planejamento estratégico – parte 4 – processo de implantação da
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Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA
FANESE
Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe
Prof. Washington Clay A. Santos
Prof. Douglas de Moura Andrade
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARTE 4 – PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
FANESE
2015/1
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Washington Clay A. Santos
Douglas de Moura Andrade
Apresentação
Caro(a) aluno(a), seja bem vindo(a) à disciplina Planejamento Estratégico.
O planejamento estratégico de uma empresa é, sem dúvida nenhuma, um dos
principais diferenciais competitivos no mundo moderno. As empresas que já
perceberam isso se encontram à frente de seus concorrentes. Além da utilização nas
empresas, é importante salientar que esse mesmo modelo pode ser utilizado em
caráter pessoal, já que, basicamente, as necessidades empresariais e pessoais do
profissional tendem a ser exatamente as mesmas.
Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo apresentar um modelo
dividido em quatro partes a serem utilizadas durante o curso:
1. Principais conceitos de planejamento;
2. Principais conceitos de estratégia;
3. Processo de elaboração do planejamento estratégico;
4. Implantação, controle e avaliação do planejamento.
Ementa
Conceitos básicos; evolução histórica; escolas de estratégia; tipos de
planejamento; unidades estratégicas de negócios; processo de planejamento
estratégico; principais metodologias e técnicas utilizadas no planejamento
estratégico; implementação e controle de um plano estratégico; Plano de Negócios.
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Competências e habilidades
Planejar, desenvolver e controlar processos estratégicos em empresas de
qualquer porte para obtenção de vantagem competitiva;
Liderar equipes de trabalho todas as fases de um projeto estratégico desde o
planejamento até as medições dos resultados;
Controlar os recursos financeiros, de tempo e de escopo em um projeto;
Propor soluções inovadoras e alternativas para o crescimento estratégico da
empresa;
Possuir visão sistêmica das organizações;
Ser persistente e disciplinado;
Estar atualizado nos mercados nacional e global;
Dominar o conceito de fluxos de processos;
Possuir noções básicas de ferramentas da qualidade e da tecnologia da
informação aplicadas na solução de problemas.
Metodologia de ensino e avaliação
Os encontros presenciais serão detalhados inicialmente a cada início do
semestre. Para o caso de uso como material complementar da disciplina à distância,
deverão ser seguidas as orientações contidas no documento “Regulamento das
disciplinas a distância” elaborado pelo coordenador das disciplinas EAD e pelo
coordenador acadêmico da Instituição. Esse documento é atualizado a cada período
letivo e é de suma importância conhecê-lo.
Orientações adicionais
Além de conhecer o documento mencionado anteriormente, é fundamental
seguir algumas regras adicionais para que o seu aproveitamento seja satisfatório,
principalmente quando se trata de disciplinas à distância:
1. Seja disciplinado. Reserve o melhor tempo que tiver disponível, porém
procure segui-lo à risca;
2. Participe sempre que possível dos encontros presenciais;
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3. Leia muito e frequentemente e não deixe acumular assuntos e nem
dúvidas;
4. Faça sempre resumo dos capítulos lidos e/ou grife as partes mais
importantes ao longo da leitura. Isso ajuda a manter o foco nos pontos
chave;
5. Faça os exercícios e trabalhos recomendados;
6. Seja pontual na entrega das atividades agendadas;
7. Participe dos Fóruns e Chats agendados;
8. Reuna-se em grupos para estudar e debater os assuntos;
9. Interaja com o seu Tutor;
10. Tenha atenção especial para as datas das provas presenciais.
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“Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas”.
