planificación estratégica. exp1

5/8/2018 Planificación estratégica. Exp1 - slidepdf.com

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LA PLANIFICACIÓN POR

ESTRATEGIAS



2

1. Lineamientos generales

2. Marco conceptual

3. Análisis FODA• Fortalezas

• Debilidades• Oportunidades• Amenazas

4. Análisis Interno• Fortalezas

• Debilidades

5. Análisis Externo• Oportunidades• Amenazas

Contenido



3

6. Análisis de Potencialidad• Fortalezas• Oportunidades

7. Análisis de Vulnerabilidad• Debilidades

• Amenazas

8. Declaración de Misión Institucional

9. Declaración de Visión Institucional

10. Declaración de Valores Fundamentales

11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas

Contenido (cont.)



4

12. Mapa Estratégico

13. Criterios para la disfusión de Planificación Estratégica

Contenido (cont.)



5

Para el desarrollo de la Planificación Estratégica en una

Unidad Ejecutora de un proyecto social o productivo, deben

ejecutarse las siguientes actividades orientadas a recopilar

información y criterios relacionados con el futuro del proyecto :

• Aplicación de un “cuestionario base” para la PlanificaciónEstratégica

• Ejecución de talleres de trabajo con el personal del

proyecto:

1. Lineamientos Generales



6

El objetivo del proceso de la Planificación por Estrategias es prever y decidir el “Plan de

Actuación” que conduzca a la Unidad Ejecutora a obtener excelentes resultados en el largoplazo, fortaleciendo el apoyo en las comunidades locales, a través de un modelo de

desconcentración de funciones, para posteriormente potencializar una descentralización de

responsabilidades hacia las autoridades locales y la comunidad.

La Planificación Estratégica aplicad a un proyecto social o productivo está orientada

principalmente a generar capacidad de acción y de participación en los desafíos y

oportunidades que se generarán, tanto en el ámbito externo a la UE como en su realidadinterna.

La metodología utilizada para diseñar el plan estratégico incluye:

• Desarrollo de un Marco Conceptual que permita diseñar el Plan Estratégico

• Análisis del “Entorno” para identificar los factores externos que condicionarán el

desempeño de la institución, tanto en aspectos positivos (oportunidades) como

negativos (amenazas)

1. Lineamientos Generales (cont.)



7

• Análisis interno para detectar Fortalezas y Debilidades

• Formulación de una Visión Institucional que genere en la UE un sentido de

finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo la Misión

Institucional

• Definición de los Valores Fundamentales que dirigen todas las acciones de la UE

• Transformación de la Misión en objetivos específicos de resultados

• Elaboración de las maniobras estratégicas que logren los resultados planeados

• Desarrollo del Mapa Estratégico de la UE

1. Lineamientos Generales (cont.)



8

•

•CAPACIDAD ADMINISTRATIVA•CAPACIDAD DIRECTIVA•CAPACIDAD TECNOLÓGICA•CAPACIDAD FINANCIERA•CAPACIDAD DE LOGÍSTICA•CAPACIDAD DE RRHH



9

Marco Conceptual



10

La primera pregunta que debe hacerse la UE para determinar su orientación es: ¿Cuál es

nuestro producto o servicio y qué llegará a ser?. El desarrollo de una respuestacuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el foco y

medio de “servicio” de la UE y a desarrollar una visión más clara a través de la cual se debe

conducir a la UEI durante la ejecución del proyecto. La visión que tiene el personal en cuanto

a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la UE se conoce como Misión. La

declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros del UE acerca de “quiénes

somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”.

Con el propósito de transformar la declaración de la misión en objetivos específicos de

actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la UE, se definen los Objetivos

Estratégicos. Para lograr los objetivos estratégicos se requiere formular las Estrategias como

acciones, esfuerzos y movimientos concretos que debe realizar todo el personal de la UE. La

formulación de estrategias incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la creatividad y una

buena visión para detectar nuevas oportunidades en el entorno y así crear un Plan de Acción

Estratégico.

