planejamento e gestao estrategicos aula 05 vol 1
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O planejamento e o significado de gesto estratgica
Espera-se que, ao trmino desta aula, voc seja capaz de:
relacionar os diferentes nveis de planejamento estratgico, ttico e operacional;
identificar uma ferramenta de implementao de planejamento estratgico;
desenvolver uma definio de viso estratgica;
definir estratgia de negcios;
analisar um caso de implantao de estratgias com o uso do Balanced Scorecard (BSC) e anlise SWOT.
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AULA
Meta da aula
Apresentar o significado de planejamento e de gesto estratgicos.
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LA 5INTRODUO Inicialmente, vamos aprofundar alguns conceitos j apresentados anteriormente.
A seguir, iremos aprender o que administrao estratgica e o conceito geral
de estratgia seguindo o mesmo desenvolvimento da teoria abordada pelos
autores durante as ltimas trs dcadas.
Na Aula 4, voc aprendeu que existem trs nveis de planejamento (estratgico,
ttico e operacional). Eles se relacionam aos trs principais nveis de gerncia
em uma organizao. As empresas modernas se organizam, em geral, em
trs nveis: com gerentes de alto nvel ou gerentes estratgicos; gerentes
intermedirios ou gerentes tticos; e os de linha de frente ou cho-de-fbrica,
os gerentes operacionais.
O planejamento uma importante funo administrativa, e os gerentes plane-
jam em todos os nveis de suas atividades. O que difere uns dos outros o
escopo de sua atuao. As atividades referentes a cada nvel so especficas da
sua rea de abrangncia e capacidade de influenciar dentro da organizao.
O PLANEJAMENTO E OS OBJETIVOS ESTRATGICOS
O planejamento estratgico se refere tomada de deciso de
longo prazo e tem orientao forte, envolvendo as partes principais
das organizaes. Os altos executivos so os responsveis pelo
desenvolvimento e pela execuo do plano estratgico, mesmo quando
no so eles mesmos que se encarregam pessoalmente da implementao
dos planos.
Os objetivos estratgicos se relacionam aos alvos principais das
organizaes, tendo em vista a sobrevivncia a longo prazo, o valor
e o crescimento correspondentes da organizao. Os administradores
estratgicos devem estabelecer objetivos que atinjam tanto eficincia
(alta taxa de resultados em relao aos insumos) quanto eficcia
(resultados adequados). Os objetivos estratgicos no podem visar
parte da organizao ou de seus stakeholders, porm devem ser capazes
de contentar tanto os acionistas, com altas taxas de retorno, quanto os
colaboradores, com qualidade de vida nas empresas, atingindo resultados
com lucratividade, bem como participao no mercado, aumento da
produtividade e contribuio significativa sociedade.
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O termo stakeholder tem sido alvo de diferentes
manifestaes dos tericos da Administrao. Podemos dizer que existem duas correntes claras: uma que v no termo uma concepo ampla e outra que v
uma concepo mais restrita. Segundo Hanashiro et al. (2008), o termo utilizado para designar indivduos ou grupos cujo relacionamento com as organizaes implica mutualidade; serve tambm para definir a relao da empresa com os
diversos pblicos de interesse que podem afetar ou ser afetados pela realizao dos propsitos
da organizao.
??Planejamento ttico e operacional e seus objetivos
Os objetivos e planos estratgicos so a base para a preparao
e a implementao dos planos de nveis intermedirio e operacional,
realizados pelos gerentes tticos e pelos de nvel bsico de uma
organizao. O planejamento ttico desdobra os objetivos e planos
estratgicos em metas e planos especficos que sejam importantes
para uma determinada parte da empresa. Em geral, os planos tticos
envolvem perodos mais curtos de aplicao e se reportam a reas
funcionais especficas das organizaes, como marketing, recursos
humanos e outras. Os planos tticos focalizam as aes necessrias de
uma unidade para cumprir ou realizar a sua parte do plano estratgico.
Eles servem de orientao e diretriz para a preparao e a escolha de
planos e objetivos operacionais.
Os objetivos e planos operacionais se relacionam aos procedimentos
e processos especficos necessrios nos nveis bsicos das empresas
e organizaes. Devem ser aplicados em perodos curtos de tempo,
focalizando tarefas rotineiras necessrias execuo ou implementao
de planos tticos e estratgicos. Geralmente esto voltados a controles
da produo ou a servios de uma dada funo administrativa ou grupo
de trabalhadores de uma empresa.
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LA 5Relacionando os objetivos e planos nos diversos nveis
Os objetivos e planos operacionais, tticos e estratgicos devem
estar plenamente relacionados, ou a empresa no poder atingir seus
objetivos maiores pela inadequao dos objetivos e planos inferiores, que
estabelecem os parmetros e permitem atingir as estratgias escolhidas
pelos altos executivos.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para
promover a correta interligao entre os diversos nveis de objetivos e
planos dentro de uma organizao o Balanced Scorecard (BSC).
Kaplan e Norton (1997) definiram o BSC como um sistema de
mensurao do desempenho. O BSC tambm classificado como um
sistema de suporte deciso, pois permite reunir os elementos-chave
para poder acompanhar o cumprimento da estratgia, focando tambm
a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC
uma ferramenta que materializa a viso e o crescimento da empresa. Tais
medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de
temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo
de riscos ou o aumento de produtividade.
