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“Planejar é tomar decisões no presente sobre o que se deseja que aconteça num futuro determinado, com base no presente e a valor presente!” Prof. J.C. Panegalli.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIALSTRATEGIC PLANNING OF THE ENTERPRISE – SPE

Enterprise/Empreendimento/Organização/Empresa:.................................................................................

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NOMES DOS PLANEJADORES RESPONSÁVEIS POR ESTE COMPROMISSO NA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL:

HORIZONTE DO PLANEJAMENTO: 5 ANOS, 2011 a 2015.

VERSÃO SPE-V.17

Prof. José Carlos Panegalli, MSc, Orientador

http://www.ieducorp.com.br/

http://www.pacefacilitador.com.br/

STRATEGIC PLANNING OF THE ENTERPRISE–SPE (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL)

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...........................................................................................................................................................................................................5

1. RELATÓRIO DO PLANEJAMENTO.................................................................................................................................................................5

2. O PROCESSO DO PLANEJAMENTO................................................................................................................................................................6

3. QUESTÕES FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL.....................................................................6

4. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL.............................................................................................................7

4.1 IDENTIFICAÇÃO DA ESTRUTURA VALORATIVA DOS GESTORES DA ORGANIZAÇÃO................................................................74.1.1) Posicionamento dos gestores da organização............................................................................................................................................74.1.2) O perfil dos gestores e das equipes da organização permite trabalhar com planejamento estratégico?..................................................84.1.3) Que critérios de desempenho considerados importantes e valorizados na organização?.........................................................................8

4.2 SENSIBILIZAÇÃO............................................................................................................................................................................................84.3 DEFININDO DO NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES.....................................................................................................................10

4.3.1 DEFININDO O NEGÓCIO........................................................................................................................................................................104.3.2 DEFININDO A MINHA MISSÃO (que contém nela o negócio)................................................................................................................114.3.3 VISÃO ESTRATÉGICA..............................................................................................................................................................................124.3.4 CULTURA, VALORES, FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO......................................................................................................................13

5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.......................................................................................................................................................................14

MATRIZ SWOT.....................................................................................................................................................................................................145.1 IDENTIFICANDO POTENCIALIDADES (STRONGS) E FRAQUEZAS (WEAKNESSES) INTERNAS - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO...............................................................................................................................................................................................................14

5.1.1 PRIMEIRA ABORDAGEM:.......................................................................................................................................................................14A) FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:.....................................................................................................................................................15B) CAPACIDADES DA EMPRESA..............................................................................................................................................................16C) COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.............................................................................................................................................................16

5.1.2 SEGUNDA ABORDAGEM:.......................................................................................................................................................................17A) ANÁLISE DA DIMENSÃO ESTRUTURAL...........................................................................................................................................18A1) A ESTRUTURA ORGÂNICA DA EMPRESA – SITUAÇÃO ATUAL E PROPOSTA......................................................................19B) ANÁLISE DA DIMENSÃO PROCESSUAL...........................................................................................................................................20

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C) ANÁLISE DA DIMENSÃO ESTRUTURA DE PODER.........................................................................................................................21D) ANÁLISE DA DIMENSÃO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.........................................................................................................22E) ANÁLISE DA DIMENSÃO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.....................................................................................................23F) ANÁLISE DA DIMENSÃO OPERACIONAL.........................................................................................................................................24G) ANÁLISE DA DIMENSÃO DAS NECESSIDADES POSTULADAS DE MASLOW (olhar orgânico)...............................................25

5.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO.........................................................................................................................................................26A) IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES (opportunities) E AMEAÇAS (threats)..........................................................................................26B) UMA BREVE RETROSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO PARA CONEXÃO COM O FUTURO..................................................................27C) UM CENÁRIO PARA O HORIZONTE DO PLANEJAMENTO – durante e até os próximos 5 anos...........................................................27D) ANÁLISE DA DIMENSÃO DO AMBIENTE DIRETO..................................................................................................................................28E) ANÁLISE DA DIMENSÃO DO AMBIENTE EXTERNO - GERAL................................................................................................................29F) ANÁLISE DA DIMENSÃO DO AMBIENTE EXTERNO - SETORIAL..........................................................................................................30

6 DESAFIOS..............................................................................................................................................................................................................32

7 DEFININDO OBJETIVOS...................................................................................................................................................................................33

COMO DEFINIR OBJETIVOS?.....................................................................................................................................................................................33QUADRO GERAL DE DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS, FORMA IMPLEMENTAÇÃO E DE MONITORAMENTO..............................................35PLANO DE AÇÃO PARA CADA OBJETIVO..................................................................................................................................................................35

8 TÉCNICAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATEGICAS........................................................................................................................36

8.1 – A ANÁLISE SWOT......................................................................................................................................................................................368.2 - A MATRIZ DA MCKINSEY.........................................................................................................................................................................368.3 - AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS................................................................................................................................................................378.4 - POSICIONAMENTO.....................................................................................................................................................................................378.5 - MATRIZ DE ANSOFF..................................................................................................................................................................................388.6 - MATRIZ DO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)............................................................................................................................388.7 - O CICLO DE VIDA DE PRODUTOS...........................................................................................................................................................398.8 - O CICLO DE VIDA DE PRODUTOS...........................................................................................................................................................40

9 MAPA ESTRATÉGICO PELO BALANCED SCORECARD............................................................................................................................41

9.1 FINANCEIRA - ACIONISTA/NEGÓCIOS:..............................................................................................................................................................449.2 CLIENTES/MERCADO:.......................................................................................................................................................................................45

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9.3 PROCESSOS INTERNOS/OPERAÇÕES..............................................................................................................................................................469.4 APRENDIZADO E CRESCIMENTO - PESSOAS/ORGANIZAÇÃO:.........................................................................................................................47

10 PONTOS CRÍTICOS DE CONTROLE. COMO SERÃO FEITOS OS CONTROLES PARA AVALIAR A REALIZAÇÃO DOS PONTOS PLANEJADOS? QUE PROCEDIMENTOS SERÃO UTILIZADAS? ETC....................................................................................48

11 CONTROLE E AVALIAÇÃO: COMO SERÁ FEITA A AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO PARA QUE OS PONTOS DECIDIDOS PARA O FUTURO SEJAM EFETIVAMENTE CONCRETIZADOS?....................................................................48

12 CONSIDERAÇÕES E CONCLUSÕES FINAIS SOBRE O PLANEJAMENTO DA ORGANIZAÇÃO..................................................49

BIBLIOGRAFIAS......................................................................................................................................................................................................50

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RELATÓRIO EXECUTIVOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIALINTRODUÇÃO

O planejamento estratégico deve vislumbrar caminhos que possam ser percorridos e que levem ao sucesso. Isto quer dizer que o nível estratégico da gestão tem como objetivo enxergar onde a empresa precisa chegar, e selecionar caminhos viáveis para o desenvolvimento das ações necessárias para que a empresa de fato chegue lá. Mas a estratégia pode ser trabalhada de várias maneiras. A boa gestão depende do entendimento e ênfase do tipo certo de estratégia na hora certa.

Mintzberg (2001) definiu cinco variantes da estratégia, os seus 5P's: estratégia como Plano, como Padrão, como Posição, como Perspectiva, e como Estratagema (Ploy, em inglês). A estratégia como Plano é uma direção, um guia, um caminho para sair da situação atual para uma situação almejada. Como Padrão ela remete ao comportamento da empresa ao longo do tempo, por exemplo, desenvolvendo ações de alto ou de baixo risco. Como Posição ela se preocupa com o ambiente externo, com o cliente. Já como Perspectiva ela se preocupa com o ambiente interno, com a mentalidade dos estrategistas e com a Visão do empreendimento.

