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© ESI International 3-1
Planificación del Proyecto
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1
Unidad 3
Objetivos
Al finalizar esta unidad, usted podrá —
• Conformar el equipo núcleo para planificar el proyecto
• Documentar el alcance del proyecto en el "enunciado de alcance"
• Documentar el alcance del proyecto en forma de WBS
• Completar e interpretar estimaciones de trabajo
• Identificar los recursos apropiados para el proyecto
• Construir el cronograma del proyecto
• Estimar e interpretar los costes del proyecto
• Identificar estrategias para manejar los riesgos positivos y los riesgos
negativos
• Explicar los fundamentos básicos de la adquisición de bienes y servicios
externos
• Explicar la relevancia de la planificación de la comunicación y de la calidad
• Completar e interpretar un plan de gestión de proyecto
• Definir e interpretar las líneas base del proyecto
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Unidad 3
El Ciclo de Vida del Proyecto
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Unidad 3
Fase de Planificación
• Conformar un núcleo de equipo de proyecto.
• Generar la WBS.
• Estimar duraciones, costes y recursos.
• Construir el cronograma del proyecto.
• Dirigir la gestión de riesgos y definir planes de respuesta a los mismos.
• Generar los planes de gestión subsidiarios, como el de comunicación o el de calidad.
• Generar el plan de gestión del proyecto.
Inicio
1
Planificación
2
Implementación
3
Cierre
4
El Equipo de Gestión del Proyecto
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Unidad 3
• Equipo núcleo de personas clave
– INCLUYE un representante de cada una de las principales
áreas funcionales de negocio
– NO es todo el equipo de proyecto
– NO es Alta Dirección
• Autogestionado e interactivo
• Consejo:
– Escoger a las personas adecuadas para el Equipo de Gestión
El Plan de Gestión de Proyecto
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Unidad 3
El libro de los planes: Cuál es la mejor manera de gestionar este
proyecto; el lugar donde registrar las decisiones clave del proyecto
• ¿Cuál sería el mejor ciclo de vida para el proyecto? ¿Por qué?
• ¿Qué nivel de detalle necesitamos de las actividades? ¿Por qué?
• ¿Qué herramientas y técnicas están siendo usadas? ¿Por qué?
• Los procesos seleccionados…
– ¿cómo se usarán?
– ¿funcionan realmente?
– ¿están integrados con otros procesos?
• ¿Cómo se mantendrá la integridad de los planes de referencia
(baselines)?
• ¿Qué revisiones clave de la gestión tenemos que llevar a cabo?
¿Cuándo y con qué información?
Planificación del Alcance
• Alcance (Scope): "La suma de
productos, servicios y resultados que
proporcionará el proyecto”1
• Enunciado del alcance (Scope
Statement): La descripción detallada de
los entregables del proyecto y el trabajo
necesario para completar cada uno de
ellos.
El alcance fue perfilado en la fase de inicio,
ahora es el momento de dedicarse a
determinar qué está dentro del alcance y qué
está fuera del alcance.
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 397.
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Unidad 3
Dentro de
alcance
Fuera de
alcance
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
(Work Breakdown Structure ,WBS)
La WBS es —
• Una agrupación con estructura jerárquica de los elementos del proyecto
que organiza y define el alcance total del proyecto1
• Cada nivel descendiente de la WBS va detallando más la definición de
cada elemento del proyecto.2
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 470.
2Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 470.
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Unidad 3
Términos Clave de la WBS
Cuenta de Control
(Control Account)
Paquete de Trabajo
(Work Package)
Paq. de Planificación
(Planning Package)
• Típicamente un nivel
superior al paquete
de trabajo
• El nivel habitual de
los informes de
gestión
• Es el nivel donde se
consolidan y
controlan los costes
• Nivel al cual el
trabajo es asignado
y controlado
• Nivel básico para
estimar duraciones,
costes y recursos
• Nivel más bajo de la
WBS
• Se utilizar al hacer
una planificación
progresiva del
alcance (rolling
wave planning)
• Está por debajo de
la Cuenta de Control
• Es un Paquete de
Trabajo con
contenido de trabajo
conocido pero sin
detallar su
planificación
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Unidad 3
Modelos de WBS (Gráfico)
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Unidad 3
Modelos de WBS (Esquema con sangrado e índices)
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Unidad 3
1.0 Sistema SW de Información de Gestión
1.1 Evaluar necesidades
1.1.1 Analizar estado del sistema actual
1.1.1.1 Identificar componentes actuales
1.1.1.2 Analizar componentes actuales
1.1.2 Determinar requisitos de capacidad futura
1.1.2.1 Evaluar la diferencia
1.1.2.2 Identificar cambios requeridos
1.1.3 Desarrollar alternativas
1.1.3.1 Identificar alternativas
1.1.3.2 Analizar alternativas
1.1.4 Generar requisitos del sistema
1.2 Desarrollar especificaciones
1.2.1 Desarrollar especificaciones SW preliminares
1.2.2 Desarrollar especificaciones SW detalladas
1.2.3 Desarrollar especificaciones HW preliminares
Tema de Discusión
¿Cuáles son los beneficios y usos más
importantes de la EDT/WBS?
