS DE B 26000 0 176000 176000 TESORERIA DE A TESORERIA DE B BENEFICIO DE A BENEFICIO DE B 224000 270000 324000 94000

SITUACIÓN AL CABO DE UN MES Y UN DIA

COBROS DE A COBROS DE B INGRESOS DE A INGRESOS DE B 10x25000=250000 6x45000=270000 10x50000=500000 10x45000=450000 PAGOS DE A PAGOS DE B GASTOS DE A GASTOS DE B 26000 0 176000 176000 TESORERIA DE A TESORERIA DE B BENEFICIO DE A BENEFICIO DE B 224000 270000 324000 274000

Figura 5.6

Del ejemplo anterior, que obviamente se ha simplificado al máximo, puede

concluirse lo siguiente: 1) El dinero en caja de un negocio no es significativo de su éxito o fracaso. 2) Dinero en caja y beneficio de un negocio son conceptos distintos.


51

3) Obtener beneficios no significa que estos se hayan materializado en dinero. 4) La demora en los pagos o en los cobros puede aparentar una situación

económica distinta a la real.

La solución a estas aparentes paradojas consiste en llevar una adecuada contabilidad, que permita determinar los aspectos anteriores correctamente y planificar el futuro.

Los registros contables son la única forma de estar informados sobre la marcha

de un negocio.

Las clases de gastos A la hora de identificar los gastos en los que se va a incurrir al iniciar un negocio, conviene distinguir tres grandes grupos (Figura 5.7):

Gastos de estructura. Gastos de funcionamiento. Gastos excepcionales.

ALGUNOS GASTOS EN LOS QUE HAY QUE PENSAR

ESTRUCTURALES- local (si se compra)- remodelaciones- Gastos de constitución(Notaria, Registro)- Licencias- impuestos vinculados a la apertura- Inversiones

DE FUNCIONAMIENTO- Pagos corrientes- Existencias.- Pago de sala

EXTRAORDINARIOS- Averías- catástrofes- malas rachas- Etc...

Figura 5.7

El primer grupo lo constituyen, por una parte, aquellos gastos vinculados a lo que se denominan “decisiones constitutivas”. Incluye aquellas partidas de gasto que se realizan una sola vez como, por ejemplo, los gastos de apertura o primer establecimiento. Junto a estas, existe otro grupo de gastos relacionados con la inversión en activos fijos, tales como la compra de máquinas, equipos e incluso locales en los que


52

realizar la posterior actividad empresarial. Todos estos gastos van a posibilitar el futuro ejercicio de la actividad prevista y sólo si se realizan como requisito previo, la empresa podrá empezar su andadura.

El segundo grupo está constituido por los llamados “gastos de funcionamiento”,

formados por todas aquellas cantidades que es necesario gastar en el día a día del negocio. Su principal característica es que se recuperan a la misma velocidad a la que se realizan, esto es, si todos los meses soporto “gastos corrientes” (agua, luz, teléfono), pago de salarios y pagos a proveedores, también obtengo entradas de dinero regularmente. Mientras que el primer grupo de gastos “dotaba” de estructura a la empresa para varios años, estos permiten su funcionamiento diario. De ahí que, en principio3

, la financiación de los gastos de estructura requiera fondos que puedan quedar inmovilizados en la empresa durante un largo periodo de tiempo, para financiar los gastos de funcionamiento puede acudirse a otras fuentes de recursos menos duraderas.

El tercer grupo de gastos que hemos distinguido se produce como consecuencia de aquellos hechos excepcionales y, por lo tanto, no previsibles, que siempre suceden o pueden suceder. Recuerde el principio que dice “si algo malo puede suceder, más tarde o más temprano acabará sucediendo”. Se trata de situaciones atípicas (siniestros, averías, “rachas especialmente malas, etcétera) que obligan a gastos extraordinarios. En todo negocio se pueden producir estos gastos y es necesario disponer de un remanente o, al menos, de alguna vía de financiación asegurada, para enfrentarlos.

Piense en la empresa como un conjunto de dos ruedas o engranajes, en el que la

más grande impulsa a la más pequeña que, consecuentemente, gira más deprisa. Pues bien, la rueda pequeña sería la actividad cotidiana de la empresa (Comprar - Transformar - Vender) y la más grande, la estructura (máquinas, locales,... ) que posibilita la actividad. La rueda pequeña produciría los gastos de funcionamiento y la grande los de inversión, pero sólo la pequeña, en cada uno de sus giros o ciclos, generaría entradas de dinero.

Del símil anterior se deduce que: 1. Existen gastos de diferentes tipos. 2. Los distintos gastos se “amortizan” a diferentes velocidades. 3. El día a día no permite financiar los gastos de inversión (ni parte de los

corrientes). 4. Tanto unos, como otros, son necesarios. 5. Conviene considerar la “naturaleza” de cada gasto en el que se va a incurrir

para financiarlo adecuadamente.

La empresa como sistema de circulación de fondos

La financiación de toda empresa o negocio se puede contemplar como un

proceso, cuyas fases pudieran ser: 1) El análisis de la estructura financiera y,

3 Recuerde lo expuesto acerca de las necesidades de un fondo de maniobra estable y de como también para el día a día hace falta contar con una cierta cantidad permanente de dinero.


53

consecuentemente, de la demanda de medios financieros por la empresa 2) El aprovisionamiento de estos medios o estudio de las fuentes de financiación 3) Análisis de su racionamiento o, lo que es lo mismo, la planificación y el presupuesto financiero 4) El estudio de la política financiera de la empresa, que vendría condicionada por los objetivos de la misma.

• Análisis de las necesidades de capital. • Búsqueda de medios (aprovisionamiento). • Racionamiento de medios (planificación presupuestaria).

El análisis del tema financiero que realizaremos a continuación, que en modo

alguno pretende ser exhaustivo, dada su amplitud y el, forzosamente, limitado alcance de este manual, va a consistir en una rápida panorámica sobre el área financiera, analizando aspectos, tales como:

1) La interpretación de las informaciones contables y extracontables, necesarias

para la gestión financiera. 2) El concepto de inmovilización, y de modo más general, la circulación de

fondos en la empresa. 3) La determinación de las necesidades financieras de la empresa. 4) Las fuentes de financiación de la empresa, tanto internas como externas.

5) El estudio de la correspondencia entre necesidades y medios disponibles. 6) Consideraciones acerca de la política financiera.

La circulación de los fondos Desde el punto de vista financiero, interesa resaltar el análisis del fenómeno

empresarial como sistema de circulación de fondos. Todo proceso productivo necesita recursos financieros para obtener un producto

que, a través de su venta, se convertirá en fuente de recursos financieros. Esta vinculación de fondos al proceso productivo no tiene siempre la misma duración, pues, como ya hemos visto, existen medios financieros que se vinculan a la compra de activos fijos, quedando inmovilizados en la empresa durante el período de vida de dichos activos; otros recursos se materializan en la compra de bienes de circulante, por lo que la duración de su periodo de vinculación es menor que la de los anteriores (hablándose, en estos casos, de inmovilización de ejercicio).

El tiempo de inmovilización de los fondos al proceso de producción está en

función de la duración del llamado «período medio de maduración» o ciclo. «Dinero –


54

Mercancías - Dinero» de la empresa, que se define como el tiempo que tarda en recuperarse una unidad de dinero invertida en el ciclo de explotación4

.

El cálculo del período medio de maduración de la empresa nos va a servir para conocer el ritmo o regularidad de liquidación de las ínmovilízacíones del ejercicio mediante su reconversión en dinero (es decir, nos va a proporcionar la velocidad del proceso). Esto es, la duración del ciclo de explotación del negocio nos permite conocer:

1) El tiempo que vamos a tener inmovilizado el dinero en el proceso productivo de la empresa

2) La cantidad de dinero que se precisa mantener siempre inmovilizado en este

proceso.

Supuesto que en la empresa se utilizan fondos cuya recuperación, o reconversión en dinero líquido, se efectúa a dos velocidades diferentes (la inversión en inmovilizaciones del ejercicio o circulante y la inversión en activos fijos), es lógico suponer que los medios financieros a vincular a la empresa deberán, cuando menos, comportar las mismas características. Así, por ejemplo, para financiar una máquina (cuya reconversión en liquidez es lenta) necesitaremos medios financieros que vayan a permanecer en nuestro poder, al menos, tanto tiempo como dure la inmovilización (v. gr., créditos a largo plazo), mientras que para la compra de primeras materias, los medios a utilizar no tendrán, necesariamente, que ser medios a largo plazo, pues su recuperación se produce de forma más o menos rápida.

De esto se deduce que la financiación de la empresa comprende dos aspectos

fundamentales: 1) La dotación de fondos a largo plazo, para vincularlos a la adquisición de activos fijos y 2) La dotación de los fondos necesarios para financiar el ciclo de explotación, y que se concretan en el activo circulante. Mientras que la financiación de la estructura de la empresa o activo fijo es fruto del análisis acerca de la dimensión de la empresa, la financiación del circulante debe analizarse básicamente a través del conocimiento del período de maduración e, indirectamente, a través de la dimensión de la empresa.

El fondo de maniobra y el capital circulante.

En el gráfico que presentamos (Figura 5.8) puede observarse un ejemplo de negocio en el que cada periodo de tiempo (numerados de 1º a 8º) se gastan 20 unidades monetarias y se ingresan 30, lo que permite ir acumulando un beneficio hasta llegar a 50 unidades monetarias. Puede verse cómo cada unidad monetaria que vinculamos al proceso productivo se recupera al finalizar el ciclo de producción – esto es en el periodo siguiente- y cómo cada periodo tendremos una serie de gastos en la empresa (20 unidades) que tardarán en recuperarse un periodo o ciclo de explotación.

4 Recuerde lo expuesto al hablar de las necesidades de recursos donde se definió el denominado fondo de maniobra y cómo era necesario contar con unos recursos que de forma permanente estaban ligados al proceso de explotación.


55

Circulación e inmovilización de fondos en un negocio

circulante 20 20 20 20 20 20 20 20

ingresos 0 30 30 30 30 30 30 30

saldo -20 -10 0 10 20 30 40 50

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

Figura 5.8

Esto supone que todos los periodos recuperamos fondos, pero también que en

todos ellos necesitamos destinar fondos al proceso de producción. Diríamos que el dinero inmovilizado en un proceso de producción o negocio es como el agua de un río que fluye (entra y sale) y que, aunque no siempre es el mismo, siempre hay una cantidad en circulación (en el ejemplo, 20 unidades). Por lo que, consecuentemente, para que el proceso no se detenga necesitaremos, al menos, un capital circulante o inmovilizado de la explotación de cuantía igual al producto del gasto diario por el número de días de duración del ciclo de explotación, así:

Sean, K = Gasto diario, S = Cantidad de materias primas consumidas diariamente Ps = Precio unitario de las materias primas M = Cantidad de horas trabajadas diariamente Pm = precio/hora/hombre, G = Módulo de gastos generales diarios, Pg = Precio unitario de los gastos generales. Por tanto, tendremos que:

K = S - Ps+M - Pm+G - Pg

Y, consecuentemente, el capital circulante de la empresa será igual al gasto

diario por: CC=K*d


56

En cualquier momento, pues, de la vida de la empresa existirán unas

inmovilizaciones de ejercicio que serán igual a K*d, de las cuales, parte serán líquidas y parte estarán materializadas en materias primas, producción en curso, créditos a clientes, etcétera.

Estas inmovilizaciones deberán financiarse, en parte con capital a largo plazo y

en parte con créditos a corto, (crédito de proveedores, diferimiento en pago de salarios o aplazamiento en el pago de gastos generales).

Surge, así, el concepto de fondo de maniobra (también llamado fondo de

rotación) que se define como la parte del activo circulante financiada con recursos permanentes, ya que si bien parte del circulante se recupera a corto plazo, otra parte queda inmovilizada en la empresa que deberá financiarse en su mayor parte con recursos permanentes.

Resumiendo, tenemos que:

CC=K*d CC = FM + Créditos de provisión.

Sirvan, para concluir este estudio del flujo de fondos y su importancia en la

financiación de la empresa, las dos figuras siguientes, la primera de las cuales contempla a la empresa como un balance, donde se representan el activo fijo, el circulante y su distinta financiación, así como el concepto de fondo de maniobra (Figura 5.9) y la segunda como sistema de circulación de fondos (Figura 5.10).

ACTIVO CREDITOS

CIRCULANTE DE Inmovilizaciones PROVISIÓN del ejercicio

FONDO

MANIOBRA

ACTIVO RECURSOS

FIJO PERMANENTES

Figura 5.9


57

ACTIVO RECURSOS FIJO PERMANENTES

Bienes y derechos de a empresa Fuentes de financiación

Figura 5.10

Una vez que se han determinado, de la forma lo más exacta posible, las

necesidades financieras de la empresa, de acuerdo con sus necesidades de circulante, así como de inmovilizado, el empresario debe plantearse donde y cómo obtener esos fondos, fondos que pueden ser de naturaleza muy diversa.

Cómo conseguir el dinero necesario

Decidida la cantidad de dinero necesaria, entramos en la fase de reunirlo, o si se

prefiere, de evaluar nuestras posibilidades de conseguirlo. Para ello, se examinan las diversas fuentes financieras y el acceso a las mismas.

PROVEEDORES

TESORERIA TESORERIA

PERSONAL

BANCOS

ESTADO

ACREEDORES

ACCIONISTAS

LEASING INMOVILIZADO

CLIENTES EXISTENCIAS

cobros

venta

Cobros Pagos


58

En principio, y sin ánimo de exhaustividad, pueden citarse siete fuentes alternativas de recursos financieros, a las que puede acudir un pequeño negocio o un trabajador por cuenta propia, a saber:

1. Recursos propios 2. Recursos de familiares y amigos 3. Prestamos bancarios 4. Préstamos de financieras 5. Capital riesgo 6. Participaciones a terceros 7. Crédito de proveedores y/o de clientes Al margen de lo anterior estarían las

posibles subvenciones, a las que nos referiremos más adelante.

La primera fuente de recursos, como es obvio, está constituida por los recursos

propios. Los expertos recomiendan que, en los inicios de un negocio, por lo menos un 50% de los recursos sean propiedad de quien monta el negocio. La razón es sencilla: Si yo no arriesgo mi dinero, cómo voy a esperar que otros lo arriesguen por mí. Este principio es asumido por los banqueros, quienes difícilmente prestarán dinero a alguien que no arriesgue, por lo menos, lo mismo que ellos.

La confianza de terceros en nuestra idea dependerá de, o será mayor, si

comprometemos en ella nuestros ahorros, lo que, en ocasiones, requerirá trabajar un tiempo por cuenta ajena para ahorrar el capital necesario. Sólo así podemos conseguir que terceras personas crean en nuestra idea e, incluso, nosotros mismos seremos más precavidos a la hora de sopesar los riesgos de la nueva actividad a desarrollar. Es significativo, en este sentido, cómo el dicho popular, “tirar con pólvora del Rey”, aludiendo a la alegría en el gasto, también sería de aplicación en aquellos negocios financiados únicamente con dinero ajeno.

Una forma alternativa al ahorro como fuente de recursos, consiste en la venta de

alguna propiedad o su utilización como garantía de un préstamo. En estos casos, se debe tener buen cuidado de no arriesgar por encima de lo estrictamente necesario y de no hipotecar fuentes de subsistencia personales o familiares en aras de una posible mejora5

Pese a lo mencionado en los párrafos anteriores, y a la veracidad de afirmaciones tales como: “una buena dotación de recursos propios es la mejor garantía de éxito y estabilidad de los negocios”, no conviene invertir la totalidad de nuestros ahorros en la nueva “aventura empresarial”. En primer lugar, el mantenimiento de un depósito en el banco puede actuar como garantía para que la entidad nos preste recursos adicionales a costes preferentes, mientras que con un “saldo cero” en nuestras cuentas el banco se resistirá a prestarnos dinero, o a considerarnos como clientes seguros a los que otorgar un trato más o menos preferencial6

.

5 Existen numerosos casos en los que el deseo de mejora o el desarrollo de una idea ha llevado a algunas personas a hipotecar o vender la vivienda propia y el patrimonio acumulado con arduos esfuerzos para, tras un periodo mas o menos largo, tener que comenzar de “cero”. 6 En los casos de pasar de un trabajo por cuenta ajena a uno por cuenta propia, cabe la posibilidad de conseguir fondos propios adicionales solicitando el cobro del desempleo en un sólo pago acumulado.


59

La segunda vía de consecución de fondos deberá buscarse en la familia y amistades. El motivo por el que acudir a ellos, antes que a otras fuentes de recursos, es doble: por una parte, la confianza que podemos despertar en quienes nos conocen y, por otra, su menor coste.

Si quienes nos conocen no creen, o no ven posibilidades, en nuestro proyecto,

deberemos reflexionar acerca de la causa, este será un primer contraste de nuestra idea con el mundo real. Conviértase en vendedor de su idea y comience con quienes le son más próximos.

Los recursos obtenidos de esta forma, aunque no son de nuestra propiedad, nos

permiten presentar, ante terceras personas, una imagen de solvencia superior a la que proporcionaría sólo nuestro dinero. Así, no es lo mismo pedir un préstamo a un banco mostrando nuestro capital, que con la suma acumulada de nuestro dinero y el préstamo de familiares y amigos.

Si su familia o sus amistades no disponen, o no desean, prestarle dinero, es

probable que si accedan a avalarle en la petición de un crédito, con lo que el objetivo de consecución de fondos también se logra.

Un consejo más: aún cuando quienes le dejaron el dinero no le pidieran su

devolución en un plazo determinado, fije un calendario de devoluciones y considere estos recursos como a un crédito bancario. Si así no lo hiciera, estará falseando sus cuentas, a la vez que cerrando las posibilidades de reutilización de esta fuente de financiación.

La tercera vía de consecución de fondos está constituida por los préstamos y

créditos bancarios7

. Aunque es difícil que un banco preste dinero a quien por primera vez abre un negocio, esta alternativa no debe, nunca, descartarse, sobre todo si los recursos conseguidos por otros medios no son suficientes para el desarrollo del negocio. Una buena vía para comenzar las relaciones con el banco es la solicitud de apertura de una cuenta de crédito o de una línea de descuento. De esta forma, cliente y banco se van conociendo y en un futuro se pueden plantear operaciones de mayor envergadura.

Cuando los bancos no están dispuestos a aportar sus capitales cabe la opción de acudir a las compañías de financiación, vulgarmente conocidas como “financieras” que probablemente serán más flexibles a la hora de aportar recursos, eso sí, a un coste superior al de la banca.

En otro orden de cosas, también cabe solicitar apoyo financiero de las

denominadas compañías de capital-riesgo. Se trata de empresas especializadas en la invertir en negocios ajenos, adoptando la figura de copartícipes. Este tipo de instituciones examinan los proyectos y si los consideran interesantes, acceden a participar en ellos como socios temporales. Para conseguir su apoyo es necesario, como es lógico, presentar un proyecto viable y atractivo y demostrar que se tienen las capacidades y habilidades necesarias para llevarlo adelante.

La apertura de la propiedad de la empresa a terceros, ofreciéndoles la

participación en el negocio como socios, es una forma más de conseguir recursos.

7 Mas adelante se dedica un apartado especial a como solicitar y elegir estos.


60

Aunque el objetivo que nos estamos planteando es encontrar capitalistas para nuestro proyecto, cabe contemplar, asimismo, la colaboración del nuevo socio en el trabajo o negocio a desarrollar. En este caso, hay que tener buen cuidado de que la entrada de nuevos socios no nos haga perder el control del negocio.

La fórmula de reparto del capital y el trabajo con terceras personas está

especialmente indicada en aquel tipo de actividades, tales como, por ejemplo, los despachos profesionales, en los que va a ser preciso el concurso de otros profesionales y, aunque la idea de negocio sea nuestra, carecemos de las habilidades necesarias o requerimos de ayuda mas o menos específica, para desarrollarla.

Por último, cabe hablar de los proveedores, e incluso de los clientes, como

fuente de financiación de un negocio. Por lo general, todas las compañías, en mayor o menor medida, conceden crédito a sus clientes, que se traduce en el retraso o aplazamiento en el pago de los productos. Se trata de una forma más de vender y no de una acción altruista o caritativa. Por otra parte, no es de extrañar que quien espera nos convirtamos en un comprador de sus productos esté dispuesto a ayudarnos en la puesta en marcha de nuestro proyecto si lo considera atractivo, ya que el éxito de nuestra empresa redundará en su propio beneficio, al conseguir un nuevo cliente. De hecho, debido a la fuerte competencia, y con el ánimo de hacerse con un nuevo cliente, muchos fabricantes y mayoristas ofrecen ayudas para la instalación de nuevos negocios, sobre todo si conocen al nuevo empresario (por ejemplo por ser una anterior asalariado en otro negocio del ramo) y les consta su profesionalidad y/o capacidad.