Enfim, Planejamento Estratégico (PETER DRUCKER, 2003) é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

1. RELATÓRIO DO PLANEJAMENTO

O presente relatório refere-se à definição, na situação atual, sobre as atividades relacionadas ao Planejamento Estratégico Empresarial para o período de 5 anos no futuro. Adota como premissa o meu negócio, a missão e a minha visão estratégica para o futuro da empresa. Também são identificados os pontos fortes e fracos, segundo a percepção da equipe de gestores e colaboradores da empresa. Foram realizadas análises de tendências macro-ambientais e, os possíveis impactos, bem como as oportunidades e ameaças que possam se apresentar. Também foram identificados os valores que nortearão as ações da organização e o meu papel na sociedade, para o período deste planejamento estratégico.

Com base nestas informações pretende-se demonstrar a constituição de um mapa estratégico e identificar as estratégias que se deve empreender para possibilitar a realização do negócio, da missão e dos objetivos estratégicos da organização empresarial.

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2. O PROCESSO DO PLANEJAMENTO

O processo de planejamento tem como finalidade a formulação das estratégias para o desenvolvimento empresarial. Essas estratégias, consideradas planejadas ou pretendidas, são formuladas tendo como base, as informações e percepções a respeito dos ambientes externo e interno onde atua ou venha a atuar a organização empresarial.

Neste sentido, a busca de um posicionamento estratégico, no sentido de cumprir a missão e realizar a visão estratégica, considera várias etapas. A primeira fase consta da busca de uma definição a respeito do negócio, da missão e da visão estratégica para o desenvolvimento da organização empresarial. Na segunda fase são identificadas: as tendências, os impactos e as possíveis ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo, construindo, dessa forma, uma análise prospectiva baseada em um cenário tendencial.

O ambiente interno foi analisado com o objetivo de completar a análise ambiental, incluindo a percepção dos diversos participantes do processo de gestão da empresa.

Para a estruturação dos programas e projetos estratégicos, os dirigentes assumem o papel de responsáveis por cada projeto e deverão proceder à orientação sobre o nível de detalhamento que cada item deve ter. Além disso, deve-se identificar os prazos e recursos financeiros, técnicos, tecnológicos e humanos necessários.

3. QUESTÕES FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

O planejamento estratégico tem como objetivos a maximização do resultado das ações da organização empresarial e, tem como funções: criar e estabelecer objetivos para a organização como um todo e desdobrados pelas equipes; definir linhas de ação; executar e acompanhar os planos de ação; delinear recursos necessários para se atingir os objetivos estabelecidos; favorecer a implementação de mudanças nos diferentes subsistemas e como um todo.

As questões fundamentais iniciais do planejamento estratégico, geralmente propõem identificar: Onde estamos? Onde queremos ir? Como iremos lá? Como estamos indo? Os campos abaixo são preenchidos com a devida propriedade que a percepção inicial ao processo de planejamento requer, de forma sucinta e sem muitos detalhes, com objetividade.

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As questões são as seguintes:

a) Onde estamos situados hoje, no aspecto dos negócios da organização?

b) Onde queremos ir com os negócios?

c) Como iremos lá?

d) Como estamos indo?

4. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Aqui se aborda a estrutura valorativa dentro de um contexto. Etapa primordial do planejamento estratégico, já que, através da identificação dos valores em conjunto com os pares, pode-se verificar se realmente está pensando em planejamento estratégico, ou se está voltada para a reorganização da empresa. Dentro de uma abordagem contextual específica pode-se verificar se os indivíduos apresentam o perfil de gestores de recursos ou de oportunidades.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DA ESTRUTURA VALORATIVA DOS GESTORES DA ORGANIZAÇÃO

4.1.1) Posicionamento dos gestores da organizaçãoInicialmente, utilizando uma das abordagens, foi identificada a forma que os gestores da organização se posicionam diante do processo

de gerir os negócios como competências essenciais e para o diferencial competitivo que a empresa requer, quais sejam: a) como gestores de recursos - para isso, faz-se necessário responder aos seguintes quesitos: a) privilegiam o critério da eficiência, ou

seja, estão preocupados com a racionalização e com os aspectos internos? b) a preocupação básica é com a racionalidade econômica ou razão custo/benefício? Atuam para fazer cumprir ordens?

b) como gestores de oportunidades - Para isso, faz-se necessário responder aos seguintes quesitos: a) privilegiam os critérios de eficácia e de efetividade? b) a eficácia no sistema fechado representa simplesmente o alcance dos objetivos; c) a eficácia no sistema aberto

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representa a capacidade do dirigente na exploração de recursos escassos junto ao ambiente externo para o aperfeiçoamento dos meios para facilitar o alcance dos objetivos (recursos humanos, informações, tecnologia, etc);

Efetividade mostra até que ponto os produtos e/ou serviços ofertados pelos profissionais e pelas organizações estão atendendo e/ou satisfazendo as necessidades da comunidade? Pela efetividade busca-se a retroalimentação do sistema (feedback)? Antes de tomarem quaisquer decisões os mesmos procuram verificar as potencialidades internas e externas? Adotam o diálogo como alternativa para o aprendizado contínuo? Estimulam a mudança organizacional do tipo incremental, ou seja, gradativa e não radical?

Diante disso, o posicionamento dos gestores é o seguinte:

4.1.2) O perfil dos gestores e das equipes da organização permite trabalhar com planejamento estratégico?A análise do perfil dos gestores e das equipes da organização, e se ele permite trabalhar ou não com planejamento estratégico, justifica-se

com as seguinte razões e motivos:

4.1.3) Que critérios de desempenho considerados importantes e valorizados na organização?Os melhores planejadores, os melhores gestores empresariais, os verdadeiros realizadores sempre vão um pouco mais fundo, sondam profundezas desconhecidas e descobrem aquelas forças extras, capazes de reunir todas as outras características numa fórmula vencedora. Descreve-se a seguir os valores de desempenho que são considerados os mais importantes de se valorizar na nossa organização empresarial:

4.2 SENSIBILIZAÇÃO

Uma vez identificada a estrutura valorativa, pode-se realizar as etapas que fazem parte do planejamento estratégico. Na sensibilização, têm-se condições de identificar os sintomas, as angústias dos grupos que podem resistir à implementação do planejamento estratégico.

Pode-se, assim, verificar as estratégias que devem ser adotadas para facilitar a elaboração do plano. O processo de planejamento estratégico só pode ser deflagrado a partir do conhecimento da estrutura valorativa e dos focos de resistência. Estratégias paralelas devem ser utilizadas para assegurar o sucesso do planejamento estratégico. O roteiro metodológico deve ser definido a luz da realidade da organização,

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considerando-se a vontade política dos envolvidos no processo. O processo de planejamento estratégico é muito mais importante do que o seu produto final.

Há que se responder inicialmente as seguintes perguntas para o posicionamento dos trabalhos de Planejamento Estratégico Empresarial:a) Como é considerada pela equipe de gestores da organização a atividade de fazer o planejamento empresarial?.

b) O que for colocado neste planejamento, sabe-se que a equipe e os gestores deverão se organizar para implementar, bem como, estabelecer pontos de controle para a avaliação do meu desempenho. Neste aspecto considera-se o seguinte:.

d) Que angústias ou resistências tem a equipe para adotar um processo de gestão com base em planejamento e controle das ações?.

e) Em que ocorrem as maiores resistências às mudanças?.

f) Que regras ou políticas os gestores ou as equipes da organização não estão dispostos a se sujeitar?.

g) Há disposição para mudar as situações que venham a identificar no diagnóstico a ser levantado neste processo de planejamento, para que possam implementar as posições de excelência estratégica? De que forma pode-se expressar esta disposição?.

h) Em que aspectos entende-se, inicialmente, precisa adequar para gerenciar a organização empresarial a fim de que se atinja uma melhor posição estratégica?.

i) Outros aspectos relevantes podem ser destacados para a sensibilização da adoção do processo de planejar..

