planejamento de recursos humanos. a estratÉgia organizacional
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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
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A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
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A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização
interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da
organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do
futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o
elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.
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A MISSÃO DA EMPRESA
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A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
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A missão deve traduzir a filosofia (valores e crenças centrais) em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente.
É a missão que indica o caminho a ser seguido pela organização.
É a missão que agrega identidade e personalidade à organização. Da missão decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros.
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A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando
todas as pessoas conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o
seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.
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A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos dirigentes e
difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e
comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. No fundo, todos os
membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação
da missão da organização.
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A declaração da missão é uma definição do propósito da organização, o que ela deseja atingir em um ambiente maior. A
definição clara da missão age como uma "mão invisível" guiando as pessoas dentro da organização a fim de que elas possam
trabalhar no sentido de atingir os objetivos totais da organização, de forma
independente, mas ao mesmo tempo coletiva e harmônica.
A Declaração de Missão
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ser orientadas para o mercado; ser realistas; ser específicas; adaptar-se ao ambiente do mercado; ser baseadas na competência característica da
organização; ser motivadoras e inspiradoras; ser orientadas por uma visão; dar a visão e a direção da empresa para os
próximos anos; refletir um consenso interno da organização; ser facilmente compreendidas pelas pessoas de
fora da organização.
Declarações de Missão Devem:
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ser definidas pelos produtos ou tecnologias utilizados;
ser definidas como vendas ou lucros; ser muito restritas ou muito amplas ser estáticas e imutáveis.
Declarações de Missão NÃO Devem:
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“Criar soluções contábil-tributárias ágeis e diferenciadas, contribuindo
para a lucratividade, competitividade e crescimento dos nossos clientes,
através da busca contínua de nosso aperfeiçoamento técnico e humano”.
EXEMPLO DE MISSÃO
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OS OBJETIVOS DA EMPRESA
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Portanto, a missão proporciona os elementos para a definição dos
objetivos e a formulação da estratégia organizacional.
A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e
alcançar os objetivos organizacionais.
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ANÁLISE ESTRATÉGICA
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A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão que se pretende
realizar e é balizada por dois tipos de análise:
De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas.
De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa.
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A análise estratégica do ambiente enfrenta duas questões:
Quando organizações competem por um mesmo recurso essencial, uma delas tende a deslocar a outra. Se não houver compensações que mantenham um equilíbrio estável que dê a cada uma delas uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas conseguirá sobreviver.
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis que podem dar a cada organização uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores — e mais acirrada a competição.
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Tipos de Planejamentos Estratégicos
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Tipos de Planejamento1. Planejamento conservador ou defensivo
é o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. Está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Sua base é retrospectiva, para aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
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Tipos de Planejamento2. Planejamento otimizante ou analítico
é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. Busca obter os melhores resultados possíveis, seja minimizando recursos para alcançar um certo objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. É baseado em uma preocupação de melhorar as práticas vigentes. Sua base é incremental, a fim de melhorar continuamente as operações.
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Tipos de Planejamento3. Planejamento prospectivo ou ofensivo
é o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. Busca o desenvolvimento natural da empresa e o seu ajuste às contingências que surgem no meio do caminho. É o oposto ao planejamento retrospectivo. Sua base é a adesão ao futuro, preparando-se para as futuras contingências.
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Em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se
de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de
decisões agora que produzirão efeitos e conseqüências futuras.
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PLANEJAMENTO DE RH
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Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração
com a função de RH. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias
organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento
estratégico de RH.
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O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionáriosA uma determinada estratégia
organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH
perfeitamente integrado e envolvido.As bases do planejamento de RH são a
demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível.
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Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:a) Volume de produção planejado pela
organização. b) Mudanças tecnológicas dentro da
organização que alterem a produtividade do pessoal.
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
d) Planejamento de carreiras dentro da organização.
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Diagnóstico de RH
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Planejamento
Onde estamos agora?
Diagnóstico
Onde queremos chegar?
Como sair daqui e chegar
lá?
Como fizemos?
Onde estamos agora?
Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as características das pessoas.
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para leva-la adiante.
Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.
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Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas Admissões
Ajustamento:
Adequação ao Mercado
Mudança:
Inovação e Criatividade
Enxugamento:
Redução de Pessoal
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Modelos de Planejamento de Pessoal
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Os principais modelos de planejamento de pessoal são:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço;
Modelo baseado em segmentos de cargos; Modelo de substituição de postos-chaves; Modelo baseado no fluxo de pessoal; Modelo de planejamento integrado.
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1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviçoBaseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis — número de funcionários e procura do produto/serviço — é influenciada por produtividade, tecnologia, disponibilidade de recursos financeiros e atual disponibilidade de pessoas na organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, etc.