Aunque es menos frecuente, es necesario considerar la posibilidad de recibir

ayuda de los futuros clientes. Existen ocasiones en las que los mayoristas y minoristas en la distribución de determinados productos (ropa, artesanía, etc.) están dispuestos a prestar dinero a determinados profesionales para recuperarlo después mediante el cobro en especie, esto es, con la mercancía o producto fabricado. En esta línea, otras colaboraciones posibles son la entrega o compra, por el cliente, de la materia prima e, incluso, la maquinaria.

Tanto las ayudas de proveedores, como de clientes, deben analizarse seriamente

al iniciar un negocio, sobre todo si lo son en exclusividad o las relaciones van a ser de importancia notable. Así, por ejemplo, debemos “sondear” a los fabricantes de productos que vamos a vender en exclusiva o cuyo consumo va a ser especialmente significativo y a los clientes que nos podrían encargar pedidos cuantiosos acerca de sus posibilidades de ayuda a la puesta en marcha de nuestro negocio. Ejemplos, en este sentido, serían los fabricantes de cerveza con respecto a los bares y cafeterías, los fabricantes y distribuidores de materiales de construcción frente a los talleres de carpintería metálica y de PVC y constructores con contratos en firme, las tiendas de artesanía y los artesanos, etc.8

.

Una vez estudiada la necesidad de medios financieros por parte de la empresa y sus características, continuaremos nuestro estudio sobre el análisis financiero de la empresa para así poder determinar su situación financiera, información básica para la evaluación de cualquier decisión financiera.

8 Cuestión diferente son las ataduras que esto puede suponer, sobre todo por la dependencia y posible “manipulación” o presión posterior. En estos casos habría siempre que preguntarse. ¿En que me compromete? ¿en que me limita? ¿podré si lo preciso deshacerme del vinculo contraído?


61

La estructura financiera de la empresa

Ante la variedad de medios financieros de los que puede disponer la empresa,

cabe plantearnos dos preguntas fundamentales:

¿Qué forma de financiación aplicar a cada tipo de activo?

¿Existe una combinación óptima de esos tipos de fuentes de financiación?

La primera de estas preguntas se ha resuelto en apartados anteriores, por lo que

resulta improcedente repetir, aquí, lo ya expuesto. La segunda cuestión plantea uno de los temas más controvertidos en la moderna

administración financiera, como veremos a continuación.

Estudiaremos el problema en base a dos aspectos diferentes del mismo. Primeramente, expondremos el planteamiento clásico del tema a través del estudio del «leverage» o apalancamiento. Para, a continuación, referirnos a la estructura financiera de la empresa en relación con el estudio del coste de capital y el objetivo financiero de maximización del valor de las acciones de la firma.

La estructura financiera y el efecto del apalancamiento

Comenzaremos definiendo lo que se entiende por apalancamiento financiero. Recibe el nombre de factor de apalancamiento financiero la relación existente entre las deudas totales (o capital ajeno) de la empresa y el activo total de la misma (que, como es lógico, equivale al total de medios financieros propios y ajenos de la misma); algunos autores proponen incluir en el numerador solamente las deudas a largo plazo.

Un breve ejemplo servirá para hacernos comprender la importancia del

apalancamiento financiero. Supongamos dos empresas que obtienen una misma tasa de rentabilidad anual; por ejemplo, el 20%. Supongamos, también, que una de ellas se financia con un 50% de capital propio y un 50% de capital ajeno, mientras que la segunda se financia en su totalidad con capital propio.

Es fácil comprender cómo la primera, en el caso de que el interés que pague al

capital ajeno sea inferior a la tasa de rentabilidad (por ejemplo, el 10%) podrá remunerar a éste y aún le sobrará una parte de la rentabilidad obtenida, que servirá para incrementar la rentabilidad del capital propio.

Aritméticamente tendríamos:

Rentabilidad Total Interés ajeno Rentabilidad del capital propio

Empresa I 20% 10% 20%+10% del 50%=30% Empresa II 20% - 20%


62

Vemos, pues, cómo la relación entre capital propio y ajeno o, lo que es lo mismo, la composición de la estructura financiera de la empresa puede, en determinados casos, servir para acrecentar la rentabilidad de sus accionistas.

Tantos por ciento de deuda total en relación con el activo total para una muestra de industrias manufactureras seleccionadas

Tejidos, algodón, lana, etc. 27 Muebles para el hogar 32

Piezas para el automóvil 35 Harina y otros derivados del trigo 35 Fundición de hierro y acero 39 Drogas y medicinas 40 Máquinas herramientas 40 Productos químicos 42 Instrumentos de precisión 44 Libros 45 Pan y derivados 46 Artículos de deporte 48 Productos lácteos 53 Bebidas alcohólicas 59 Fuente.- Annual Staternent Studies (Philadelphia: R. Morris Ass.).

Figura 5.11 El hecho de que el endeudamiento de la firma (cuando el interés por él pagado es

menor que la tasa de rentabilidad obtenida por la firma) genere un incremento de la rentabilidad del capital propio no implica, en modo alguno, que la proporción recursos propios/recursos ajenos haya de ser lo más baja posible. Los recursos propios contribuyen a la estabilidad de la compañía y son los que permiten futuras ampliaciones de la misma, ya que la dependencia del crédito limita las posibilidades de crecimiento y, si es excesiva, puede colocar a la empresa en graves situaciones ante una posible crisis. Por todo esto, a la hora de determinar el grado de apalancamiento de la empresa, es preciso sopesar las ventajas e inconvenientes de cada tipo de financiación en función de las características de riesgo y rentabilidad de dicho negocio.

Los factores que influyen en la estructura financiera de la empresa

Como el lector ya habrá podido comprender, por lo expuesto aquí, la estructura

financiera de las empresas es multiforme y cambiante, y obedece a una serie de factores que las condicionan y configuran.

Estos factores son, fundamentalmente:


63

- Tasa de crecimiento de las ventas y beneficios futuros. - Estabilidad de las ventas futuras. - Estructura competitiva de la industria. - Estructura del activo de la empresa. - Posición de control y actitud de los propietarios y de la gerencia ante el

riesgo. - Actitud de los prestamistas hacia la empresa y la industria.

Comentaremos, brevemente, alguno de estos aspectos:

La tasa de crecimiento prevista de las ventas y, consecuentemente, de los

beneficios inciden claramente en la estructura financiera de la empresa, ya que en función de su valor esperado, así será la capacidad de la empresa para asumir mayor o menor cantidad de deuda, y por tanto, la disposición de los prestamistas a financiarnos a un mayor o menor coste.

De forma similar responderán los acreedores al grado de estabilidad de las ventas,

pues cuanto mayor sea este, menos arriesgada será la situación de la empresa y más cierta será su respuesta a las cargas financieras.

La estructura competitiva de la firma asegura el papel preponderante de la

empresa, así como su capacidad futura de generar beneficios lo que disminuye el riesgo de impago de la empresa, aspecto que los acreedores valorarán muy positivamente.

Las empresas que cuentan un gran inmovilizado y un beneficio que de éste

depende, pueden permitirse la financiación mediante créditos a largo plazo en mayor proporción que las empresas cuyo beneficio depende en gran medida al circulante, ya que la vinculación del beneficio al activo circulante sitúa a la empresa en una posición de alto riesgo, a diferencia de la posición de las empresas primeras, que son consideradas más seguras por los acreedores, consecuencia de la garantía que el inmovilizado presta sobre sus fondos.

Por último, la actitud que los gerentes y accionistas mantengan frente al riesgo,

influirá en el tipo de financiación a asumir. Consecuencia de que no todas las fuentes de financiación hacen incurrir a la empresa en el mismo nivel de riesgo, la mayor o menor aversión de los decisores al riesgo, será uno de los factores terminantes a la hora de fijar la estructura financiera de la empresa.

Tres son, pues, los aspectos de los que depende el grado de apalancamiento

financiero de la empresa: * El riesgo inherente al negocio y su rentabilidad.

* Las posibilidades reales de la empresa para modificar este ratio.

* La anterior estructura financiera de la empresa.


64

Las cuentas de un negocio

Uno de los factores a considerar antes de emprender una actividad comercial o

empresarial es la necesidad de familiarizarnos con la contabilidad. No queremos decir con esto que tengamos que ser expertos contables (lo habitual es delegar estos temas en terceras personas o en asesorías), pero si que debemos ser capaces de contestar al menos a ciertas preguntas, tales como:

• ¿Para que sirve la contabilidad de un negocio ? • ¿En que consiste la contabilidad? • ¿Qué es un balance y cómo se interpreta? • ¿Qué es una cuenta de resultados y cuál es su contenido?

A la primera pregunta se contesta fácilmente. La contabilidad permite conocer la

evolución de un negocio y por tanto, la respuesta diaria a preguntas, tales como: 1) Cuánto tengo y cuánto debo 2) Quiénes son mis acreedores y quiénes mis deudores 3) Cuál es el resultado del negocio, sus ingresos y sus gastos.

Preguntas, todas ellas, que justifican por sí solas el desarrollo de un sistema

contable, ya que sin conocer sus respuestas difícilmente podrá funcionar nuestro negocio.

Quizás Vd. piense que no es necesario llevar una contabilidad y que las

cuestiones anteriores pueden resolverse por otros medios. Lo cierto es que, aún admitiendo que esto sea posible, seguro que resulta más fácil emplear un método contable, al menos por las siguientes razones:

1. Es un método sencillo y comúnmente utilizado (esto es así desde el siglo

XV).

2. Su rigor y exactitud se haya comúnmente reconocido.

3. Su terminología y presentación no precisa de aclaraciones (se encuentra regulado en el Plan General de Contabilidad).

4. Será la forma en la que terceras personas le pidan información sobre su negocio (bancos, cajas, administración, etc.).

5. Permite que cualquier persona lleve sus cuentas sin tener que realizar un aprendizaje del método seguido (basta con que sepa contabilidad).

6. Por último, es la forma en que deberá presentar sus datos a Hacienda y, en el caso de las sociedades, es obligatorio llevar la contabilidad de los negocios de acuerdo con lo preceptuado en el Plan General de Contabilidad.

El sistema contable actualmente utilizado, se denomina de “partida doble”, lo

que hace alusión a que cada hecho económico que se produce en un negocio requiere una doble anotación. Así, por ejemplo, si compro 10.000 euros de material deberé


65

registrar 1) que tengo material por 10.000 euros y 2) que he pagado o que debo 10.000 euros. Las diferentes operaciones se van anotando en un libro, de nombre, diario y en otro denominado mayor. Al final, los datos se trasladan a la cuenta de resultados y, de esta, al balance, de tal forma que, como consecuencia del denominado sistema de partida doble, éste último documento, que consta de dos columnas, tendrá idéntico importe en ambas, tal y como se explicará a continuación.

El balance es el documento contable de mayor importancia, pues refleja la

situación del negocio en cada momento (Figura 5.12). Se trata de una especie de “fotografía”, que indica lo que la empresa “tiene” en un momento dado, así como a quien pertenece, por estas dos razones las cuentes que en él aparecen, reciben el nombre de cuentas patrimoniales.

En realidad la elaboración del balance, sobre todo del balance inicial, entraña

pocas dificultades. Basta con plasmar lo que se tiene y lo que se debe. A partir de ahí, tendremos que incluir las modificaciones que se vayan produciendo en las diferentes cuentas del balance, modificaciones que pueden ser de dos tipos: 1) con variación patrimonial (generación de beneficio o pérdida), 2) sin variación de patrimonial (movimientos entre cuentas)1

. Todo ello deberá quedar reflejado en el siguiente balance, y para ello se emplean unas cuentas intermedias llamada diferenciales o de ingresos y gastos.

La cuenta de resultados recoge todas las variaciones de las cuentas diferenciales y las resume, calculando a un resultado (ganancia o pérdida) que se incorporará al balance.

BALANCE A 31 DE DICIEMBRE

1 Ejemplo del primer caso sería la venta por 10 de lo que nos costó 8 y del segundo el uso de dinero para comprar existencias.

ACTIVO

EDIFICIO...........4.000.000 MÁQUINAS.... .2.000.000 CLIENTES......... 1.000.000 CAJA Y BANCO...500.000 TOTAL.......... .7.500.000

PASIVO CRÉDITOS ….3.000.000 CAPITAL Y RESERVAS…...4.500.000 TOTAL....... .7.500.000

LO QUE LA EMPRESA TIENE O UTILIZA

FECHA DE LA VALORACIÓN

QUIEN ES EL PROPIETARIO O A QUIEN SE

LE DEBE

CUENTAS O CONCEPTOS

IMPORTES

VOLUMEN DE DINERO UTILIZADO O MOVIDO EN

EL NEGOCIO


66

Figura 5.12

Podemos sintetizar el proceso como sigue, partiendo de una situación (balance 1), se recogen las variaciones que se van produciendo en las distintas cuentas (mediante el uso de los libros diario y mayor) para después, resumir y ajustar dichas variaciones e incorporarlas al balance del que hemos partido (balance 2) (Figura 5.13).

La cuenta de resultados es, junto al balance, un elemento clave para enjuiciar la marcha del negocio y analizar su desarrollo globalmente. Esta cuenta nos permite conocer si la empresa está generando pérdidas o ganancias y en qué cuantía, así como la importancia de cada gasto o ingreso.

Para desarrollar su proyecto de negocio, Vd. Deberá elaborar una contabilidad

ficticia o imaginaria de lo que espera sea su negocio durante los primeros periodos. Para ello, tomando como punto de partida el balance inicial, en el que incluirá las necesidades de su negocio para comenzar su andadura, estimará, mes a mes, los ingresos y gastos, así como los cobros y pagos (recuerde que la totalidad del beneficio no tiene porqué estar materializado en efectivo), previstos del primer año. A la vez que la empresa desarrolla su actividad, insertará en el balance inicial los datos de modificación de partidas, para así obtener el balance de fin de año.

CÓMO CAMBIAN LOS BALANCES LA EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO

.

Figura 5.13

ACTIVO

10

PASIVO

10

INGRESOS....... 8 - GASTOS.......... 6

= BENEFICIO ... 2

ACTIVO

12

PASIVO

12

BALANCE AÑO 1º CUENTA DE

PERDIDAS Y GANANCIAS DEL AÑO 1º

BALANCE AÑO 2º


67

Compruebe el grado de congruencia entre el balance, cuenta de explotación y estado de tesorería, y si no lo son, solicite ayuda de un experto.

Aunque, como ya hemos comentado anteriormente, Usted no tenga porqué saber llevar la contabilidad de su negocio, puesto que para eso existen asesores y/o colaboradores que pueden hacerlo en su lugar, si es necesario que Usted sea capaz de:

• Interpretar la contabilidad de su empresa.

• Recopilar la información necesaria para efectuar los registros contables, y

• Proporcionar los datos necesarios a quien lleve la contabilidad.

Si el primero de los requisitos no se cumple, usted no será capaz de comprender lo que la contabilidad le presenta y, por tanto, no le servirá de nada, por otra parte, el quebrantamiento de los dos últimos requisitos, generará una información contable errónea e irreal.

Con el objeto de introducirle en la interpretación de la contabilidad,

desarrollamos el siguiente ejemplo, en el que utilizamos los conceptos y términos propios de la contabilidad, así como la práctica contable.

Supongamos que dos amigos, Pedro y Agustín, deciden abrir una cafetería.

Como primera medida, Pedro y Agustín, realizan un inventario de las necesidades materiales y gastos en los que, prevén, van a incurrir. Tras determinar sus disponibilidades monetarias y el coste de sus necesidades, extraen las conclusiones siguientes:

Recursos disponibles y origen de los mismos

Aportación de A

Aportación de B

Aportación de C

1.2000.000

1.200.000

750.000

Dinero con el que comenzar

Figura 5.14

1) Sus necesidades de capital importan 3.150.000 euros.

2) Cada uno de ellos puede aportar un máximo de 1.2000.000 euros.


68

3) Para poder comenzar el negocio y disponer de un mínimo en una cuenta corriente con el que poder atender cualquier eventualidad necesitarían 750.000 euros más.

Dada su situación, buscan un tercer socio, Emilia, que aporta las 750.000 euros

necesarias para emprender el negocio. En ese momento, la situación es la siguiente (Figura 5.14):

Con estos datos de partida, se reúnen los tres socios y observan que para

comenzar el negocio es necesario realizar los siguientes gastos:

• Reforma del local……………………………………….…….. 900.000 euros • Máquinas………………………………………..…….….…… 600.000 euros • Utensilios ………………………………………….…………. 100.000 euros • Existencias ……………………………………….………..…. 300.000 euros • Fianzas ………….……………………………………….…… 400.000 euros • Estimación de los gastos de primer establecimiento …………. 500.000 euros

El importe de estas partidas asciende a 2.800.000 euros, lo que permite mantener

un saldo de 350.000 euros en la cuenta bancaria para ir atendiendo los pagos diarios hasta que el negocio comience a generar fondos.

Situación financiera al abrir el negocio

Origen y destino de los fondos

Fianza 400.000Máquinas 600.000Equipamiento 100.000Remodelación 900.000Existencias 300.000Constitución 500.000Banco 350.000

3.150.000

ORIGEN

APLICACION

Figura 5.15

Como se observa (Figura 5.15), el importe de los orígenes de los fondos coincide

con el de las aplicaciones; en el ejemplo, destinar al negocio 3.150.000 euros supone el empleo de esa misma cantidad. A esta igualdad se refiere la contabilidad cuando emplea el término “método de la partida doble”, que se traduce en la necesaria coincidencia de la cuantía del ACTIVO y el PASIVO. En realidad, se trata de la obligación legal de presentar: 1) La cantidad de dinero que se ha aportado al negocio y 2) en que está materializado.

Al cabo de un año, el negocio que Pedro y Agustín regentan y del que Emilia es

socio capitalista, ha experimentado los siguientes movimientos de fondos.


69

a) INGRESOS

6 millones de euros. a) GASTOS

Alquileres …………………… 720.000 Existencias …………….….…. 800.000 Luz, agua,……………………..250.000 Seguros…………………..……100.000 Salarios de A y P (Bruto) ..….3.000.000 Gestoría ……………………… 400.000 Impuestos ……………………. 450.000 Depreciación ………………… 150.000

TOTAL ……………...……

5. 870.000

Por otra parte, algunos de los gastos que se realizaron en el primer momento (Maquinaria y remodelación2

) se han convertido en inversiones que, lógicamente, no se conservan como el primer día, esto es, su valor ha disminuido debido al desgaste. Al examinar el almacén, se observó que el valor de las existencias era igual al del comienzo del año.

Analizando la cuenta de fin de año (Figura 5.16), podemos observar cómo las cuentas están equilibradas y cómo, según consideremos ingresos y gastos (cuentas de resultados) o cobros y pagos, (flujos de dinero o estado de tesorería) los resultados son diferentes.

CUENTAS DE LA ACTIVIDAD DEL AÑO

SALIDAS DE FONDOS ENTRADAS DE FONDOS Alquileres 720.000 Ventas 6.000.000 Existencias 800.000 Sueldos 3.000.000 menos salidas 5.870.000 Seguros 100.000 Gestoría 400.000 Impuestos3

Gastos 250.000 450.000

Cantidad no gastada 130.000

Total 5.720.000 Excedente 280.000 6.000.000 6.000.000

BENEFICIO = Excedente - depreciación = 280.000 - 150.000 = 130.000

2 A efectos del ejemplo consideramos la remodelación como una inversión; ya que se llegó a un acuerdo con

el propietario para que en el caso de abandornar el local, aquel nos reembolsara el importe de la misma deducido en un 10% por cada año transcurrido.

3 Para este ejemplo se han considerado los impuestos como ya pagados.


70

Figura 5.16

El siguiente paso (Figura 5.17) consiste en calcular el nuevo estado de su patrimonio, que antes hemos llamado origen y destino de los fondos y ahora llamaremos Balance (ve Vd. como poco a poco vamos convirtiendo los términos contables en algo comprensible y de fácil cálculo). Para ello, es necesario tener en cuenta que el valor de las existencias en almacén coincide con el del comienzo del periodo.