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4.3 DEFININDO DO NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES.

Definida como base do Planejamento, a Missão insere na conjuntura sócio-econômica. É a razão de ser de uma organização. A missão exerce um papel determinante na cultura, permitindo o acompanhamento das mudanças ambientais e uma precisa definição de

estratégias. É composta pelo negócio e o atendimento de alguma necessidade do meio em que a empresa está inserida chamada de ambiente. Na missão também é possível delimitar o campo de atuação. A definição do negócio pode ser expressa de forma restrita ou ampla, podendo ser considerado como o ramo de atividade ou a finalidade da organização.

O planejamento estratégico poderá rever ou definir o negócio ou atividade. O negócio pode ser definido a partir da especificação dos serviços ou produtos. Uma vez conhecidos os produtos e ou serviços que a empresa oferece, pode-se definir o negócio a partir dos seus benefícios proporcionados. Os benefícios mencionados são relacionados aos produtos e serviços oferecidos.

4.3.1 DEFININDO O NEGÓCIOQue produtos ou serviços são oferecidos pela ORGANIZAÇÃO na SITUAÇÃO ATUAL, e o que pretende oferecer na SITUAÇÃO

FUTURA DESEJADA?Situação atual: (Havendo mais do que uma atividade, especificar em separado cada item).Produtos e Serviços Benefícios aos clientes ou usuários. .

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Situação pretendida/desejada (havendo mais do que uma atividade negocial, especificar em separado cada item).Produtos e Serviços Benefícios aos clientes ou usuários. .

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Então, o negócio/atividade que desejo desenvolver é:O NEGÓCIO DA EMPRESA É: (havendo mais do um tipo de atividade negocial, especificar o negócio para cada uma).

A partir de quando se pretende implementar este negócio? (havendo mais que uma atividade negocial, especificar para cada uma delas o início do processo. Caso já tenha sido iniciada no tempo passado, mencionar a partir de quando já programou).

4.3.2 DEFININDO A MINHA MISSÃO (que contém nela o negócio)Assim, a MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO (finalidade) é definida respondendo às seguintes questões: 1) O que deve ou quer fazer a organização? Ex: desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.

2) Para quem deve ou quer fazer? Ex: para a comunidade agrícola.

3) Para que deve ou quer fazer? Ex: a fim de satisfazer/atender as necessidades e expectativas dos usuários e clientes.

4) Como deve ou quer fazer? Ex: com a adoção de tecnologia adequada e qualidade superior

5) Onde deve ou quer fazer? Ex: no âmbito nacional e internacional.

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SINTETIZANDO, A MISSÃO É: (a missão deverá incluir o negócio de tal forma que contenha também as respostas às questões formuladas acima). Para escrever a missão, considere necessariamente as respostas às questões acima formuladas. Escreva e reescreva até que o texto se torne efetivamente a expressão da finalidade da organização de forma que seja uma âncora, um ícone, uma referência motivadora para todos os membros que fazem a empresa. Exemplo: “Desenvolver, produzir e comercializar produtos (pode especificar o produto) e serviços para a comunidade agrícola, a fim de satisfazer e atender as necessidades e expectativas dos usuários e clientes, com a adoção de tecnologia adequada e qualidade superior, no âmbito nacional e internacional”.

4.3.3 VISÃO ESTRATÉGICAO tempo presente é o único sobre o qual se tem acesso direto e, a depender do entusiasmo e da determinação que nele se insere, pode-se

construir futuras e acolhedoras realidades. Uma organização, por intermédio dos seus gestores e colaboradoes pode atingir objetivo favorável quando acreditam em um ideal. A visão permite o registro e a disseminação daquilo que se acredita, independente do significado litúrgico, podem remover obstáculos, estabelecer desafios.

A visão é a direção que uma organização pretende seguir, suas pretensões, a situação desejada para o futuro. Pode ser definida como um macro-objetivo, não quantificável, de longo prazo. Onde e como a empresa espera estar no futuro, identificando limites que vislumbra num período de longo prazo. Enfim, é como a empresa/organização quer ser vista e reconhecida em futuro considerado. Com esse entendimento, pode-se definir como um alvo claro que será perseguido e, se fará acontecer; que deve expressar uma forma de enxergar o futuro como algo desafiador, que não seja apenas um sonho, mas aquilo colocado como possibilidades concretas, diante do ambiente onde se convive ou ambiente o qual poderá proporcionar posição melhor que a situação atual. Exemplos: (1) “Ser reconhecida como a empresa que melhor atende a comunidade agrícola no sul do Brasil, no nosso ramo de negócios, com os produtos e serviços oferecidos”. (2) “Até 2012 ter a maior fatia de mercado do nosso ramo de negócio na região sul do Brasil”.

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4.3.4 CULTURA, VALORES, FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO.Os valores podem ser diversos, tais como: ética, transparência, responsabilidade, atuar de forma compartilhada e integrada, entre outros.

Estes são apenas alguns quesitos. Deve-se fazer um exame dos valores da organização. Para melhor elucidar os valores, faz-se importante pesquisar quais são os valores que são reconhecidos como fundamentais para a realização do negócio, da missão e dos objetivos traçados.

A filosofia: são as crenças que as pessoas têm, pessoas estas que são guiadas por estas filosofias, determinando a forma de pensar e agir. A filosofia visa fundamentar os valores que a norteiam se baseado nos valores dos indivíduos, estabelecendo uma relação de equilíbrio entre o ideal e o possível, ou seja, buscar a proximidade entre o que se deseja e se pode fazer.

Os valores que constitui como princípios da organização são:OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA CULTURA, DOS VALORES E DA FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO SÃO: Ex: garantir que os colaboradores se sintam integrados e participativos das ações da empresa e que os benefícios concedidos gerem motivação e iniciativa no trabalho e segurança e conforto no ambiente social.

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5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO“O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso interesse deve ser,

pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis” (TOFLLER, 1998).“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado da uma centena

de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (ZUN TSU, 1989).

MATRIZ SWOTA matriz SWOT, de strenghts, weaknesses, opportunities and threats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é uma das

mais utilizadas na formulação de estratégica.Objetiva relacionar as oportunidades e ameaças detectadas na análise do ambiente externo com as forças e fraquezas encontradas na

análise do ambiente interno da empresa. São quatro áreas na matriz SWOTEsta área combina predominância de oportunidades no ambiente externo com mais forças do que fraquezas no ambiente in!erno da

empresa. O mercado é favorável e a empresa está forte. E a área da capacidade de ação ofensiva. Recomenda ações estratégicas de investimento em novos produtos e crescimento.

Na área que relaciona ameaças do ambiente externo com forças internas predominantes, a ação é defensiva. A empresa está forte, mas o mercado não. A empresa deve proteger sua posição.

Esta área é que combina predomínio de oportunidades no ambiente externo com fraqueza interna. Portanto, mercado favorável, mas a empresa com pouco potencial para explorá-lo. O recomendável é compensar as fraquezas da empresa buscando parcerias com outras organizações. E há o último segmento, quadro de vulnerabilidades, onde temos ameaças que predominam no ambiente externos combinadas com fraquezas internas. A ação estratégica é desinvestir e até mesmo abandonar o negócio.

5.1 IDENTIFICANDO POTENCIALIDADES (STRONGS) E FRAQUEZAS (WEAKNESSES) INTERNAS - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO.

5.1.1 PRIMEIRA ABORDAGEM:Conhecer as ferramentas que permitem fazer o exame e o diagnóstico da saúde da empresa. E necessário estudar suas forças,

fraquezas, capacidades e competências.Para diagnosticar o ambiente interno é necessário responder perguntas como:• De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus objetivos?• Quais as nossas competências essenciais?

