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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: ESTUDOS DE CASOS NA
INDÚSTRIA DE BLINDAGEM VEICULAR
ATILIO PERINI PEROVANO
Dissertação apresentada à Área de
Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista –
UNIP, para obtenção do Título de
Mestre.
São Paulo
2006
Livros Grátis
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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem Veicular
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: ESTUDOS DE CASOS NA
INDÚSTRIA DE BLINDAGEM VEICULAR
ATILIO PERINI PEROVANO
Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano
Área de Concentração: Engenharia de Produção
Dissertação apresentada à Área de
Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista –
UNIP, para obtenção do Título de
Mestre.
São Paulo
2006
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem Veicular
PEROVANO, Atilio Perini
Planejamento e Controle da Produção: Estudos
de Casos na Indústria de Blindagem Veicular /
Atilio Perini Perovano. São Paulo, 2006 180 p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Paulista, 2006. Área de Concentração: Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano. 1. Planejamento e Controle de Produção. 2. Customização em Massa.
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ERRATA
No item 3.3.3.c, página 70, incluir a figura abaixo:
Figura 36: A Evolução do MRP
Fonte: AZZOLINI (200
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V
Dedico este trabalho in memoriam aos
meus pais Rubens e Iva pelo seu
exemplo de caráter e à minha esposa
Márcia pelo seu incentivo e apoio.
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VI
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. José Benedito Sacomano, pelo seu
incentivo, apoio e orientação, que foram imprescindíveis para a realização
deste trabalho.
À minha querida e eterna esposa Márcia da Rocha Camargo
Perovano, pelo incentivo e motivação, nos momentos mais difíceis de
nossas vidas.
Aos meus filhos Ruth Camargo Perovano Rocha, Atilio Perini
Perovano Júnior e Esther da Rocha Camargo Perovano, por sua paciência e
compreensão nos momentos de absorção e ausência.
In memoriam aos meus pais Rubens Perovano e Iva Perini Perovano,
pelos exemplos de honestidade, trabalho e caráter.
A Deus, por permitir que eu pudesse realizar este trabalho.
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VII
SUMÁRIO
Resumo XII
Abstract XIII
Lista de Abreviaturas XIV
Lista de Termos Estrangeiros XVII
Lista de Figuras XX
Lista de Tabelas XXIII
Capítulo 1 – Introdução 25
1.1 Objetivo do Trabalho 27
1.2 Justificativa e Fator Motivacional para o Desenvolvimento do Trabalho
28
1.3 Ambiente do Trabalho 29
1.4 Estrutura do Trabalho 31
Capítulo 2 – Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura
(PEGEMs) 32
2.1 Introdução 32
2.2 Sistemas de Produção em Fluxo 33
2.3 Sistemas de Produção em Lote 34
2.4 Sistemas de Produção de Um Item Único 34
2.5 Tipos de Manufatura 37
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VIII
2.6 Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – PEGEMs 51
Capítulo 3 – Aspectos Gerais do PCP 54
3.1 Introdução 54
3.2 Reflexões Sobre o Planejamento e Controle da Produção 54
3.3 Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra
(SICROPOCs) 61
3.3.1 Sistemas de pedidos controlados 63
3.3.2 Sistemas de estoque controlado que puxa a produção 64
3.3.3 Sistemas de fluxo programado que empurra a produção 66
3.3.4 Sistemas híbridos 72
3.4 Metodologia de classificação dos sistemas de produção para a
escolha dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e
Compras 76
3.5 Os Sistemas de Programação da Produção e um sistema de
classificação para tais sistemas 82
3.6 O relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do
controle da produção 88
3.7 Processos de Produção 97
3.7.1 Processos de Projeto 98
3.7.2 Processos de Jobbing 98
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IX
3.7.3 Processos em Lotes ou Bateladas 99
3.7.4 Processos de Produção em Massa 100
3.7.5 Processos Contínuos 101
Capítulo 4 – Segurança 103
4.1 Introdução 103
4.1.1 Seqüestros 104
4.1.2 Roubo de Veículos 105
4.1.3 Homicídios 106
4.1.4 Pesquisa 107
4.1.5 Considerações 108
4.2 Por Que Blindar um Veículo? 110
4.3 Dados Consolidados do Setor de Blindados 112
4.4 Normatização 114
4.5 Materiais Utilizados 115
4.5.1 Vidro Balístico 116
4.5.2 Material Opaco 117
4.6 Processo de Blindagem 120
4.6.1 Desmontagem 121
4.6.2 Blindagem Opaca 122
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X
4.6.3 Blindagem Transparente 125
4.6.4 Montagem 128
4.6.5 Acabamento 129
4.6.6 Controle Final 130
Capítulo 5 – Estudos de Casos 131
5.1 Introdução 131
5.2 Aspectos Metodológicos 131
5.3 Roteiro da Pesquisa 134
5.3.1 A empresa 134
5.3.2 Fundamentos 135
5.3.3 Prioridades Competitivas 135
5.3.4 Áreas de Decisão 136
5.3.5 Ambiente de Negócios 137
5.3.6 Objetivos de Desempenho da Produção 137
5.4 Estudos de Casos 138
5.4.1 Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil)
138
5.4.2 Fórmula (FBV Serviços de Proteção) 150
5.5 Análise Inter Casos 161
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XI
Capítulo 6 – Análise e Conclusões 168
6.1 Características do PCP no Seguimento da Indústria de Blindagem
Veicular 168
6.2 Conclusões Finais 170
6.3 Propostas de Pesquisas Futuras 174
Referências Bibliográficas 176
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XII
RESUMO
PEROVANO, A. P. PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem
Veicular. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Instituto de
Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Palavras-chave: controle da produção; planejamento e controle da
produção; customização em massa.
O presente trabalho tem por objetivo estudar, sob a ótica do
Planejamento e Controle da Produção, a disposição do Controle da
Produção no segmento da Manufatura em Massa Customizada, tendo como
aplicação a indústria de blindagem veicular.
O estudo visa identificar as adequações dos PEGEMs (Paradigmas
da Gestão da Manufatura) a partir das prioridades competitivas deste setor
emergente da indústria automobilística, abrangendo desde as necessidades
e expectativas dos clientes até a questão da gestão da produção e da
qualidade deste segmento.
Os estudos dos casos examinam as técnicas e evoluções usadas no
Planejamento e Controle da Produção permitindo mostrar as barreiras e
dificuldades que as blindadoras (indústrias de blindagem veicular, como são
chamadas) enfrentam para se tornarem mais competitivas.
Para melhor compreensão deste estudo foi realizada uma revisão
bibliográfica resgatando as origens históricas dos sistemas de produção,
desde o Sistema Artesanal até o Sistema de Manufatura Responsiva.
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XIII
ABSTRACT
PEROVANO, A. P. PPC: CASES IN THE ARMORING VEHICLES
INDUSTRY. Dissertation (Master of Science in Production Engineering) –
Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Key words: production control; Production Planning & Control; mass
customization.
The present work has an objective to study the armoring vehicles
industries, under a Production Planning & Control overview, the section of
production control and to compare with the PPC theory evolution from the
starting of these industries in Brazil, as a result of the public safety policy
unexists in the big cities.
The study is to identify the adjustments of the paradigms from the
competitive priorities of this section, involving since the requirements of the
clients and expertise, until the manufacturing management and the quality
management.
The case studies examine the technical and evolution used of
Production Planning & Control to increase competitiveness as a
manufacturing strategy.
Understanding better the cases studies was made a bibliography
revision, rescue the history of the manufacturing system since the Artisan
System until the Responsive Manufacturing System.
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XIV
LISTA DE ABREVIATURAS
AISI = American Iron and Steel Institute (Instituto Americano de Aço e Ferro)
CM = Customização em Massa
CONWIP = Constant Work in Process (Estoque Constante em Processo)
CP = Controle da Produção
CPM = Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)
CRP = Capacidade Reprodutiva
EDD = Earliest Due Date (Data Devida Mais Cedo)
ERP = Enterprise Requirement Planning (Planejamento das Necessidades
da Empresa)
JIT = Just in Time
LD = Lead Time (Tempo de Processo) de Distribuição
LF = Lead Time (Tempo de Processo) de Fabricação
LM = Lead Time (Tempo de Processo) de Montagem
LP = Lead Time (Tempo de Processo) de Projeto
LPT = Longest Processing Time (Maior Tempo de Processamento)
LS = Lead Time (Tempo de Processo) de Obtenção de Suprimentos
MA = Manufatura Ágil
ME = Manufatura Enxuta
MMA = Manufatura em Massa Atual
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XV
MPS = Master Production Schedule (Programa Mestre de Produção)
MR = Manufatura Responsiva
MRP = Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de
Materiais)
MRP II = Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos da
Manufatura)
NIJ = National Institute of Justice (Instituto Nacional de Justiça)
OPT = Optimized Production Technology (Sistema de Controle da Produção
que utiliza a abordagem da Teoria das Restrições)
PB = Polivinilbutiral
PBC = (ou SPBC) Period Batch Control (Controle do Período Padrão)
PC = Policarbonato
PCP = Planejamento e Controle da Produção
PEGEM = Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura
PERT = Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e
Avaliação do Programa)
PP = Planejamento da Produção
PU = Poliuretano
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XVI
RDB = Rope-Drum-Breathing (Tambor-Pulmão-Corda que utiliza a
abordagem da Teoria das Restrições)
SICROPOC = Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra
SPT = Shortest Processing Time (Menor Tempo de Processamento)
TI = Tecnologia da Informação
TQM = Gestão da Qualidade Total
TR = Tempo de Resposta
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XVII
LISTA DE TERMOS ESTRANGEIROS
Assembly to Order = Montar mediante pedido
Backlog list = Lista de pedidos em carteira
Container = Receptáculo usado para transporte
Engineering to Order = Projeto sob encomenda
Feed back = Retorno de informação
Flow-shop = Padrão de fluxo unidirecional ou sistema de manufatura com
padrão de fluxo unidirecional
Flush = Diferença de altura entre duas peças
Gap = Distância entre duas peças
Glock = Marca de pistola
Input = Entrada
Insight = Percepção e entendimento de algo natural
Jobbing = Tipo de processo de produção praticado por técnico especialista
Job-shop = Padrão de fluxo multi-direcional ou sistema de manufatura com
padrão de fluxo multi-direcional
Just in Time = Estratégia de manufatura ou sistema de controle da
produção que prega a produção no momento certo
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XVIII
Kaisen = Mudança incremental
Kanban = Sistema de coordenação de ordem de produção e compras do
Just in Time
Layout = Arranjo físico
Lead time = Tempo decorrente entre a notificação da necessidade e o fim
da produção ou da compra do material
Make to Order = Produção sob encomenda
Make to Stock = Produção para estoque
Makespan = Duração total da programação da produção
Mix = Conjunto de produtos que compõe a carteira de produtos acabados
para venda de uma empresa de manufatura
Muda = Busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício
Ordering system = Sistema de coordenação de ordens
Output = Saída
Overlap = Sobreposição de peças
Performance = Resultados
Quarters = Vidros laterais do porta-malas
Setup = Preparação
Software = Programa de computador
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XIX
Survey = Pesquisa de avaliação
Vents = Pequenos vidros fixos utilizados nas portas
World Class Manufacturing = Manufatura de Classe Mundial
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XX
LISTA DE FIGURAS
Fig. nº Título Página
1 Frederick Winslow Taylor 38
2 Henry Ford 40
3 Taiichi Ohno 42
4 Relação entre a manufatura repetitiva, enxuta, responsiva e ágil 49
5 Processo de evolução dos paradigmas do sistema produtivo as
estratégias competitivas referentes às habilidades requeridas 50
6 As formas de resposta à demanda dos sistemas de produção 57
7 A estrutura do PCP 58
8 A estrutura do Controle da Produção 60
9 Interface entre os módulos utilizando o mesmo banco de dados 71
10 A relação entre os PEGEMs, níveis de repetitividade dos sistemas
de produção discretos e estratégias de resposta à demanda 91
11 Tipos de processos em operações de manufatura 102
12 Total de Delitos e Crimes Violentos do Estado de São Paulo 104
13 Taxa de Homicídios por 100 mil habitantes no Estado de São Paulo,
de 1985 a 2000 106
14 Pontos a serem blindados no veículo 116
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XXI
15 Exemplo de formulação de vidros de 21 mm e de 39 mm blindados
118
16 Cadeia produtiva da aramida 120
17 Peças embaladas e identificadas 121
18 Peças guardadas em estantes 122
19 Manta de aramida fixada na tampa traseira 123
20 Overlap em aço fixado no perímetro do vidro da porta dianteira 123
21 Pára-brisa requer muito cuidado no momento da instalação 126
22 Vidros laterais requerem muito cuidado no momento da instalação
127
23 O esmero e a atenção são fundamentais para uma boa montagem
128
24 A montagem é um dos itens mais observados pelos clientes 129
25 Flush & Gaps (diferença de altura e distância entre as peças) de um
veículo sedan 130
26 Relatório de Acompanhamento do Processo Produtivo 145
27 Formulário utilizado pelos funcionários, disponível na planta 146
28 Segunda tela disponível nos terminais da planta 147
29 Relatório de Produção 153
30 Gráfico indica redução do custo de garantia 155
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XXII
31 Gráfico que mostra o total de horas necessárias na blindagem de
cada veículo 157
32 Gráfico que mostra o tempo total que os veículos permanecem na
fábrica 157
33 Gráfico que mostra o % de veículos retornados por garantia 158
34 Escopo dos ambientes relacionados a mutações do Sistema de
Administração da Produção 170
35 Conteúdo de uma estratégia de produção 173
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XXIII
LISTA DE TABELAS
Tab. nº Título Página
1 Classificação e posicionamento dos tipos de manufa tura em função
do output e do fluxo de produção 33
2 Atributos possíveis das variáveis do sistema de classificação – parte
1 77
2 Atributos possíveis das variáveis do sistema de classificação – parte
2 78
3 As variáveis e a escolha de um sistema de PCP 79
4 Grau de diversidade e diferenciação nos níveis de repetitividade dos
sistemas de produção discretos 82
5 A relação entre os PEGEMs e os SICOPROCs 92
6 A relação entre os PEGEMs e uma classificação dos sistemas de
programação com capacidade finita 96
7 Avaliação da Segurança por tipo de crime e cidade 107
8 Gastos do FNSP 2001 – 2004 108
9 Tipos de denúncias mais comuns, em porcentagem 110
10 Produção anual de veículos blindados 113
11 Regras de Utilização dos Materiais de Blindagem 124
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XXIV
12 Horas de produção no mix atual 154
13 Equivalências das ferramentas utilizadas 161
14 Horas de Produção 163
15 Tabela do tempo padrão de cada modelo de veículo 165
16 Quadro comparativo entre Centigon e Fórmula 166
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25
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
A globalização trouxe um novo paradigma para a realidade das
empresas, mesmo àquelas que não são estabelecidas em mais de um país:
a economia globalizada no momento de adquirir a matéria prima ou os
insumos utilizados na transformação, e a colocação dos produtos no
mercado consumidor.
Alguns tipos de negócios no Brasil, antes de serem estabelecidas
estratégias competitivas, exigem uma avaliação de vários cenários. É o caso
das empresas do segmento de segurança móvel, ou mais conhecidas como
blindadoras de veículos, que surgiram nos últimos dez anos, foram criadas e
sobrevivem como conseqüência dos erros das políticas econômicas, ou a
inexistência das políticas sociais e de segurança pública do país. Aliada ao
fato dos administradores das primeiras empresas deste segmento aqui
estabelecidas, ter faturado somas vultuosas e conseqüentemente passarem
a idéia de que qualquer um, mesmo quem não tivesse conhecimento técnico
ou administrativo, ganharia muito dinheiro neste segmento.
Em virtude do alto custo deste produto ou serviço, o público alvo é um
mercado muito fechado, direcionado às classes alta e média alta.
Inicialmente, seu público alvo eram as pessoas que tinham notoriedade,
como políticos, personagens do meio artístico, empresários ou profissionais
de multinacionais, que eram visados pelos recursos que dispunham. Hoje
além daqueles, também se encontra dentre os consumidores deste tipo de
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26
produto, pessoas interessadas com o status que um veículo blindado
representa.
Alguns dos materiais utilizados, como os vidros blindados, são
específicos; outros, como o policarbonato utilizado na fabricação dos vidros
e o aço, não foram desenvolvidos especialmente para esta aplicação, mas
foram adaptados. Outros materiais, como a manta de aramida – um produto
sintético que é um subproduto do petróleo, e as colas à base de uretano são
importados; o que vale dizer que estão sujeitos às crises políticas e às
variações cambiais. Neste ramo de atividade, as negociações com os
fornecedores e as parcerias com os distribuidores representam vantagens
competitivas, e em muitos casos uma sobrevivência em um mercado tão
fechado, mas tão concorrido.
O produto acabado, i.é., a segurança, é o resultado da aplicação
destes e de outros materiais de forma artesanal, porém ele não pode ser
mensurado ou notado pelos clientes. A menos que o mesmo seja exigido
através de um atentado.
Diante deste contexto, as blindadoras buscam redução de custos,
produção enxuta, sistema de gestão empresarial integrado, experimentam
materiais alternativos e várias formas de produção (células, linhas, etc.), cujo
objetivo principal é capacitar a empresa para atuar de forma flexível e
competitiva no mercado.
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27
As técnicas de Planejamento e Controle de Produção (PCP),
adotadas por estas empresas também evoluíram acompanhando este
cenário. Passando pelo PCP convencional, voltado principalmente à
programação e o planejamento das necessidades de materiais visando
gestão dos estoques de insumos de uso comum ou da encomenda de
insumos específicos, depois pelos módulos integrados de produção (MRP),
nascendo assim à estrutura de materiais em itens “pai” e itens “filho”. MRP II
incorporando os módulos de CRP (capacidade reprodutiva) e chão de
fábrica, e finalmente ERP incorporando os módulos relacionados à gestão
financeira, contábil e fiscal, e de recursos humanos.
1.1 Objetivo do Trabalho
O presente trabalho visa atender aos seguintes objetivos:
• Apresentar a evolução dos Sistemas de Produção decorrentes das
mudanças ocorridas ao longo da história, desde antes do advento da
Revolução Industrial até as transformações trazidas pela globalização.
§ Estudar a evolução das técnicas e funções da estrutura do
Planejamento e Controle da Produção, sincronizados aos Sistemas de
Produção desenvolvidos, dando ênfase aos Controles da Produção;
• Analisar o segmento de blindagem veicular, como negócio; apontando
o Sistema de Produção e o Sistema de Controle da Produção mais
adequados à este segmento particular da indústria. Apresentar quais
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28
são as expectativas dos clientes e quais são as prioridades
competitivas das empresas deste segmento.
Para isso o trabalho apresenta uma revisão bibliográfica sobre o tema
abordando a evolução do processo produtivo, desde a fase artesanal, até o
surgimento dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e
Compras, no cenário em que as blindadoras atualmente se encontram e
suas adaptações aos sistemas anteriormente citados.
1.2 Justificativa e Fator Motivacional para o Desenvolvimento do
Trabalho
Segundo ZACARELLI (1987) a Programação e Controle da Produção
consiste de um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam
comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa.
De acordo com SLACK et al (1997), a estratégia de operações é o
padrão global de decisões e ações, que definem o papel, os objetivos e as
atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a
estratégia de negócios da organização.
O fator motivacional que levou o autor a desenvolver este trabalho, foi
baseado nas afirmações acima: que o controle efetivo da produção não só é
função chave como estratégia operacional, como também ele pode
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem Veicular
29
representar a sobrevivência de uma empresa em um ambiente tão
competitivo.
Como o autor vem atuando em manufatura há vinte e cinco anos, dos
quais, seus últimos oito anos na produção e qualidade de empresas do
segmento de blindagem veicular; observou que as funções do Planejamento
e Controle da Produção estão relacionadas com a estratégia operacional
para aumentar a flexibilidade de produção, reduzir custos, melhorar a
qualidade e cumprir prazos de entrega.
A partir da conscientização destes problemas, tornou-se necessária a
iniciativa de estudá-lo de forma sistêmica, com apoio teórico consistente.
1.3 Ambiente de Trabalho
Este trabalho é o resultado das experiências desenvolvidas em
ambiente de organizações industriais do segmento de blindagem de
veículos, como a Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil
) e a Fórmula (FBV Serviços de Proteção), inseridas dentro do contexto atual
e do escopo dos estudos da Engenharia de Produção.
Segundo GRUDNITSKI & BURCH (1989) apud ANDREATINI (2001),
uma organização industrial é constituída por pessoas que possuem como
objetivo proceder à manufatura ou ao oferecimento de produtos e / ou
serviços.
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30
Destaca-se que este trabalho foi desenvolvido em empresas do
segmento de blindagem de veículos, onde a partir de 1996 houve um
incremento significativo no número de concorrentes. Assim, para a análise
do levantamento de informações referentes às atividades que envolvem o
PCP e sua respectiva evolução deve-se levar em consideração esta
conjuntura.
Outro importante aspecto que também deve ficar claro é que, a maior
parte das empresas por serem de capital fechado, atuam no mercado
segundo as experiências de seus administradores; mesmo procurando
estabelecer estratégias que apontam para as tendências conjunturais da
administração, representam em alguns casos administrações não
profissionais e também familiares, visam ações muitas vezes desesperadas
por motivo de sobrevivência. A nível operacional realizam todas as
adaptações e ajustes necessários para serem competitivas no mercado
local. Tendo a agilidade e a rapidez na mudança assim como na execução
de suas políticas. Algumas vezes até mais rápidas do que deveriam ser.
Os aspectos de integração dos sistemas de PCP na área da
Qualidade serão abordados quase que obrigatoriamente, em função da
grande interface que existe entre as mesmas.
Finalmente destaca-se que os aspectos de integração dos sistemas
de PCP nas áreas de Compras, Financeira, Contábil e Engenharia não
cabem nos limites do trabalho por se tratar de tema de alta complexidade e
nível de detalhes que resultariam em outras dissertações.
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1.4 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado da seguinte maneira:
• Capítulo 1 – Introdução, incluindo: objetivos, justificativas, ambiente e
estrutura do trabalho.
• Capítulo 2 – Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – um
descritivo histórico dos sistemas de manufatura existentes, seus pontos
fortes e seus pontos fracos.
• Capítulo 3 – Aspectos Gerais do Planejamento e Controle da Produção,
sua evolução e sua relação com os Paradigmas Estratégicos de Gestão
da Manufatura.
• Capítulo 4 – Segurança; uma abordagem da situação de segurança
pública vivida pelos habitantes das grandes cidades.
• Capítulo 5 – Estudos de Casos; a complexidade do segmento de
blindagem veicular, suas origens, suas tecnologias, a sua importância no
contexto social, as expectativas dos clientes, o negócio.
• Capítulo 6 – Análise e Conclusões.
• Referências Bibliográficas.
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32
CAPÍTULO 2 – PARADIGMAS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DA
MANUFATURA (PEGEMs)
2.1 Introdução
Os sistemas de administração da produção foram definidos,
classificados e correlacionados por diferentes autores, segundo suas teorias
e experiências. A partir de então se torna inevitável uma análise dos
mesmos.
MACCARTHY & FERNANDES (2000) definem sistema de produção
industrial como sendo um conjunto de elementos (humanos, físicos e
procedimentos gerenciais) inter-relacionados que são projetados para gerar
produtos finais, cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para
obtê-los. SIPPER & BULFIN (1997) definem sistema de produção como
sendo tudo aquilo que transforma inputs em outputs, com valor inerente.
Os sistemas de produção foram classificados em duas formas:
segundo o tipo de output obtido (produto discreto ou contínuo), e segundo o
tipo de fluxo de produção (único, em lotes e em fluxo). Esta classificação é
utilizada por diversos autores para determinar os variados tipos de
manufatura (DE TONI & PANIZZOLO, 1992), os tipos de processos de
produção (SLACK et al, 1997) ou os tipos de sistemas de produção. Para
uma revisão completa sobre classificações dos sistemas de produção ver
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33
MACCARTHY & FERNANDES (2000). A tabela 1 se baseia nestes trabalhos
e resume esta classificação.
Produção de itens discretos Produção contínua (indústria de processos)
Sistema de produção de um item único (grandes projetos)
Manufatura individual Manufatura única
Sistema de produção em lote (job shop)
Manufatura intermitente Manufatura descontínua
Sistema de produção em fluxo
Manufatura repetitiva ou em massa
Manufatura contínua
Tabela 1: Classificação e posicionamento dos tipos de manufatura em
função do output e do fluxo de produção.
Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000).
Os sistemas de produção estão assim definidos:
2.2 Sistemas de Produção em Fluxo
Também chamados fluxos em linha, apresentam uma seqüência
linear para se produzir o produto; os produtos são bastante padronizados e
fluem de um posto para o outro em uma seqüência prevista; quando o tipo
de produto processado é discreto o sistema de produção passa a ser
denominado Manufatura em Massa ou Manufatura Repetitiva; quando o tipo
de produto processado é contínuo, como no caso das indústrias de processo
(indústria química, de papel, etc.) a Manufatura é dita Contínua.
