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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSACENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO MÁRCIO’S FRIOS LTDA.
MARINA SCHETINO DE CASTRO
VIÇOSA, MGJulho de 2007
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSACENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO MÁRCIO’S FRIOS LTDA.
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientadora a Professora Débora Carneiro Zuin, do Departamento de Letras, e como co-orientador o Professor Odemir Vieira Baeta, do Departamento de Letras.
MARINA SCHETINO DE CASTRO – 51583
VIÇOSA, MGJulho de 2007
ii
Marina Schetino de Castro
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: O CASO MÁRCIO’S FRIOS LTDA.
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe.
Aprovada em ___ de julho de 2007.
Profª. Ana Carolina Gonçalves Reis – DLA/UFVExaminadora
Prof. Gustavo Melo Silva – DAD./UFVExaminador
Profª. Débora Carneiro Zuin – DLA/UFVOrientadora
Prof. Odemir Vieira Baêta – DLA/UFVConselheiro
Viçosa, MGJulho de 2007
Nota: ______
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, por ter me dado forças e paciência para
chegar até aqui.
À minha mãe, por ter me dado suporte e amor durante todos os anos que estive
em Viçosa. Ao meu pai, o exemplo de administrador que vou levar por toda a
vida.
Ao meu irmão, pelo carinho e amor verdadeiro, e à minha irmã, que, mesmo de
longe, sempre esteve tão perto.
Às minhas amigas que sempre estiveram ao meu lado dando apoio e por terem
me proporcionado inúmeros momentos de alegria. Recordarei-me delas por
toda a vida.
À toda equipe da Márcio’s Frios Ltda. pela oportunidade de realizar este
trabalho, principalmente aos queridos primos Márcio e Jaqueline que me
abriram as portas de sua empresa.
iv
SUMÁRIO
1 - APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................................ 9
1.1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................ 9
1.2 - JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................................... 12
2 - OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 14
3 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...................................................................................................................... 15
3.1 – CONCEITO DE PLANEJAMENTO ........................................................................................................ 15
3.2 - CONCEITO DE ESTRATÉGIA ................................................................................................................ 16
3.3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 17
3.4 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 19
3.5 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................... 21
3.6 – METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 22
3.6.1 - Metodologia proposta por BETHLEM (1998) ................................................................ 22
3.6.2 - Metodologia proposta por TAVARES (1991) ................................................................ 23
3.6.3 - Metodologia proposta por OLIVEIRA (1994) ................................................................ 23
3.6.4 - Metodologia proposta por VASCONCELLOS (1979) ................................................... 24
3.7 - PEQUENAS EMPRESAS .......................................................................................................................... 26
3.7.1 – Pequenas Empresas em Números ................................................................................... 26
3.7.2 - Contribuições especiais das pequenas empresas ............................................................. 27
3.7.3 – Características das Pequenas Empresas .......................................................................... 28
3.7.4 – Importância do Planejamento Estratégico em Pequenas Empresas ............................... 30
4 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................................. 31
4.1 – COLETA DE DADOS ............................................................................................................................... 31
4.1.1 - Entrevista ......................................................................................................................... 32
4.1.2 - Questionário .................................................................................................................... 33
4.1.3 - Observação Direta ........................................................................................................... 33
v
4.2 – ROTEIRO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ELABORADO PARA A EMPRESA .................. 34
5 - A EMPRESA .................................................................................................................................................... 37
5.1 – A APLICAÇÃO DO ROTEIRO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................ 38
a) Visão Geral da Empresa (Primeira Reunião) ......................................................................... 38
b) Análise do Ambiente (Segunda Reunião) .............................................................................. 39
c) Definição dos Objetivos e Metas (Terceira Reunião) ............................................................ 42
d) Elaboração da Estratégia (Quarta Reunião) ........................................................................... 43
6 - ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E DA APLICAÇÃO DO ROTEIRO ..................... 44
7 – CONCLUSÃO ................................................................................................................................................. 47
8 – BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................. 49
9 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 51
10 – ANEXOS ........................................................................................................................................................ 52
Anexo I ....................................................................................................................................... 53
Anexo II ...................................................................................................................................... 54
.................................................................................................................................................... 54
Anexo III .................................................................................................................................... 55
.................................................................................................................................................... 55
11 – APÊNDICES .................................................................................................................................................. 56
Apêndice I .................................................................................................................................. 57
Apêndice II ................................................................................................................................. 61
Apêndice III ................................................................................................................................ 63
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Brasil – Número de Empresas Formais, por porte e setor .............27
Tabela 02: Brasil – Número de Pessoas Ocupadas nas Empresas Formais, por
porte e setor ......................................................................................................27
vii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Características das MPE Brasileiras ...............................................29
viii
1 - APRESENTAÇÃO
1.1 - INTRODUÇÃO
O ambiente global das empresas tem passado por importantes mudanças desde
a década de 1960, as quais têm sido mais freqüentes e rápidas, tornando o mundo empresarial
ainda mais complexo.
Segundo ANSOFF & MCDONNELL (1993, p. 32): “Durante os pri-meiros cem anos de existência da empresa, seu problema primordial passou por três fases seqüenciais: a criação da empresa moderna por um empreende-dor; o aperfeiçoamento da tecnologia de produção em massa, e o desenvolvi-mento do marketing em massa. Durante este período, a empresa permaneceu imune à interferência de forças sociais, e a preocupação da empresa era real-mente com suas próprias operações.
Entretanto, o modelo japonês de produção enxuta substitui, em meados da
década de 70, o modelo de produção em massa até então utilizado, trazendo rápidas e
complexas mudanças para o cenário empresarial e chamando cada vez mais a atenção dos
administradores para o ambiente externo.
Estas mudanças aceleraram-se de duas maneiras. Uma foi a freqüência cada
vez maior de transformações com impacto sobre a empresa, como redução das vendas e perda
de clientes para novas organizações, principalmente a partir da década de 60 em que o
crescimento do número de produtos ou serviços oferecidos e de novas tecnologias levou
muitos observadores a chamar o último meio século de “Segunda Revolução Industrial”. A
outra foi um aumento da taxa de difusão de mudanças, assim chamada pelos economistas, ou
seja, a velocidade com que novos produtos e serviços invadiam os mercados.
A partir disso, um grande número de empresas, mesmo nos países mais
desenvolvidos, começaram a enfrentar problemas como desaceleração do crescimento e perda
de mercado para novos concorrentes, devido às incertezas trazidas pelo novo contexto
empresarial, o surgimento de novas tecnologias, de novas ferramentas de gestão, o crescente
dinamismo e competitividade encontrados no ambiente de negócios.
De acordo com ANSOFF & MCDONNELL (1993) as conseqüências da
aceleração da mudança foram de três ordens:
1. Uma dificuldade crescente de antecipação suficiente da mudança para
planejar com antecedência uma resposta oportuna;
2. A necessidade de velocidade maior na implantação da resposta;
3. A necessidade de flexibilidade e resposta oportuna à surpresas que não
podiam ser antecipadas.
As empresas, até então acostumadas com uma postura passiva, foram
obrigadas, pelo ambiente dinâmico, a criar novas formas de gestão e a adotar uma postura
pró-ativa, o que levou ao surgimento de várias ferramentas, como o Planejamento Estratégico,
que ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas, a se preparar
melhor para eventos inesperados, tornando-se uma parte essencial da boa administração.
O Planejamento Estratégico implica em uma estratégia para a sobrevivência e
para o crescimento de uma empresa a longo prazo. É um processo de desenvolvimento e
manutenção de um ajuste estratégico entre as metas e as capacidades da organização.
Todos os tipos de empresa, seja ela grande ou pequena, experiente ou iniciante,
podem beneficiar-se do planejamento formal. Segundo KOTLER & ARMSTRONG (2003, p.
33):
“o planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu, no que está acontecendo e no que irá acontecer. Ele força a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor co-ordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para controle”.
Muitas empresas operam sem planos formais porque nas novas organizações a
administração está sempre muito envolvida em outras atividades e não há oportunidade para o
planejamento devido à escassez de tempo. Em organizações experientes, os administradores
10
dizem que os bons resultados aparecem mesmo sem o planejamento e, por isso, ele não
apresenta muita importância. Em pequenas empresas o pensamento é que apenas grandes
organizações necessitam de planos formais. (KOTLER & ARMSTRONG, 2003). No
momento em que estar organizações se deparam com suas concorrentes que utilizam o
Planejamento Estratégico a importância desta ferramenta se torna evidente, uma vez que as
últimas possuem vantagem competitiva por estarem certas de suas estratégias e a da forma de
atuação de suas rivais no mercado.
Apesar da grande importância do Planejamento Estratégico e dos avanços na
sua aplicação para a tomada de decisões, as pequenas empresas raramente fazem uso deste
instrumento de análise.
Com relação às pequenas empresas, cabe ressaltar que não se pode dizer que
exista uma forma precisa de delimitar este segmento, pois existe uma variedade de formas
para defini-las, ora utilizando o número de pessoas ocupadas nas mesmas, ora o faturamento
da organização, ora ambos.
Segundo dados do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas – o regime simplificado de tributação SIMPLES, uma lei de cunho
estritamente tributário, adota o seguinte critério para classificar Pequena Empresa. Os limites
são:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais);
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e
quatrocentos mil reais).
O SEBRAE utiliza também o conceito de pessoas ocupadas nas empresas,
sendo no setor industrial e de construção classificadas como Microempresas aquelas que
empregam até 19 pessoas e no comércio e serviços as que ocupam até 09 pessoas. No que diz
respeito às Pequenas Empresas, são assim consideradas as que no setor de indústria e
construção ocupam de 20 a 99 pessoas e no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas.