El Plan Estratégico debe diseñarse bajo un modelo de gestión que relaciona las variables

críticas:

2. Marco Conceptual



11

Mediante las personas, los procedimientos y con la utilización de recursos económicos,

financieros, tecnológicos, informáticos, insumos, conocimientos, etc., se concreta las Acciones

e Interacciones necesarias que permiten lograr los Resultados esperados.

La gestión de la UE estará encaminada al logro de los Resultados en varios niveles, siendo el

primero el proporcionar servicios que satisfagan las demandas de los usuarios o beneficiarios

actuales y potenciales del proyecto. Como consecuencia de este resultado, surgen otros de

igual importancia especialmente el relacionado con la satisfacción del personal UEI. Si estos

dos niveles de resultados se obtienen, como consecuencia lógica el nivel de eficiencia y

eficacia de la UE estará garantizada.

PersonasAcciones

Interacciones

Resultados

RECURSOS Clientes Internos

Clientes Externos

2. Marco Conceptual (cont.)



12

Los resultados tienen como destinatarios a Clientes

Externos (mercado meta del proyecto) e Internos

(personal de la UE), a los cuales la unidad tiene como

misión servir. Por lo tanto, la implementación de la

estrategia es una actividad directiva. La organización,el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la

cultura, la supervisión y el liderazgo forman parte de

“hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados

estratégicos esperados.

2. Marco Conceptual (cont.)



13

FODA



14

Representan los principales puntos a favor

con los que cuenta la entidad para lograr

sus objetivos.

FODA

Fortalezas Debilidades

Son las limitaciones que impiden a la

entidad cumplir sus objetivos. Están

relacionadas con el recurso humano,

tecnológico, la capacidad de los procesoso la solidez financiera.

Oportunidades Amenazas

Son eventos o circunstancias que se

espera que ocurran o que pueden

inducirse a que ocurran en el ambienteexterior y que podrían tener un impacto

positivo en el futuro de la entidad.

Son eventos o circunstancias que pueden

ocurrir en el ambiente exterior y que

pudieran tener un impacto negativo en elfuturo de la entidad.

Identificación de los componentes del análisis FODA:

A continuación presentamos un ejemplo que incluye el resultado del relevamiento del FODA en

una Unidad Ejecutora

3. Análisis FODA



15

Experiencia de la Unidad Ejecutora

Personal comprometido con la misión y objetivo del programa

Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del programa

Participación comunitaria en la operatividad del proyecto

Fortalezas Peso

Alto

Alto

Alto

Medio

Medio

Bajo

Bajo

3. Análisis FODA (cont.)



16

Limitación de recursos

Nivel salarial inadecuado

Continua rotación de Directores Ejecutivos de la entidad

Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión ynormatividad interna

Inestabilidad laboral

Limitación de cobertura de atención

Carencia de proyectos autogestionables y autosustentables

Desmotivación del personal

Centralización de la gestión

Falta de capacitación al personal

Debilidades Peso

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Medio

Medio

Medio




17

Emprender proyectos de autogestión en coordinación con lacomunidad y entidades de gobiernos seccionales para mejorar cobertura (Municipios, Consejos Provinciales, etc)

Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento

Aplicación efectiva de la reingeniería de procesos

Emprender procesos de participación ciudadana con empoderamientodel proyectoCredibilidad del proyecto

Lograr acuerdos interinstitucionales

Desconcentración y descentralización de la gestión hacia los gobiernosseccionales

Contar con personería jurídica

Captación y retención de personal calificado

Oportunidades Peso

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Medio

Bajo




18

Conflicto de intereses por parte de la comunidad y gobiernos localesrespecto al manejo de este tipo de proyectos

No aplicación de la reingeniería de procesos

Niñez no considerada como prioridad comunitaria y familiar

Incremento del nivel de pobrezaDemoras en la ejecución del proyecto por falta de recursos

Ingerencia e inestabilidad política

Falta de continuidad en el programa por cambios de los directores

Reducción del presupuesto asignado por parte del Esta

Amenazas Peso

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Medio

Medio

Bajo




19

Para el análisis FODA se sugiere utilizar el diseño de QFD (Despliegue de Funciones deCalidad), que en la práctica mejora el examen del FODA a través del despliegue de datos e

interrelaciones visuales.