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34
2.3 Sistemas de Produção em Lote
Para o caso de itens discretos a produção é feita em lotes; no término
do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas,
caracterizando assim a chamada Manufatura Intermitente. Embora o
dicionário APICS (1987) defina manufatura intermitente como “uma forma de
organização da manufatura nas quais os recursos produtivos são arranjados
por função e os trabalhos passam por entre os departamentos funcionais em
lotes, e cada lote tendo roteiros diferentes”, os lotes também podem ser
produzidos exatamente iguais, diferenciando somente a quantidade ou
volume de produtos produzidos em cada lote. No caso da produção contínua
tem-se a chamada Manufatura Descontínua a qual é caracterizada pela
produção em lotes de itens contínuos.
2.4 Sistemas de Produção de Um Item Único
Também chamados de Manufatura de Grandes Projetos, diferencia-se
bastante dos anteriores na medida em que cada projeto é um produto único.
Neste caso tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente
de longa duração. Alguns autores dividem este tipo de manufatura em
Manufatura Individual e Manufatura Única conforme o output for um item
discreto e contínuo.
MACCARTHY & FERNANDES (2000) também classificam os
sistemas de produção de acordo com doze variáveis (tamanho da empresa,
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35
nível de automação, nível de repetitividade, tipos de layout, dentre outros).
Dentre estas doze variáveis a mais importante e, portanto a que focaremos,
é a repetitividade. Os autores ainda afirmam que a repetitividade é uma
função de mais variáveis do que apenas o volume de produção. Por
exemplo, num lugar onde o volume é pequeno, os tempos são enormes,
produz-se um produto a cada mês e esse é o único produto produzido,
claramente o produto é considerado repetitivo, apesar do volume ser
pequeno. Portanto, estes autores definem repetitividade também em função
do tempo de trabalho total disponível. Desse modo, um item é repetitivo se
ele consome uma porcentagem significante do tempo total disponível da
unidade produtiva (pelo menos 5%). Um sistema de produção é definido
como sendo repetitivo se apresentar pelo menos 75% dos itens de produção
repetitivos. Define-se como sistema de produção não repetitivo quando pelos
menos 75% dos itens não são repetitivos e semi-repetitivos se pelo menos
25% dos itens são repetitivos e pelo menos 25% não são repetitivos.
Indubitavelmente estes pontos de corte são arbitrários, porém eles refletem
a experiência dos autores nos sistemas de produção reais. Usando essa
definição, os autores classificam os sistemas de produção de acordo com a
repetitividade em sete categorias:
§ Sistema Contínuo Puro, por exemplo: uma refinaria de petróleo;
§ Sistema Semi-Contínuo, cada unidade de processo é contínuo puro,
e há combinações das rotas entre os diferentes processos;
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36
§ Sistema de Produção em Massa, quase todos os itens são
repetitivos; também para HALL (1981) a produção em massa é um
caso particular (volume bem maior e variedade bem menor) da
produção repetitiva;
§ Sistema de Produção Repetitivo, se pelo menos 75% dos itens são
repetitivos;
§ Sistema de Produção Semi-Repetitivo é considerado assim de
possuir um número considerável de itens repetitivos e não-repetitivos
(pelo menos 25% de itens repetitivos e 25% de itens não repetitivos);
§ Sistema de Produção Não-Repetitivo, a maioria dos itens são não-
repetitivos (pelo menos 75%);
§ Sistema de Produção de Grandes Projetos, produção de itens
individuais, totalmente não-repetitivos.
Um outro termo muito utilizado na Gestão de Produção são os
Sistemas de Administração da Produção. Autores como MACCARTHY &
FERNANDES (2000), MILTENBURG (1997) utilizam a nomenclatura
Sistemas de Planejamento e Controle da Produção, já FERNANDES (2003b)
utiliza a nomenclatura Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e
Compra (SICROPOC).
Para CORREA & GIANESI (1996), os Sistemas de Administração da
Produção são “sistemas que provêm informações que suportam o
gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização da mão de obra e
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37
dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades
dos fornecedores e distribuidores e a comunicação com os clientes no que
se refere às suas necessidades operacionais”. Ainda de acordo com estes
autores os Sistemas de Administração da Produção são “... o coração dos
processos produtivos...”, tendo por objetivo básico planejar e controlar o
processo de manufatura em todos os seus níveis, incluindo materiais,
equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. Dentre os vários
Sistemas de Administração da Produção existentes destacam-se o MRP II, o
Just in Time e o OPT. A nomenclatura Sistema de Administração da
Produção é muitas vezes substituída pela nomenclatura Sistemas de
Planejamento e Controle da Produção.
2.5 Tipos de Manufatura
Um breve histórico de manufatura nos leva a Manufatura Artesanal
realizada pelos artesãos que, segundo WOMACK et al (1992), era
caracterizada por: força de trabalho altamente qualificada em projeto,
operação de máquinas, ajuste e acabamento; organizações extremamente
descentralizadas, ainda que concentradas numa só cidade; emprego de
máquinas de uso geral e volume de produção baixíssimo.
Na virada do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a
respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário. Suas idéias
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38
preconizavam a prática da divisão do trabalho, defendida anteriormente por
Smith e Babbage e já adotada na época.
Em 1911, Taylor publicou um estudo muito mais
elaborado, a partir de sua experiência em fábrica,
generalizando-a como um modelo para a prática da
administração. A característica mais marcante do estudo
de Taylor é a busca de uma organização científica do
trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é
visto como o precursor da Teoria da Administração
Científica (TAYLOR, 1971).
Os princípios defendidos por Taylor, incluíam umas seleções
científicas do trabalhador, que determinava quem tinha aptidão deveria
realizar qual tarefa; o estabelecimento do tempo-padrão definido pela
gerência e a obrigatoriedade do trabalhador atingir, no mínimo, este tempo;
uma reciprocidade dos objetivos do trabalhador e da empresa: quando o
trabalhador aumentava a sua produtividade, a empresa produzia mais,
conseqüentemente aumentavam os ganhos de ambos; uma definição clara
das atividades dos gerentes e dos trabalhadores: os primeiros planejam,
enquanto os últimos trabalham; divisão das tarefas em sub-tarefas e estas
em movimentos, visando a eliminação dos movimentos desnecessários e o
aperfeiçoamento dos movimentos essenciais; supervisão funcional, ou seja,
especializada em áreas; ênfase na eficiência, através de um estudo de
tempos e métodos.
Figura 1: Taylor
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39
Estas são algumas considerações acerca da Administração Científica
de Taylor: cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo
da empresa, tendo desrespeitado sua condição de ser humano; o
reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são
aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera; não
referência ao ambiente da empresa; a fragmentação das tarefas, a
qualificação do funcionário, a alienação do trabalhador; exploração dos
operários em prol dos interesses patronais.
FERREIRA et al (2002) afirma que Taylor é visto como um cientista
insensível e desumano que tratava os operários como objetos de estudo
isolados, em favor de estudos que favoreciam a elite empresarial.
Entretanto, poucos apontam a preocupação de Taylor com o aumento da
eficiência da produção, buscando a redução dos custos não apenas para
elevar os lucros, mas também para elevar a produtividade dos
trabalhadores, aumentando seus salários. Não pode deixar de ser observado
que, em uma época que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e
escravocrata, as idéias de Taylor representavam um avanço na forma de
encarar a participação do trabalhador no processo produtivo. Por mais que
se critique os estudos minuciosos de Taylor em tempos e métodos do
processo produtivo, muitas de suas conclusões continuam sendo válidas e
aplicáveis ao moderno processo produtivo. A divisão do trabalho em tarefas
mínimas, por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de
tecnologia e automação industrial que, hoje, permitem que o trabalho
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40
humano seja utilizado em tarefas menos entediantes, poupando o
trabalhador de realizar tarefas monótonas e pessoalmente menos
enriquecedoras.
Ainda hoje existem empresas que utilizam os métodos científicos de
Taylor. No início dos anos 90, o autor trabalhou na empresa Companhia
Brasileira de Pneumáticos Michelin, uma gigante na fabricação de conjuntos
pneumáticos, detentora de tecnologia de ponta deste segmento, como chefe
de setor de produção e constatou que aquela multinacional francesa aplica
integralmente os métodos científicos de Taylor acompanhado de medição de
ritmo e de prêmio de produtividade aliada à qualidade. Mesmo com um alto
grau de automatismo lá existente.
Esta manufatura foi superada por Henry Ford, com a
chamada Manufatura em Massa. Ford é visto como um
dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento da atual organização empresarial.
Ciente da importância do consumo de massa lançou
alguns princípios que buscavam agilizar a produção,
diminuindo seus custos e tempo de fabricação.
Algumas características bastante diferenciadas em relação à manufatura
artesanal foram: alta divisão do trabalho, alto grau de repetitividade, melhoria
do processo, melhoria da produtividade e padronização, competição
baseada na produção de baixo custo, explorando economias de escala. A
esta primeira fase na Manufatura em Massa denominamos de Manufatura
Figura 2: Ford
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41
em Massa Precedente. Nos dias atuais a Manufatura em Massa apresenta
algumas diferenças àquela inicial. A esta recente Manufatura em Massa
denomina de Manufatura em Massa Atual.
De acordo com KATAYAMA et al (1999) é a partir desse período que
as grandes organizações produtivas deparou-se com a necessidade de
estabelecer um conjunto de normas, regulamentos e procedimentos, a fim
de melhor coordenar suas atividades, criando também departamentos e/ou
setores especializados nessa coordenação.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henry
Fayol em 1916 defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua
experiência na alta administração. Mas enquanto os métodos de Taylor eram
estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração
Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol em 1949, quando foi
finalmente publicada nos Estados Unidos. Já desde a década de 20 os
Estados Unidos constituíam o maior reduto dos estudos de gestão
empresarial. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com
que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem
seus princípios.
De acordo com AZZOLINI (2004) organizações produtivas dos
primórdios da industrialização evoluíram para a burocratização,
fundamentada na existência de três elementos chave: a formalidade, a
impessoalidade e o profissionalismo considerado por alguns autores o “tipo
ideal de burocracia”. A organização burocrática torna-se então uma
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42
conseqüência dos procedimentos e padrões estabelecidos pela
Administração Científica, os quais são oportunos para a época, e representa
um avanço no desenvolvimento de uma sistemática pré-estabelecida de
controle e planejamento em várias áreas, gerando uma série de habilidades
de grande interesse. Logo, uma organização bem estruturada, em termos de
regulamentos e procedimentos bem documentados em que as relações
pessoais são marcadas pela impessoalidade e pelo profissionalismo, passa
a ser definida como uma organização burocrática.
AZZOLINI ainda considera que na década de 70, Eiiji Toyota e Taiichi
Ohno constataram que a produção em massa jamais funcionaria no Japão
por diversos motivos, dentre os quais: a) O mercado interno do Japão
apresentava sérias restrições de demanda, implicando numa vasta gama de
veículos com pequeno volume de produção; b) A diferença cultural entre a
força de trabalho do Japão e a ocidental implicava principalmente que os
japoneses não eram propensos a ser tratado como custo variável ou peça
intercambiável, o que predominava nas empresas ocidentais; c)
Trabalhadores temporários, dispostos a enfrentar condições precárias de
trabalho em troca de remuneração compensadora, inexistiam no Japão.
A maior parte dos trabalhadores temporários constituía o
grosso da força de trabalho ocidental e,
conseqüentemente, estavam presentes na maioria das
companhias de produção em massa; d) Ao término da
2ª Guerra Mundial, a economia do Japão se encontrava Figura 3: Ohno
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devastada. A partir destas constatações, Eiiji Toyota e Taiichi Ohno
desenvolveram e aprimoraram uma sistemática própria de gerenciar as
empresas japonesas que dá origem ao popularmente conhecido Just in
Time, ou Manufatura Enxuta. Estas são algumas das diferenças entre a
Manufatura Enxuta e os modelos anteriores: sincronização do fluxo de
produção, dos fornecedores aos clientes – Just-in-Time; sistema de
informação visual, que aciona e controla e produção – Kanban; busca da
eliminação total de qualquer tipo de desperdício – Muda; busca do
melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na
produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade
apenas um dos seus aspectos – Kaizen.
WOMACK & JONES (1998) definem Manufatura Enxuta como sendo
uma nova abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar
e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção.
Dentro desta abordagem tenta-se fazer cada vez mais com menos (menos
equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.) de acordo com a
característica do mercado japonês. Em função das peculiaridades desse
mercado, outros autores consideram que: a) Mercados imprevisíveis e
turbulentos não são adequados para a Manufatura Enxuta (GODINHO,
2004); b) A Manufatura Enxuta funciona quando o mercado pode ser
controlado (MASKWELL, 1997); c) Mercados estáveis e previsíveis são os
mercados mais adequados para a Manufatura Enxuta (GODINHO, 2004); d)
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A Manufatura Enxuta atende à necessidade de empresas voltadas a
mercados estáveis (MASON-JONES et al, 2000).
Utilizando a Manufatura Enxuta, a indústria japonesa conseguiu, a
partir da década de 1960, um grande crescimento na participação no
mercado automotivo mundial (posteriormente também de outros produtos),
acirrando a competição em nível mundial. Para BUFFA (1984) as empresas
japonesas tiveram sucesso principalmente por causa da alta qualidade e
baixos custos que estes atingiram através da utilização da manufatura como
fonte de vantagem competitiva. Desta forma, a indústria americana perdeu
bastante espaço frente aos produtos japoneses. Nas palavras de HAYES &
WHEELWRIGHT (1984): “... no início dos anos 70, as empresas americanas
cederam lugar a empresas que competiam em dimensões como produtos
sem defeitos, inovações nos processos e pontualidade de entrega. Elas
perderam o primeiro lugar tanto no mercado mundial quanto em seu
mercado interno”. Na tentativa de recuperar este espaço perdido no mercado
mundial, surgiu um novo paradigma da manufatura: a chamada Produção
Focada ou Fábrica Focada. Esta nova abordagem surgiu com SKINNER
(1974) e pregava que uma empresa deve se focar em alguns objetivos
específicos e então configurar suas decisões de acordo com estes objetivos.
Em suas próprias palavras: “... se uma fábrica se concentrar numa
combinação de produtos estreita para um nicho de mercado particular, terá
um desempenho superior a uma empresa convencional que tenta uma
missão mais ampla”.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem Veicular
45
Muitas empresas americanas adotaram esta nova abordagem
(BOOTH, 1996).
Segundo AZZOLINI (2004) a interação do mundo ocidental com os
princípios propostos aplicados na indústria japonesa se dá por necessidade
em função de um processo de desescala da demanda de produtos como
conseqüência da crise do petróleo em 1973, aumento da concorrência,
entrada das empresas japonesas no mercado americano e conseqüente
queda da demanda no nível mundial. As dificuldades enfrentadas em função
desse novo cenário da economia mundial convergem para a inversão da
relação oferta e demanda a partir de 1985 quando as condições de mercado
se assemelham às mesmas condições enfrentadas pelo Japão durante o
pós-guerra, principalmente em relação ao volume a ser produzido e à
qualidade dos produtos, o que abre espaço para a inserção desses mesmos
princípios no mundo ocidental. Fica evidente, a partir do que foi exposto, que
a adequação do sistema através do paradigma da produção enxuta,
expressão citada por WOMACK et al (1992) com referência ao sistema de
manufatura desenvolvido pela Toyota Motor Company, abrange novas
técnicas administrativas e novas formas de organização industrial.
Com base na experiência da indústria japonesa (toyotismo) e em
conjunto com o advento tecnológico da microeletrônica e dos sistemas
flexíveis de produção, as organizações produtivas são induzidas a reverem
seus princípios inerentes ao sistema pela necessidade de readaptação à
flexibilidade e reencontro de sua capacidade inovadora.
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46
Com o surgimento de novos cenários a partir da década de 90, como
por exemplo, a unificação européia, em 1992, que garantiu a formação de
um dos maiores mercados consumidores do mundo globalizado, novos
procedimentos inerentes às adequações do sistema produtivo às estratégias
competitivas permitiram que um maior número de empresas passasse a
produzir em escala mundial, com ênfase em qualidade e satisfação do
cliente, impulsionando o avanço dos investimentos nas unidades fabris e
aprimorando os preceitos da Manufatura Enxuta.
Uma outra evolução na manufatura foi efetuada por HAYES &
WHEELWRIGHT (1984), os quais desenvolveram o conceito da World Class
Manufacturing, ou Manufatura de Classe Mundial. Para FLYNN et al (1999),
este novo paradigma foi construído baseado em uma profunda análise das
práticas implementadas por empresas japonesas e alemãs, bem como
empresas norte-americanas, as quais apresentavam performance notável
em suas indústrias. Daí vem o termo Manufatura de Classe Mundial. HAYES
& WHEELWRIGHT (1984) em seus estudos encontraram muitos pontos em
comum entre estas empresas de sucesso e sumarizaram estes pontos em
seis princípios: melhoria na capacidade e nas competências da força de
trabalho; competência técnica e gerencial; competição através da qualidade;
participação (envolvimento) da força de trabalho; desenvolvimento de
máquinas únicas (difíceis de serem copiadas) com ênfase na manutenção;
melhoria contínua incremental. Outros autores, mais recentemente,
desenvolveram suas próprias definições sobre Manufatura de Classe
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Mundial, muitas delas construídas sobre novas práticas gerenciais tais como
a Gestão da Qualidade Total (TQM) e o Just-in-Time (JIT). Exemplos disso
são encontrados nos trabalhos de SIPPER & BULFIN (1997); HAYES et al
(1988) e de SCHONBERGER (1986, 1990, 1996). Este último fornece uma
lista de dezesseis princípios para a Manufatura de Classe Mundial. Também
GIFFI et al (1990) traz alguns atributos para uma empresa ter uma
manufatura de classe mundial. Muitos dos princípios destes autores mais
recentes correspondem aos seis princípios iniciais de HAYES &
WHEELWRIGHT (1984). Um estudo da relação entre os seis princípios de
um, dos dezesseis princípios do outro, com os princípios do último, é
encontrado em FLYNN et al (1999).
Os três mais recentes paradigmas de gestão surgiram no início dos
anos 90; são eles a chamada “competição baseada no tempo”, a
Customização em Massa e a Manufatura Ágil. A competição baseada no
tempo foi primeiramente proposta por STALK & HOUT (1990). Para BOOTH
(1996), esta nova estratégia de gestão da manufatura enfatiza a redução do
tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de produção como fatores
vitais para o aumento da competitividade de uma empresa. Ainda de acordo
com aquele autor, os benefícios para esta redução do tempo incluem
melhoria nos padrões de atendimento ao cliente (com relação à velocidade
de entrega) e maior inovação. Alguns autores tais como KRITCHANCHAI &
MACCARTHY (1998) e FERNANDES & MACCARTHY (1999), denominam
este paradigma de Manufatura Responsiva.
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O termo Customização em Massa surgiu primeiramente em 1987
com Stanley Davis em seu famoso livro “O Futuro Perfeito” (DAVIS, 1987).
B. Joseph Pine continuou o tema em seu livro “Mass Costomization: The
New Frontier in Business Competition” (PINE, 1993). DA SILVEIRA et al
(2001) define Customização em Massa como a habilidade de fornecer
produtos e serviços projetados individualmente para cada consumidor
através de altíssima agilidade, flexibilidade no processo e integração, e a um
custo perto dos itens feitos pela Manufatura em Massa.
O termo Manufatura Ágil surgiu e foi popularizado em 1991 por um
grupo de professores do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh, nos
Estados Unidos, os quais publicaram neste mesmo ano um relatório o qual
mostrava que um novo ambiente de manufatura estava surgindo. Este novo
ambiente é caracterizado pela incerteza e mudanças constantes. Para
BUNCE & GOULD (1996), os negócios do século XXI terão que superar os
desafios de consumidores buscando produtos de alta qualidade e baixo
custo, além de resposta rápida a suas necessidades específicas e em
constante transformação. De acordo com GUNASEKARAN (1999) a
Manufatura Ágil está relacionada a novas maneiras de se gerenciar a
empresa para enfrentar tais desafios. A partir da definição de diversos
autores (SHARIFI & ZHANG, 1999; DE VOR et al, 1997) entendemos que a
Manufatura Ágil é aquela que possui como objetivos principais: responder a
mudanças inesperadas de maneira correta e no tempo devido e saber
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explorar estas mudanças, entendendo-as como uma oportunidade, um meio
de ser lucrativo.
Manufatura Ágil- ciberneticidade- adaptabilidade
Manufatura Responsiva- flexibilidade- velocidade- pontualidade
Manufatura Enxuta- qualidade
Manufatura Repetitiva- produtividade / custoA
umen
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rau
de V
isão
Hol
ístic
a
Figura 4: Relação entre a manufatura repetitiva, enxuta, responsiva e ágil
Fonte: FERNANDES & MACCARTHY (1999).
Na literatura existe uma certa dificuldade em se estabelecer as
diferenças e semelhanças entre a Customização em Massa e a Manufatura
Ágil. Esta discussão na literatura é representada basicamente por duas
vertentes de pensamento. A primeira delas, representada por autores como
DA SILVEIRA et al (2001); PINE (1993); dentre outros, defendem que a
Manufatura Ágil é uma metodologia da Customização em Massa, ou seja, a
Customização em Massa abrange a Manufatura Ágil. Já uma segunda
vertente entende que a Customização em Massa é somente um dos
aspectos da Manufatura Ágil, ou seja, a Manufatura Ágil engloba a
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50
Customização em Massa. Esta segunda vertente é representada por autores
como GORANSON (1999); GUNASEKARAN et al (2001) dentre outros.
Processo de Evolução
Produção emMassa
Enxuta Enxuta // Agilidade Agilidade Agilidade //Adaptabilidade
Produtividade / Custo
Qualidade
Flexibilidade / Velocidade
Pontualidade
Adaptabilidade
Figura 5: Processo de evolução dos paradigmas do sistema produtivo às
estratégias competitivas referentes às habilidades requeridas.
Fonte: AZZOLINI (2004).
A Figura 5 ilustra o processo de evolução dos paradigmas
caracterizado pelos pontos de transição, apoiando a consideração de que as
adequações influenciam as mudanças de paradigmas de acordo com o
cenário imposto pelo mercado internacional, passando a exigir novas
habilidades à manufatura para enfrentar os novos desafios resultantes de tal
evolução.
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51
2.6 Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEM)
GODINHO (2004) define os Paradigmas Estratégicos de Gestão da
Manufatura (PEGEM) como sendo modelos / padrões estratégicos e
integrados de gestão, direcionadas a certas situações do mercado, que se
propõem a auxiliar as empresas a alcançarem determinados objetivos de
desempenho (daí o nome estratégico); paradigmas estes compostos de uma
série de princípios e capacitadores (daí a denominação gestão) que
possibilitam que a empresa, a partir da sua função manufatura (daí a
denominação manufatura), atinja tais objetivos, aumentando desta forma seu
poder competitivo.
A partir da definição acima se pode notar que um PEGEM é composto
por quatro elementos-chave, os quais representam os pilares de um
PEGEM. São eles:
§ Direcionadores: são as condições do mercado que possibilitam,
requerem ou facilitam a implantação de determinado PEGEM;
§ Objetivos de Desempenho da Produção: são os objetivos estratégicos
da produção relacionados com o paradigma. Cada PEGEM está
relacionado a determinados objetivos de desempenho da produção;
§ Princípios: são as idéias (ou regras, fundamentos, ensinamentos) que
norteiam a empresa na adoção de um PEGEM. Os princípios
representam o “o que” deve ser feito para se atingir os objetivos de
desempenho da produção;
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§ Capacitadores: são as ferramentas, tecnologia e metodologias que
devem ser implementadas. Os capacitadores representam o “como”
seguir os princípios, alcançando-se desta forma excelentes resultados
com relação aos objetivos de desempenho da produção.
Comparando o histórico evolutivo dos vários paradigmas da
manufatura surgidos ao longo de todo o século XX e a definição do que é
chamado de PEGEM, nota-se que nem todos eles podem, realmente, serem
chamados de PEGEM, uma vez que não possuem todos os elementos-
chave integrados com a proposição acima. Portanto não são considerados
como PEGEM:
§ A Manufatura Artesanal e a Manufatura em Massa Precedente,
por serem atualmente desprezíveis com relação a sua utilização;
§ A Manufatura Focada que é na realidade um atributo que pode se
representar de forma mais ou menos marcante nos PEGEMs (por
exemplo, a Manufatura em Massa Atual é mais focada que a
Manufatura Enxuta, esta é mais focada que a Manufatura Responsiva
que por sua vez é mais focada que a Customização em Massa e que
a Manufatura Ágil);
§ A World Class Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial) que
na verdade é um rótulo cujas características são atingidas pelos
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53
PEGEMs Manufatura Enxuta, Manufatura Responsiva, Customização
em Massa e Manufatura Ágil.
Podem-se denominar PEGEM os seguintes paradigmas descritos no
item 2.5: Manufatura em Massa Atual, Manufatura Enxuta, Manufatura
Responsiva, Customização em Massa e Manufatura Ágil. O caso da
Manufatura Responsiva (competição baseada no tempo) é um caso a ser
discutido. Apesar de acreditar que ela tem todo o potencial para ser um
PEGEM, a literatura sobre este tema é extremamente pequena, carecendo
de um estudo estruturado que trate os aspectos relevantes deste paradigma
de uma forma integrada e que ajude as empresas a se tornarem
responsivas.