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• Que características internas da organização podem ser identificadas como forças e fraquezas?• Quais as principais causas das forças e fraquezas?

A) FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:Inicialmente, se relaciona os fatores críticos de sucesso da indústria. O objetivo é assinalar os fatores que servirão de referência ou

padrão de comparação com nossa empresa. Onde a empresa estiver com desempenho compatível com os fatores críticos, estará forte. Por outro lado, nos fatores que tiver um desempenho inferior, estará fraca.

Os fatores críticos de sucesso devem incluir as atividades relacionadas à tecnologia, fabricação, distribuição, comercialização e organização, que são as mais importantes para qualquer empresa ter um desempenho superior.

Exemplo de fatores críticos de sucesso na indústria varejista: localização, logística, marketing, escala ou volume de atividades.Portanto, tendo relacionado os fatores críticos de sucesso da indústria, devemos fazer um levantamento das informações internas da

empresa. Assim! poderemos fazer um julgamento de suas forças e fraquezas.Obviamente, nenhuma empresa recebe nota dez em todos os quesitos dos fatores críticos. O ideal é estar bem na maioria dos itens.Cada categoria dos fatores críticos do mercado, tecnologia e fabricação, organiza nossa abordagem dos recursos internos da empresa.Os recursos são todas as entradas no processo de produção da organização. Podem ser tangíveis, como máquinas e matéria-prima, ou

intangíveis, como marca, confiança por parte dos funcionários e tradição.IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CÍRITICOS DE SUCESSO:

Quesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreender. .

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B) CAPACIDADES DA EMPRESATambém se deve avaliar as capacidades da empresa. Nossa habilidade para gerenciar os recursos num ambiente complexo e

imprevisível. Essas capacidades baseiam-se nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização.IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACIDADES DA EMPRESA

Quesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreender. .

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C) COMPETÊNCIAS ESSENCIAISPor último, verificamos nossa competência essencial. Quando a soma dos recursos e capacidades gerar benefícios para os clientes,

temos de fato uma competência essencial. Por exemplo, a tecnologia e logística da Embraer lhe confere uma competência essencial na indústria de fabricação de aeronaves.

IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACIDADES DA EMPRESAQuesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreender

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5.1.2 SEGUNDA ABORDAGEM:Na análise do ambiente interno procura-se em identificar quais são os pontos fortes e fracos da organização. São os principais recursos

e aptidões que possuo (FORTES) ou de que necessito (FRACOS). São uma diferenciação ou situação que me proporciona uma vantagem (FORTE) ou desvantagem (FRACO) no ambiente.

Segundo Sun Tzu, grande estrategista militar, “aquele que ocupa o campo de batalha por primeiro e espera o inimigo estará descansado; aquele que chega depois e se lança na batalha precipitadamente estará cansado. Táticas militares são como água corrente. A água corrente sempre se move de cima para baixo, evita o terreno alto e flui para o terreno baixo. Assim, são as táticas militares, sempre evitam os pontos fortes do inimigo e atacam os seus pontos fracos”.

“Quem lidera ensina, aprende e aprende a aprender ao liderar, e quem é liderado ensina, aprende e aprende a aprender ao ser liderado” (SANTOS, p.17, 2003).

Considerando os cenários, tendências, oportunidades e ameaças identificadas, identificar os pontos fortes e fracos que possibilitarão o aproveitamento das oportunidades e a neutralização das ameaças. Para cada ponto forte ou fraco, apresento as estratégias e ações para aperfeiçoá-los (fortes) ou superá-los (fracos). Para cada oportunidade ou ameaça, apresento as estratégias e ações para usufruí-las (oportunidades) ou minimizá-las (ameaças).

A organização vista como organismo é concebida como um sistema vivo, que pratica trocas com o meio interno a sua própria delimitação e com o meio externo, em busca da satisfação de suas várias necessidades. O ser humano é a unidade fundamental de qualquer organização.

Conscientes desse entendimento, coerência e importância, caminha ao encontro da escala hierárquica para satisfação de necessidades postuladas por Maslow (2000). Assim, o diagnóstico a seguir também aborda sobre o atendimento das necessidades do ser humano nesse processo.

Então é feita a análise nas diversas dimensões, ou seja: a) análise da dimensão estrutural;b) análise da dimensão processual;c) análise da dimensão da estrutura de poder;d) análise da dimensão do processo de planejamento;e) análise da dimensão do desempenho organizacional;f) análise da dimensão operacional;g) análise da dimensão das necessidades postuladas de Maslow – o olhar orgânico.

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A) ANÁLISE DA DIMENSÃO ESTRUTURALEsta dimensão quer diagnosticar a estrutura organizacional e os seus posicionamentos.Quesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreenderNº DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS: do nível superior até a base.

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Nº DE DEPARTAMENTOS NA EMPRESA.Nº DE UNIDADES DISPERSAS GEOGRAFICAMENTE.

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AMPLITUDE CONTROLE: Nº DE SUBORDINADOS VINCULADOS A CHEFIA.

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CENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES: as decisões são tomadas apenas pelo nível de cúpula?

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DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES: as decisões são tomadas nos diferentes níveis da organização?FLEXIBILIDADE: estrutura ágil para acompanhar as mudanças internas e externas

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O que rege a organização é um estatuto, um regimento, ou outra regra escrita ou não escrita?Outros aspectos relevantes.

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A1) A ESTRUTURA ORGÂNICA DA EMPRESA – SITUAÇÃO ATUAL E PROPOSTASituação atual Situação proposta

Descrição e novas explicativas da situação atual. Descrição e notas explicativas da proposta.

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B) ANÁLISE DA DIMENSÃO PROCESSUALNo olhar político, “política é a ciência e a arte de governar, governar é a ciência e a arte de administrar e, administrar é a ciência e a arte de prever, identificar e resolver problemas por meio da ação planejada caracterizada pela justaposição entre necessidades, capacidades e recursos” (SANTOS, 2003).Quesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreenderESTILOS DE LIDERANÇA: autoritária, democrática e laissez-faire.PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: descendente - de cima para baixo; ascendente - de baixo para cima; horizontal - entre deptos.NÍVEL DE COOPERAÇÃO: esforços conjuntos.NÍVEL DE COMPROMETIMENTO: identidade com o trabalho.NÍVEL DE CRIATIVIDADE: nº de projetos desenvolvidosNÍVEL DE CONFORMISMO: as pessoas se conformam as normas pré-estabelecidas pela organização.NÍVEL DE CONFLITO: situações de discordâncias entre pares/segmentos/ deptos.OUTROS ASPECTOS A CONSIDERAR...

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C) ANÁLISE DA DIMENSÃO ESTRUTURA DE PODERSegundo Morgan (1996, p. 147), o poder para governar, encontra determinadas variações, assim estabelecidas: autocracia, burocracia, tecnocracia, co-gestão, democracia representativa, democracia direta. É raro encontrar organizações que se utilizam apenas de uma dessas diferentes espécies de governo. Carismático repousa sobre a entrega esporádica à santidade, ao heroísmo ou à exemplaridade de uma pessoa e às ordenações por ela criadas ou reveladas.Quesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreenderCOMO É EXERCIDO O PODER: por conhecimento; porque ser o dono; por ter a informação; por ser carismático(a); etc...COMO SÃO TRATADOS os conflitos com pares ou com outras áreas?NÍVEL DE SINERGIA: soma de esforços de todos os subsistemas para facilitar o alcance dos objetivos.ESPÍRITO DE EQUIPE: postura dos funcionários para o desenvolvimento de trabalhos de equipe.NÍVEL DE COMPROMETIMENTO COM OS CLIENTES/MERCADO: o serviço é feito para atender bem o cliente.VISÃO SISTÊMICA DOS FUNCIONÁRIOS: visão global ou fragmentada.Outros aspectos que considero relevantes nesta dimensão.