Este instrumento metodológico permite mejorar el enfoque de la Planificación Estratégica, alrealizar una comparación de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas queposee una organización o entidad y confrontarlas en cuatro tipos de análisis:

– Análisis del Entorno Interno: compara Fortalezas con Debilidades, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades minimizan las Fortalezas

– Análisis del Entorno Externo: compara Oportunidades con Amenazas, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Amenazas inciden en las Oportunidades

– Análisis de Potencialidad: compara Oportunidades con Fortalezas, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Fortalezas maximizan las Oportunidades

– Análisis de Vulnerabilidad: Compara Amenazas con Debilidades, logrando comoresultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades incrementan las Amenazas




20

Gráficamente, para la aplicación del QFD en el análisis FODA, se propone el siguiente enfoque

de comparación:

Debilidades

Fortalezas

Amenazas Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Oportunidades

Amenazas

Resultado

R e s u l t a d o

Análisis del

Entorno Interno

Análisis del

Entorno Externo

Análisis

de Potencialidad

Análisis

de Vulnerabilidad

B

A

A

B




21

Relación Débil 1

Para realizar cada uno de los tipos de análisis establecidos en el FODA, se debe considerar los

siguientes criterios de relacionamiento que permitirán ponderar las interrelaciones de análisis:

Símbolo

Relación Fuerte

Relación Media

9

3

Criterio de Relacionamiento Ponderación




22

Baja 1

Es importante considerar que en la realización de cada uno de los tipos de análisis establecidos

para el FODA, el peso o priorización fue dado en los talleres de trabajo. Este factor fortalecerá o

disminuirá la priorización en las interrelaciones de análisis, de acuerdo al enfoque del cliente:

Símbolo

Alta

Media

3

2

Peso o Priorización Ponderación




23

Igualmente, el resultado obtenido de las interrelaciones de análisis, de acuerdo a las

ponderaciones realizadas, junto con los criterios de relacionamiento, se enfoca en dos

aspectos:

Resultadodel Análisis

Importancia Absoluta

Importancia Relativa

Representa la sumatoria de las multiplicaciones del pesoestablecido en las interrelaciones, por los criterios de

relacionamiento

Es la expresión, en forma porcentual, de la importancia

absoluta, que permite visualizar de mejor forma los

impactos establecidos por las diferentes interrelaciones

en la matriz

Descripción




24

Ejemplo de la utilización del QFD en un análisis FODA:

Análisis de Potencialidad (ejemplo de cálculo vertical):

OPORTUNIDADES

Credibilidad del programa

Búsqueda de nuevas fuentes

de financiamiento


Pesop

oropo

rtunidad

Tener

instala

ciones

Relació

nconautoridades

Experie

nciad

elaentidad

Import

anciaAbsoluta

Impor

tanciaRelativa



6 32 19

18

9

32

15,25%

54,23%

10,52% 33,33%

30.50%

1 2 3

3

1

2

9

3 1

913

Ejemplo:

Cálculo de la fortaleza “Tener

instalaciones”, cuya incidencia

única se refleja en la

oportunidad “Credibilidad del

Proyecto”.

A

B

C

Cálculo:

1) A x B = C’ (resultado parcial)

2) Sumatoria de C’ = C

3) D es el resultado de la

sumatoria de C, expresado en

porcentajeD

56,14%

FORTALEZAS

Peso por Fortaleza

C’




25


Análisis de Potencialidad (ejemplo de cálculo horizontal):

OPORTUNIDADES



Pesop

oropo

rtunidad

Tener

instala

ciones

Relació

nconautoridades

Experie

nciad

elaentidad

ImportanciaAbsoluta

Impor

tanciaRelativa



6 32 19

18

9

32

15,25%

54,23%

10,52% 33,33%

30.50%

1 2 3

3

1

2

9

3 1

913

Ejemplo:

Cálculo de la oportunidad

“Búsqueda de nuevas fuentes

de financiamiento”, que se ve

fortalecida por la incidencia de

la fortaleza “Relación con

autoridades” A

B

CCálculo:

1) A x B = C’ (resultado parcial)

2) Sumatoria de C’ = C3) D es el resultado de la

sumatoria de C, expresado en

porcentaje

D

56,14%

FORTALEZAS

Peso por Fortaleza

C’Búsqueda de nuevas fuentes

de financiamiento




26


Análisis de Potencialidad (ejemplo de análisis):

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES


Búsqueda de nuevas fuentes

de financiamiento

Contar con personería Jurídica

Peso por Fortaleza

Pesop

oropo

rtunidad

Tener

instala

ciones

Relació

nconautoridades

Experie

nciad

elaentidad

ImportanciaAbsoluta

Impor

tanciaRelativa



6 32 19

18

9

32

15,25%

10,52% 33,33%

Ejemplo:

El análisis de Potencialidad

identificó a la fortaleza de

“Relación con autoridades”

(54,23%) como la más fuerte en

cuanto a su influencia en la

gestión de la entidad, y a la

oportunidad “Credibilidad del

Programa” (56,14%) como la más

viable en cuanto a la gestión que

se debe desempeñar en el medio

para maximizar el desarrollo

institucional.

30.50%

56,14%

54,23%




27

Análisis Interno



28

Compara Fortalezas con Debilidades, logrando como resultado el establecimiento del “cómo”

las Debilidades minimizan las Fortalezas.

A continuación se presenta el Análisis Interno, el que debe sustentarse en los siguientes

puntos:

• Matriz de Comparación QFD de Fortalezas con Debilidades

• Resumen de Importancia Relativa del Análisis Interno por Fortalezas y por

Debilidades

• Conclusiones del Análisis Interno realizado en la UE

4. Análisis Interno



29

4. Análisis Interno (cont.)

MATRIZ PESO

Fuerte 9Mediano 3Débil 1Nada - -



30

Experiencia de la entidad

Presencia del programa en todas las provincias del país

Personal comprometido con la misión y objetivo del programa

Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del proyecto

Contacto y relación con autoridades locales

Participación comunitaria en la operatividad del proyecto

Capacitación e instrucción técnica comunitaria

otros

FortalezasImportancia

Relativa

14.76%

17.27%

15.04%

14.48%

9.74%

13.92%

14.76%

100.00%




31



Continua rotación del personal

Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión y

normatividad internaInestabilidad laboral





Falta de capacitación al personal

DebilidadesImportancia

Relativa8.95%

3.44%

10.10%

14.12%

10.33%

10.67%

12.39%

8.61%

9.98%

1.36%

100.00%




32

Análisis Externo



33

Compara Oportunidades con Amenazas, logrando como resultado el establecimiento del

“cómo” las Amenazas inciden en las Oportunidades

A continuación presentamos el Análisis Externo, el mismo que contiene los siguientes

puntos:

• Matriz de Comparación QFD de Oportunidades con Amenazas

• Resumen de Importancia Relativa del Análisis Externo por Oportunidades y por

Amenazas

• Conclusiones del Análisis Externo realizado en la institución

5. Análisis Externo



34

5. Análisis Externo (cont.)

MATRIZ PESO




35

Emprender proyectos de autogestión en coordinación con lacomunidad y entidades de Gobiernos Seccionales para mejorar cobertura (Municipios, Consejos Provinciales, etc)



Concientización de las comunidades en la atención al niñoEmprender procesos de participación ciudadana con empoderamientodel programaCredibilidad del programa

Lograr acuerdos interinstitucionales con entidades involucradas en

atención a la niñez

Desconcentración y descentralización de la gestión hacia losGobiernos Seccionales



OportunidadesImportancia

Relativa

11.32%

10.70%

11.25%

11.46%

7.45%

10.15%

7.45%

12.43%

10.35%

7.38%

100.00%




36

Conflicto de intereses por parte de la comunidad y Gobiernos Localesrespecto al manejo de este tipo de programas