Maquinaria540.000Existencias300.000Reformas810.000Gastos const

Socio A1.200.000Socio B1.200.000Socio C750.000Excedente130.000

EMPLEOS RECURSOS

EMPLEOS RECURSOS

Maquinaria600.000Existencias300.000Reformas900.000Gastos const.500.000Banco350.000Otros 500.000

Socio A1.200.000Socio B1.200.000Socio C750.000

Figura 5.17

Avancemos otro año. Agustín, Pedro y Emilia se han repartido 50.000 euros para

cada uno; han pedido un préstamo bancario de 2.000.000 millones de euros (que comenzarán a devolver el año siguiente) y sus ventas se han elevado a 8 millones/año. Además, las existencias en el almacén a fin de año son de 500.000 euros, tendríamos entonces (Figura 5.18)

De todo lo expuesto en el ejemplo, podemos extraer las siguientes

conclusiones:

1) El balance recoge la situación de la empresa en un momento dado, lo que tiene y de quien obtuvo los fondos. Podemos considerarlo una fotografía de la empresa en un momento dado.

2) La cuenta de resultados o de explotación recoge los ingresos y gastos del periodo para el cual se realiza.

3) Los gastos y las salidas de dinero no coinciden, ya que existen gastos, como, por ejemplo, la depreciación, que no suponen un flujo de dinero.

4) Las inversiones en activo fijo o inmovilizaciones de la empresa se deprecian, esto es, pierden valor progresivamente, por lo que es preciso contar con un fondo para su reposición, que se considera como gasto del año.


71

Maquinaria

Equipamiento

Gastos const.

xistencias

Bancos

Reforma

socio a

socio b

socio c

excedente

Maquinaria

Equipamiento

Gastos const.

xistencias

Bancos

Reforma

socio a

socio b

socio c

excedente

Existencias = 500.000Consumo de existencias =300.000+300.000 - 500.000

CUENTA DE EXPLOTACIÓNCUENTA DE EXPLOTACIÓNIngresos………….8.000.000menos Consumo existecias 100.000 Alquileres Depreciación Salarios Seguros Gestoria Luz, agua …

Saldo………………………….

Figura 5.18

5) Los gastos en los que se incurre al abrir el negocio se “apuntan” o

contabilizan como un bien más y, por este motivo, también se van amortizando año a año.

6) Al realizar las cuentas de un periodo, es necesario considerar, además de las

operaciones corrientes, las variaciones en la estructura (compra de activos, petición de préstamos, variación de las existencias, etc …)

7) Por último, las cuentas del balance (maquinaria, equipos, socios,…) reciben el nombre de cuentas patrimoniales, ya que expresan el patrimonio de la empresa o negocio. Por el contrario, las cuentas de resultados o explotación (Ventas, alquileres, depreciación, etc…) denominadas cuentas diferenciales o de ingresos y gastos, reflejan los resultados del periodo.


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El primer balance

¿Qué tengo?

ACTIVO miles de pts. DISPONIBLE (en caja y bancos) EXISTENCIAS • Terminadas • en fabricación • materiales

CLIENTES (lo que me deben) TERRENOS EDIFICIOS MÁQUINAS PATENTES Y LICENCIAS OTROS TOTAL

¿De quién es?

PASIVO miles de pts. PROVEEDORES PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO ACREEDORES A CORTO PLAZO PRÉSTAMOS A LARGO PLAZO ACREEDORES A LARGO PLAZO CAPITAL OTROS RECURSOS PROPIOS TOTAL


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Previsión anual de resultados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ventas totales - Descuentos - IVA - Devoluciones Ventas netas - Coste materias primas - Sueldos y salarios - Gastos de fabricación - Otros gastos Margen bruto - Gastos de venta - Gastos administrativos - Gastos generales - Amortizaciones - Gastos de puesta en marcha Margen antes de intereses e impuestos

- Intereses y cargas financieras Resultado antes de impuestos - Impuestos previstos Beneficio neto


74

Cómo elaborar un plan económico financiero

Para elaborar el plan económico financiero de nuestra empresa, debemos, como

primera medida, preparar unas plantillas que contengan las partidas de ingresos y gastos del negocio, así como los meses del año, tal como mostramos en el siguiente cuadro (Figura 5.19):

enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septie octubre noviem diciem total Ventas 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Total 100 100 100 180 100 100 100 180 100 100 100 180 1440 Compras 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ......

Figura 5.19

En cada casilla se consignará la cifra estimada de dicha partida para el mes en cuestión y al final de las filas y columnas se calculará la suma de totales. De esta forma, tendremos los importes totales por periodos y por conceptos.

Conviene recalcar que las cuantías registradas en los cuadros descritos no tienen

porqué coincidir con los resultados al final del año; ya que, por una parte, los datos que incluimos en el cuadro son previsiones, que pueden o no cumplirse durante el periodo y, en segundo lugar, como ya se ha repetido anteriormente, la cuantía del beneficio no se corresponde con la del flujo de caja, es más puede ocurrir que teniendo beneficios no tengamos ni una peseta en caja y se haga preciso acudir a préstamos de dinero.

Lo expuesto en el párrafo anterior no hace otra cosa que confirmar la diferencia entre ingresos y gastos y cobros y pagos y que, aunque a largo plazo los primeros deban generar los segundos, la diferencia en el tiempo origina que sea preciso adoptar medidas para que, a corto plazo, el dinero disponible permita hacer frente a los pagos de carácter inaplazable.

Con el objeto de reforzar la idea anterior, ya que la consideramos de vital

importancia para la “salud” del negocio, recordaremos una situación a la que nos enfrentamos diariamente en los periódicos. Nos referimos a empresas que presentan “suspensiones de pagos” o “situaciones de quiebra”. Aunque comúnmente se tienda a asimilar ambos conceptos, lo cierto es que una empresa se encuentra en suspensión de pagos cuando el dinero disponible no es suficiente para enfrentar las obligaciones, pero, a diferencia de la quiebra, el patrimonio disponible es superior a las deudas y en un futuro se espera que pueda generar flujos de caja que permitan saldar dichos


75

compromisos. Por el contrario, la quiebra sitúa a la empresa en una situación en la que los cobros futuros esperados no son suficientes para pagar las deudas contraídas.

Lo que acabamos de exponer manifiesta la necesidad de estimar, además de los

ingresos y gastos, los cobros y los pagos. Cálculo que recibe el nombre de presupuesto de tesorería e implica el cómputo de los desfases entre las entradas y salidas de dinero previstas, con el objeto de anticipar las necesidades de tesorería futuras y responder a nuestros compromisos de pago

En el ejemplo gráfico siguiente (Figura 5.20) se muestra el presupuesto de

cobros y pagos de una empresa.

Figura 5.20

Recuerde este presupuesto debe incluir las cifras o cantidades en el momento en

el que se espera sean cobradas o pagadas, así, por ejemplo, si en producto se vende en mayo, pero se prevé se va a cobrar en junio se adjuntará en el mes de mayo, de igual modo, los anticipos a cuenta de ventas futuras recibidos de los clientes, se computarán en el momento de su realización.

Es normal que, en los primeros tiempos de todo negocio, los superávit obtenidos

se reviertan en su consolidación o ampliación. Por todo ello, es habitual que exista un déficit de tesorería y sea necesario acudir a préstamos coyunturales para continuar el desarrollo el negocio.

Por todo ello, es aconsejable realizar estimaciones de ingresos y gastos a un

plazo superior al año con el objeto de verificar si los resultados previstos se consolidan y las necesidades iniciales de recursos se reducen o bien pueden satisfacerse con lo que el negocio genera. De hecho, cualquier banco al que acudamos en solicitud de un

EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA

COBROS

PAGOS

DIFERENCIA

SALDO

EN FE MA AB MA JU JL AG SE OC NO DIC

4 5 4 3 2 6 3 8 4 3 6 9

2 6 3 4 2 6 2 3 5 12 9 1

2 -1 1 -1 0 0 1 5 -1 -8 -3 8

6 5 6 5 5 5 6 11 10 2 -1 7

caja inicial=4

Si existen saldos negativos se hace necesario solicitar un créditode tesorería o empezar con mas dinero en la caja o en el banco.


76

préstamo requerirá información sobre el desarrollo esperado del negocio en los próximos años.

Lo habitual es que las necesidades de recursos de un negocio, sigan una

trayectoria paralela al ciclo de vida del producto o servicio a desarrollar y a la posición competitiva del negocio. Así, en el cuadro siguiente (Figura 5.21) puede observarse como, a medida que transcurre el tiempo, las necesidades de fondos para inversión se reducen, al mismo tiempo que disminuye la rentabilidad del negocio, hasta acabar siendo nulas.

GANAR DINERO Y TENER DINERO Consideraciones sobre el negocio

EL TIEMPO Y LAS NECESIDADES DE DINERO

DOMINANTE FUERTE FAVORABLE

I FUERTE

RENTABILIDAD NECESIDAD DE

INVERSIÓN “AUTOFINANCIACIÓN”

III FUERTE RENTABILIDAD

DÉBIL NECESIDAD DE INVERSIÓN “LIQUIDEZ”

DESFAVORABLE MARGINAL

II DÉBIL

RENTABILIDAD FUERTE NECESIDAD DE

INVERSIÓN “DÉFICIT DE

CIRCULANTE”

IV DÉBIL RENTABILIDAD

DÉBIL NECESIDAD DE INVERSIÓN

“AUTOFINANCIACIÓN”

⇑ POSICIÓN

COMPETITIVA

CICLO DE VIDA ⇒

INICIO CRECIMIENTO MADUREZ OCASO

Figura 5.21

El crédito

Debido a su amplia utilización, hemos querido dedicar, en este tema, un apartado

especial al crédito. De hecho, pocos son los negocios en los que el crédito no está presente, ya se trate de grandes multinacionales o de pequeños negocios individuales, lo habitual es contar con financiación procedente de préstamos o créditos bancarios.

La implantación de un negocio suele ir indisolublemente unido a la solicitud de

financiación externa. Es habitual, en los comienzos de la actividad, acudir a terceros en demanda de recursos financieros adicionales a los propios y que, además, ese tercero sea una entidad financiera (Banco, Caja o Compañía financiera).


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En las páginas siguientes comentaremos las características de los préstamos más comunes, así como la forma de negociar con las instituciones financieras. Sólo conociendo bien los derechos y obligaciones de las dos partes y la operativa de los oferentes de préstamos o créditos, se puede negociar con ellos y elegir la financiación más ventajosa.

Podemos clasificar los préstamos en función de diversos criterios que pasamos a

presentar (Figura 5.22). La primera distinción que conviene conocer es la referente a las diferentes clases de operaciones de endeudamiento. Dependiendo de la naturaleza y tipo de contrato se distingue entre préstamos y créditos que, aunque habitualmente se emplean de forma análoga, deben diferenciarse según estemos hablando de operaciones en las que el contratante reciba la totalidad de la cantidad por la que concertó la operación (préstamo) o solamente la tenga a su disposición (crédito).

CLASES DE PRÉSTAMOS Y CRÉDITOS

POR SU NATURALEZA

CRÉDITO PRÉSTAMO

POR SU PLAZO

CORTO PLAZO MEDIO PLAZO LARGO PLAZO

POR EL TIPO DE INTERÉS FIJO REVISABLE

POR LAS GARANTÍAS

REALES PERSONALES AVALES

Figura 5.22

Otros criterios en función de los cuales podemos clasificar las operaciones de endeudamiento son:

1. Plazo

2. Garantías

3. Modo en el que se formaliza la operación

4. Condiciones (fundamentalmente el tipo de interés). Dependiendo del periodo de tiempo por el que se concierta la operación,

podemos distinguir entre operaciones a corto, medio y largo plazo. En principio, no existe un plazo mejor que otro, será la finalidad del préstamo la que determinará la fecha a la que debe de concertarse. Tan perjudicial es cubrir necesidades de tesorería


78

coyunturales con un préstamo a largo plazo, como financiar la compra de una máquina con un crédito de tesorería.

La forma de instrumentar el préstamo distingue entre pólizas, en letras de

cambio o mediante inscripción hipotecaria, mientras que en el caso de los créditos, lo habitual es que formalicen mediante póliza y estén intervenidas por algún fedatario público.

También es relevante la distinción sobre la base del tipo de condiciones que la

operación fija. La más importante es aquella que se refiere a la forma de determinar el tipo de interés de la operación. En la actualidad todas las entidades suelen ofrecer, tanto préstamos como créditos, a tipo fijo o variable, pero conviene recordar que la diferencia puede ser engañosa, ya que la existencia de cláusulas que penalizan la amortización anticipada del contrato y la forma de fijar las revisiones del tipo hacen difícil la elección.

Supongamos un préstamo a interés fijo al 7 por ciento durante 5 años y otro a tipo variable al 8 por ciento a igual plazo. Aún en el caso de que supiéramos que los intereses del mercado van a bajar la elección requeriría saber si existe penalización por devolver el préstamo a tipo fijo antes del vencimiento y concertar otro a los nuevos tipos, y como y con qué periodicidad se revisan los intereses en el variable; ya que si se hace anualmente y sobre la base de los tipos de épocas anteriores posible que la rebaja nos afecte muy limitadamente.

Por último, suelen diferenciarse los préstamos y créditos en función de las garantías que se exigen para su concesión. Estas pueden ser reales o personales según se refieran a bienes o a compromisos personales mediante aval. El caso más común es el de los préstamos hipotecarios en los que la garantía suele ser un inmueble, casi siempre objeto de compra mediante el préstamo.

En realidad la variedad de modalidades de préstamos y créditos que podemos distinguir en función del tipo de condiciones fijadas en los contratos es amplísima. Es por ello que es preciso revisar con sumo cuidado todas y cada una de las cláusulas de los contratos con las entidades (Figura 5.23), ya que se trata de contratos denominados de adhesión, en los que no cabe aducir con posterioridad que aquello no era lo acordado.


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Figura 5.23

En el esquema siguiente (Figura 5.24) se presentan algunas de las condiciones y

modalidades de los contratos y sobre las cuales es recomendable solicitar la máxima información.

TIPO DE FORMALIZACIÓN Y COSTE DE LA MISMA

EN ESCRITURA EN PÓLIZA EN LETRA TIPO DE AMORTIZACIÓN

MÉTODO FRANCÉS MÉTODO AMERICANO OTROS CON PERÍODOS DE CARENCIA TIPOS DE CUOTAS

CONSTANTES VARIABLES

TIPOS DE INTERÉS

FIJOS REVISABLES

EL CRÉDITO

CONDICIONES FORMAS

CUANTÍA POR GARANTÍAS PLAZO POR FORMALIZACIÓN TIPO POR VINCULACIONES CLASE POR FINALIDADES COMISIONES POR CONDICIONES REEMBOLSOS OTROS

PÓLIZA DE CRÉDITO


80

COMISIONES

APERTURA ESTUDIO DISPONIBILIDAD CANCELACIÓN ANTICIPADA OTRAS

OTROS GASTOS

TASACIONES SEGUROS OBLIGATORIOS FORMALIZACIÓN

IMPUESTOS

IVA ACTOS JURÍDICOS

VENTAS CRUZADAS

CUENTAS CORRIENTES SEGUROS DEPÓSITOS VINCULADOS DOMICILIACIONES

Figura 5.24

Un sencillo ejemplo (Figura 5.25) será suficiente para resaltar la importancia de lo que acabamos de exponer: Supongamos un préstamo de 1.000.000 euros por un año al 12 por ciento de interés, pagadero en 12 meses. • PRIMER SUPUESTO

. Ningún tipo de comisión.

CÁLCULO DEL BANCO: El doce por ciento anual equivale al uno por ciento mensual y a una cuota mensual de 112.550 euros. CÁLCULO REAL: El uno por ciento mensual equivale al 12,68 por ciento anual

El 0,095 por ciento mensual equivale al 12 por ciento anual Una cuota mensual al 0,095 por ciento de interés supone 88.848 euros al mes

(1+i)=(1+i12)12 (1+0,12)=(1+0,095)12

(1+12,68)=(1+0,01)12


81

• SEGUNDO SUPUESTO

. El préstamo tiene una comisión de apertura de 25.000 euros y 30.000 euros de formalización (Figura 5.26)

CÁLCULO. La cantidad formalizada debe disminuirse por el importe de las comisiones y realizar el cálculo sobre esta cuantía. Así 1.000.000 - 25.000 - 30.000 = 945.000. CÁLCULO DEL BANCO: Un tipo del doce por ciento anual nominal implica una cuota mensual de 112.550 euros. CÁLCULO REAL: La cuota mensual pagadera al 12% anual sobre un principal de cuantía 945.000 euros asciende a 89.775 euros. El TAE

Las siglas “TAE” se corresponden con las iniciales de la expresión Tasa Anual Equivalente. La Tasa Anual Equivalente es el tipo efectivo o “real” que equivale al tipo “nominal” que aparece en los contratos y ofertas publicitarias de las entidades financieras, las cuales están obligadas por la circular 8/90 del Banco de España a incluir esta referencia en su documentación. De esta forma, el cliente conoce el coste real de sus deudas o la rentabilidad real de sus imposiciones.

Figura 5.26

Como se pudo observar en el ejemplo anterior, el tipo de interés nominal no

coincide con el que los bancos y cajas aplican. La principal causa de esta diferencia radica en que el cálculo del tipo de interés para el periodo de aplicación no resulta de la operación de dividir el tipo de interés anual entre el número de dichos periodos contenidos en el año, ya que los intereses con los que se opera son intereses compuestos (Figura 5.26). Por otra parte el tipo real o coste de la operación debe de calcularse sobre el importe que efectivamente se recibe, una vez descontadas las comisiones y gastos similares.

CÁLCULO DEL TAE TAE= (1+ik)k – 1


82

Aunque el TAE que incluyen los documentos bancarios no siempre recoge todos

los componentes del mismo (suelen omitirse algunos gastos y comisiones), siempre es mejor y más exacto que la tasa o tipo nominal. Como consejo general, en las negociaciones con las entidades financieras se recomienda solicitar hablar siempre en términos de TAE y no en términos nominales.

En el cuadro siguiente (Figura 5.27) se sintetizan las características más

importantes de las operaciones de préstamo, y crédito que llevan a cabo las pequeñas unidades de negocio. PRÉSTAMO CRÉDITO DEFINICIÓN Operación por la cual la entidad financiera

entrega dinero al beneficiario, mediante un contrato, con la obligación por parte del beneficiario (prestatario) de devolver el principal y abonar los intereses, así como el resto de los gastos derivados de la operación.

Contrato por el que una entidad financiera pone a disposición del beneficiario una cantidad señalada de dinero durante un periodo de tiempo determinado, El beneficiario está obligado a pagar periódicamente los intereses de la cuantía dispuesta y las comisiones fijadas, así como a devolver dicha cuantía en el plazo estipulado.

FORMALIZACIÓN Mediante póliza, letra de cambio financiera o escritura pública

En póliza y generalmente a través de una cuenta corriente

TIPOS MAS FRECUENTES

Préstamos al consumo Préstamos personales Préstamos hipotecarios Descuento financiero.

Créditos en póliza Créditos documentarios Créditos a la exportación

DIFERENCIAS Se pagan interese por la totalidad aunque el dinero se encuentre en la cuenta corriente y sin disponer. Ha de ser pagado al vencimiento o formalizar una nueva operación.

Se pagan intereses solamente por la cantidad dispuesta (generalmente por trimestres vencidos). Puede ser renovado una o varias veces a su vencimiento.

ELEMENTOS DE LA PÓLIZA

• Número de la póliza • Personas que intervienen con su

nombre y dirección. • Vencimiento. • Cantidad y en su caso límite del

crédito. • Plan de amortización. • Agente o fedatario público que

interviene la póliza. • Cláusulas de compromiso entre las

partes. • Otras cláusulas contractuales. • Tipo de interés al que se concierta la

operación. • Porcentajes de comisión. Firmas de los intervinientes, fedatario

y avalistas si los hubiere.

Figura 5.27


83

Recuerde que el documento firmado es la única prueba que ambas partes tienen para demostrar los términos, condiciones, derechos y obligaciones del acuerdo, y que, por lo tanto, deberá leer cuidadosamente el documento antes de firmar, ya que solamente

aquello que queda reflejado en el contrato o en la póliza de crédito es exigible.

El descuento de efectos

Es habitual que los comerciantes cobren parte de sus ventas mediante efectos

financieros o letras de cambio. Como es sabido, dichos documentos son títulos valores que otorgan a sus portadores el derecho a percibir una determinada cantidad en una fecha prefijada.