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-11
Unidad 3
¿Cómo Construir la WBS?
En equipo —
1. Entender el propósito de nuestro proyecto.
2. Revisar plantillas, WBSs de proyectos anteriores, y registros históricos
como las lecciones aprendidas.
3. Establecer los segmentos de desglose del trabajo a alto nivel.
4. Desglosar estos grandes segmentos en su nivel siguiente de
componentes.
5. Desglosar cada componente en sub-componentes.
6. Continuar hasta el nivel donde se asignará y seguirá el trabajo del
proyecto.
7. Revisar con el equipo núcleo del proyecto, el cliente y otros interesados
clave para ganar su apoyo e identificar omisiones
8. Preparar el diccionario de la WBS.
Herramienta: Checklist WBS (EDT)
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Unidad 3
Diccionario EDT (WBS Dictionary)
Herramienta: Diccionario EDT (WBS)
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Unidad 3
• No es un libro de términos y definiciones
• Proporciona un contexto detallado para cada paquete de trabajo
• Captura información crítica sobre los paquetes de trabajo, como
(pero no solamente):
– Código de identificación WBS y nombre
– Descripción, incluyendo actividades específicas y entregables a
generar, así como el cronograma asociado
– Recursos necesarios
– Actividades predecesoras y sucesoras
– Estimaciones de Costes
– Requisitos de Calidad
• Los contenidos pueden variar según las necesidades de
información
Case Study 3-1
Creación de la WBS del Proyecto
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Unidad 3
Conversión de la WBS en el Plan de Proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-15
Unidad 3
• La WBS identifica el trabajo que se debe realizar – en forma de
paquetes de trabajo
• Los paquetes de trabajo se desglosan aún más en “actividades”
que especifican el trabajo necesario para completar los paquetes
de trabajo.
• Las actividades se utilizan para hacer las estimaciones
cuantitativas de:
– Duración
– Coste
– Recursos
– Dependencias
Estimaciones
Estimar es hacer una previsión del coste, el cronograma y los recursos
necesarios para generar un entregable específico1
• Estimar es un proceso de intensa reflexión
- La calidad en las estimaciones determina la calidad del cronograma y el
presupuesto del proyecto
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 151.
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-16
Unidad 3
Buenas Prácticas de Estimación
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-17
Unidad 3
• Ser conscientes del nivel de precisión:
– Las estimaciones pueden y deben realizarse con distintos
niveles de precisión
– Comunicar el nivel de precisión junto a cada estimación
• Obtener datos de varias fuentes:
– Internas
– Externas
– Organizaciones profesionales
• Documentar las asunciones efectuadas
Técnicas de Estimación
• Paramétrica
• Histórica
• Tres puntos
• PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• Delphi
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Unidad 3
Ejemplos de Técnicas de Estimación
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-19
Unidad 3
P – O
Desviación Estándar (SD) =
6
O = duración optimista
P = duración pesimista
ML = duración más probable
E = duración estimada o esperada
3 PUNTOS
(simple)
PERT
(ponderada)
Planificación del Cronograma
• Determina el tiempo requerido para completar el proyecto
• Clarifica las relaciones entre los diferentes paquetes de trabajo
• El uso de herramientas sólo aporta beneficios cuando la información
empleada es veraz y precisa
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Unidad 3
Consideraciones para estimar la
Duración de las Actividades
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 142.
2Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 470.