Pprioridad comunitaria y familiar

Incremento del nivel de pobreza

Desaparición de proyectos autosustentables


Falta de continuidad en el proyecto

Considerar al programa como una política de GobiernoReducción del presupuesto al proyecto

Ser absorvidos por otra entidad

AmenazasImportancia

Relativa

14.90%

11.04%

14.90%

10.49%

10.49%

13.25%

7.23%

12.88%

1.47%

3.31%

100.00%




37

Análisis de Potencialidad



38

Compara Oportunidades con Fortalezas, logrando como resultado el establecimiento del

“cómo” las Fortalezas maximizan las Oportunidades

A continuación se presenta el Análisis de Potencialidad, para lo cual se sugiere los

siguientes puntos:

• Matriz de Comparación QFD de Oportunidades con Fortalezas

• Resumen de Importancia Relativa del Análisis de Potencialidad por

Oportunidades y por Fortalezas

• Conclusiones del Análisis de Potencialidad realizado en la UE

6. Análisis de Potencialidad



39

6. Análisis de Potencialidad (cont.)

MATRIZ PESO




40

Emprender proyectos de autogestión en coordinación con lacomunidad.



Concientización de las comunidades

Emprender procesos de participación ciudadana con empoderamientodel proyectoCredibilidad del programa

Lograr acuerdos interinstitucionales con entidades involucradas en el

proyecto

Desconcentración y descentralización de la gestión hacia los

Gobiernos SeccionalesContar con personería jurídica


OportunidadesImportancia

Relativa

11.96%

8.77%

11.96%

11.96%

11.96%

11.96%

9.30%

9.84%

5.23%

7.00%

100.00%




41

Experiencia de la entidad

Presencia del proyecto a nivel local

Personal comprometido con la misión y objetivo del proyecto

Reconocimiento de la labor por parte de los beneficiarios del proyecto

Contacto y relación con autoridades

Participación comunitaria en la operatividad del programa

Capacitación e instrucción técnica comunitaria

FortalezasImportancia

Relativa

13.11%

14.94%

13.18%

16.43%

15.21%

14.80%

12.30%

100.00%




42

Análisis de Vulnerabilidad



43

Compara Amenazas con Debilidades, logrando como resultado el establecimiento del

“cómo” las Debilidades incrementan las Amenazas

A continuación se presenta el Análisis de Vulnerabilidad, que contiene los siguientes puntos:

• Matriz de Comparación QFD de Amenazas con Debilidades

• Resumen de Importancia Relativa del Análisis de Vulnerabilidad por Amenazas y

por Debilidades

• Conclusiones del Análisis de Vulnerabilidad realizado en la institución

7. Análisis de Vulnerabilidad



44

7. Análisis de Vulnerabilidad (cont.)

MATRIZ PESO




45

Conflicto de intereses por parte de la comunidad y Gobiernos Localesrespecto al manejo de este tipo de programas


Niñez no considerada como prioridad comunitaria y familiar

Incremento del nivel de pobreza

Desaparición del programa por falta de proyectos autosustentables


Falta de continuidad en el programa por cambios de los directores

Considerar al programa como una política de Gobierno y no de EstadoReducción del presupuesto asignado por parte del Estado

Ser absorvidos por otra entidad

AmenazasImportancia

Relativa

9.62%

10.64%

6.58%

4.56%

13.68%

11.31%

9.45%

13.68%

9.62%

10.81%

100.00%




46



Continua rotación de Directores Ejecutivos de la entidad

Ausencia de un modelo integral de planificación de la gestión ynormatividad interna

Inestabilidad laboral





Falta de capacitación del personal

DebilidadesImportancia

Relativa10.30%

5.92%

9.86%

12.50%

8.55%

13.15%

13.59%

9.86%

9.64%

6.57%

100.00%




47

3.6.1.2 Matriz de Impacto

Una vez que se cuenta con información recopilada,tabulada, procesada y analizada sobre todos loselementos mencionados anteriormente mencionados; elsiguiente pasó es pasar de acuerdo al análisissituacional cada uno de los elementos a la matriz deimpacto. Por lo tanto, para desarrollar el siguiente pasodel FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de

Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.