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento
estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo
alcanado pelas seguintes aes:
esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao;
comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos;
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Leia a seguinte definio de Balanced Scorecard (BSC) encontrada na Wikipdia:
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Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (Tecnologia da Informao) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como solues de apoio, relacionando-as gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.
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(Retirado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard)Agora, procure relacionar o que voc entendeu do BSC com a explicao anterior sugerindo que essa ferramenta til e eficiente para conectar os diferentes nveis de planejamento.
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Resposta ComentadaO objetivo principal do BSC alinhar o planejamento estratgico com as aes
operacionais da empresa. Com isso, a viso da empresa traduzida e comunicada
para seus colaboradores operacionais. Se voc recorreu a algum livro, material
pessoal, ou mesmo Wikipdia, para encontrar o significado de ERP (no
explicado no tpico, Enterprise Resource Planning ou SIGE Sistemas Integrados
de Gesto Empresarial, no Brasil), deve ter encontrado a relao perfeita
para esta anlise, porque o ERP se compe de sistemas
Procure na internet, em
livros da biblioteca, revistas ou outros materiais de consulta o que ERP. Faa o mesmo
sempre que se deparar com informaes, siglas, autores
ou conceitos desconhecidos. !!
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.Os requisitos para definio desses indicadores de desempenho tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e da busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial: Perspectiva financeira. Perspectivas dos clientes. Perspectivas dos processos internos. Perspectivas do aprendizado e crescimento da organizao.
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de informaes que integram todos os dados e processos de uma organizao
em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional
(sistemas de finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing,
vendas, compras etc.) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento
de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso
etc.). Da mesma forma, a definio de BSC apresentada no item da Wikipdia,
citado anteriormente, mostra que as diferentes funes e sistemas devem estar
relacionados, como foi mencionado nos objetivos do BSC no texto.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
O estudo da administrao estratgica teve sua origem nos anos
de 1950, quando cursos de poltica de negcios eram patrocinados pela
Fundao Ford e pela Carnegie Corporation. No entanto, o enfoque
inicial do curso foi ampliado, passando a envolver a organizao como
um todo e o seu ambiente, havendo por volta dos anos de 1970 a mudana
no nome do curso de poltica de negcios para administrao estratgica
(GHEMAWAT, 2000).
A administrao estratgica um processo contnuo e interativo
que visa manter uma organizao como um conjunto relacionado ao
seu ambiente de maneira simples e completa. Ela amplia o horizonte do
planejamento estratgico, que apenas uma das funes administrativas,
para levar a viso estratgica para toda a organizao de forma integrada
e coerente com o seu ambiente.
Ao usar a administrao estratgica, os administradores devem
avaliar cada estratgia, considerando os pontos fortes e os pontos fracos
da organizao, bem como as ameaas e as oportunidades no que tange
ao ambiente em que a organizao se insere. Quando isso acontece,
podemos dizer que a empresa tem um modelo de gesto estratgica.
O processo de implantao da gesto estratgica em uma
organizao implica, porm, maiores responsabilidades das pessoas,
podendo tornar-se um elemento que dificulta sua implantao.
As principais dificuldades em relao implantao esto relacionadas
com o processo de definio da misso, polticas, objetivos, estratgias,
como tambm com o fornecimento de capital, padres, informaes de
controle e de recursos humanos capacitados.
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LA 5Alm da vantagem financeira e do aumento da lucratividade, o
compromisso em alcanar metas e o uso adequado de estratgia so
outros benefcios proporcionados pela gesto estratgica, pois colocam
a empresa em uma situao de menor risco diante das variveis
ambientais.
O processo de gesto estratgica envolve cinco etapas, alm
das operaes internacionais e de atividades de produo, finanas e
marketing. A primeira etapa est relacionada com a anlise do ambiente,
a segunda com o estabelecimento de diretrizes organizacionais, a terceira
relaciona-se com a formulao de uma estratgia organizacional, a quarta
com a implementao da estratgia organizacional e a ltima etapa a
aplicao do controle estratgico. A aplicao desse processo deve ser
efetiva e eficiente, porm de forma lenta, necessitando de apoio, muita
pacincia e concentrao de esforos.
Existem diferentes modos de gesto estratgica que podem
contribuir de diversas formas para a empresa. De acordo com Ansoff
(1993), para buscar a sobrevivncia, a organizao precisa que o seu
comportamento estratgico possa ser administrado e, para isso, apresenta
uma variedade de modos de gesto estratgica que so praticados nas
organizaes e os seus principais elementos que formam cada modo.
O modo reativo dificilmente utiliza medidas estratgicas, e quando
utiliza no o faz de forma planejada, sendo aplicado quando as medidas
operacionais so incapazes de melhorar o desempenho da organizao.
A administrao reativa acontece, em geral, em ambientes que exigem
produtos ou servios de baixo custo e padronizados.
A expresso proativa sugere a existncia de uma gesto estratgica
em que as idias de mudana so geradas de baixo para cima, de forma
planejada. Essa forma de gesto apresenta bons resultados em situaes
em que a velocidade de mudanas no supere a velocidade de resposta
da empresa e que possibilite para a empresa acompanhar a demanda e
a tecnologia em seus mercados.