Não foram detalhados neste trabalho três dos quatro-elementos chave
do PEGEMs: os Direcionadores, os Princípios e os Capacitadores. Mas
somente o quarto-elemento chave: os Objetivos de Desempenho.
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54
CAPÍTULO 3 – ASPECTOS GERAIS DO PCP
3.1 Introdução
A integração entre a estratégia de produção e o Planejamento e
Controle da Produção (PCP) é de vital importância na opinião de diversos
autores (VOLLMANN et al, 1997; CORREA & GIANESI, 1996; PIRES, 1995).
Porém este assunto não vinha sendo tratado na literatura, com a devida
importância. Nas palavras de ADAN Jr. & SWAMIDAS (1989) “a falta de
integração entre aspectos da estratégia de produção e o planejamento e
controle da produção é um dos temas perdidos na área de Gestão da
Produção”. O presente capítulo tem por finalidade exatamente apresentar
um relacionamento entre aspectos importantes do Controle da Produção
(CP) e os PEGEMs (Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura).
Desta forma, este capítulo pretende caminhar na direção do preenchimento
desta importante lacuna em Gestão da Produção. Além disso, este capítulo
também se destina a apresentar uma conceituação clara e concisa,
uniformizando conceitos e termos importantes do Planejamento e Controle
da Produção.
3.2 Reflexões sobre o Planejamento e Controle da Produção
FERNANDES (2003a) define produção como sendo qualquer conjunto
de processos (cada um destes compostos por um conjunto de atividades)
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55
executados para se atingir determinados objetivos; em geral, transformar
recursos em bens e ou serviços lucrativos.
Neste contexto, outra definição de extrema valia é o sistema de
produção industrial definido por MACCARTHY & FERNANDES (2000), como
sendo o conjunto de elementos (humanos, físicos, ou procedimentos
gerenciais) inter relacionados que são projetados para gerar produtos finais
cujo valor supere o total dos custos incorridos para obtê-los. Em outras
palavras: sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output
com valor inerente (SIPPER & BULFIN, 1997). A estas definições
acrescenta-se um ponto importante salientado por FERNANDES (2003a):
num sistema de produção pelo menos um objetivo de desempenho da
produção deve ser atingido.
Os sistemas de produção podem ser classificados de diversas
maneiras. São apresentadas duas diferentes classificações para os sistemas
de produção: uma classificação baseada no tipo de output obtido e no tipo
de fluxo de produção e uma segunda proposta multidimensional baseada em
doze variáveis. Além destas, existem outras formas de classificar os
sistemas de produção (MACCARTHY & FERNANDES (2000) discutem uma
série de classificações de sistemas de produção). Este capítulo apresenta
uma classificação baseada na forma de resposta do sistema de produção ao
cliente. A literatura em Gestão da Produção apresenta basicamente quatro
diferentes formas de um sistema de produção responder à demanda: Make
to Stock (produção para estoque); Assembly to Order (montagem mediante
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56
pedido), Make to Order (fabricação sob encomenda) e Engineering to Order
(projeto sob encomenda). Na figura 6 notam-se estas quatro formas básicas
de resposta à demanda, dividindo o Make to Order em Make to Order 1 e 2,
conforme estes adquiram ou não seus suprimentos sob encomenda. Estas
políticas de resposta à demanda são relacionadas aos PEGEMs, dando um
enfoque estratégico a tais políticas. Ainda na figura 6, GODINHO (2004)
apresenta as estratégias que definem o tamanho e os tipos de lead time dos
sistemas de produção (portanto definido também o tempo de resposta de
tais sistemas).
Após a definição de Produção como sendo um sistema de produção
industrial, e apresentação de como este sistema pode reagir à demanda,
define-se o que se entende por Planejamento e Controle de Produção, bem
como apresentar sua estrutura. Estas funções foram tratadas primeiramente
de forma conjunta; depois foi desmembrada em duas: Planejamento da
Produção (PP) e Controle da Produção (CP), para então o CP ser focado.
As atividades de Planejamento e Controle de Produção envolvem
uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e quando
produzir e comprar, além dos recursos a serem utilizados (CORREA et al,
2001). Estas decisões seguem uma estrutura hierárquica apresentada por
FERNANDES (2003a), mostrada na Figura 7.
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57
Transformação Distribuição
Fabricação Montagem Distribuição
Suprimentos Fabricação Montagem Distribuição
Suprimentos Fabricação Montagem
Suprimentos Suprimentos Fabricação Montagem
Distribuição
Distribuição
Legenda:
Make to StockTR=LD
Assembly to OrderTR=LM+LD
Make to Order 1TR=LF+LM+LD
Make to Order 2TR=LS+LF+LM+LD
Engineering to OrderTR=LP+LS+LF+LM+LD
Etapas realizadas para pedido
Etapas realizadas para estoque
Ponto de formação dos estoques
TR Tempo de resposta
LD Lead time de distribuição
LM Lead time de montagem
LF Lead time de fabricação
LS Lead time de obtenção dos suprimentos
LP Lead time de projeto
Figura 6: As formas de resposta à demanda dos sistemas de produção.
Fonte: GODINHO (2004).
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Gestão deVendas
de Médio Prazo
GestãoFinanceira deMédio Prazo
PlanejamentoAgregado da
Produção
Planajamento daCapacidade de
Médio Prazo
PlanoDesagregado da
Produção
CapacidadeInstalada
Controle dosuprimento deItens com lead
time desuprimento longo
Controle daProdução
Estrutura deprodutos
Carteira depedidos
Roteiros defabricação
Caso make to stock(entrada: plano desagregadoou previsão de demanda decurto prazo)
Casos make to order eengineering to order
Figura 7: A estrutura do PCP.
Fonte: FERNANDES (2003).
Tanto GODINHO (2004) quanto FERNANDES (1991) defendem a
teoria de que o Planejamento da Produção está relacionado com as
atividades de médio prazo (em geral de 3 a 18 meses) e assim, toma
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decisões de intenção, na forma agregada, em termos de: a) o que produzir,
comprar e entregar; b) quanto produzir, comprar e entregar; c) quando
produzir, comprar e entregar; d) quem e / ou onde e / ou como produzir. Para
FERNANDES (2003a), estas decisões de intenção são tomadas com
bastante antecedência para que não ocorram imprevistos no futuro. Ainda de
acordo com aquele autor, estas decisões são baseadas principalmente em
previsões.
O Controle da Produção (CP), segundo GODINHO (2004), pode ser
definido como a atividade gerencial responsável por regular (planejar,
coordenar, dirigir e controlar), no curto prazo (geralmente até três meses), O
fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações e
decisões para execução. Esta definição foi construída a partir das definições
de CP de FERNANDES (1991) e BURBIDGE (1990).
A estrutura do processo decisório do Controle da Produção foi então
definida segundo FERNANDES (2003a):
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60
Reações, reprogramações e(re)decisões em função dos
imprevistos e / ou execução /programação ruins, a partir do
feedback de informações
Ordens urgentes e inesperadas
1. Programa Mestrede Produção (MPS)
2. Sistemas deCoordenação de
Ordens de Produçãoe Compra (Ordering
System)
3. Programação deOperações
(Schedulling)
Acompanhamentodos níveis deprodução eestoques
o real éigual ao
programado?
Relatórios
Não
Sim
Volta a programar somente para o próximo período
Entradas:carteira depedidos,
previsão dedemanda de
curtoprazo, planodesagregadoda produção,
lista demateriais,roteiros defabricação,
etc.
Figura 8: A estrutura do Controle da Produção.
Fonte: FERNANDES (2003).
FERNANDES (2003a), mostra na figura 8 as três grandes funções do
CP, que são:
§ Programa Mestre de Produção (MPS), tendo sido definido por
FERNANDES (1991) como sendo um plano de curto prazo que
estabelece quais produtos e em que quantidades deverão ser
fabricadas num determinado período de tempo;
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61
§ Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra
(SICOPROC), como sendo uma nova nomenclatura proposta por
FERNANDES (2003b) para o termo inglês Ordering System. Para
este termo, adotaremos a definição do mesmo autor. Assim sendo,
Ordering System é um conjunto de informações que programa as
necessidades em termos de componentes e materiais, e/ou controla o
momento de liberação e/ou execução das ordens de compra e
produção;
§ Programa de Operações, como sendo a seqüência ou prioridade das
tarefas nas máquinas. Esta função tem como objetivo ordenar as
tarefas nas máquinas, especificando o momento de início e fim das
operações de cada tarefa.
3.3 Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra
(SICROPOCs)
De acordo com FERNANDES (2003b), dada a importância dos
SICOPROCs para o Controle da Produção, estes sistemas são muitas vezes
denominados Sistemas de Controle da Produção, ou até mesmo, por abuso
de linguagem, de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção.
Uma primeira classificação dos SICOPROCs foi proposta por
BURBIDGE (1988), o qual dividiu este sistema em quatro grandes grupos: a)
sistemas para fazer de acordo com o pedido (quando não se produz para
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62
estoque, mas sim para ordens de clientes); b) sistemas de estoque
controlado (nos quais as decisões de produção se baseiam nos níveis de
estoque); c) sistemas de estoque controlado (nos quais as decisões de
produção se baseiam nos níveis de estoque); d) sistemas de fluxo
controlado (quando as decisões são baseadas na conversão do MPS para
necessidades de itens componentes).
Uma alteração deste sistema de classificação foi proposta por
FERNANDES (1991), o qual subdividiu os itens “b” e “c” anteriores, de
acordo com a relação entre o fluxo de materiais e o fluxo de informações nos
sistemas de produção. Quando o fluxo de informações caminha na mesma
direção que o fluxo de materiais pode-se dizer que o sistema empurra a
produção; já quando o fluxo de informações caminha em direção oposta ao
fluxo de materiais diz-se que o sistema puxa a produção; apesar destes
conceitos. Adota-se desta forma (definições de autores como FERNANDES,
2003b; BOONEY et al, 1999; GODINHO, 2004) que se entende o conceito
de empurrar e puxar a produção; apesar destes conceitos serem bastante
discutidos na literatura (ver BOONEY et al, 1999). Desta forma, para
FERNANDES (1991) e GODINHO (2004), os SICOPROCs se subdividem
em cinco grandes grupos: a) sistemas de pedido controlado; b) sistemas de
estoque controlado que empurra a produção; c) sistemas de estoque
controlado que puxa a produção; d) sistemas de fluxo controlado que
empurra a produção; e) sistemas de fluxo controlado que puxa a produção.
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63
GODINHO (2004) adotou ainda uma terceira classificação para os
SICOPROCs, mais recente que as anteriores. Esta classificação é devida a
FERNANDES (2003b). Este autor modifica um pouco as duas classificações
anteriores, classificando os SICOPROCs em quatro grupos.
Esta classificação, alocando em cada categoria os principais e mais
utilizados SICOPROCs, estão assim detalhadas:
3.3.1 Sistemas de pedidos controlados: nestes sistemas é impossível
manter estoques de produtos finais. Dois sistemas de pedidos
controlados citados por FERNANDES (2003b) são:
a. Sistema de programação por contrato: é utilizado para tratar
produtos de grande complexidade, fabricados sob encomenda.
A coordenação de ordens neste caso deve ser feita de forma
que o contrato estabelecido seja cumprido e que este não
custe mais do que o planejado. Basicamente esta coordenação
segue algumas etapas que vão desde o projeto do produto e
de seus componentes até a emissão efetiva das ordens de
fabricação de todos os componentes. Este sistema envolve
também a elaboração de cronogramas (neste passo são úteis
PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM
(Critical Path Method) são utilizadas), o planejamento de
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métodos de produção, a programação de operações e
materiais e análises de capacidade / alocações de cargas.
b. Sistema de alocação de carga por encomenda: de acordo
com BURBIDGE (1988) este sistema aplica-se a sistemas de
produção não repetitivos nos quais as encomendas são itens
indivisíveis. Basicamente este SICOPROC tem como objetivo
transformar os pedidos de clientes em ordens de fabricação e
requisições de compra, se preocupando em alocar as ordens
de forma a cumprir os prazos de entrega. Dessa forma, neste
sistema, a estimativa de tempos e a manutenção de um
registro do saldo de carga nos centros de trabalho (pelo menos
nos gargalos) são vitais. O gráfico de Gantt é uma ferramenta
que pode ser utilizada para ajudar nestas duas tarefas.
3.3.2 Sistemas de estoque controlado que puxa a produção: nestes
sistemas as decisões são baseadas no nível de estoque, o qual puxa
a produção. FERNANDES (2003b) classifica quatro sistemas dentro
desta categoria:
a. Sistema de revisão contínua: este conhecido sistema
aparece na literatura com vários nomes, dentre eles: sistema
de duas gavetas, sistema de ponto de reposição e sistema de
estoque mínimo. A lógica deste sistema é sempre emitir uma
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ordem quando o nível de estoque cai abaixo de um
determinado nível. Uma versão mais trabalhada deste sistema
considera uma demanda estocável durante o lead time e
trabalha com o lote econômico. O sistema de revisão
geralmente é associado na literatura a itens de menor valor
(BURBIDGE, 1975; HAUTANIEMI & PIRTILLÃ, 1999) e as
situações nas quais é difícil relacionar as necessidades dos
componentes com as necessidades dos produtos finais.
b. Sistemas de revisão periódica: neste sistema são emitidas
ordens em períodos regulares e fixos. A quantidade destas
ordens é calculada visando chegar a um nível máximo de
estoque, o qual é calculado partindo-se de determinado nível
de serviço que se deseja e de distribuições de probabilidade da
demanda durante o lead time (lead time de suprimento mais o
período de revisão).
c. Sistemas CONWIP EC: o sistema CONWIP foi introduzido por
SPEARMAN et al (1990). Por CONWIP EC, FERNANDES
(2003b) entende um sistema cuja lógica é manter constante o
estoque em processo, o qual é necessariamente igual ao
número de containers na linha de produção. Basicamente o
fluxo de informação e materiais do CONWIP EC é o seguinte:
após o final do último estágio de produção, o material
produzido vai para o estoque, enquanto o container volta para
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66
o início da linha e recebe um outro cartão que estava no início
de uma fila de cartões. Já o cartão que estava anteriormente
neste container volta para o final da lista de cartões. Deve-se
notar que este sistema puxa a produção uma vez que o fluxo
de informações (representado pelo cartão) vai à direção
contrária ao fluxo de materiais.
d. Sistemas Kanban de duplo cartão: este sistema trabalha
com dois tipos de cartões: a) Kanbans de transporte (também
chamados cartões de requisição ou de transferência), os quais
circulam entre dois setores produtivos consecutivos e tem por
finalidade autorizar a movimentação do material de uma
estação de trabalho para outra; e b) Kanbans de produção, os
quais circulam dentro de um único setor produtivo e tem por
finalidade autorizar a produção de um determinado item.
Detalhes sobre o funcionamento deste SICOPROC podem ser
encontrados em VOLMANN et al (1997) ou SIPPER & BULFIN
(1997). Se o último estágio for programado este sistema passa
a pertencer à classe Sistemas Híbridos.
3.3.3 Sistemas de fluxo programado que empurra a produção: estes
sistemas baseiam sua decisão na transformação das necessidades
do MPS em itens componentes por um departamento de
Planejamento e Controle de Produção centralizado. Além disso, o
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fluxo de materiais segue a mesma direção do fluxo de informações,
ou seja, a produção é empurrada.
a. Sistema de estoque base: neste sistema são emitidas pelo
Departamento do PCP, no início do período, ordens de
fabricação e compra para os diversos setores de produção. Os
lotes são definidos a partir de quantidades consumidas no
período anterior (ou previsão para o período futuro) somados a
uma quantidade em estoque que se deseja ter no final do
período menos a quantidade já disponível em estoque no início
do período. Quando as ordens chegam nos departamentos, a
produção é empurrada em direção ao p róximo setor produtivo.
b. PBC (Period Batch Control): Basicamente o esquema do
PBC é o seguinte: partindo-se de um programa mestre de
produção definido para ciclos de igual tamanho, é feita a
“explosão” deste plano para definir as quantidades a serem
produzidas de cada item dentro do ciclo em questão. Após
isso, atribuem-se tempos para as etapas do processo,
incluindo vendas, montagem, fabricação de componentes e
emissão de ordens / obtenção de materiais. A implantação do
PBC requer algumas condições (BURBIDGE, 1994): o tempo
de processamento de todos os produtos deve ser menor que
um período (portanto, itens com lead times grandes, que não
podem ser reduzidos, não podem ser controlados pelo PBC); o
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tempo de setup deve ser reduzido para que quando se desejar
trabalhar com períodos mais curtos não haja prejuízo à
capacidade da fábrica; o lead time de compras deve ser menor
que um período (alto lead time de suprimentos inviabiliza o uso
do PBC para controlar estes itens). Uma maneira de se tentar
atenuar a primeira e a segunda limitação é a utilização de
layout celular (BURBIDGE, 1975). Uma outra observação
importante sobre o PBC é com relação ao nível de
repetitividade do sistema de produção adequado ao seu uso:
de acordo com MACCARTHY & FERNANDES (2000), o PBC é
um sistema destinado a sistemas de produção repetitivos ou
semi-repetitivos. Mais detalhes a respeito do sistema PBC é
encontrado em diversos trabalhos, como por exemplo: SILVA
(2002); ZACARELLI (1987); STEELE & MALHOTRA (1997);
BURBIDGE (1988); ZELENOVIC & TESIC (1988); KAKU &
KRAJEWSKI (1995); sendo que estes quatro últimos trabalham
bastante com relação a PBC e o layout celular. Uma alternativa
ao PBC é o SPBC desenvolvido por FERNANDES (1991) e
que se diferencia do PBC pela utilização de um período duplo
de fabricação e um esquema de atribuição de prioridade a
peças. Vale destacar ainda que BENDERS & RIEZEBOUS
(2002) consideram que o PBC é um clássico e não um sistema
desatualizado.
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c. MRP: o MRP (Material Requirements Planning) e o seu
sucessor (MRP II) são sistemas de grande porte. Estes
sistemas, desde os anos 70, têm sido implementado na maioria
das grandes empresas ao redor do mundo (CORRÊA &
GIANESI, 1996). O MRP permite que, com base na decisão de
produção dos produtos finais (MPS), seja determinado
automaticamente o que, quanto e quando produzir e comprar
os diversos itens semi-acabados, componentes e matérias
primas. O MRP II é uma evolução do MRP, a qual leva em
conta também decisões de capacidade, ou seja, inclui a
questão de como produzir as questões já respondidas pelo
MRP. O MRP II utiliza uma lógica estruturada de planejamento
que prevê uma seqüência hierárquica de cálculos, verificações
e decisões, visando chegar a uma libertação planejada de
ordens viável em termos de disponibilidade de materiais e de
capacidade produtiva. Uma grande vantagem dos sistemas
MRP é a possibilidade de sua implantação em ambientes com
grande variedade de produtos com estruturas complexas,
ambientes estes não propícios à utilização da grande maioria
dos SICOPROCs. Por outro lado, por ser um sistema de
grande porte, requer grandes investimentos (maior que a
grande maioria dos SICOPROCs), além de apresentar grande
dificuldade no dimensionamento de lead times e não tratar de
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70
forma desejável a questão da programação no curto prazo,
uma vez que é um sistema de capacidade infinita.
d. ERP (Enterprise Resources Planning) é o legado de trinta
anos de evolução do MRP / MRPII, que tem por objetivo dar
suporte à todas as decisões gerenciais da empresa. É
composto de módulos individuais que se comunicam entre si.
NARDINI (1999) analisa a necessidade de adoção dos
módulos, em menor ou em maior número, que possam atender
às necessidades da empresa.
Mesmo sendo as melhores alternativas de sistemas ERP do
mercado, não podemos afirmar que uma solução ERP tenha
sido um sucesso completo em sua utilização completa de todos
os seus módulos dentro de um mesmo ambiente corporativo.
O sistema não tem um custo elevado, uma vez que os seus
desenvolvedores baseiam seus orçamentos com base no
número de licenças ou usuários.
Ainda segundo AZZOLINI (2004) outra questão fundamental é
a adequação dos módulos à estrutura organizacional da
empresa, considerando as suas características de negócio.
Em 1995, nove dos maiores fornecedores de MRP II e ERP do
mundo, formaram um grupo que visava definir um conjunto de
padrões para os módulos de seus pacotes, que permitisse,
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71
num futuro, a utilização de módulos de vários fornecedores
numa solução MRP II.
Muito embora tenha sido observado por PIRES (1995), um
trabalho pioneiro de SKINER (1969) sobre a importância da
manufatura dentro da estratégia organizacional, os trabalhos
recentes mostraram esta importância.
E em 1990, MACHLINE fez a primeira referência menção sobre
a presença dessas técnicas na estrutura formal do PCP,
estudando as principais indústrias brasileiras de bens de
capital. No momento em que se percebeu a introdução das
técnicas do MRP e JIT, começou a modificar a estruturação
PCP convencional.
No Brasil foi na década de 80 que as técnicas do MRP e JIT
começaram a mudar radicalmente a estruturação geral do PCP
e, segundo AZZOLINI (2004) a exigir um reexame de seus
conceitos.
Tais conceitos e a nova configuração funcional do PCP foram
abordados por SACOMANO (1991), MACHLINE (1990) e
RESENDE (1989).
e. OPT (Optimized Production Technology): o OPT, de acordo
com CORREA & GIANESI (1996) é um sistema que se compõe
de pelo menos dois elementos fundamentais: a) sua filosofia (a
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72
qual é explicitada por nove princípios intuitivos (alguns autores
citam dez), os quais basicamente tentam maximizar o fluxo de
produtos vendidos e reduzir os níveis de estoques no sistema e
de despesas operacionais); e b) um software. Basicamente o
OPT reconhece a existência de dois tipos de recursos
produtivos: os gargalos e os não gargalos. Os recursos
gargalos são aqueles que limitam a capacidade produtiva do
sistema e, portanto, devem ser tratados de forma especial.
Toda a programação nos outros centros produtivos é originada
da programação dos gargalos. As vantagens da utilização do
OPT estão relacionadas a reduções de lead time e estoques.
As limitações estão relacionadas aos altos custos e
dificuldades de utilização e análises do software (de acordo
com VOLLMANN et al (1997) o OPT não é transparente e é
difícil de entender).
f. Sistema de lotes componentes e Sistema do lote padrão:
não tratados destes dois sistemas, pois de acordo com
FERNANDES (2003b) estes se encontram atualmente em
desuso.
3.3.4 Sistemas Híbridos: estes sistemas têm características das duas
classes anteriores.
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a. Sistema de controle Max-Min: de acordo com FERNANDES
(2003b) este sistema é mais utilizado para controlar o
fornecimento de componentes e materiais comprados de baixo
valor. Além disso, neste tipo de sistema, as entregas devem
ser feitas em intervalos regulares, cobrindo uma necessidade
fixa por período. O procedimento básico deste sistema é o
seguinte: são definidos os programas de necessidade para
cada item e então fixados limites de variação para o estoque: o
limite inferior geralmente corresponde a um estoque de reserva
para o caso de atrasos no fornecimento ou aumentos no
consumo, enquanto que o limite superior geralmente é formado
pelo estoque de reserva somado ao lote de entrega
(necessidade). Finalmente, é realizado um acompanhamento
dos níveis de estoque dentro destes níveis de controle,
corrigindo-os se necessário.
b. Sistema CONWIP H: este sistema é bastante parecido com o
CONWIP EC descrito anteriormente. A diferença é que a lista
de cartões é gerada a partir da explosão do programa mestre
de produção (MPS), vindo, portanto, do departamento de PCP.
Esta lista é chamada por alguns autores (por exemplo, SIPPER
& BULFIN, 1997) de lista de pedidos em carteira (backlog list).
Desta forma neste sistema as decisões são originadas do PCP
a partir da explosão do MPS, ao mesmo tempo em que o fluxo
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de informações é contrário ao de materiais. Isto confere uma
característica híbrida a este sistema (FERNANDES, 2003b).
c. Sistema Kanban de cartão único: para FERNANDES (2003b)
existem algumas variações para o Kanban de cartão único na
literatura. Sistemas com apenas o cartão de requisição ou com
apenas o cartão de produção são dois exemplos destas
variações. No caso do sistema Kanban com apenas o cartão
de requisição, a lógica é a seguinte: quando um centro de
trabalho requer mais componentes para ser processado ele
coleta um container cheio direto da armazenagem do estágio
anterior. Após a produção, o container vazio é enviado ao
estágio de produção anterior e este representa o sinal para a
produção neste estágio. Já o cartão de requisição vai para uma
caixa de espera. A saída deste cartão da caixa de espera de
volta a ponto de estocagem representa a autorização para a
movimentação de mais um container cheio. Já no caso do
sistema Kanban com apenas o cartão de produção o operador
inicia a produção a partir de uma prioridade estabelecida por
um painel com faixas de diferentes cores (usualmente:
vermelho, amarelo e verde). Tendo-se esta prioridade este
operador vai até a estação de trabalho anterior e pega o
material necessário à produção do item, colocando no painel
desta operação anterior o Kanban de produção. Em ambos os
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75
casos, para o sistema ser considerado híbrido há necessidade
de o último estágio ser programado; caso isto não ocorra, o
sistema passa a ser do tipo de estoque controlado. Algumas
observações a respeito do sistema Kanban são válidas tanto
para os sistemas de cartão único como para os sistemas de
cartão duplo vistos anteriormente: reconhecidamente o
“Kanban não é para todos” (SIPPER & BULFIN, 1997); altos
tempos de setup, demanda muito variável e alta variedade de
produtos inviabilizam a utilização deste sistema.
d. Sistema RDB (tambor, corda, pulmão): assim como o OPT,
também o RDB é baseado na teoria das restrições. A idéia do
RDB é que haja uma sincronização entre as etapas produtivas.