De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debetener presente los elementos del análisis interno antesclasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la

información de las fortalezas y debilidades de acuerdo algrado de beneficio (fortaleza) o de afectación(debilidad) que este puede tener en la organización,como se puede ver en el siguiente cuadro.



48

EJE ACADÉMICOAdmisionesAceptación de la sociedad por bajos costos (5)

Excesivo número de estudiantes por aula (5)

Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)

Proceso de Enseñanza- AprendizajeProfesores experimentados en la docencia universitaria (3)

Deficiente aplicación metodología enseñanza-

aprendizaje (5)

Lento sistema de actualización en la red curricular (3)

Sistema no adecuado de evaluación docente (5)

Docentes dictan materias que no son de su

especialización (3)

Ausencia de un programa de capacitación en las diversas

áreas de la facultad (5)

InvestigaciónLa facultad está en capacidad de transferencia científica

y tecnológica en consultoría (1)

Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y

publicaciones (3)

EJESEJES FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES IMPACTOIMPACTO

A M B A M B A M BA M B A M B A M B

MATRIZ DE IMPACTO INTERNAMATRIZ DE IMPACTO INTERNA

D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1- Baja 5D: Debilidad Alta

X

XX

XX

X

X

X

X

X

X

5F 5D

5D

5D

5D

5D

3D

3D

3D

1F

3F



49

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNAMATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZAS IMPACTOIMPACTO

A M B A M B A M BA M B A M B A M B MICROAMBIENTE

Universidad Central

Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5)

Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos eInstructivos) (3)

Carencia de políticas al nivel universitario (5)

Demasiada Centralización (5)

Presupuesto Insuficiente (5)

Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1)

Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de laUniversidad (5)

Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3)

No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y normasextensión universitaria (3)

Clientes

Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos)(5)

Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de lasempresas (5)

FACTORESFACTORES

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X 5A

5A

5A

5A

5A

5A

5O

3A

3A

3A

1A



50

MISIÓN



51

Para formular la “misión institucional”, se deben considerar los siguientes

aspectos:

• Una misión define la razón de ser de una organización

• Determina la naturaleza de las necesidades que está satisfaciendo

• Determina las ventajas competitivas con las que se está entregando el servicio

• Respuesta a las siguientes preguntas:

- ¿quiénes somos?

- ¿qué hacemos?

- ¿hacia dónde nos dirigimos?

8. Declaración de Misión Institucional



52

Somos una institución con personería jurídicaque promueve y fomenta el desarrollo integral de los menores

en situación de riesgo, generando metodologías yprogramas e incentivando modalidades de organización y

participación comunitaria, autogestionables y autosustentables,para mejorar la calidad de vida de la niñez ecuatoriana

MISIÓN

“Misión Institucional” :

8. Declaración de Misión Institucional (cont.)



53

VISIÓN



54

De igual forma, para formular la “visión institucional”, se recomienda consideraron los

siguientes aspectos:

• La visión de una entidad consiste en visualizar y luego expresar de forma precisa las

características deseadas para el futuro

• Trazar un escenario deseado en cierto período de tiempo, que tal como lo mencionamos en

el Diagnóstico Organizacional.

9. Declaración de Visión Institucional



55

Fortalecer el pleno ejercicio de los derechos de la niñez,potencializando la participación de la comunidad para

alcanzar el desarrollo integral de los menores de 6 años

VISIÓN

“Visión institucional”:

9. Declaración de Visión Institucional (cont.)



56

Fortalecer el pleno ejercicio de los derechos de la niñez

A través de su gestión y el cumplimiento de la “misión institucional”, la institución buscarápermanentemente el fortalecimiento respecto al cumplimiento de los derechos de los niños, en

cuanto a nutrición, salud, educación, bienestar social y desarrollo psico-socio-afectivo.

potencializando la participación de la comunidad

Los niños son la responsabilidad de todos puesto que al decir que sus derechos son

prevalentes, se está dando implícitamente una obligación a la familia, a la sociedad y al

Estado, de respetarlos y protegerlos por encima de cualquier consideración.