11
1.2 - JUSTIFICATIVA
As pequenas empresas são muito importantes no contexto sócio-econômico
brasileiro, sendo identificadas como poderoso fator de promoção social e força propulsora de
desenvolvimento, dada sua capacidade de gerar empregos e incorporar tecnologias
(TERENCE, 2002). Para vários estudiosos da área de Planejamento Estratégico, como
PORTER, TERENCE, OLIVEIRA, ANSOFF e TAVARES, as pequenas empresas são
eficientes ao realizar atividades do dia-a-dia, mas não se pode dizer o mesmo com relação às
decisões estratégicas. Muitas destas empresas chegam a competir com grandes corporações
que conhecem o Planejamento Estratégico e utilizam desta importante ferramenta.
O propósito desta pesquisa é o estudo e a elaboração do Planejamento
Estratégico em uma pequena empresa, denominada Marcio’s Frios, localizada na cidade de
Ubá, em Minas Gerais, que vem desenvolvendo suas atividades sem planos formais e que visa
o crescimento empresarial, uma vez que este tipo de organização é a que mais sofre com a
falta desta ferramenta e muitas vezes encerram suas atividades por não planejar suas ações e
decisões.
Para o campo do Secretariado Executivo o estudo e a aplicação do
Planejamento Estratégico mostram-se como uma área a ser seguida e mais profundamente
pesquisada. As empresas devem ter uma atitude pró-ativa, ou seja, elas devem mudar de
acordo com o mercado, ou, se possível, desejar esta mudança antes que o mercado a imponha
(KOTLER & ARMSTRONG, 2003). Para que a empresa seja pró-ativa, é necessário o
Planejamento Estratégico, pois este permite uma visão do futuro da empresa no mercado.
O Secretário Executivo assessora os executivos na condução das atividades de
modo a conseguir alcançar os objetivos da organização, então, conhecendo esta área, o
profissional terá conhecimento de todas as outras áreas da empresa, dos pontos fortes e fracos
e da melhor maneira de integrá-las para o alcance destes objetivos.
Este profissional igualmente auxilia os executivos a tomar decisões
principalmente através do repasse de informações, e o Planejamento Estratégico ajuda a ter
uma maior visibilidade do futuro da empresa, uma vez que esta ferramenta traça os objetivos
da empresa e quais as metas para alcançá-los, permitindo ainda a elaboração de estratégias de
atuação no mercado. Desta forma, esta ferramenta torna-se imprescindível no momento da
tomada de decisões, para que se corra menos riscos. Portanto, conhecendo as informações
12
acerca das intenções futuras da empresa e sua posição no mercado hoje, o Secretário
Executivo estará apto a dar opiniões com fundamentos e com mais chances de se produzir o
resultado esperado.
13
2 - OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é, por meio de um diagnóstico, elaborar o
Planejamento Estratégico para a empresa de pequeno porte Marcio’s Frios, a partir das
metodologias propostas pelos autores pesquisados.
Pretende-se seguir a primeira das três fases que compõem o Planejamento
Estratégico, a elaboração, sendo que as outras duas, a implementação e o controle, serão
executadas pela empresa a posteriori.
Objetivos específicos:
• Conscientizar o proprietário e seu administrador da importância de se
fazer o planejamento;
• Elaborar o planejamento da empresa de acordo com suas características
e singularidades, com a orientação de uma Secretária Executiva e
participação do proprietário e do administrador, para uma futura
implementação; e
• Analisar o processo de elaboração do Planejamento Estratégico
procurando descrever todas as atividades desenvolvidas ao decorrer da
aplicação do roteiro e dos questionários.
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3 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS
O Planejamento Estratégico tornou-se uma das principais ferramentas de
gestão a ser utilizada pelos administradores e a ser estudada pelos diversos autores da área de
Administração Estratégica, segundo BETHLEM (1998), isso deve-se ao aumento da sua
importância no ambiente de negócios cada vez mais competitivo e mutável. Porém é raro as
pequenas empresas, tanto as que obtêm sucesso quanto as que fracassam, utilizarem tal
ferramenta como instrumento de planejamento e de estratégia em sua gestão, tanto pela falta
de conhecimento suficiente sobre o assunto, como pela escassez de tempo, uma vez que este é
gasto, na maioria das vezes, na realização das tarefas operacionais cotidianas.
Assim, para que se possa compreender melhor a referida ferramenta, será feita
uma abordagem dos conceitos de Planejamento e Estratégia.
3.1 – CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Planejamento pode ser definido como um projeto feito para realizar os
objetivos e as metas de uma organização. Isso conta com a escolha das estratégias, com uma
prévia definição do que fazer e com delimitação de quando e como a ação será realizada.
De acordo com KOTLER & ARMSTRONG (2003, p. 33) o Planejamento
Estratégico é “o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos,
15
habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades em um mercado em contínua
mutação”.
Para estes autores, tal planejamento pode proporcionar muitos benefícios para
as organizações, como:
• Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e melhorar as
interações entre seus executivos;
• Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas;
• Fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos seus
propósitos;
• Fazer com que seus membros realizem atividades consistentes em
relação aos objetivos e procedimentos escolhidos;
• Proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar e
• Adotar ações corretivas caso os resultados obtidos não sejam
satisfatórios.
3.2 - CONCEITO DE ESTRATÉGIA
O conceito de Estratégia incorporou-se ao vocabulário administrativo quando
as respostas às mudanças ambientais começaram a tornar-se importantes, na década de 50.
Inicialmente, o significado do termo não estava muito claro, nem o dicionário abordava muito
bem, pois a definição era de cunho militar, sendo definido como: a ciência e a arte do
emprego de forças numa guerra (NICOLAU 2001).
De acordo com TERENCE (2002, p. 13) “a palavra estratégia provem da
palavra grega stratego, que significa a arte da liderança. Era utilizada para designar a função
do chefe de um exército. Por muitos anos os militares a utilizaram para referir-se ao caminho
que era dado à guerra com vistas à vitória militar. Foi a partir de então que a elaboração dos
planos de guerra passou a ser denominada estratégia”.
Segundo ANSOFF (1990, p. 96):
“estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orien-tar o comportamento de uma organização. Por exemplo:
1 - Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da em-presa possa ser medido. Quando qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos, e quando quantitativos, são chamados de metas;
2 - Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com seu am-biente externo;
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3 - Regras para o estabelecimento de relações internas e processos dentro da organização: freqüentemente, isto é chamado de estratégia admi-nistrativa;
4 - As regras segundo as quais a empresa conduz suas atividades no dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais”.
O rumo a ser seguido pelas empresas no atual ambiente de negócios é definido
pelo especialista Michael Porter as seguinte forma:
“Uma empresa sem estratégia corre o risco de se transformar numa fo-lha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência. Ser eficiente não basta. Ter uma estratégia é a única forma de garantir uma posição única e diferenciada que permitirá enfrentar os concorrentes”(PORTER, 1997, p.6)
Segundo este especialista, na última década houve um surgimento exacerbado
de ferramentas gerenciais, sendo estas um reflexo da preocupação das empresas com a
eficiência operacional. Mas, apesar de terem sido valiosas para empresas que pretendiam
melhorar suas práticas de gerenciamento, elas não podem se substituir a estratégia como
muitas empresas acreditam.
“Uma estratégia implica criar uma posição única e diferenciada para a companhia. As ferramentas gerenciais dizem respeito a coisas que todas as empresas devem fazer, mas a estratégia de refere às coisas que fazem com que determinada empresa seja diferente. Se uma empresa decidir competir somente procurando melhorar suas operações, enfrentará uma concorrência difícil de vencer. O desafio que as empresas tem pela frente, no mundo todo, é, cada vez mais, consolidar uma posição competitiva realmente única e dife-renciada e não apenas imitar outras empresas, nem copiar o que as outras fa-zem. A idéia é definir uma posição realmente exclusiva que envolva uma forma particular de trabalhar, de desenvolver atividades, de fornecer um tipo particular de valor”. PORTER (1997, p. 8)
3.3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico tornou-se o foco central da atenção da alta
administração das empresas. Ele enfoca as medidas positivas que uma organização poderá
tomar no sentido de enfrentar ameaças e desenvolver oportunidades, esperando que estas
sejam encontradas em seu ambiente.
O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer
um direcionamento a ser seguido pela empresa, objetivando conquistar uma otimização na
relação entre a empresa e seu ambiente.
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Pode-se dizer que as organizações precisam compreender seu passado se
pretendem gerenciar seu futuro, pois o conhecimento de seus velhos padrões torna possível
entender suas capacidades e seus potenciais. (TERENCE, 2002, p. 20)
O planejamento estratégico é uma visão específica do futuro, através da qual a
empresa analisa o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e serviços, os
valores a serem oferecidos aos clientes, as vantagens a longo prazo, a lucratividade, entre
outros aspectos.
Esta ferramenta diz respeito à formulação de objetivos para que seja possível
escolher o melhor programa de ação e sua forma de execução, considerando sempre as
condições internas e externas à empresa e a evolução que se espera. Considera ainda as
premissas básicas que a empresa deve respeitar para que o processo total seja coerente e
sustentável.
Para SCRAMIM & BATALHA apud TERENCE, o Planejamento Estratégico
é um meio amplo e sistemático de preparar ações relativas à escolha de mercados e produtos
adequados, tendo em vista uma situação saudável, a longo prazo, para a empresa.
Uma das primeiras definições desta ferramenta foi dada por VASCONCELOS
(1979, p. 10), que assim a descreveu:
O planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, atra-vés de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, ti-rando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo. Portanto, é essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões ou grupos de planejamento. Constitui a essência da gerência de alto nível so-bre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos ru-mos da organização.
A base do planejamento de uma empresa é o Planejamento Estratégico.
Primeiramente a empresa define sua proposta global e sua missão. Em seguida, a última é
transformada em objetivos de apoio detalhados, que norteiam toda a empresa.
Pode-se dizer, ainda, que esta ferramenta é um método pelo qual a empresa
define a mobilização dos seus recursos para alcançar os objetivos propostos. Esta metodologia
gerencial permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando aumentar o grau
de interação com os ambientes interno e externo.
Segundo VASCONCELOS (1979) o Planejamento Estratégico procura
responder questões básicas como:
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• Por que a organização existe?
• O que e como ela faz?