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-21
Unidad 3
• Esfuerzo (Effort): Número de unidades de trabajo necesarias para realizar
una actividad 1
• Periodo de trabajo (Work period): Unidad de tiempo que los recursos
tienen disponible para llevar a cabo un trabajo (8 horas = 1 día)
• Tiempo de trabajo o Duración (Working time or Duration): Duración de
las actividades basada en días útiles o laborables (3 días = 24 horas) 2
• Tiempo transcurrido (Elapsed time): Tiempo real transcurrido, es decir,
días naturales incluyendo fines de semana, vacaciones u otras interrupciones
(1 día transcurrido = 24 horas)
• Disponibilidad (Availability): Recurso presente y listo para trabajar
• Productividad (Productivity): Medida de la eficiencia de un recurso en el
trabajo realizado
• Duración interrumpida (Interruptible duration): Tiempo de trabajo
(duración) que no es continua
Herramientas habituales de
Planificación del Cronograma
• Diagrama de Red
– Representación esquemática de las relaciones lógicas entre las
actividades del proyecto
– El mejor para análisis
• Diagrama de Gantt
– Sencillo de confeccionar y entender
– Adecuado para proyectos pequeños
• Calendario del Proyecto
– Para planificación de alto nivel
– Para mostrar responsabilidades
• Hitos (Milestones)
– Planificación resumida que muestra hechos significativos como la
finalización de grandes entregables.
– No consumen recursos ni tiempo
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-22
Unidad 3
Diagramas de Red (Network Diagram)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-23
Unidad 3
• Muestran las relaciones cronológicas de precedencia entre las
actividades planificadas.
• Las actividades se representan mediante cajas.
• Las dependencias se muestran mediante flechas.
• Es posible tener múltiples flechas (dependencias).
Conversión de la WBS en un
Diagrama de Red
Paquete de Trabajo:
Instalar un nuevo sistema de alarma de incendios en el edificio
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-24
Unidad 3
Uso del Diagrama de Red
Paso Acción Resultado
Barrido hacia
adelante
Siguiendo los caminos, empezando
por el inicio, y sumando las duraciones
Duración del
proyecto
Barrido hacia atrás Siguiendo los caminos, empezando
por el final, y restando las duraciones
Holgura
(Float)
Análisis de los
caminos
Uno a uno, revisarlos para dar con el
camino que tenga menos holgura
Camino crítico
(Critical path)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-25
Unidad 3
Barrido hacia adelante (Forward Pass)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-26
Unidad 3
Inicio
a
Reqs
t=10
b
Topología
t=15
e
Piezas
t=35
d
Permisos
t=32
c
Acometida
t=20
f
Instalar
t=5
g
Probar
t=2
h
Desactivar
t=1
Fin
Early
Finish
Early
Start
0 0 10 10 25
25 60
25 57
10 30
60 65 65 67 67 68 68
Early Start (ES) / Comienzo Temprano
Early Finish (EF) / Finalización Temprana
Barrido hacia atrás (Backward Pass)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-27
Unidad 3
Inicio
a
Reqs
t=10
b
Topología
t=15
e
Piezas
t=35
d
Permisos
t=32
c
Acometida
t=20
f
Instalar
t=5
g
Probar
t=2
h
Desactivar
t=1
Fin
0 0 10 10 25
25 60
25 57
10 30
60 65 65 67 67 68 68
Late
Start
Late
Finish
68 68 67 65 67 60 65
25 60
28 60
45 65
10 25 0 10 0
Late Start (LS) / Comienzo Tardío
Late Finish (LF) / Finalización Tardía
Holgura Total (Float)
La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad respecto a su
comienzo más temprano (early start) sin retrasar la fecha de finalización del
proyecto.
Se calcula restando el comienzo temprano del comienzo tardío, o la finalización
temprana de la tardía; puede cambiar a medida que el proyecto avanza y se van
haciendo cambios en el plan de proyecto.1
• Se calcula mediante el diagrama de red tras
completar el barrido hacia atrás
• Indica la flexibilidad de que dispone el gestor
del proyecto para ajustar la planificación de
una actividad en particular
• También llamada “slack“ y "total float"
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 175.