EL DESCUENTO DE EFECTOS

POR QUÉ UTILIZAR LETRAS

.PORQUE ES UN DOCUMENTO EJECUTIVO QUE PROPORCIONA UNA MAYOR SEGURIDAD

EN EL COBRO Y QUE LOS BANCOS ACEPTAN Y DESCUENTAN (ADELANTAN)

CÓMO DESCONTAR UNA LETRA

. ENDOSÁNDOLA AL BANCO O CAJA, LOS CUALES ADELANTARÁN EL IMPORTE DE LA

LETRA, UNA VEZ DESCONTADOS LOS GASTOS Y LOS INTERESES

CÓMO SE CALCULA EL IMPORTE A PERCIBIR

. Dc = N.i / 100 x d/360 LÍMITES AL DESCUENTO

.LOS CONCEDIDOS A CADA CLIENTE

EJEMPLO DE DESCUENTO Descuento de una letra de 500.000 euros con vencimiento dentro de 88 días, domiciliada y con cobro del

0,4% de comisión y el 16% anual de intereses.

.500.000 x 88 x 16/ 3600 = 19.556 0,4% sobre 500.000 = 2.000 500.000 - 19.556 - 2.000 = 478.444 euros


84

Los tenedores de dichos documentos pueden hacer dos cosas: 1) esperar a su

vencimiento para cobrar la cantidad estipulada, o 2) acudir a un tercero, (generalmente un banco o caja de ahorros), para que les anticipe o “descuente” el efecto.

En el fondo, se trata de una operación de préstamo en la que la garantía es el

documento en cuestión que, además, queda en poder del banco, el que posteriormente procederá a su cobro para resarcirse, así, de la operación.

Este tipo de operación es muy frecuente consecuencia de la necesidad de fondos

de quienes se dedican al comercio y la buena aceptación que estos documentos tienen en el tráfico mercantil y, sobre todo, como forma de operar con las entidades financieras. El siguiente cuadro muestra un resumen de lo que estas operaciones suponen (Figura 5.28).


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6

EL PRODUCTO Y SU VENTA

Precio Plaza Producto Promoción


86

Una vez que usted ha puesto en marcha su negocio, necesita hacer llegar su producto o servicio a los compradores potenciales y presentarles sus beneficios y capacidades para satisfacer sus necesidades individuales. Si usted quiere comercializar sus productos o servicios con éxito necesita, en primer lugar, establecer de forma precisa sus objetivos de ventas, que han de ser elevados al mismo tiempo que realistas y a continuación desarrollar un plan de mercado que reúna todas las consideraciones sobre el entorno en el que va a desarrollar su actividad e identifique las estrategias y acciones necesarias para alcanzar sus objetivos.

El Plan de Mercado

Un plan de mercado es una concisa declaración de supuestos sobre el entorno de mercado en el que la empresa desarrolla su actividad y los objetivos y acciones que se derivan de dichos supuestos.

La base sobre la que se establece todo plan de mercado eficaz es la identidad y

las exigencias de los clientes potenciales, por tanto, la primera cuestión que debemos plantearnos al elaborar un plan para comercializar nuestros productos es quienes son nuestros clientes potenciales y cuáles son sus necesidades, cuestión que, una vez resuelta ha de constituir el enfoque y eje sobre el que debe girar todo el plan de ventas.

El cuadro 6.1 resume los elementos fundamentales de un plan de un plan de

mercado, incluyendo: 1. Objetivos de la empresa. 2. Análisis del mercado. 3. Fijación de precios. 4. Canales de venta. 5. Promoción de ventas. 6. Objetivos de venta y planes de acción. Si bien, a efectos de estudio, hemos desglosado el plan de mercado en seis

elementos, es el primero de ellos, los objetivos o finalidad de la empresa, el que aglutina a los cinco restantes. Detrás del plan de comercialización debe existir una consideración detallada y clara sobre la identidad de la empresa, donde está situada, qué pretende hacer y cómo lo logrará. El primer paso de la elaboración del plan es, por tanto, articular su identidad, misión, objetivos estratégicos y prioridades en relación con sus clientes, bienes y servicios.

El siguiente factor importante dentro del plan de ventas es el análisis del entorno

en el que la empresa desarrolla su actividad, el cual incluye las previsiones sobre el mercado potencial, el estudio de la competencia y de los clientes potenciales.


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Plan de mercado de una pequeña empresa

El sentido de la finalidad de la empresa. Considere la relación entre su misión y objetivos estratégicos y los clientes, productos y servicios. Análisis del mercado

A) Clientes 1. Clientes reales y potenciales; el posicionamiento en el mercado (distinga a compradores de usuarios). 2. Características demográficas; otras. 3. Necesidades y valores; razones tangibles e intangibles para comprar.

B) Bienes y servicios

1. Cómo están «diferenciados». 2. De qué forma satisfacen a los clientes. 3. Calidad, diseño y aspecto externo. 4. Dimensión y calidad del servicio. 5. Información de los clientes. 6. Mejoras necesarias. 7. Costes de producción y distribución.

C) Competencia

1. Posición en el mercado. 2. Puntos fuertes v flacos. 3. Implicaciones para su empresa.

Fijación de precios. Véase el Cuadro 6.2 sobre consideraciones

Canales de venta

A) Ventas directas. B) Personal de ventas. Q) Sistema de distribución. D) Marketing o agentes de ventas. Promoción de ventas A) Mensaje publicitario concentrado para causar el mayor impacto entre los clientes potenciales. B) Promoción «casera», corriendo la voz; calidad del servicio y del producto; la imagen del local y del personal,

contacto directo con los clientes. C) Información comercial impresa, de calidad, dirigida a los clientes potenciales. D) Ingeniosos reclamos. E) Publicidad. F) Relaciones públicas. Objetivos de venta y planes de acción.


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A continuación, desarrollaremos más detalladamente el resto de los factores que integran el plan de mercado.

La fijación de precios

Otro factor clave del plan de mercado es la estrategia de fijación de precios. En la formulación de esta estrategia intervienen todos los aspectos del marketing:

• Las percepciones de los clientes de sus necesidades, beneficios y

satisfacciones anticipadas. • Los costes de producción y distribución. • La imagen y el mensaje promocional de la empresa para atraer clientes. • Las fortalezas relativas de sus productos y de los de la competencia. • Los precios de los productos de la competencia. • La sensibilidad de los clientes potenciales hacia una variación de los precios. • La influencia en el volumen de ventas y en los beneficios de una variación en

los precios. • Otros.

La estrategia de determinación de precios ha de dirigirse a la consecución de los

objetivos globales de la empresa y en su articulación es necesario considerar todos los factores anteriores, así como analizar los efectos de estrategias alternativas.

Pasemos ahora a exponer pautas concretas para desarrollar el procedimiento de

fijación de precios. Es fundamental que tenga en cuenta que al tratarse de un proceso requerirá de continuas experimentaciones hasta encontrar aquel precio que optimice su decisión. Lo que significa que los precios iniciales que cobre por sus productos no serán probablemente los definitivos y será necesario efectuar revisiones sobre ellos, modificándolos y analizando el impacto de estas variaciones en el mercado.

El factor clave en el proceso de fijación de precios es el valor de los bienes y

servicios percibido por el cliente, de forma que usted debe basar el éxito de su negocio, no sobre precios bajos, sino sobre la base de un producto superior al de la competencia ya que si los clientes aprecian que sus bienes y servicios son diferentes o satisfacen sus necesidades mejor que los de los competidores, el precio no constituirá un elemento determinante en sus decisiones de compra.

Si usted no comprende el valor de la diferenciación de su producto, no

comprenderá los parámetros que gobiernan las decisiones de compra y corre el riesgo de incurrir en alguno de los errores siguientes:

1. Exagerar el efecto de los precios bajos A menudo los nuevos negocios intentan penetrar en el mercado fijando precios

bajos que resulten atractivos a los clientes. Sin embargo, esta estrategia puede volverse contra ellos, ya que los bajos precios pueden oscurecer la calidad y el valor del producto, atrayendo únicamente a compradores guiados por el importe del bien o


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servicio, de forma que cuando la empresa decida elevarlo hasta niveles que le permitan obtener unos beneficios aceptables, estos clientes abandonan el consumo del producto.

Sin embargo, esto no significa que los precios sean la única barrera en las

compras de los consumidores, el tipo de relación entre los precios y las ventas depende del tipo de producto y de consumidor, por esta razón no es recomendable considerar el precio como el principal incentivo para atraer compradores. Si usted fundamenta su estrategia de ventas en la fijación de precios bajos, estará infravalorando la importancia del valor y capacidades distintivas de su producto cara a la atracción de clientes fieles.

2. Fijar los precios en función de los requerimientos del mercado. Frecuentemente, los propietarios de pequeños negocios fijan los precios en

función de lo que piensan que el mercado tolerará. Sin embargo, ¿cómo determinar en qué medida y por cuanto tiempo aceptará el mercado un precio determinado? Que los clientes compren hoy a un nivel de precios dado no quiere decir que comprarán al

Consideraciones básicas sobre la fijación de precios

Antes de fijar los precios de sus bienes y servicios, considere los siguientes puntos:

1. La meta de la fijación de precios es maximizar los beneficios, no las ventas, las ganancias por aumento en los precios, ni cualquier otro factor comercial.

2. Normalmente, los precios no son la influencia dominante en las decisiones de compra. El factor decisivo suele ser

la forma en que perciben los clientes el valor de bienes y servicios diferenciados, y el precio no es más que uno de los innumerables posibles componentes del valor percibido. Por consiguiente:

a) No fije precios demasiado bajos por un exceso de modestia. b) No se deje ofuscar por su sentido de «lo que el mercado puede tolerar»: una línea directriz tan simplista

oscurece varios temas importantes. c) No se vea totalmente dominado por los precios de sus supuestos competidores; sus bienes y servicios quizá

no sean realmente comparables con los suyos. d) Desconfíe de las fórmulas de precio «basadas en el coste»; también éstas oscurecen un número de cuestiones

y de posibles trampas. 3. Los precios que fije han de ser consistentes con la imagen que de sus productos y servicios esté tratando de

proyectar. 4. Algunos productos son más sensibles a las variaciones en los precios que otros. 5. Existe una interacción entre los precios y las ventas, los costes y los beneficios; usted debe hacer una estimación lo

más ajustada posible de cómo han de interactuar dichos factores en su actividad empresarial. 6. Entre las consideraciones adicionales a la hora de fijar precios están las cuestiones relacionadas con los cambios de

precio que se discuten en el texto y sus alternativas.

Figura 6.2


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mismo precio en un futuro o que no estén dispuestos a comprar a un precio más elevado.

3. Fijar los precios en función de los de la competencia.

Un error muy frecuente en el proceso de fijación de precios consiste en tomar como base los precios de los competidores. Si bien es cierto que si el producto o servicio que usted ofrece no se diferencia de los de los competidores, su decisión en cuanto al precio es limitada, la solución pasa por esforzarse en encontrar diferencias que pudieran conducir a precios distintos.

4. Fijar los precios en función de los costes exclusivamente.

Si bien es cierto que el precio de sus productos ha de ser lo suficientemente altos

para cubrir sus costes de producción y distribución, esto no significa que usted deba establecerlo como la suma de dichos costes y el beneficio unitario, este cálculo nos proporcionará el precio mínimo para no incurrir en pérdidas, pero no el que los clientes están dispuestos a pagar.

Dicha fórmula de fijación de precios se caracteriza por su excesiva rigidez. Los

compradores no elaboran su elección en función de los costes de los productos, sino de los beneficios y satisfacciones que dichos productos les proporcionan o son susceptibles de proporcionarles. Por esta razón, usted deberá fijar los precios de sus productos sobre la base de las utilidades que aporten a sus clientes, compensando los altos márgenes que pueda cargar en productos de bajo coste, por los que los clientes estén dispuestos a pagar un mayor precio con los menores márgenes que obtendrá con productos de un coste mayor pero por los que los compradores no le permitirán cobrar por encima de un determinado importe.

Por otro lado, el coste imputable a cada producto es difícil de precisar, ya que la

cómputo de los costes directos unitarios no plantea ningún problema, pero el cálculo de los costes indirectos unitarios es una tarea harto complicada.

Otro de los problemas que plantea la fórmula basada en costes es la asignación

de las mejoras en la eficacia y de reducción de costes, si usted utiliza este método para determinar el precio de sus productos, le estaría entregando parte de su ahorro en costes a los clientes.

Por estas razones, podemos defender que la fijación de precios en función

exclusivamente de los costes es, a pesar de su atractiva simplicidad, un método excesivamente simplista, a no ser que incorpore otros presupuestos y objetivos de marketing.

Para finalizar la exposición de los errores más frecuentes cometidos en esta fase,

podemos concluir que en el proceso de fijación de precios es fundamental enfocar el problema desde el punto de vista del cliente, es decir, analizar que valoran en su productos y la importancia de conceden a este valor, lo que implica conocer a sus clientes, sus necesidades y la trascendencia que otorgan al precio.


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Como ya comentamos anteriormente, el precio con el que usted inicie la

andadura de su producto no suele ser su precio definitivo, necesitará modificarlo en función de la respuesta de los clientes, para ello le recomendamos considerar los siguientes factores.

a) Sensibilidad a los precios

Ciertos productos son más sensibles a la variación de precios que otros. Los productos escasos se adquieren concediendo muy poca importancia al precio, de igual forma que en la decisión de compra de productos de demanda casi absoluta (cigarrillos) el precio apenas influye. Analice el grado de dependencia entre el precio de su producto y la demanda, con el objeto de determinar la influencia de las variaciones del primero en las ventas de su producto.

b) Relación entre los precios, volumen de ventas, costes y beneficios

Independientemente de lo mencionado en el apartado anterior, por lo general, los cambios de precios afectarán en alguna medida al volumen de ventas del producto. Un aumento de precios probablemente significará una disminución de las ventas y a la inversa, sin embargo, la influencia de una variación de los precios en los beneficios futuros de la empresa no es algo tan sencillo de determinar.

Aunque a primera vista pudiéramos suponer que de la misma forma que una

variación de los precios incide inversamente sobre el volumen de ventas del producto, así afectará a los beneficios de la empresa, esta relación no siempre resulta, pudiendo ocurrir que un aumento de precios se traduzca en un aumento de los beneficios, consecuencia del mayor margen unitario. Por tanto, construya diversos escenarios de análisis o experimente en una parcela de su mercado los efectos de una variación de precios en sus beneficios empresariales.

c) Algunas alternativas a los cambios de precios

En numerosas ocasiones, cuando los beneficios empresariales no alcanzan los niveles previstos, los directores de pequeños negocios optan por variar los precios de los productos para restablecer la cifra de resultados. Esta medida no suele solucionar el problema descrito, por lo que le recomendamos considerar las siguientes alternativas a la modificación de precios para aumentar los beneficios de su empresa:

a) Reducir costes promoviendo una mayor eficiencia interna. b) Mejorar el producto u ofrecer un servicio de mayor calidad. c) Incrementar la publicidad. d) Buscar nuevos proveedores, detallistas o agentes de ventas. e) Deshacerse de los productos o servicios que generen un nivel bajo de

ganancias y concentrarse en los que aporten mayores beneficios. f) Modificar las condiciones de pago de los clientes.


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Canales de venta

Otra de las partes integrales de un plan de mercado es la determinación de los canales de ventas a través de los cuales llegar hasta los mercados objeto de su empresa. En este sentido, puede elegir entre vender sus productos directamente o servirse de un tercero para colocar la mercancía en su destino.

Si usted es un minorista y vende sus bienes y servicios en su propio

establecimiento, o si es fabricante y vende a clientes cercanos, lo más probable es que venda los productos en persona o a través de agentes de ventas contratados directamente.

La venta directa requiere ciertas cualidades personales, como son simpatía, cortesía y atención hacia las necesidades del cliente, así como conocimientos y técnicas de venta para hacer llegar a los clientes potenciales los beneficios y fortalezas de sus productos. Según crece su negocio puede optar por mantener este sistema y llegar a sus compradores directamente, lo que le supondrá un gran esfuerzo, o realizar sus ventas a través de intermediarios.

Encontrar buenos especialistas en este campo, con experiencia, buenas relaciones y conocimiento de los mercados locales y que no estén ya vendiendo productos de la competencia no es fácil. Tenga en cuenta que necesitará invertir tiempo en la búsqueda de un agente que esté dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para promocionar los productos de un pequeño negocio.

Promoción de ventas

Uno de los factores de éxito de un negocio es la promoción de ventas. Podría parecer a simple vista que la pequeña empresa se encuentra en desventaja frente a la gran empresa cuando se trata de promocionar sus productos, ya que carece de los recursos necesarios para invertir en grandes campañas de publicidad que atraigan a los clientes.


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Sin embargo, la propia dimensión de la pequeña empresa le confiere ventajas

distintivas. En este caso, el contacto con los clientes es mucho más directo y usted, como director-propietario, puede gestionar y controlar dichos contactos personalmente, así como el comportamiento de sus vendedores, el aspecto externo de sus establecimientos y el impacto de sus esfuerzos promocionales.

La destreza promocional radica en el conocimiento y sensibilidad hacia las necesidades de los clientes. Usted debe saber quiénes son y dónde se encuentran, cuáles son sus necesidades, valores y estilo de vida, cuánto dinero gastan, en qué y con qué frecuencia, etc.

Antes de planear su campaña promocional debe usted desarrollar su mensaje de ventas básico, ello requiere responder a la siguiente pregunta ¿Qué es lo que quiere que la empresa comunique sobre sí misma y sobre sus productos a los clientes potenciales?. Para ello necesita distinguir sus atributos clave para que su mensaje sea los más efectivo posible, sobre estos puntos fuertes, que no serán mas de tres, será sobre los que usted fundamente su mensaje de ventas.

Objetivos de venta y planes de actuación

Un plan de mercado coherente, que reúna todos los factores desarrollados, basará su conclusión en unos objetivos de venta específicos y elevados, así como realistas, y en un plan de actuación concreto y gradual.

Un plan de mercado que reúna dichas características, una información del mercado precisa, una buena estrategia de marketing, le proporcionará una posición ventajosa para llegar a sus clientes potenciales y lograr el éxito de su negocio.


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LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD

Organización Departamentos Comunicación

7


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«... La estructura de la organización no es simplemente un desarrollo. Las únicas cosas que en una organización se desarrollan son el desorden, la fricción y el mal desempeño. Tampoco puede afirmarse que la estructura adecuada, o incluso soportable, "es intuitiva" - del mismo modo que no lo fueron los templos griegos o las catedrales góticas -. El diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un enfoque sistemático.» Estas palabras de Peter Drucker sirven para abordar el estudio de la -organización- como función a desarrollar por todo empresario.

La organización de la actividad empresarial es una de las tareas básicas de la

dirección de la empresa. Una buena organización es la base de un buen negocio y de ella depende, en gran parte, el éxito del mismo.

Antes de seguir adelante conviene precisar que no existe una “organización ideal” y que su adecuación depende de las

características, tamaño y circunstancias de cada negocio.

Criterios para el diseño estructural de la organización: El reparto de la autoridad

Como acabamos de comentar, no podemos defender la existencia de una estructura organizativa válida en toda circunstancia, si bien, podemos distinguir un conjunto de características comunes a todo esquema organizativo. Analizaremos esta idea sobre el

ejemplo que seguidamente presentamos. A Juan Mariscador Mareas le gustaba mucho la pesca del cangrejo, deporte al

que se dedicaba todos los fines de semana. Un día pescó más de lo ordinario y decidió vender todos los crustáceos que le sobraban. Dado que obtuvo unos pingües beneficios pensó que si en vez de dedicarse a la pesca los fines de semana, se empleara en esta tarea a diario, los beneficios de una posible venta de cangrejos serían mayores. Y así sucedió.

Nuestro pescador llamó a tres amigos para que le ayudasen en la labor de captura

y venta. Pero fue necesario comprarles cestos y aparejos para facilitarles la labor. Es decir, Juan Mariscador Mareas, que, a partir de este momento, denominaremos JMM, tuvo que financiar la operación. De las ventas, sin embargo, sólo se ocupaba JMM. Las actividades que desarrollaba la empresa y su agrupación en unidades se representa en la figura 7.1.