• Onde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, um conjunto flexível de
informações sólidas, que servem de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser
considerado como uma bússola para os membros de uma organização.
TAVARES (1991, p. 68) considera o Planejamento Estratégico como o
processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças ambientais, utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização
para a consecução de sua missão.
O autor supracitado determina três pontos fundamentais para este tipo de
planejamento, sendo eles:
• A análise das oportunidades e ameaças proporcionadas pelas forças
macroambientais;
• A análise dos subsistemas de que se compõe a organização: seus pontos
fortes e fracos;
• A seleção de estratégias coerentes.
Para OLIVEIRA (1994), através do planejamento estratégico a empresa espera
conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes; conhecer e eliminar ou adequar seus pontos
fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas; conhecer e evitar as ameaças externas;
ter um perfeito plano de trabalho estabelecendo as premissas básicas que devem ser
consideradas no processo, as expectativas de situações almejadas pela empresa, os caminhos,
inclusive os alternativos, a serem seguidos, como e onde alocar os recursos, o que, como,
quando, por quem, etc, devem ser realizados os planos de ações.
3.4 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Muitos administradores resistem em gastar o tempo necessário para elaborar
um plano escrito. Segundo KOTLER & ARMSTRONG (2003) alguns argumentam que o
mercado está em constante mutação e que este tipo de plano serviria apenas para “enfeitar
uma prateleira”.
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Ainda que fazer o planejamento não seja uma atividade prazerosa para alguns e
demande um bom tempo para fazê-lo, o principal pensamento deve ser que “as empresas
precisam planejar”, e esta atividade pode render muitos benefícios para qualquer tipo de
organização que esteja disposta a enfrentar o mercado atual.
Para KOTLER & ARMSTRONG (2003, p.33) “o argumento de que o
planejamento é pouco útil em um ambiente de rápida mudança não tem sentido. Na verdade, o
contrário é verdadeiro: um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanças e
responder rapidamente a elas, ajudando também a se prepararem a melhor para eventos
inesperados”.
Os autores pesquisados fundamentam suas afirmações sobre a importância do
planejamento estratégico no ambiente externo em contínua mudança, onde o risco e a
incerteza estão sempre presentes, exigindo a atenção da empresa para acompanhar as novas
oportunidades colocadas a disposição da organização, bem como os novos conhecimentos e as
inovações tecnológicas.
Segundo ANSOFF & MCDONNELL (1993, p. 304) “o planejamento
estratégico, um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa vis-à-vis
com o ambiente, foi inventado por empresas que procuravam combater a saturação do
crescimento e a obsolescência tecnológica”. Para estes autores, o que levou muitos
administradores a indagar se esta ferramenta era útil, foi a resistência que esta encontrou no
início e por isso não conseguiu produzir as melhorias desejadas no desempenho da empresa,
“(...)vários estudos mostram que o planejamento estratégico, quando instalado adequadamente
e aceito pela administração, realmente produze desempenho superior”.
De acordo com OLIVEIRA (1994, p. 258), “a cada ano que passa os
executivos ficam mais conscientes da necessidade e importância do planejamento estratégico
como um dos principais instrumentos do processo administrativo”. Para este autor, o fato de
as empresas estarem aceitando o planejamento como uma ferramenta que lhes pode servir de
auxílio é que:
• O Planejamento Estratégico permite à organização visualizar-se como
um todo, facilitando a sua análise e deixando o administrador mais
seguro;
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• Ele permite à empresa uma melhor interação com o seu ambiente e
possibilita o planejamento do futuro, criando uma vantagem diferencial
para a empresa;
• O processo de planejar é motivador e envolvente, bastante simples,
principalmente se a metodologia adequada for utilizada.
Mas VASCONCELLOS (1979, p. 25) alerta que “não se deve esperar que isso
propicie à organização alternativas científicas, a nível ótimo, segundo padrões que reduzam
ao mínimo a possibilidade de escolha de cursos não desejados. Pelo contrário, enfrentar
futuro, o risco e a incerteza através de análise de oportunidades, bem como da gerência por
meio de objetivos claros, pode, no máximo, melhorar a arte de julgamento e a intuição dos
dirigentes responsáveis”.
As organizações precisam olhar para o futuro, aproveitar as oportunidades e
prevenir-se das ameaças. Elas precisam manter-se ativas e em um mundo globalizado que se
modifica a todo momento, para isso serve o Planejamento Estratégico e a sua não utilização
faz com que as empresas apenas respondam ao ambiente.
3.5 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO
No princípio dos anos 60, iniciou-se a prática do Planejamento a Longo Prazo
(PLP). Esta ferramenta era baseada na concepção de que o futuro poderia ser melhorado a
partir de uma intervenção ativa no presente, sendo necessário, para isto, estimar o futuro a
partir da análise de indicadores atuais e passados.
Em tempos de economia estável e mercados menos mutáveis, isso era possível,
mas, na década de 70, este quadro se reverteu e assim foi que começaram a surgir os
primeiros conceitos de Planejamento Estratégico. De acordo com TAVARES (1991, p. 10)
“aos poucos a expressão longo prazo foi cedendo espaço à expressão estratégia que na década
de 70 passaria a predominar”.
Para ANSOFF & MCDONNELL (1993), uma diferença básica entre estes dois
modelos são suas respectivas visões do futuro. No PLP a alta administração supõe que o
desempenho futuro possa ser melhor que o passado e, junto com os administradores de níveis
inferiores, propõe metas mais elevadas. Geralmente, estas metas são muito otimistas e não
correspondem com a realidade, independente se a empresa é bem ou mal administrada. Já o
planejamento estratégico é mais flexível. Um elemento chave da estratégia é a seleção de
21
apenas algumas características e medidas a serem tomadas. Em contraste, o PLP é mais
abrangente, tenta estabelecer planos muito antes de serem necessários e não faz distinção
entre os planos que podem ser deixados de lado sem prejudicar a missão central escolhida
pela cúpula administrativa.
3.6 – METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na bibliografia sobre Planejamento Estratégico, cada autor dá sua contribuição
com relação à metodologia, havendo diversos pontos em comum e algumas variações. Devido
a esse fato, foi feito um estudo das metodologias propostas por quatro autores e, então,
elaborou-se um modelo de planejamento para a empresa Márcio’s Frios Ltda., atendendo as
suas necessidades e singularidades.
3.6.1 - Metodologia proposta por BETHLEM (1998)
Segundo o autor o primeiro passo é escolher o grupo de pessoas que será
responsável pela elaboração deste plano e quais os tipos de atividades serão utilizadas para
desenvolver o conteúdo deste plano (seminários, reuniões, palestras...).
O plano estratégico define a empresa no momento do início dos planos: o que
é, o que faz, onde e como está, estabelece o que a empresa quer ser, o que quer fazer, como
quer estar e onde quer estar em determinado momento futuro. Portanto, a realização deste
exercício inclui:
• Avaliação da situação interna, dos recursos, das carências, das forças e
das fraquezas da empresa;
• Avaliação da situação externa à empresa, análise das características do
seu meio ambiente e de seu mercado, das oportunidades, dos obstáculos
e ameaças, das inovações e mudanças previsíveis (se possíveis
resumidas pela elaboração de cenários), e avaliação da posição
competitiva, das vantagens e desvantagens da empresa em face da
competição e das inovações.
Desse exercício saem então os objetivos da empresa, suas estratégias, e podem
sair planos operacionais, orçamentos, listagens de recursos necessários a serem alocados ou
obtidos e, se for o caso, modificações a serem feitas nos processos, métodos, sistemas,
organização e estrutura.
22
3.6.2 - Metodologia proposta por TAVARES (1991)
“O processo de planejamento inicia-se efetivamente a partir da definição do
negócio e da missão da organização”. (TAVARES, 1991, p.81)
Esta noção deve estar clara, de modo a permitir que as pessoas se
conscientizem da importância da canalização de seus esforços e energias para alcançar a
missão proposta.
É imprescindível, também, que se faça uma análise do ambiente externo e
interno da organização, devendo esta ser orientada a partir da definição do negócio e da
missão.
O autor propõe que sejam elaboradas filosofias e políticas que permeiem o
comportamento e orientem a ação de seus membros face ao ambiente externo e às relações
internas.
O cumprimento eficaz de uma missão depende de como a organização formula
seus objetivos. A partir das definições dos objetivos, devem ser estabelecidos critérios para
selecionar quais e quando determinadas atividades deverão ser implementadas. No contexto
mais amplo de planejamento, a definição dos objetivos é seguida do estabelecimento de
parâmetros e indicadores para medir em que níveis de eficiência, eficácia e efetividade a
organização está cumprindo sua missão.
Então, parte-se para uma das principais atividades na elaboração do plano
estratégico: a formulação das estratégias.
3.6.3 - Metodologia proposta por OLIVEIRA (1994)
Este autor diz existir três fases para a elaboração e implementação do
Planejamento Estratégico (neste tópico serão abordadas apenas as fases referentes à
elaboração), sendo a primeira delas denominada Diagnóstico Estratégico. Nesta fase deve-se
determinar “como se está”. Ela pode ser dividida em quatro etapas básicas:
• Identificação da visão
• Análise Externa
• Análise Interna
• Análise dos Concorrentes (esta etapa decompõe um aspecto da etapa da
análise externa, entretanto o seu tratamento deve ser detalhado, pois o
23
seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens
competitivas da própria empresa e dos concorrentes).
A fase dois é denominada de Missão da Empresa, onde deve ser estabelecida a
razão de ser empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. Esta fase também pode ser
decomposta em etapas, sendo elas:
• Estabelecimento da missão da empresa
• Estabelecimentos dos propósitos atuais e potenciais
• Estruturação e debate de cenários
• Estabelecimento da postura estratégica
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
A fase três é denominada Instrumentos Prescritivos e Quantitativos e
compreende a análise básica de “como chegar na situação que se deseja”, sendo dividida em
dois instrumentos perfeitamente interligados:
- Os instrumentos Prescritivos - proporcionam a explicitação do que deve ser
feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua
missão, de acordo com sua postura estratégica. O tratamento desses instrumentos pode ser
realizado através das seguintes etapas:
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
• Estabelecimento de projetos e planos de ação
- Os instrumentos Quantitativos - projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa,
necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. A
consideração destes é de extrema importância, uma vez que o executivo deve sempre fazer, de
forma estruturada, a interligação do Planejamento Estratégico com os planejamentos
operacionais.