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D) ANÁLISE DA DIMENSÃO PROCESSO DE PLANEJAMENTOPlanejar é decidir antecipadamente sobre o futuro.Quesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreenderQue método é utilizado para o processo de planejar?O PLANEJAMENTO É FEITO em equipe ou individualmente?É formalizado o planejamento em um plano?O plano ou documento resultante do planejamento se transforma num contrato como compromissos para realização?Qual o horizonte de tempo que costumam planejar para o futuro?Como costumam propor ou implementar mudanças?Quanto à inovação e modernização, como é tratado o assunto?Como é considerada a criatividade no trabalho?Outros aspectos que considero relevantes nesta dimensão.

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E) ANÁLISE DA DIMENSÃO DESEMPENHO ORGANIZACIONALQuesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreenderA ORGANIZAÇÃO Tem objetivos definidos?Os objetivos são funcionais, pessoais ou gerais?Costumam trabalhar objetivos por período?Avaliam se atingiram os objetivos?Esta avaliação de objetivos, qual a periodicidade?Comunicam os objetivos para os membros da organização e em que nível?Como fazem isso?

Outros aspectos que considero relevantes nesta dimensão.

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F) ANÁLISE DA DIMENSÃO OPERACIONALQuesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreenderUtilizam normas e procedimentos no desenvolvimento do trabalho.As atividades que realizadas são rotineiras ou não rotineiras?Avaliam a interdependência dos fluxos de trabalho?Que tecnologia costumam utilizar no trabalho?Como costumam trabalhar as pessoas da organização? Em equipe ou cada um na sua função? Ou outra forma?Como é tratado o uso do espaço físico?Outros aspectos que considero relevantes nesta dimensão.

...

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G) ANÁLISE DA DIMENSÃO DAS NECESSIDADES POSTULADAS DE MASLOW (olhar orgânico)Quesitos Pontos fortes (strongs) Pontos fracos (weaknesses) Estratégias ou ações a empreender1. FISIOLÓGICAS: salários e benefícios, confiança e condições de trabalho.2. SEGURANÇA: seguro-doença e planos de aposentadoria; segurança no emprego; dentro da organização.3. SOCIAIS: trabalho interativo, práticas sociais e esportivas e práticas sociais fora da organização.4. AUTO-ESTIMA: cargos e funções que permitam realização, autonomia, responsabilidade e controle pessoal; trabalho que valorize a identidade pessoal; reconhecimento pelo trabalho bem feito.5.AUTO-REALIZAÇÃO: encorajamento ao completo comprometimento da pessoa que presta o serviço; trabalho que se torne uma das principais dimensões de expressão de vida da pessoa dentro da organização.

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5.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A) IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES (opportunities) E AMEAÇAS (threats) A análise externa é possível utilizando a construção de cenários. Considerando o tempo disponível para a realização desse trabalho, optou-se pela criação de um cenário único, que retratasse a tendência

mais significativa para a organização.Esses cenários são imagens de futuros criados, constituídos por cenas que configuram diversas situações que porventura possam

acontecer. São defendidas diversas hipóteses, de forma consistente e fundamentada no passado recente e nos processos em maturação, sendo

utilizados como um instrumento de redução da incerteza. Eles partem do princípio de que o futuro é incerto e indeterminado – construído pelas ações de atores sociais – mas que está sempre

condicionado a determinadas circunstâncias que delimitam o possível.A Excelência Estratégica reside na adequação entre as capacidades singulares e as exigências competitivas que distinguem os

profissionais e as organizações dos demais profissionais e segmentos organizacionais.Sob esse enfoque, sublinha-se que a excelência é o resultado da “(...) justaposição dos pontos fortes e fracos da organização e das

oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente” (MONTGOMERY & PORTER, 1998, p. 12).Segundo Campbell e Goold (1998, p.349) “(...) não existe uma maneira única e melhor de se conseguir isto. Ao contrário, a melhor

maneira sempre depende da natureza e das necessidades dos negócios da organização; dos estilos das pessoas envolvidas; bem como da estratégia e das metas estabelecidas”.

“(...) a base de tudo é a razão – controle racional, análise sistemática de concorrentes e mercados, dos pontos fortes e fracos da organização e a combinação dessas análises produzindo estratégias claras, explícitas e completas, pelo caminho da criação artesanal” (MINTZBERG, 1998, p.419).

As opções estratégicas de uma empresa são fortemente determinadas pelo ambiente em que desenvolve suas atividades.A análise do ambiente externo trata de promover investigações e especulações consistentes sobre cenários possíveis e prováveis de

ocorrerem nos próximos 5 ou 10 anos.Pensar o futuro do ambiente de negócios não se trata de fazer uma simples reprodução futura dos fatos passados ou apenas da leitura e

análise superficial dos dados atuais. A análise do ambiente externo poder ser decomposta em análise do ambiente geral e do ambiente setorial.

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B) UMA BREVE RETROSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO PARA CONEXÃO COM O FUTURO.Cena de Partida ANO ou MÊS (momento atual): Para cada variável podem ser identificados os respectivos impactos e conseqüentemente

que oportunidades e ameaças poderiam existir e que deveriam ser exploradas ou eliminadas, respectivamente, para que possa cumprir integralmente a minha missão e realizar a visão estratégica. A seguir apresento as tendências e impactos percebidos.

.

C) UM CENÁRIO PARA O HORIZONTE DO PLANEJAMENTO – durante e até os próximos 5 anos..FAZENDO O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, a partir do histórico, do CENÁRIO construído, para identificar as oportunidades e ameaças para o desempenho da ORGANIZAÇÃO para o horizonte deste planejamento.O cenário construído contempla as variáveis detectadas nas dimensões do ambiente externo direto e indireto, prospectado por meio dos tópicos a seguir, que procuro adaptá-los à minha realidade pessoal e profissional:

.

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D) ANÁLISE DA DIMENSÃO DO AMBIENTE DIRETOQUESITOS OPORTUNIDADES (opportunities) AMEAÇAS (threats) Estratégias ou ações a empreenderOS CLIENTES: representam? CRM – Customers Relationship Management

OS CONCORRENTES:

OS FORNECEDORES:

OS SÓCIOS OU PARCEIROS:

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E) ANÁLISE DA DIMENSÃO DO AMBIENTE EXTERNO - GERAL.O ambiente geral, é segmentado em quatro dimensões, demográfica, econômica, sóciopolitica e tecnológica. - Na demográfica, analisamos o tamanho e a taxa de crescimento da população, faixas etárias, grupos étnicos, distribuição de renda, potencial e tendências de consumo. - Na dimensão econômica, estudamos os fundamentos macroeconômicos do país. Analisamos as perspectivas e opções de políticas monetária, fiscal, cambial, de renda e emprego. Estima-se o comportamento futuro do PIB, taxas de inflação, juros, emprego, balanço de pagamentos, câmbio, divida pública e carga tributária. - A sócio-política observa e faz inferências sobre o perfil dos traços culturais da população, assim como o arcabouço institucional e as relações entre os diversos agentes sociais, como o governo, sindicato, igrejas e sociedade civil organizada. - A dimensão tecnológica tem como elementos as informações disponíveis e os cenários que se desenham a respeito das pesquisas científicas, pura e aplicada.QUESITOS OPORTUNIDADES (opportunities) AMEAÇAS (threats) Estratégias ou ações a empreenderDEMOGRÁFICA:

ECONÔMICA:

SÓCIO-POLÍTICA

TECNOLÓGICA

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F) ANÁLISE DA DIMENSÃO DO AMBIENTE EXTERNO - SETORIAL.A seguir, devemos fazer a análise do ambiente setorial de negócios, ou seja, da indústria em que se insere a empresa.A ferramenta mais utilizada para esse estudo é o modelo de análise da indústria proposto por Porter, conhecido como modelo das cinco torças competitivas. Ressalte-se que o termo indústria, neste e em outros modelos sobre estratégia, refere-se a um determinado segmento de atividades, como plásticos, químicos, varejo, saúde, brinquedos, etc.Pelo modelo podemos conhecer as cinco forças competitivas que determinam as diferenças de lucratividade de longo prazo entre as empresas. Assim, poderemos elaborar estratégias eficazes.As cinco forças do modelo são:

• Grau de rivalidade entre as empresas• Ameaça de novos entrantes potenciais• Ameaça de produtos substitutos• Poder de barganha dos consumidores• Poder de barganha dos fornecedores

O grau de rivalidade entre as empresas é a força mais óbvia. A rivalidade é alta quando se verificam: • Crescimento lento• Concorrentes numerosos e bem equilibrados• Ausência de diferenciação de produtos• Barreiras elevadas de saída da indústria

O grau da ameaça de novos entrantes potenciais é função da existência de barreiras à sua entrada. A força das barreiras ao entrantes pode ser avaliada pela existência de:

• Maior grau de diferenciação de produtos• Elevadas necessidades de capital• Dificuldades de acesso aos canais de distribuição

A existência de ameaça de produtos substitutos aos produtos ou serviços atuais da indústria limita o lucro excedente que poderia ser criado.A quarta força presente no modelo é o poder de barganha dos compradores ao negociarem a compra de produtos ou serviços. E maior o poder de barganha dos compradores quando existem:

• Poucos compradores• Produtos substitutos• Os compradores têm força para adquirirem os fornecedores

A última força é o poder de barganha dos fornecedores, ou seja, sua força em negociar com as empresas da indústria em análise. Maior a sua força quando existem:

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• Poucos fornecedores no mercado• Alto grau de diferenciação do produto na indústria• Dependência dos produtos dos fornecedores• Os fornecedores têm força para adquirirem seus clientes

QUESITOS OPORTUNIDADES (opportunities) AMEAÇAS (threats) Estratégias ou ações a empreender

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6 DESAFIOSSão questões críticas de alta relevância ou grandes problemas que afetam ou que poderão vir a afetar a plena realização da minha Missão e a concretização da minha Visão. Pode ser definido apenas um desafio, mas que seja o ponto nevrálgico para atingir a diferenciação e excelência estratégica.

SITUAÇÃO ATUAL E SITUAÇÃO PRETENDIDA (OBJETIVOS)

PLANEJAMENTO: - O que fazer? - Como? - Quando? - Quem?

SITUAÇÃO ATUAL

SITUAÇÃO PRETENDIDA OBJETIVOS

Objetivos e desafios: são os alvos a serem alcançados em cada estratégia escolhida. Segundo Oliveira (2001, p.161) “é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecido, que se pretende atingir com um esforço extra”. Desafio tem uma sutil diferença com objetivo, ou seja, o desafio exige um esforço adicional para atingi-lo. É aquele alvo no futuro que fará a diferença dentre os objetivos definidos, ou seja, é aquele ponto mais desafiador da vida da pessoa, do profissional ou da organização.

Um desafio para o período dos próximos 5 anos, definido neste planejamento estratégico é: (escrever um desafio fundamental e relevante que mereça ser destacado para atingi-lo prioritariamente).

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7 DEFININDO OBJETIVOS

Como definir objetivos?.Após a definição das diretrizes estratégicas, análise dos ambientes externo e interno e formulação de estratégias, a quarta etapa é de

estabelecer os objetivos.Os objetivos são resultados que devem ser alcançados para superar um desafio ou oportunidade.Exemplo. Desafio a superar: queda das vendas. Objetivo:aumentar fortemente as vendas a longo prazo.

Os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num determinado prazo visando a superar um problema ou desafio. Os objetivos podem ser: gerais e específicos. Gerais referem-se à empresa como um todo. A alta administração é responsável pela sua identificação e definição. Específicos são os definidos pelos demais níveis da organização. São desdobramentos dos objetivos gerais. Exemplo. Objetivo geral: aumentar as vendas de toda a empresa. Objetivo específico: aumentar as vendas da filial de Recife.

Os objetivos também podem ser plurianuais de longo prazo e de curto prazoOs de longo prazo, quando cobrem períodos de 2, 5 e até 10 anos. Curto prazo referem-se a meses ou um ano.

Os objetivos são expressos: quantitativa ou qualitativamenteQuantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de medição. Qualitativos geralmente são vinculados a fatores subjetivos.O comprometimento da direção e o alinhamento entre os objetivos organizacionais e individuais são condições fundamentais para que a

empresa tenha maior possibilidade de sucesso.Associados aos objetivos, mesmo os qualitativos, existem mecanismos para verificar se estão sendo alcançados. São as medidas de

desempenho.As medidas de desempenho dos objetivos devem ter metas. Ou seja, o valor-alvo que se espera alcançar quando se atinge o objetivo.Exemplo: Medida de desempenho: receita anual de vendas liquida de impostos. !yj*: mais 50% sobre 2003.

Tendo definido os objetivos, deve-se priorizá-los. Por último, há necessidade de transformar todo o plano estratégico em realidade. Para isso, formula-se um plano de ação.

O plano de ação informa e orienta a todos os interessados quanto às suas responsabilidades nas decisões e permite a verificação do progresso da execução estratégica. Seus objetivos são:

• Relacionar com clareza objetivos, prazos, medidas de desempenho, metas, prioridades, responsáveis e ações• Mostrar os recursos necessários

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• Ser referência para monitorar os resultadosSão dados os seguintes passos sugeridos para definir objetivos da organização:a) Definindo os objetivos: primeiramente, qualificar as áreas temáticas para definir os seus objetivos, tais como: crescimento,

participação, produtividade, qualidade, rentabilidade, tecnologia, e muitos outros que se deve especificar de acordo com o foco central da organização.

b) Definindo as estratégias para cada objetivo formulado: cada objetivo estratégico definido deverá ter estratégias para que possa ser implementado. Definir e descrever na coluna correspondente do quadro a seguir as estratégias.

c) Definindo como serão implementadas as estratégias para atingir os objetivos: antes da implementação do planejamento estratégico você deve verificar se a sua realidade interna proporciona o sucesso do planejamento estratégico. Caso haja dificuldades, resistências ou outros fatores, estes devem ser esclarecidas e equacionadas. No momento da implementação deve-se comunicar o planejamento estratégico para todas as pessoas envolvidas e não envolvidas no processo para possa compartilhar e, obter compromissos, mostrar os benefícios paras as pessoas, para os clientes, para a sociedade ou a organização onde atua.

d) Definindo a monitoração e acompanhamento das ações estratégicas definidas para atingir os objetivos: descrevendo o processo como será feito bem como a periodicidade do monitoramento e acompanhamento. Deve-se fazer a monitoração do plano a partir dos objetivos e estratégias formuladas com vistas de fazer ajustes quando necessário.

O planejamento estratégico é apenas um guia de orientação para facilitar a tomada de decisão. O processo de planejamento estratégico é cíclico e não uma coisa acabada.

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Quadro geral de definição dos objetivos, estratégias, forma implementação e de monitoramento.Defina os grandes e principais objetivos do seu Planejamento Estratégico Empresarial e desdobre cada um num plano de ação como sugerido a seguir.Objetivo nº

Temas objetivos

Descrição dos objetivos Descrição das estratégias para cada objetivo.

Forma de implementação da estratégia para atingir o objetivo

Monitoração e acompanhamento da implementação.