En este contexto, insistentemente y en forma permanente, la institución buscará la

concientización y participación de toda la comunidad ecuatoriana dentro de los programas de

atención a la niñez menor de 6 años.

para alcanzar el desarrollo integral de los menores de 6 años

Nuevamente, focalizará y priorizará su gestión en alcanzar los resultados de bienestar integral

de la niñez ecuatoriana menor de 6 años (nutrición, salud, educación y desarrollo psico-socio-

afectivo). Todo ello como consecuencia de una verdadera autogestión y participación

ciudadana.

9. Declaración de Visión Institucional (cont.)



57

VALORES FUNDAMENTALES



58

La consecución de la visión y misión institucional es impulsada, en gran medida, por la

existencia de valores concordantes con dichos lineamientos, los cuales deben ser compartidos

por todas las personas que integran la UE favoreciendo la unidad de dirección.

Constituyen el repertorio de creencias compartidas.

Es indispensable identificar estos valores claves llamados a constituir una parte integral de la

cultura institucional. Por ejemplo:

• Trabajo en equipo• Eficiencia• Comunicación efectiva• Calidad en el servicio

Valores de Trabajo

• Honestidad• Respeto• Mística• Responsabilidad

Valores Personales

Apropiados para el ambiente en

que se trabaja, para el oficio y la

manera de realizarlo

Apropiados para vivir y trabajar

fructíferamente en forma amplia

y ordenada

10. Declaración de Valores Fundamentales



59

OBJETIVOS Y MANIOBRASESTRATÉGICAS



60

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Fijan la dirección en el largo plazo

• Identifican lo que deseamos lograr

• Nos brindan pautas para encaminarnos a lograr la misión y visión

• Deben ser claros, simples, puntuales, desafiantes e inspiradores

MANIOBRAS/PLANES DE ACCIÓN

• Son grandes acciones o directrices cuyo propósito es alcanzar la visión y los objetivos de

largo plazo

• Las estrategias surgen como producto de un análisis sistemático y exhaustivo de

alternativas (análisis estratégico)

• Incluyen el desglose en planes y proyectos de menor nivel y la coordinación interfuncional

11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas



61

TÁCTICAS/PROGRAMAS DE ACCIÓN

• Se refieren a los programas específicos que apoyan las estrategias generales

• Son de naturaleza operativa

• Son planes de acción a corto plazo

• Están sujetas a evaluación permanente y a continuos cambios de rumbo y énfasis

• Una vez realizadas, deben reemplazarse por nuevos planes de acción orientados a otros

aspectos estratégicos

Los objetivos estratégicos se definieron en función de aquellos resultados a largo plazo que la

institución espera lograr para hacer realidad la misión y la visión institucionales formuladas.

Para cada objetivo estratégico se dispone de maniobras estratégicas, que a su vez se

desarrollan a través de un conjunto de actividades a ser realizadas. Se ha definido, además,

los indicadores de gestión y los responsables del cumplimiento de los objetivos:

11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas (cont.)

11 D fi i ió d bj i i b é i ( )



62

Los tres principales “Objetivos Estratégicos” definidos por los tres grupos de trabajo fueron los

siguientes:

Objetivos Estratégicos

Estrategia

•

Planes de Acción

1.

11. Definición de objetivos y maniobras estratégicas (cont.)



63

MAPA ESTRATÉGICO

12 M E t té i



64

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

V I S I Ó N

TRABAJO PERSONALES- Trabajo en equipo - Honestidad

- Eficiencia - Respeto

- Comunicación efectiva - Mística

- Calidad en el servicio - Responsabilidad

M I S I Ó N

estrategias

planes de acción

V A L O R E S

12. Mapa Estratégico



PLAN DE DIFUSIÓN

planificación estratégica. exp1

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