3.6.4 - Metodologia proposta por VASCONCELLOS (1979)
O autor considera uma tarefa difícil a de apresentar uma metodologia referente
a um processo complexo como o de planejar estrategicamente. Complexo, pois envolve todas
as áreas de uma organização.
24
A primeira etapa sugerida é a Definição do Âmbito de Atuação da
Organização. Refere-se aos limites físicos e psicológicos da atuação de uma organização em
termos de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. A organização pode optar por uma
âmbito de atuação mais ou menos abrangente. Quanto mais abrangente, maiores serão as
dificuldades e ameaças, porém as oportunidades também serão maiores.
A segunda etapa é a Análise Ambiental, e a terceira é a Definição das
Macropolíticas da Organização. A proposta desta terceira etapa é que se estabeleçam políticas
de caráter geral.
A quarta etapa diz respeito à Definição das Políticas Funcionais da
Organização, pois cada área funcional da empresa precisa definir padrões de comportamento
coerentes com as Macropolíticas estabelecidas na etapa anterior.
A quinta etapa refere-se à Definição da Filosofia de Atuação da Organização,
sendo esta uma síntese das Macropolíticas e Políticas Funcionais, traduzindo, assim, os
princípios que orientam a sua atuação em termos de decisões e comportamentos.
A sexta etapa propõe a Formulação da Macroestratégia da Organização, pois as
informações obtidas no desenvolvimento das etapas anteriores possibilitam e condicionam a
formulação de uma Macroestratégia para a organização. Ela irá definir o posicionamento da
organização frente ao contexto ambiental identificado e definido anteriormente, buscando,
assim, um maior grau de interação positiva com o ambiente.
A sétima etapa é a Formulação das Estratégias Funcionais da Organização,
onde se escolhe um posicionamento de cada área funcional da organização frente ao contexto
ambiental identificado e definido e deve estar de acordo com as macroestratégias definidas
anteriormente.
As três etapas seguintes são a Definição dos Objetivos Funcionais da
Organização, a Definição dos Macroobjetivos da Organização e a Elaboração dos Planos de
Ação.
A última fase proposta pelo autor é considerada, por ele, a mais importante.
Trata-se da Checagem da Consistência do Plano Estratégico, pois, antes de implantar o que
foi planejado, é importante que seja feita uma rigorosa checagem da consistência interna e
externa do plano estratégico.
25
3.7 - PEQUENAS EMPRESAS
Com a redução do ritmo de crescimento da economia na década de 80 e o
aumento do desemprego, as pequenas empresas foram a melhor saída para incorporar a mão-
de-obra excedente. De acordo com o SEBARE, este fato resultou nas primeiras iniciativas de
incentivo à abertura das pequenas empresas, podendo ser destacadas a implantação do
primeiro estatuto das micro e pequenas empresas, a inclusão destas na Constituição Federal de
1988 e a transformação em 1990 do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena
Empresa – CEBRAE em Serviço Brasileiro de Apoio às Micro Pequenas Empresas –
SEBRAE, com funções mais amplas.
Como já foi dito anteriormente, definir pequena empresa é algo complexo, pois
cada instituição adota um critério diferente para um propósito diferente, sendo que alguns
destes só são relevantes para certos tipos de negócios.
Alguns exemplos de critérios usados para definir pequenas empresas são:
número de empregados, volume de vendas, valor dos ativos, seguro da força de trabalho,
volume de depósitos. Embora o critério de número de empregados seja o mais utilizado, o
melhor critério continua sendo o que atende melhor ao propósito do usuário.
Para realização deste trabalho, adotaremos uma das definições dada pelo
SEBRAE para definir pequenas empresas, de acordo com o número de pessoas empregadas,
sendo no setor de indústria e construção as que ocupam de 20 a 99 pessoas, e no comércio e
serviços, de 10 a 49 pessoas.
3.7.1 – Pequenas Empresas em Números
Segundo dados do SEBRAE entre os anos 1996 e 2002 o número de pequenas
empresas em atividade elevou-se de 181.115 para 274.009, com crescimento de 51,3%. O
total de pessoas passou de 4.054.635 para 5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a
participação percentual no total de empregos de 18,8% para 21%. As pequenas empresas
aumentaram sua participação na massa salarial e rendimentos de 12,8%, em 1996, para 15,7%
em 2002.
Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2%
do número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa
salarial. Por causa deste aumento expressivo do número de empregos gerados entre os anos de
26
1996 e 2002 nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas
microempresas e 37,9% nas pequenas.
Nas tabelas abaixo é possível visualizar melhor estes dados:
Micro Pequena Média Grande Total
1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002Indústria 332.049 439.013 27.011 37.227 6.375 6.548 1.521 1.430 366.956 484.218
Construção 81.923 116.287 7.177 8.282 1.473 1.694 205 221 90.778 126.484
Comércio 1.608.521 2.337.889 68.411 105.891 4.376 4.862 2.896 2.846 1.684.204 2.451.488
Serviços 934.256 1.712.418 78.516 122.609 8.303 10.548 8.850 10.605 1.029.925 1.856.180
Total 332.049 4.605.607 181.115 274.009 20.527 23.652 13.472 15.102 3.171.863 4.918.370
Tabela 01: Brasil – Número de Empresas Formais por Porte e Setor – 1996-2002.Fonte: IBGE – Estatísticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE; elaboração: SEBRAE/UED
Micro Pequena Média Grande Total
1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002Indústria 1.193.964 1.571.608 1.096.405 1.471.254 1.314.945 1.322.673 2.363.686 2.256.721 5.969.000 6.622.256
Construção 287.268 356.660 291.988 339.777 289.729 327.135 262.077 284.005 1.131.062 1.307.577
Comércio 3.256.501 4.664.545 1.181.618 1.772.233 298.218 327.443 1.049.450 1.161.426 5.785.787 7.925.647
Serviços 2.141.231 3.374.388 1.484.624 2.206.611 571.557 722.852 4.518.872 5.402.593 8.716.284 11.706.444
Total 6.878.964 9.967.201 4.054.635 5.789.875 2.474.449 2.700.103 8.194.085 9.104.745 21.602.133 27.561.924
Tabela 02: Brasil – Número de Pessoas Ocupadas nas Empresas Formais, por Porte e Setor – 1996-2002.Fonte: IBGE – Estatísticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE; elaboração: SEBRAE/UED
3.7.2 - Contribuições especiais das pequenas empresas
As pequenas empresas contribuem para o bem estar econômico do país, pois
produzem parte considerável dos bens e serviços ofertados. Elas contribuem de forma especial
na medida em que:
Fornecem novos empregos:
Segundo LONGENECKER, MOORE & PETTY (2004, p. 34) “A pequena
empresa fornece muitas das oportunidades de emprego de que uma população e uma
economia em crescimento precisam. De fato, parece que as pequenas empresas criam a parte
do leão dos novos empregos, às vezes acrescentando empregos enquanto as grandes
corporações estão achatando e demitindo funcionários”.
27
Mas quando deixam de ser pequenas empresas, elas continuam a gerar
empregos devido à sua expansão .
Introduzem inovações:
Grande número dos avanços científicos foram originados por inventores
independentes e pequenas empresas, podendo ser citados a insulina, as fotocópias e o
helicóptero.
Essa afirmação se deve ao fato de que os laboratórios de grandes empresas
estão sempre ocupados em melhorar produtos já existentes, e é muito provável que algumas
idéias geradas pelos seus funcionários não sejam levadas adiante por não terem relação com
os produtos já existentes (LONGENECKER, MOORE & PETTY, 2004).
Estimulam a competição econômica:
Se existissem apenas grandes empresas elas poderiam tomar decisões que
favorecessem apenas a elas, pois estariam em uma posição de poder e não teriam
concorrentes, deixando seus clientes a mercê delas. As pequenas empresas contribuem para
que esta competição seja mais justa e os clientes tenham mais opção de escolha.
Auxiliam a grande empresa:
As pequenas empresas contribuem para o sucesso das grandes, pois
desempenham algumas atividades com mais habilidade. Duas dessas funções que podem ser
citadas são a função de distribuição (quando pequenas empresas ligam produtos e clientes) e a
de fornecimento (atuam como fornecedores e subcontratantes para grandes empresas)
(TERENCE, 2002).
3.7.3 – Características das Pequenas Empresas
Em um estudo desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
– IBGE (2001, p. 18) são características das Micro e Pequenas Empresas (MPE) brasileiras:
• baixa intensidade de capital;
• altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;
• forte presença de proprietários, sócios e membros da família como
mão-de-obra ocupada nos negócios;
• poder decisório centralizado;
28
• estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se
distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa
física e jurídica;
• registros contábeis pouco adequados;
• contratação direta de mão-de-obra;
• utilização de mão-de-obra não qualificada ou semiqualificada;
• baixo investimento em inovação tecnológica;
• maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e
• relação de complementaridade e subordinação com as empresas de
grande porte.
Segundo LEONE apud CEZARINO & CAMPOMAR existem três tipos de
especificidades que caracterizam as MPE: organizacionais, decisionais e individuais, que
podem ser observadas no quadro abaixo.
Especificidades Organizacionais Especificidades Decisionais Características Individuais
Pobreza de recursos;
Gestão Centralizadora;
Situação extra-organizacional incontrolável;
Fraca maturidade organizacional;
Fraqueza das partes no mercado;
Estrutura simples e leve;
Ausência de planejamento;
Fraca especialização;
Estratégia intuitiva;
Tomada de decisão intuitiva;
Horizonte temporal de curto prazo;
Inexistência de dados quantitativos;
Alto grau de autonomia decisória;
Racionalidade econômica, política e familiar.