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-28
Unidad 3
Determinación de la Holgura
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-29
Unidad 3
Inicio
a
Reqs
t=10
b
Topología
t=15
e
Piezas
t=35
d
Permisos
t=32
c
Acometida
t=20
f
Instalar
t=5
g
Probar
t=2
h
Desactivar
t=1
Fin
0 0 10 10 25
25 60
25 57
10 30
60 65 65 67 67 68 68
68 68 67 65 67 60 65
25 60
28 60
10 25 0 10 0
Actividad
Early
Start
Early
Finish
Late
Start
Late
Finish
Holgura = 0 Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 3
Holgura = 35
Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 0
Diagrama de Red completo mostrando el
Camino Crítico (Critical Path)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-30
Unidad 3
Inicio
a
Reqs
t=10
b
Topología
t=15
e
Piezas
t=35
d
Permisos
t=32
c
Acometida
t=20
f
Instalar
t=5
g
Probar
t=2
h
Desactivar
t=1
Fin
0 0 10 10 25
25 60
25 57
10 30
60 65 65 67 67 68 68
68 68 67 65 67 60 65
25 60
28 60
45 65
10 25 0 10 0
Actividad
Early
Start
Early
Finish
Late
Start
Late
Finish
Holgura = 0 Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 3
Holgura = 35
Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = 0
Análisis del Diagrama de Red
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-31
Unidad 3
El análisis del diagrama de red proporciona:
• La duración del proyecto
• La holgura
• El camino crítico, que corresponde a
– El camino más largo de todos los del proyecto
– El menor tiempo en que se puede completar el proyecto
– El camino con menor holgura
Diagramas de Gantt (Gantt Chart)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-32
Unidad 3
Un diagrama Gantt:
• Es una representación del cronograma del proyecto que muestra
el flujo del trabajo a lo largo del tiempo
• Muestra las fechas de comienzo y finalización de las actividades,
así como sus duraciones
Calendario de Proyecto (Mes 4)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-33
Unidad 3
El Calendario de Proyecto:
• Es una representación visual del trabajo previsto para cada día
• Muestra los días, horas de trabajo y fines de semana/vacaciones
Diagrama de Hitos de Proyecto (Milestones)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-34
Unidad 3
• Hitos del Proyecto
– Actividades de “duración cero”
– No consumen tiempo
– No consumen recursos
• Registra eventos o entregables significativos
– Eventos principales (componente X completo, aprobación de un
documento)
– Puntos de control financiero (30% del presupuesto gastado)
– Fechas clave (Comienzo de los Juegos Olímpicos de
Invierno,12 de Febrero de 2010)
• Sirven de recordatorio para controlar el estado general del proyecto
en puntos clave
Case Study 3-2
Diagrama de Red
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-35
Unidad 3
Estimación de Costes para
Cálculo del Presupuesto (Budget)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-36
Unidad 3
¿Cuánto costará el proyecto?
Entradas principales (inputs):
- Factores de entorno
- Procedimientos de la organización
- Línea Base del Alcance
- WBS
– Diccionario WBS
- Cronograma
- Roles y Responsabilidades
- Registro de riesgos
- Componentes del coste:
- Directos
- Indirectos
Salidas (outputs):
- Estimaciones de coste
- Estimaciones duraciones
- Criterios de estimación
- Documentación de cómo se
harán las estimaciones
- Documentación de
asunciones y restricciones
- Nivel de precisión y confianza
de las estimaciones
Niveles de Estimación
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-37
Unidad 3
Componentes del Coste
Costes Directos:
• Mano de obra
• Interna
• Subcontratada
• Materiales y equipamiento
• Otros costes directos
• Tarifas y comisiones
• Viajes
• Imprevistos
Costes Indirectos (Overhead):
• Administración general
• Gastos corporativos
• Beneficios sociales
• Amortizaciones
• Marketing y ventas
• I+D
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-38
Unidad 3
Curva de Coste Acumulado
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-39
Unidad 3
Planificación de los Recursos
Planificar los recursos necesarios para realizar el proyecto:
• Personas (y habilidades)
• Materiales
• Maquinas
• Infraestructuras
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-40
Unidad 3
Planificación de los Recursos Humanos
¿Cómo conseguiré los mejores recursos humanos y utilizaré los que ya
tengo de la mejor manera posible?