Para SIPPER & BULFIN (1997) a característica mais
importante do RDB é que o lote de produção não é
necessariamente igual ao lote de transferência. Na verdade a
lógica do sistema faz com que todas as estações de trabalho
trabalhem no mesmo ritmo do gargalo (tambor) e exista um
feedback de informação (corda) para o estoque de matérias
primas. Antes do gargalo é mantido um estoque de materiais
(pulmão) a fim de manter a produção neste recurso caso haja
problemas nas estações anteriores.
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76
3.4 Metodologia de classificação dos sistemas de produção para a
escolha dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e
Compras
Para MACCARTHY & FERNANDES (2000) a escolha do correto
sistema de controle da produção (aqui se utiliza à conceituação SICOPROC)
depende de um grande entendimento do sistema de produção que se deseja
gerenciar. Este conhecimento é possível através de uma classificação de tal
sistema. Partindo deste pressuposto, estes autores propõem um sistema de
classificação para sistemas da produção que objetiva a escolha do
SICOPROC mais adequado e determinado sistema de produção (esta
metodologia trata apenas dos mais conhecidos e utilizados SICOPROCs
tratados anteriormente). Segundo estes mesmos autores, o sistema de
classificação é baseado em quatro grupos de características, as quais
englobam doze variáveis. As características são: caracterização geral,
caracterização do produto, caracterização do processo e caracterização da
montagem. As variáveis dentro destas quatro características são: tamanho
da empresa, tempo de resposta, nível de repetitividade, nível de automação,
estrutura dos produtos, nível de customização, número de produtos, tipos de
estoque de segurança, tipos de layout, tipos de fluxo, tipos de montagem e
tipos de organização do trabalho. Na tabela 2, MACCARTHY &
FERNANDES (2000) mostram todas estas variáveis, bem como cada
atributo que cada uma pode assumir, dentro de cada característica.
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77
CARACTERIZAÇÃO GERAL CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO
§ Tamanho da Organização
(L): Grande número de funcionários.
(M): Médio número de funcionários.
(S): Pequeno número de funcionários.
§ Tempo de Resposta
(SL+PL+DL): Se o sistema produz para ordem.
(DLa(P%)): Se o sistema produz para estoque com um nível de serviço igual a P%.
(DLb(P%)): Se o sistema não produz (somente compra, estoca vende e entrega o item) e o nível de serviço é igual a P%.
(PL+DL): Se o sistema produz para a ordem, mas mantêm estoque de matéria prima.
(SL+DL): Se o sistema não produz, mas vende para ordem.
§ Nível de Repetitividade
(PC): Sistema contínuo puro.
(SC): Sistema semi contínuo: cada unidade de processo é contínuo puro e há combinações das rotas entre os diferentes processos. Esse processo é conhecido como sistema de produção de batelada.
(MP): produção em massa. A maioria dos itens é repetitiva.
(RP): Sistema de produção repetitivo. Se pelo menos 75% dos itens são repetitivos, nesse caso a indústria metal/mecânica é um típico RP.
(SR): Sistema de produção semi -repetitivo. É considerado assim se um número considerável de peças repetitiva e não repetitiva.
(NR): Sistema de produção não repetitivo. A maioria dos itens é não repetitiva.
(LP): Grandes projetos.
§ Nível de Automação
(N): Automação normal: compreende todo tipo de mecanização onde o ser humano tem um alto grau de participação na operação ou nível de execução.
(F): Automação flexível: tem, na operação ou nível de execução, o controle por computador no papel principal, trabalhando em rede com controle numérico, normalmente com alguma fonte de tecnologia FMS.
(R): Automação rígida: é o tipo encontrado em linhas de transferência com equipamento altamente especializado e dedicado.
(M): Automação mista: ocorre onde o sistema de produção processa unidades com diferentes níveis de automação.
§ Tipos de layout
(S): Estação de trabalho simpl es.
(P): Layout por produto.
(F): Layout funcional ou layout por processo.
(G): Layout por grupo.
(FP): Layout por posição fixada: os recursos (homens, equipamentos) movem-se e não o produto.
§ Tipos de Estoques de Segurança
(1): Estoques antes do primeiro estágio de produção.
(2): Estoques intermediários entre os estágios de produção.
(3): Estoques depois do último estágio de produção.
§ Tipos de Fluxo
(F1): Estágio simples, por exemplo, uma máquina no centro.
(F2): Estágio simples com máquinas idênticas em paralelo.
(F3): Estágio simples com máquinas não idênticas em paralelo.
(F4): Processo multi-estágios unidirecional, por exemplo, o clássico sistema flow-shop.
(F5): Processo multi-estágios unidirecional, que permite que estágios sejam pulados (overflow ).
(F6): Processo multi-estágios unidirecional, com máquinas iguais em paralelo.
(F7): Processo multi-estágios unidirecional, com máquinas idênticas em paralelo mas permitindo que estágios sejam pulados (overflow ).
(F8): Processos multi-estágios unidirecional, com máquinas não idênticas em paralelo.
(F9): Processos multi-estágios unidirecional, com máquinas não idênticas em paralelo, permitindo que estágios sejam pulados (overflow ).
(F10): Processo multi-estágios multi-direcional, por exemplo, o clássico sistema jop-shop.
(F11): Processo multi-estágios multi-direcional, com máquinas idênticas em paralelo.
(F12): Processo multi-estágios multi-direcional, com máquinas não idênticas em paralelo.
Tabela 2 – Parte 1: Atributos possíveis das variáveis do sistema de
classificação.
Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000).
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CARACTERIZAÇÃO DO PRODUTO CARACTERIZAÇÃO DA MONTAGEM
§ Estrutura do Produto
(SL): Nível simples de produtos que não requerem montagem.
(ML): Nível de multi-produtos que requerem montagem.
§ Nível de Customização
(1): Produtos customizados, quando os clientes definem todos os parâmetros de design do produto.
(2): Produtos semi-customizados, quando os clientes definem parte do design do produto.
(3): Customização “mushroom”, há um número de componentes ou módulos padrões que são combinados de várias formas nos estágios finais do sistema de produção com poucas operações adicionais.
(4): Produto padrão, quando os clientes não interferem no design do produto.
§ Número de Produtos
(S): Para um simples produto.
(M): Para múltiplos produtos.
§ Tipos de Montagem
(A1): Mista ( ingredientes químicos, por exemplo).
(A2): Montagem de um grande projeto.
(A3): Montagem de produtos pesados.
(A4): Montagem de produtos leves (equipamentos médicos) com um posto de trabalho ou em um conjunto de postos de trabalho paralelos.
(A5): Linha de montagem ritmada, onde a linha nunca para.
(A6): Linha de montagem ritmada, onde a linha para por um número de unidades de tempo.
(A7): Linha de montagem semi-ritmada, onde a linha não para.
(A8): Linha de montagem não ritmada do tipo I.
(A9): Linha de montagem não ritmada do tipo II.
§ Tipos de Organização do Trabalho
(I): Trabalhadores individuais.
(T): Times de trabalho.
(G): Grupos de trabalho.
Tabela 2 – Parte 2: Atributos possíveis das variáveis do sistema de
classificação.
Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000).
A partir desta classificação, os autores defendem que cada sistema
da produção (ou parte dele) tem características mais adequadas à
implantação de um ou mais SICOPLOCs. Esta relação entre a classificação
e alguns dos principais SICOPROCs são mostrados na tabela 3. Ainda
segundo aqueles autores, todas as doze variáveis consideradas nesta
classificação multidimensional têm impacto direto na complexidade das
atividades de um SICOPROC.
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Nível de repetitividade dos sistemas de produção
Outras Variáveis
Contínuo puro
Semi-contínuo Produção em massa
Repetitivo Semi-repetitivo
Não repetitivo Grandes projetos
Tamanho da empresa
Para todos os níveis de repetitividade, quanto maior a empresa mais complexa são as atividades do PCP
Tempo de resposta
DL (a-P%) DL (a-P%) DL (a-P%) DL (a-P%) PL+DL PL+DL ou SL+PL+DL
SL+PL+DL
Nível de automação
Rígido Rígido Rígido Normal ou flexível
Normal ou flexível
Normal ou flexível
Normal
Estrutura dos produtos
Para todos os níveis de repetitividade, as atividades do PCP para múltiplos níveis de produtos são muito mais complexas do que para produtos de nível único.
Nível de customização
Produtos padronizados
Padronizados ou Mushroom
Padronizados ou Mushroom
Padronizados ou Mushroom
Mushroom ou semi-customizados
Customizado ou semi-customizado
Customizado
Número de produtos
Para todos os níveis de repetitividade, as atividades do PCP para grande variedade de produtos são muito mais complexas do que para produtos únicos.
Tipos de layout Layout por produto
Layout por produto
Layout por produto
Layout em grupo
Layout em grupo
Layout funcional
Layout de posições fixas
Tipos de estoques
(1) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) Sem estoque de segurança
Tipos de fluxo A complexidade das atividades do PCP aumenta de F1 em direção a F12
Tipos de montagem
(A1) ou desmontagem
(A1) ou desmontagem
(A5) ou (A6) ou (A7) ou não montagem
(A5) ou (A6) ou (A7) ou não montagem
(A7) ou (A8) ou (A7) ou não montagem
(A3) ou (A4) ou não montagem
(A2)
Tipos de organização do trabalho
Se existe montagem, o tipo de organização do trabalho tem um impacto direto na maneira a qual será feito o balanceamento do trabalho na montagem.
Sistemas de planejamento e controle da produção
Uma planilha para controlar a taxa de fluxo
Uma planilha para programar o trabalho
Kanban Kanban ou PBC
PBC ou OPT MRP PERT/CPM
Tabela 3: As variáveis e a escolha de um sistema de PCP.
Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000).
A última linha da tabela 3 mostra os SICOPROCs ideais de acordo
com este modelo proposto. Também os autores afirmam que enquanto o
nível de repetitividade tem um forte impacto na escolha do SICOPROC
básico, as outras variáveis têm impacto significativo sobre a complexidade
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80
do detalhamento do SICOPROC. Acreditamos que esta classificação dos
sistemas de produção de acordo com o nível de repetitividade é muito
importante para a tomada de um grande número de decisões no âmbito do
Controle da Produção.
Vista a importância da repetitividade para a escolha do SICOPROC
adequado a um sistema de produção, é proposta uma definição mais precisa
e de mais fácil utilização para a repetitividade.
Como visto anteriormente a definição de repetitividade para
MACCARTHY & FERNANDES (2000) é a seguinte: um item é repetitivo se
ele consome uma porcentagem significante do tempo total disponível da
unidade produtiva (pelo menos 5%). Um sistema de produção é definido
como sendo repetitivo se apresentar pelo menos 75% dos itens de produtos
repetitivos. Um sistema de produção não repetitivo é aquele no qual pelo
menos 75% dos itens são não repetitivos. Já semi-repetitivo é o sistema de
produção com pelo menos 25% dos itens repetitivos e pelo menos 25% não
repetitivos. Acredita-se que esta definição, apesar de ser consideravelmente
melhor que a definição que consta no relatório da APICS de 1982, (a qual
considera repetitividade como sendo uma dimensão relacionada somente ao
volume de produção de itens discretos) não leve em consideração a
distinção entre dois conceitos que se acredita ser de vital importância:
diversidade e diferenciação.
Entende-se como diversidade uma real variedade de coisas distintas
(este conceito é sinônimo da variedade 2), definida anteriormente. Já
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81
diferenciação está relacionada a pequenas alterações no produto que não
chegam a alterar (ou alteram muito pouco) o processo produtivo, ou seja,
similar a definição da variedade Um. Exemplos de diferenciações são
alterações de cor e tamanho na indústria de calçados. Algumas variáveis
que ajudam a distinguir diversidade de diferenciação são:
§ O tempo de setup: quando o tempo de setup médio dos produtos é
muito pequeno então se trabalha com diferenciações nos produtos e
não diversidade; do mesmo modo, quando há alto tempo médio de
setup então se trabalha com itens verdadeiramente distintos e,
portanto, diversidade;
§ O tempo de processamento dos produtos: itens realmente distintos
(diversidade) tendem apresentar diferentes tempos de
processamento; do mesmo modo, produtos que representam apenas
diferenciações tendem a apresentar tempos de processamento
razoavelmente parecidos.
Portanto, com relação aos itens discretos, observa-se que a
repetitividade está relacionada à definição de diversidade vista acima e não
à definição de diferenciação. Dessa forma em um ambiente com
repetitividade, produção em massa não há praticamente nenhuma
diversidade, que pequenas e médias diferenciações são possíveis, e que a
diferenciação pode ser bastante alta. Em ambientes semi-repetitivos além de
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82
uma alta diferenciação, há um médio nível de diversidade; e finalmente em
ambientes não repetitivos existem ambos, diversidade e diferenciação, altos.
A tabela 4 resume estes comentários.
Níveis de repetitividade dos sistemas de produção discretos
Diversificação Diferenciação
Produção em massa Inexistente Baixa / Média
Repetitivo Baixa Média / Alta
Semi-repetitivo Média Alta
Não repetitivo Alta Alta
Tabela 4: Grau de diversidade e diferenciação nos níveis de repetitividade
dos sistemas de produção discretos.
Fonte: GODINHO (2004).
Após a apresentação dos principais SICOPROCs, bem como de uma
metodologia para escolha de tais sistemas, trata-se a seguir, dos sistemas
de programação da produção.
3.5 Os Sistemas de Programação da Produção e um sistema de
classificação para tais sistemas
Como já visto anteriormente, a programação da produção tem como
objetivo ordenar as ordens de produção das máquinas, determinando datas
de início e fim das operações. Para apoiar esta tarefa, foram desenvolvidos
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83
os chamados sistemas de programação com capacidade infinita. Existe uma
grande infinidade destes sistemas (seria impossível mencionar todos os
existentes). Com a finalidade de embasar uma escolha voltada a aspectos
estratégicos de tais sistemas será apresentada nesta seção uma
classificação para tais sistemas, proposta por CORREA et al (2001). Esta
classificação foi ampliada através da inclusão de mais dois critérios, os quais
se acredita também serem de grande importância. A partir desta
classificação relaciona-se a programação da produção aos PEGEMs,
fornecendo um aspecto estratégico a esta função.
A classificação de sistemas de programação da produção com
capacidade finita também proposta por aquele autor se baseiam em três
critérios:
§ Método utilizado na solução do problema: dentro deste critério há
cinco categorias: a) sistemas baseados em regras de liberação (SPT,
EDD, etc.); b) sistemas matemáticos otimizantes (usam modelos
matemáticos conseguindo encontrar o melhor resultado possível,
porém com grande dificuldade de aplicação prática); c) sistemas
matemáticos heurísticos (usam modelos matemáticos que garantem
soluções “boas” e mais viáveis); d) sistemas especialistas puros
(transformam o conhecimento em uma série de regras de decisão
para se chegar a uma solução); e) sistemas apoiados em redes
neurais (simulam o processo de aprendizado da mente humana).
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84
§ Grau de interação com o usuário : dentro deste critério há duas
categorias: a) sistemas abertos (há necessidade de interação com o
usuário, o qual conhece as regras inerentes ao sistema e é o
responsável pela tomada de decisões); b) sistemas fechados (a
responsabilidade da decisão é do próprio sistema, restando ao
usuário somente a definição de alguns pequenos critérios).
§ Abrangência das decisões no âmbito do controle da produção:
dentro deste critério há quatro categorias: a) sistemas de apoio ao
programa mestre de produção (determinam as quantidades e itens
dos produtos finais a serem produzidos); b) sistemas de apoio à
programação da produção (definem as seqüências das ordens a
serem produzidas nos recursos produtivos); c) sistemas que
executam a gestão dos materiais integrada à capacidade produtiva
(gerenciam os estoques de matérias primas); esta categoria está
relacionada aos sistemas de estoque controlados proposto por
BURBIDGE (1988); d) sistemas que executam o monitoramento da
realização do plano de produção.
A estes três critérios propostos por CORREA et al (2001) GODINHO
(2004) sugeriu a inclusão de mais dois critérios de classificação dos
sistemas de programação com capacidade finita: “acreditamos que estes
critérios também são de grande importância para o estabelecimento de uma
relação clara entre os sistemas de programação da produção e os
PEGEMs.” Estes critérios já são usualmente utilizados para classificar
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85
problemas dentro da literatura de programação da produção. Estes critérios
são apresentados a seguir:
O primeiro critério é a função objeto do sistema, ou seja, aquilo que se
deseja minimizar ou maximizar. Dentro deste critério GODINHO (2004)
propôs seis categorias (as mais comumente encontradas na literatura):
a) Sistemas que buscam exclusivamente a minimização do tempo médio
de fluxo: estes sistemas buscam a minimização do tempo médio que
as tarefas permanecem nas máquinas, levando a uma minimização
do tempo médio também dos estoques médios em processo; a regra
SPT (SMITH, 1956) é um exemplo destes sistemas.
b) Sistemas que buscam exclusivamente a minimização do tempo
máximo de atraso: estes sistemas buscam minimizar o maior tempo
de atraso das tarefas; a regra EDD (JACKSON, 1955) é um exemplo
de tal sistema.
c) Sistemas que buscam exclusivamente a minimização do número de
tarefas em atraso: o algoritmo de MOORE (1968) é um exemplo desta
categoria.
d) Sistemas que buscam a minimização do makespan: estes sistemas
buscam a minimização da duração total da programação (makespan);
o conhecido algoritmo de Johnson (JOHNSON, 1954) é um exemplo
dentro desta categoria.
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86
e) Sistemas mono critério restritos: estes sistemas buscam minimizar
uma das quatro funções objetiva citada acima, porém sujeitas a
determinada restrição: o algoritmo de SIDNEY (1973) é um exemplo
dentro desta categoria (este algoritmo busca a minimização do
número de tarefas em atraso, sujeitas a condição de que existam
algumas tarefas que não podem atrasar de maneira nenhuma).
f) Sistemas multi critérios: estes sistemas buscam minimizar ao mesmo
tempo duas ou mais funções objetivas; o algoritmo busca a
minimização do tempo médio de fluxo e do número de tarefas com
atraso.
O segundo critério é o tipo de padrão de fluxo entre as máquinas que
o sistema de programação se propõem a resolver. Dentro deste critério há
cinco categorias:
a) Sistemas direcionados a resolução de problemas de máquina única:
estes sistemas são direcionados a resolução de problemas de
programação em ambientes com somente uma máquina ou em
sistemas de produção que se comportam como uma única máquina.
Os métodos SPT e EDD são exemplos de métodos direcionados à
máquina única.
b) Sistemas direcionados a resolução de problemas em máquinas
paralelas: destina-se a resolver problemas em ambientes com
máquinas em paralelo. A heurística LPT é um exemplo dentro desta
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categoria. Uma observação válida dentro desta categoria é que os
métodos são diferentes conforme se trabalha com duas, três ou mais
máquinas paralelas, bem como se estas máquinas são paralelas
idênticas (iguais), proporcionais (têm produtividades proporcionais) ou
não relacionadas (não existe uma proporcionalidade entre a
produtividade das máquinas).
c) Sistemas direcionados a resolução de problemas em um ambiente
flow-shop: estes sistemas são direcionados a resolver problemas de
programação em um ambiente flow-shop, o qual, de acordo com
DAVIS et al (2001) é caracterizado pela disposição das máquinas de
acordo com as etapas progressivas pelo qual o produto é feito. Este
tipo de layout é denominado também layout por produto. O algoritmo
de IGNALL & SCHRAGE (1965) é um exemplo dentro desta
categoria.
d) Sistemas direcionados a resolução de problemas em um ambiente
flow-shop permutacional: os sistemas dentro desta categoria são
destinados a resolver problemas de programação na qual a seqüência
das tarefas é a mesma em todas as máquinas (flow-shop
permutacional). O algoritmo de Johnson é um exemplo dentro desta
categoria.
e) Sistemas direcionados a resolução de problemas em um ambiente
job-shop: estes sistemas são direcionados a resolver problemas de
programação em ambientes job-shop (layout por processo), o qual, de
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acordo com DAVIS et al (2001) caracterizado pela disposição dos
equipamentos em seções, para as quais são direcionados os produtos
de acordo com seus roteiros. Existem muitas formulações baseadas
em programação lineares inteiras destinadas à resolução de
problemas em ambientes job-shop.
3.6 O relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do
controle da produção
Os modelos de relacionamento ligando os PEGEMs e aspectos
importantes do Controle da Produção foram assim definidos por GODINHO
(2004):
§ Os níveis de repetitividade dos sistemas de produção discretos;
§ As formas de resposta à demanda;
§ Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compras
(SICOPROCs);
§ Os sistemas de programação da produção com capacidade finita.
O modelo de relacionamento entre os PEGEMs e os níveis de
repetitividade dos sistemas de produção discretos foram discutidos em
primeiro lugar. Referente a esta relação tem que a Manufatura em Massa
Atual (MMA) está relacionada ao nível de repetitividade produção em massa,
uma vez que este PEGEM tem como objetivo ganhador de pedidos a
produtividade e, portanto trabalha com altos volumes de produção, nenhuma
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diversidade e baixa / média diferenciação, que é exatamente o caso deste
nível de repetitividade. A Manufatura Enxuta (ME) também pode trabalhar
com o nível de repetitividade Produção em Massa, porém o foco deste
paradigma é, sem dúvida, os sistemas repetitivos, uma vez que a ME, tendo
como objetivo qualificador a flexibilidade de curto prazo, deseja uma alta
diferenciação, permitindo também ao menos uma pequena diversidade.
Porém a ME não é adequada para tratar alta diversidade. A Manufatura
Responsiva (MR) é o paradigma mais adequado para tratar a diversidade,
uma vez que o objetivo responsividade engloba a variedade 2 (alta
variedade de coisas distintas) como objetivo ganhador de pedidos. Portanto
a MR está intimamente ligada ao nível de repetitividade semi-repetitiva a
qual envolve uma média diversidade e uma alta diferenciação. Apesar de
acreditar que o ambiente semi-repetitivo seja o ideal para a MR, também é
possível que, em casos específicos, a MR trabalhe em ambientes repetitivos
e não repetitivos. Os PEGEMs Customização em Massa (CM) e Manufatura
Ágil (MA) também estão relacionados a níveis baixíssimos de repetitividade
(sistemas semi-repetitivos, não repetitivos e grandes projetos), uma vez que
os objetivos buscados por estes dois PEGEMs (customabilidade e agilidade
respectivamente) só podem ser alcançados em ambientes com baixos graus
de repetitividade. Dentre estes três ambientes de produção o mais provável
é que a Customização em Massa e a Manufatura Ágil trabalhem em
ambientes não repetitivos, uma vez que é exatamente nestes ambientes que
o nível de diversidade dos produtos é o mais alto. Com relação aos grandes
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projetos ele também pode ser um ambiente possível para estes dois
paradigmas, porém não necessariamente um ambiente de grande projeto
indica a existência de uma Customização em Massa ou de uma Manufatura
Ágil.
A figura 10 mostra estes relacionamentos entre os níveis de
repetitividade de sistemas de produção discretos e os PEGEMs. GODINHO
(2004) ilustra com uma linha mais grossa os níveis de repetitividade mais
prováveis para cada PEGEM.
Ainda na figura 10 pode-se observar o relacionamento entre os
PEGEMs e as formas de resposta dos sistemas de produção à demanda. A
MMA está totalmente relacionada à política Make to Stock, uma vez que
neste paradigma produz-se inteiramente para estoque. Com relação à ME,
apesar da literatura associar bastante este paradigma à produção puxada e
ao intuito de reduzir estoques e combater desperdícios, acredita-se que este
paradigma na verdade é bastante com produção para estoque; é claro que
estes níveis de estoque devem ser em nível bem menor que a MMA uma
vez que a pequena diversidade e a diferenciação maior que na MMA leve a
uma necessidade de se reduzir os estoques de produtos finais; em alguns
casos também as políticas Assembly to Order e Make to Order 1 podem ser
utilizadas de forma a tentar obter uma redução dos níveis de estoque no
ambiente da ME. A MR, associada à alta variedade de produtos, deve utilizar
bastante de políticas Assembly to Order e Make to Order (1 e 2), pois a
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91
política de produção para estoque em sistemas com alta diversidade é muito
custosa.