Onipotência do proprietário/dirigente;
Identidade entre pessoa física e jurídica;
Dependência perante certos funcionários;
Influência pessoal do proprietário dirigente;
Simbiose entre patrimônio social e pessoal;
Propriedade dos capitais;
Propensão a riscos calculados.
Quadro 1: Características das MPE BrasileirasFonte: Adaptado de Leone (1999) apud CEZARINO & CAMPOMAR
29
3.7.4 – Importância do Planejamento Estratégico em Pequenas Empresas
Para KOTLER & ARMSTRONG (2003, p. 44) “muitas discussões sobre
planejamento estratégico são voltadas para grandes empresas, com muitas divisões e produtos.
Entretanto as pequenas empresas também podem se beneficiar de um bom planejamento
estratégico. Enquanto muitas delas começam com extensos planos de negócios – que são
utilizados para atrair investidores potenciais - o planejamento estratégico, quando os negócios
estão andando, freqüentemente é deixado em segundo plano”.
Segundo o Observatório Sebrae (2005), as MPE respondem por uma grande
fatia dos trabalhadores ativos, mas penam duramente ao enfrentar as exigências do atual
mercado, possuem dificuldade de inserir-se no mercado internacional e não conseguem
concorrer com as grandes corporações. Para terem maiores chances de sobrevivência e
poderem fazer frente às empresas de médio e grande porte, as micro e pequenas empresas
necessitam utilizar igualmente as ferramentas de gestão adaptadas a sua realidade, o que
certamente refletirá em benefícios significativos.
Na opinião de Michael Porter (1997), a estratégia é uma necessidade para
qualquer empresa, não importa o seu tamanho. Talvez seja ainda mais importante para as
MPE, pois as grandes corporações possuem mais estabilidade e conseguem sobreviver ainda
que suas estratégias não sejam boas. Já para as pequenas empresas, a única forma de se
manterem no mercado é terem um diferencial em relação aos seus concorrentes. Mas isto não
significa que seu planejamento tenha que ser grande e oneroso. O necessário é que elas se
examinem profundamente para criar valores diferenciados e desenvolver um sistema
exclusivo de atividades.
30
4 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a realização deste trabalho, as atividades foram divididas em duas etapas.
Na primeira realizou-se uma revisão bibliográfica e consultou-se na Internet os principais
autores que abordam o assunto em questão. Foi feito um estudo dos modelos de Planejamento
Estratégico propostos pelos autores pesquisados e, após as análises, deu-se início, então, à
parte prática, onde, através de visitas e reuniões com a administração da empresa, em seu
ambiente de trabalho, foi elaborado um roteiro de planejamento adequado à situação desta.
Após a aplicação deste roteiro, chegou-se ao modelo de Planejamento
Estratégico da referida empresa. Durante a aplicação do roteiro a pesquisadora somente
interferiu nas respostas dadas pelo administrador e proprietário do negócio quando necessário.
É importante ressaltar que o estudo in loco permite ao pesquisador visualizar
certas questões que não são ditas pelos entrevistados.
4.1 – COLETA DE DADOS
Para análise da empresa, os instrumentos de coleta de dados utilizados foram
entrevistas, questionários e observação direta.
O primeiro passo deste trabalho foi uma reunião com o administrador e o
proprietário da Márcio’s Frios Ltda., no escritório da empresa, no dia 7 de abril de 2007, para
esclarecer o tema e conscientizá-los da importância de se fazer um Planejamento Estratégico,
31
bem como expor os objetivos e a relevância da pesquisa, que foi recebida com muito
entusiasmo. Ambos imediatamente se prontificaram a ajudar e revelaram grande interesse em
implementar tal ferramenta de gestão na empresa.
A partir de então, iniciaram-se as entrevistas com o dono e com o
administrador, abordando-se, sempre, os principais aspectos administrativos que compõem o
planejamento. No dia 28 de abril de 2007, foi aplicado um questionário referente à
caracterização geral da empresa (VIDE APÊNDICE I), com a finalidade de conhecê-la
melhor, e um outro (VIDE APÊNDICE II), para definir a equipe responsável pela elaboração
do Planejamento Estratégico, bem como para avaliar se a empresa realizava algum tipo de
planejamento e quais eram os conhecimentos dos empresários com relação à técnica do
Planejamento Estratégico.
A aplicação do roteiro de planejamento elaborado para a empresa foi dividida
em quatro reuniões, que aconteceram nos dias 5, 12, 19 e 26 de maio, sendo abordadas, em
cada uma delas, as quatro etapas definidas no roteiro de Planejamento Estratégico proposto.
Após a aplicação do roteiro e elaboração do modelo de Planejamento
Estratégico, foi distribuído um questionário (VIDE APÊNDICE III), no dia 28 de maio, para
avaliar como foi a aplicação deste roteiro e para saber se o Planejamento Estratégico
elaborado para a empresa contribuiu em algum aspecto.
4.1.1 - Entrevista
A principal vantagem da entrevista é a profundidade das informações e os
detalhes que se pode obter. Segundo COOPER & SCHINDLER (2003, p. 249), esta técnica
“é uma conversação bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informações de um
respondente. Se a entrevista for bem sucedida é um excelente instrumento de coleta de
dados”. De acordo com D’ASCENÇÃO (2001, p. 97), a entrevista permite o contato direto
com quem é responsável pelo processo, (seus subordinados, seus superiores) e com o
ambiente no qual este tramita. Oferece, ainda, a oportunidade de motivar os responsáveis pelo
processo em estudo a participarem e contribuírem para que ele possa ser melhorado.
As entrevistas foram feitas com o administrador e com o proprietário. Este
instrumento foi utilizado durante todas as reuniões de aplicação do roteiro.
32
4.1.2 - Questionário
O objetivo do primeiro questionário (VIDE APÊNDICE I) aplicado era
caracterizar e conhecer melhor a empresa. Este foi respondido pelo proprietário, com a ajuda
do administrador. Vale lembrar que este tipo de questionário é importante não apenas para
que o pesquisador entenda melhor seu objeto de estudo, mas para que o administrador e
proprietário conheçam melhor sua empresa e tenha uma visão geral de suas atividades
(TERENCE, 2002).
Este instrumento possibilita, também, a complementação da entrevista, pois o
entrevistado pode escrever neste o que não se sentiu “à vontade” para dizer.
O questionário referente à elaboração do Planejamento Estratégico (VIDE
APÊNDICE II) é importante para que deixe claro quais são as pessoas que devem se
comprometer com as reuniões e com as pesquisas que devem ser feitas para elaborá-lo, bem
como para que se avalie os conhecimentos do empresário com relação a essa ferramenta de
gestão.
É sempre importante avaliar o trabalho que foi feito, por isso foi aplicado
também um questionário para averiguar a aplicação do roteiro (VIDE APÊNDICE III), pois,
desta forma, é possível corrigir possíveis falhas no futuro.
4.1.3 - Observação Direta
As visitas à empresa foram liberadas para assuntos relacionados a esta pesquisa
o que facilitou o processo de observação direta, possibilitando, assim, a complementação dos
dados obtidos durante as entrevistas.
Segundo D’ASCENÇÃO (2001, p. 105), a observação direta é vantajosa, pois
não interrompe o trabalho, permite a comparação e a validação das informações obtidas com a
utilização das outras técnicas de levantamento de dados, além de complementar o
levantamento realizado com tais técnicas.
33
4.2 – ROTEIRO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ELABORADO PARA A
EMPRESA
Segue, abaixo, o planejamento elaborado para a empresa a partir do estudo das
metodologias analisadas e apresentadas nesta pesquisa e das informações coletadas durante as
reuniões e nos períodos de observação das atividades da empresa. Aproveitou-se o melhor de
cada metodologia estudada, para que, junto com os dados obtidos, se chegasse a um roteiro
que se adaptasse às características da Márcio’s Frios Ltda. e facilitasse a sua aplicação, uma
vez que esta ferramenta nunca havia sido utilizada.
Para facilitar a elaboração e compreensão o planejamento foi dividido em
etapas, sendo elas:
Primeira Etapa – Visão Geral da Empresa
Esta etapa pode ser dividida nas seguintes fases:
1. Definição do negócio da empresa – a definição do negócio
corresponde ao espaço que a organização pretende ocupar em relação às demandas
ambientais. Define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou
consumidor compra seus produtos ou faz uso de seus serviços (TAVARES, 1991).
2. Definição da missão da empresa – consiste na razão da existência da
organização e na delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em
relação às oportunidades de negócio (TAVARES, 1991).
TAVARES (1991, p. 94) dá um exemplo de negócio e missão de uma
empresa:
“Editora Abril:Negócio: Informação, Cultura, Entretenimento e EducaçãoMissão: Contribuir para a difusão de informação, cultura e entreteni-mento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das ins-tituições democráticas.”
3. Definição dos valores da empresa – conjunto de crenças e princípios
que guiam as ações e atividades da empresa. Em pequenas empresas estes valores estão muito
ligados com os valores do proprietário (BETHLEM, 1998).
34
4. Definição da visão – diz respeito a onde a empresa pretende chegar.
Pode ser definida como uma frase de efeito que motive os agentes internos e cative os
externos. Deve ser realista, caso contrário, pode causar a desmotivação de seus colaboradores
(OLIVEIRA, 1994).
Segunda Etapa – Análise dos Ambientes
- Análise do ambiente externo – será feita uma análise das variáveis
ambientais mais significativas para o porte da empresa. Estas variáveis estão ligadas ao seu
setor de atuação.
Serão considerados, portanto, a concorrência (quantidade, porte, preços,
qualidade, possibilidade de novos concorrentes, localização, distribuição) e o relacionamento
com fornecedores (quantidade de fornecedores, poder de barganha).
Cada uma dessas variáveis pode influenciar positiva ou negativamente e, às
vezes, pode não exercer influência relevante (VASCONCELLOS, 1979).
- Análise do Ambiente Interno – deverão ser analisados os seguintes pontos:
• Atuação no mercado (participação, identificação do mercado
prioritário), desempenho financeiro (rentabilidade da empresa).