• Planificación del personal para el proyecto
• Incorporación del personal
• Desarrollo, mantenimiento y gestión del personal del proyecto
• Renovación y rotación del personal necesario
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-41
Unidad 3
Herramientas y Técnicas de
Planificación de Recursos
• Matriz de Asignación de Responsabilidades
• Diagrama Gantt de recursos
• Tablas de uso o carga de recursos
• Histogramas de uso o carga de recursos
– Nivelación de recursos
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-42
Unidad 3
Matriz de Asignación de Responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix – RAM)
La matriz de funciones (roles) y responsabilidades identifica la
personal/perfil para cada actividad y su función en dicha actividad
Herramienta: Matriz de Asignación de Responsabilidades
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-43
Unidad 3
Diagrama Gantt de Recursos
Diagrama de barras horizontales que muestra la duración de la asignación
de cada recurso y actividad
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-44
Unidad 3
Tabla de Uso o Carga de Recursos
Estructura que muestra la carga asignada (allocation) de recursos por
período
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-45
Unidad 3
Histograma de Uso o Carga de Recursos
Muestra el uso de los recursos necesarios a lo largo de la vida del
proyecto
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-46
Unidad 3
Nivelación de Recursos
(Resource Leveling)
Se emplea para suavizar los picos y valles de la planificación de recursos
en un período de tiempo determinado
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-47
Unidad 3
Límite de
siete
personas
involucradas
en un
momento
dado
Riesgo (Risk)
• Tres componentes de un Riesgo:
– Evento - acontecimiento puntual (evento o suceso) que puede afectar
al proyecto en el futuro, de manera positiva (oportunidad) o negativa
(amenaza) 1
– Probabilidad - de que ocurra el suceso
– Impacto - consecuencia en caso de que ocurra el suceso
• En función de la evaluación de la probabilidad y del impacto, se debe
proceder a priorizar los riesgos —
– Optimizando el uso de los recursos disponibles
– Considerando en primer lugar los riesgos de mayor probabilidad e
impacto y posteriormente los restantes a medida que el tiempo
y los recursos lo permitan
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 386.
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-48
Unidad 3
Planificación de la Gestión de Riesgos
"Los procedimientos a utilizar para gestionar el riesgo durante la vida de
un proyecto"1
• Riesgos son amenazas (threats) y oportunidades (opportunities)
• La planificación de los riesgos es una parte integral de la planificación del
proyecto.
• Se asignan responsabilidades a ciertas personas para gestionar los
distintos riesgos
• La gestión de riesgos comprende ocho procesos:
Herramienta: Registro de Riesgos
• Planificación de la gestión de
riesgos
• Identificación de riesgos
• Análisis cualitativo y cuantitativo
de riesgos
• Priorizar riesgos
• Plan de respuesta a los riesgos
• Ejecutar las respuestas
apropiadas
• Evaluar y reidentificar
• Documentar las alternativas y
resultados
© ESI International
1Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 387.
PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-49
Unidad 3
El Modelo de Gestión de Riesgos de ESI
El círculo inferior ilustra la correspondencia entre el modelo de gestión de riesgos de
8 pasos de ESI (anillo interno) y los 6 procesos de gestión de riesgos de la Guía
PMBOK® (anillo externo, en inglés).
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-50
Unidad 3
Modelo de gestión de riesgos de ESI:
1. Planificar la metodología de la gestión de riesgos.
2. Identificar riesgos que pueden afectar al proyecto.
3. Analizar el impacto y la probabilidad de los riesgos
identificados.
4. Priorizar los riesgos más importantes.
5. Planificar respuestas para los riesgos priorizados.
6. Ejecutar las respuestas planificadas.
7. Evaluar el resultado de las acciones de respuesta.
8. Documentar para un futuro: los riesgos que han
ocurrido realmente, la solución tomada y su
efectividad.
Continuar con esta rueda durante todo el proyecto
Estrategias de Respuesta para las Amenazas
Amenazas (Threats)
• Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo,
bien sea activamente (creando un fondo de contingencia) o pasivamente
(no haciendo nada).
• Mitigar (Mitigate): Reducir la probabilidad y/o el impacto de la amenaza a
niveles aceptables.
• Transferir (Transfer): Traspasar las consecuencias de la amenaza a un
tercero.
• Evitar (Avoid): Eliminar la amenaza, generalmente eliminando la causa.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-51
Unidad 3
Estrategias de Respuesta para Oportunidades
Oportunidades (Opportunities)
• Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo,
bien sea activa (creando un fondo de contingencia) o pasivamente (no
haciendo nada).