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2. Modelo baseado em segmentos de cargos É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
a) Escolher um fator estratégico (como nível de vendas) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades pessoal.
b) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.
c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.
d) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra.
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3.Modelo de substituição de postos-chaveÉ o modelo que utiliza mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:A: pronto para promoção imediata;B: requer maior experiência no cargo atual;C: já com substituto preparado.
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4.Modelo baseado no fluxo de pessoalÉ um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e para fora da organização.A verificação histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição em curto prazo das necessidades de pessoal da organização. É adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
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5. Modelo de planejamento integrado
É o modelo mais amplo e abrangente. Leva em conta quatro fatores ou variáveis a saber:
a) Volume de produção planejado pela organização.
b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
d) Planejamento de carreiras dentro da organização.
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VARIÁVEIS INTERNAS E O PLANEJAMENTO DE RH
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Antecedentes Críticosdas Organizações
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1. Dependência Mútua da Tarefaé a medida na qual duas unidades ou setores
dependem um do outro para assistência, informações, obediência ou outros atos de
coordenação no desempenho de suas tarefas respectivas.
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2. Assimetrias Relacionadas à Tarefaa interdependência assimétrica gera efeitos
adversos, como diferenças na maneira em que as unidades são classificadas entre
várias dimensões do status organizacional, ou seja, a direção da iniciação da ação, o
prestígio, o poder e o conhecimento de uma unidade ou setor.
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3. Critérios de Desempenho e Recompensasgeram problemas quando departamentos interdependentes têm responsabilidade por apenas um lado de algum dilema nas tarefas organizacionais. O sistema de recompensas projetado pode servir tanto para aguçar ou diminuir seu efeito de segregação: quanto mais as avaliações e recompensas da alta
administração frisarem o desempenho separado de cada cargo ou departamento em
vez de seu desempenho combinado, maior será o conflito decorrente.
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4. Diferenciação Organizacional quando cada unidade ou setor desempenha
um tipo diferente de tarefa e enfrenta um segmento diferente do ambiente, as unidades ou setores desenvolverão
diferenças internas significativas. Tais unidades ou setores podem diferir umas das
outras na orientação de seus membros a respeito de níveis de permeabilidade e
abertura no relacionamento interpessoal, por exemplo.
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5. Insatisfação com o Papel Organizacionalos membros de uma unidade ou setor podem
achar que o crescimento de suas unidades ou setores e de seu status externo não
atende às suas necessidades. Pode ocorrer que uma unidade ou setor com o mesmo
ou com menos status do que a outra, determine os padrões de desempenho para
o último.
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6. Ambigüidadesa dificuldade em distribuir o mérito ou a culpa entre dois departamentos aumenta a probabilidade de conflito. Além disso,
dificuldades na definição de regras, rotinas, metas e meios são elementos de
forte potencial de conflito.
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7. Dependência de Recursos Comunsquando dois departamentos dependem de
um fundo comum de recursos escassos na organização, tais como, espaço físico,
equipamentos, mão-de-obra, capital de operação, serviços de staff, etc., podem
ocorrer problemas e disputas.
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8. Obstáculos na Comunicaçãoas dificuldades semânticas podem impedir
a comunicação, a qual é essencial para a cooperação interdepartamental. Quanto menos um setor ou unidade conhecer o outro menor será a colaboração entre
eles.
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9. Habilidades e Traços Pessoaisuma pessoa que possua poucas habilidades
comportamentais é menos provável que explore o potencial integrativo que existe
em uma relação entre unidades ou setores. Ela pode ou negociar de maneira
a excluir a solução colaborativa de problemas, retirar-se da relação, ou ainda,
permanecer passiva.
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Políticas de RH
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Políticas de RH são as linhas gerais de ação da gestão de pessoas selecionadas para alcançar determinados objetivos.
São o conjunto de critérios básicos que permitirão as tomadas de decisões necessárias para a condução disciplinada do gerenciamento de pessoal.
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Traduzir a intenção estratégica da Direção da empresa na condução das pessoas.
Evidenciar qual é a atuação efetiva da gestão de pessoas adotada pela empresa.
Orientar a ação da gestão de pessoas através da sua filosofia (crenças) e dos seus princípios (regras e diretrizes).
Os principais objetivos das políticas de RH são:
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Características das Novas Políticas de RH
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Eliminação ou redução do papel da hierarquia: o chefe tem por função interpretar as regras da organização e transmiti-las aos seus subordinados. O seu papel é mais de aconselhar, de motivar, do que de comandar. Ele torna-se, desta maneira, um “facilitador”.
Controle pela adesão e interiorização das regras, ao invés da imposição concreta de ordens e proibições. Estas últimas são substituídas por normas e princípios. Além disso, as regras são apresentadas com uma “cor positiva”, falando da qualidade, da inovação e evitando tratar dos limites, das exigências ou das restrições.