• Análise dos pontos fortes – capacidade da empresa (o que ela realmente
faz bem), diferenciais (recursos, tecnologias, serviços), produtos
(promoções, prazos, preços, novidades), funcionários (treinamento,
quantidade, clima organizacional), estoque (forma de armazenamento,
custo, tamanho) e atendimento ao cliente (reclamações, forma de
atendimento, canais de comunicação). Isso permitirá que os
administradores potencializem seus pontos fortes e neutralizem seus
pontos fracos.
Terceira Etapa – Definição dos Objetivos e Metas.
Os objetivos podem ser vistos como alvos a serem perseguidos, através da
canalização de esforços e recursos ao longo de sucessivos períodos de tempo.
35
Segundo TAVARES (1991, p. 153) “os objetivos desempenham uma série de
funções abrangendo tanto a perspectiva organizacional quanto dos indivíduos que nela
trabalham”. Para o autor, de uma maneira geral, suas funções podem ser delineadas da
seguinte forma:
• Orientar a ação,
• Definir o ritmo dos negócios,
• Motivar pessoas, e
• Facilitar a avaliação do desempenho.
Após a definição dos objetivos, é necessário encontrar uma forma de alcançá-
los, ou seja, é preciso elaborar as metas. É importante que estas sejam claras, realistas e todos
os funcionários devem tomar conhecimento e se comprometer com seu cumprimento.
Quarta Etapa – Elaboração da Estratégia
A elaboração da estratégia deve buscar aproveitar as oportunidades, neutralizar
ou minimizar as ameaças presentes e futuras, explorar os pontos fortes e neutralizar os pontos
fracos da empresa.
Existem vários tipos de estratégia, podendo ser sobrevivência, crescimento,
desenvolvimento, liderança, foco, entre vários outros tipos que a empresa deverá escolher de
acordo com seus interesses (TAVARES, 1991).
É muito importante que as estratégias sejam sempre coerentes com os
objetivos e que as metas tenham estreita relação com todas as outras etapas anteriores.
36
5 - A EMPRESA
A empresa Márcio’s Frios Ltda. foi criada no dia 11 de maio de 1999 pelo
Senhor Márcio José dos Santos, ex-representante comercial da PIF PAF Alimentos de Rio
Branco. A organização atua no setor de distribuição de carnes, produtos de carnes e gêneros
alimentícios (secos, molhados e peixes). Sua loja e o único escritório estão localizados na
Avenida Comendador Jacinto Soares de Souza Lima, no centro da cidade de Ubá, podendo
ser considerada como uma empresa tradicional em seu ramo de atuação.
Seus proprietários são o casal Márcio José dos Santos e Jaqueline Schetino dos
Santos, sendo a proprietária responsável pelos serviços realizados no caixa da loja e o
proprietário, pelos setores financeiro e de compras, além de ser responsável pela busca de
contato com outros fornecedores e de fazer o “marketing” da empresa. A Márcio’s Frios Ltda.
Conta, ainda, com os seguintes colaboradores na administração: um administrador de
empresas, com formação em curso superior e um funcionário graduando em direito. A área de
vendas possui dois vendedores externos, sendo um o representante legal da PIF PAF
Alimentos de Rio Branco e Márcio’s Frios, e outro o representante apenas nas vendas dos
produtos da Márcio’s Frios. Ambos são membros de uma cooperativa contratada pela
empresa para realização deste serviço. Além deste, a empresa também terceiriza os serviços
de contabilidade e manutenção de equipamentos. As entregas são realizadas por um motorista
e por um ajudante de entregas. Na loja o atendimento e o serviço de corte, fatiamento e
37
armazenamento são realizados por dois armazenadores, treinados pela PIF PAF Alimentos de
Rio Branco, na área de corte e fatiados.
O faturamento anual da empresa em 2005 foi de R$ 660.000,00, aumentando
para R$ 700.000,00 no ano de 2006 devido ao aumento da participação de seus produtos no
mercado. O proprietário considera a possibilidade de um novo aumento no faturamento em
2007.
Por considerar sua empresa muito pequena, o dono não vê a necessidade de se
criar um organograma, uma vez que, segundo ele, cada funcionário sabe sua função.
Os principais fornecedores da Márcio’s Frios Ltda. são a PIF PAF Alimentos
de Rio Branco e a Tropical Indústria de Alimentos S/A (produtos Tial), ambos empresas de
grande porte. No total a organização conta com noventa e sete fornecedores. Segundo o
administrador, existe uma grande concorrência entre estes fornecedores e outros que
gostariam de se tornar fornecedores da empresa.
Os principais clientes estão localizados basicamente na Zona da Mata Mineira,
nas cidades de Ubá e Tocantins, sendo empresas de médio e grande porte. Porém, clientes de
cidades vizinhas, num raio de 120 Km, são atendidos no varejo, ou seja, não são feitas
entregas, mas eles compram diretamente na loja.
O mercado em que a empresa atua é muito competitivo e seus principais
concorrentes são organizações de grande porte, como Sadia, Seara, Frango Forte, Perdigão,
Aurora, Lebon, Bertine, entre outras, que possuem representantes em várias regiões do Brasil,
inclusive nas atendidas pela Márcio’s Frios Ltda.. Apesar destes fortes concorrentes, a
empresa em questão é considerada muito competitiva pelos seus administradores, uma vez
que são praticamente distribuidores exclusivos da PIF PAF Alimentos de Rio Branco em Ubá
e Tocantins.
5.1 – A APLICAÇÃO DO ROTEIRO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
a) Visão Geral da Empresa (Primeira Reunião)
Esta reunião foi realizada no dia 5 de maio de 2007, na sede da empresa, e dela
participaram o proprietário e o administrador.
O negócio da empresa é a Distribuição de Produtos Alimentícios, e sua missão
já havia sido definida pelo empresário no momento de sua criação, sendo ela: Comércio
38
atacadista de carnes e produtos de carnes de gêneros alimentícios e armarinho em geral com
seção de varejo dos mesmos.
Os valores da empresa foram definidos de acordo com as crenças do
proprietário e dizem respeito à relação da organização com seus clientes que, segundo o
empresário, são a razão da existência e do sucesso da empresa. Portanto, os valores relevantes
na gestão da empresa são: fidelidade, qualidade, parceira com clientes e fornecedores, nunca
dizer NÃO ao cliente e pronta entrega de produtos.
O empresário e o administrador estabeleceram a visão da empresa após
refletirem sobre o que esperam dela a médio prazo e resumiram na seguinte frase:
“Garantir a nossos clientes todas as condições necessárias para a
comercialização dos nossos produtos com preços competitivos, aumentando assim a
visibilidade da empresa no mercado”.
b) Análise do Ambiente (Segunda Reunião)
Esta reunião foi realizada no dia 12 de maio de 2007, na sede da empresa, e
dela participaram o administrador e o proprietário. O último participou ativamente apenas no
momento da análise do ambiente interno.
• Ambiente Externo
O mercado de atuação da empresa é competitivo e os produtos por ela
comercializados têm muitos concorrentes, treze no total. Entretanto, de todos estes, os que
mais preocupam são os de grande porte, como Sadia, Seara, Perdigão, Aurora, Lebon,
Bertine e Frango Forte. Tais concorrentes possuem muitos representantes na mesma região
que a Márcio’s Frios Ltda. atua. Os produtos destes são de ótima qualidade, bem como os que
são comercializados pela Márcio’s Frios Ltda. No que diz respeito aos preços dos produtos
dos concorrentes, estes são, em sua maioria, mais elevados.
A Frango Forte tem investido na área de frangos e cortes e vem, também,
reduzindo o valor destes produtos. Somado a isso, a concorrente localiza-se na cidade de
Barbacena, sendo a empresa mais próxima da área de atuação da Márcio’s Frios Ltda. Ainda
que os produtos citados correspondam apenas a 10% do mercado da última, qualquer queda
nas vendas destes poderia prejudicar os rendimentos desta empresa. Nesse sentido, a única
vantagem sobre a concorrente seria a qualidade dos frangos e cortes da Márcio’s Frios Ltda.
39
que é superior, devido à forma de produção e armazenamento, uma vez que a Frango Forte
ainda possui um método precário de realizar estas atividades.
Com relação aos concorrentes que comercializam o mesmo produto na mesma
região que a empresa em estudo, esta possui maior vantagem, dominando 50% do mercado
regional, pois são basicamente os principais fornecedores da PIF PAF Alimentos em Ubá e
Tocantins.
A relação com o principal fornecedor da empresa é excelente. O fato de o
empresário ter sido ex-funcionário da PIF PAF Alimentos e de ter criado um vínculo de
amizade com os administradores facilita as negociações em todos os aspectos, desde a entrega
até pagamento. A relação com os fornecedores secundários também ocorre de forma
harmoniosa, uma vez que a empresa é uma das principais clientes destes. Existe, ainda, uma
grande concorrência entre estes e outras empresas que gostariam de se tornar fornecedoras da
Márcio’s Frios Ltda.
Após esta análise o proprietário identificou as oportunidades e ameaças:
- Oportunidades:
Uma vez que os preços de seus produtos são mais reduzidos, sem perder na
qualidade, é possível, a longo prazo, conquistar uma parcela maior de mercado.
Pode-se tirar proveito da concorrência entre os fornecedores secundários no
momento das negociações, escolhendo sempre os que puderem oferecer melhor qualidade
pelo menor preço.
- Ameaças:
A empresa Frango Forte constitui uma ameaça, pois faz frente aos produtos da
área de frangos e cortes, principalmente em se tratando de clientes que preferem o preço à
qualidade.
• Ambiente Interno
O mercado prioritário da empresa é o de distribuição de frios e
industrializados. Como dito anteriormente, a empresa ocupa uma porção significativa no
mercado em que atua, 50% dele, sendo 10% na área de frangos e cortes e 40% na de
industrializados.