• Mejorar (Enhance): Modificar el potencial de una oportunidad
incrementando su probabilidad y/o impacto positivo, e identificando y
maximizando los factores clave.
• Compartir (Share): Asignar la responsabilidad a un tercero que esté en
disposición de aprovechar mejor la oportunidad.
• Explotar (Exploit): Asegurar que la oportunidad se materializa; eliminar la
incertidumbre haciendo que la oportunidad se haga realidad.
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-52
Unidad 3
Planificación de las Adquisiciones
(Procurement)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-53
Unidad 3
• Seleccionar el suministro externo de:
– Materiales
– Servicios
– Personas
• El gestor del proyecto se convierte en el cliente:
– Seleccionar el tipo de contrato
– Preparar los documentos para la adquisición (licitación)
– Seleccionar al vendedor, contratista o suministrador (en la
fase de implementación)
Selección del Tipo de Contrato
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-54
Unidad 3
Precio Fijo
o Cerrado
(Fix-price)
(Lump-sum)
Reembolso de costes
(Cost-reimbursable)
Tiempo y Materiales
(T&M, Time-and-
materials)
Preparación de los Documentos de Licitación
Los documentos de licitación se emplean para solicitar ofertas a los posibles
suministradores.
Algunos de los nombres de los documentos más comunes son:
• Petición de Información – (Request for Information - RFI)
• Petición de Cotización – (Request for Quotation - RFQ)
• Petición de Oferta – (Request for Proposal - RFP)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-55
Unidad 3
Selección del Suministrador*
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-56
Unidad 3
• Evaluar y escoger la mejor oferta o propuesta, de acuerdo a
criterios:
– Técnicos
– Estrategia de negocio
– Coste
• Negociar y adjudicar el contrato.
*En función del contexto, puede denominarse también vendedor, proveedor, contratista
(seller, contractor, vendor)
Planificación de la Comunicación
¿Cómo fluirá la información durante el proyecto?
• ¿Quién debe saber qué?
• ¿Cómo hay que decírselo?
• ¿Cuándo y con qué frecuencia?
• ¿Qué debe quedar documentado
permanentemente y cómo?
• ¿Qué tecnologías se utilizarán?
• ¿Quién autoriza la publicación de información
confidencial?
• ¿Cuál es el proceso para escalar la
comunicación?
• ¿Cuáles son las restricciones relativas a la
comunicación?
Herramienta: Plan de Comunicación - Detallado
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Unidad 3
Planificación de la Calidad del Proyecto
El proceso de identificar los requisitos y/o estándares del proyecto y del
producto y documentar cómo se cumplirán.1
El gestor del proyecto y su equipo deben —
• Planificar la calidad, realizar el aseguramiento de calidad y de control de
calidad.
• Clarificar las directrices de la política de calidad
• Alinearlas con las del cliente
• Alinearlas con las de su organización
• Determinar los estándares del proyecto y las métricas de las actividades
que lo requieran.
• Documentar cómo y cuando se medirán las métricas
• Documentar cómo se integrará la calidad en la gestión del proyecto
Herramienta: Plan de Calidad
© ESI International
1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 363.
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Unidad 3
Plan de Gestión del Proyecto
Project Management Plan
Proporciona la hoja de ruta para la fase de implementación del proyecto
Herramienta: Plan de Gestión de Proyecto - Esquema típico
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Unidad 3
Decisiones clave
Planes de referencia
Planes de apoyo para la
• Cronograma • Rendimiento del presupuesto • Alcance
• Ciclos de vida • Pasos personalizados • Procesos • Herramientas y técnicas • Integridad de líneas de base • Revisiones clave
• Gestión de cambios
• Gestión de la configuración • Gestión el alcance • Gestión de los requisitos • Gestión del cronograma • Gestión de los costes • Gestión de la calidad
• Gestión de los recursos humanos
• Gestión de las comunicaciones • Gestión de riesgos • Gestión de las adquisiciones • Mejora de procesos
Case Study 3-3
Planificar para el Éxito:
Confección del Plan de Gestión del Proyecto
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Unidad 3
Líneas Base o de Referencia del Proyecto
Project Baselines
• Qué es: “El marco de referencia de la gestión del proyecto, basado en la
planificación detallada del alcance e incorporando costes, cronograma y
objetivos de calidad del proyecto; y sirve cómo referencia para medir el
progreso, comparando lo planificado con la realidad."1
• Incluye los cambios de alcance aprobados
– Alcance: enunciado del alcance, WBS y diccionario WBS
– Coste: curva de costes acumulados, y presupuesto del proyecto
– Tiempo: Diagrama de red y diagrama de Gantt
– Calidad: Requisitos de Calidad y sus métricas
– (Otras líneas base)
• Por qué: Para definir un estándar respecto al cual juzgar el proyecto
• Cuándo: Tras la aprobación de todos los componentes de la línea base
© ESI International
1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p. 32.