O modo planejado e sistemtico de administrao consiste em
decises que so tomadas com base em anlise do ambiente. Apresenta
um planejamento estratgico de longo prazo, com base na evoluo futura
do ambiente. Essa nova viso desenvolvida e implementada com base
no planejamento que deve orientar a evoluo futura da empresa. Como
isso no suficiente para orientar a empresa, necessrio ampliar a
perspectiva de planejamento estratgico, levando gesto estratgica.
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LA 5A ESTRATGIA NO AMBIENTE COMPETITIVO DE NEGCIOS
Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que se referia
principalmente a atividades militares. A adaptao da terminologia
estratgia a um contexto de negcios s aconteceu depois da Segunda
Revoluo Industrial. A necessidade do desenvolvimento de um
pensamento estratgico foi inicialmente levantada por gerentes de
empresas dos Estados Unidos e, a seguir, da Europa.
A Primeira Revoluo Industrial pouco contribuiu para o
pensamento estratgico, principalmente porque as pequenas empresas
da poca no possuam poder de interferncia e influncia no mercado.
J a Segunda Revoluo Industrial provocou a construo de ferrovias-
chave nos Estados Unidos, possibilitando a formao de mercados de
massa, acesso ao capital e ao crdito, resultando em altos investimentos
na indstria, proporcionando produo em escala e ganhos econmicos.
Surgindo no final do sculo XIX, nos Estados Unidos, a grande empresa,
verticalmente integrada, realizando investimentos em marketing e em
manufatura, intensificou o processo competitivo, decorrente de mudanas
no ambiente externo das organizaes.
O pensamento estratgico comeou a tomar forma nas empresas
quando a General Motors, de 1923 a 1946, com base no estudo das
foras e fraquezas de sua principal concorrente, Ford Motor Company,
estabeleceu uma estratgia bem-sucedida, capaz de superar a concorrente
(GHEMAWAT, 2000).
O desenvolvimento da noo de um modelo de pensamento
estratgico, at a dcada de 1970, contou com a contribuio dos
militares e, principalmente, com professores de Poltica de Negcios de
Harvard, os quais discutiam o assunto com estudantes de ps- graduao,
durante as aulas. Seu objetivo foi comear a focalizar combinaes de
foras e fraquezas de uma dada empresa, com oportunidades e ameaas
do ambiente, a anlise da concorrncia, do mercado como um todo e
assim por diante. Empresas de consultoria tambm contriburam com
pesquisas sobre as perspectivas do futuro das organizaes e para o
desenvolvimento na rea da estratgia.
Tambm se pode associar a origem da estratgia de negcios
Biologia, pois no ano de 1934 o professor G. F. Gause, da Universidade
de Moscou, revelou, em seus estudos realizados com protozorios, que
apenas animais de espcies diferentes conseguiam sobreviver em conjunto;
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Georgii Frantsevitch Gause (27/12/1910 04/05/1986) foi um bilogo russo que props o princpio da excluso competitiva, fundamental para a cincia da Ecologia. Ele dedicou a maior parte de sua vida pesquisa com antibiticos. Graduou-se pela Universidade de Moscou em 1931 e obteve o ttulo de doutor em 1940. Em 1932, publicou o que se tornou conhecido como o princpio da excluso competitiva, baseado em trabalhos experimentais feitos em culturas de fermento e Paramecium. Esse princpio afirma que duas espcies com caractersticas ecolgicas semelhantes no podem coabitar no mesmo ambiente de recurso limitado. Isto significa que, quando duas espcies competem pelas mesmas quantidades de alimento, uma ser, pelo menos, ligeiramente mais eficiente do que a outra e produzir mais prole em conseqncia. Assim, a outra espcie morrer ou ser expulsa para fora da rea. Em 1942, Gause foi indicado deputado do partido comunista e, mais tarde, diretor do Instituto de Pesquisa de Novos Antibiticos.
se fossem da mesma espcie, no conseguiriam. Esse princpio mostra
que os competidores que conseguem seu sustento de maneira idntica
no podem coexistir, tanto na natureza, quanto nos negcios. Assim,
empresas com potenciais idnticos (equivalncia em mercadorias que
oferecem, mesmas reas de atuao e mesmos clientes) para sobreviver
precisam estabelecer diferenciais, seja no preo de venda, nas funes
que realizam, na satisfao do cliente na venda e ps-venda, na sua
localizao, na entrega dos produtos e servios, na percepo que o cliente
tem do que recebe da empresa e assim por diante. Essas atividades podem
ser combinadas de diferentes maneiras para se obterem determinadas
vantagens, uma vez que precisam ser realizadas de maneira diferente da
de seus concorrentes.
Outro bilogo que ajudou no entendimento da estratgia nos
negcios foi Garret Hardim (1968), cujo artigo publicado na revista
Science (The tragedy of the commons) influenciou significativamente
os administradores no final do sculo XX por apresentar a idia de que
existem problemas que no admitem solues tcnicas.
A tragdia das terras comunitrias (The tragedy of the commons) um tipo de armadilha social, ou econmica, que envolve recursos finitos devido ao conflito entre interesses individuais e o bem comum. Indica que o acesso livre e a demanda irrestrita a um recurso finito est fadado a, finalmente, exaurir os recursos devido explorao intensiva. O termo commons, aqui traduzido por terras comunitrias deriva-se originalmente de uma comparao observada por William Forster Lloyd com as terras comunitrias de um feudo medieval citado em um livro de 1833 sobre as populaes.