Al igual que en la primera parte del cuento de la lechera, la empresa JMM siguió

prosperando, las capturas de cangrejos aumentaron y los tres amigos de JMM pasaron a estar al mando de cinco personas. El volumen de ventas aumentó considerablemente y JMM puso al frente de la operación comercial a otro amigo suyo. JMM siguió ocupándose de la financiación de los enseres, cobro de las ventas y pago de los haberes al personal de producción y ventas. En resumen, la empresa había crecido tanto que JMM ya no tomaba decisiones respecto a los acantilados en los que pescar y las personas a las que vender. La organización pasó a estructurarse de acuerdo a la figura 7.2.


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EL NEGOCIO DE JUAN MARISCADOR MAREAS

JMMDueño

JMM y tres amigosProducción

JMMVentas

JMMFinanciación

Figura 7.1

Primer criterio para el diseño de la estructura Observar las actividades de la empresa necesarias para alcanzar los objetivos

EL NUEVO NEGOCIO DE JMM

JMMDueño

JMM y tres amigosProducción

JMMVentas

JMMFinanciación

Unidades de producción

Figura 7.2

Segundo criterio para diseño de estructura

Análisis de las decisiones. ¿Qué decisiones y en qué nivel deben tomarse para alcanzar los objetivos?

La empresa JMM sigue prosperando de tal modo que JMM tiene que buscar un

amigo de confianza para colocarlo al frente de las finanzas; en ocasiones, surgen


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problemas entre producción y ventas, unas veces por exceso de cangrejos y otras, porque el jefe de ventas, que ya tiene tres trabajadores a su cargo, vende los cangrejos antes de la captura y claro, los cangrejos no se dejan atrapar siguiendo los caprichos de un lejano cliente. Observará, en la figura 7.3, que la estructura ha crecido verticalmente y JMM, debido a sus múltiples ocupaciones, se ha procurado los servicios de un ayudante de dirección que no torna decisión alguna, pero que le asesora en la planificación y la solución de los problemas que surgen entre los departamentos, y al que, por indicación de JMM, acuden estos departamentos para consultarle cuando se presenta algún tipo de conflicto.

EL NEGOCIO DE JMM CRECE

JMMDirector

Ayudante deDirección

Producción Financiación Jefe de Ventas

Unidades de producciónUnidades de Ventas

Figura 7.3

Tercer criterio para diseño de estructura

Análisis de las relaciones. ¿Con quién tendrá que trabajar quien está a cargo de una actividad? ¿Qué contribución tiene que hacer esta persona para los

que están al frente de otras actividades? Regla de oro: Reducir al mínimo las relaciones, tanto verticales como horizontales.

Componentes de la estructura organizativa

Niveles de la organización El ejemplo del apartado anterior nos ha presentado el crecimiento, tanto vertical

como horizontal, de la empresa de JMM. El crecimiento vertical se realizó a través de niveles que se fueron añadiendo al esquema original de la empresa. Como se recordará, la incorporación de estos niveles, fue debida a que, con el crecimiento de la empresa,


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JMM resultaba insuficiente para controlar todas las operaciones. A la vista, pues, de cómo se desarrollaron las actividades, podemos concluir que, a medida que descienden los niveles en la organización:

a) Decrece 1a autoridad. b) El campo donde se ejerce la autoridad es más estrecho c) Varía la clase de autoridad que se ejerce. Estos niveles están conectados entre sí mediante un sistema de comunicación a

través del cual se transmite el sistema de autoridad. Las ventajas que proporciona el establecimiento de niveles en el seno de la

organización, no debe inducir a una creación desmesurada de los mismos, ya que presentan una serie de problemas, como son:

♦ - Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues

necesita una persona que lo dirija, más los trabajadores que de él dependan directamente.

♦ - Comunicación. El número de niveles incrementa las dificultades de

comunicación. No es raro que los objetivos y planes detallados se distorsionen a medida que se van transmitiendo: lo que es un rumor en un nivel, puede considerarse un dato cierto en el siguiente, en otras ocasiones, se van añadiendo matices a los comunicados, de tal manera que cuando llegan al escalón más bajo, no hay quien reconozca el mensaje original.

♦ - Dificultades en la planificación y control. Por la misma razón expuesta en

el párrafo anterior, el plan perfectamente delineado en un determinado nivel pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide y elabora en los niveles inferiores. De igual forma, el control comienza a ser más difícil, ya que aumenta el número de trabajadores a quienes una persona debe supervisar.

El general Sir Ian Hamilton, que trató el tema del control sobre las personas,

defendía que el control no se podía ejercer con más allá de seis colaboradores, de hecho, el general Eisenhower tenía tres colaboradores inmediatos durante la segunda guerra mundial. Un conocido asesor de empresas, V. A. Graicunas, limitaba el número de personas que se podían controlar a cuatro. Según Graicunas, un superior que tiene solamente dos subordinados debe prestar atención a cuatro o seis relaciones, a saber: a)una relación con cada uno de sus colaboradores, b)las relaciones de sus colaboradores con cada uno de los grupos de la empresa, c)las relaciones del subordinado A con B y d)las relaciones de B con A. A partir de esta idea, Graicunas elaboró la siguiente fórmula n(2n /2 + n-1), para calcular el número de relaciones en función del número de subordinados (n), según la cual con cuatro colaboradores el número de relaciones se eleva a 44 y con 5 a 100.


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Departamentación Se entiende por departamentación a la agrupación de personas y funciones dentro

de una organización. JMM creó los departamentos de su empresa sobre la base de las tareas de producción, ventas y finanzas, ya que era lo más conveniente de acuerdo con las líneas maestras del diseño de una estructura; evidentemente, podía haber seguido otro tipo de departamentación, pero no hubiese sido el más apropiado para dicha empresa.

Los tipos de departamentación más comunes son por funciones, por proceso, por

localización geográfica, por producto y últimamente se viene diseñando un tipo de departamentación que se refleja en lo que se denomina la organización matricial. A continuación, se estudian los diferentes tipos de departamentación, así como las ventajas y desventajas de cada uno,

Departamentación por funciones

La departamentación funcional es una de las más generalizadas y sigue la lógica

de las funciones básicas de una empresa, que son la creación de un producto o servicio, dicho departamento suele denominarse producción; la colocación del producto en el mercado, departamento conocido generalmente por comercialización, y finalmente, la obtención y utilización de fondos, actividades que se agrupan en el departamento de finanzas. Estos tres departamentos pueden todavía desarrollarse en mayor medida, por ejemplo, los trabajos de ingeniería del departamento de producción pueden formar otro departamento funcional, si así lo aconseja el volumen y la importancia de sus operaciones. De estos departamentos funcionales primarios suelen depender otros departamentos funcionales derivados. Véase, en la figura 7.4, una estructura típica de este tipo de departamentación.

DEPARTAMENTACIÓN POR FUNCIONES

Director General

Directorde

Producción

Directorde

Marketing

Directorde

Finanzas

Planificaciónproducto

Ingeniería

Publicidad

Ventas 1

Ventas 2Contabilidad

Costes

Presupuestos


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Figura 7.4 Ventajas

• Sigue la lógica intrínseca de las funciones de la empresa. • Los altos directivos están al frente de los departamentos que realizan las

funciones básicas de la empresa. • La especialización funcional hace más eficiente el uso de los recursos

humanos. • Simplifica el aprendizaje del personal. • Facilita el control.

Inconvenientes

• La responsabilidad por obtención de beneficios existe sólo en los niveles más altos.

• Excesiva especialización del personal, con lo que se pierde de vista el objetivo general de la empresa y resulta más difícil la coordinación.

• Dificulta la preparación de directores con visión de generalistas. Departamentación territorial o geográfica

En este caso, la departamentación se diseña sobre la base del territorio. Este es el sistema que generalmente utilizan las empresas que actúan en grandes áreas y agrupan todas las actividades que tienen lugar en un territorio determinado a las órdenes de un director (empresas de transporte, líneas aéreas, cadenas de almacenes...) La departamentación territorial no tiene por qué aplicarse a todas las actividades de la empresa -caso típico de las finanzas-, ni conviene utilizarla a los mismos niveles de organización en todos los departamentos. Véase figura 7.5.


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DEPARTAMENTACIÓN TERRITORIAL

Director

Marketing Personal Compras Finanzas

ZONANORTE

ZONACENTRO

ZONASUR

Producción Contabilidad

Ventas

Figura 7.5 Ventajas

La responsabilidad se coloca en un nivel más bajo. Se otorga importancia a los mercados y problemas regionales. Economiza esfuerzos de viajes de vendedores y transporte de mercancías.

Inconvenientes

Requiere mayor cantidad de personal con capacidad administrativa de tipo general.

Dificulta el control a alto nivel. Tiende a duplicar servicios que funcionarían mejor si estuviesen

descentralizados Departamentación por productos

La agrupación de actividades departamentales por productos o líneas de productos se emplea en grandes empresas con una gran diversificación de productos, por ejemplo, la General Motors con sus divisiones de Buick, Cadillac, electrodomésticos... Generalmente, las empresas estructuradas en departamentos por productos comenzaron con una departamentación funcional, sin embargo, el crecimiento de líneas de productos hizo patente ciertas dificultades en las áreas de producción, ingeniería, ventas y servicios.


103

No es extraño que en estas empresas existan departamentos funcionales en áreas tales como relaciones industriales o laborales y finanzas; con el primero -relaciones laborales- es más fácil tener una política de personal uniforme y negociar convenios colectivos para la totalidad de la empresa; con el segundo -finanzas- se consigue una mejor gestión de los fondos. Véase figura 7.6.

Figura 6

Departamentación por procesos

Otro modo de agrupar las funciones de forma horizontal, utilizado generalmente en instalaciones industriales, es sobre la base de los procesos realizados; por ejemplo, en una fundición existe la sección de perforación, procesos electrolíticos, pintura, montaje... La gran ventaja es la especialización de la mano de obra para realizar estos procesos. Un diagrama de la departamentación por procesos puede verse en la figura 7.7.

Figura 7.7

Ventajas

DEPARTAMENTACIÓN POR PRODUCTO

Ingeniería Producción Ventas

Director

Marketing Compras Personal Finanzas

Electrónica Juguetería

Ingeniería Producción Ventas

DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESOS

Taller de fundiciónTaller de fundiciónTaller de fundición

ProcesosElectrolíticos

ProcesosElectrolíticos PerforaciónPerforación PinturaPintura MontajeMontaje


104

• Facilita la utilización de bienes de equipo especializados. • Permite utilizar al máximo las habilidades y conocimientos especializados del

personal. • Las labores de venta e ingeniería se ubican en el mismo sitio de producción. • Permite prestar mejor atención al cliente.

Inconvenientes

• Se necesita personal con gran capacidad administrativa. • Riesgo de duplicación de funciones en servicios generales y actividades staff. • Es difícil establecer un control a nivel de alta dirección.


105

LOS ASPECTOS LEGALES Y FISCALES

Impuestos Forma Jurídica Licencias Trámites Fiscalidad Obligaciones

8

ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN


106

La elección de la forma jurídica.

A la hora de crear un negocio, otro de los aspectos que necesitamos considerar es

la elección de la forma jurídica a adoptar, a este respecto caben dos alternativas básicas: Actuar como Empresario individual (persona física). Constituir una sociedad o compañía Mercantil (persona jurídica). Estos dos tipos de estructura legal presentan importantes diferencias entre sí, por

lo que se hace necesario el examen individual de cada uno de ellos, para así poder decidir el más apropiado para nuestro negocio.

El empresario individual

Cuando uno decide actuar como empresario individual, asume que no va a existir

ninguna separación entre el patrimonio de la empresa a crear (el que aporta el individuo al negocio) y el patrimonio individual. Quiere esto decir que el empresario responde de las deudas de su empresa con la totalidad de sus bienes. Dicho de otra forma, si montamos un negocio y este incurre en pérdidas, los acreedores podrán exigirnos que les paguemos con cualquier otro bien que poseamos (por ejemplo, nuestra vivienda, cuentas bancarias, etcétera).

Solamente existe una excepción al principio anterior, derivada del régimen económico matrimonial que pudiera tener quien crea un negocio. Así:

• Si los dos miembros del matrimonio ejercen la actividad empresarial

conjuntamente, ambos responden con todo el patrimonio individual o colectivo.

• Si solamente es uno de los dos cónyuges quien ejerce la actividad

empresarial, la sujeción de los bienes a los resultados del negocio es diferente, debiendo distinguirse los siguientes casos:

a) Los bienes propios del cónyuge (heredados o adquiridos a título lucrativo

durante el matrimonio) que no ejerce el comercio no están afectos a la actividad empresarial, salvo que exista consentimiento expreso y reconocido mediante escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil.

b) Los bienes gananciales no generados por el comercio en cuestión,

quedarán afectos sólo si existe consentimiento expreso del otro cónyuge a través de Escritura Pública inscrita en el registro correspondiente. Sin embargo, se presume ese consentimiento:


107

- cuando se ejerce el comercio con conocimiento y sin oposición

expresa del otro cónyuge, aunque el consentimiento expreso o presunto podrá ser revocado libremente.

- cuando, al contraer matrimonio, uno de los cónyuges se hallare

ejerciendo el comercio, y lo continuara sin oposición del otro.

c) Los bienes gananciales obtenidos por resultas del comercio, responden en todo de esa actividad, sin necesidad del consentimiento del otro cónyuge.

Como puede observarse, la dedicación al trabajo por cuenta propia puede acarrear consecuencias a la unidad familiar, en la medida en que todo el patrimonio conjunto puede ser exigido como pago de obligaciones derivadas de la actividad comercial realizada por

uno o los dos cónyuges. Esta eventualidad obliga a plantearse, al menos, las siguientes preguntas:

• ¿ Puedo permitirme arriesgar el patrimonio familiar en este negocio?. • ¿ En que medida?. • ¿Necesito del patrimonio familiar para garantizar los préstamos a solicitar

para el negocio?. • ¿Es mi cónyuge consciente del riesgo al que se expone consecuencia de mi

actividad empresarial?. • ¿Mi régimen matrimonial es de gananciales o de separación de bienes?.

Tal y como se apunta en la última de las preguntas formuladas, una de las

formas de evitar la afectación de la totalidad del patrimonio familiar a la suerte del negocio que se crea, consiste en pactar (si no se tenía ya) un régimen económico matrimonial de separación de bienes. De esta forma, se separan los bienes de cada uno y solamente quedan expuestos al riesgo empresarial los del cónyuge que se dedica al negocio4

.

La Capacidad para emprender negocios

La legislación española capacita para actuar como empresario individual a toda persona mayor de edad (18 años) y con libre disposición de sus bienes. Sin embargo, los menores o incapacitados pueden continuar el comercio que hubiesen ejercido sus

padres o causantes (le dejan la empresa en herencia), a través de sus tutores. Una excepción, a este principio general la constituye el individuo declarado en

quiebra, el cual está inhabilitado para seguir ejercitando su actividad, salvo que sea rehabilitado o llegue a un convenio con sus acreedores que le consienta seguir al frente de su empresa. Tampoco podrán ejercer la profesión mercantil por sí, ni por otro, ni obtener cargo, ni intervención directa administrativa o económica en sociedades mercantiles o industriales dentro de los límites de los distritos, provincias o pueblos en que desempeñan sus funciones:

1. Los magistrados, jueces y funcionarios del Ministerio Fiscal en servicio

activo. Esta disposición no será aplicable a los alcaldes, jueces y fiscales

4 En España , en los territorios de régimen común, el régimen general, es decir, aquel que rige , salvo pacto en contrario, es el denominado de “gananciales” que supone que todos los bienes generados por cualquiera de los cónyuges son propiedad de ambos, al 50%.


108

municipales, ni a los que accidentalmente desempeñen funciones fiscales o judiciales.

2. Los jefes gubernativos, económicos o militares de distritos, provincias o

plazas. 3. Los empleados en la recaudación y administración de fondos del Estado,

nombrados por el Gobierno. Exceptuándose los que administren y recauden por asiento, y sus representantes.

4. Los Agentes de Cambio y Bolsa y Corredores de Comercio.

Las fórmulas societarias

En el cuadro 8.1 se muestran los diferentes tipos de fórmulas de asociación

(sociedades) contempladas por la legislación Española: A.-SOCIEDAD CIVIL Regulada por el código civil B.-SOCIEDAD MERCANTIL Actividades de naturaleza mercantil C.-SOCIEDAD COOPERATIVA Empresas de interés social D.-SOCIEDAD DE TRANSPARENCIA

FISCAL Sociedades de naturaleza fiscal

E.-SOCIEDAD DE CAPITAL RIESGO Incentivación a la inversión empresarial F.-SOCIEDAD Y FONDOS DE INVERSIÓN

MOBILIARIA Y EN ACTIVOS DEL MERCADO FINANCIERO

Canalización del Ahorro

Figura 8.1

En realidad, los tipos de sociedades C, D, E y F son variedades de las dos

primeras, puesto que su adopción tiene lugar una vez se ha decidido aceptar la fórmula societaria. Se describen, a continuación, las principales características de los distintos tipos de sociedades mayormente utilizados, con el objeto de manifestar las diferencias entre ellas y ayudar en la posible decisión. No obstante, consideramos que la elección de la fórmula jurídica a adoptar requiere el consejo de un experto (Notario, Abogado, Economista, Asesor fiscal, etc.). SOCIEDADES ANONIMAS

Constituyen el tipo de asociación mercantil por excelencia, dada su flexibilidad y la facilidad para trasmitir su propiedad. Sin embargo, en el caso de los pequeños comerciantes o de los profesionales autónomos, presenta la dificultad de la exigencia de un capital social mínimo de 60.101,21 euros y determinados requerimientos sobre la publicidad y presentación de sus libros de cuentas.


109

SOCIEDADES DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Al igual que las sociedades anónimas, son sociedades de capital y no de

personas, lo cual supone que la responsabilidad de los socios queda limitada a la cifra de capital aportado, sin afectar al resto de su patrimonio.

A diferencia de la Sociedad Anónima o sociedad por acciones, el capital no se

divide en acciones, sino en participaciones, y la cualidad de socio no se trasmite libremente. Otra diferencia importante radica en que en este tipo de sociedades solamente se necesita aportar 3.005,06 euros como capital mínimo. Además, el número de socios no podrá exceder de 50.

SOCIEDADES COOPERATIVAS Se trata de organizaciones en las que personas físicas, y a veces jurídicas, se

asocian para explotar una empresa en interés directo o de sus cooperadores. Su mayor inconveniente radica en las dificultades existentes para separar la

propiedad de la dirección y esta última, del trabajo directo o de manufactura.

SOCIEDADES ANONIMAS LABORALES

Se trata de sociedades mercantiles orientadas específicamente al ámbito laboral. Por tratarse de un tipo de asociación considerado de interés social está primado desde diferentes ángulos, como son el de las exenciones y bonificaciones fiscales y ayudas financieras y subvenciones otorgadas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. SOCIEDADES EN RÉGIMEN DE TRANSPARENCIA FISCAL

Se trata de un tipo de sociedad (civil o mercantil) especialmente concebido por motivos fiscales y para regular la actividad de dos tipos de colectivos: 1) Las asociaciones de familiares que gestionan un patrimonio común (por ej. herencias yacentes) y, 2) grupos de profesionales dedicados a la misma actividad.

Su principal característica diferencial reside en el hecho de que los rendimientos

del patrimonio o de la actividad profesional se imputan a cada uno de los socios directamente, sin tributar como impuesto de sociedades y, por tanto, sin tener la consideración de dividendos (sujetos a retención).


110

SOCIEDAD CIVIL Si bien esta figura jurídica no fue creada para el desempeño de tareas

profesionales o empresariales, la Ley admite trabajar bajo esta fórmula.

Se trata de una figura no mercantil, estrictamente regulada por el Código Civil, que genera una obligación mancomunada y solidaria de todos los socios.

CONTRATO DE CUENTAS EN PARTICIPACIÓN

Se trata de una pura relación contractual entre los asociados, los cuales no

aportan bienes a un patrimonio común. Al se genera ningún ente con capacidad jurídica. Necesita, por tanto, una figura jurídica bajo la cual operar. Lo habitual, es la utilización de una asociación de un empresario (individual o social) con una cuenta-partícipe para una finalidad concreta y bajo unas condiciones y cláusulas preestablecidas.

SOCIEDADES COLECTIVAS Y COMANDITARIAS

Se trata de dos figuras jurídicas poco utilizadas, que se caracterizan por ofrecer

una solución para las asociaciones mercantiles en las que conviven socios que aportan capital con otros que solamente aportan su trabajo.