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Unidad 3
¿Quién necesita utilizar las Líneas Base?
• Cliente
• Gestor de Proyecto
• Alta Dirección
• Finanzas
• Equipo de Proyecto
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Unidad 3
De la Planificación a la Implementación:
El Plan de Gestión del Proyecto
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Unidad 3
Plan de Gestión
Inicio
1
Planificación
2
Implementación
3
Cierre
4
Herramientas empleadas : (*documentos clave para la gestión de proyectos)
• Checklist WBS
• Diccionario WBS
• Matriz de Asignación de Responsabilidades
• Registro de Riesgos*
• Plan de Comunicación—Detallado
• Plan de Calidad
• Plan de Gestión de Proyecto - Esquema típico *
Mensajes clave
• El equipo de gestión del proyecto lleva a cabo la planificación del mismo.
• La comprensión del alcance es la clave de la planificación del proyecto.
• La WBS es un desglose jerárquico del alcance que facilita un mejor
cumplimiento del plan.
• Aunque la WBS puede tener varios formatos, niveles de detalle y maneras
de crearse, el paquete de trabajo es siempre el nivel inferior.
• Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades, que son las que se
usan para construir el diagrama de red, el cual nos permitirá construir el
cronograma.
• El diccionario WBS suministra importante información práctica para realizar
cada paquete de trabajo.
• La planificación del cronograma implica determinar el los tiempos del
proyecto, incluyendo el camino crítico y las holguras, y puede hacerse
en varios formatos.
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Unidad 3
Mensajes clave (continuación)
• La planificación del coste implica determinar tanto los costes directos que
requieren los paquetes de trabajo, como los costes indirectos repercutidos.
• La planificación de recursos incluye, entre otros, personal, materiales e
infraestructura.
• Los riesgos (tanto oportunidades como amenazas) deben ser identificados,
analizados, priorizados y las respuestas planificadas mediante las
estrategias adecuadas.
• La planificación de compras y suministros implica decidir si hay que
contratar servicios externos y cómo seleccionar los proveedores.
• La comunicación y la calidad completan los procesos de planificación del
gestor del proyecto.
• Las Líneas de Base las utilizan los interesados para medir cómo va el
proyecto con respecto a la referencia del plan de alcance, coste y tiempo.
• Todos estos procesos confluyen en el Plan de Gestión del Proyecto.
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Unidad 3
Próximos Pasos: Plan de Acción
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Unidad 3
¿Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en esta unidad a su
entorno de trabajo?
• Diríjase al apartado “Plan de Acción” y busque la hoja de esta
unidad.
• Usando las preguntas de las diapositivas siguientes, desarrolle
una lista de acciones a emprender cuando regrese al trabajo.
• Para cada acción (qué), hay que identificar:
– Quién tiene que estar involucrado
– Cuándo cree que la acción se va a completar
Próximos Pasos: Plan de Acción (continuación)
© ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1 3-67
Unidad 3
Tómese algunos minutos para pensar sobre lo que ha aprendido
durante las clases y revise las preguntas siguientes.
• ¿Qué tipo de WBS utiliza su organización?
• ¿Por qué es importante disponer de una WBS en un proyecto?
• ¿Por qué es tan importante en un proyecto determinar el camino
crítico y las holguras?
• ¿Cómo podría beneficiarse su organización de exigir que cada
proyecto genere su matriz de asignación de responsabilidades?
• ¿Cuál es el proceso de gestión de riesgos de su organización?
• ¿Es efectivo?
• ¿Qué puede hacer para fortalecerlo o mejorarlo?