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LA 5A partir da dcada de 1970, a instabilidade trazida pelos
acontecimentos econmicos, principalmente pelas duas crises do
petrleo (em 1973 e 1979), acabou alterando o ambiente competitivo
das organizaes, surgindo novas maneiras de relacionar as estratgias
das empresas com a realidade existente no meio ambiente.
Percebe-se que a estratgia sempre esteve associada ao fator
competio. O foco foi e continua sendo superar a concorrncia. O poder
de participao no mercado com um dado produto ou servio o que
define a estrutura e a possibilidade de lucro de uma empresa. Portanto,
a competio um processo quase que natural entre as organizaes que
visam lucro, e a estratgia constitui-se em um mecanismo revolucionrio
para entender esse modelo. A estratgia envolve a organizao como um
todo e gera uma presso relacionada com o tempo, na medida em que
o processo tecnolgico altera de forma muito significativa e rpida os
elementos do ambiente externo.
Quando um concorrente faz o lanamento de uma estratgia bem-
sucedida, as demais empresas, que esto competindo no mesmo setor,
procuram responder com igual capacidade de preciso e alocao de
recursos. Nesse processo, a capacidade de a empresa inovar e se antecipar
aos concorrentes, possuindo ou criando recursos, fundamental para a
competio, pois a gesto racional dos recursos passa a ser determinante
na medida em que os planos da empresa forem sendo executados.
Nas Aulas 4 e 5, voc deve ter observado vrias vezes o uso de diferentes termos, tais como planejamento estratgico, administrao estratgica, pensamento estratgico e viso estratgica. Com base nos conceitos aprendidos at este momento, escreva, com suas prprias palavras, o que ter viso estratgica.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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Resposta ComentadaNo item entitulado Administrao Estratgica, nesta aula, voc deve ter
observado o seguinte pargrafo:
O modo planejado e sistemtico de administrao consiste em decises que
so tomadas com base em anlise do ambiente. Apresenta um planejamento
estratgico de longo prazo, com base na evoluo futura do ambiente. Essa
nova viso desenvolvida e implementada com base no planejamento que
deve orientar a evoluo futura da empresa.
Segundo essa informao, viso estratgica uma forma de tomar decises e
entender a organizao com base em um planejamento de longo prazo, alicerado
em boa anlise do ambiente. No entanto, ter viso estratgica muito mais do que
isso, pois envolve uma concepo de comportamento voltada para longo prazo,
vivel dentro de um ambiente escolhido, logo socialmente responsvel. Como se
faz isso o que iremos estudar durante todo o desenrolar desta disciplina.
O CONCEITO GERAL DE ESTRATGIA
A palavra estratgia significa a arte do general, derivando da
palavra grega strategos, que era o chefe militar nomeado pelo povo. Antes
de Napoleo se tornar imperador dos franceses, estratgia significava,
principalmente, a arte e a cincia de conduzir foras militares para
derrotar o inimigo.
Os generais gregos eficazes tinham de liderar um exrcito,
garantir e manter territrios e proteger a cidade contra invases, entre
outras tarefas. Desde os tempos dos gregos, o conceito de estratgia
tinha, portanto, componentes de planejamento e tomada de deciso.
No entanto, mesmo nos tempos mais antigos, o conceito tambm se
relacionava aos negcios.
Em 450 a.C., no tempo de Pricles, a palavra estratgia passou a
refletir habilidades gerenciais (administrao, liderana, oratria, poder)
e, em 330 a.C., na poca de Alexandre, o Grande, referia-se habilidade
de empregar foras para sobrepujar a oposio e criar um sistema de
comando global. Numa abordagem clssica, encontra-se esse princpio
nas estratgias diplomtico-militares, com suas lies histricas das
grandes batalhas, como por exemplo na Segunda Guerra Mundial. Sun
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LA 5Tzu, em seu livro sobre as estratgias militares chinesas, escrito no sculo
IV antes da Era Comum, j mencionava como princpio estratgico a
necessidade de um bom planejamento.
O livro A arte da guerra, de Sun Tzu, tornou-se um best-seller no final do sculo XX e pode ser encontrado na maioria das livrarias brasileiras.
Capas de publicaes brasileiras do livro A arte da guerra.Fonte: http://www.submarino.com.br/books_productdetails.asp?Query=ProductPage&ProdTypeId=1&ProdId=192998&ST=SR
Alguns conceitos que podem refletir a evoluo do significado do
pensamento estratgico so cronologicamente listados por Mintzberg,
Halstrand, e Lambel (2000). A seguir, listamos alguns desses
conceitos.
Em 1962, o professor A. D. Chandler escreveu que estratgia
pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos
de longo prazo de uma organizao e a adoo de cursos de ao e a
alocao de recursos para alcanar estas metas.
Em 1965, Igor Ansoff estabelece estratgia como regras de deciso
para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros.
Em 1971, Andrews descreve estratgia como um padro de decises
em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou
metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas
metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o
tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza
da contribuio econmica e no-econmica que ela intenciona produzir
para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.