Níveis deRepetitividade
Produção emMassa Repetitivo Semi-Repetitivo Não Repetitivo
GrandesProjetos
PEGEMs:
Manuaftura emMassa Atual
Manufatura Enxuta
Manufatura Responsiva
Customização em Massa e Manufatura Ágil
Formas de resposta à demanda:
Make to stock
Assembly to order
Make to order 1
Make to order 2
Engineering toorder
Figura 10: A relação entre os PEGEMs, níveis de repetitividade dos sistemas
de produção discretos e estratégias de resposta à demanda.
Fonte: GODINHO (2004).
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92
Já a CM e MA, além de estarem relacionadas a formas de gestão da
demanda voltadas à alta diversidade (políticas Assembly to Order e Make to
Order 1 e 2), também estão associadas à política Engineering to Order, uma
vez que, muitas vezes, nestes paradigmas, o projeto também é feito sob
encomenda.
A proposta de relacionamento entre os PEGEMs e os SICOPROCs é
mostrada na tabela 6. Esta tabela traz os SICOPROCs mais adequados para
cada PEGEM. Esta tabela foi elaborada a partir da junção da figura 9 e da
tabela 3. Aos SICOPROCs tratados por MACCARTHY & FERNANDES
(2000), foram incluídos outros SICOPROCs importantes, tais como CONWIP
H.
PEGEMs SICOPROCs que podem ser utilizados
Manufatura em Massa Atual
Planilhas
Manufatura Enxuta Kanban, PBC (ou SPBC)
Manufatura Responsiva PBC (ou SPBC), OPT, CONWIP H, sistema de alocação de carga por encomenda.
Customização em Massa MRP, PERT/CPM, PBC (ou SPBC), OPT, sistema de alocação de carga por encomenda, sistemas especiais ou adaptados para tratar customização.
Manufatura Ágil MRP, PERT/CPM, PBC (ou SPBC), OPT sistema de alocação de carga por encomenda, sistemas especiais ou adaptados para tratar características da Manufatura Ágil, como, por exemplo, empresas virtuais.
Tabela 5: A relação entre os PEGEMs e os SICOPROCs.
Fonte: GODINHO (2004).
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93
Como se pode observa na tabela 5, a MMA tem como SICOPROC
ideal uma simples planilha para controlar a taxa de produção, uma vez que
esta é suficiente para tratar o altíssimo grau de repetitividade deste
paradigma. A ME, por trabalhar também em sistemas repetitivos tem no
Kanban e no PBC sistemas ideais (para MACCARTHY & FERNANDES,
2000, o Kanban e o PBC são sistemas ideais para a manufatura repetitiva).
A MR está relacionada aos níveis de repetitividade desde o repetitivo até o
não repetitivo. Portanto de acordo com a metodologia daqueles dois autores
poderia se utilizar os seguintes SICOPROCs: o Kanban (para sistemas
repetitivos), o PBC e o OPT (para sistemas semi-repetitivos) e o MRP (para
sistemas não-repetitivos). Destes sistemas, acredita-se que somente o PBC
e o OPT estejam realmente relacionados à MR. A razão para se excluir o
Kanban da MR é que este sistema só seria responsivo em situações muito
específicas: o tempo de setup desprezível, baixa diversidade de itens e
demanda estável. Estas condições são muito raras em um ambiente de MR,
o qual será provavelmente um ambiente semi-repetitivo. Caso se tratar de
um ambiente repetitivo apresentará com certeza altíssima diferenciação e,
portanto dificilmente será passível a utilização do Kanban. Portanto ao invés
de se utilizar o Kanban em ambientes repetitivos com alta diferenciação
(dentro da MR) sugere-se que seja utilizado o CONWIP H o qual, será de
acordo com SPEARMAN et al (1990), mais adequada para tratar de uma
maior variedade que o Kanban. Além disso, o CONWIP H tende a ser mais
responsivo que o CONWIP EC, pois trabalha baseado em um programa
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mestre o qual deve utilizar algoritmos de programação os quais conferem
responsividade ao sistema (HERER & MASIN, 1997; mostram um algoritmo
para a geração do MPS para sistemas CONWIP). Já com relação ao MRP,
não foi incluído este sistema na MR por se acreditar que este sistema,
apesar de ser adequado para sistemas não repetitivos, não tenha potencial
para trazer responsividade ao sistema de produção. Caso o ambiente de
produção na MR apresente características não repetitivas sugere-se que
seja utilizado o sistema de alocação de carga por encomenda, o qual de
acordo com FERNANDES (2003b) é um sistema aplicáve l em sistemas não
repetitivos e tem potencial para trazer responsividade aos sistemas de
produção. Finalmente, com relação à CM e à MA, associadas a sistemas
semi-repetitivos, não repetitivos e grandes projetos temos que o PBC, o
OPT, o MRP e o PERT/CPM são sistemas adequados, além é claro também
do sistema de alocação de cargas sob encomenda.
Para a Customização em Massa os sistemas devem ser adaptados
para tratar a customização ou então outros sistemas especiais devem ser
utilizados. Para o caso específico da Manufatura Ágil, além dos SICOPROCs
citados haverá também a necessidade da utilização de sistemas especiais
voltados à MA, como por exemplo, capazes de tratar empresas virtuais. Nas
palavras de GUNASEKARAN (1999): “somente os sistemas de
Planejamento e Controle da Produção tradicionais não são suficientes para
satisfazer as necessidades de planejamento e controle de uma Manufatura
Ágil”.
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95
Feita a análise da relação entre as PEGEMs e os SICOPROCs
usados na manufatura de itens discretos na atualidade, uma última
observação é válida referente a esta relação PEGEM-SICOPROC. Em
muitos casos específicos a utilização de SICOPROCs híbridos tem potencial
para melhorar a performance de tais sistemas, contribuindo para o
atendimento dos objetivos estratégicos.
A proposta de relacionamento entre os PEGEMs e a classificação de
sistemas de programação finita da produção proposta por CORREA et al
(2001), complementada por mais dois aspectos propostos, é mostrada na
tabela 6 esta tabela foi proposta por GODINHO (2004) a partir da relação
entre o objetivo ganhador de pedidos de cada PEGEM com a classificação
de sistemas de programação finita da produção. Somente foi excluído o grau
de interação do usuário por acreditar que não há diferença entre os
PEGEMs com relação a este fator.
Na tabela 6, a MMA, tendo na produtividade (e conseqüentemente
baixíssima variedade) seu objetivo ganhador de pedidos, necessitará
somente de um sistema de programação simples, utilizando somente uma
planilha ou no máximo uma regra de liberação simples voltada à
programação da produção. Neste caso a função objetiva a ser minimizada
deve estar ligada ao objetivo custo, como por exemplo, o tempo médio de
fluxo. O sistema deve estar ligado à resolução de um problema em ambiente
de máquina única e flow-shop (ambas as situações podem ter máquinas em
paralelo), arranjos característicos da MMA. Algumas diferenças se devem ao
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maior grau de diferenciação da ME: o problema muitas vezes pode pedir
soluções em ambientes flow-shop com máquinas em paralelo.
Manufatura em Massa Atual
Manufatura Enxuta
Manufatura Responsiva
Customização em Massa
Manufatura Ágil
Quanto ao método de solução de problemas
Regras de liberação
Regras de liberação
Todos os métodos
Regras de liberação e modelos matemáticos heurísticos
Regras de liberação e modelos matemáticos heurísticos
Quanto à abrangência das decisões
Programação da produção
Programação da produção
Programa mestre e Programação da produção
Programação da produção
Programação da produção
Quanto à função objetivo
Minimização do tempo médio de fluxo
Minimização do tempo médio de fluxo
Minimização do tempo máximo de atraso, do número de tarefas em atraso e do makespan
Qualquer função objetivo
Qualquer função objetivo
Quanto ao tipo de padrão de fluxo
Problemas em máquina única, máquinas em paralelo e flow shop
Problemas em máquina única, máquinas em paralelo e flow shop e flow shop com máquinas em paralelo
Problemas para todos os tipos de padrões de fluxo
Problemas para todos os tipos de padrões de fluxo
Problemas para todos os tipos de padrões de fluxo
Tabela 6: A relação entre os PEGEMs e uma classificação dos sistemas de
programação com capacidade finita.
Fonte: GODINHO (2004).
Já os outros PEGEMs, com o aumento da variedade e complexidade
necessitarão de sistemas de programação mais complexos. O destaque é
para a MR, a qual, priorizando o tempo como seu principal objetivo ganhador
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97
de pedidos, tem na programação uma atividade vital. Neste paradigma as
funções objetivas estão ligadas à minimização do tempo e número de tarefas
em atraso, bem como do makespan. Além disso, todos os métodos de
solução de problemas relacionados a todos os tipos de padrão de fluxo
podem ser utilizados. Outra observação com relação à MR é que neste
paradigma também é necessária, em prol de uma maior responsividade, a
utilização de um sistema de programação que realize também as funções de
programa mestre de produção (MPS) e não somente programação da
produção. A CM e a MA, com graus altíssimos de variedade, também
necessitam de sistemas de programação para os mais diferentes padrões de
fluxo, porém a complexidade deste método é o que diferencia a
programação nestes paradigmas em relação à MR. Enquanto a MR, a tempo
é o principal objetivo e, portanto não se poupam esforços (também em
termos de custos) para se conseguir reduzi-lo, na CM e MA existem outros
objetivos ganhadores de pedido (respectivamente customabilidade e
agilidade). Portanto, métodos muito complexos, muitas vezes custosos
demais, e que não contribuem para estes dois objetivos, tendem a ser
descartados por estes dois paradigmas, o que não deve ocorrer na MR.
3.7 Processos de Produção
Os processos de produção, ou manufatura, são classificados em
função do seu volume e da sua variedade, e foi definido por SLACK et al
(1997) da seguinte maneira:
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3.7.1 Processos de Projeto
Processos de projeto são os que lidam com produtos discretos,
usualmente bastante customizados. Com muita freqüência, o período de
tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo como é o
intervalo entre a conclusão de cada produto ou serviço. Logo, baixo volume
e alta velocidade são características do processo de projeto. As atividades
envolvidas na execução do produto podem ser mal definidas e incertas, às
vezes modificando-se durante o próprio processo de produção. Exemplos de
processos de projeto incluem construção de navios, a maioria das atividades
das companhias de construção, produção de filmes, construção do túnel sob
o Canal da Mancha, grandes operações de fabricação como as de turbo-
geradores, perfuração de poços de petróleo e instalação de um sistema de
computadores. A essência de processos de projeto é que cada trabalho tem
início e fim bem definidos, o intervalo de tempo entre o início de diferentes
trabalhos é relativamente longo e os recursos transformadores que fazem o
produto provavelmente serão organizados de forma especial para cada um
deles.
3.7.2 Processos de Jobbing
Processos de Jobbing também lidam com variedade muito alta e
baixos volumes. Enquanto em Processos de Projeto cada produto tem
recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para ele, em Processos
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de Jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operação com
diversos outros. Os recursos de produção processam uma série de produtos,
mas, embora todos os produtos exijam o mesmo tipo de atenção, diferirão
entre si pelas necessidades exatas. Exemplos de Processos de Jobbing
compreendem muitos técnicos especializados, como mestres ferramenteiros
de ferramentas especializadas, restauradores de móveis, alfaiates que
trabalham por encomenda e a gráfica que produz ingressos para o evento
social local. Os Processos de Jobbing produzem mais itens e usualmente
menores do que os Processos de Projeto, mas, como para os Processos de
Projeto, o grau de repetição é baixo, a maior parte dos trabalhos
provavelmente será única.
3.7.3 Processos em Lotes ou Bateladas
Processos em Lote freqüentemente pode parecer-se com os de
Jobbing, mas os Processos em Lotes não têm o mesmo grau de variedade
do que os de Jobbing. Como o nome indica, cada vez que um Processo em
Lotes produz um produto, é produzido mais do que um produto. Desta forma
cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos
enquanto o “lote” ou a “batelada” está sendo processado. O tamanho do lote
poderia ser apenas de dois ou três produtos; neste caso o Processo em
Lotes diferiria pouco do Jobbing, especialmente se cada lote for um produto
totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes, e especialmente
se os produtos forem familiares à operação, os Processos em Lote podem
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100
ser relativamente repetitivos. Por esse motivo, o Processo em Lotes pode
ser baseado em uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade do
que outros tipos de processos. Exemplos de Processos em Lotes
compreendem manufatura de máquinas-ferramenta, a produção de alguns
alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das peças de
conjuntos montados em massa, como automóveis e a produção da maior
parte das roupas.
3.7.4 Processos de Produção em Massa
Processos de Produção em Massa são os que produzem bens em
alto volume e variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos
aspectos fundamentais do projeto do produto. Uma fábrica de automóveis,
por exemplo, poderia produzir diversos milhares de variantes de carros se
todas as opções de tamanho do motor, cor, equipamento extra, etc. forem
levadas em consideração. É, entretanto, essencialmente uma operação em
massa porque as diferentes variantes de seu produto não afetam o processo
básico de produção. As atividades na fábrica de automóveis, como todas as
operações em massa, são essencialmente repetitivas e amplamente
previsíveis. Como exemplo de Processos de Produção em Massa tem-se a
fábrica de automóveis, a maior parte de fabricantes de bens duráveis como
aparelhos de televisão, a maior parte dos processos de alimentos como o
fabricante de pizza congelada, uma fábrica de engarrafamento de cerveja e
uma de produção de CDs.
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101
3.7.5 Processos Contínuos
Processos Contínuos situam-se um passo além dos Processos de
Produção em Massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e em
geral terem variedade ainda mais baixa. Normalmente operam por períodos
de tempo muito mais longos. Às vezes são literalmente contínuos no sentido
de que os produtos são inseparáveis, sendo produzidos em um fluxo
ininterrupto. Também pode ser contínuo pelo fato de a operação ter que
suprir os produtos sem uma parada. Processos Contínuos muitas vezes
estão associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo
com fluxo altamente previsível. Exemplos de Processos Contínuos são as
refinarias petroquímicas, instalações de eletricidade, siderúrgicas e algumas
fábricas de papel.
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102
Projeto
Jobbing
Lote ou Bateladas
Em massa
Contínuo
Baixo AltoVolume
Alta
Baixa
Variedade
Figura 11: Tipos de processos em operações de manufatura.
Fonte: SLACK et al (1997).
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103
CAPÍTULO 4 – SEGURANÇA
4.1 Introdução
Antes de abordar a blindagem veicular propriamente dita, o autor fez
uma pesquisa sobre a criminalidade, que mostrou a razão porque a
sociedade concluiu ser necessária a blindagem veicular. Para tal, foram
utilizados os dados da Secretaria da Segurança Pública do Estado de São
Paulo.
Segundo estudo criminológico (KILSZTAJN et al, 2000) apresentado
pelo Dr. Túlio Kahn, os índices de criminalidade no Estado de São Paulo,
como indica o gráfico abaixo, mostram que tanto os Crimes Violentos
(somatória simples de homicídios dolosos, roubos, latrocínios e estupros)
quanto o Total de Delitos (somatório de todos os crimes e contravenções
que chegam ao conhecimento da polícia e compreende crimes contra a
honra, patrimônio, pessoa, contravencionais, costumes, crimes contra a
ordem tributária, crimes contra o meio ambiente, crimes contra a fé pública,
etc.) tem aumentado.
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104
Figura 12: Total de Delitos e Crimes Violentos do Estado de São Paulo.
Fonte: KAHN, T. (2004).
4.1.1 Seqüestros
Nos casos de extorsão mediante seqüestro no Estado, o aumento é
de 13 casos na comparação entre o 4° trimestre de 2004/2005. Se
comparado o período entre o 4° trimestre de 2002/2005 a redução é de 10
casos de seqüestros. Durante o ano de 2005, a DAS - Delegacia Anti-
Seqüestro prendeu 136 seqüestradores e 41 cativeiros foram estourados.
Nos últimos quatro anos foram presos 856 seqüestradores com a localização
de 224 cativeiros.
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A polícia registrou na Capital, nos últimos três meses de 2005, 22
casos de extorsão mediante seqüestro. Na comparação do 4°trimestre
2004/2005 os 22 casos contra 18 (4° trimestre de 2004) representam um
aumento de 4 casos. Desses 22 casos registrados, 21 foram esclarecidos
com a libertação dos reféns. Em 70% dos casos as vítimas permaneceram
um período médio, de cinco dias em cativeiro. Os resgates pagos tiveram o
valor médio de 10 mil reais. Entre o 4° trimestre de 2002 e o mesmo período
em 2005 a redução é de 4 casos (26 para 22).
4.1.2 Roubo de Veículos
No comparativo 4° trimestre 2004/2005 os roubos de veículos caíram
4%, com 789 casos a menos. Ao comparar o 4° trimestre 2002/2005 a queda
é 8,9% com 1.798 casos a menos.
Na comparação do 4° trimestres 2004/2005 a queda foi de 4,2% com
425 casos a menos. Em relação ao 4º trimestre de 2002/2005, também
houve queda de 7% com 735 casos a menos.
Infelizmente não estão disponíveis os dados estatísticos oficiais
relativos aos Roubos Seguidos de Morte, o que daria uma idéia melhor da
realidade vivida pelos cidadãos, principalmente daqueles que vivem em
cidades grandes como as capitais.
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106
4.1.3 Homicídios
A taxa de homicídios por 100 mil habitantes no Estado cresceu de
1985 a 2000, conforme gráfico que pode ser visto a seguir.
Figura 13: Taxa de Homicídios por 100 mil habitantes no Estado de São
Paulo, de 1985 a 2000.
Fonte: KAHN, T. & ZANETIC, A. (2004).
4.1.4 Pesquisa
Em uma pesquisa realizada em 2002 em São Paulo, Rio de Janeiro,
Recife e Vitória, os números mostram que cerca de 2/3 dos entrevistados
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107
apontaram a insegurança e a violência como os problemas mais importantes
enfrentados pelo Brasil e por estas cidades atualmente.
Tabela 7: Avaliação da Segurança por tipo de crime e cidade.
Fonte: KAHN, T. & ZANETIC, A. (2004).
A análise dos cruzamentos por renda e escolaridade indica que a
percepção de que a criminalidade está crescendo é especialmente forte nos
extratos mais elevados da sociedade, que são proporcionalmente mais
vitimados pelos crimes contra o patrimônio e os que atribuem mais
seriedade aos incidentes criminais. É possível que esta percepção tenha
relação também com a quantidade e tipo de informações sobre o crime e
violência a disposição dos extratos superiores.
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108
4.1.5 Considerações
Os dados mais recentes mostram uma redução da criminalidade,
principalmente no Estaco de São Paulo. Esta diminuição é o resultado de
alguns fatores.
Entre 2001 e 2004 o Governo Federal investiu cerca de 60 milhões de
reais nos municípios (R$ 14 milhões apenas para a Cidade de São Paulo)
através dos recursos do Fundo Nacional de Segurança Pública, instituído
com o objetivo de apoiar projetos na área de segurança pública e de
prevenção à violência. O acesso aos recursos pelos municípios foi vinculado
à apresentação de projetos consoantes com a política de segurança pública
do Governo Federal, e para tanto devia atender a algumas solicitações
específicas, como possuir Guarda Municipal, realizar ações de policiamento
comunitário ou terem Conselho de Segurança Pública (KAHN, T. &
ZANETIC, A. (2004)).
Tabela 8: Gastos do FNSP 2001 – 2004.
Fonte: KAHN, T. & ZANETIC, A. (2004).
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109
Além da verba citada acima, existe ainda outro fator que vem
contribuindo para a redução da violência, o Disque Denúncia. O Disque
Denúncia é um serviço destinado a mobilizar a sociedade e promover a
colaboração entre a população e a polícia, na luta contra o crime e a
violência. No Estado de São Paulo, o serviço foi criado em 25 de outubro de
2000, através de uma parceria entre o Instituto São Paulo Contra a Violência
e a Secretaria de Segurança Pública. De 2000 para 2004 o Disque Denúncia
recebeu mais de 1,6 milhões de ligações, contendo mais de 300 mil
denúncias. Destas denúncias resultaram cerca de 13.000 casos de sucessos
policiais: prisão de foragidos, esclarecimento de crimes, apreensão de
drogas e armas, recuperação de veículos e cargas, libertação de
seqüestrados, entre outras.
Muito embora o Estatuto do Desarmamento a partir de dezembro de
2003 tenha contribuído, onde é possível identificar uma quebra clara no nível
mensal de quatro séries históricas relevantes: 1) armas apreendidas pela
polícia; 2) armas perdidas; 3) número de internações por agressão por arma
de fogo, coletado pelo Datasus (quebra em 11/2003; -37,6 internações por
agressões intencionais por arma de fogo / mês); 4) série de homicídios
dolosos na Capital (quebra em 11/2003; -45,4 homicídios / mês), para efeito
da análise da violência e criminalidade, desconsideraremos este efeito.
Foi desconsiderada a criação das Guardas Civis Metropolitanas, que
foi um fator que resultou na diminuição da violência urbana e na
criminalidade.
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110
Tabela 9: Tipos de denúncias mais comuns, em porcentagem.
Fonte: KAHN, T. & ZANETIC, A. (2004).
4.2 Por Que Blindar um Veículo?
A seguir estão expressos os depoimentos de alguns usuários de
veículo blindado.
§ Otávio Mesquita: “Minha primeira blindagem foi nos anos 90. Resolvi
blindar meu carro por motivos óbvios: insegurança, índices
alarmantes de assaltos e por ser uma pessoa pública. Já sofri quatro
tentativas de assalto (incluindo tiros – um no vidro e um na porta) e
uma tentativa de seqüestro. Não reagi em nenhum dos casos,
simplesmente ignorei os assaltantes. No caso dos tiros que atingiram
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111
meu carro, o bandido ordenou que eu saísse do veículo apontando
uma Glock preta em minha direção. Como já tinha conhecimentos
básicos de armas, vi que poderia dar ré e fugir do local, já que na
frente havia um carro do comparsa do assaltante. Jamais esquecerei
os dois tiros que ele deu. Na tentativa de seqüestro, fugi com o carro,
pois os ladrões estavam com revólveres de mão. Eles nem atiraram.
Já blindei vários veículos e recomendo que as pessoas blindem seus
carros. Minha mulher e meus filhos também andam com carros
blindados e ainda acompanhados de segurança”.
§ Amaury Jr.: “Possuo carro blindado há mais de quatro anos. Antes
de utilizar veículo blindado, fui assaltado quatro vezes. Fiquei sob a
mira de assaltantes. Quando passei a proteção, não sofri mais
nenhuma abordagem. Meus filhos também utilizam carros blindados.
Adotei essa postura por conta do meu trabalho, que exige a presença
em eventos noturnos e o retorno para casa apenas de madrugada.
Sinto-me mais seguro dentro de um carro blindado, mas a tensão
permanece. Não sei como reagiria ao ser abordado. Talvez necessite
de um exercício de simulação para me tranqüilizar.”
§ César Filho: “Eu e minha mulher temos carros blindados. Optei por
esse tipo de proteção há sete anos, depois de ter sido assaltado três
vezes. Não penso mais em circular pelas ruas de São Paulo em um
carro sem proteção. Mesmo dentro do carro, aprendi que não posso
ficar desatento. O usuário de carros blindados tem que saber como se
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112
comportar no interior do veículo para não ter surpresa. Todo cuidado
é pouco!”
4.3 Dados Consolidados do Setor de Blindados
O presidente da Associação Brasileira de Blindagem (ABRABLIN),
Franco Giaffone, descreveu um pouco do produto e deste segmento da
indústria: “A cada dia, mais pessoas no Brasil falam de blindagem e da
segurança que ela proporciona. É um mercado em expansão. Há dez anos,
eram poucos os compradores de veículos blindados. A violência não era tão
intensa como hoje. O reflexo dessa nova realidade está no número de carros
à prova de balas, produzidos – 3.045 em 2004, contra apenas 388 em 1995.
Até julho de 2005, de acordo com a mais recente estatística oficial, a
produção somou 26.863 veículos.”
Segundo dado da ABRABLIN, em 1987 surgiu a primeira empresa de
blindagem de veículos no Brasil, a Armor Massari, que tinha um sócio
israelense. Em 1991 surgiu a Inbra Blindados que trouxe tecnologia da
Holanda. Em 1995 surgiu a G5 Blindados, com tecnologia ítalo -norte-
americana somados à experiência automobilística da família Giaffone. Em
1996 a norte-americana O’Gara-Hess & Eisenhardt abriu sua filial no Brasil.
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ANO PRODUÇÃO ANUAL %
1995 388
1996 686 76,80
1997 1.111 61,95
1998 1.782 60,40
1999 2.497 40,12
2000 3.601 44,21
2001 4.681 30,00
2002 4.136 - 11,65
2003 3.123 - 24,50
2004 3.045 - 2,50
1º Sem. 2005 1.813 15,00
Tabela 10: Produção anual de veículos blindados.
Fonte: ABRABLIN.
Em 1995 havia apenas quatro blindadoras de veículos no Brasil. Hoje,
elas somam mais de sessenta empresas neste segmento. Um segmento
emergente que surgiu como fruto das políticas sócio-econômicas e de
segurança pública das grandes cidades, e que hoje está se alastrando às
pequenas cidades também. Nestes últimos dez anos foram blindados mais
de 28.000 veículos, movimentando R$ 1,5 bilhão na economia brasileira.