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Busca-se flexibilidade e capacidade de adaptação das pessoas, em função das mudanças e imperativos de renovação constantes do mercado. Há uma forte pressão para que o pessoal se adapte continuamente.
Busca-se o aperfeiçoamento contínuo e a aprendizagem multifuncional em virtude da intelectualização das tarefas e de adoção de procedimentos variados e complexos.
Adota-se dispositivos visando a antecipação do conflito, especialmente, aqueles que tentam evitar a emergência do descontentamentos, buscando satisfazer as reivindicações antes mesmo que elas se exprimam.
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Busca-se remunerar e avaliar as pessoas em função de sua competência e em função do potencial financeiro que representam para a organização.
Busca-se acentuar e combinar a competição entre colegas no interior da organização com a cooperação dentro de atividades de pequenos grupos e equipes, estimulando o desempenho máximo.
Valoriza-se, por outro lado, o consenso e a construção de um ideal comum através de um “projeto de empresa” com a adesão das pessoas aos princípios, valores e objetivos da organização.
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O Novo Perfil do Emprego
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O Novo Perfil do Emprego
Há muita dificuldade em se determinar para onde caminham os empregos. Os diversos autores apresentam diferentes concepções sobre o impacto da modernização produtiva nos empregos:
William Bridges, Jeremy Rifkin - ocorre a extinção inexorável dos empregos formais;
Paul Krugman - ocorre uma migração de empregos, e não a extinção de empregos;
Alvin Toffler - ocorre a extinção de empregos da indústria tradicional e massificada e surgem empregos descentralizados e “inteligentes”.
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A falta de qualificação profissional é apontada como uma das grandes produtoras de
desemprego, principalmente em países subdesenvolvidos.
Educação X Emprego
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Desqualificação Exclui 98% dos TrabalhadoresEm 1996, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do SINE-SP para disputar as 11.194 vagas oferecidas pelas
empresas. O mais dramático não é que nove candidatos disputem cada vaga. A falta de
qualificação e o grande número de exigências feitas pelas empresas foram determinantes
para que apenas 1.875 pessoas fossem empregadas. Menos de 2% dos atendimentos resultaram em contratação. Quase 98% foram excluídos por falta de qualificação. Enquanto as vagas diminuem, as empresas aumentam
as exigências.
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Gary Becker, Prêmio Nobel de Economia, é enfático ao afirmar que o maior responsável pelo desemprego da mão-de-obra qualificada na Europa não é a modernização tecnológica,
mas a legislação trabalhista antiquada e retrógrada.
Legislação Trabalhista X Emprego
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TENDÊNCIAS DO TRABALHO E DA REMUNERAÇÃO
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Tendência à concentração de renda e grandes discrepâncias salariais.
Tendência de crescente achatamento salarial e perda do poder aquisitivo.
Gradual reposicionamento das empresas frente aos planos de benefícios, tendendo a reduzi-los. Ao estabelecer o composto salarial dos funcionários, algumas empresas preferem diminuir o peso relativo do salário direto mensal em favor de ganhos maiores sob a forma de bônus e participação nos resultados.
![Page 62: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062502/5706386a1a28abb82390424a/html5/thumbnails/62.jpg)
Tendência ao desenvolvimento de carreiras mais curtas, com encerramento pelo alcance de patamares salariais e não mais por cargos.
Ocorrência de desajustes salariais pela adoção da remuneração variável pelas empresas brasileiras em virtude da obrigatoriedade legal. Faltam, à maioria delas, infra-estrutura e metodologias adequadas para o cumprimento desta norma.
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Diminuição da previsibilidade mensal e regular com relação ao orçamento pessoal pelas flutuações salariais.
Tendência à redução parcial da jornada de trabalho e conseqüente redução salarial, ao invés do corte de pessoal.
Tendência ao desenvolvimento do trabalho informal e autônomo, além das terceirizações.
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PERFIL DA MÃO-DE-OBRA NO BRASIL
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O Brasil apresenta características sócio-econômicas que geram grandes
problemas relacionados com o nível de oferta de empregos formais, com a
qualificação profissional das pessoas e, com a remuneração oferecida pelas
organizações.Além disso, fatores como a concorrência
promovida pela Globalização dos mercados e legislação tributária e
trabalhista afetam enormemente as possibilidades de emprego e
encarreiramento das pessoas.
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A mão-de-obra no Brasil é quantitativamente numerosa, principalmente nos níveis operacionais. Ocorre crescente aumento dos profissionais com graduação. Há grande disponibilidade de profissionais de diversas áreas de atuação.
Qualitativamente é uma mão-de-obra jovem, com experiência reduzida e com deficiências variadas na sua formação educacional e profissional. É potencialmente produtiva, mas falta-lhe oportunidades.