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LA 5Em 1980, Rumelt define estratgia como um conjunto de
objetivos, de polticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do
empreendimento e sua abordagem, visando a sobrevivncia e sucesso.
Em 1981, Steiner e Miner escrevem que estratgia o esta-
belecimento das misses da empresa e dos objetivos da organizao, luz
de foras externas e internas, com a formulao de polticas e estratgias
especficas para atingir os objetivos e a garantia de sua implementao
adequada a fim de que sejam alcanados os objetivos e cumpridas as
finalidades bsicas da organizao.
Em 1982, surge a conceituao de Ohmae, para quem a estratgia
o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva
da concorrncia, usando seus pontos relativamente fortes para melhor
atender as necessidades dos clientes.
Henderson, em 1989, cita que a estratgia existe para planejar a
evoluo de uma empresa e a define como sendo a busca deliberada de
um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
de uma empresa. A busca o processo interativo que comea com o
reconhecimento de quem se e do que se tem no momento presente.
Kotler, em 1993, escreve que a estratgia indica o caminho
para chegar aos resultados previstos; ou seja, para atingir os objetivos
preciso haver uma estratgia prpria, a ser definida em termos de planos
especficos, bem implementados, e ajustada aos objetivos propostos.
Para Certo e Peter, tambm em 1993, estratgia pode ser definida
como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance
seus objetivos, e o enfoque central da estratgia saber como lidar com
a concorrncia.
Stoner e Freeman, em 1995, definem estratgia como sendo
um programa amplo para determinar e alcanar os objetivos de uma
organizao e implementar suas misses.
Para Slack e seus colaboradores, em 1997, estratgia o padro
global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente,
e tm a finalidade de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Finalmente em 2001, chegamos a uma definio mais apropriada
e completa para a estratgia do ponto de vista global, envolvendo toda
a empresa: a estratgia o conjunto de decises formuladas com o
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LA 5
Releia todas as definies anteriores e use as suas prprias palavras para apresentar um conceito completo, porm sinttico, de estratgia de negcios, que seja diferente do que foi apresentado por Oliveira.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Resposta ComentadaVoc pode ter escolhido qualquer das definies anteriores para mostrar o seu
entendimento do que seja estratgia de negcios, embora a ltima delas, com
base na explicao de Oliveira (2007), parea ser a mais abrangente. Verifique se
a sua definio inclui a noo de planejamento de longo prazo, o envolvimento
de todas as reas da organizao e a completa anlise do ambiente onde a
empresa est inserida.
Atividade 34
objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e
est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos,
financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e
a maximizao das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).
O QUE ESTRATGIA NA ORGANIZAO
O processo de estratgia nas organizaes poder ser compreendido
como parte de um plano que leva a uma direo, um plano para o futuro,
um inteno deliberada de longo prazo. Para Mintzberg (2004), estratgia
um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores
organizacionais, com o fim de produzir planos, roteiros e linhas de ao
para a empresa. Ele complementa sua definio inicial explicando que
as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias
deliberadas. As no-executadas podem ser chamadas de estratgias no-
realizadas. E chama-se estratgia emergente aquela que se refere a um
ao realizada cuja especificidade no foi expressamente pretendida.
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LA 5Todas as estratgias precisam ser uma mistura de estratgias deliberadas
e emergentes a fim de alcanar maior eficcia, particularmente quanto
ao aspecto de prever e a necessidade de reagir a eventos inesperados,
conforme mostrado na Figura 5.1.
A formulao de estratgia deve considerar diversos fatores.
Portanto, no h como excluir os fatores emergentes, principalmente
com as caractersticas atuais dos meios econmico, poltico e social que
influenciam os processos estratgicos.
Figura 5.1: Formas de estratgia. Fonte: Mintzberg (2004, p. 35).
A GESTO ESTRATGICA
Mintzberg e Quinn (2001) explicaram que a estratgia pode ser
estabelecida a partir de cinco pontos de vista: estratgia como plano,
como pretexto, como padro, como posio e como perspectiva.
Numa empresa, a estratgia deve estar relacionada arte de
utilizar de forma adequada os seus recursos fsicos, materiais, financeiros
e humanos, com o fim de minimizar os problemas e maximizar as
oportunidades, atravs de um caminho de ao para todas as funes
administrativas, de tal forma que posicione a empresa em relao ao seu
ambiente da maneira mais positiva possvel.
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LA 5As alteraes constantes do ambiente externo das organizaes
ocorridas, principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial, tm
levado os estudiosos de Administrao a reconhecerem a estratgia como
um fator fundamental de sucesso das organizaes. A esse respeito, Ansoff
e Mcdonnell dizem:
Este interesse resultou do reconhecimento de que uma empresa deve
ter um campo de atuao definido e uma orientao de crescimento
e que os objetivos por si s no atendem a essa necessidade, sendo
exigidas regras de deciso adicionais para que a empresa possa ter
um crescimento ordenado e com lucros. Essas regras de deciso
e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratgias
(1993, p. 87).
Esses mesmos autores tambm explicam que estratgia uma
ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulncia
enfrentada pelas empresas e, portanto, merece ateno como uma
ferramenta de gesto, no apenas para a empresa como tambm para
uma ampla gama de organizaes sociais.