Desde sua criação, a empresa tem alcançado uma boa rentabilidade e, sempre
que possível, o proprietário busca levar inovações para o dia-a-dia dos trabalhadores e dos
clientes.
40
A Márcio’s Frios Ltda. possui o que nenhum de seus concorrentes da região
possui: o serviço de entrega just in time para os produtos do atacado. Para os clientes do
varejo, o acesso aos produtos também é mais fácil que o dos concorrentes, pois é a única
distribuidora que possui uma loja no centro da cidade.
A empresa adquiriu recentemente uma câmara frigorífica do mais moderno
modelo do mercado e um novo caminhão, para melhorar o serviço de entrega, ponto forte na
empresa. No momento, a Márcio’s Frios Ltda. estoca seus produtos da área de congelados em
três câmaras frigoríficas, e os industrializados, em prateleiras que permitem a conservação e
acomodação adequada para este tipo de produto. Dessa forma, o fornecimento de produtos aos
clientes nunca fica prejudicado, pois o número do estoque é suficiente para atender a
demanda, a menos que ocorra algum problema com o fornecedor. É importante, ainda,
ressaltar que, apesar da incorporação de uma nova câmara frigorífica, o custo da estocagem
continua o mesmo, desta forma, a empresa pode estocar mais sem gastar mais.
Os clientes do varejo da Márcio’s Frios Ltda. contam com diversas promoções
nos preços dos produtos. Já aos clientes do atacado, são concedidos prazos diversos de
pagamento. A empresa procura sempre dar todas as condições aos seus clientes de revender
seus produtos com preços competitivos.
Os funcionários da Márcio’s Frios Ltda. da área de corte, fatiados e
armazenamento são treinados na PIF PAF Alimentos de Rio Branco. No total, a empresa
conta com sete funcionários, e possui um bom clima organizacional. O ambiente de trabalho é
tranqüilo e o bom humor sempre prevalece. O único problema da empresa com os
funcionários atualmente é o número destes na área de vendas externas. A organização conta
com apenas dois representantes comerciais e, com o crescimento do número de clientes,
houve reclamações da falta de visitas, que antes eram mais constantes.
As reclamações dos clientes não se limitam apenas às visitas comerciais, mas
também ao horário de entrega. O proprietário explica que a política da empresa é a entrega
just in time, mas que no período de chuvas as estradas ficaram péssimas e atrapalham a
circulação do caminhão de entrega na cidade de Tocantins e até mesmo dentro da própria
cidade de Ubá. Os horários de pico do trânsito também contribuem para estes atrasos.
Uma outra questão que tem sido muito discutida entre o administrador e o
proprietário é a possibilidade do uso de alguma tecnologia que facilite o trabalho dos
vendedores externos. Estes utilizam fichas de papel para fazer o controle dos pedidos. Tais
41
fichas depois são repassadas ao administrador, para dar continuidade aos serviços. Nem
sempre o administrador consegue entender o que está escrito, causando um atraso em todo o
processo. Além disso, a implementação de uma nova tecnologia poderia passar uma melhor
imagem da empresa (D’ASCENÇÃO, 2001). O problema é a falta de recursos no momento
para esta melhora, pois o capital de investimento está sendo utilizado em outros projetos da
empresa.
Para atingir seu público alvo a organização faz uso de propagandas na rádio
local, distribui folhetos e catálogos de produtos (VIDE ANEXOS I, II E III), e se os clientes
quiserem fazer qualquer reclamação ou pedido especial, eles podem entrar em contato direto
com o proprietário ou com administrador.
Após esta análise interna é possível estabelecer os pontos fortes e fracos da
empresa:
• Pontos Fortes: forte presença no mercado de atuação, serviço de
entregas just in time e localização central da loja, custo da estocagem,
proporciona aos clientes preços competitivos para revenda de seus
produtos, ótimo clima organizacional.
• Pontos Fracos: falta de funcionários para vendas externas, atrasos nos
horários de entregas, atual falta de recursos para implementação de uma
tecnologia para melhora do trabalho dos vendedores externos.
c) Definição dos Objetivos e Metas (Terceira Reunião)
Esta reunião foi realizada no dia 19 de maio de 2007, na sede da empresa e
dela participaram o proprietário e o administrador.
O proprietário tem quatro objetivos bem definidos e algumas medidas já vem
sendo tomadas para o alcance destes.
Os objetivos e as metas são:
• Dividir a parte de varejo da parte de atacado.
Meta: O proprietário pretende comprar novas instalações (um galpão situado
ao lado da loja atual, podendo, assim, continuar atuando no centro da cidade). A loja não será
diferente do que é hoje, continuará vendendo varejo e atacado, mas uma nova instalação será
criada para tratar apenas dos assuntos do atacado.
42
• Aumento dos itens da tabela de preços.
Meta: Compra de novos aparelhos de manutenção de congelados e resfriados.
• Manter a atual participação no mercado de atuação.
Meta: Trazer sempre o cliente para perto da empresa através do bom
atendimento e credibilidade, proporcionando melhores condições de pagamento e prazos mais
diversificados que os atuais.
• Proporcionar aos clientes a credibilidade da prestação de serviços.
Meta: Melhorar os pontos fracos da empresa relacionados aos serviços de
entrega e aumentar o número de vendedores externos assim que possível.
d) Elaboração da Estratégia (Quarta Reunião)
Esta reunião foi realizada no dia 26 de maio de 2007, na sede da empresa, e
dela participaram o proprietário e o administrador.
Para a elaboração da estratégia, o empresário e o administrador utilizaram os
pontos fortes da empresa, a fim de fazer frente às ameaças do ambiente externo, e tentaram
amenizar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades, sempre atentos à realidade da
organização.
Dessa forma, as estratégias são as seguintes:
• Ressaltar a qualidade dos produtos comercializados pela empresa,
principalmente os da área de frangos e cortes, para amenizar a
competição com empresas que comercializam os mesmos por menor
preço, bem como ressaltar seu serviço de entregas just in time;
• Diversificar e aumentar o número de clientes, com a ampliação da
instalação do atacado, com o aumento de itens da tabela de preços e
com a contratação de novos funcionários para a área de vendas
externas.
43
6 - ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS E DA APLICAÇÃO DO
ROTEIRO
Como dito anteriormente antes de iniciar a elaboração do roteiro foi realizada
uma reunião com o proprietário e com o administrador, no dia 7 de abril de 2007, na sede da
empresa, para conscientizá-los da importância de se realizar o Planejamento Estratégico na
empresa e de mostrar como esta ferramenta de gestão pode ajudar as pequenas empresas em
um mercado em que as grandes tornam-se cada vez mais competitivas, utilizando o
Planejamento Estratégico. Esta reunião durou cerca de duas horas, e foram abordados pontos
relevantes como o crescimento empresarial aliado a um planejamento, o conhecimento da
empresa e de seus concorrentes e a importância de se entender melhor o ambiente em que a
organização atua. Foi necessário, também, atualizar os conceitos de planejamento do
administrador e detalhar melhor os processos envolvidos nesta atividade. Neste primeiro
encontro, foram agendadas as próximas reuniões. Todas as vezes que o proprietário precisava
se ausentar, o administrador desenvolvia as atividades e, depois, repassava todas as
informações ao seu superior.
Na segunda reunião, realizada no dia 28 de abril, também na sede da empresa,
foi aplicado um questionário de caracterização geral da empresa (VIDE APÊNDICE I), que
ajudou a esclarecer muitos pontos desconhecidos até mesmo pelo proprietário. Por exemplo,
ao ser questionado se os objetivos iniciais da empresa seriam os mesmo até hoje, ele não
44
soube responder ao certo, só depois de algum tempo, refletindo, ele chegou à conclusão de
que nada havia mudado.
Os responsáveis pela elaboração do Planejamento Estratégico na empresa
foram a pesquisadora, o administrador e o proprietário. Esta ferramenta de gestão não era até
então utilizada pela Márcio’s Frios Ltda. uma vez que o administrador e o proprietário estão
sempre muito ocupados com as tarefas do dia-a-dia, bem como pela falta de conhecimento
suficiente desta ferramenta. Nenhum outro tipo de planejamento era feito pela empresa e os
motivos foram os mesmos dados para a não utilização do Planejamento Estratégico.
Um grande problema encontrado durante a aplicação foi a centralização do
processo de elaboração do Planejamento Estratégico. O proprietário não consultou nenhum
outro funcionário além do administrador, o que prejudicou o desenvolvimento das atividades,
pois muitas questões que o planejamento envolve necessitam da ajuda de todos. Este fato
pode também trazer dificuldades no futuro, ao se implantar o planejamento elaborado, pois
esta ferramenta requer o comprometimento de todos os funcionários para sua implantação. O
maior exemplo desta centralização do processo foi o estabelecimento dos valores da empresa.
Todos eles estavam ligados ao que o proprietário achava importante, e o foco acabou sendo
apenas o cliente. O foco no cliente, também, é presente no estabelecimento da visão e, sem
dúvida, esta foi a parte mais demorada da aplicação do roteiro, pois, apesar de o empresário
ter bem definido desde a criação da empresa qual o seu negócio e missão, ele nunca havia
pensado no que realmente esperava da organização além da geração de lucros.
Pode-se notar que a gestão da empresa é muito focada nas atividades do dia-a-
dia e falta visão a longo prazo, como na maioria das pequenas empresas. Ao fazer a análise do
ambiente externo, foi visível a dificuldade do proprietário e do administrador de analisarem o
ambiente em que estão envolvidos e verificarem quais seriam as possíveis ameaças, por isso,
só foi identificada uma ameaça. Este fato se deve à falta de conhecimento mais profundo de
seu mercado de atuação e das estratégias e formas de gestão de seus concorrentes. O fato de o
proprietário não considerar o mercado brasileiro e internacional no momento de analisar o
ambiente externo é uma falha, pois os problemas destes mercados afetam seus principais
fornecedores e, conseqüentemente, afetam a Márcio’s frios Ltda. A atividade mais fácil foi a
análise do ambiente interno, e conseguiu-se definir bem quais são os pontos fortes e fracos da
empresa.