Vicente Falconi Campos
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SUMÁRIO
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA . 7
IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA...................................................................................................... 7
CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO ........................................................................... 9
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS ......................................................................................... 9
INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO ............................................................. 9
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................10
OBJETIVOS DE CURTO PRAZO = METAS .........................................................................................11
MUDANÇA ORGANIZACIONAL - FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS ...............................................11
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................13
CONTROLE ....................................................................................................................................15
FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO ........................................................................20
ESTÁGIOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO .........................................................................................20
NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO ..............................................................................................21
BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................22
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Caro(a) aluno(a),
Esta é a fase de implantação, controle e avaliação do planejamento
estratégico. Na prática, é a fase mais difícil de todas, por envolver pessoas,
resistências naturais a mudanças, entre outros diversos fatores. Utilizando todo o
conteúdo teórico até agora visto, vamos partir para colocação em prática do
planejamento estratégico elaborado. É de fundamental importância analisar
inicialmente cada caso, pois cada empresa tem as suas particularidades.
IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Envolve conceber projetos e planos de ação para a realização das estratégias
formuladas
Segundo Maslow “... Alcançar bons resultados é uma das maiores fontes de
motivação Humana”.
Se isto é verdade, por que falhamos?
Falhamos porque:
(a) Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de
forma correta);
(b) Não fazemos bons Planos de Ação, seja porque desconhecemos os
métodos de análise, seja porque não temos acesso às informações necessárias
(falta conhecimento técnico);
(c) Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação;
(d) Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.
Sendo assim, o primeiro passo para implantação da estratégia é ter um
projeto bem definido.
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O que é um Projeto?
é um trabalho com:
datas de início e término previamente estabelecidas;
coordenador responsável;
resultado final predeterminado;
recursos necessários alocados ao seu desenvolvimento.
Definições básicas adicionais:
Atividade: é a unidade ou parte identificada e administrada dentro de
um projeto.
Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo
maior.
Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os
recursos da empresa, tendo em vista alcançar os objetivos
estabelecidos.
Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos,
quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos,
tecnologia, finanças, produção, organizacional etc.).
Gerenciamento da carteira de projetos - seleção e priorização de
projetos
Classificação dos Projetos:
Emergenciais
• - Normalmente associados a questões regulatórias e/ou que
envolvam penalidades e danos.
• Ex.: projeto para atendimento a uma nova legislação.
Operacionais:
• Necessários para melhor suportar as operações atuais da
organização.
• Ex.: projetos para redução de custos ou melhora de
desempenho de processos de negócio.
Estratégicos:
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• Necessários para suportar a missão de longo prazo da
organização (normalmente relacionados ao aumento de receita
ou parcela de mercado).
• Ex.: projetos de novos produtos.
Exemplos de Critérios de Seleção:
1. Receita
2. Custos Operacionais
3. Satisfação do Cliente
4. Imagem da Empresa
5. Sinergia entre Departamentos
CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO
cumprimento dos prazos previstos
enquadramento aos custos preestabelecidos
cumprimento da qualidade técnica esperada.
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS
Período de payback ou período de recuperação do capital
Taxa interna de retorno
Taxa média de retorno do investimento
Valor atual líquido
Valor atual líquido anualizado
Índice de lucratividade
INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO
PROJETOPLANO
DE AÇÃO
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Um dos aspectos mais importantes para a efetiva interação dos
planejamentos estratégico e tático com o planejamento operacional, e também com
a estrutura organizacional, é uma adequada interligação entre os projetos e os
planos de ação.
Por que ter um plano de ação?
Para prover direção e propósito.
Para melhor entender e definir prioridades.
Para alinhar as decisões.
Para aumentar o comprometimento.
Para otimizar a alocação e uso dos recursos.
Para melhor coordenação e controle.
Características de um pano de ação
Todo plano de ação é progressivamente elaborado:
o progressivamente significa "proceder por etapas; continuar de forma
determinada, por incrementos".
o elaborado significa "trabalhado com cuidado e detalhe; desenvolvido
por completo“.
Com o passar do tempo, a equipe de planejamento adquire uma melhor e
mais completa percepção do que deve ser feito.
Planos de ação descrevem como por em prática as estratégias da
organização.
São implementados através de projetos .
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Indicam os resultados a serem alcançados (o que deve ser feito) de
acordo com as diretrizes estratégicas e as análises ambientais.