Provavelmente, o autor mais reconhecido e que melhor explicou
os fundamentos da gesto estratgica foi Michael Porter. Sua teoria
das vantagens competitivas e seu modelo de gesto estratgica so to
importantes que teremos uma aula especialmente para tratar do modelo
estabelecido por ele.
Formulao de estratgias
As estratgias so formuladas levando em considerao os
objetivos globais da empresa. Para tanto, devem ser baseadas nos
recursos disponveis, no planejamento de sua utilizao, como tambm
nos recursos no disponveis ou, ainda, na possibilidade de multiplicar
os recursos existentes.
Pode-se considerar que, para a formulao da estratgica, so
necessrios um estudo e uma anlise da empresa internamente, como
um todo: recursos, vantagens, misso, objetivos, previses, forma de
obteno dos recursos e tambm um estudo da sua interao com o
ambiente (fatores externos).
A esse respeito, Peter e Certo (1993) apresentam algumas questes
crticas que precisam ser analisadas pelos administradores (Quais so os
propsitos e os objetivos da organizao? Que fatores ambientais crticos
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Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica
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LA 5a organizao est enfrentando atualmente? O que pode ser feito para
alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?),
pois essas questes fornecem a estrutura geral para estudar a situao
atual da organizao e formular estratgias adequadas.
Entender este processo pressupe estabelecer os caminhos futuros
e os programas de ao que as empresas devem desenvolver com vistas
a superar a concorrncia, conquistar novos mercados, manter-se
competitivas e desenvolver operaes que maximizem os resultados
da interao entre empresa e ambiente, com o mnimo de custo. Dessa
forma, o desenvolvimento de estratgias ocorre nos nveis corporativo,
de negcios e funcional, e em dois momentos distintos: o da formulao
e o da implementao.
Para Oliveira:
A avaliao deste processo feita atravs do confronto entre os
pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e das
oportunidades e ameaas perante o seu ambiente, de outro lado.
Sendo que dessa avaliao deve resultar a postura estratgica, que
o ponto de partida para traar o caminho voltado aos futuros
objetivos e desafios, escolhidos entre as opes estratgicas que
a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais
adequadas em determinado momento (2007, p. 165).
A estratgia no constitui o nico fator determinante do sucesso
da empresa. O uso de ferramentas como a informao, a tecnologia e
principalmente a competncia dos administradores fundamental para o
sucesso da empresa. Mas o uso de uma estratgia adequada, que oriente
o que se quer alcanar e como chegar situao desejada em termos
de resultado, produtividade e competitividade, mesmo em pequenas
empresas, representa, muitas vezes, a sobrevivncia da empresa.
importante tambm destacar que o administrador, no momento
em que est estabelecendo estratgia para a empresa, considere que tanto a
indstria como o produto tm um ciclo de vida (introduo, crescimento,
maturidade e declnio) e que esse processo deve ser pesquisado, analisado
e estudado, para a tomada de deciso e a definio de estratgias.
A formulao de estratgia empresarial complexa, pois depende
de uma srie de fatores e condies que se alteram e se modificam
constantemente, haja vista principalmente a ocorrncia de mudanas
rpidas no ambiente externo, o qual est incessantemente influindo nos
rumos da empresa.
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LA 5Mintzberg aponta as seguintes caractersticas da formulao de
estratgias:
A estratgia evolui e muda com o tempo, medida que os
executivos da alta Administrao tomam decises significativas
para o seu futuro; a estratgia resulta de dois tipos diferentes de
atividade inteligente: algumas decises estratgicas so motivadas
por problemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam
da busca ativa em direo a novas oportunidades; o ambiente de
formulao de estratgias complexo demais, pois os executivos
so incapazes de desenvolver com profundidade certas anlises de
questes estratgicas; os executivos no tm programas definidos
para lidar com assuntos de estratgia. Cada escolha estratgica
feita em diferente contexto, com informaes novas e incertas; o
executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resoluo
de problemas medida que ocorrem (2004, p. 185).
Considerando a interao entre estratgias e polticas na empresa,
necessrio considerar e avaliar algumas variveis que possam influenciar
no estabelecimento das estratgias e das polticas.
Segundo Oliveira (2007), as principais variveis que devem
ser analisadas so: na poltica de produto/servio: marca, desenho
do produto, especificaes, caractersticas e composto do produto;
na poltica de distribuio: maneira como o produto/servio chega ao
consumidor final e como a sua distribuio influencia a compra; na
poltica de preo: se a empresa vai manter preos mais baixos, mais
altos ou idnticos aos principais concorrentes, qual a velocidade e a
freqncia de alterao de preos e qual a participao de cada tipo de
cliente no total de faturamento; na poltica de cliente: os mercados e sua
segmentao e os tipos e caractersticas dos clientes e consumidores; e,
por fim, na poltica de competitividade, podem-se analisar as vantagens
dos produtos/servios em relao aos dos principais competidores.
O caso da Fbrica Carioca de Catalisadores e a aplicao do BSC
O caso seguinte pode mostrar, na prtica, como uma empresa
brasileira faz uso da ferramenta do Balanced Scorecard (BSC) para
facilitar o processo de administrao estratgica em uma unidade
industrial do Rio de Janeiro.