45
Os objetivos da organização já se encontravam, de certa forma, definidos, mas
apenas “na cabeça” do proprietário. Embora algumas medidas já estivessem sendo tomadas
para concretizá-los, estes objetivos não se encontravam documentados, e sua comunicação
com os funcionários ocorria de maneira informal. No momento em que tais objetivos foram
documentados e quando as metas foram definidas, tudo ficou mais claro não só para o
proprietário, mas também para o administrador. Nesta etapa, verificou-se, ainda, o problema
conceitual entre objetivos e metas e o administrador acredita que este problema se deve ao
fato de lidar todo o tempo com questões práticas e com pouca teoria.
Apesar de terem recebido muitas explicações sobre a formulação de
estratégias, o administrador e o proprietário tiveram muitas dificuldades nesta etapa, e foi
necessária uma intervenção da pesquisadora para ajudá-los a definir a melhor estratégia para a
empresa. No final, foram estabelecidas duas estratégias ligadas à sobrevivência e à liderança
da organização no mercado, bem como uma estratégia de crescimento.
A aplicação do roteiro e a elaboração do Planejamento Estratégico para a
empresa foram consideradas positivas pelo proprietário e pelo administrador, pois os
ajudaram a conhecer melhor a empresa, seus pontos fortes, as ameaças e oportunidades, vindo
apenas a beneficiar as atividades no futuro.
46
7 – CONCLUSÃO
As pequenas empresas são muito importantes no contexto social e econômico
do país, pois geram empregos, impostos, tecnologia, conhecimento, renda e promoção social.
Com a competição cada vez maior no mercado mundial, as organizações
precisam estar bem preparadas para lidar com as possíveis ameaças e aproveitar as
oportunidades, principalmente as pequenas empresas, que, na maioria das vezes, concorrem
com grandes organizações, que utilizam várias ferramentas de gestão para se destacarem no
mercado
Os estudos sobre a utilização de ferramentas de gestão em pequenas empresas
são muito importantes e precisam ser incentivados, pois hoje existem muita pesquisa com
relação às grandes empresas, mas são as pequenas que mais necessitam utilizar tais
ferramentas.
Neste contexto, o Planejamento Estratégico destaca-se, pois possibilita aos
administradores das empresas de pequeno porte entenderem melhor o ambiente em que a
organização está inserida, seus pontos fortes, suas fraquezas e seus clientes, evitando-se,
assim, que as decisões sejam tomadas com base na “intuição”. Isso é exatamente o que esta
pesquisa confirmou.
A realização desta pesquisa confirma sua importância para o curso de
Secretariado uma vez que as bibliografias existentes na área do Secretariado Executivo são
poucas e muitas delas estão ultrapassadas, não atendendo mais as necessidades dos estudantes
47
e profissionais. De acordo com as pesquisas feitas para a realização deste trabalho descobriu-
se também que não existem bibliografias que relacionem a profissão do Secretário Executivo
à atuação direta no planejamento estratégico de uma empresa. As pesquisas só virão a
beneficiar este campo e precisam ser incentivadas.
A empresa Márcio's Frios Ltda. não possuía muitos conhecimentos acerca do
seu ambiente externo, e seus pontos fortes e fracos não estavam muito bem definidos, fazendo
com que a maioria das decisões fossem tomadas com base em informações incertas e sem
uma idéia clara do que a empresa era capaz.
A elaboração do Planejamento Estratégico contribuiu para que a Márcio's Frios
Ltda. possa se posicionar de forma mais competitiva no mercado e para que as perspectivas de
crescimento não sejam frustradas pela falta de planejamento e de conhecimento do mercado
de atuação.
Sugere-se que, na fase de implantação do Planejamento Estratégico elaborado,
o proprietário conte mais com a colaboração dos funcionários, o que não ocorreu na fase de
elaboração, pois sem isso, as chances deste planejamento ser bem sucedido são menores.
É importante ressaltar que o planejamento empresarial não se resume ao
processo de Planejamento Estratégico, podendo ser definido como o conjunto das atividades
de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa. O Planejamento Estratégico,
por sua vez, é o processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organização e deve
nortear as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos. (FERREIRA apud
TERENCE). Portanto, é necessário que o planejamento elaborado para a Márcio’s Frios seja
desmembrado em Planejamento Tático e Operacional, para que cada nível hierárquico da
empresa se comprometa com o cumprimento das atividades essenciais, de forma a alcançar as
estratégias. É preciso, ainda, que sejam impostos prazos para o cumprimento das metas,
permitindo, assim, que o desempenho seja mensurado.
48
8 – BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, H. I. (1990). A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo, Atlas
ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, G. J. (1993). Implantando a Administração Estratégica. São
Paulo, Atlas
As micro e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil: 2001/IBGE, Coordenação
de Serviços e Comércio. Rio de Janeiro: IBGE, 2003 - Disponível em:
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/microempresa2001.pdf
BETHLEM, A. S. (1998). Estratégia Empresarial: conceitos, processos e administração
estratégica. São Paulo, Atlas
COOPER, D.R.; SCHINDLER, P.S. (2003). Métodos de Pesquisa em Administração. Porto
Alegre, Bookman.
D’ASCENÇÃO, L. C. M. (2001). Organização, Sistemas e Métodos – Análise, Redesenho e
Informatização de Processos Administrativos. São Paulo, Atlas
FAFIBE – Faculdades Integradas. Disponível em:
http://www.fafibe.br/revistaonline/arquivos/lucianacezarino_microepequenasempresas.pdf
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. (2003). Princípios de Marketing. São Paulo, Prentice Hall
49
LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. (1997). Administração de Pequenas
Empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo, Makron Books
NICOLAU, I. (2001). O Conceito de Estratégia. Disponível em:
http://www.uniplac.net/mestradoadministracao/artigos/l1_02.pdf
OLIVEIRA, D. P. R. (1994). Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
São Paulo, Atlas
PORTER, M. A hora da Estratégia. HSM Management, São Paulo, a. 1, n. 5, p. 6-10, dez.
1997.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em:
http://www.sebrae.com.br
TAVARES, M.C. (1991). Planejamento Estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso
empresarial. São Paulo, HARBRA
TERENCE, A.C.F. (2002). Planejamento Estratégico como Ferramenta de Competitividade
na Pequena Empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de
elaboração do planejamento. São Paulo: 2002. Disponível em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-27052004-110812/
VASCONCELOS FILHO, P. (1979). Planejamento Estratégico: formulação, implantação e
controle. Belo Horizonte, Fundação João Pinheiro.
50
9 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANSOFF, H. I. (1977). Estratégia Empresarial. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil
COBRA, M. (1991). Plano Estratégico de Marketing. São Paulo, Harbra
FISCHMANN, A. A. (1991). Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo, Atlas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em:
http://www.ibge.gov.br/home/
PIFPAF – Rio Branco Alimentos. Disponível em: http://www.pifpaf.com.br/
RESNIK, P. (1991). A Bíblia da Pequena Empresa – Como iniciar com segurança sua
pequena empresa e ser muito bem-sucedido. São Paulo, MAKRON Books
51
10 – ANEXOS
52
Anexo I
53
Anexo II
54
Anexo III
55
11 – APÊNDICES
56
Apêndice I
Questionário I
Caracterização Geral da Empresa
1. Razão Social: ___________________________________________________________
2. Nome Fantasia: _________________________________________________________
3. Endereço: ______________________________________________________________
4. Setor de Atuação: ________________________________________________________
5. Nome do Proprietário: _____________________________________________________
6. Faturamento da empresa nos últimos dois anos:
2005:___________________
2006:___________________
HISTÓRICO DA EMPRESA:
Data de criação:________________
Com qual objetivo a empresa foi criada?
57
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Os objetivos iniciais são os mesmos da empresa hoje? Se não, o que mudou?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA:
A empresa possui organograma?
( ) sim ( ) não
Número de funcionários em cargos de gerência: ____________
Qual o nível de escolaridade dos funcionários?
Grau de Instrução Número de Funcionários
1° grau incompleto
1° grau completo
2° grau incompleto
2° grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Especialização
Mestrado/Doutorado
58
A empresa terceiriza serviços?
( ) não
( ) sim. Quais?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
FORNECEDORES
Quais são os fornecedores da empresa? Onde estão localizados?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Existe competição entre os fornecedores? ( ) sim ( ) não
Qual o porte dos principais fornecedores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
CLIENTES
Quais são seus clientes e onde estão localizados?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
59
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Qual o porte dos seus principais clientes?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
MERCADO DE ATUAÇÃO
O mercado em que a empresa atua é competitivo?
( ) muito ( ) médio ( ) pouco
Quais são seus principais concorrentes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Qual a posição da empresa no mercado em que atua?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Fonte: Adaptado de TERENCE 2002.
60
Apêndice II
Questionário II
Elaboração do Planejamento Estratégico
1. Responsável pela aplicação do roteiro para elaboração do planejamento estratégico:
____________________________________________________________
Funcionários que farão parte da equipe de elaboração do planejamento estratégico:
Nome:__________________________________
Cargo:__________________________________
Nome:__________________________________
Cargo:__________________________________
3. A empresa realiza algum tipo de planejamento?
( ) Sim ( ) Não
3.1. Se sim, qual é o tipo e como é realizado:
___________________________________________________________________________
_____________________________________________
61
3.2. Se não, quais os motivos para não realizar o planejamento:
___________________________________________________________________________
_____________________________________________
4. O empresário conhece a técnica do planejamento estratégico?
( ) sim ( ) Não
62
Apêndice III
Questionário III
Avaliação da Aplicação do Roteiro
1. Quais foram as dificuldades encontradas nas atividades de elaboração do planejamento
estratégico?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________
2. O roteiro é de fácil entendimento?
( ) muito ( ) pouco ( ) médio
3. Em sua opinião, o planejamento elaborado para a empresa contribui em algum aspecto?
( ) sim ( ) não
3.1. Se sim, em quais aspectos ele contribuiu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________
3.2. Se não, por quê?
63
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
64