1.

2.

3.

Plano de ação para cada objetivo.O desdobramento do de cada objetivo em Plano de Ação, poderá ser feito em mapas específicos, em orçamentos e ou projetos. .OBJETIVO:O QUE PORQUE? QUEM? ONDE? COMO? QUANDO? QUANTO?

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8 TÉCNICAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATEGICASApós analisarmos os ambientes externo e interno, formulamos as estratégias mais adequadas ao contexto de negócio da empresa.São oito as principais ferramentas: a análise SWOT a matriz da McKinsey, as Estratégias Genéricas de Competição, Posicionamento, a matriz de Ansoff, a matriz do Boston Consulting Group, o Ciclo de Vida de Produtos, o modelo Cliente-Lucro deKaplan.

8.1 – A ANÁLISE SWOTJá explorada amplamente nas análises do ambiente interno e externo da empresa, nos tópicos anteriores.

8.2 - A MATRIZ DA MCKINSEYA matriz de planejamento de negócios da Mckinsey-GE considera duas dimensões básicas para a análise: a atratividade do setor e a potencialidade da empresa. Tem uma abordagem semelhante à matriz SWOT.Os melhores negócios são os que estão numa indústria de alta atratividade e a empresa tem efetivo potencial competitivo.Para encontra a posição na escala que mostra a atratividade do mercado, utilizamos um índice que pontua estes elementos:

• O tamanho do mercado• Seu crescimento• Margem de lucro• Intensidade da concorrência• Sazonalidade e ciclos de demanda

A escala que indica o potencial da empresa considera:• Sua participação relativa da empresa no mercado• Competitividade de preços• Qualidade do produto• Conhecimento do cliente• Efetividade das vendas• Vantagens geográficas

As decisões estratégicas são de responsabilidade da zona da matriz em que se situa a empresa:• Estando no canto superior à esquerda, a empresa deve investir• No canto inferior à direita, a empresa deve retirar-se do mercado

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8.3 - AS ESTRATÉGIAS GENÉRICASO modelo de estratégias genéricas de competição é a sétima ferramenta. Por este modelo, a empresa deve encontrar uma posição no setor em que possa defender-se das forças competitivas ou influenciá-las a seu favorO conceito fundamental é que a empresa não deve querer fazer de tudo para todos os tipos de consumidores de sua indústria. Existem três tipos básicos de estratégias genéricas:

- Liderança em custos- Diferenciação - Enfoque

A opção de liderança no custo total recomenda ações estratégicas como:• Instalações com escala eficiente• Programas constantes de redução de custos• Projeto de produto orientado a baixo custo• Ótimo sistema de distribuição

A liderança na diferenciação implica em ações estratégicas de:• Desenvolvimento de marca• Tecnologia de produto• Serviços especiais e sob encomenda• Incentivo à inovação

A terceira e última opção estratégica é a de enfoque. Objetiva atender de forma diferenciada e exclusiva um determinado grupode clientes ou um específico mercado geográfico.

8.4 - POSICIONAMENTONo Posicionamento, Porter amplia e complementa a abordagem das estratégias genéricas. Aqui, também são três os posicionamentos fundamentais; estes são baseados em:

• Variedade de produtos - visa a atender a todos os clientes, mas apenas parte de suas necessidades. Pressupõe oferecer vantagem de custos.• Necessidades - busca um segmento-alvo de clientes; tratando de atender a maior parte das suas necessidades. Se fundamenta na oferta de bens diferenciados.• Acesso - a vantagem não está no custo ou na diferenciação do produto, mas na forma como a empresa se relaciona ou atende os clientes. Exige uma abordagem de foco num segmento especifico de clientes,

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8.5 - MATRIZ DE ANSOFFNa matriz de Ansoff existem quatro estratégias possíveis. As estratégias de penetração no mercado visam á obtenção de maior participação de mercado. São para produtos já existentes em mercados já existentes. Ações estratégicas recomendadas:

• Ganhos de escala para diluição de custos fixos• Ênfase na eficácia e na escala de distribuição• Estratégias agressivas para captar clientes e revendedores

Estratégias de desenvolvimento de produtos. Objetivam lançar novos produtos para satisfazer as necessidades especificas de mercados já existentes. Ações estratégicas:

• Investimento em pesquisa• Investimento em desenvolvimento de produtos

Estratégias de desenvolvimento de mercados, Para produtos atuais em novos mercados. Ações:• Altos investimentos com recursos próprios• Fusões ou aquisições de empresas destes mercados

Por fim, as estratégias de diversificação. Para novos produtos em mercados novos. São as mais arriscadas de todas. Ações :• Parcerias e alianças estratégicas• Fusões e aquisições

8.6 - MATRIZ DO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)A matriz do Boston Consulting Group baseia-se na taxa de crescimento da indústria e na participação relativa de mercado da empresa.Os quadrantes indicam os potenciais competitivos da empresa e de geração de fluxo de caixa.Normalmente, uma organização tem vários produtos. No seu portfólio alguns itens podem estar posicionados num determinado quadrante e outros itens em outros quadrantes da matriz.Os produtos que são vacas caixeiras geram bons fluxos de caixas e podem financiar outros produtos.Os cães utilizam fluxos de caixas modestos, mas podem ser armadilhas ao consumirem recursos,Já os produtos estrelas exigem muitos recursos para sustentar seu crescimento; mas rendem lucros e com o tempo tendem a equilibrar a geração de caixa.E os gatos demandam elevados recursos para financiar seu crescimento e são fracos em geração de caixa.As decisões estratégicas básicas envolvem fazer com que:

• Determinar quais gatos serão transformados em estrela,• Transformar os gatos que não foram escolhidos para serem estrelas e transformá-los em cães• Escolher o momento em que o cão deve ser retirado do mercado

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8.7 - O CICLO DE VIDA DE PRODUTOSConforme este modelo, ao longo de seu ciclo de vida, os produtos ou serviços passam por diversas fases:

• Introdução• Crescimento• Amadurecimento• Declínio

Na fase da Introdução, se há vendas, são baixas, custos unitãrios são altos, lucros são negativos e poucos concorrentes. As decisões estratégicas são:

• Fazer propaganda e promoção para experimentação do produto• Fixar o conceito do produto em relação aos competidores• Oferecer um produto básico• Formar o preço de venda como uma margem sobre os custos• Ter distribuição seletiva

Na fase do Crescimento, temos aceleração das vendas, redução de custo unitário, lucros crescentes e aumento do número de concorrentes. As decisões estratégicas buscam:

• Maximizar a parcela de mercado• Propaganda para mercado de massa• Diminuir a promoção de venda• Diversificar a linha de produtos• Aumentar as garantias e serviços• Promover uma distribuição ampla

Na Maturidade, maior número de consumidores, vendas alcançam um patamar máximo, baixo custo unitário, maximização dos lucros e declina o número de concorrentes. Ações estratégicas:

• Maximizar o lucro• Defender a parcela de mercado• Diversificar a marca para outros produtos• Lançar novos modelos• Obter a máxima a distribuição• Posicionar o preço para combater os concorrentes• Ter propaganda objetivando acentuar as diferenças e as vantagens da marca

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No Declínio, se observa queda de vendas, queda de lucros e redução no número de concorrente. Ações:• Reduzir os custos -• Tirar o máximo proveito da força da marca• Eliminar os produtos mais fracos• Baixar os preços• Só distribuir para os pontos mais lucrativos• Ter propaganda no mínimo, só para manter os clientes mais leais• Fazer o mínimo de promoções de venda

8.8 - O CICLO DE VIDA DE PRODUTOS5.8 - O MODELO CLIENTE - LUCROO modelo de segmento-alvo e lucratividade de Kaplan visa a classificar os clientes segundo seu potencial de lucro.• Se um determinado cliente está no segmento-alvo da empresa e é lucrativo, a ação estratégica é manter este cliente• Está no segmento-alvo e não é lucrativo - transformá-lo em lucrativo, reconfigurando serviços e negociando preços• Não está no segmento-alvo e é lucrativo - monitorar seu desempenho• Se o cliente não está no segmento-alvo e não é lucrativo, devemos eliminá-lo de nossa carteira

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9 MAPA ESTRATÉGICO PELO BALANCED SCORECARDO Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da

performance, cuja sua implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização.Contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a

organização para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas distintas.