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LA 5A Fbrica Carioca de Catalisadores S.A. uma empresa do ramo
petroqumico, voltada para produo de catalisadores de FCC (Fluid
Catalytic Cracking ou craqueamento cataltico em leito fluido) para
refinarias de petrleo, aditivos e produtos afins. a nica fbrica de
catalisadores para refino de petrleo do Brasil. Seu objetivo principal
suprir as unidades de craqueamento cataltico fluidizado (UFCCs) das
refinarias de petrleo com catalisadores e aditivos, produtos usados no
beneficiamento de derivados de petrleo, especificamente o GLP (gs
liquefeito de petrleo) e a gasolina. Localizada no distrito industrial
de Itagua, municpio de Itagua, no estado do Rio de Janeiro, uma
unidade estratgica da Petrobras, para a aquisio e desenvolvimento
de tecnologia nacional, visando ao crescimento da indstria de base no
pas. Sua composio acionria 50% da Petrobras e 50% da Albemarle,
uma empresa americana, sediada no Texas, Estados Unidos.
A FCC utiliza o BSC para alinhamento e controle de suas decises
estratgicas.
Como citamos no incio desta aula, a metodologia do Balanced
Scorecard (BSC), a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa,
permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de objetivos
estratgicos em quatro perspectivas (1-financeira, 2- mercadolgica, 3-dos
processos internos, 4-alm do aprendizado e da inovao), sendo todos
eles relacionados entre si atravs de uma relao de causa e efeito.
Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos
estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao.
Desta maneira, possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e
garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a
estratgia. A metodologia do BSC uma excelente alternativa para
responder ao dilema estratgia versus ao a ser implementada que
se observa nas organizaes contemporneas. Um dos pontos mais
desalinhados neste aspecto o conceito distorcido que muitas empresas
tm sobre a atividade de monitorar e controlar.
No BSC, como aplicado na Fbrica Carioca de Catalizadores
(FCC), as medidas representam o equilbrio entre indicadores externos
voltados para acionistas e clientes e os indicadores internos voltados aos
processos, inovao e ao aprendizado e crescimento. H equilbrio entre
medidas de resultado, conseqncia de esforos do passado e medidas
que determinam o desempenho futuro.
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Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica
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LA 5Essas quatro perspectivas garantem o equilbrio entre os objetivos
de curto e de longo prazo, os resultados desejados e a tendncia do
desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas e as
medidas subjetivas mais imprecisas.
A FCC vem buscando, ao longo de sua histria, aprimorar sua
gesto atravs do uso de indicadores de desempenho que auxiliam a
tomada de deciso, identificando a necessidade de um sistema mais
abrangente de gesto, em que todos trabalham para a execuo da
estratgia.
A implementao do Balanced Scorecard comeou em 2003,
para ajudar a organizao a colocar sua estratgia em prtica, transfor-
mando-a num conjunto de aes que devem ser cumpridas por todos os
envolvidos no processo. O objetivo prover suporte ao desenvolvimento
da competncia de executar e gerenciar adequadamente a estratgia,
auxiliando a empresa a enfrentar um cenrio de competitividade crescente
e exercitar a viso de longo prazo.
O BSC contempla um conjunto de indicadores de performance
que possibilitam o acompanhamento da evoluo da FCC na direo
das estratgias estabelecidas pelos seus executivos. Por se tratar de um
conjunto balanceado, no se limita apenas a indicadores econmicos
e financeiros. Estabelece, portanto, a necessidade de se monitorar,
juntamente com os resultados econmico-financeiros, os resultados
obtidos junto aos clientes, o desempenho dos processos internos, a
existncia de competncias crticas para o negcio, alm da disponibilidade
das tecnologias necessrias. A partir desse modelo, a empresa entende que
o resultado financeiro conseqncia do foco no cliente, da excelncia
em processos e do aprendizado e crescimento contnuos.
O processo tem como propsito traduzir a estratgia do grupo
de forma clara e detalhada para toda a organizao, sustentando ainda
todo um processo de gerenciamento contnuo da estratgia.
O Processo estratgico na Fbrica Carioca de Catalisadores
No ano de 2005, a empresa formulou o seu plano estratgico e
estabeleceu como sua misso e viso o que mostrado na Figura 5.2, a
seguir.
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LA 5
Figura 5.2: Misso e viso da FCC. Fonte: Informaes da empresa.
A anlise SWOT realizada pela FCC resultou nos dados apre-
sentados no Quadro 5.1 com as estratgias definidas como prioritrias
para o sucesso da empresa.
Quadro 5.1: Anlise SWOT da FCC em 2005
Viso META GLOBAL Oportunidades Ameaas
Foras Estratgias de desenvolvimento
Estratgias de manuteno
Fraquezas Estratgias de crescimento
Estratgias de sobrevivncia
Fonte: Dados informados pela empresa.
Em seguida, foram estabelecidas estratgias originadas da Anlise
SWOT:
assegurar rentabilidade e valor;
desenvolver e implantar tecnologia de catalisador;
desenvolver e implantar tecnologia de aditivos;
otimizar relacionamento com clientes;
otimizar custo global;
otimizar processo produtivo;
promover gesto de pessoas orientada para resultados.
A partir das estratgias escolhidas, foi criado o mapa estratgico
da empresa, com o fim de levar as estratgias estabelecidas aos nveis
ttico e operacional da organizao, mostrado a seguir:
Por que ns existimos?