Enquanto as primeiras empresas estabelecidas no Brasil e também
outras empresas igualmente sérias deste segmento, procuram seguir um
padrão único de blindagem, utilizando normas internacionais e até
estabelecendo, em parceria com o Exército Brasileiro, normas e
procedimentos que garantam sub produtos e produtos de qualidade nos
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114
quais os usuários podem confiar, existem empresas e até autônomos
realizando blindagens que são uma verdadeira “caixa preta”.
4.4 Normatização
Dado ao fato de balístico ser um tema internacional, se procura
estabelecer critérios para se classificar os vários tipos de armamentos,
munições, testes, etc. que definem este mercado.
As normas internacionais mais conhecidas e utilizadas são:
§ British Standard – BS 5051: muito referendada e reconhecida, porém
não normalmente utilizada.
§ German Industry Norm – DIN 52.290: foi a norma industrial
antecessora à norma EM 1063.
§ European Standard – EN 1063: norma industrial européia.
§ National Institute of Justice – NIJ STD 0108.01: comumente
referendada nos Estados Unidos.
§ Underwriters Laboratories – UL 752: não é uma norma prática – com
velocidades irreais.
§ ABNT 14923: norma técnica brasileira.
Cada uma estabelece seus padrões para testes e conseqüente
garantias de proteção balística.
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115
O procedimento para se blindar um veículo começa com a escolha
dos materiais que serão nele empregados. Estes materiais são testados em
laboratórios independentes, que atestam a sua eficiência. Então, as
blindadoras adquirem estes materiais homologados pelo Exército Brasileiro e
os aplicam nos veículos.
4.5 Materiais Utilizados
O termo “caixa preta” é o mais correto a ser utilizado neste
seguimento da indústria, porque como todos os materiais são fixadas
internamente nos veículos, exceções feitas aos vidros, eles não são
identificados imediatamente e em alguns casos têm comportamento
diferente entre si quando exigidos. Sem falar no processo de fabricação:
podem existir locais do veículo onde deveriam ter o material balístico, mas o
mesmo não foi instalado. Abaixo há uma figura que identifica os locais onde
os materiais devem ser colocados fazendo com que o veículo comum é
transformado em veículo blindado.
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116
Figura 14: Pontos a serem blindados no veículo.
Fonte: ABRABLIN.
Os materiais mais comuns utilizados na blindagem de veículos são:
4.5.1 Vidro Balístico
Composto de vários materiais: cristal, policarbonato (PC), poliuretano
(PU) e polivinilbutiral (PB). O vidro balístico é o componente mais caro (por
exemplo, um jogo de vidros nível NIJ IIIA para Corolla custa R$ 14.000,00),
dentre todos os materiais utilizados, os vidros são os de menor vida útil e o
mais específicos – cada modelo de veículo exige um jogo específico de
vidros, suas formas impedem a sua utilização em outro modelo de veículo.
Sua resistência balística é uma formulação específica de cada fabricante
que utiliza camadas de espessuras diferentes de materiais, e dispostas
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117
também numa seqüência diferente. Além da disposição das camadas e da
espessura, os vidros devem atender às especificações ópticas,
dimensionais, de aspecto e funcionais.
O peso de um jogo de vidros é um dos fatores que contribuem para o
acréscimo do peso de um veículo blindado. Para se ter uma idéia, o peso de
um jogo de vidros de Omega (nível NIJ IIIA) é de aproximadamente 160 kg.
Há fabricantes de vidros balísticos no mercado nacional e no mercado
internacional, e o tempo para produção e entrega de um jogo de vidros
(pára-brisa, portas dianteiras, portas traseiras, vents, quarters (ou porta-
malas) e vigia) de um modelo já desenvolvido é de duas a três semanas. Já
o tempo para o desenvolvimento e fornecimento de um jogo de vidros é de
trinta a sessenta dias.
4.5.2 Material Opaco
Os produtos opacos mais utilizados no mercado são o aço e a manta
de aramida. A grande maioria da empresas utiliza o aço inox AISI 304L
(laminado a frio) fabricado pelas siderúrgicas nacionais para as blindagens
menores, i.é., para as de nível NIJ I, II, IIA, III e IIIA (B1, B2, B3 e B4).
Outras empresas usam um aço especial, também chamado de aço
balístico, que embora seja importado, é comercializado no Brasil. Este último
além de exigir um tratamento superficial é mais duro que o primeiro e não é
utilizado em trabalhos que requerem uma moldagem da peça.
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118
21 mm (22mm)POLIESTER (1,5mm)
VIDRO (4,0mm)
POLIURETANO(1,0mm)
POLICARBONATO(3,0mm)
POLIURETANO(1,0mm)
VIDRO (5,0mm)
POLIVINIL BUTIRAL(1,5mm)
VIDRO (5,0mm)
externo / pintura
39 mm (38,5~40,5mm)POLIESTER (1,5mm)
VIDRO (4,0mm)
POLIURETANO(1,0mm)
POLICARBONATO(6,0mm)
POLIURETANO(1,0mm)
VIDRO (4,0mm)
POLIVINIL BUTIRAL(1,5mm)
VIDRO (10,0mm)
POLIVINIL BUTIRAL(1,5mm)
VIDRO(8,0~10,0mm)
externo / pintura
Figura 12: Exemplo de formulação de vidros de 21 mm e de 39 mm
blindados.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Colômbia).
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119
Todavia seu comportamento é mais confiável em áreas onde a
superfície é estreita, como as colunas dos automóveis. Este aço (6 mm) é
mais indicado para as blindagens de nível superior a NIJ III (B6, B7 e B5).
Outro material comumente utilizado é a manta de aramida,
proveniente da fibra de aramida – fibra orgânica da família das poliamidas
aromáticas. Dois dos maiores fabricantes de fibra de aramida são a Teijin
Twaron (Akzo Nobel) e o Kevlar (DuPont). Estes produtores monopolizam o
mercado desta fibra sintética.
Algumas propriedades das mantas fabricadas com fibras de aramida
são impressionantes: suas propriedades balísticas são mantidas em
temperaturas que vão de zero a 76,5º C, ou após imersão em água por 24
horas. Sua densidade é 1/5 da densidade do aço. Isto equivale a dizer que
para a proteção de um veículo médio que usaria 7 m² de manta de aramida
ou de aço inox de 3,0 mm, se feito somente com manta de aramida este
veículo teria um acréscimo de 32,9 kg em seu peso original, enquanto que
se feito somente com aço este veículo teria um acréscimo de 168,0 kg ao
seu peso original, ou seja, 135,1 kg a mais.
Mas se a aramida é mais leve, por outro lado ela é mais cara. Ela é
vendida em dólar. Um m² de manta de aramida custa USD 350.00, enquanto
que 1 kg de aço custa R$ 15,00. No mesmo veículo modelo médio, fazê-lo
todo em manta de aramida, ele custaria R$ 4.322,68 (USD 2,039.00), e se
fosse feito todo em aço, ele custaria R$ 1.533,20, ou seja 35% do valor se
fosse todo feito em manta.
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120
Pelo fato do aço ser mais barato - 35% do valor da manta de aramida,
o problema mesmo fica por conta do usuário, as características do
automóvel com o acréscimo do peso mudam totalmente, em termos de
estabilidade, conforto, capacidade de carga, etc.
Figura 16: Cadeia produtiva da aramida.
Fonte: Teijin Twaron.
4.6 Processo de Blindagem
Mesmo que o material utilizado pela blindadora seja um material
testado e aprovado em laboratórios independentes e mesmo no Exército
Brasileiro, isto não garante que o veículo esteja seguro, e os seus ocupantes
não corram riscos de vida. Basta que o processo empregado não garanta a
aplicação correta do material, ou em outras palavras, que ocorram folgas
balísticas.
Em geral o processo de blindagem de um veículo consiste da retirada
das peças de acabamento do veículo, da instalação dos materiais balísticos
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121
e da recolocação das peças de acabamento retiradas. Como segue em
detalhes:
4.6.1 Desmontagem
Ao retirar as peças de acabamento de um veículo, o funcionário
identifica as mesmas com o número da ordem de serviço do veículo e
acondiciona-as em estantes e gabinetes desenvolvidos para este fim, como
vemos nas figuras a seguir.
Figura 17: Peças embaladas e identificadas.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil).
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122
Figura 18: Peças guardadas em estantes.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil).
4.6.2 Blindagem Opaca
Uma vez que o veículo esteja todo desmontado, aplicam-se os
materiais balísticos, começando pela manta de aramida e pelo aço (para
blindagens até nível NIJ IIIA).
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123
Estes materiais já foram cortados previamente tendo como referência
moldes, e em alguns casos utilizam-se equipamentos mais sofisticados
como mesa de corte, e no caso do aço, o corte com o plasma ou a laser.
A manta é colada na carroceria, no lado interior do veículo, com uma
cola à base de uretano. Com o auxílio de bombas manuais ou à base de ar
comprimido. No caso do aço, o mesmo é fixado à carroceria através de
solda ou através de rebites estruturais.
Este é um processo lento e consome uma quantidade significativa de
horas. Quando da apresentação dos estudos dos casos, o tempo necessário
para a execução desta operação será verificado.
Figura 19: Manta de aramida fixada
na tampa traseira.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess &
Eisenhardt Armoring do Brasil).
Figura 20: Overlap em aço fixado
no perímetro do vidro da porta
dianteira.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess &
Eisenhardt Armoring do Brasil).
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124
Um outro ponto de fundamental importância, e utilizado por quase
todas as blindadoras é chamado overlap, que significa sobreposição. Entre
as partes de vidro / manta, manta / manta, manta / aço, aço / aço e aço /
vidro, existem áreas que ficam descobertas, aumentando assim o risco de
um projétil por ali passar. O overlap foi introduzido nos Estados Unidos e
trazido para o Brasil pelas multinacionais que estavam no mercado nacional,
desde 1999. As blindadoras então estabelecem algumas regras para
colocação dos materiais, por exemplo, a tabela a seguir:
MATERIAIS SOBREPOSIÇÃO
Mínima
OBSERVAÇÃO
Manta de Aramida e Manta de Aramida
75 mm
Manta de Aramida e Aço 63 mm A manta sempre sobrepõe o aço.
Aço e Vidro 17 mm
Aço e Aço 40 mm Sem solda
Aço e Aço 25 mm em cada peça Soldar uma tira de aço sobrepondo as peças
Aço e Aço 50 mm em cada peça Terceira peça de aço sobrepondo-se às duas
As peças em manta de aramida devem ter, no mínimo, 15 cm de largura e 1000 cm² de área.
Todas as peças em manta de aramida devem ser fixadas com parafusos auto-roscantes e cola a base de uretano. Usar dois parafusos auto-roscantes / 930 cm² de manta.
Todos os veículos blindados para proteção contra rifles de assalto (B6, NIJ III) devem ter aço sobrepondo todos os vidros.
Todas as peças em aço devem ser fixadas com rebites estruturais; no máximo um rebite / 930 cm². Se a peça em aço for menor que 1860 cm², usar dois rebites.
Tabela 11: Regras de Utilização dos Materiais de Blindagem.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt USA).
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125
A operação de blindagem opaca é realizada por funcionários
especializados, que têm habilidades específicas, como soldadores,
funileiros, etc.
Após a blindagem opaca é feito um controle para verificação:
§ Se todas as peças, tanto em manta de aramida quanto em aço, estão
no lugar;
§ Se todas as peças colocadas foram corretamente fixadas;
§ Se existe alguma folga balística, i.é., se há alguma área que não tem
a manta ou o aço aplicado, e se as sobreposições foram feitas nas
medidas definidas.
Somente após a verificação dos itens acima, o veículo está pronto
para receber a blindagem transparente.
4.6.3 Blindagem Transparente
A blindagem transparente é a fase em que os vidros blindados são
colocados no veículo.
Existem os vidros fixos e os vidros móveis. Os vidros fixos, em geral
são: o pára-brisa, os vidros traseiros, os vents, os quarters e o vigia, e são
fixados com cola a base de uretano. Os vidros móveis são em geral os
vidros dianteiros, e são fixados em perfis metálicos com cola a base de
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126
uretano. Algumas blindadoras deixam os vidros traseiros móveis, porém este
procedimento não é normal.
Para compensar a diferença de peso, entre os vidros originais e os
vidros blindados, e permitir o funcionamento dos vidros móveis, várias
alternativas para funcionamento dos vidros dianteiros são realizadas pelas
blindadoras:
§ Reforço das máquinas originais;
§ Uso de mecanismos de acionamento auxiliar;
§ Uso molas;
§ Uso de pistões;
§ Rebobinamento dos motores originais;
§ Uso de dois motores.
Enfim, são tentativas para se dirimir as dificuldades para erguer os
vidros originais.
Figura 21: Pára-brisa requer muito
cuidado no momento da instalação.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess &
Eisenhardt Armoring do Brasil).
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127
Figura 22: Vidros móveis requerem
muito cuidado no momento da
instalação.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess &
Eisenhardt Armoring do Brasil).
A operação de blindagem transparente é realizada por funcionários
especializados, que têm habilidades específicas, como vidraceiros,
eletricistas de automóveis, etc.
Após a blindagem transparente, é realizado um controle sobre a
mesma, que tem por objetivo verificar:
§ Funcionamento correto e silencioso dos vidros móveis, inclusive
algumas funções do tipo: funcionamento do sistema de aliviamento da
pressão interna do veículo e o não funcionamento do sistema
antiesmagamento.
§ Não funcionamento dos vidros fixos;
§ Existência de riscos, trincas, lascas ou quebras, decorrentes da
instalação;
§ Inexistência de infiltração d’água em todas as juntas e guarnições;
§ Inexistência de barulho de vento.
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128
Somente após a verificação dos itens acima, o veículo está pronto
para ser montado.
4.6.4 Montagem
A montagem é um dos momentos mais importantes e cruciais de uma
blindagem, não porque irá aumentar a segurança do veículo, mas porque irá
restabelecer a originalidade do veículo, e é neste ponto que muitas
blindadoras perdem os seus clientes. Conforme já foi explicada
anteriormente, a blindagem é uma “caixa preta”. Exceto os clientes que
acompanham cada etapa da blindagem, os demais, ao receberem os seus
veículos, a única coisa que conseguem ver da blindagem são os vidros e o
esmero e cuidado com que o veículo foi acabado. Se a blindadora tomou
todo o cuidado com a proteção do veículo e com os seus componentes no
momento da desmontagem, armazenagem e montagem, o cliente ficará
satisfeito com o veículo.
Figura 23: O esmero e a atenção são
fundamentais para uma boa
montagem.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess &
Eisenhardt Armoring do Brasil).
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129
Figura 24: A montagem é um dos
itens mais observados pelos
clientes.
Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess
& Eisenhardt Armoring do Brasil).
É importante mencionar que as peças não são recolocadas sem antes
serem retrabalhadas, uma vez que a condição original do veículo já foi
modificada. São muitos metros de manta de aramida, muitos quilos de aço,
vidro e cola, dezenas de rebites e parafusos, e mais de 200 quilos
acrescidos ao veículo.
Aquela Mercedes-Benz ou aquela BMW zero quilômetro agora têm
muitos materiais agregados. A frase mais correta é a seguinte: “Quanto
maior é a segurança maior é a agressão sofrida pelo veículo”.
4.6.5 Acabamento
O acabamento é a última operação antes do controle final e a
liberação do veículo para entrega ao cliente. Quando o veículo estiver
totalmente limpo, aspirado e polido, estará pronto para ser controlado.
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130
4.6.6 Controle Final
Geralmente um funcionário do Controle da Qualidade assume o
veículo e faz uma verificação minuciosa procurando encontrar alguma não-
conformidade, que podem ser: de aspecto, de funcionamento, de sentido
(ruído, barulhos, odor). E o padrão do qual dispõem é um veículo original,
sem blindagem.
Algumas montadoras, além de estabelecer os padrões e tolerâncias
de montagem, também fazem uma inspeção de todos os veículos de sua
marca, que forem modificados, é o caso do Volvo.
Figura 25: Flush & Gaps (diferença de altura e distância entre as peças) de
um veículo sedan.
Fonte: Volvo Cars Suécia.
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131
CAPÍTULO 5 – ESTUDOS DE CASOS
5.1 Introdução
O objetivo deste capítulo é mostrar a metodologia, estrutura e roteiro
adotados para o desenvolvimento da pesquisa.
5.2 Aspectos Metodológicos
A metodologia adotada para os objetivos propostos no trabalho, é de
caráter exploratório, qualitativo e contempla dois estudos de caso em duas
empresas do setor de blindagem de veículos:
§ Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil);
§ Fórmula (FBV Serviços de Proteção).
O foco do estudo é centrado nas atividades do Planejamento e
Controle da Produção nas empresas investigadas, especialmente no
Controle da Produção.
Segundo SALOMON (1991), a pesquisa exploratória ou descritiva
tem por objetivo lançar luzes “insight” sobre um determinado assunto,
descrever comportamentos ou classificar fatos e variáveis.
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132
Corroborando para o tema, YIN (1994) propõe que a geração de uma
nova teoria seja precedida de experimentos, survey, ou estudo de caso,
sendo que os resultados a serem auferidos com os mesmos poderão
posteriormente, serem utilizados na estruturação de novas teorias sobre o
tema em questão. Em se tratando do método do estudo de caso, o autor
propõe que a inexistência de uma teoria inicial quando do delineamento do
estudo pode ser equacionada mediante a utilização de afirmações iniciais,
as quais suportarão a execução de um estudo meramente exploratório. Uma
vez auferidos os resultados de tal exploração, os mesmos poderão ser
generalizados e estabelecer uma nova teoria.
De acordo com BRYMAN (1989), a partir da década de 70 os estudos
qualitativos tiveram um sensível crescimento, diferenciando da abordagem
quantitativa pelo fato de captar a perspectiva dos indivíduos que estão sendo
estudados, ou conforme definiu LAZZARINI (1995), a busca pelo
entendimento de um fenômeno é menos estruturada, de modo a captar o
que é importante para os indivíduos, bem como suas interpretações sobre os
ambientes nos quais trabalham, utilizando-se para tanto, da investigação
profunda dos mesmos e de seus meios, se utilizando técnicas destinadas ao
entendimento de um dado fenômeno, e não, a verificação da freqüência de
ocorrências do mesmo.
Para realizar a pesquisa, a investigação utilizará entrevistas não-
diretivas, guiadas por um roteiro básico, e observações diretas do
pesquisador nas atividades de Planejamento e Controle da Produção, onde
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133
a observação participativa permite ao pesquisador conhecer o
comportamento e a comunicação das pessoas por meio de uma imersão no
ambiente em estudo principalmente acompanhado de entrevistas e exame
de documentos.
THIOLLENT (1981) propõe a adoção da entrevista não-diretiva na
pesquisa exploratória. Isso implica em não adotar questionários e entrevistas
diretivas. Os questionários apresentam o inconveniente de impor a
problemática para o entrevistado, em vez de buscar descobri-la na atividade
de pesquisa, além de induzir à resposta. Essa indução pode levar o
entrevistado a omitir detalhes importantes para a pesquisa.
O mais importante é que o entrevistado tenha liberdade de apresentar
os seus problemas, permitindo a descoberta de novas hipóteses ou novas
problemáticas. Uma grande vantagem das entrevistas não-diretivas é a sua
grande capacidade de obter informações de qualidade sobre a realidade e
isso é muito importante para a Engenharia de Produção, que visa as
informações qualitativas, principalmente nos momentos iniciais da pesquisa.
A idéia principal da pesquisa, que pretende contribuir para a teoria a
partir do conjunto de proposições a serem formuladas, é detectar as técnicas
de Planejamento e Controle de Produção (PCP) utilizadas e as adaptações
necessárias feitas nas empresas pesquisadas.
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134
A questão a ser pesquisada está centrada “no estudo das funções do
Planejamento e Controle da Produção com foco no Controle da Produção. A
partir daí são contemplados não somente os ajustes necessários para a
adequação ao planejamento do processo produtivo como também o
desenvolvimento de novas competências frente ao novo cenário que lhe está
sendo imposta pelas mudanças mercadológicas em curso no setor”.
5.3 Roteiro da Pesquisa
O roteiro da pesquisa semi-estruturada foi criado com base nos
sistemas MRPII (CORREA et al, 2000) com vistas a cobrir todo o espectro
teórico do Planejamento e Controle da Produção.
Conforme YIN (1989), as entrevistas podem ser estruturadas ou semi-
estruturadas e constituem-se em uma poderosa fonte de informação no
método do estudo de caso.
5.3.1 A Empresa
§ Localização;
§ Tempo em que a empresa está no mercado;
§ Tipo de empresa;
§ Tipo de capital da empresa;
§ Número total de funcionários;
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§ Número de funcionários na produção;
§ Faturamento;
§ Fornecedores.
5.3.2 Fundamentos
§ Prioridades Competitivas;
§ Política de atendimento ao cliente;
§ Estratégia e política do PCP;
§ Política de Qualidade e não desperdícios;
§ Política de Novos Produtos;
§ Aderência à nova TI;
§ Política de Suprimentos e estoques;
§ Ferramentas utilizadas na comunicação com o cliente;
§ Agilidade de mudanças em resposta ao mercado;
§ Política ambiental e de responsabilidade social;
§ Políticas de gestão de pessoal.
5.3.3 Prioridades Competitivas
§ Produtividade;
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136
§ Custos;
§ Qualidade;
§ Flexibilidade;
§ Prazo;
§ Gestão de pessoas;
§ Suprimentos;
5.3.4 Áreas de Decisão
§ Instalações;
§ Tecnologia;
§ Integração Vertical;
§ Organização;
§ Gestão de Novos desenvolvimentos;
§ Força de Trabalho;
§ Capacidade;
§ Relacionamento com os fornecedores;
§ Estoques;
§ Sistemas de Controle de Produção;
§ Gestão da Qualidade.
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137
5.3.5 Ambiente de Negócios
§ Entender, transmitir e atender as expectativas dos clientes;
§ Influência dos preços na decisão de compra dos clientes;
§ Influência do pré e pós-vendas na decisão de compra dos clientes;
§ Influência dos clientes nas decisões como preços, condições e
características do seu negócio;
§ Influência dos ciclos econômicos nas vendas da sua empresa;
§ Nível de concorrência;
§ Competição do mercado;
§ Mudanças tecnológicas;
§ Fornecimento;
§ Novos produtos;
§ Resposta do mercado.
5.3.6 Objetivos de Desempenho da Produção
§ Impulsionam a competitividade da empresa;
§ Como vantagem competitiva;
§ Os da empresa e os da área industrial;
§ Têm vantagem em relação ao do concorrente.
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5.4 Estudos de Casos
5.4.1 Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil)
a) A empresa
Em 1876 a O'Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil iniciou suas
atividades fabricando carruagens sob encomenda. Quando estas cederam
lugar aos automóveis, a empresa começou a se especializar na adaptação
desses novos veículos para as mais diversas finalidades, inclusive para
limusines (O’GARA-HESS, 2006a).
Foi em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial, que a empresa
começou a direcionar seus trabalhos para sua atividade atual. Na época, os
engenheiros da O'Gara-Hess & Eisenhardt projetaram um carro à prova de
balas para o Presidente Franklin D. Roosevelt. Foi o primeiro de uma série
de veículos feitos sob encomenda para todos os demais Presidentes dos
Estados Unidos, chefes de estado e diplomatas em todo o mundo (O’GARA-
HESS, 2006a).
Estabelecida em 1996, a O'Gara-Hess foi uma das pioneiras no
oferecimento de serviços de blindagem no mercado brasileiro. Desde então,
a O'Gara vem blindando os veículos das mais importantes personalidades
do cenário empresarial e político da sociedade brasileira. Como subsidiária
da O'Gara-Hess & Eisenhardt, sediada em Cincinnati, Ohio, a O'Gara-Hess
tem acesso direto a toda tecnologia desenvolvida para a blindagem de
veículos para Chefes de Estado e Forças Militares. Além disso, a O'Gara-
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139
Hess conta com sua própria fábrica de vidros balísticos, trazendo para o
Brasil as tecnologias mais modernas, aliadas há anos de experiência no
setor, através de suas outras subsidiárias (O’GARA-HESS, 2006b).
Em 2001, a O’Gara-Hess & Eisenhardt foi incorporada pela Armor
Holdings, uma gigante norte-americana com capital aberto do seguimento de
segurança. E à partir daquele momento passou a ser a Divisão de
Segurança Móvel daquela empresa, que só em 2004 faturou US$ 125
milhões. No mesmo ano a O’Gara-Hess passou a chamar-se Centigon.
Localizada à Alameda Araguaia, 1801 em Alphaville, Barueri, SP, a
Centigon, com seus 180 funcionários, dois quais 150 encontram-se na
produção, desde a sua fundação no Brasil já blindou mais de 3000 veículos.
Seu faturamento anual aqui no Brasil é da ordem de R$ 20 milhões.