Segundo Kaplan e Norton (1997), as perspectivas definidas no sistema Balanced Scorecard, para aplicação em gestão do Planejamento Estratégico Empresarial, podem ser definidas em quatro perspectivas de desempenho e compreendem diversos indicadores, como mostra a figura a seguir:

Fonte: Kaplan & Norton, 2002

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O mapa estratégico apresenta os caminhos que se deve perseguir para atingir sua visão estratégica. Demonstram de forma sistemática todos os objetivos de natureza estratégica, financeiros e não-financeiros classificados por perspectiva e seguindo o princípio de causa e efeito. Para cada objetivo estratégico são identificadas as respectivas iniciativas estratégicas – estratégias, que irão permitir a realização dos mesmos. Cada iniciativa deverá ser desdobrada em ações operacionais e, complementadas com a definição de responsabilidade, prazo para a sua realização, local, justificativa e orçamento.

As perspectivas do BALANCED SCORECARD são assim desdobradas:a) Financeira - Acionista/Negócios: lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos. A perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para a satisfação dos seus acionistas.

b) Clientes/Mercado: participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação. Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e têm em primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação dos seus clientes.

c) Processos Internos/Operações: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitações do cliente). O desenvolvimento tem que ser sustentado por uma análise e intervenção constante na performance dos processos internos, os processos-chave do negócio. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

d) Aprendizado e Crescimento - Pessoas/Organização: desenvolvimento de competências da equipe, infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional e clima para ação. A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento direcionando a sua atenção para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessárias ao sucesso da organização. Os investimentos a realizar nesta vertente é um fator crítico para a sobrevivência e desenvolvimento da organização a longo prazo.

Além do mapa, serão necessários uma analise de causas, correlação com fatores chave de sucesso, definição de indicadores de performance, entre outros dados. A figura a seguir mostra uma visão do BALANCED SCORECARD para o ciclo de renovação do processo de gestão.

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BSC - BALANCED SCORECARDCICLO DE RENOVAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO

Esclarecendo eTraduzindo a Visão e a Estratégia - Esclarecendo a visão - Estabelecendo o consenso

Comunicando e Feedback e AprendizadoEstabelecendo EstratégicoVinculações - Articulando a visão compartilhada - Comunicando e educando - fornecendo feedback estratégico - Estabelecendo metas - facilitando a revisão e o - Vinculando recompensas a aprendizado estratégico medidas de desempenho.

Planejamento eEstabelecimento de Metas - Estabelecendo metas - Alinhando iniciativas estratégicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcos de referência

Fonte: Kaplan e Norton, 2002

BALANCED SCORECARD

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DESDOBRAMENTO DO MAPA ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARDOs dados deste mapa devem ser preenchidos, incluindo itens e ordenando-os de tal forma que se transforme nos itens de controle para os objetivos, metas e estratégias.

9.1 Financeira - Acionista/Negócios: Lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos. (EXPRESSAR EM VALORES MONETÁRIOS R$) - (quando se referem aos valores quantitativos financeiros, podem ser especificados. Quando não financeiros, descrever o que será atingido no respectivo campo, linha, ano...).

DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012

PERSPECTIVA DE RECEITAS

PERSPECTIVA DE GASTOS

PERSPECTIVA DE LUCROS

PERSPECTIVA DE INVESTIMENTOS

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

INDICADORES DE QUALIDADE

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9.2 Clientes/Mercado : Participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação. (EXPRESSAR EM AÇÕES A SEREM REALIZADAS, DENTRO DE CADA ANO EM CADA CÉLULA).

DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012

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9.3 Processos Internos/OperaçõesInovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitações do cliente). (EXPRESSAR EM AÇÕES CONCRETAS QUE PRETENDE REALIZAR, EM CADA CÉLULA, EM CADA ANO). (para cada item, especificar na descrição e nas colunas anos, o que será feito: início e fim, bem como a finalidade da perspectiva).

DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012

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9.4 Aprendizado e Crescimento - Pessoas/Organização:Desenvolvimento de competências da equipe, infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional e clima para ação. (EXPRESSAR EM AÇÕES QUE PODERÃO MUDAR UMA SITUAÇÃO ATUAL PARA UMA SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA, DENTRO DA CÉLULA DO ANO DE INICIO E FIM). (listar aqui os aspectos de infra-estrutura necessários para poder cumprir a missão, visão, desafios, objetivos e metas).

DESCRIÇÃO 2008 2009 2010 2011 2012

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10 PONTOS CRÍTICOS DE CONTROLE. COMO SERÃO FEITOS OS CONTROLES PARA AVALIAR A REALIZAÇÃO DOS PONTOS PLANEJADOS? QUE PROCEDIMENTOS SERÃO UTILIZADAS? ETC...

O meu plano estratégico apresenta alguns pontos que devem ser equacionados com a brevidade possível e necessária. Geralmente, existem aspectos que precisam ser equacionados para que o Profesional Strategic Plan possa ser levado a efeito. Relacionam-se abaixo, os pontos considerados críticos, que sem o encaminhamento da solução destes se torna complexo dar continuidade ao definido neste planejamento.Destacam-se abaixo os principais pontos de controle considerados críticos para a consecução deste Profesional Strategic Plan:

1.

2.

3.

11 CONTROLE E AVALIAÇÃO: COMO SERÁ FEITA A AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO PARA QUE OS PONTOS DECIDIDOS PARA O FUTURO SEJAM EFETIVAMENTE CONCRETIZADOS?

O controle e a avaliação devem ser feitos para que o planejamento possa tornar-se eficiente. O papel do controle e da avaliação é comparar o resultado com o planejado, assim como realizar as mudanças necessárias para minimizar os desvios dos processos. Os processos controle e avaliação estão divididos em quatro etapas. A primeira diz respeito ao estabelecimento dos objetivos; a segunda ao padrão que será alcançado; a terceira a análise dos resultados e a quarta corresponde à comparação dos padrões para que se possa então corrigir os desvios que podem ocorrer na implementação do Planejamento Estratégico. O controle deve ser realizado durante toda a utilização do planejamento estratégico, com o intuito de minimizar, desta forma, os desvios que venham a ocorrer, e ao final dele, buscar extinguir estes desvios. Ainda, a informação proporciona a chance de se manter por dentro do que está acontecendo no universo da sociedade e no âmbito empresarial e profissional. Por isso, ela deve ser encarada com fator muito importante para obtenção de bons resultados do processo de planejamento estratégico. Portanto, descreve-se a seguir, sobre o processo ou técnica que será adotada para fazer o CONTROLE e MELHORIA CONTINUADA dos COMPROMISSOS assumidos neste BUSINESS STRATEGIC PLAN.

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Para o que foi planejado, será feito o seguinte, quando ao controle e avaliação:

1.

2.

3.

12 CONSIDERAÇÕES E CONCLUSÕES FINAIS SOBRE O PLANEJAMENTO DA ORGANIZAÇÃOConsiderações gerais e finais.

Local e Data:Assinaturas:

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BIBLIOGRAFIAS

AMBONI, Nério. Planejamento estratégico: um roteiro básico. Florianópolis, 2001.

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