O que ns vamos ser em 2007?Misso FCC S. A.
"Fornecer catalisadores, aditivos e solues para craqueamento cataltico de petrleo e produtos
afins" Viso FCC S. A."Ser uma empresa de classe mundial,
lder no mercado da Amrica do Sul com participao total de 72%, de forma rentvel, competitiva e
socialmente responsvel"
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LA 5
Figura 5.3: Mapa estratgico da FCC em 2005. Fonte: Dados informados pela empresa.
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LA 5A partir desse mapa, os objetivos estratgicos foram desdobrados
at chegar s aes para as quais h sempre um responsvel. Alm disso,
os objetivos foram estabelecidos com indicadores mensurveis, o que
permite medir o desempenho estratgico da empresa.
CONCLUSO
A gesto estratgica deve envolver todos os departamentos e todas
as funes de uma empresa, e no apenas o planejamento. Essa idia,
inicialmente desenvolvida pelos militares, foi associada aos negcios,
principalmente depois que bilogos mostraram que a competio em um
determinado ambiente uma questo estratgica. Diversas ferramentas
foram, ento, criadas para se ampliar o modelo de modo a envolver toda
a organizao, entre elas se destaca o Balanced Scorecard (BSC), um dos
mais conhecidos entre os administradores. As empresas que aplicam essa
metodologia, atualmente, tm tido sucesso em relacionar os objetivos
estratgicos com os planos ttico e operacional.
Ao analisar o caso da Fbrica Carioca de Catalizadores (FCC), voc
consegue identificar respostas s perguntas que foram apontadas no
texto como necessrias para a formulao da estratgia de uma organizao? Quais
seriam essas respostas?
a. Quais so os propsitos e os objetivos da organizao?
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Atividade Final
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b. Que fatores ambientais crticos a organizao estava enfrentando no ano de
2005?
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c. O que poderia ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma mais
efetiva no futuro?
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Respostas ComentadasAs respostas s perguntas esto explicitadas na apresentao das estratgias da
organizao.
a. O propsito da FCC e seu objetivo principal esto expressos na Figura 5.2, no item Por que ns existimos, ou seja, a misso da empresa. Sua estratgia principal est
declarada no item O que vamos ser em 2007.
b. De acordo com os dados apresentados na Figura 5.3, pode-se deduzir que as oportunidades do ambiente permitiam o crescimento o desenvolvimento da empresa,
motivo pelo qual foram escolhidas essas estratgias. Da mesma forma, o ambiente previa
ameaas que levaram os executivos a supor que, na pior das hipteses, a manuteno
da empresa estava assegurada.
c. Como voc pode observar, os objetivos apresentados no mapa estratgico foram
escolhidos como os mais promissores para o sucesso da organizao no
futuro, no ano de 2007.
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O planejamento estratgico se refere tomada de deciso de longo prazo
e tem orientao forte, envolvendo as partes principais das organizaes.
Os objetivos estratgicos se relacionam aos alvos principais das organizaes,
tendo em vista a sobrevivncia a longo prazo, o valor e o crescimento da
organizao para os stakeholders. Esse termo apresenta duas correntes claras:
uma concepo ampla e outra que v uma concepo mais restrita.
Os objetivos e planos estratgicos so a base para a preparao e a
implementao dos planos de nveis intermedirios e operacionais,
realizados pelos gerentes tticos e os de nvel bsico de uma organizao.
Os objetivos e planos operacionais, tticos e estratgicos devem estar
plenamente relacionados.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para promover
a correta interligao entre os diversos nveis de objetivos e planos dentro de
uma organizao o Balanced Scorecard (BSC), um sistema de mensurao
do desempenho que tambm classificado como um sistema de suporte
deciso, pois permite reunir os elementos-chave para poder acompanhar
o cumprimento da estratgia.
O estudo da administrao estratgica teve sua origem nos anos 1950,
quando cursos de poltica de negcios eram patrocinados pela Fundao
Ford e pela Carnegie Corporation. A administrao estratgica um processo
contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto
relacionado ao seu ambiente de maneira simples e completa.
Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que se referia
principalmente a atividades militares. A adaptao da terminologia
estratgia a um contexto de negcios s aconteceu depois da Segunda
Revoluo Industrial.
Uma definio mais completa para a estratgia o conjunto de decises
formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no
ambiente, e est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos
fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas
e a maximizao das oportunidades.
R E S U M O
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Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica
O processo de estratgia nas organizaes poder ser compreendido como
parte de um plano que leva a uma direo, um plano para o futuro, uma
inteno deliberada de longo prazo. A estratgia pode ser estabelecida
a partir de cinco pontos de vista: estratgia como plano, como pretexto,
como padro, como posio e como perspectiva.
Numa empresa, a estratgia deve estar relacionada arte de utilizar de
forma adequada os seus recursos fsicos, materiais, financeiros e humanos,
com o fim de minimizar os problemas e maximizar as oportunidades, atravs
de um caminho de ao para todas as funes administrativas, de tal forma
que posicione a empresa em relao ao seu ambiente da maneira mais
positiva possvel.
INFORMAO PARA A PRXIMA AULA
Na prxima aula voc ir estudar os diferentes tipos de estratgia
estabelecidos pelas organizaes, incluindo diversos modelos de sucesso
j implementados.