Considerando que ela fabrica os seus próprios vidros, alguns dos seus
principais fornecedores são:
§ Manta de aramida = Dupont;
§ Aço balístico = SSAB;
§ Cristal = Cebrace;
§ Policarbonato = GE;
§ Cola = Sika do Brasil.
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140
b) Fundamentos
A Centigon tem como prioridades competitivas, a qualidade dos seus
produtos. Foi a primeira blindadora do mercado brasileiro a obter uma
certificação ISO 9002 do seu sistema de qualidade, isto em 1997, no ano
seguinte ao seu estabelecimento no país. Mostrando desta forma sua
seriedade e sua responsabilidade com o cliente.
Suas garantias ao cliente seguem as mesmas das demais
blindadoras e, por isto, não podem ser consideradas como vantagem
competitiva.
Desde o seu estabelecimento, em 1996, tem na importação da
matéria prima o ponto de destaque de sua política de suprimentos. Quando
os vidros vinham da Colômbia, Peru, Reino Unido, Estados Unidos e Itália.
Devido à distância e lead time para o suprimento da produção, a O’Gara-
Hess chegou a ter em estoque mais de 100 jogos de vidros, ou US$ 1,5
milhão. Hoje com a fábrica de vidros própria, somente parte da matéria
prima é importada (policarbonato, manta de aramida, aço balístico e cola).
Com um sistema de qualidade atuante e atualizado (três anos depois
de obtida a certificação conforme a norma ISO 9002, a empresa fez uma
adequação do seu sistema de qualidade e obteve a certificação conforme a
norma QS-9000; única blindadora no mundo a ter esta certificação), a
O’Gara-Hess buscou incessantemente o encantamento dos seus clientes ao
se esforçar para atingir a sua Política de Qualidade:
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141
Honrando sua trajetória de mais de 125 anos como a maior e mais
antiga empresa de blindagem do mundo, a O’Gara pratica em sua filial
brasileira as seguintes diretrizes:
§ Comprometimento com a melhoria contínua de produtos fornecidos e
serviços prestados, garantindo alto nível de integridade balística,
qualidade e atendimento pós-venda.
§ Satisfação de seus clientes e acionistas.
§ Cumprimento de todas as normas e requisitos que regem o mercado
em que atua.
A busca frenética da empresa em estar sempre atualizada no
mercado e em atender as exigências dos seus clientes através de novos
produtos, levou a diretoria, em 2000, a mudar o nível de proteção dos seus
produtos (nível NIJ II para nível NIJ IIIA), ficando com um estoque de mais
de 30 jogos de vidros obsoletos, em apenas 24 horas.
Desde a sua implantação, a O’Gara-Hess adquiriu e utiliza módulos
integrados de gestão (ERP) para gestão das áreas de Suprimentos, Fiscal,
Financeira, Recursos Humanos, entre outras.
A empresa lutou muito com os seus fornecedores de vidros, para que
estes respeitassem os prazos de entrega, que tanto impactavam no prazo
final do produto acabado. E foi por este motivo que a matriz determinou em
2001, a montagem de uma fábrica de vidros, que custou mais de US$ 1
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142
milhão. O mesmo tendo ocorrido com a introdução dos overlaps nos seus
veículos, no mesmo ano.
A O’Gara-Hess sempre utilizou os meios eletrônicos e de última
geração, como Internet, telefonia e rádios do tipo um toque, para sua
comunicação com os clientes. Sempre participou de feiras e eventos, fez sua
aparição na mídia escrita através de periódicos direcionados ao seu público
alvo, e através de um trabalho de assessoria de imprensa.
Algumas das atividades que mais marcaram a sua responsabilidade
social foram: a implantação e o funcionamento por mais de um ano de uma
Teleclasse do Telecurso 2000, em parceria com a Fiesp; doação de
computadores à escola do Município de Barueri.
Quanto à sua política de gestão de pessoal, foi uma das poucas
empresas, senão a única que se tem notícia, do segmento de blindagem que
tinha um plano de carreira para o pessoal produtivo. Com regras claras,
onde as chefias reuniam-se trimestralmente para avaliar e definir as
promoções, com reajustes salariais, dos funcionários produtivos.
c) Prioridades Competitivas
Podemos afirmar que a Qualidade, a Flexibilidade, a Gestão das
Pessoas e os Suprimentos foram marcas das prioridades competitivas desta
empresa, que se manteve sempre entre as principais empresas do mercado,
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143
desde a sua fundação em 1996 até meados de 2001. A partir daí, o Custo
tomou o lugar da Gestão das Pessoas.
d) Áreas de Decisão
A O’Gara-Hess começou as suas atividades em uma concessionária
Chevrolet no bairro de Alphaville, em Barueri. No mesmo ano mudou-se para
um galpão de 1000 m² com escritórios. Em 1997 transferiu parte de sua
produção para um segundo galpão, com 1200 m², há 50 m do primeiro. Em
1999 alugou um terceiro galpão de 1000 m², entre os dois então existentes;
transferiu a produção do primeiro para o terceiro e a assistência técnica para
o primeiro. Em 2000 mudou-se para um único galpão, com cerca de 2500
m².
Sua tecnologia foi desenvolvida nos Estados Unidos no século XIX;
manteve-se na ponta através das pesquisas realizadas na sua matriz, a
quem obedece rigorosamente suas normas e diretrizes balísticas, e por
outras filiais (França e Alemanha). Quando da criação da estrutura na
América Latina, as normas e procedimentos, principalmente na América
Latina fluíram velozmente e se estabeleceram através de divisões:
Engenharia, Qualidade, Suprimentos, Produção, Marketing e Vendas.
Grandes progressos foram alcançados a partir desde então, como o
desenvolvimento de veículo mundial (XC 90) em parceria com a montadora
Volvo; a unificação dos critérios de qualidade; a negociação, a compra,
gestão dos suprimentos e distribuição da matéria prima por todas as plantas
existentes nas Américas.
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144
Os relacionamentos com os fornecedores foram desenvolvidos a
partir de visitas comerciais destes à matriz e a unidade em São Paulo, e
continuaram com o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria
contínua da qualidade, condições de pagamento, inspeção e liberação de
grandes lotes antes do seu embarque, através de visitas nos fornecedores.
Participaram da partida de várias unidades fabris dos seus fornecedores,
principalmente de vidros: AGP – Mexicália / México e São José dos Pinhais /
PR / Brasil, Pilkington – Caçapava e São José dos Campos / SP / Brasil.
Em virtude do perfil do produto, cujo lead time de fabricação é longo
(aproximadamente 30 dias), a produção sempre foi programada e controlada
através de planilhas eletrônicas.
O tempo de controle de produção de cada veículo é feito através do
registro das horas gastas em cada etapa da produção daquele veículo,
através dos funcionários, em terminais existentes na planta. Então há um
histórico de cada veículo e de cada modelo de veículo. O que ajuda o
gerente e a chefia da produção a programarem a produção futura. A
qualidade segue o seu próprio sistema, baseado, em 1997 na norma ISO
9002, depois em 2000 na QS-9000. Depois por uma decisão da diretoria, em
2003 retornando à ISO 9001.
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145
CARROS NO WAITING LIST 15CARROS NA PLANTA 37CARROS PRODUZIDOS MÊS 19
LOGISTICS - DEPARTMENT -LATIN AMERICA CARROS FATURADOS MÊS 15
25/7/2002
LINHA DE PRODUÇÃO 1 4 1 4 1
(F): Forecast 2058 2087 2092 2152g 2154g 2155g 2156g 2158g(R): = Real 702870 702561 702850 702838 702827 702849 702851Marca Discovery Chrysler Toyota Mercedes ML BMW BMW AUDI MercedesModelo Discovery G Caravan Camry ML X5 325(fume) A4 ML 430Level 44mag 44mag 44mag 44mag 44mag 44mag 44magDisponivel pelo Cliente
VENDAS LLEGADA Entrada Planta O`Gara (F) 24-jun 18-mai 18-jul 21-jun 26-jun 24-mai 2-jul 20-junLOGISTICA LLEGADA Entrada Planta O`Gara (R)
PRODUÇÃO PROCESO Entrada Fabrica (F) 24-jun 18-mai 18-jul 21-jun 26-jun 24-mai 2-jul 20-junLOGISTICA PROCESO Entrada Fabrica (R)
PRODUÇÃO PROCESO Desmontagem (F)LOGISTICA PROCESO Desmontagem (R)
LOGISTICA MATERIAL KIT Overlap (F)LOGISTICA MATERIAL KIT Overlap (R)
PRODUÇÃO PROCESO Montagem Overlap (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Overlap (R)
LOGISTICA MATERIAL KIT IMPAK (F)LOGISTICA MATERIAL KIT IMPAK (R)
PRODUÇÃO PROCESO Montagem Impak (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Impak (R)
PRODUÇÃO CONTROL CQ Opaca (F)LOGISTICA CONTROL CQ Opaca (R)
LOGISTICA MATERIAL Vidros (F) 24-jul 18-set 23-jul 23-jul 24-julLOGISTICA MATERIAL Vidros (R) 24-jul 22-jul 23-jul 23-jul 24-jul
PRODUÇÃO PROCESO Montagem Vidros (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Vidros (R)
PRODUÇÃO CONTROL CQ Vidros (F)LOGISTICA CONTROL CQ Vidros (R)
LOGISTICA MATERIAL Acessorios (F)LOGISTICA MATERIAL Acessorios (R)
PRODUÇÃO PROCESO Montagem (F)LOGISTICA PROCESO Montagem (R )
LOGISTICA MATERIAL KIT Rodg. / Aros (F) R R R C C C R RLOGISTICA MATERIAL KIT Rodg. / Aros (R)
PRODUÇÃO PROCESO Montagem Rodgard / Aros (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Rodgard / Aros (R)
PRODUÇÃO PROCESO Acabamento (F)LOGISTICA PROCESO Acabamento (R)
PRODUÇÃO PROCESO CQ 1 (F)
SITUAÇÃO DO CARROS
RESPONSÁVEL
Figura 26: Relatório de Acompanhamento do Processo Produtivo.
Fonte: Centigon (O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil, 2003).
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Figura 27: Formulário utilizado pelos funcionários disponível na planta.
Fonte: Centigon (O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil, 2003).
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147
Figura 28: Segunda tela disponível nos terminais da planta.
Fonte: Centigon (O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil, 2003).
e) Ambiente de Negócios
Da mesma maneira, as expectativas dos clientes são entendidas pelo
Comercial, transferidas à Produção e Qualidade, que detém o poder
fiscalizador e de juiz sobre o produto.
Por ser uma das empresas pioneiras do seguimento no mercado
brasileiro, a O’Gara-Hess seguiu as regras que o mercado impôs. No
começo foi necessário fixar o produto veículo blindado na mente do cliente.
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148
Um pouco institucional. Nesta época os veículos blindados eram vendidos
por US$ 40,000.00. Também um jogo de vidros custava a blindadora US$
15,000.00 a US$ 18,000.00. À medida que o número de blindadoras foi
crescendo, o preço foi despencando. Hoje, os veículos são vendidos por R$
40.000,00 e os vidros custam para as blindadoras R$ 13.000,00. Esta foi a
razão pela qual os preços caíram. Hoje ela pratica preços mais altos que a
maioria das blindadoras, como um diferencial e justificativa à sua qualidade
e reputação.
O veículo blindado ainda é um sonho de consumo para os brasileiros,
principalmente os da classe média.
Outros fatores, como as pré-vendas e as pós-vendas são importantes,
mesmo porque a garantia dos vidros é fundamental na hora de escolher a
blindadora. O mercado estabelece uma posição velada das melhores e
piores blindadoras no mercado brasileiro. As blindadoras que fazem as
melhores blindagens valorizam o veículo, enquanto que as piores percorrem
o sentido inverso.
Então a economia que um cliente faz hoje pode representar um
prejuízo amanhã. Este é um mercado onde a lei da oferta e da procura
funciona perfeitamente. Muito embora a fidelidade dos clientes ao fornecedor
só se observa nas classes mais elevadas, cada vez mais os fornecedores
menos conhecidos tentam surpreender o cliente, se diferenciando de seus
concorrentes através de produtos e serviços diferenciados. E estes são os
fatores que influenciam na decisão dos clientes antes da escolha. Neste
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149
cenário a Centigon se coloca como uma multinacional com mais de 130
anos de experiência; detentora de tecnologia própria; empresa administrada
por uma multinacional; que não vai deixar de existir amanhã (em quem o
mercado deposita confiança – isto é muito importante tratando-se de pós-
venda); que tem um produto reconhecido pelo mercado; que não vai praticar
leilão de seus produtos ou serviços para se manter no mercado.
Por se tratar de produtos e serviços que contam, na maioria, com
matéria prima importada, as variações do câmbio, as influências das
políticas econômicas e as altas do petróleo impactam diretamente nos
resultados das empresas e sempre trazem conseqüências à sobrevivência
da empresa. Algumas empresas utilizam artifícios ilegais, como a sonegação
de impostos, transações sem notas fiscais, funcionários registrados
parcialmente.
A Centigon não somente fornece produtos e serviços para o mercado
brasileiro como sua filial também atende ao cone sul da América Latina, e
países como a Argentina, o Uruguai e o Paraguai. Seus parceiros têm rápida
resposta à mudança do mercado. Seus produtos são atualizados.
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150
f) Objetivos de Desempenho da Produção
Os objetivos de desempenho da Centigon são definidos pelo seu
corpo diretivo em consonância com a sua matriz. E tem sido atingidos e
superados ao longo dos últimos 10 anos.
5.4.2 Fórmula (FBV Serviços de Proteção)
a) A Empresa
A FBV Serviços de Proteção, ou Fórmula como é chamada no
mercado, foi fundada em 1982 com o nome de Fórmula 7, como uma loja de
veículos novos e usados, que depois se transformou numa loja de veículos
importados novos e usados, que finalmente se transformou numa loja de
veículos blindados novos e usados.
Todas as vendas de blindados eram terceirizadas a Inbra Blindados,
que chegou a produzir mais de 800 veículos com a marca Fórmula. Depois,
quando os problemas de qualidade dos veículos blindados pela Inbra
começaram a aumentar, seus donos entenderam que tinham que buscar no
mercado uma empresa que blindasse os veículos com uma qualidade
superior. Foram feitas algumas tentativas: IAC do Brasil, G5 e finalmente a
Armatech. Esta última chegou a blindar 26 veículos para a Fórmula, em
2002.
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151
Depois de visitarem várias blindadoras, conhecerem todos os
processos de blindagem existentes no mercado, e decididos, os sócios da
Fórmula decidiram ter a sua própria blindadora.
Abriram em outubro de 2002 a FBV Serviços de Proteção, uma
empresa nacional, em um galpão nas oficinas de serviço da Renault no Auto
Shopping Aricanduva.
No primeiro ano a produção média foi de 4 ½ veículos por mês, no
segundo ano foi de 8 ½ veículos por mês, incluindo dois veículos em
desenvolvimento. A produção chegou a blindar 13 veículos por mês. Hoje, a
Fórmula blinda mais de 10 veículos por mês.
Os fornecedores utilizados pela Fórmula praticamente são os
mesmos do mercado:
§ Vidros = AGP, Vitrotec e Glasshield;
§ Manta de aramida = Verseidag, Teijin Teadit e Arafflex;
§ Aço inox = Açomed;
§ Cola = Sika do Brasil.
b) Fundamentos
Sem um produto ainda conhecido no mercado, a diretoria da Fórmula
estabeleceu como prioridades competitivas iniciais: a segurança e a
qualidade. Com um atendimento ao cliente capaz de disputar o mercado
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152
com as mais conhecidas de igual para igual, a Fórmula usa produtos de
primeira linha em sua produção.
À medida que o produto começou a ser conhecido no mercado e as
reclamações dos clientes dos veículos blindados por terceiros começou a
dar espaço para mais pedidos, o Custo passou a ser também uma prioridade
competitiva.
O atendimento ao cliente sempre foi muito bom, porque
diferentemente de outras empresas do mercado, a Fórmula possui uma
unidade móvel para reparos e atendimento aos clientes, em qualquer lugar
que estejam.
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153
Data/Maio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23Dia / Uteis Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg
Volvo XC90 - 0893 - vidros ok Entr0Real Retr. Retr. Entr
VW Touareg - 0895 - vidros ok Mont Mont Tape Acab. Retr.0 Vidr Tape Test Retr. EntrReal PAR Mont Mont Tape Acab. Entr
Subaru Outback - 0915 - vidros 12/mai Des. Des. Des. Des. Des. Des. Mant Mant Aço Aço Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab.0 Vidr Mont Mont Tape Test Retr.Real Des. Des. Des. Des. Des. Des. Mant Mant Aço Aço
Infiniti FX35 - 0920 - vidros ok Tape Acab. Retr.#REF! Test EntrReal Tape Vidr Acab. Retr. Retr. Entr
Citroën C3 - 0925 - vidros ok Pint Mont Tape Acab. Retr.#REF! Tape Test EntrReal Pint Pint Mont Tape Acab. Retr. Retr. Retr. Entr
Infiniti FX45 - 0955 - vidros ok Tape Acab. Retr.#REF! Test EntrReal Mont Mont Tape Acab. Retr. Retr. Retr. Retr. Entr
Toyota RAV4 - 0959 - vidros ok Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr. Entr0 Vidr Mont Mont Tape TestReal Pint PAR Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr. Retr.
VW Passat - 0940 - vidros ok Over Vidr Pint Mont Mont Test Retr. Entr0 Pint Mont Tape Tape Acab.Real Over Over PAR Pint Vidr Vidr Pint Pint Mont Mont
GM Zafira - 0961 - vidros ok Over Aço Aço Mant Vidr Pint Pint Mont Mont Test Retr. Entr0 Aço Pint Mont Mont Tape Tape Acab.Real Over Aço Aço Aço Mant Mant PAR Vidr Vidr Pint
Toyota Corolla - 0965 - vidros ok Des Mant Mant Aço Aço Mant PAR Over Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr.0 Vidr Mont Mont Tape Test EntrReal Des Mant Aço Mant PAR Over Over Pint
Toyota Fielder - 0966 - vidros ok Mant Mant Aço Aço Aço Over Over Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr.0 Mant Vidr Mont Mont Tape Test EntrReal Des Mant Aço Aço Aço Mant Over Over Pint Vidr
Toyota Corolla - 0972 - vidros ok Mant Aço Mant Over Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr.0 Aço Over Pint Mont Mont Tape Test EntrReal Mant Aço Over Over Pint Vidr Pint Pint Mont Tape
Audi A6 - 0969 - vidros 13/mai Des Des. Des. Des. Des. Mant Mant Aço Aço Aço Over Over0 MantReal Des
GM Omega - 0976 - vidros 09/mai Des PAR PAR PAR Mant Mant Aço Aço Aço Over Over Pint Vidr0 Mant Vidr MontReal Des PAR Mant Mant Aço Aço
Toyota Corolla - 0973 - vidros ok Aço Over Pint Vidr Pint Mont Tape Acab. Retr. Entr0 Mant Vidr Mont Tape TestReal Aço Over Over Pint Vidr Pint Mont Tape Acab. Retr.
BMW X5 - 0975 - vidros 19/mai Des PAR PAR Mant Mant Aço Aço Aço0 MantReal Des PAR PAR PAR PAR PAR PAR PAR
Toyota Prado - 0979 - vidros ok0Real
Figura 29: Relatório de Produção.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).
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154
O Planejamento e Controle da Produção da Fórmula, a exemplo da
O’Gara-Hess, é feito com o uso de planilhas eletrônicas. As quais controlam
a posição de cada veículo na linha de produção.
Em relação ao controle das horas gastas com a produção de cada
veículo, a exemplo da O’Gara-Hess, são registradas em um terminal de
computador, na fábrica. Planilhas eletrônicas auxiliam no controle das horas
gastas. Isto ajuda a gerência a quantificar a mão-de-obra e a estabelecer
metas de produção, que quando atingidas, representam prêmios aos
funcionários.
Marca Modelo Desm. Aço Manta Overlap Pintura Transp. Montagem Tapeçaria Acabam.Toyota Corolla 9,24 62,01 26,68 31,26 15,42 16,69 29,61 19,25 13,00 223,16Toyota Fielder 17,70 76,50 39,40 36,98 12,61 38,33 56,88 27,24 19,30 324,94Toyota RAV4 13,52 67,04 56,30 70,10 25,70 40,15 67,25 15,23 35,82 391,11Lexus ES330 6,58 98,48 30,69 52,61 16,21 33,29 58,49 35,32 26,25 357,92Toyota L.Cruiser Prado 15,71 132,71 49,69 62,27 19,41 40,40 115,09 31,35 25,87 492,50Toyota Camry 13,06 94,40 25,61 40,26 20,25 32,36 56,31 35,34 11,27 328,86Land Rover Freelander 14,62 119,95 35,06 62,93 12,57 96,67 68,79 41,22 451,81Toyota Hilux 11,50 101,06 28,11 31,00 19,20 46,62 50,90 26,02 22,93 337,34GM Zafira 13,00 113,96 59,12 62,57 23,12 57,80 101,75 45,25 13,26 489,83Ford Mondeo 9,68 103,50 28,43 40,27 28,49 82,87 65,77 47,12 31,54 437,67Mitsubishi Pajero Sport 23,64 92,55 37,17 72,99 21,67 40,88 53,40 40,76 34,37 417,43Infiniti FX45 / FX35 25,69 90,44 106,53 75,71 30,71 43,75 106,99 33,65 22,70 536,17VW Golf 26,51 61,29 42,09 57,91 23,08 72,99 68,60 25,33 13,07 345,95Subaru Outback 12,10 156,20 78,11 70,32 1,88 85,19 110,37 56,94 44,46 615,57VW Passat 12,13 51,84 70,41 35,38 33,26 54,91 90,49 27,03 22,13 397,58Mitsubishi L200 22,75 56,06 26,50 30,75 19,50 42,92 52,33 48,09 9,00 307,90GM Omega 8,32 102,85 36,27 41,46 30,21 80,33 77,75 38,45 39,63 455,27Audi A6 22,17 126,33 58,94 70,59 24,44 56,95 91,61 52,44 12,86 516,33BMW X 5 54,83 176,00 83,50 94,83 53,00 46,00 139,50 97,50 41,16 786,32
Tabela 12: Horas de produção no mix atual.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).
A empresa possui um sistema de incentivo para a produção e outro
para a não perda de materiais.
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155
A empresa possui uma política da qualidade e têm mostrado isto
através de resultados: no 1º ano das operações, cada veículo custava em
média R$ 2.234,87 em garantia, em 2005 cada veículo custava R$ 838,64
em garantia.
Custo da Garantia
R$ 2.234,87
R$ 1.836,62
R$ 1.370,81
R$ 838,64
R$ 0,00
R$ 500,00
R$ 1.000,00
R$ 1.500,00
R$ 2.000,00
R$ 2.500,00
18~24 meses 12~18 meses 6~12 meses 0~6 meses
período
R$
Figura 30: Gráfico indica redução do custo de garantia.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).
A Fórmula desenvolve 1 ½ veículos cada mês.
O único software que a empresa possui é um desenvolvido para a
empresa, que utiliza módulos integrados, no Comercial, na Pós-Venda, em
Compras, no Almoxarifado e na Produção.
A política de suprimentos e estoques determina uma classificação de
materiais e um tratamento diferenciado para cada classe: materiais de uso
exclusivo: vidros, cintas e insertos, molas, kits de aço; e materiais de uso
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156
comum: manta de aramida, cola, sirene, aço em chapas, e todos os demais
itens. Os itens de uso exclusivo são comprados conforme a necessidade,
i.é., somente após a confirmação da ordem de serviço pela diretoria. Os
demais itens são comprados e estocados no almoxarifado de tal maneira
que atendam uma política de estoque mínimo e máximo. Não mais do que
um mês antecipado.
A comunicação com o cliente limita-se as ligações telefônicas.
As mudanças em resposta ao mercado acontecem em função das
próprias necessidades percebidas pela gerência quanto pela diretoria.
Não há nenhuma atividade voltada à responsabilidade social.
c) Prioridades Competitivas
Conforme explicado, no início, as prioridades competitivas definidas
eram a Segurança e a Qualidade. A medida em que a Produtividade
melhorou, a Qualidade melhorou, a Flexibilidade melhorou e os Prazos de
entrega melhoraram, o Custo passou a fazer parte das prioridades.
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157
Produtividade
496,94 486,07 455,07 451,74407,76
0
100
200
300
400
500
600
2003 2004 jan/fev/mar 05 abr/mai/jun 05 jul/ago/set 05
período
h/v
eícu
lo
Figura 31: Gráfico que mostra o total de horas necessárias na blindagem de
cada veículo.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).
Lead Time
55,043,9
50,159,8
40,450,0
34,8 32,5
47,6
32,241,1 36,3
0,010,020,030,040,050,060,070,0
out/n
ov/d
ez02
jan/
fev/
mar
03
abr/m
ai/ju
n03
jul/a
go/s
et03
out/n
ov/d
ez03
jan/
fev/
mar
04
abr/m
ai/ju
n04
jul/a
go/s
et04
out/n
ov/d
ez04
jan/
fev/
mar
05
abr/m
ai/ju
n05
jul/a
go/s
et05
período
dias
Figura 32: Gráfico que mostra o tempo total que os veículos permanecem na
fábrica.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).