Fornecem uma direção geral para os esforços da organização.
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Ideologia
Longo prazo
Médio Prazo
3,5,10 anosCurto Prazo
1 ano
Objetivos
Estratégicos Metas
OBJETIVOS DE CURTO PRAZO = METAS
Derivadas dos objetivos estratégicos.
Incluem valores quantitativos que devem ser atingidos em prazos bem
definidos .
Desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas.
Permitem que o desempenho de departamentos e pessoas seja avaliado
objetivamente.
Devem ser SMART:
• específico;
• mensurável;
• atribuível;
• realista;
• possuir um componente tempo
META: Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-component
MUDANÇA ORGANIZACIONAL - FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS
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"Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes
organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas relações entre
a organização e seu ambiente, que possam ter consequências relevantes, de
natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade
organizacional”.
LIMA, S. M. v.; BRESSAN, C. L. Mudança Organizacional: uma introdução. In:
LIMA, S. M. V. (org.) Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro:
FGV, 2003, p. 17-63.
O sucesso da mudança depende de...
haver um bom motivo;
envolver as pessoas;
líder respeitado para conduzir;
equipes de gerenciamento de transição;
capacitação nos novos valores e comportamentos;
capacidade de comunicação;
ajuda externa (alta administração, patrocinadores etc).
Fatores Críticos de Sucesso referente às mudanças:
enquadramento das mudanças com os propósitos e os objetivos
estabelecidos, ou seja, com os resultados esperados pela empresa;
treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional
interna;
obtenção de recursos adicionais - se necessários - e a melhor
realocação dos existentes;
desenvolvimento e agilização do processo de solução de
problemas;
melhoria das relações entre equipes, principalmente as
multidisciplinares;
atitudes favoráveis, por parte dos executivos da empresa, para o
processo e os resultados das mudanças.
Resistência organizacional
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As pessoas não temem mudanças, elas temem perder alguma coisa!
Tipos de perda:
• Segurança - perda do controle - futuro incerto.
• Competência - novas tarefas - admitir que não sabe.
• Relacionamentos - perda do senso de grupo.
• Senso de Direção - significados e missão novos.
• Território - espaços físico e psicológico.
Alinhamento x Comprometimento
DESCONHE-CIMENTO
Falta de informação sobre as Ferramentas de Gestão
Com
pro
metim
ento
Processo
Informação
Envolvimento
Senso de Propriedade
Comprometimento
Conhecimento das Ferramentas, mas dúvida sobre o escopo, profundidade, impacto, ou razão da necessidade
CONHECI-MENTO
Compreensão da natureza e motivo das Ferramentas, assim como da forma que está inserido no processo de crescimento da Empresa
ENTENDI-MENTO
Demonstração de sinais de “compra” das Ferramentas de Gestão,Vontade de aderir e contribuir para o processo de mudança
CRENÇA
Identificação das ações que vão sustentar as metas definidas e cumprimento rigoroso do seu cronograma.
Clareza de que o esse processo é uma realidade
AÇÃO
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Toda empresa possui, implícita ou explicitamente visão, valores, missão,
propósitos, macro estratégias, macro políticas, objetivos, desafios, metas,
estratégias, políticas, projetos, e, para alcançar os resultados desejados, é
necessário que a empresa, respeitando determinadas normas e
procedimentos, decomponha, por exemplo, seus objetivos até que sejam
transformados em ações e resultados.
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de
planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através
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da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente
quanto aos objetivos, desafios e metas, bem como da avaliação das
estratégias e políticas adotadas pela empresa.
Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o
desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente,
estabelecidos.
Controle é a função do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos
objetivos o resultado final do processo de controle é a informação.
O Administrador o deve procurar estabelecer um sistema de informações que
permita constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas,
estratégias e projetos.
Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do planejamento estratégico deve-
se estar atento a determinados aspectos tais como:
• Motivação
• Capacitação
• Informação
• Tempo.