CAPITAL

MINIMO NUMERO DE SOCIOS

FORMA DE CONSTITUCION

RECOMENDADA PARA

SOCIEDAD ANONIMA

60.101,21 euros

Sin límite Escritura pública Grandes empresas

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

3.005,06 euros Máximo 50 Escritura pública Pymes y negocios familiares

CUENTAS EN PARTICIPACION

Según forma social de los contratantes

Sin límite pero acuerdos individuales

Contrato privado Asociación con terceros independientes

TRANSPARENCIA FISCAL

Según forma social elegida

Según fórmula social elegida (mínimo de 3)

Elección voluntaria Herencias, comunidades de bienes y despachos profesionales

SOCIEDAD COOPERATIVA

Aportaciones obligatorias de socios y asociados (art. 72 L.G.C.)

Mínimo de 5 (2 en las de segundo grado)

Escritura pública Negocios agrícolas y artesanos

SOCIEDAD ANÓNIMA LABORAL

Ningún socio más del 25%

Mínimo de 4 Escritura pública Agrupaciones de trabajadores

SOCIEDADES COLECTIVAS y COMANDITARIAS

Aportación de trabajo o capital

2 o más Escritura pública

SOCIEDAD CIVIL Sociedad universal de todos los bienes o ganancias (art. 1667

2 o más Ninguna exigencia formal

Herencias yacentes


111

C.Civil)

Figura 8.2 En el cuadro 8.2 se presentan comparativamente algunos de los factores

diferenciales más significativos de los diferentes tipos de asociación que pueden utilizarse para la realización de actividades empresariales o mercantiles.

El proceso de constitución de la empresa

En las páginas siguientes vamos a examinar los pasos a seguir para poner en

marcha un negocio. Se trata de un proceso sujeto a normas y plazos fijos que es necesario cumplir para poder empezar a ejercer la actividad empresarial o profesional a la que uno quiere dedicarse.

Los pasos que se describen a continuación son comunes a la mayoría de las

formas jurídicas de constitución de negocios, si bien, ciertas formas no necesitan cumplimentar alguno los trámites, sobre todo en el caso de los empresarios a título individual.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE CREACIÓN DE EMPRESAS

FASES DEL PROCESO

REDACCIÓN DE LAESCRITURA

CERTIFICACIÓNDE LA

DENOMINACIÓN

DEPOSITO DELCAPITAL

OTORGAMIENTO DELA

ESCRITURA PUBLICA

PAGO DEL IMPUESTODE

TRANSMISIONES

INSCRIPCIÓN EN ELREGISTRO MERCANTIL

INSCRIPCIÓN ENLOS

REGISTROSESPECIALES

INSCRIPCIONES EN LOS REGISTROS INDUSTRIAL

E INMOBILIARIO

ALTAS EN SEGURIDAD SOCIAL YEN MUTUASCODIGO DE IDENTIFICACIÓNFISCALALTA EN IMPUESTOSLICENCIASVARIOS

Figura 8.3

Una vez que hemos presentado gráficamente los trámites a seguir (Figura 8.3), procederemos a su desarrollo5

sobre la base de los siguientes apartados:

Elección del nombre. Otorgamiento de la escritura.

5 El proceso que aquí exponemos incluye los pasos a seguir en el caso particular de constitución de un negocio o empresa bajo la forma

jurídica de sociedad, por entender que el resto de las modalidades no son sino simplificaciones del proceso que se describe.


112

Pago del impuesto. Inscripción en registros. Solicitud de ayudas y exenciones. Solicitud del CIF Obligaciones fiscales. Obligaciones laborales. Obligaciones de carácter local. Obligaciones documentales.

Elección del nombre Una vez decidida la forma jurídica a adoptar, es necesario elegir el nombre bajo

el cual se quiere operar. Se trata de una decisión de suma importancia, ya que, por este nombre vamos a ser conocidos en nuestro ámbito operativo y bajo este nombre efectuaremos todas las operaciones mercantiles posteriores, nombre que figurará en los impresos, facturas, solicitudes, documentos públicos, etcétera. Por todo ello se hace, no sólo conveniente, sino también necesario el registro de los nombres de las diferentes entidades mercantiles que existan en el país. Imagine que crea una empresa con el nombre de “Fotocopias y Planos, S.A” y que, tras varios años de éxito, gastando importantes sumas en publicidad, alguien decide abrir un negocio con la misma denominación. Ciertamente, el hecho habla por sí sólo y no necesita que continuemos justificando la necesidad de un registro.

Por tanto, la primera acción a emprender para el otorgamiento de la escritura

consiste en solicitar en el Registro Mercantil (Sección de denominaciones de sociedades y entidades inscritas) una certificación negativa de la existencia de otra empresa con igual denominación. Al tramitar la inscripción en el Registro Mercantil, conviene presentar una serie de nombres alternativos, en caso de que alguno de ellos fuese igual o similar a uno ya existente, y de forma casi inmediata se obtiene la citada certificación.

El empresario individual no precisa realizar este trámite pero conviene

efectuarlo, sobre todo en el caso de que vaya a operar bajo un nombre comercial (V.g.- “Vinos y Licores García”), por razones de imagen y para evitar denominaciones similares en la competencia.

Es recomendable que el nombre a elegir, que obviamente tiene un sentido

comercial, cumpla los siguientes requisitos: 1) Describa lo que la empresa vende o produce. 2) Fácil de identificar y recordar por la clientela. 3) Corto y linguísticamente atractivo. 4) Abarque todo lo que la empresa espera, potencialmente, hacer. 5) Identifique aquello que mejor se hace.

Un buen sistema consiste en elegir un nombre largo y otro abreviado que sirva como logotipo o acróstico a recordar, así por ejemplo:

SPRING S.L ( Servicios Profesionales de Intermediación y Gestión S.L)


113

Gráficas Almirante: Planos, encuadernaciones y fotocopias


114

Otorgamiento de la escritura y desembolso del Capital

Con la Certificación de la Denominación en nuestro poder, debemos abordar el

paso siguiente, que es la elaboración de la escritura fundacional y los estatutos por los que se regirá la sociedad. Esta tarea, bien pueden realizarla los promotores de la sociedad, bien puede encargarse a personas especializadas, como son los abogados. En cualquier caso, la legislación que regula el funcionamiento de los diferentes tipos de Sociedades Mercantiles es bastante explícita a este respecto, ya que expone taxativamente todos aquellos puntos y requisitos que las escrituras y estatutos deben recoger y basta con seguirla para redactar una buena escritura6

.

A modo de recordatorio y desde la óptica del empresario, al redactar la escritura conviene prestar especial atención a los siguientes aspectos:

La forma de tomar acuerdos. El objeto social de la sociedad (actividad a desarrollar) Los apoderados o gestores del negocio. La forma de renovación de los cargos.

Una vez redactada la escritura, es preciso efectuar el desembolso del capital

social, para lo cual se procederá como sigue: 1) Los socios deberán solicitar la apertura de una cuenta a nombre de la (en ese

momento) sociedad constituyente en una entidad de Crédito (Banco o Caja de Ahorros).

2) Cada uno de los socios depositará, de forma individualizada, su parte de capital suscrito en la sociedad a constituir.

3) La entidad de crédito facilitará un resguardo de los depósitos y una certificación acreditativa de la apertura de la cuenta a nombre de la futura sociedad.

El otorgamiento de la escritura de constitución de la sociedad se realizará

mediante acto formal ante notario, para lo cual será precisa la firma de todos y cada uno de los socios y certificación bancaria del ingreso del montante correspondiente al capital de la sociedad.

Pago del impuesto de transmisiones patrimoniales

El acto de constitución de una sociedad está sujeto al impuesto de Transmisiones Patrimoniales, el cual se establece como un porcentaje de la cuantía del capital de la sociedad.

6 Otra buena forma de redactar la escritura consiste en pedir asesoramiento al Notario ante el cual se va a otorgar. Su experiencia y la ingente

cantidad de modelos, procedentes de la práctica, es el mejor aval para hacer una buena escritura, acorde con la Ley. Por ese motivo en ausencia de asesores y salvo en casos muy singulares se recomienda acudir a estos profesionales.


115

La fecha de devengo del impuesto es la del otorgamiento de la escritura pública, si bien, en el caso de constituciones que no requieran otorgamiento de escritura pública, se considerará fecha de devengo la del acto, contrato, aportación o constitución del hecho imponible objeto de este impuesto.

El plazo para la presentación de la documentación y pago del impuesto en la

delegación de hacienda del domicilio fiscal de la sociedad es de treinta días hábiles a contar a partir de la fecha de otorgamiento de escritura pública.

Conviene, por último, recordar que el justificante del pago de los impuestos

establecidos es requisito imprescindible para la inscripción de la sociedad en el Registro, lo que obliga a realizar el pago como paso previo a la inscripción de la sociedad.

La inscripción en el Registro Mercantil La inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil, no solamente es de

carácter obligatorio sino que, además, es un requisito de naturaleza constitutiva para las sociedades mercantiles. Lo que significa que, una sociedad no inscrita en el Registro no tiene personalidad jurídica y, por tanto, no puede ejercer la actividad mercantil correspondiente

.

La inscripción en el registro supone la recopilación y entrega de una serie de datos necesarios para el denominado “tráfico mercantil”. El registro otorga a estos datos el carácter de públicos, lo que les convierte en susceptibles de ser conocidos por cualquier persona interesada, sin que para ello tenga que aportar autorización o aducir motivo alguno.

Los datos públicos incluidos en el registro son, básicamente: • El nombre de la empresa. • El domicilio social. • La existencia y el domicilio de las sucursales. • La fecha de comienzo de las operaciones. • Los estatutos de la Sociedad. • La actividad a la que se dedica la sociedad. • El Capital suscrito y desembolsado. • El nombre de los socios fundadores. La inscripción que, como ya se ha mencionado, es obligatoria en el caso de la

sociedades y voluntaria para el empresario individual, debe realizarse en el plazo de los treinta días siguientes al otorgamiento de la escritura pública o acto de constitución.

Los empresarios individuales deberán aportar: 1) Solicitud firmada en la que conste el nombre y los datos del negocio, así

como los del solicitante.


116

2) Recibo acreditativo del alta fiscal o de haber satisfecho el importe de este

tributo.

El epígrafe que sigue presenta un resumen de los trámites de constitución de una sociedad.

Trámites a seguir para la constitución de una empresa

EMPRESARIO INDIVIDUAL

AEAT Obtención del NIF

Ayuntamiento o AEAT Alta en Impuesto de Actividades Económicas (IAE)

AEAT Declaración Censal (alta en Impuestos: IRPF, IVA, otros)

SOCIEDADES MERCANTILES

Registro Mercantil Central (Cámara)

Calificación negativa de denominación

Notaría Escritura de constitución

C.A. (Hacienda) Liquidación ITP Y AJD

AEAT CIF Provisional

Registro Mercantil Inscripción de la Escritura y obtención y sellado de los libros

AEAT CIF definitivo

Ayuntamiento o AEAT Alta en el impuesto de Actividades Económicas (IAE)

AEAT Declaración Censal (alta en Impuestos: IRPF o Sociedades, IVA, otros)

FASE 1 CONSTITUCIÓN Y TRÁMITES EN HACIENDA


117

SOCIEDAD COOPERATIVA

Registro Central de Cooperativas Certificación negativa de denominación

C.A. (Organo Competente) Calificación de los Estatutos de la Cooperativa

Notaría Escritura de Constitución y aprobación de los Estatutos

C.A. (Hacienda) Liquidación ITP y AJD

AEAT CIF provisional

C.A. (Organo Competente) Inscripción de la Escritura

Registro Mercantil Obtención y sellado de los libros

AEAT CIF definitivo

Ayuntamiento o AEAT Alta en el Impuesto de Actividades Económicas



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SOCIEDAD CIVIL Y COMUNIDAD DE BIENES

Socios Redacción del contrato

Notaría Escritura de Constitución (sólo si se aportan bienes)

C.A. (Hacienda) Liquidación ITP y AJD

AEAT Obtención del CIF

Registro Mercantil Inscripción de la Escritura (en su caso), obtención y sellado de los libros

Ayuntamiento o AEAT Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE)


Tesorería General de la Seguridad Social

1. Inscripción de la empresa en la SS

2. Afiliación/alta de los trabajadores en el registro correspondiente.

3. Póliza de accidentes de trabajo (cuando se suscriba con la SS)

Mutua de Accidentes de Trabajo

Póliza de accidentes de trabajo

Ministerio de Trabajo Adquisición y sellado de Libros de Visita y de Matrícula de Trabajadores

C.A. (Trabajo) Comunicación de Apertura de Centros de Trabajo

INEM Sellado de Contratos de Trabajo

FASE DOS: TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

FASE 3: LICENCIAS


119

Ayuntamiento 1. Licencia de Actividad.

2. Licencia de Obras y Licencias conexas (Ocupación de la Vía Pública, Apertura de Zanjas, Colocación de Grúas).

3. Licencia de apertura.

4. Licencia de Vados

C.A. Autorización de Instalaciones de baja tensión.

Ayuntamiento o Empresa de Gestión de Aguas o Mancomunidades

Abastecimiento y Saneamiento de Aguas

C.A. (Consejería correspondiente) Autorizaciones, registros, carnets, licencias necesarias para el ejercicio de las actividades correspondientes en los diversos sectores económicos.

Otros organismos (Ej: Registro de la Propiedad Industrial)

Autorizaciones, registros, carnets, licencias varias según la actividad

Descripción de los trámites a seguir para la puesta en marcha de una empresa

TRÁMITE

DESCRIPCIÓN

Licencias Municipales

Licencia Municipal de Obras Licencia necesaria para la realización de cualquier tipo de obra en locales, naves, edificio, etc. dentro de un municipio. Licencia Municipal de Todo empresario que desee iniciar cualquier actividad Apertura deberá estar en posesión de la correspondiente Licencia

FASE 4: AUTORIZACIONES Y REGISTROS


120

Municipal de Apertura. Es la orden de comprobación de que la solicitud del administrado es conforme con las normas de uso previstas en los Planes de urbanismo

Registros

Inscripción en el Registro Inscripción o anotación de los actos y contratos relativos al de la Propiedad Inmobiliaria dominio y demás derechos reales sobre bienes inmuebles, es decir, a título enunciativo, adquisición y transmisión de dichos bienes y la constitución y cancelación de hipotecas sobre los mismos. Inscripción en el Inscripción del establecimiento en el Registro Industrial Registro Industrial y autorización de puesta en marcha de la actividad industrial Alta en el Impuesto sobre Tributo directo de carácter real cuyo hecho imponible Actividades Económicas está constituido por el ejercicio en territorio nacional de actividades empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local determinando y se encuentren o no especificadas en las Tarifas del Impuesto Alta en el Censo Declaración censal de comienzo, modificación o cese de actividad que han de presentar a efectos fiscales los empresarios individuales, los profesionales y las sociedades.


121

Obligaciones laborales

Inscripción de la empresa Obligatoria para todo empresario que vaya a efectuar en la Seguridad Social contrataciones, corno paso previo al inicio de sus actividades Alta en el Régimen Las Personas físicas y opcionalmente los socios de especial de Autónomos Cooperativas deberán darse de alta en el Régimen de la Seguridad Social obligatorio para empresarios individuales y comunidades de bienes La afiliación y alta se harán dentro de los 30 días naturales siguientes al alta en el IAE Alta en el Régimen General Régimen general para trabajadores por cuenta ajena. de la Seguridad Social La afiliación y el alta serán previas al comienzo de la relación laboral

Comunicación de alta en Comunicación de alta del o de los trabajadores la Seguridad, Social

Comunicación de apertura Empresas que inicien la apertura del centro de trabajo o del centro de trabajo reanuden su actividad.

Libros

Adquisición y legalización Libros en los que se debe reflejar las distintas actividades de los libros oficiales empresariales. Adquisición y legalización Libro de carácter obligatorio para las empresas que anota del libro de Visitas las diligencias que practiquen los Inspectores de Trabajo tras el resultado de las visitas realizadas a la empresa. Adquisición y legalización Libro donde serán inscritos todos los trabajadores en el del libro de Matrícula momento en que inicien la prestación de servicios. Cuando exista más de un cen tro de trabajo se llevarán tantos Libros de Matrícula como centros haya.


122

Inscripción de la empresa en la Seguridad Social

Descripción:

La afiliación a la Seguridad Social tiene como finalidad cubrir los riesgos de enfermedad, accidentes, invalidez, futura pensión, etc., del trabajador, si bien, para la cobertura de accidentes de trabajo o enfermedad profesional, la empresa puede optar entre el Instituto Nacional de la Seguridad Social o una Mutua Patronal. Las Mutuas Patronales son entidades colaboradoras de la Seguridad Social y supervisadas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Lugar:

Tesorerías Territoriales, Agencias o Administraciones de la Seguridad Social. Solicitante de la inscripción:

La Sociedad Mercantil deberá acreditar: a. La personalidad del firmante con el D.N.I. b. La existencia de la Sociedad, con la Escritura Pública de Constitución. c. Las facultades del firmante, con poder notarial. Documentación:

Para la inscripción de cualquier empresa:

a. Copia de la Licencia Fiscal. b. Formulario A-6 de solicitud de inscripción. c. Cuatro copias del documento de asociación con la Mutua Patronal, o el modelo I-AT-1-A, por duplicado, en el caso de que se haya elegido la opción del Instituto Nacional de la Seguridad Social. Para la afiliación del trabajador:

a. Copia del D.N.1 del trabajador. b. Copia de la tarjeta A-1 si el trabajador se encontraba afiliado con anterioridad c. Tarjeta A-1 por duplicado para los trabajadores de primer empleo. d. Formulario A2/2. e. Impreso modelo P.I, por triplicado, para trabajadores que tengan personas a su cargo. Observaciones:

Requisito necesario para la afiliación de las empresas a la Seguridad Social es dar de alta, al menos, a un trabajador. La empresa debe obtener un número patronal para cada provincia donde tenga un centro de trabajo. Asimismo, dentro de cada provincia, deberá obtener un número de patronal por cada actividad adjudicada y Ordenanza de Trabajo distinta.


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Comunicación de Apertura del Centro de Trabajo

Descripción:

Constituida la Sociedad o decidida por el empresario la iniciación de su actividad, se deberá proceder a la comunicación de apertura del centro de trabajo. Lugar:

Dirección Provincial del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, o el Organismo similar en la Comunidad Autónoma. Documentación:

Formulario oficial que se facilita en la Dirección Provincial del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social o en la Consejería correspondiente de la Comunidad Autónoma. Otros trámites:

A realizar en la Dirección Provincial de Trabajo y Seguridad Social. Adquisición y sellado de los siguientes documentos: • Libro de Matrícula de personal • Libro de visitas • Calendario laboral elaborado por la empresa, que deberá colocarse en lugar visible

del centro de trabajo. Observaciones:

La Declaración de Apertura debe efectuarse por el representante legal de la Sociedad o empresario individual.


124

Adquisición y legalización del Libro de Visita Descripción:

Las Empresas, ocupen o no trabajadores por cuenta ajena, están obligadas a tener en cada centro de trabajo un Libro de Visitas a disposición de los funcionarios del Cuerpo Nacional de Inspección del Trabajo. Se establece, con carácter obligatorio, el modelo oficial del Libro de Visitas de la Inspección de Trabajo. Cada uno de los L Libro en todos sus folios. Las diligencias qu Inspección Provincial de Trabajo respectiva. Cuando fuere preciso diligenciar un nuevo Libro de Visitas, por haberse agotado el anterior o por deterioro notable del mismo, deberá presentarse simultáneamente este último para acreditar dichos extremos, haciéndose constar la oportuna referencia en el nuevo Libro. En los casos de pérdida del Libro de Visitas deberá comunicarse expresamente tal circunstancia a la Inspección Provincial de Trabajo y proveerse de uno nuevo en el plazo máximo de quince días. A la presentación del Libro de Visitas para su diligenciamiento en la oficina de la Inspección Provincial de Trabajo se acompañará, debidamente cumplimentada la Ficha de Empresa.( nexo 11) Los empresarios conservarán los Libros de Visitas a disposición de la Inspección de Trabajo durante un plazo mínimo de cinco años a partir de la fecha de la última diligencia, una vez agotado el mismo. La carencia del Libro de visitas, su no presentación a los funcionarios del Cuerpo o la no conservación del mismo durante el plazo señalado, será considerado como infracción.