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Garantia
12,60%14,00%
12,20% 11,80%
8,10%10,80% 10,40%
7,50%
0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%
10,00%12,00%14,00%16,00%
out/n
ov/d
ez03
jan/
fev/
mar
04
abr/m
ai/ju
n04
jul/a
go/s
et04
out/n
ov/d
ez04
jan/
fev/
mar
05
abr/m
ai/ju
n05
jul/a
go/s
et05
período
% d
e ve
ícu
los
reto
rnad
os
Figura 33: Gráfico que mostra o % de veículos retornados por garantia.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).
d) Áreas de Decisão
A tecnologia é a mesma adotada em todo o segmento.
Quanto aos serviços, procura-se terceirizar tudo o que for possível,
para ganhar mais produtividade: desde o corte do aço até a blindagem dos
pneus.
A organização é horizontal: há um gerente que administra toda a
operação, desde a compra dos materiais, o desenvolvimento dos novos
modelos, a produção, a qualidade, os serviços pós-venda até a manutenção
da oficina. Ele dispõe de um funcionário encarregado para cada etapa
acima: o comprador também administra o estoque, o encarregado da
produção também participa dos desenvolvimentos, o inspetor da qualidade
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159
faz o papel do cliente, e o encarregado da assistência técnica também chefia
os funcionários que lá trabalham. Um administrativo cuida das notas fiscais e
demais registros. E um desenhista faz os moldes no CAD para corte do aço
que é terceirizado.
Os novos desenvolvimentos têm a participação de várias pessoas: o
gerente, o desenhista, o encarregado da produção, o inspetor da qualidade e
os funcionários da produção.
A capacidade produtiva é de 15 veículos por mês, já considerando o
mix existente.
Os relacionamentos com os fornecedores são feitos através de visitas
destes à fábrica.
A produção é controlada pelos registros dos próprios funcionários. Os
quais são acompanhados através de planilhas e gráficos.
A qualidade dos veículos é acompanhada por um inspetor, que faz o
controle do processo e do produto acabado.
e) Ambiente de Negócios
As expectativas dos clientes são interpretadas e registradas pela área
comercial, mais especificamente pelo diretor, que as transmite à fábrica
através de uma ordem de serviço.
Quando o veículo está concluído ele é mandado à loja, que o verifica
pela segunda vez antes de sua entrega técnica ao cliente.
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160
Os preços têm uma influência direta nas decisões dos clientes sobre
as compras. Os materiais utilizados, como vidros, têm igualmente uma
influência direta nas decisões dos clientes sobre as compras.
O mercado impõe as condições do negócio, quer quanto ao tipo do
produto, os materiais a serem usados, quer quanto ao preço final.
Por se tratar de um produto atrelado ao um bem durável,
normalmente caro e importado, como um automóvel, é inegável a influência
da economia, atividade econômica e variação cambial, nas vendas.
A concorrência neste negócio é voraz.
As mudanças tecnológicas não são muito freqüentes, porém quase
sempre são observadas por todo o mercado. Quando alguém tem algum
diferencial tecnológico, como vantagem competitiva, logo o mercado copia.
Os novos produtos disponibilizados no mercado são absorvidos e
consumidos muito rapidamente. Quem sai na frente leva uma leve
vantagem.
f) Objetivos de Desempenho da Produção
A gerência estabeleceu alguns objetivos de desempenho, que foram
acompanhados, e mostram o progresso da empresa.
Eles norteiam a direção da empresa para a tomada de decisões,
principalmente no estabelecimento dos preços e das políticas de aquisições
para pronta entrega, como uma vantagem competitiva.
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161
Não existe no mercado uma comparação dos níveis de desempenho
através dos mesmos objetivos estabelecidos, mesmo porque os produtos
fabricados por cada blindadora diferem entre si.
5.5 Análise Inter Casos
Tanto a Centegon quanto a Fórmula, trabalham em ambiente ERP,
desenvolvidos especificamente para o tamanho de cada uma delas. A
Centigon utilizando vários módulos do EMS da Datasul e a Fórmula
utilizando módulos ERP da Softcar.
Estes programas têm aplicativos para quase todas as áreas das
empresas como podemos ver a seguir:
ÁREA CENTIGON FÓRMULA
Financeira, fiscal, RH, contábil e vendas.
EMS / Datasul Planilha
Compras e Almoxarifado
EMS / Datasul SoftCar
PCP e Produção Planilha Planilha
Qualidade Isodoc e Isoaction Planilha
Tabela 13: Equivalências das ferramentas utilizadas.
Fontes: O’GARA-HESS & FÓRMULA.
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162
Muito embora a Datasul tenha módulos nas áreas de PCP, Produção
e Qualidade, no caso da Centigon, os mesmos não foram adquiridos ou
sequer são utilizados, pelas seguintes razões:
§ Não cobrem satisfatoriamente as áreas as quais se destinam,
deixando lacunas importantes que merecem uma análise e um
complemento;
§ O custo para a realização destas análises e complementos seria tão
alto que inviabilizou as suas aplicações;
§ A existência de aplicativos no mercado que têm uma utilização
completa e satisfez todas as exigências tanto da empresa quanto das
certificadoras, no caso da Centigon, que possui um sistema da
qualidade.
Em se tratando especificamente de Planejamento e Controle da
Produção, a utilização de planilhas eletrônicas mostrou ser: a forma mais
prática, mais rápida, de mais fácil entendimento, e de utilização universal;
inclusive podendo ser utilizada pelas demais unidades do grupo, no caso da
Centigon.
No caso do controle da produção, coincidentemente as duas
empresas utilizam o mesmo sistema:
§ Os funcionários que trabalham diretamente nos veículos registram
seus nomes, o número da ordem de serviço e a operação que
realizarão no veículo;
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163
§ Automaticamente o sistema inicia o registro das horas gastas com
aquele funcionário, acionando um relógio;
§ Ao término da operação, o funcionário registra o momento em que ele
a concluiu;
§ O sistema permite que o funcionário feche aquela ordem de serviço
mesmo sem ter concluído a operação, para trabalhar em um outro
veículo ou para ausentar-se;
§ A qualquer momento o encarregado tem condições de saber quantas
horas são gastas para blindar cada veículo; quais foram os
funcionários que trabalharam em cada veículo e comparar as horas
gastas com o padrão;
§ Tomando como base os funcionários, e não mais os veículos, o
encarregado tem como saber quantas horas trabalhou cada
funcionário.
Com base nestes dados, a empresa tem condições de calcular a
capacidade da fábrica, ou como balancear a linha de produção mantendo o
fluxo. Exemplo:
Marca Modelo Mês # Nível Desm. Aço Manta Overlap Pintura Transp. Mont. Tapeç. Acab. Retrab. TOTALHonda Civic mar/04 115 IIIA 31,00 116,00 48,33 64,09 18,00 35,83 128,57 42,42 12,50 4,50 501,24Honda Civic mar/04 119 IIIA 17,25 115,50 19,50 77,57 13,00 46,08 95,97 40,91 17,00 6,50 449,28Honda Civic mai/04 138 II 9,50 119,83 24,00 65,03 26,00 30,00 59,59 47,17 15,33 1,50 397,95
9,50 115,50 19,50 64,09 13,00 30,00 59,59 40,91 12,50 364,59Honda Civic IIIA 2x0,5 5x2,75 2x1,25 4x1,75 2x0,75 3x1,25 6x1,25 3x1,5 1x1,5 396,45
Tabela 14: Horas de Produção.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção Ltda., 2005).
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164
Na tabela acima há o seguinte exemplo:
§ Foram blindados três veículos Honda Civic, sendo dois em março/04
e outro em maio/04;
§ Os tempos totais foram: 501,24 h; 449,28 h; 397,95 h; indicando que
na medida em que mais veículos sejam blindados, o tempo total será
reduzido;
§ Foi considerada como tempo padrão a soma dos melhores tempos
em cada área:
Desmontagem = 9,50 h 2 funcionários x ½ dia
Aço = 115,50 h 5 funcionários x 2 ¾ dias
Manta = 19,50 h 2 funcionários x 1 ¼ dias
Overlap = 64,09 h 4 funcionários x 1 ¾ dias
Pintura = 13,00 h 2 funcionários x ¾ dia
Transparente = 30,00 h 3 funcionários x 1 ¼ dias
Montagem = 59,59 h 6 funcionários x 1 ¼ dias
Tapeçaria = 40,91 h 3 funcionários x 1 ½ dias
Acabamento = 12,50 h 1 funcionário x 1 ½ dias
Totalizando = 364,59 h 12,5 dias úteis
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165
Este total é consideravelmente menor que os tempos totais de cada
veículo. Pode-se dizer que este é o melhor tempo possível para se blindar
um Honda Civic, de acordo com projeto Fórmula, hoje.
Seguramente, amanhã este melhor tempo será superado. Por esta
razão este tempo total é o padrão;
§ A partir deste tempo padrão, ou padrões (para cada área da
produção), pode-se calcular a necessidade da mão de obra em cada
área, conforme consta na coluna à direita do tempo necessário.
O mix da fábrica determinará a quantidade de funcionários que a
Produção precisa, a capacidade de produção, e o “gargalo”.
Marca Modelo Nível Desm. Aço Manta Overlap Pintura Transp. Montagem Tapeçaria Acabam. Horas Dias SemanasToyota Corolla IIIA 2x0,75 5x1,25 2x1 4x1 2x0,75 3x0,75 6x0,75 3x0,75 1x1 291,71 8,00 2Nissan Frontier IIIA 2x0,5 5x1,75 2x1,25 4x1,25 2x1 3x1,25 6x0,75 3x1 1x0,25 316,25 9,00 2Renault Scenic II 2x1 5x1,75 2x1,5 4x1,25 2x1,75 3x1 6x1 3x0,75 1x0,25 308,41 9,75 2Mitsubishi L200 IIIA 2x1,25 5x1,25 2x1,5 4x1 2x1 3x1,5 6x1 3x1,5 1x1 307,90 11,25 3VW Golf IIIA 2x0,75 5x1,5 2x2 4x1,75 2x1,5 3x1 6x1,25 3x1 1x0,5 390,87 11,25 3Toyota Fielder IIIA 2x0,25 5x1,75 2x2,75 4x1,5 2x1 3x1 6x1 3x1 1x1,5 404,49 11,75 3Nissan Pathfinder IIIA 2x1 5x2 2x1,75 4x1,75 2x1 3x1,5 6x1,25 3x0,75 1x0,5 436,30 11,75 3Mitsubishi Pajero TR4 IIIA 2x0,75 5x1,25 2x1,5 4x1,75 2x1,25 3x1,75 6x1,25 3x1,25 1x1,5 360,07 12,25 3Honda Civic IIIA 2x0,5 5x2,75 2x1,25 4x1,75 2x0,75 3x1,25 6x1,25 3x1,5 1x1,5 396,45 12,50 3VW Passat IIIA 2x0,75 5x1,25 2x2,5 4x1 2x1 3x2,25 6x1,75 3x1 1x1,5 397,58 13,00 3Ford EcoSport IIIA 2x0,75 5x2,5 2x1,75 4x1,75 2x1,25 3x1 6x1,5 3x1,25 1x1,25 442,21 13,00 3Audi A3 IIIA 2x1 5x1,75 2x2,25 4x2,25 2x1,5 3x2,25 6x1,25 3x1,25 1x0,75 482,97 13,25 3GM Zafira IIIA 2x0,75 5x2,25 2x2,25 4x1,75 2x1,25 3x2 6x1,5 3x1,25 1x1,25 442,67 14,25 3Nissan X-Terra IIIA 2x2 5x2 2x2,5 4x1,5 2x0,75 3x1 6x1,5 3x1,25 1x2 383,98 14,50 3GM Astra IIIA 2x0,5 5x2,25 2x3 4x1,75 2x1,5 3x2 6x1,75 3x1,5 1x1,25 436,37 15,50 4GM Omega IIIA 2x2 5x2 2x1,25 4x2 2x1 3x1,5 6x2,25 3x1,5 1x2,25 571,22 15,75 4Citroën C3 IIIA 2x1 5x2,25 2x3,25 4x2,75 2x2 3x2,25 6x1 3x0,75 1x1,5 446,29 16,75 4Infiniti FX35 / FX45 IIIA 2x0,75 5x2 2x4,25 4x2 2x1,75 3x1,75 6x2 3x1,25 1x1 536,17 16,75 4Nissan Murano IIIA 2x0,75 5x3,5 2x2,75 4x2 2x1,75 3x1,5 6x2 3x1,5 1x1,5 577,02 17,25 4Mitsubishi Pajero Full IIIA 2x0,75 5x3,25 2x4,75 4x2,25 2x1,75 3x1,50 6x2 3x2 1x1 546,43 19,25 4Volvo V40 IIIA 2x1,25 5x2,5 2x3,75 4x2,25 2x1,25 3x1,75 6x2,75 3x2,25 1x2 567,84 19,75 4Toyota RAV4 IIIA 2x1,5 5x2 2x3,5 4x2,5 2x1,5 3x2,75 6x1,75 3x1,5 1x3,5 534,57 20,50 5Land Rover Freelander IIIA 2x1 5x2,75 2x4,5 4x2,5 2x1,75 3x2,75 6x1,5 3x1,75 1x2 569,93 20,50 5Toyota L.Cruiser Prado IIIA 2x1,25 5x3 2x5,75 4x2,75 2x2 3x2 6x2,5 3x1,75 1x0,75 622,34 21,75 5MBZ série C IIIA 2x1 5x3,75 2x3,5 3x2,75 2x1,25 3x2,75 6x1,75 3x3 1x4 602,25 23,75 5MBZ série E IIIA 2x1,25 5x4,75 2x4,25 3x2 2x2,75 3x2 6x1,75 3x2,25 1x2,75 622,98 23,75 5Audi A6 IIIA 2x2,75 5x2,25 2x5,5 4x2 2x1,25 3x2,25 6x2,5 3x2 1x5,5 622,75 26,00 6BMW X 5 IIIA 2x2,25 5x4 2x4,75 4x2,75 2x2,25 3x1,75 6x2,75 3x3,5 1x2 786,32 26,00 6Land Rover Range Rover IIIA 2x2 5x4,25 2x5,75 4x2,75 2x1,75 3x3 6x2,5 3x2,5 1x2,25 759,64 26,75 6VW Touareg IIIA 2x1,25 5x5,25 2x4,5 4x3,25 2x1,25 3x4 6x3,75 3x2,25 1x3,5 856,29 29,00 6Volvo XC90 IIIA 2x1,75 5x5 2x5,75 4x3 2x1,5 3x3,5 6x4,5 3x2,25 1x2,5 893,26 29,75 6Volvo V70XC IIIA 2x1,75 5x5,5 2x5,5 4x3,5 2x4,75 3x2,75 6x3,75 3x3,25 1x2 986,63 31,25 7Land Rover Discovery IIIA 2x2 5x4,50 2x6,75 2x4,25 2x3,75 3x6 6x3,75 3x2,50 1x5,75 1.037,87 39,25 8
Tabela 15: Tabela do tempo padrão de cada modelo de veículo.
Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).
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166
Ainda fazendo uma análise entre a Centigon e a Fórmula, pode-se
observar que enquanto a primeira paga um salário acima do valor de
mercado aos seus funcionários, a segunda pega um salário abaixo do valor
de mercado aos seus funcionários. Por outro lado a Centigon não paga um
incentivo de produção, enquanto que a Fórmula paga. Para alguns
funcionários, este valor chega a representar 16,67% a mais de salário.
Em se tratando de vantagem competitiva observa-se o seguinte
quadro comparativo:
DIFERENCIAL COMPETITIVO
CENTIGON FÓRMULA
Qualidade Sim sim
Flexibilidade Sim sim
Custo Sim sim
Variedade Sim não
Produtividade Sim não
Segurança Sim sim
Tabela 16: Quadro comparativo entre Centigon e Fórmula.
Fonte: O’GARA-HESS & FÓRMULA.
Desconsiderando a Segurança e a Flexibilidade, que são a razão de
ser deste negócio, tanto a Centigon quanto a Fórmula têm na Qualidade dos
seus produtos e serviços; e nos Custos dos seus produtos, fatores de
comparação entre as duas empresas.
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167
As diferenças entre ambas ficam por conta dos demais itens:
enquanto a Centigon, por ter mais tempo de existência, tem uma Variedade
maior de produtos (modelos de veículos desenvolvidos), e busca reduzir os
tempos de produção terceirizando alguns deles, mecanizando alguns
processos e produzem quatro a cinco vezes mais veículos, aumentando a
sua Produtividade.
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168
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E CONCLUSÕES
6.1 Características do PCP do Segmento da Indústria de Blindagem
Veicular
Ainda durante a pesquisa, acompanhando várias atividades
relacionadas ao Planejamento e Controle da Produção, foi observado que as
mesmas são executadas com o uso de planilhas eletrônicas, dada a
simplicidade de suas atividades e a flexibilidade com que as mesmas
precisam ser tratadas.
Falando em paradigma de gestão da manufatura, GODINHO (2004)
afirmou que em um ambiente Customizado em Massa, nos seus principais
direcionadores, os clientes anseiam pela variedade e pela customização dos
produtos, e que do ponto de vista da concorrência o sistema de produção
customizado representa fonte de diferenciação no mercado.
Ainda segundo aquele autor, os objetivos de desempenho da
produção (Qualidade, Velocidade, Pontualidade e Produtividade) são
qualificadores para a Customização em Massa.
Em outra vertente, AZZOLINI (2004) relaciona os paradigmas
estratégicos de gestão da manufatura com o avanço tecnológico, em
conjunto com as técnicas auxiliares do Planejamento e Controle da
Produção, e a atuação dos sistemas integrados de gestão.
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169
Aquele autor ainda afirma que a partir das necessidades de mercado,
os elementos componentes da estrutura e da infra-estrutura, em conjunto
com os sistemas de Administração da Produção, garantem os mecanismos
necessários para o alcance da estratégia competitiva.
Também afirma que todo o processo de evolução favoreceu o avanço
tecnológico de máquinas, ferramentas e conhecimentos técnicos inerentes
através dos novos conceitos de Gestão da Produção e dos investimentos,
voltados ao treinamento dos envolvidos na operação do sistema, uma vez
que têm o intuito de aperfeiçoar as rotinas operacionais e garantir reduções
de tempo em cada etapa de fabricação ou distribuição, para que essas
empresas sejam transformadas, com relação aos indicadores de
desempenho, em empresas responsivas ou com forte tendência para tanto.
O último, através de um gráfico, conseguiu transmitir a relação
existente entre os ambientes relacionados anteriormente, como detalha em
sua tese de doutorado.
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170
Figura 34: Escopo dos ambientes relacionados a mutações do Sistema de
Administração da Produção.
Fonte: AZZOLINI (2004)
6.2 Conclusões Finais
Como pretendido, a evolução dos Sistemas de Produção desde antes
do advento da Revolução Industrial até as transformações trazidas pela
globalização, foi apresentada.
Paradigmas do sistema produtivo1. Manufatura em Massa2. Manufatura enxuta3. Manufatura enxuta e ágil4. Manufatura Responsiva
Adequações dos Paradigmas a partirdas Prioridades Competitivas1. Em Qualidade
2. Em Flexibilidade3. Em Custo4. Em Variedade5. Em Produtividade
Res
pons
abili
dade
da
Cad
eia
de S
upri
men
tos
Forn
eced
or, P
rodu
tor,
Exp
ediç
ão e
Dis
trib
uiçã
o
Estratégia Competitiva
Avanço quanto ao aprimoramentodo processo de gestão da produção
Áreas de decisãoEstruturais Infra-estruturais
Instalações IndustriaisCapacidade
TecnologiaIntegração Vertical
Integração Horizontal
Recursos HumanosGestão da Qualidade
Organização
Sistemas de Administraçãoda Produção1. JIT2. OPT
3. MRP
PCP
Enterprise Resource Planning - ERPa empresa pode estar apoiada entre outras tecnologias na tecnologia da informação
Conhecim
ento = Experiência + T
reinamento
Conhecim
ento gera as habilidades necessárias
Mutações de mercado influenciadas por mudanças no cenário competitivo InternacionalEstratégia Competitiva
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171
Nela, foi identificado um sistema chamado Customização em Massa,
o qual foi observado no seguimento estudado, através de dois estudos de
casos, e apresentado neste trabalho na indústria da blindagem veicular.
A Customização em Massa é a habilidade que um fornecedor tem de
fornecer produtos e serviços projetados individualmente para cada
consumidor, através de altíssima agilidade, flexibilidade no processo e
integração, a um custo perto dos itens feitos pela Manufatura em Massa.
Quando em uma visita técnica à montadora Volvo, em Götenburg,
Suécia, em fevereiro de 2002, o autor observou que além da linha de
montagem, a montadora possui células de fabricação onde faz a
transformação de veículos originais em veículos especiais para uso da
polícia, de hospitais, etc. um exemplo de customização em massa. Nesta
oportunidade a empresa sueca fechou um contrato mundial com a O’Gara-
Hess para o serviço de blindagem de seus veículos para fornecimento
mundial. Da França para a Europa, do México para a América do Norte e do
Brasil para a América do Sul.
Hoje outras montadoras fazem uma verdadeira customização de seus
produtos blindando os veículos de sua própria fabricação, como é o caso da
Mercedes-Benz e da BMW.
Os modelos ou padrões estratégicos que têm por finalidade auxiliar as
empresas a alcançarem determinados objetivos de desempenho, também
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172
chamados de Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura –
PEGEMs, são sustentados por quatro elementos-chave:
§ Direcionadores;
§ Objetivos de desempenho da produção;
§ Princípios;
§ Capacitadores.
O conjunto de informações que programa as necessidades em termos
de componentes e materiais, e controla o momento de liberação ou
execução das ordens de compra e produção, também chamado de Sistema
de Coordenação de Ordens de Produção – SICOPROCs, é uma das três
grandes funções do controle da produção (as demais são Programa Mestre
de Produção – MPS e Programação de Operações).
Ao observar a estrutura do Planejamento e Controle da Produção nos
casos apresentados, constatou-se ainda que o mesmo possua uma função
de ferramenta na Gestão da Manufatura.
As técnicas de Planejamento e Controle da Produção quando
utilizadas ajudam: no custo final, na qualidade final do produto, na
flexibilidade da produção, na variedade (ou mix) de produção e na
produtividade. Onde se conclui que o Planejamento e Controle da Produção
deve ser observado como uma das áreas de infra-estrutura responsável
pelas decisões da empresa, uma área estratégica.
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173
A seguir há uma figura do HORTE et al (1987) na qual ele, a exemplo
de AZZOLINI (2004), relaciona o PCP como um dos pilares de decisão da
empresa.
Figura 35: Conteúdo de uma Estratégia de Produção.
Fonte: HORTE (1987).
- Liderança em custo- Diferenciação- Enfoque
- Qualidade- Custo- Flexibilidade- Desempenho das entregas
- Instalações industriais - Recursos humanos- Capacidade - Gestão da Qualidade- Tecnologia - Organização- Integração vertical - PCP
Estratégia competitiva
Estratégia corporativa
Infra-estruturaisEstruturais
Áreas de decisão
Prioridades competitivas
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174
Na verificação do sistema de produção e do sistema de controle de
produção identificados nos dois casos estudados neste trabalho não foi
observada a existência de uma organização formal desta área, entretanto a
sua produção necessita de uma estrutura de gestão que contemple um setor
de Planejamento e Controle da Produção adequando as muitas
necessidades, caso contrário o risco de perda de produção pode trazer
custos altos.
Finalmente, o trabalho contempla uma revisão teórica com densidade,
que aborda as técnicas de Planejamento e Controle da Produção, para
atender as necessidades humanas, físicas ou de procedimentos gerenciais,
contemplando os quatro diferentes tipos de sistema de produção:
§ Make to Stock;
§ Assembly to Order;
§ Make to Order;
§ Engineering to Order.
6.3 Propostas de Pesquisas Futuras
§ Aprofundamento da análise dos demais objetivos de produção no
seguimento de blindagem veicular, incluindo as relações entre si e os
objetivos eleitos neste seguimento;
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175
§ Acompanhamento dos sistemas integrados de gestão adotados por
algumas, geralmente as maiores empresas deste seguimento, suas
contribuições à diferenciação competitiva das empresas;
§ Novas técnicas de produção, que visam reduzir os tempos de
execução das atividades dos trabalhadores neste seguimento que
chega a ser 100% manufaturado;
§ Novas formas de gestão da produção, no que tange a mão-de-obra,
focando reduzir inatividades e atividades improdutivas, de forma
natural ou espontânea por parte dos trabalhadores, através de
prêmios e incentivos relacionados à qualidade e a produtividade.
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176
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Qualitativo Técnico Comercial. O caso Mercedes-Benz do Brasil.
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Paulista – UNIP, 2001. (p.27)
APICS – American production and inventory control society, Dictionary, Falls
Church, VA, 1987. (p.32, 76)
AZZOLINI JR., W.: Tendência do processo de evolução dos sistemas de
administração da produção. São Carlos, 2004. Tese (Doutorado) –
Universidade Federal de São Carlos. Departamento de Engenharia de
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