Motivação: verificar se o seu nível está adequado para o desenvolvimento do
processo. Para tanto, verificam-se, entre outros, os seguintes aspectos:
• se os objetivos, desafios e metas foram, devidamente, entendidos e
aceitos;
• se o sistema de premiação e de punição está baseado nos
desempenhos individual e de grupo, devidamente analisados e
avaliados.
Capacitação: verificar se a empresa e, consequentemente, seus funcionários estão
habilitados para realizar o processo de controle e avaliação.
Informação: verificar se há todos os dados necessários ao controle e se foram,
devidamente, comunicados a todos os interessados.
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Tempo: verificar se todos os executivos da empresa, em seus diferentes níveis, têm
o tempo adequado para se dedicarem à função de controle e avaliação do
planejamento estratégico.
Observação importante:
Deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na avaliação dos
resultados efetivos do planejamento estratégico, ou seja, o que, realmente, mudou e
em que a empresa, efetivamente, melhorou a partir da adoção do planejamento
estratégico.
O planejamento estratégico não deve ser visualizado como a solução de
todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que,
realmente, ajuda a empresa a "se conhecer e a ter visão do futuro".
CONTROLE
A função controle e avaliação num processo de planejamento estratégico têm
algumas finalidades:
identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam,
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos desafios e consecução dos objetivos;
verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados
esperados, dentro das situações existentes e previstas; e
proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a
intervenção no desempenho do processo.
A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como
instrumento administrativo para:
corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
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informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de
planejamento, organização e direção;
proteger os ativos da empresa - financeiros, tecnológicos, humanos etc.
contra furtos, roubos, desperdício ;
garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na
consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;
informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo
desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os resultados
desejados;
informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
Aspectos que podem prejudicar a eficiência, eficácia e efetividade do processo
de controle e avaliação:
lentidão e deficiência nas informações;
insuficiência de informações;
sistemas de controle complicados;
planos mal elaborados e implantados;
estrutura organizacional inadequada;
incapacitação dos profissionais da empresa.
Aspectos a serem analisados:
tipos das informações
frequência das informações
qualidade das informações
fontes das informações
Tipos das informações
Abrange, entre outros, os seguintes aspectos:
quantificação temporal de atividades a serem desenvolvidas;
datas de ocorrências de eventos, como os relatórios de progresso, objetivos,
objetivos funcionais, desafios, metas;
valores de liberações financeiras, valores de custos realizados, valores de
custos compromissados;
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quantificação da mão de obra;
quantificação da qualidade dos trabalhos realizados.
Frequência das informações
A ser definida por meio de experiência própria. Pode-se usar como referência:
Controle Estratégico - dois ou três a seis ou sete meses
Controle Tático - um a dois ou três meses
Controle Operacional ( projeto e plano de ação), de uma ou duas semanas a
um mês.
Qualidade das informações
Deve ser dispensada muita atenção ao conteúdo, forma, canais, periodicidade,
velocidade e precisão das informações para o controle e avaliação do planejamento
estratégico.
Controle Estratégico - baixo grau dedetalhamento e alto grau deconsolidação de informações analisadas
Controle Tático - baixo grau dedetalhamento e alto grau de síntese
Controle Operacional = alto grau de detalhamento
Fontes das informações
Principais fontes das informações sobre o desenvolvimento do planejamento
estratégico:
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coordenadores de desenvolvimento
• Recebe-seinformaçõespara: objetivos,desafios, metas,estratégias,programas eprojetos;
usuários do sistema
• Recebe-seinformaçõespara: cruzar asinformações doscoordenadoresdedesenvolvimento
Fases a serem seguidas:
• Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação
• Medida dos desempenhos apresentados
• Comparação do realizado com o resultado esperado
• Ações corretivas
Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação
Decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos,
bem como das normas e procedimentos.
São a base para a comparação dos resultados desejados.
Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou
implícitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo.