125

Libro de Matrícula Descripción:

Los empresarios deberán llevar en orden y al día un Libro de Matrícula en el que serán inscritos todos sus trabajadores en el momento en que inicien la prestación de servicios. Cuando exista más de un centro de trabajo se llevarán tantos Libros de Matrícula como centros haya. Las inscripciones de los trabajadores en el Libro de Matrícula deberán efectuarse en la forma y con los requisitos que se determinan en las instrucciones que se inserten en el modelo oficial de dicho Libro. En todo caso, deberá constar en el Libro el número de la Seguridad Social de los trabajadores inscritos, los cuales deberán firmarlo en el momento que inicien la prestación de servicios y cuando se produzca un cambio en su categoría profesional. Las bajas de los trabajadores se anotarán en el lugar que corresponda cronológicamente, además de indicarse la fecha de la baja en la inscripción inicial del alta o del cambio de categoría profesional. Los Libros de Matricula, según modelo oficial, se habilitarán en las Inspecciones Provinciales de Trabajo y Seguridad Social. La Dirección General de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social podrá autorizar la sustitución del Libro de Matricula por otro sistema de documentación que ofrezca las mismas garantías que aquél a las empresas que lo soliciten, justificando la procedencia de la sustitución.


126


127

EL PROYECTO Y EL ANÁLISIS DE

VIABILIDAD Descripción de la idea Análisis de viabilidad Desarrollo de la idea El Plan de negocio

9


128

El proyecto

El proyecto es la concreción final de la idea de negocio o actividad. En él se

resumen y describen todos los aspectos relevantes de aquello que se quiere poner en marcha, es, en síntesis, la carta de presentación de nuestra idea.

Para algunos, el proyecto no pasa de ser un documento

formal, necesario para solicitar ayudas (créditos, subvenciones, etc.), pero sin ningún otro valor añadido. De hecho, hay quien piensa que “el mejor proyecto es el que uno tiene en la cabeza” y que es una pérdida de tiempo tratar de concretarlo o plasmarlo en unos papeles.

La realidad es que, a nuestro entender, el proyecto es

tan necesario como la idea misma. Sólo mediante el esfuerzo metódico y ordenado de revisar y analizar todas las particularidades de un negocio podremos conocerlo profunda y globalmente y estar seguros de sus posibilidades. De ahí, que la mejor forma de centrarse en el examen de las cuestiones importantes es a través de la elaboración del proyecto7

.

El proyecto puede adaptarse a muy diversos formatos pero, en todos los casos, debe servir para desarrollar una serie de aspectos, como son: • DESCRIPCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO • ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD DE LA IDEA • LA FORMA DE LLEVAR A CABO LA IDEA • LOS ELEMENTOS DE LA ACTIVIDAD • EL PLAN DE NEGOCIO

Un posible esquema se presenta en el cuadro 9.1:

Figura 9.1

En el cuadro 9.2, se describe un posible índice de elaboración de un proyecto estándar que, es de suponer, el lector sabrá adaptar a

cada caso concreto.

7 Además el proyecto permite repasar una y otra vez los diferentes aspectos y someterlo a la opinión de

terceros para que juzgen acerca de su bondad.

LA IDEA

EL MERCADO

EL PLAN DE ACTUACIÓN

LAS NECESIDADES

HUMANAS MATERIALES

FINANCIERAS

LA FORMA JURÍDICA

EL PLAN DE NEGOCIO


129

Datos de identificación del proyecto

Observaciones

Datos personales del promotor Necesario para solicitar ayudas Definición y objeto de la empresa

• actividad a desarrollar • ámbito territorial y sectorial • objetivos a conseguir

Aspectos comerciales • estimación del mercado potencial • características del producto o servicio • estudio de ventas y participación en el

mercado

Aspectos económicos y financieros • inversión prevista • necesidades de recursos • cuentas previsionales estimadas • previsiones de gastos, ingresos y

resultados • plan de tesorería • formas de financiación previstas

Especificar fijo y circulante deseable de tres años y del primer año mes a mes Indicar cuantías, fuentes y posibilidades

Aspectos organizativos • forma jurídica • organigrama • descripción de áreas y actividades • procesos de trabajo

Características de los puestos de trabajo a crear

Necesario para solicitar subvenciones

Análisis de viabilidad • ratios • oportunidades y amenazas • fortalezas y debilidades • especiales factores a considerar

Indicar potencialidades personales de los socios y trabajadores (experiencia, conocimiento del mercado, habilidades, etc.).

Figura 9.2

Análisis de la viabilidad del negocio


130

Uno de las herramientas más importantes y, sin embargo olvidada, a la hora de examinar un proyecto empresarial es el denominado “análisis de viabilidad”, cuyo objetivo es la identificación y valoración conjunta de los principales factores de éxito y/o fracaso del negocio.

La forzosa brevedad de este manual nos limita a la presentación de un

cuestionario en el que se recogen los factores más relevantes con vistas a determinar la viabilidad de una empresa. En él se revisan los aspectos: 1) de entorno y estrategia, 2) de los factores internos, 3) jurídicos, contables y fiscales, y 4) económico - financieros.

Para cada uno de estos factores relevantes se formula un conjunto de preguntas que es preciso contestar y valorar en una escala de 1 a 5 (Figura 9.3). Cualquier persona entiende la forzosa subjetividad de esta valoración, ya que depende, no ya sólo de la persona que realiza la evaluación, sino también de su estado de ánimo, por este motivo, es conveniente repetir varias veces el proceso, incluso solicitar a un tercero un análisis paralelo. Lo importante, en todo caso, es tener presente que el catálogo de preguntas que se presenta obliga a repasar todas las cuestiones sustantivas en el desarrollo y éxito del proyecto.

Valoración subjetiva de quien efectúa el análisis Escala de

puntuación ASPECTO A VALORAR

MUY MAL MAL ACEPTABLE BIEN 1 MUY BIEN 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Figura 9.3

Es fundamental aclarar que la descripción que procedemos a realizar tiene un carácter meramente orientativo, será el lector quien redacte sus propias tablas con preguntas adaptadas a las características especificas del negocio cuya viabilidad se quiera evaluar.

Sin mas prolegómenos, pasaremos a describir las tablas de preguntas a realizar :


131

ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

ENTORNO GENERAL DEL NEGOCIO Mercado de trabajo Inadecuado - correcto Conflictividad laboral Alta - nula Actitudes sociales Rechazo - incitación Formación profesional Nula - alta Estabilidad política Escasa - alta Grupos de presión Contrarios - favorables Regulación Perjudicial - favorable Inflación Alta - baja Política industrial Inexistente – favorable/ proclive Conocimiento tecnológico Nulo - alto Infraestructura Nula - buena Nuevas tecnologías Desconocidas - habituales Otros factores Negativos - positivos

ENTORNO INDUSTRIAL Elasticidad de precios Alta - baja Productos sustitutivos Muchos - inexistentes Crecimiento Nulo - alto Variación Negativa - positiva Cíclica Mucha - poca Estacional Mucha - poca Hábitos de compra Perjudiciales - favorables Materias primas Problemáticas - aseguradas Ciclo de vida del producto Introducción - decaimiento Otros datos de la oferta Negativos - positivos Ayudas públicas al sector Inexistentes –contrarias– favorables Concentración Alta - baja Dependencia tecnológica Alta - baja Diferenciación Alta - baja Practicas competencia Agresivas - acuerdos Inversiones productivas Altas - bajas Publicidad Gasto alto - bajo/nulo I&D Gasto alto - bajo/ nulo Eficiencia económica Baja - alta Cambio técnico Rápido - lento Nivel de empleo Desfavorable - favorable Crecimiento Escaso - alto

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA Barreras naturales a la entrada No existen - insalvables Ventajas en costes Pequeñas - grandes Economías de escala Pequeñas - grandes Política de precios Pequeñas - grandes Capacidad excesiva Pequeñas - grandes Barreras legales No existen - insalvables Poder de negociación de clientes Alto - bajo Poder de negociación de proveedores Alto - bajo Productos sustitutivos mejores Mucho - poco Productos sustitutivos de otros sectores Existen muchos - no existen Rivalidad actual Alta - baja

RIESGOS ESTRATEGICOS Posibles cambios tecnológicos Riesgo alto - bajo Posibilidades de copia Riesgo alto - bajo Inflación de costos Riesgo alto - bajo Precio alto para poder mantenerlo Riesgo alto - bajo


132

Posibles cambios en los deseos Riesgo alto - bajo

ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS

FACTORES INTERNOS Infraestructura productiva Inexistente - favorable Recursos humanos Adecuados - inadecuados Desarrollo tecnológico Bajo - alto Control de calidad No se realiza - elevado Mantenimiento No previsto - estudiado Planificación No existe - detallada Control de almacenes No existe - detallado Seguimiento y control No existe - detallado CAD No existe - integrado Cualificación del personal Baja - muy alta Abastecimiento Poco fiable - muy fiable Infraestructura administrativa Inexistente - favorable Recursos humanos Adecuados - inadecuados Desarrollo tecnológico Bajo - alto Infraestructura comercial Inexistente - favorable Recursos humanos Adecuados - inadecuados Conocimiento del mercado No existe - alto y controlado Canales de distribución Arbitrarios - cuidados y estudiados Estudio de los costes y precios Inexistente - detallado Estudio del producto Inexistente - cuidado Publicidad Inexistente - cuidada Desarrollo tecnológico Bajo - alto Ventajas competitivas Insostenibles - sostenibles Desventajas competitivas Intolerables - tolerables

ANÁLISIS JURÍDICO-CONTABLE-FISCAL

Valoración de la forma jurídica Negativa - positiva Valoración de las obligaciones legales Negativa - positiva Sistema de información contable Rudimentario - desarrollado e integrado Sistema de control Inexistente - eficaz Contabilidad de costes Inexistente - desarrollada Sistema de información fiscal Rudimentario - desarrollado e integrado Contabilidad fiscal No existe - integrada IAE Incidencia alta - baja IVA Incidencia alta - baja Impuesto sobre beneficios Incidencia alta - baja Otros arbitrios y tasas Incidencia alta - baja

ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO

VAN del proyecto Negativo - positivo Apalancamiento operativo Negativo - positivo Apalancamiento financiero Negativo - positivo Rentabilidad antes de impuestos Baja - alta Rentabilidad neta Baja - alta Rentabilidad bruta Baja - alta


133

Valor añadido Bajo - alto Generación de efectivo Baja - alta

Finalizado el proceso de construcción de las tablas, el siguiente paso consiste en

la identificación y evaluación conjunta de los factores de éxito más importantes. La subjetividad de la que adolece la elaboración de las tablas también está

presente en esta fase del proceso y, por tanto, igualmente válido lo que expusimos entonces, esto es, que más importante es la tarea en sí que los resultados finales; ya que la elaboración de las tablas y resúmenes implica: 1) un repaso general a todo el proceso de desarrollo de la idea de negocio, y 2) una visión global de los aspectos mas cruciales o relevantes.

El instrumento más comúnmente empleado para la identificación y evaluación de

los principales factores de éxito del negocio es a través de las denominadas “matrices de evaluación” del factor externo y del factor interno. La primera de ellas resume las oportunidades y amenazas para la nueva empresa y la segunda, sus fortalezas y debilidades.

Para construir la matrices nos preguntaremos :

• ¿Cuáles son la oportunidades y amenazas (fortalezas y debilidades) del nuevo

negocio ? • ¿Cuál es la importancia relativa de cada amenaza, oportunidad, fortaleza o

debilidad en relación con el éxito general del negocio? • ¿Representa cada factor una amenaza o debilidad importante? ( valor=1) • ¿Representa cada factor una amenaza o debilidad menor? ( valor=2) • ¿Representa cada factor una oportunidad o fortaleza menor? ( valor=3) • ¿Representa cada factor una oportunidad o fortaleza importante ? ( valor=4) • ¿Cuál es el resultado total ponderado del negocio según cada una de las dos

matrices? • ¿El resultado es mayor o menor que 2,5?

Las matrices se construyen siguiendo los pasos que se describen a continuación.

1) Se identifican los factores internos o externos clave para el éxito del negocio,

ya sean estos positivos (oportunidades y fortalezas) o negativos (amenazas y debilidades). El número de factores a seleccionar es variable según el caso, si bien es recomendable que no supere un máximo de 10 y, a ser posible, se elijan cinco o seis,.

2) Identificados los factores, se pondera la importancia relativa de cada uno de

ellos en el conjunto de la empresa, de tal manera que la suma total de los factores de ponderación sea igual a la unidad.

3) Se otorga a cada factor un valor de 1 a 4, según lo expuesto anteriormente.


134

4) Por último, se multiplica cada uno de los valores anteriores por la ponderación o peso del factor en el conjunto y se haya la suma, tal y como muestran los ejemplos siguientes (referidos a un pequeño negocio de fotocopias) (Figuras 9.4 y 9.5).

FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACIÓN VALORACION RESULTADO

1. Elevado número de competidores en la zona

0,30 1 0,30

2. Reducción del precio de las fotocopiadoras

0,10 2 0,20

3. Tendencia a la baja en el precio de las copias

0.25 4 1,00

4. Centros escolares y oficinas cercanos 0,20 3 0,60 5. Bajada del precio de los alquileres 0,05 3 0,15 6. Aumento de la población del barrio 0,10 3 0,30 TOTALES 1,00 2,55

Figura 9.4

FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACIÓN VALORACION RESULTADO

1.- Poca experiencia en la gestión de negocios

0,15 2 0,30

2.- Escasos recursos económicos 0,20 1 0,20 3.- Poco margen en cada copia 0,25 1 0,25 4.- Alta experiencia en hacer fotocopias 0,10 4 0,40 5.- Ayuda familiar 0,20 4 0,80 6.- Varios amigos como clientes potenciales

0,10 4 0,40

TOTALES 1,00 2,35

Figura 9.5

Se ha querido buscar un ejemplo en el que la situación, siendo positiva, no es del todo esperanzadora. Con ello se pretende señalar cómo la visión de una idea de negocio es más real cuando se analizan de forma conjunta todos sus aspectos relevantes.

Por último, destacar que la valoración de la viabilidad de un negocio es

complementaria a las tablas de viabilidad y a los ratios y estados financieros previsionales. En principio, y salvo que el resto proporcione una imagen altamente favorable de nuestro negocio, estos últimos serán los únicos que debamos presentar a la hora de demandar recursos financieros. Con ello, no se pretende ocultar la realidad, pero si no confundir un análisis subjetivo y elaborado con prudencia y conservadurismo, con los datos a presentar a un tercero.

Para su presentación a terceras personas, el proyecto debe ofrecer la mejor

imagen posible. De ahí que deban cuidarse todos sus aspectos, incluida la presentación física y el formato del documento. Las ideas básicas de identificación del proyecto deben ser claras y concisas, requisitos que también debe cumplir el informe de


135

oportunidad de negocio y los cálculos en los que nos hemos apoyado, de tal manera que cualquier tercero que analice el proyecto capte fácilmente nuestra idea. Otro punto a cuidar es la congruencia de todas las partes del proyecto, de modo que no presente cifras diferentes o discordantes.

El plan de empresa

Cómo iniciar un pequeño negocio Para comenzar un negocio es preciso:

• MOTIVACIÓN • DESEO • TALENTO

y además:

• INVESTIGAR • PLANIFICAR

El éxito de una pequeña empresa, al igual que el juego de ajedrez, depende en

gran medida de una buena “apertura” o “salida”. Un error en este sentido no tiene porqué ser fatal, pero si obliga a realizar importantes esfuerzos para restablecer el equilibrio y alcanzar el buen funcionamiento del negocio.

Para incrementar las posibilidades de éxito de su empresa, tómese el tiempo necesario para evaluar y explorar su idea y objetivos. Construya, entonces, un buen plan de negocio que le ayude a alcanzar los citados objetivos. Desarrollar un plan de negocio obliga a recapacitar acerca de todas las cuestiones importantes para el inicio del negocio y considerar cuestiones que quizás, de otra forma, serían olvidadas. Un plan de negocio preciso y realista es la mejor garantía del éxito futuro.

Comenzando

Antes de desarrollar su idea de negocio, recapacite acerca de las razones que le

mueven a intentar esta línea de acción. Las más corrientes son: • Vd. quiere ser su propio jefe. • Vd. busca independencia financiera. • Vd. busca libertad creativa. • Vd. desea desarrollar al máximo sus conocimientos y habilidades. Para determinar el tipo de negocio que mejor se adecua a su situación y

capacidades, hágase las preguntas siguientes:


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• ¿Qué deseo hacer con mi tiempo (trabajo, ocio,…)? • ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado? • ¿Cuáles son mis cualidades de cara a terceros? • ¿Tengo el apoyo de mi familia? • ¿De cuánto tiempo dispongo? • ¿Tengo algún hobbie o interés que sea “vendible”? Identifique, entonces, su posible nicho de mercado, para lo cual debe recapacitar

e investigar acerca de las siguientes cuestiones. • ¿Qué tipo de negocio me interesa desarrollar? • ¿Qué tipo de productos o servicios quiero vender? • ¿Es mi idea práctica?, y/o ¿responde a una necesidad sentida por los posibles

clientes? • ¿Quiénes son mis competidores? • ¿Cuáles son mis ventajas (o desventajas) con respecto a los competidores? • ¿Puedo conseguir una mejor calidad de servicio? • ¿Soy capaz de generar demanda para mi producto o servicio? El paso final, antes de desarrollar el “plan de empresa”, consiste en analizar una

serie de cuestiones, tales como: • ¿Qué experiencia aporto al negocio? • ¿Cómo voy a estructurar legalmente mi empresa? • ¿Cómo llevaré a cabo mis registros (contables, fiscales, etc.…)? • ¿Qué clase de seguro voy a necesitar? • ¿Qué equipamiento y proveedores precisaré? • ¿Cómo espero remunerarme? • ¿De qué recursos financieros dispongo? • ¿Qué financiación adicional voy a necesitar? • Donde ubicare mi negocio. • Que nombre le pondré. Sus respuestas a esta serie de preguntas, sentarán las bases para la elaboración de

un “plan de empresa” que, sin duda, constituirá la mejor guía para afrontar su nueva actividad.

El plan de empresa El plan de empresa es un bosquejo en el que deben de aparecer, además de las

respuestas a las cuestiones anteriores, el proceso de desarrollo y funcionamiento del negocio, así como, de su gestión y financiación.


137

Se describe, a continuación, el índice de un plan de empresa genérico, que el emprendedor deberá adaptar a sus necesidades y características específicas del negocio a desarrollar.


138

Plan de Empresa tipo

INTRODUCCIÓN • Describa detalladamente el tipo de negocio, así como los objetivos

perseguidos. • Exponga quienes serán los propietarios y la forma legal a adoptar. • Describa las habilidades y experiencia que aporta al negocio. • Exponga sus ventajas y las de su negocio frente a las de la competencia. MARKETING • Exponga la gama de productos/servicios a ofrecer. • Identifique la demanda para su producto o servicio. • Identifique su mercado, tamaño y localización. • Exponga como ofertará su producto o servicio (comercialización, anuncios,

distribución,…). • Exponga su estrategia de precios.

GESTIÓN FINANCIERA

• Indique la cuantía y procedencia de su capital inicial • Desarrolle un presupuesto “mes a mes” para el primer año. • Elabore una previsión de flujos de tesorería y de beneficios para el primer

año. • Elabore los balances y cuentas de explotación previsionales para los dos

primeros años. • Exponga cual es su umbral de rentabilidad o punto muerto. • Explique sus compensaciones y balance personal. • Exponga como elaborará y protegerá sus datos contables. • Exponga las soluciones a los escenarios alternativos que pudieran presentarse

en el desarrollo de su negocio.

OPERACIONES • Describa las bases del desarrollo día a día del negocio. • Exponga cuales van a ser las políticas de salarios y de personal. • Exponga los alquileres, leasing, renting y seguros que implica su negocio. • Evalúe el equipo necesario para fabricar o proporcionar sus productos o

servicios. • Evalúe los costes de fabricación y distribución de sus productos o servicios. CONCLUSIONES

Resuma sus metas y objetivos a conseguir con el negocio y exprese su convencimiento acerca del éxito del mismo.


139

Una vez, haya elaborado el plan, revíselo con algún amigo (o socio). Cuando se

encuentre plenamente convencido de su estructura y contenido, será cuando se halle en disposición de presentárselo a sus posibles cofinanciadores.

No queremos terminar este apartado sin destacar el carácter dinámico

y flexible del plan de empresa, documento que cambiará con la idea o desarrollo de su negocio.