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Ocorre crescente aumento da complexidade tecnológica pelas empresas brasileiras, requerendo grande atualização e qualificação de seus profissionais para lidar com as novas tecnologias
Os encargos sociais e trabalhistas definidos pelo Estado são pesados e opressivos, impossibilitando o estabelecimento de contratos formais de trabalho, dificultando a manutenção do pessoal na organização e gerando a precarização dos salários oferecidos.
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O desajuste econômico pela inflação e as altas taxas de juros, aliadas à ineficácia de mecanismos de correção monetária, estão reduzindo o poder de compra dos salários.
A iniciativa da remuneração variável já havia sido proposta desde a Constituição de 1946 sem, no entanto, sofrer a devida regulamentação. Somente a partir de 19 de dezembro de 2000, com a Lei n. 10.101 a remuneração variável sofreu regulamentação definitiva, tornando-se um direito do trabalhador.
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Dilema do RH:Necessidades X Oportunidades
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De um lado está a redução do número de funcionários e a conseqüente redução da oferta de empregos em função da pressão do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras, com menos pessoas.
De outro lado está o aumento do mercado e a oportunidade para um maior número de novas organizações com mais empregos “inteligentes” em uma economia eminentemente dinâmica, competitiva e que requer, cada vez mais, a aplicação de conhecimentos e habilidades humanas.
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Segundo Handy as organizações se estruturam para lidar com os
diferentes vínculos profissionais abrigados dentro da mesma estrutura gerando o que o autor chamou de “a
organização em trevo”.
![Page 72: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062502/5706386a1a28abb82390424a/html5/thumbnails/72.jpg)
Trabalhadores Efetivos•Profissionais/técnicos•Trabalhadores do conhecimento•Gerentes essenciais
Trabalhadores Terceirizados• Especialistas• Não-Qualificados
Trabalhadores Flexíveis• Temporários• Meio horário
ORGANIZAÇÃO EM TREVO
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Os Quatro Papéis de RH na Construção de uma
Organização Competitiva
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Para criar valor e obter resultados, a área de RH deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito,
mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e
atividades dos parceiros da organização. Os profissionais de RH precisam aprender a ser estratégicos
e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo.
![Page 76: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062502/5706386a1a28abb82390424a/html5/thumbnails/76.jpg)
Segundo Dave Ulrich o RH deve hoje desenvolver uma postura baseada em quatro papéis básicos:
Foco no Futuro Estratégico; Foco no Cotidiano Operacional; Foco nas Pessoas; Foco nos Processos.
![Page 77: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062502/5706386a1a28abb82390424a/html5/thumbnails/77.jpg)
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Cotidiano Operacional
Foco nos Processos
Foco nas Pessoas
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As interfaces entre os diferentes focos produz quatro tipos de atividades de RH:
Administração de estratégias de recursos humanos;
Administração da infra-estrutura da empresa;
Administração da contribuição dos funcionários;
Administração da transformação e da mudança.
![Page 79: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062502/5706386a1a28abb82390424a/html5/thumbnails/79.jpg)
Foco no Futuro Estratégico
Foco no Cotidiano Operacional
Foco nos Processos
Foco nas Pessoas
Administração da Transformação e Mudança
Administração de Estratégias de RH
Administração da Infra Estrutura da Empresa
Administração da Contribuição dos Funcionários
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1. Administração de estratégias de recursos humanos:
o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional através do
ajuste de estratégias de RH à estratégia organizacional,
detectando forças e fraquezas da organização, atuando como parceiro estratégico no alcance dos objetivos
organizacionais.
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2. Administração da infra-estrutura da empresa:
o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser
eficiente e eficaz, através do redesenho de processos de trabalho, atuando
como especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor na
organização.
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3. Administração da contribuição dos funcionários:
o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organização, ouvindo-os e respondendo-os,
incentivando contribuições e, provendo recursos. Sua atuação é de defensor
dos funcionários, treinando-os e incentivando-os.
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4. Administração da transformação e da mudança:
o RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e
inovadora, gerindo a transformação e a mudança, identificando
obstáculos e propondo soluções e, mantendo a persistência e o
interesse ativos. Sua atuação é de agente de mudança, motivação e
renovação.
![Page 84: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062502/5706386a1a28abb82390424a/html5/thumbnails/84.jpg)
ConclusãoA ARH busca agora uma nova visão do homem,
do trabalho e da empresa em sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais.
Deve lidar com estruturas planas, horizontalizadas, enxutas, de poucos níveis hierárquicos, voltada para processos e não
para funções especializadas e isoladas.Tem necessidade de criar valor e de agregar valor
às pessoas, à empresa e ao cliente e gerar condições para uma administração
participativa, ágil, flexível e dinâmica.Deve desenvolver e incentivar a inovação e a criatividade, ligadas à estratégia da empresa.