Medida dos desempenhos apresentados
Significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, utilizando
critérios de quantidade, qualidade e tempo.
Esses critérios podem variar, mas uma empresa deve procurar ter
homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de
desempenho, caso contrário o controle do planejamento estratégico – que
considera toda a empresa - fica prejudicado.
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Comparação do realizado com o resultado esperado
Em primeiro lugar deve-se identificar, dentro de um critério de coerência, os
vários usuários das comparações estabelecidas, sendo que as comparações
podem apresentar algumas situações:
Dimensão do Desvio Ação
Dentro do esperado Não se preocupar
Pouco fora do esperado continuar sua ação, mas com alguns ajustesque possibilitem retomar à situaçãoadequada, ou seja, estar dentro da fronteiraque delineava o que era esperado ou possívelde ser esperado acontece
Muito fora do esperado interromper as ações até que as causas sejamidentificadas, analisadas e eliminadas.
Ações corretivas
Medidas ou providências a serem adotadas para eliminar os desvios
significativos detectados, ou para reforçar os aspectos positivos que a
situação apresenta.
Qualquer que seja a metodologia de execução do controle e avaliação no
processo de planejamento estratégico na empresa, o administrador deverá ter
em um sistema de controle e avaliação.
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FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Ser / Ter Finalidade
focado em pontos críticos evitar perda de tempo e aumento de custos
bem explicitado facilitar seu entendimento e aceitação pelos
vários profissionais da empresa
rígido e preciso ao mesmo tempo apresentar alguma
flexibilidade, tendo em vista que a empresa
está no ambiente que, normalmente, é
incerto, dinâmico e flexível
realista e operacionalizável produzir informações rápidas e corretas para
o processo decisório e posterior ação por
parte dos administradores, visando
reconduzir o processo ao estado desejável,
sempre que desvios forem identificados
custo de realização menor do que os
benefícios que consegue proporcionar
basear-se no princípio da exceção
ágil e proporcionar medidas de correção
de maneira rápida
basear-se em padrões de controle claros,
definidos e precisos
objetividade sempre, desencadear uma ação corretiva ou
de reforço ao processo.
ESTÁGIOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
preliminar ou prévio
corrente ou em tempo
real
Pós-controle ou posterior
a) Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende
controlar. Procura evitar que ocorram variações no plano, bem como a
minimização do surgimento de problemas.
b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante sua execução.
c) Pós-controle ou posterior: refere-se às atividades de controle e avaliação
efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar.
Avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como
corrige o desempenho programado.
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NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
A. Controle estratégico
Decorre do processo de planejamento estratégico
Envolve, primordialmente, as relações da empresa com o ambiente
Controla o desempenho empresarial como um todo
Normalmente, envolve decisões do tipo:
alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações
ambientais, com reflexos em oportunidades ou ameaças para a
empresa;
alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações
estão sendo mal conduzidas;
revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da
empresa ao seu ambiente.
B. Controle tático
Padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir de
objetivos setoriais departamentais para avaliar os resultados de
cada área e dos sistemas administrativos
O foco do controle é o resultado global da área, mediante visão
integrada de todas as operações, tanto da área como da empresa
Envolve decisões do tipo:
alteração da alocação de recursos numa área funcional da
empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcançar os
objetivos da empresa
revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para
melhorar a eficácia da empresa.
Controle operacional
Controle e a avaliação são realizados pela execução das
operações, ou seja, sobre a própria execução das tarefas do dia a
dia da empresa.
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Algumas decisões podem ser:
revisão do quadro de pessoal
alteração do sistema de controle de vendedores
alteração dos relatórios de análise de custos
determinação do processo de controle de qualidade de produção.
BIBLIOGRAFIA
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estratégica. Brasília: ATLAS, 1993.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a- dia.
Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA,2004
CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e
Serviços LTDA,2009.
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KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. A estratégia em ação. 3. Rio de Janeiro:
CAMPUS, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem
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