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PREGUNTAS MAS FRECUENTES AL COMENZAR UN NEGOCIO

10


142

? 1 ¿Poseo las características necesarias para ser el propietario/gerente de mi propio negocio? RESPUESTA SUGERIDA

Usted debe ser el empleado más importante y/o preparado de su propio negocio,

por lo que una evaluación de sus “fortalezas” y “debilidades” para estos menesteres se hace imprescindible.

Algunas cuestiones sobre las que debe preguntarse son:

• ¿Soy yo el auténtico impulsor del negocio? • ¿Tengo el suficiente vigor físico y emocional como para montar y llevar un negocio? • ¿Hasta que punto he planificado y organizado el hipotético negocio? • ¿Tengo la actitud y el impulso suficiente como para mantenerme motivado para

llevar adelante el negocio? • ¿Cómo va a afectar el negocio a mi familia? • ¿En qué medida soy capaz de manejar y convivir con una variedad de

personalidades? OBSERVACIONES

Haber desempeñado tareas de dirección en empresas ajenas es un buen indicador

de nuestras capacidades de dirección. Estar habituado a correr riesgos y a evaluarlos (vg.- Invertir en bolsa) también

supone una experiencia aprovechable. El riesgo que, voluntariamente, se esté dispuesto a correr (pérdida del puesto de

trabajo, del patrimonio, etcétera), también es un exponente de nuestra voluntad y motivación.


143

? 2 ¿Qué tipo de negocio debo escoger? RESPUESTA SUGERIDA

Por lo general los mejores negocios suelen ser aquellos en los uno se encuentra

más interesado o motivado o, también, aquellos para los que por razón de oficio o habilidades se encuentra más capacitado.

Repase usted sus opciones o alternativas e intente consultar a alguien (experto,

propietario, etc.) acerca de las posibilidades de negocio en ese área. Contraste su experiencia con el mercado local en el que intenta establecerse para

aumentar la posibilidad de éxito.

OBSERVACIONES

Ningún negocio es bueno o malo “per se”, son las circunstancias espacio -

temporales y las capacidades de cada uno lo que, unido a la suerte, convierten una idea de negocio en un éxito o un fracaso.


144

? 3 ¿Qué es un “plan de negocio” y porqué necesito tener uno? RESPUESTA SUGERIDA

Un plan de negocio está compuesto básicamente por el balance, la cuenta de

resultados y el estado de cash flow y permite definir con precisión el negocio, identificando sus objetivos y haciendo las veces de resumen del mismo.

Es una herramienta útil a la hora de asignar recursos, de resolver complicaciones

imprevistas y de tomar decisiones. El plan de negocio facilita información organizada y precisa de la empresa, por

lo que es crucial aportarlo a la hora de solicitar un préstamo. Además facilita información a los empleados, proveedores, etcétera sobre las

operaciones y objetivos de la empresa.

OBSERVACIONES

Para empezar a confeccionar un plan de negocio hay que hacer un repaso de

todas las cuestiones importantes que afectan al negocio, por lo que para llevarlo a cabo es necesario reflexionar sobre todos los aspectos cruciales de la empresa y tratarlos de forma coordinada.


145

? 4

¿Por qué necesito definir mi negocio con precisión? RESPUESTA SUGERIDA

Puede parecer absurdo cuestionarse: ¿ante qué tipo de negocio me encuentro

realmente?, pero muchos empresarios han fracasado precisamente por no haberse hecho nunca esta pregunta.

Un ejemplo ilustrativo sería el siguiente: “el propietario de una relojería se dio

cuenta de que empleaba la mayor parte de su tiempo arreglando relojes mientras gastaba la mayor parte del dinero vendiéndolos, por lo que decidió que realmente su negocio era la reparación de relojes y dejó de venderlos. De esta manera aumentaron considerablemente sus beneficios”.

OBSERVACIONES

Recuerde que en ocasiones lo que se vende es nuestra diferencia con respecto al

resto de los competidores y que ésta puede ser una localización próxima, un trato afable, una financiación a crédito, etc.


146

? 5

¿Qué aspectos legales he de tener en cuenta? RESPUESTA SUGERIDA

Repase las características de su negocio y vea si le conviene la forma societaria o

la de empresario individual. Recuerde que todo negocio obliga a mantener unos registros contables así como

a presentar una serie de declaraciones tanto fiscales como relacionadas con la seguridad social.

OBSERVACIONES

Lo más sencillo en estos casos es la delegación en una empresa especializada en

este tipo de tareas.


147

? 6

¿Qué es necesario para tener éxito en un negocio? RESPUESTA SUGERIDA

Hay cuatro factores clave del éxito en los pequeños negocios:

* Profundo conocimiento de la práctica empresarial.

* Experiencia en el sector.

* Apoyo técnico.

* Capacidad para planificar.

Muy pocas personas comienzan un negocio con todos estos aspectos cubiertos.

Determine con sinceridad cuáles son sus destrezas y experiencia; a continuación busque socios o empleados que compensen sus deficiencias.

OBSERVACIONES

No crea que por ser el propietario va a hacerlo todo mejor que un posible

empleado o socio. Delegue todo aquello que piense que otro puede hacer, al menos, tan bien como usted.


148

? 7 ¿Puede un(os) socio(s) contribuir al éxito del negocio? RESPUESTA SUGERIDA

Un socio no garantiza el éxito de una empresa. Si se carece de determinadas

destrezas o de capital para iniciar el negocio, buscar un socio puede ser la mejor decisión. Pero en el éxito de la asociación influirán la personalidad y el carácter tanto como la habilidad para dar apoyo técnico o financiero.

OBSERVACIONES

Tenga en cuenta las obligaciones y compromisos que asume al asociarse, sobre

todo tenga en cuenta en qué medida disminuye su capacidad de decisión.


149

? 8 ¿Cómo puedo encontrar empleados cualificados? RESPUESTA SUGERIDA

Ha de elegir cuidadosamente a sus empleados. Ha de decidir de antemano lo que

espera que hagan sus empleados y ser concreto. Usted puede necesitar empleados flexibles que puedan pasar sin dificultad de una tarea a otra según sea necesario.

Es preciso entrevistar y explorar cuidadosamente a los candidatos. Recuerde que

una buena pregunta lleva a una buena respuesta y cuanto más sea capaz de indagar acerca de la experiencia y destreza del candidato, estará en mejor disposición para seleccionar al candidato adecuado.

OBSERVACIONES

No busque “mirlos blancos” ya que estos no existen. Procure encontrar personas

cuyas habilidades sean las requeridas para las tareas a realizar. Conviene reflexionar sobre sus necesidades antes de buscar empleados.


150

? 9 ¿Cómo fijo los niveles salariales? RESPUESTA SUGERIDA

Los niveles salariales se fijan en función de la importancia del puesto y de la

cualificación requerida. Si bien existen unos salarios mínimos legalmente establecidos, por encima de éstos el sueldo se fijará mediante acuerdo entre usted y el futuro empleado, por lo que deberá asesorarse sobre lo que es corriente en el entorno de su empresa.

OBSERVACIONES

Los sueldos bajos pueden llevar a la desmotivación y pérdida del empleado y los

excesivamente altos a dificultades financieras y de competitividad.


151

? 10 ¿Qué otras responsabilidades financieras contraigo por los empleados? RESPUESTA SUGERIDA

Además de pagarles un salario usted está obligado a realizar las retenciones del

impuesto sobre la renta de las personas físicas y la cotización a la Seguridad Social e ingresarlas en los organismos correspondientes.

OBSERVACIONES

Estas obligaciones son ineludibles y debe tenerse asegurado su cumplimiento.

Por ese motivo y para negocios pequeños se recomienda contratar los servicios de asesores especializados.


152

? 11 ¿Qué tipo de medidas de seguridad es preciso tomar? RESPUESTA SUGERIDA

Tan necesario como instalar un buen sistema de seguridad física es establecer

políticas y medidas que garanticen la honestidad del personal. Dado que los sistemas informáticos pueden ser utilizados con fines fraudulentos, es conveniente mantener registros y establecer sistemas de seguridad.

Recuerde que una indagación meticulosa sobre los candidatos a la hora de la

selección puede ser su mejor aliado frente a conductas delictivas.

OBSERVACIONES

El control de estos aspectos es especialmente necesario si usted no va a trabajar

en el negocio o si los empleados van a manejar dinero en efectivo. Procure que quien maneja la caja y quien emite las facturas o lleva las cuentas no sea la misma persona.


153

? 12 ¿Es conveniente contratar a familiares para que trabajen para mí? RESPUESTA SUGERIDA

Es frecuente que los familiares del propietario “echen una mano” en el negocio.

Para algunos propietarios de pequeñas empresas resulta una experiencia gratificante; en otros casos puede causar un daño irreparable. Ha de valorar cuidadosamente la lealtad y respeto de sus familiares hacia usted como propietario/gerente y preguntarse si es capaz de mantener los asuntos familiares al margen de las decisiones empresariales.

OBSERVACIONES

No haga distinciones entre familiares y no familiares mientras estén en el ámbito

laboral. Es más si duda acerca de la cualificación o cualquier otra característica del familiar en cuestión, no se deje llevar por el afecto sino por la necesidad de que el negocio funcione.


154

? 13 ¿Necesito un ordenador? RESPUESTA SUGERIDA

La pequeña empresa se enfrenta hoy en día a mayores expectativas por parte de

los clientes, costes crecientes, una fuerte competencia, etcétera. La informática facilita el acceso a información que puede ser muy valiosa y al mismo tiempo ayuda a hacer frente a las otras muchas presiones que surgen de la gestión del negocio.

Los ordenadores no son una panacea y en todo caso ha de prestarse mucha

atención a: (1) decidir si realmente se necesita, y (2) seleccionar el equipo o sistema más adecuado para su negocio.

OBSERVACIONES

No compre más de lo que necesite. En muchos negocios el ordenador permite realizar toda la labor de caja,

inventarios, pedidos, facturación, etc.


155

? 14 ¿Qué se puede decir acerca de las telecomunicaciones? RESPUESTA SUGERIDA

Todas las pequeñas empresas comparten una serie de funciones comunes:

distribución, aprovisionamiento, financiación y administración. Dependiendo del negocio, las telecomunicaciones pueden servir de apoyo a alguna o a todas estas áreas.

Un sistema de telecomunicaciones está compuesto básicamente por un terminal

conectado por una línea de teléfono a una red, que puede ser local o de larga distancia. Es una herramienta efectiva que pude modificarse fácilmente por razones de estacionalidad o crecimiento. El empleo que se haga de las telecomunicaciones puede afectar a la eficiencia y rentabilidad del crecimiento futuro de la empresa.

OBSERVACIONES

Sistemas como el telepago o, en otro orden de cosas, el FAX son hoy necesarios

en multitud de pequeños negocios. Negocie con su banco las condiciones para el uso de TPV (terminales punto de

venta). Piense que no debe dejar “escapar” un solo cliente a causa de la forma de cobro.


156

? 15 ¿Cuánto dinero es necesario para comenzar? RESPUESTA SUGERIDA

Una vez determinadas las necesidades de equipos e inmuebles usted ha de

disponer de dinero suficiente para cubrir las gastos de explotación durante al menos un año. Estos gastos han de incluir su propio salario y lo que sea necesario para hacer frente a los préstamos. El no contar con capital suficiente en el momento de partida es una de las principales causas de fracaso empresarial, por lo que deberá estimar cuidadosamente sus necesidades de cash flow.

OBSERVACIONES

Tenga en cuenta que casi siempre los negocios tardan más tiempo del previsto en

acabar de montarse y esto retrasa el ritmo de las ventas y los consiguientes ingresos.


157

? 16 ¿Cuáles son las alternativas de financiación de un negocio? RESPUESTA SUGERIDA

Comprometer sus propios recursos suele ser el primer paso en este sentido. Este

es el mejor indicador de en qué medida usted se toma en serio su negocio. El arriesgar su propio dinero da confianza a terceras personas que piensen invertir en su empresa. Usted puede buscar un socio para obtener financiación adicional. Puede acudir a un banco o a cualquier otra entidad de crédito, así como a sociedades de capital-riesgo. El leasing es otra alternativa para obtener financiación.

OBSERVACIONES

Nadie arriesgará su dinero en un negocio si ve que el propietario no hace lo

mismo.


158

? 17 ¿Qué tengo que hacer para obtener un préstamo? RESPUESTA SUGERIDA

En primer lugar, el prestamista le hará tres preguntas:

* ¿En qué va a emplear el dinero obtenido?.

* ¿Qué cantidad precisa?

* ¿Cómo va a devolver el préstamo?

Cuando solicite un préstamo, a de aportar los estados financieros previstos y un

plan de negocio que contenga al menos información clara sobre: * El nombre, domicilio social, instalaciones productivas, forma legal y

objeto social de la empresa.

* Su formación y experiencia empresarial, así como la del personal que

ocupe los puestos clave en la empresa.

OBSERVACIONES

Debe tener previstas las respuestas a las preguntas e inconvenientes que el

prestamista le pudiera plantear.


159

? 18 ¿Cómo puedo estimar mis beneficios? RESPUESTA SUGERIDA

Esta es una pregunta que no tiene fácil respuesta. En cualquier caso, puede

aplicar una serie de ratios o proporciones que pueden ayudarle a estimar sus beneficios.

OBSERVACIONES

Intente conocer las cuantías en aspectos tales como cifras de ventas, márgenes y

gastos generales de negocios similares. Sea cauteloso y prudente en la estimación de los ingresos y “generoso” en el cálculo de gastos. De esta forma el riesgo por error en la estimación será menor.


160

? 19 ¿Que conocimientos de contabilidad debería tener? RESPUESTA SUGERIDA

Lógicamente la información contable es imprescindible y de los libros de

contabilidad es de donde usted obtiene la información sobre la marcha de su negocio. Como mínimo, sus registros han de permitir justificar:

1. Sus declaraciones a Hacienda y obligaciones con la Seguridad Social; 2. Sus requerimientos de crédito a los proveedores o entidades de crédito; 3. El valor de su empresa en caso de que quisiera venderla. Pero lo que es más importante, los necesita para gestionar con éxito su negocio y

aumentar sus beneficios.

OBSERVACIONES

Las obligaciones varían en función de la foma jurídica adoptada.


161

? 20 ¿Cómo determino cuál es el mejor sistema de mantenimiento de registros para mi negocio? RESPUESTA SUGERIDA

El tipo y número de registros necesarios dependerá de su negocio en particular.

A la hora de decidir qué es necesario y qué no, no pierda de vista las siguientes cuestiones:

1. ¿De qué forma se va a emplear ese registro? 2. ¿En qué medida es importante la información contenida en los registros? 3. ¿está disponible la información en algún otro sitio al que tenga fácil acceso?

OBSERVACIONES

Si ni va ha hacerlo personalmente consulte a su asesor económico-fiscal.


162

? 21 ¿Qué estados financieros serán necesarios? RESPUESTA SUGERIDA

Es necesario que elabore y comprenda dos estados financieros básicos: (1) el balance, que refleja su activo, pasivo y neto; y (2) la cuenta de resultados, que es el resumen de sus ingresos y gastos durante un

periodo de tiempo determinado.

OBSERVACIONES

Sólo con ellos y con un buen control de inventario conocerá los resultados de su

negocio.


163

? 22 ¿Qué supone el marketing? RESPUESTA SUGERIDA

El marketing es el más importante de los instrumentos de organización. Hay

cuatro aspectos básicos del marketing, que se conocen como las “cuatro P”:

* Producto (product): es el artículo o servicio que vende.

* Precio (price): es el importe que carga por sus productos o servicios.

* Promoción (promote): la forma en que informa al mercado de quién y qué es usted y donde se encuentra.

* Plaza o localización (place): lugar donde establece su negocio.

Como puede ver, el marketing implica mucho más que la simple publicidad o

venta. Por ejemplo, uno de los aspectos más importantes consiste en investigar a sus clientes: ¿Qué desean?, ¿Qué pueden permitirse?, ¿Qué piensan?. La comprensión y utilización adecuada de las respuestas a esas preguntas desempeña un papel crucial en la marcha de un negocio.

OBSERVACIONES

Recuerde que todos estos elementos o factores son igualmente importantes. Debe

por tanto prestarse atención al conjunto y considerar cada elemento en función de su coste.


164

? 23 ¿Cuál es mi mercado potencial? RESPUESTA SUGERIDA

Los principios que permiten determinar la cuota de mercado son los mismos

cualquiera que sea el área geográfica considerada. En primer lugar es necesario determinar el perfil del cliente (quién) y la dimensión del mercado (cuántos). Este es el mercado potencial general. Una vez que conozca el número y la fortaleza de sus competidores podrá estimar la cuota de mercado específica de su empresa.

OBSERVACIONES

Puede utilizar los anuarios estadísticos y demográficos de la zona donde piensa

establecerse.


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? 24 ¿Qué se puede decir de la publicidad? RESPUESTA SUGERIDA

El crecimiento de su negocio estará condicionado por la forma en que planifique

y lleve a cabo un programa publicitario. La publicidad va a ser un elemento determinante de la imagen de su empresa, por lo que ha de planificarse y presupuestarse cuidadosamente.

OBSERVACIONES

No intente “medir”, al menos en un principio, los resultados de la publicidad.

Tenga en cuenta que ésta suele ser muy efectiva pero que resulta difícil relacionar de forma clara las ventas con aquella.

Alguien dijo: “el 50% del dinero gastado en publicidad se tira, pero no sabemos

de que 50% se trata”.


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? 25 ¿Cómo fijo los precios? RESPUESTA SUGERIDA

El precio de un producto o servicio se basa, en primer lugar ,en los costes de

producción. Posteriormente habrá que fijar un precio que sea a la vez rentable y competitivo. La fijación de precios puede ser un proceso muy complejo, por lo que es conveniente la ayuda de un experto.

OBSERVACIONES

Existen varios métodos entre los que destacan:

* El coste más un porcentaje.

* El precio de la competencia ± un diferencial.

Es recomendable utilizar precios “redondos” (acabados en 5 ó en 0) y que no

lleguen al siguiente dígito, así: será preferible 950 a 1.000, ó 390 a 400.


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? 26 ¿Es importante la localización de la empresa? RESPUESTA SUGERIDA

El tiempo y esfuerzo dedicado a elegir la localización de su empresa puede

marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. El tipo de negocio, el mercado potencial, el mercado de trabajo y la competencia son determinantes a la hora de decidir donde establecerse.

OBSERVACIONES

Recuerde que una buena ubicación es un activo tan importante como una buena

idea o una patente.


168

? 27 En cuanto a locales y equipos, ¿es más conveniente comprar o alquilar? RESPUESTA SUGERIDA

Esta cuestión no puede responderse sin antes haber analizado cuidadosamente

los posibles cursos de acción. El leasing presenta indudables ventajas, pero sin embargo es una alternativa bastante costosa. Usted deberá sopesar las distintas opciones y realizar un estudio de costes antes de tomar una decisión en este sentido. Hoy en día ha aparecido una nueva figura denominada “renting” que presenta ventajas fiscales considerables.

. OBSERVACIONES

Analice las repercusiones fiscales. Recuerde que tanto el leasing como el renting

son fórmulas de financiación caras pero fiscalmente atractivas.


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? 28 ¿Puedo gestionar el negocio desde mi casa? RESPUESTA SUGERIDA

Si, de hecho los expertos estiman que en torno al 20 por ciento de las pequeñas

empresas en los Estados Unidos son gestionadas desde el domicilio del propietario.

OBSERVACIONES

En todo caso dependerá del tipo de negocio. Lo que no debe es confundirse el

dirigir el negocio desde el domicilio con el dedicarse a otra actividad y no dedicar al negocio mas que una parte insignificante de nuestro tiempo.


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? 29 ¿Donde puedo obtener información sobre proveedores/productores/distribuidores? RESPUESTA SUGERIDA

La mayoría de los proveedores están interesados en nuevas cuentas. En las

bibliotecas puede acceder a directorios donde obtener información acerca del fabricante, quien a su vez puede remitirle a los distribuidores locales.

OBSERVACIONES

También puede encontrar información en las cámaras de comercio y en las

federaciones sectoriales de empresarios.


171

? 30 ¿Dónde puedo acudir en busca de ayuda? RESPUESTA SUGERIDA

Puede acudir tanto a organismos públicos como a consultores especializados.

OBSERVACIONES

Las revistas especializadas y las oficinas de información de diversos organismos

públicos facilitan información sobre este particular.


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planificación y desarrollo del plan de negocio

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